La Tecnología como
Estrategia de Innovación
Sistemas de Gestión de la Innovación
y la Tecnología
Ing. Jonatan Rivera Montalvan
Objetivos
❑ Reconocer las etapas del ciclo de vida de la tecnología y las
estrategias asociadas a la innovación.
❑ Apreciar la diferencia entre tecnologías específicas y genéricas, así
como los beneficios de los sistemas de información tecnológicos.
❑ Entender el proceso tecnológico asociado a la administración
estratégica en una organización.
❑ Reconocer los problemas, las herramientas y las técnicas que
intervienen en el desarrollo y la implementación de las estrategias
relacionadas con la tecnología.
❑ Comprender los factores que intervienen en las decisiones de
inversión en tecnología.
❑ Distinguir una diversidad de estrategias de protección de la
tecnología.
Ciclo de Vida de la
Tecnología
Las tecnologías parecen crecer y evolucionar de acuerdo con un patrón que, por lo general, sigue una
curva en forma de “S” (Foster, 1986). Este modelo se usa con periodicidad para describir lo que
comúnmente se llama ciclo de vida de la tecnología.
El ciclo de vida de la tecnología se describe como un proceso secuencial que consiste en cuatro fases:
investigación genérica, investigación y desarrollo aplicados, aumento a escala de la producción y
maduración tecnológica.
En la fase de introducción de una nueva tecnología, la empresa tiene que hacer inversiones iniciales
importantes en investigación genérica. La investigación genérica es la fuente de la cual surgen las
revisiones esenciales del paradigma tecnológico actual. Muchas empresas invierten pocos recursos o
ninguno en investigaciones genéricas, debido a las incertidumbres y los riesgos altos. En consecuencia,
es necesario contar con financiamiento público proveniente de los gobiernos, para asegurarse del
desarrollo esencial de la investigación.
La segunda fase es la que se refiere a la investigación y el desarrollo aplicado. En esta etapa se hacen
intentos para aprovechar la investigación genérica con la finalidad de satisfacer las necesidades del
mercado. Esta etapa incluye un mejoramiento de la tecnología por ensayo y error, para ajustarse a las
necesidades del mercado. En esta fase, el nuevo conocimiento que proviene de la investigación genérica
inicia con su conceptualización como nuevos productos, servicios o tecnologías. La inversión en la
tecnología aumenta a medida que los beneficios económicos de los nuevos conocimientos se vuelven
más claros y la incertidumbre disminuye.
La tercera fase se caracteriza por un aumento en el compromiso con la tecnología y por la capacidad
para descifrar las estrategias de aprovechamiento. Éste es el punto de partida de la mercadotecnia de
la tecnología con el desarrollo de versiones iniciales de productos comercializables.
En la cuarta fase, la tecnología se entiende más y mejor, y varios competidores empiezan a utilizarla para
desarrollar ofertas propias. Esto marca la transición hacia la maduración tecnológica. Durante esta etapa,
la tecnología se explota hasta sus límites a través de la actividad competitiva de las diversas entidades
que hayan ingresado al sector.
Estrategias de
Ingreso de la
Tecnología
Desarrollo y Estrategia de Ingreso
Esta estrategia de ingreso se basa en la
realización de actividades de investigación y de
desarrollo a nivel básico. El resultado final de
esta estrategia es altamente indeterminado en
el momento de la inversión, ya que no se sabe
si la investigación básica culminará en un
resultado comercial o no.
Los beneficios de esta estrategia se centran en
fortalecer un cúmulo de conocimientos,
además de que abren la posibilidad de
incursionar como pioneros en un sector
industrial mediante una innovación radical.
Al ser el pionero, una empresa puede obtener el derecho a la patente de la tecnología. Esta estrategia
requiere, por lo general, que la organización tenga suficientes recursos financieros inactivos (de reserva),
así como una fuerte capacidad científica y tecnológica. Es más adecuada para las empresas con
departamentos de investigación y desarrollo fuertes y significativos, y es en gran parte el dominio de
empresas que operan en naciones avanzadas que disponen de un fácil acceso a una abundancia de
recursos científicos.
Estrategia de Ingreso a Mediados de la Etapa
Temprana
Esta estrategia de ingreso está enfocada sobre todo
en la mercadotecnia. El principal objetivo consiste
en explotar las tecnologías de investigación
genérica, así como las tecnologías emergentes
desarrolladas por otros.
El ingreso es, por lo regular, a través de la
concesión de licencias. Las empresas grandes que
usan esta estrategia de ingreso, sobre todo
aquellas que desean ser los primeros entrantes
para capitalizar la tecnología emergente,
adquirirán con frecuencia las empresas que posean
la patente o se fusionarán con ellas.
Estrategia de Ingreso a Mediados de la Etapa
Tardía
Esta estrategia de ingreso se construye con base en
la superación de la competencia de las empresas
actuales de cierto sector, en virtud de una
producción más eficiente.
Con frecuencia se trata de una estrategia que usan
las empresas que intentan lograr una ventaja en
costos mediante la producción en masa, o las
empresas ubicadas en países menos desarrollados
que no cuentan con una capacidad tecnológica y
de investigación autóctona.
Tecnología
Genérica
Las tecnologías pueden ser genéricas. Las
tecnologías genéricas son aquellas que se destinan
a una amplia diversidad de aplicaciones, y que no
están confinadas en su aplicación o uso a una
industria o a un sector específicos. La habilidad de
Canon en la formación de imágenes genéricas y la
tecnología óptica, por ejemplo, le ha permitido
desarrollar una amplia gama de productos, desde
copiadoras e impresoras láser hasta cámaras.
Las tecnologías genéricas surgen, por lo general, de
la investigación científica y técnica esencial, como
la que se realiza en universidades y laboratorios de
investigación especializado
Las tecnologías genéricas brindan un amplio
espectro de oportunidades de aprovechamiento a
través de muchos sectores. Sin embargo, para
tomar ventaja de tales oportunidades, las
empresas de sectores específicos deben tomar la
tecnología genérica y adaptarla, desarrollar
productos específicos para la industria y para el
mercado. Esto significa que las empresas necesitan
fusionar la tecnología genérica con otras
tecnologías, ya sea específicas para el sector o
genéricas, con miras a desarrollar productos
específicos cuyo destino final es el mercado.
Administración
Estratégica de la
Tecnología
Adquisición de la Tecnología
La investigación y el desarrollo generados internamente se consideran con frecuencia como el método primario para
la adquisición de la tecnología. Sin embargo, la tecnología se puede adquirir de una diversidad de fuentes, y el
desarrollo interno no es más que una fuente entre ellas.
Una importante fuente externa de la tecnología y del conocimiento son las alianzas en red de una empresa. Por lo
tanto, la ventaja competitiva se obtiene no solamente a través de los conocimientos y las tecnologías propios de la
empresa, sino también gracias a sus relaciones con empresas asociadas dentro de la red.
Administración de la tecnología
No es suficiente que una empresa adquiera
únicamente la tecnología y el conocimiento.
Cualquiera que sea la fuente del conocimiento, la
empresa debe tener la capacidad de usarlo para
desarrollar habilidades y capacidades de utilidad.
Esto requiere de un esfuerzo explícito de la
organización para asimilar y desarrollar los nuevos
conocimientos hasta convertirlos en habilidades
básicas; es decir, la empresa debe participar en
forma activa en un proceso de transferencia y uso
de conocimientos.
Explotación de la Tecnología
La tecnología se utiliza de diversas formas. La más
evidente de éstas es la incorporación de la
tecnología en los procesos y productos de la
empresa. Sin embargo, la tecnología se puede
explotar mediante la venta de conocimientos
patentados en el mercado con métodos como la
concesión de licencias externas, o usándolos para
negociar alianzas benéficas.
Formulación de una Estrategia con base
Tecnológica
Las decisiones relacionadas con la tecnología
(adquisiciones, administración y explotación) no
pueden simplemente dejarse a especialistas
técnicos. La estrategia de la tecnología trata de la
toma de decisiones sobre tecnologías alternativas y
sobre la decisión de cómo se utilizarán e
implementarán dentro de los nuevos productos y
procesos.
La estrategia de la tecnología juega un rol esencial
en la determinación de cuáles son los
conocimientos y las capacidades que una
organización busca, refina y retiene a lo largo del
tiempo, así como la manera en que procede hacia
dicha tarea.
A la vez, las capacidades tecnológicas tienen un
impacto mayor sobre la supervivencia y el éxito de una
empresa, porque determinan qué tan bien ésta puede
innovar o responder a las innovaciones de los
competidores. Al vincular la tecnología con la
estrategia, Coombs y Richards (1991) señalan cuatro
áreas estratégicas que inciden sobre el proceso de
planeación.
1. El establecimiento de un presupuesto de
investigación y desarrollo.
2. La asignación interna de ese presupuesto entre la
investigación y el desarrollo a corto y a largo
plazos.
3. Las asignaciones entre áreas particulares de
investigación y desarrollo relacionadas con el
negocio.
4. La asignación de metas específicas para el
mejoramiento del desempeño en campos
individuales y tecnológicos.
El proceso de la formulación de la estrategia de la tecnología se estructura a lo largo de seis tareas (Rieck y Dickson,
1993). Éstas se muestran en la figura 4.7
Fijación de horizontes
En esta etapa inicial, hacemos las siguientes preguntas:
“¿dónde estamos?” y “¿cuáles son las fronteras de
nuestro universo?”. En este caso, la principal tarea
consiste en evaluar si la industria donde opera la
empresa actualmente es capaz de ofrecer la utilidad
potencial necesaria para que la empresa satisfaga sus
objetivos corporativos. Esto se evalúa a partir de los
pronósticos tanto de la industria como de la tecnología.
Pronósticos en la Industria
La meta del pronóstico (en esta etapa) no es predecir
nuevos productos, sino definir y entender las fuerzas
que probablemente determinarán la dirección a largo
plazo de la industria. Las herramientas que son de
utilidad para la realización de este análisis son las
proyecciones de la trayectoria de la tecnología, basadas
en las fuerzas actuales y en las futuras.
Posicionamiento de la Tecnología
La empresa necesita establecer la postura estratégica
que permitirá a la empresa, con su capacidad e historia
dadas, construir el éxito en su futuro. La empresa debe
decidir el espacio estratégico que desea ocupar en la
industria, es decir, su posición tecnológica.
Por ejemplo, la meta de Sony consiste en ser un
innovador líder de productos, lo que le obliga a estar a
la vanguardia en diversas tecnologías. La tarea clave es
que la empresa decida cómo va a usar la tecnología
para obtener una ventaja competitiva.
Determinación de la disponibilidad de la tecnología
En esta etapa, la empresa ya ha obtenido una apreciación de las direcciones potenciales de su sector y sus tecnologías, y de
la manera en la que desea usarlas. El siguiente paso es evaluar la mejor forma de adquirir las tecnologías que necesita para
lograr el éxito en el futuro.
Como se destacó anteriormente, puede hacer esto ya sea desarrollándolas a través de una investigación y desarrollo
internos, u obteniéndolas a partir de una fuente externa (autorización de licencias, adquisiciones empresariales o
contratación de personal con los conocimientos requeridos, etcétera), o bien, usando una mezcla de ambas cuestiones.
Absorción de tecnología
Una vez que se toma una decisión preliminar en cuanto a la tecnología y a la fuente, es necesario saber cómo se
incorporaría más efectivamente la tecnología dentro de las operaciones. Esto se denomina, por lo general,
evaluación/definición de la absorción, la cual es la habilidad para derivar una “renta económica” gracias a la innovación
(Klien, 1991).
El desafío de la absorción tiene en esencia dos partes: primero, cómo implementar o transferir el conocimiento hacia la
organización; y segundo, cómo proteger el “conocimiento” contra la posibilidad de que se fugue hacia la competencia, es
decir, cómo sostener y proteger la ventaja competitiva.
Administración de la tecnología
Una vez que se adquiere e implementa la tecnología, es importante asegurar que su papel en la ventaja competitiva se
sostenga mediante un proceso con un mejoramiento y una protección de tipo continuo. Al mejorar constantemente la
tecnología y, sobre todo, al alinearla con los cambios en el mercado, se edifica una dinámica interna dentro del proceso de
construcción de una ventaja competitiva.
Modelo de
Formulación de
una Estrategia
con Dinámica
Tecnológica
Fase 1. Análisis externo (medio ambiente)
Al realizar un análisis externo, el énfasis está primero en la
determinación de qué es lo que produce valor para los clientes,
y cómo evolucionará esto hacia el futuro. De este modo, el
producto se convierte en una característica efímera de la
satisfacción de las necesidades de los clientes, y no en el foco de
atención final de la solución tecnológica; es decir, la satisfacción
de las necesidades en evolución del cliente es el foco de
atención tecnológico.
Esto requiere que el comportamiento y el consumo de los
clientes sea un insumo clave dentro del proceso. La segunda
parte del proceso consiste en identificar aquellas habilidades y
talentos que serán facilitadores esenciales para la satisfacción
de las necesidades futuras de los clientes (necesidades tanto
conocidas como latentes).
Fase 2. Análisis interno (detección de fortalezas)
El análisis interno es el segundo paso en el proceso. El foco de atención en este paso
no es sobre los resultados finales (como los productos o las tecnologías usadas), sino
sobre las habilidades y los conocimientos esenciales. La razón para este cambio en el
enfoque es que en los ambientes dinámicos, los resultados finales son menos
estables que los talentos y las habilidades que facilitan el proceso, aunque estos
también lleguen a ser obsoletos. Las principales actividades en esta fase tienen tres
aspectos:
1. Identificar la base de las habilidades, es decir, compilar un esquema de las
habilidades existentes en la empresa.
2. Establecer puntos de comparación en las habilidades contra otras empresas (y no
solamente los competidores). Evaluar la amplitud y la profundidad de tales
habilidades. La amplitud es el alcance de su aplicabilidad, en tanto que la
profundidad es el nivel de la integración del talento.
3. Identificar las habilidades que sean esenciales, sobre todo aquellas que
entreguen un alto valor para los clientes, que posean una amplia gama de
aplicaciones y que sean difíciles de imitar (un alto grado de integración).
Fase 3. Alinear las capacidades internas con el medio
ambiente externo
La tercera etapa implica el acoplamiento del ambiente
interno con el externo, con la finalidad de identificar áreas
donde se construya una base tecnológica para el futuro, es
decir, definir el contenido de la estrategia de la tecnología.
Para ayudar a la toma de decisiones en este punto, un
esquema en forma de matriz acerca de las habilidades
esenciales actuales y futuras, para la aplicación actual y
potencial, sería altamente enriquecedor. Esto se desarrolla
más adelante en este capítulo y con mayor profundidad en la
sección sobre la gestión predictiva de la tecnología.
Fase 4. Implementación
En esta etapa, se toman las acciones necesarias para
la implementación de las alternativas de la estrategia
de tecnología elegida. Estas acciones conducen a
cinco categorías de esfuerzo diferentes: desarrollo de
las habilidades, fertilización de las habilidades,
actualización de las habilidades, destrucción de las
habilidades y renovación de las habilidades.
Desarrollo de las habilidades: se trata de acciones de inversión
en tecnología que refuerzan las habilidades y las aplicaciones
existentes. La adopción de esta opción es adecuada cuando las
habilidades tecnológicas existentes son útiles y eficaces en el
desarrollo de los productos deseados en el mercado, y es
probable que las habilidades sean de fácil apropiación.
Fertilización de las habilidades: son las inversiones en
tecnologías que prometen muchas cosas en términos de la
creación de nuevas aplicaciones. Esto implica invertir en las
capacidades actuales, pero con la noción explícita de
extenderlas hacia nuevas áreas, enriqueciendo y ampliando de
este modo el fondo común de capacidades.
Actualización de habilidades: esta estrategia implica tender un
puente para cambiar de la base actual de habilidades hacia
una base nueva. Las inversiones se realizan en aquellas áreas
tecnológicas que puedan integrarse dentro de las habilidades
actuales, de tal modo que sea posible desarrollar nuevas
aplicaciones y nuevos procesos (formas de hacer las cosas).
Destrucción de las habilidades: Tal vez el desarrollo de una nueva tecnología haga que una tecnología antigua se vuelva
obsoleta. Por lo tanto, es importante que la empresa detecte los cambios que destruyan las habilidades, y que tome las
acciones necesarias ya sea para renovar las habilidades o para abandonar el sector.
Renovación de las habilidades: se trata de inversiones con miras a desarrollar nuevas habilidades que muestren un alto
potencial para el futuro. Esta estrategia implica la adopción de riesgos elevados, sobre todo cuando el ambiente es tanto
altamente dinámico como incierto.
Conclusiones
❑ Se reconocieron las etapas del ciclo de vida de la tecnología y las estrategias asociadas a
la innovación.
❑ Se apreció la diferencia entre tecnologías específicas y genéricas, así como los beneficios
de los sistemas de información tecnológicos.
❑ Se entendió el proceso tecnológico asociado a la administración estratégica en una
organización.
❑ Se reconocieron los problemas, las herramientas y las técnicas que intervienen en el
desarrollo y la implementación de las estrategias relacionadas con la tecnología.
❑ Se comprendieron los factores que intervienen en las decisiones de inversión en
tecnología.
❑ Se distinguió una diversidad de estrategias de protección de la tecnología.