Gestión del Conflicto y Técnicas de

Negociación

EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN

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INDICE
1. Aspectos introductorios

2. Proceso de Negociación
2.1. Definición y características
2.2. Fases de la negociación

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 1. ASPECTOS INTRODUCTORIOS
• Técnicas de resolución de conflictos:
– Negociación: utilizando técnicas competitivas o
cooperativas.
– Arbitraje: como un juicio, una tercera persona
adopta una decisión (laudo) que debe ser acatada.
– Mediación: un tercero, aceptado por las partes,
ayuda a conducir el proceso (grado de implicación
mayor).
– Técnicas mixtas: combina la mediación con otras
técnicas.

1. ASPECTOS INTRODUCTORIOS
• Tipos de negociación:
– Múltiples clasificaciones.
• Formal/Informal.
• Interpersonal/ Intergrupal.
• Pública/Privada.
• Organizacional/Interorganizacional.
• Comercial/Social/Política.
• Nacional/Internacional.
• A veces se requiere representantes.
• A veces se requiere expertos o asesores.

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 1. ASPECTOS INTRODUCTORIOS
• Proceso de negociación: Es el “cómo” se
produce la negociación.

• Suele seguir una misma estructura que

podemos descomponer en fases:
–Y, por tanto, prepararlas y desarrollar
habilidades específicas para cada una
de ellas.

2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.1. Definición y características
• Definición: El proceso de negociación se desarrolla a
través de una secuencia más o menos ordenada de ocho
fases que proporcionan un marco para el tratamiento de
la negociación y permiten el desarrollo y la aplicación de
unas habilidades específicas en cada una de ellas
(Kennedy et al., 1984)

• Características de las fases:

– No siguen necesariamente un orden rígido.
– No exigen la misma dedicación cada una de ellas.
– Existen con independencia de que los negociadores sean o no
conscientes de su existencia.

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 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación
1. PREPARACIÓN
2. DISCUSIÓN
3. SEÑALES
4. PROPUESTAS
5. EL PAQUETE Las fases de preparación,
discusión, propuestas e
6. INTERCAMBIO intercambio se consideran
7. CIERRE cruciales en el proceso de
negociación.
8. ACUERDO

2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.1. Preparación

• Clave para conseguir nuestros objetivos

• El negociador hábil es el que ha preparado todo el
proceso, desde su inicio hasta el final
• No acaba el día que empieza la negociación, es una
actividad constante que puede y debe ajustarse a
cada momento y circunstancia
• Es una etapa de definición de objetivos y cómo
conseguirlos (establecimiento de objetivos, la
obtención de información, las estrategias y las
tareas…)

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 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.1. Preparación
• Cuanto más fuerte sea nuestra posición menor tiene que ser
nuestro margen de negociación.

• A considerar:
– Establecimiento de objetivos.
– MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado).
– Información.
– Tareas/roles.
– Estrategia.

2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.1. Preparación
[Link]. Establecimiento de Objetivos

• Elaborar una relación completa de nuestros objetivos

por orden de prioridad.

• Los objetivos deben ser realistas.

• Nos preguntamos:
– ¿a qué acuerdo perfecto aspiro?
– ¿qué acuerdo me satisface lo suficiente?
– ¿qué objetivos tengo que conseguir para que sea
preferible negociar que no hacerlo?

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 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.1. Preparación
[Link]. Establecimiento de Objetivos

• Tres tipos de objetivos (GPT):

– Objetivos G: Los que nos gustaría conseguir y Se plantean al
inicio.
– Objetivos P: Los pretendemos conseguir como resultado de
las concesiones recíprocas.
– Objetivos T: Tenemos que conseguir para continuar la
relación de intercambio.

• Propuesta específica para cada uno de ellos.

• Al plantear la GPT establecemos los márgenes de la
negociación.
• Importante saber qué ocurrirá si no negociamos.

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2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.1. Preparación
[Link]. MAAN/BATNA
• Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (Best Alternative to a
Negotiate Agreement): La mejor opción para satisfacer nuestros
intereses sin el consentimiento de la otra parte .

• Debe ser una propuesta real, concreta y específica.

• Es el límite inferior que separa lo negociable de lo no negociable.

• El MAAN es la clave del poder de negociación.

• Tan importante es preparar nuestro MAAN como intentar

averiguar el de la otra parte.

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 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.1. Preparación
[Link]. Información
• Como no tenemos toda la información, la negociación es
imprevisible.

• Si una parte tuviera conocimientos de todos los hechos partiría de

la posición límite del oponente

• Sobre la información que obtenemos:

– Contrastar la información conocida de antemano
– Corregir los fallos de información previa
– Conocer situación actual, estilo de negociar, personalidad, etc.

• Sobre la información que ofrecemos:

– Seleccionar qué información damos para ir en la dirección correcta
– Momento y forma de hacerlo

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2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.1. Preparación
[Link]. Tareas/Roles
• Resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y
planear simultáneamente → repartir las tareas entre los miembros
del equipo. Tareas básicas a repartir entre los miembros:
– Dirigir
• Persona con experiencia.
• Llevar el peso de la negociación.
– Sintetizar
• Ganar tiempo para el “director” cuando éste lo necesite.
• El director no necesita prestarle atención.
– Observar
• Captar lo que sucede en la otra parte.

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 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.1. Preparación
[Link]. Estrategias
• Pensar cómo vamos a proceder: Plan de acción
• La estrategia no debe ser excesivamente rígida
• Aspectos a considerar en la estrategia:
– Enfoque: cooperar vs. competir, firme vs. conciliador
– Qué es y qué no es negociable
– La relación de fuerzas y su uso
– La información disponible
– El tiempo de negociación
– Determinación de los riesgos
– Negociar por puntos o en conjunto

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2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.2. Discusión

• Momento en que las parte se reúnen por primera vez.

• Cada parte da las razones por las que cree necesaria una
cosa, o trata de demostrar razonando que algo es cierto
– Persuadir razonando.
• Aspectos importantes:
– Ver la discusión como una oportunidad de saber lo que quiere
la otra parte.
– Intentar romper el ciclo ataque-defensa.
– Hacer hablar al interlocutor.

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 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.2. Discusión
[Link]. Estrategias en la discusión
1. Escucha activa
2. Estar alerta a señales no verbales
3. Empatía
4. Enfatizar puntos comunes, evitar diferencias
5. No hablar demasiado
6. No interrumpir
7. Dar tiempo a la otra parte para asimilar nuestras ideas
8. No tener prisa en explicar nuestro punto de vista, queremos conocer el del otro
9. No llegar a conclusiones prematuras hasta que el otro haya explicado su postura
10. No hablar demasiado tiempo seguido
11. Nunca responder a preguntas que no entendemos del todo
12. Tener siempre en cuenta la forma en que decimos las cosas
13. Apoyarnos en hechos

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2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.3. Señales

• Una vez empezamos a hacer concesiones, ya no hay forma

de detenerlas
• Negociador novato: o cede demasiado o no cede nada en
absoluto
• En lugar de hacer concesiones, podemos hacer SEÑALES:
– Son puntualizaciones que acompañan a las declaraciones de
posición de un negociador
– “No podemos aceptar unas condiciones con esos plazos”
• ¿No reciben nuestra señal? Repetimos, clarificamos

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 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.1. Fases de la negociación 2.2.4. Propuestas
• Momento de la salida de la discusión.

• Propuesta: Oferta o petición diferente de la posición inicial que surge de la

discusión, promoviendo el paso a la acción.

• Recomendaciones al hacer propuestas:

– Propuestas exploratorias, dejando las concretas para la fase de
intercambio
– Presentar propuestas como “condicionales”, para tener más margen
– La propuesta de partida no es a la que esperamos llegar.
– Concesiones iniciales pequeñas, y condiciones grandes.
– Firmes en general pero flexibles en un tema concreto.
– Abrir con realismo y moverse moderadamente.
– Enlazar propuestas si se considera beneficioso.
– No usar lenguaje débil (queremos frente a nos gustaría).

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2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.4. Propuestas

• Recomendaciones al recibir propuestas:

– No interrumpir la exposición de propuestas.
– No pasar a un rechazo inmediato.
– Resumir antes de hacer contrapropuestas.

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 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.5. El paquete

• Establece el contenido del intercambio.

• Facilitar el avance de las partes hacia una posible posición de

acuerdo a partir de los objetivos revisados en función de las
reacciones de su opositor.

• Reglas:
– Dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra
parte.
– Pensar creativamente en todas las posibles variables.
– Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de
nuestro opositor.

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2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.5. El paquete

• Método sólido de negociar:

– Ofrecer el paquete y preguntar a la otra parte si está
dispuesta a intercambiar concesiones mayores y
menores.

• Valorar concesiones:
– ¿Qué valor tiene para la otra parte?
– ¿Cuánto nos cuesta a nosotros?
– ¿Qué queremos a cambio?

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 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.6. Intercambio

• Se trata de obtener algo a cambio de renunciar a

otra cosa.
• Propuestas concretas.
• Toda concesión debe ser condicional, no dar
nada “gratis”
– “Si usted A, yo B”.
• Primero la condición, y después la concesión.
• Mantener los temas enlazados.

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2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.6. Intercambio
[Link]. Cómo actuar
1. No aceptar la primera oferta
2. Asegurarse libertad para negociar y hacer concesiones (oferta
inicial baja)
3. Intentar que la otra parte haga la primera concesión
4. Esperar el mayor tiempo posible para hacer concesiones
5. Hacer concesiones poco a poco
6. Evitar la reciprocidad (que la otra parte haga concesiones no
significa que automáticamente debamos hacer otra)

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 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.6. Intercambio
[Link]. Cómo actuar
7. Intentar crear concesiones integrativas (bajo coste para
nosotros, alto valor para el otro)
8. Nunca le digas al otro que ha hecho más concesiones de las que
debía o que ha conseguido menos de lo que podía conseguir

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2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.7. Cierre

• Llegar a un acuerdo.
• Un cierre debe satisfacer un número suficiente de
necesidades de la otra parte.
• Tipos de cierre:
– Cierre con concesión final.
– Cierre con resumen de los acuerdos alcanzados.
– Cierre con descanso.
– Cierre con ultimátum.
– Cierre disyuntivo (o una u otra).

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 2. PROCESO DE NEGOCIACIÓN
2.2. Fases de la negociación 2.2.8. Acuerdo

• Importante aclarar que ambas partes tienen

perfectamente claros los puntos de acuerdo.

• Recomendable disponer de una versión escrita.

• Regla de oro:
– Resumir lo acordado
– Conseguir que la otra parte acepte el resumen

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Bibliografía
• Kennedy, G., Bensos, J., y McMillan, J. (1985). Cómo negociar
con éxito. Bilbao: Ediciones Deusto.

• Munduate, L., y Martínez-Riquelme, J. M. (2012a). Gestión

táctica y cierre. En M. Clemente (Coord.), Conflicto y
negociación (pp. 95-112). Madrid: Ediciones Pirámide.

• Munduate, L., y Martínez-Riquelme, J. M. (2012b). Plan

estratégico. En M. Clemente (Coord.), Conflicto y negociación
(pp. 73-84). Madrid: Ediciones Pirámide.

• Munduate, L., y Medina, F. J. (2006). Planificación de la

negocación. En F. J. Labrador (Dir.), Gestión del conflicto,
negociación y mediación (pp. 137-156). Madrid: Ediciones
Pirámide.

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 Negociación Utilizando técnicas competitivas o cooperativas
Arbitraje Como un juicio, una tercera persona adopta una decisión (laudo) que debe ser acatada
Técnicas
Mediación Un tercero, aceptado por las partes, ayuda a conducir el proceso (grado de implicación mayor)
Técnicas mixtas Combina la mediación con otras técnicas

Objetivos G Los que nos gustaría conseguir y se plantean al inicio

Establecimiento de objetivos Objetivos P Los que pretendemos conseguir como resultado de las concesiones recíprocas
Objetivos T
Tenemos que conseguir para continuar la relación de intercambio

MAAN (Mejor Alternativa para un Acuerdo La mejor opción para satisfacer nuestros intereses sin el consentimiento de la otra parte
Negociado) Debe ser una propuesta real, concreta y específica
Es el límite inferior que separa lo negociable de lo no negociable
Contrastar la información conocida de antemano
Sobre la que obtenemos Corregir los fallos de información previa
Conocer situación actual, estilo de negociar, personalidad, etc.
Información
Seleccionar qué información damos para ir en la dirección correcta
1-PREPARACIÓN Sobre la que ofrecemos
Momento y forma de hacerlo

Persona con experiencia.

Dirigir
Llevar el peso de la negociación.

Tareas/roles Ganar tiempo para el “director” cuando éste lo necesite.

Sintetizar
El director no necesita prestarle atención.

Observar
Captar lo que sucede en la otra parte.
Enfoque: cooperar vs. competir, firme vs. conciliador
Qué es y qué no es negociable
Estrategia Aspectos a considerar...
La relación de fuerzas, información disponible, el tiempo y los riesgos
Negociar por puntos o en conjunto

Utilizar la escucha activa

Estar alerta a señales no verbales
Empatía
Enfatizar puntos comunes, evitar diferencias
No hablar demasiado
No interrumpir
2-DISCUSIÓN A considerar... Dar al adversario tiempo a asimilar nuestras ideas
No tener prisa en explicar nuestro punto de vista, queremos conocer el del otro
Tema 5: El proceso
No llegar a conclusiones prematuras hasta que el otro haya explicado su postura
No hablar demasiado tiempo seguido
Nunca responder a preguntas que no entendemos del todo
Fases Tener siempre en cuenta la forma en que decimos las cosas
Apoyarnos en hechos

Son puntualizaciones que acompañan a las declaraciones de posición de un negociador

3-SEÑALES
Ejemplo: “No podemos aceptar unas condiciones con esos plazos”
Exploratorias, dejando las concretas para la fase de intercambio
Presentarlas como “condicionales”, para tener más margen
La de partida no es a la que esperamos llegar
Concesiones iniciales pequeñas, y condiciones grandes
4-PROPUESTAS Recomendaciones
Firmes en general pero flexibles en un tema concreto
Abrir con realismo y moverse moderadamente
Enlazar unas con otras si se considera beneficioso
No usar lenguaje débil (queremos frente a nos gustaría)

Dirigirlo a los intereses e inhibiciones de la otra parte

5-EL PAQUETE Reglas Pensar creativamente en todas las posibles variables
Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor

No aceptar la primera oferta

Asegurarse libertad para negociar y hacer concesiones (oferta inicial baja)
Intentar que la otra parte haga la primera concesión
Esperar el mayor tiempo posible para hacer concesiones
Hacer concesiones poco a poco
6-INTERCAMBIO Cómo actuar
Evitar la reciprocidad (que la otra parte haga concesiones no significa
que automáticamente debamos hacer otra)
Intentar crear concesiones integrativas (bajo coste para nosotros,
alto valor para el otro)
Nunca le digas al otro que ha hecho más concesiones de las que
debía o que ha conseguido menos de lo que podía conseguir

Con concesión final

Con resumen de los acuerdos alcanzados
7-CIERRE Tipos Con descanso
Con ultimátum
Disyuntivo (o una u otra)

Importante aclarar que ambas partes tienen perfectamente claros los puntos de acuerdo
Recomendable disponer de una versión escrita
8-ACUERDO
Resumir lo acordado
Conseguir que la otra parte acepte el resumen
 Gestión del Conflicto y Técnicas de
Negociación

ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

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INDICE
1. Aspectos introductorios

2. Aproximaciones teóricas

3. Los estilos de negociación

4. La efectividad de los estilos

5. Otras características de las partes

1
 1. ASPECTOS INTRODUCTORIOS
• Entre las variables cruciales en la gestión del
conflicto y, por tanto, en la preparación de la
negociación, están las características de las partes
(Actitudes, necesidades…).

• Analizar estas variables ayuda a comprender la

interacción entre los negociadores:
– Importante conocernos a nosotros mismos y a la otra
parte, y prevenir sus reacciones.

• Entre estas características destaca el estilo

negociador.

2. APROXIMACIONES TEÓRICAS
2.1. Aproximación bidimensional con cuatro estilos
• Cualquier estilo de gestión de conflicto será una combinación de dos
dimensiones que puntúan de bajo a alto, son:
– el interés por los propios resultados.
– el interés por los resultados del otro.

• Pruitt y Rubin (1983), presentó los siguientes estilos:

– Solución de problemas.
• Alto interés por los resultados propios y por los del otro.
– Rivalizar.
• Alto interés por los resultados propios y bajo por los del otro.
– Complacer.
• Bajo interés por los resultados propios y alto por los del otro.
– Inacción.
• Bajo interés por los resultados propios y por los del otro.

2
 Modelo de Pruitt y Rubin

Solución de
Rivalizar
problemas
Interés por los
resultados propios

Inacción Complacer

Interés por los

resultados del otro

2. APROXIMACIONES TEÓRICAS
2.2. Aproximación de dos dimensiones de Blake y Mouton (1964)

• Origen: 2 dimensiones diferentes del liderazgo:

• El interés del individuo sobre la producción.
• El interés del individuo sobre las personas.
• Varía de un mínimo de 1 hasta un máximo de 9
(81 estilos diferentes). Con posterioridad se han
reducido a cinco:
• Dominar o forzar (9.1)
• Retirada (1.1).
• Suavizante (1.9)
• Compromiso (5.5)
• Solución de problemas (9.9)

3
 2. APROXIMACIONES TEÓRICAS
2.3. Aproximación de Rahim y Bonoma (1979)
• Se trata de una reinterpretación de Blake y Mouton
• Dos dimensiones, sin graduación:
– Interés propio
– Interés por los otros

• Cinco estilos:
– Integración
– Servilismo
– Dominación
– Evitación
– Compromiso

4
 3. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

• La evidencia científica da apoyo a la versión de

Rahim y Bonoma (1979). Vemos los cinco
estilos.

• Integración:
– Alto interés por mí y por los demás
– Apertura, intercambio de información
– Identificación de diferencias

3. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

• Servilismo:
– Bajo interés por mí y alto por los demás
– Se centra en buscar los aspectos en común, ignorando las
diferencias existentes
– Supone cierto sacrificio

• Dominación:
– Alto interés por mí y bajo por los demás
– Orientación “ganador-perdedor”
– Ignora las necesidades del “oponente” para ganar, sólo le
preocupa su objetivo.

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5
 3. ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

• Evitación:
– Bajo interés por mis intereses y los de los demás
– Se retira del conflicto, a veces intenta posponerlo para que se
solucione

• Compromiso:
– Intermedio entre el interés de los demás y el mío
– Se busca una solución mutuamente aceptable para ambas
partes
– Se entiende que ambas deben “ceder” para alcanzar el
acuerdo
– Especialmente apropiado para negociaciones distributivas

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4. EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS

4.1. Perspectiva única
• Hay estilos de gestión del conflicto más efectivos
que otros:
– Solución de problemas/colaboración → ofrece los
resultados más constructivos: ambas partes aúnan
ideas y esfuerzos en la procura de un acuerdo
satisfactorio.
– Competición (amenazas y ataques, uso táctico de la
información, elevadas demandas sin concesiones…):
resultados más perjudiciales y destructivos.

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6
 4. EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS
4.2. Perspectiva contingente
• Cada uno de los estilos puede ser apropiado en función de la
situación:
– Evitación:
• Útil cuando se necesita tiempo de reflexión, cuando el
conflicto es relacional, o cuando la confrontación con el
otro es peor que los posibles beneficios de solucionar el
conflicto…poco útil cuando es tema es muy urgente.
– Servilismo /acomodación:
• Útil cuando se quiere preservar la relación con el otro o
cuando descubrimos que no tenemos razón; para evitar
la escalada del conflicto mitigando la intensidad del
conflicto y mejorando las relaciones.

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4. EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS

4.2. Perspectiva contingente
– Compromiso:
• Útil cuando las partes tienen igual poder y los fines perseguidos
son mutuamente excluyentes (distribución).
– Solución de problemas / integración:
• Útil cuando el tema es complejo y se dispone de tiempo, si hay
posibilidades de integración, y si se necesita la implicación de
todas las partes para el acuerdo. Poco recomendado cuando hay
poco tiempo o el oponente carece de habilidades de
negociación.
– Dominación:
• Efectiva para decisiones rápidas y cuando las partes carecen de
habilidades o de preparación. Poco útil para preservar las
relaciones y cuando podría alcanzarse acuerdo integrativo.

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7
 4. EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS
4.3. Perspectiva compleja
• La perspectiva única y la contingente: no contemplan que
la gestión del conflicto se produce a lo largo de un
proceso con cambios de conducta en las partes.
• Perspectiva compleja: la efectividad en la gestión del
conflicto está en el empleo combinado de diferentes
estilos, así como en la secuencia en la que se suceden.
• Además, la conducta de la otra parte determinará la
combinación de estilos y su secuencia.
• Este enfoque se ha estudiado en tres dimensiones:
complejidad simultánea, temporal, y secuencial.

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4. EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS

4.3. Perspectiva compleja Complejidad simultánea

• Sostiene que las personas presentan una

determinada combinación con el empleo
de los diferentes estilos.
• Explicación: todo estilo posee cierto grado
de inefectividad que se puede combinar con
los otros para maximizar resultados.

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8
 4. EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS
4.3. Perspectiva compleja Complejidad temporal

• Establece diferentes fases en el empleo de los estilos de

gestión a lo largo del conflicto.
• Resultados más efectivos: cuando las partes se muestran
altamente creativas y flexibles en las últimas etapas de la
negociación; los menos efectivos: ausencia de flexibilidad
en los últimos momentos.

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4. EFECTIVIDAD DE LOS ESTILOS

4.3. Perspectiva compleja Complejidad secuencial
• La efectividad de los estilos de gestión dependen de cómo estos se
suceden en la interacción con la otra parte (las reacciones de las partes
son consecuencia de las acciones de la otra).
• Dos grandes posibilidades:
– Acción recíproca: responder con conductas similares a las del
oponente (ante la dominación responder con dominación).
– Acción complementaria: empleo de conductas diferentes (vemos al
adversario débil y actuamos dominantes).
• Secuencias conductuales más efectivas:
– Responder de forma recíproca a las conductas integrativas (si ceden,
cedemos) y complementaria a las distributivas (intentar romper el
ataque ofreciendo propuesta creativa, u ofreciendo alguna
concesión…).

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 5. OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LAS PARTES
5.1. Actitudes

• Actitud: sentimiento positivo o negativo hacia alguna

persona, objeto o situación.
• Son duraderas.
• Se conforman a lo largo de la vida del individuo.
• Se relacionan con el pensamiento y comportamiento
social.
• Condicionan la percepción de la otra parte de la
negociación : deshonestos, inamistosos, hostiles…

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5. OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LAS PARTES

5.1. Actitudes
• Influencia de nuestras actitudes hacia la otra parte (Pruitt y Rubin, 1986):

1. Se culpa a las partes sobre las que se siente animadversión y se presta

beneficio de la duda a los que simpatizamos
2. Las partes de las que se desconfía suelen ser vistas como amenazantes
cuando realizan una acción ambigua
3. Agredimos con facilidad a las partes por las que sentimos animadversión
4. Afecta a nuestra comunicación (no nos comunicamos demasiado con los
que no simpatizamos)
5. Afectan a nuestra empatía con el adversario
6. Percepciones negativas de la otra parte: mayor tendencia a negociación
distributiva
7. Si el conflicto crece, se tiende a acusar a la otra parte de todo lo que va mal

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10
 5. OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LAS PARTES
5.2. Conflicto de rol
• Doble nivel de intercambio a nivel interpersonal y el intergrupal.

• Doble compromiso de fidelidad hacia los intereses del propio grupo y

hacia lograr un acuerdo.
Mayor responsabilidad cuanto mayor sea el compromiso con el
propio grupo y la vigilancia ejercida por el mismo (presión social).

• Fenómeno de la doble pertenencia (Touzard, 1981): Deseo de los

portavoces de mantener una relación positiva con la otra parte y
deseo de los representados de mantener el dominio sobre la otra
parte.

• Conflicto de rol (Druckman, 1984): El portavoz es sometido a presión

del propio grupo, del otro grupo, y del marco de la negociación.

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5. OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LAS PARTES

5.3. Necesidades personales
• McClelland y sus colaboradores identificaron tres necesidades básicas:
– Logro (éxito)
• Deseo de hacer bien las cosas y de hacerlas cada vez mejor
– Afiliación (amistad)
• Deseo de establecer y mantener una relación afectiva
positiva con otras personas
– Poder (influencia)
• Conducta dirigida a dominar, controlar, influir o castigar
con el fin de lograr los objetivos

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 5. OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LAS PARTES
5.3.1. Motivación de
5.3. Necesidades personales Logro
• Objetivo capaz de satisfacer : ÉXITO

• Características de las personas:

– Fijan metas elevadas.
– Planifican por adelantado.
– Como compañero de trabajo eligen a un experto en
lugar de a un compañero o amigo.
– Disfrutan asumiendo responsabilidades.
– Les gusta tener un conocimiento rápido y seguro de los
resultados obtenidos en sus actuaciones.
– Asignan gran relevancia del éxito ante sí mismos no
tanto al reconocimiento público.
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5. OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LAS PARTES

5.3.2. Motivación de
5.3. Necesidades personales Afiliación
• Objetivo capaz de satisfacer : AMISTAD.

• Características de las personas:

– Buscan la aprobación de los demás.
– Buscan el reconocimiento público de sus éxitos.
– Tienden a elegir a amigos y no a personas expertas
como compañeros de equipo.
– Tratan de conseguir relaciones cálidas y amistosas
– Disfrutan de situaciones en las que pueden estar con
gente y ayudarla.

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 5. OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LAS PARTES
5.3.3. Motivación de
5.3. Necesidades personales Poder
• Objetivo capaz de satisfacer : INFLUENCIA.

• Características de las personas:

– Tendencia a dirigir a los demás orientándolos al
beneficio de la institución y/o de los resultados
de la negociación.
– Deseo intenso de obtener resultados efectivos,
mayor que en la afiliación y en el logro.
– Procuran cargos en los que puedan ejercer poder,
influencia y control sobre el resto de los
miembros.

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5. OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LAS PARTES

5.4. Otras variables
• Sexo:
– Mujeres más integradoras, evitadoras y tendentes al
compromiso que los hombres

• Educación:
– Más dominantes y menos evitadores cuanto mayor nivel
educativo se tiene
– Menos integrativo cuanto menos nivel educativo se tiene

• Estatus jerárquico:
– Subordinados: dominación
– Mismo nivel jerárquico: compromiso
– Superior: servilismo

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13
 Bibliografía
• Medina, F. J., Luque, P. J., y Cruces, S. (2006). Gestión del
conflicto. En F. J. Labrador (Dir.), Gestión del conflicto,
negociación y mediación (pp. 45-72). Madrid: Ediciones Pirámide.

• Munduate, L., y Martínez-Riquelme, J. M. (2012). Características

de las partes enfrentadas. En M. Clemente (Coord.), Conflicto y
negociación (pp. 59-72). Madrid: Ediciones Pirámide.

• Cisneros, I. F. J., Medina, F. J., y Dorado, M. A. (2006).

Características personales de los negociadores. En F. J. Labrador
(Dir.), Gestión del conflicto, negociación y mediación (pp. 201-
228). Madrid: Ediciones Pirámide.

• Medina, F. J., y Munduate, L. (2006). Evaluación de la gestión del

conflicto. En F. J. Labrador (Dir.), Gestión del conflicto,
negociación y mediación (pp. 73-90). Madrid: Ediciones Pirámide.

27

Apéndice… para terminar…

Una interesante perspectiva sobre las necesidades humanas

“Los 5 imperativos”

Basado en Pesso y Boyden (2011)

Sitio

Límites “Alimento”
¿Qué
necesitamos
los humanos?

Apoyo Protección

28

14
 El interés por los propios resultados
Cualquier estilo será una combinación de dos dimensiones
El interés por los resultados del otro
Solución de problemas Alto interés por los resultados propios y por los del otro
Rivalizar Alto interés por los resultados propios y bajo por los del otro
Pruitt y Rubin. 4 estilos
Complacer Bajo interés por los resultados propios y alto por los del otro

Inacción Bajo interés por los resultados propios y por los del otro

Interés propio
Interés por los otros
Alto interés por mí y por los demás
Integración Apertura, intercambio de información
Identificación de diferencias
Aproximaciones teóricas y estilos
Bajo interés por mí y alto por los demás
Servilismo Se centra en buscar los aspectos en común
Supone cierto sacrificio

Rahim y Bonoma. 2 dimensiones y 5 estilos Alto interés por mí y bajo por los demás
5 estilos Dominación Orientación “ganador-perdedor”
Ignora las necesidades del “oponente”

Bajo interés por mis intereses y los de los demás

Evitación
Se retira del conflicto, a veces intenta posponerlo

Intermedio entre el interés de los demás y el mío

Se busca una solución mutuamente aceptable
Compromiso
Se entiende que ambas deben “ceder”
Especialmente apropiado para negociaciones distributivas

Perspectiva única: unos son más efectivos que otros

Evitación: Útil: cuando se necesita tiempo, en conflictos relacionales, o cuando la confrontación es peor que los posibles
beneficios. Poco útil si hay urgencia

Servilismo: Útil cuando se quiere preservar la relación o cuando descubrimos que no tenemos razón
Perspectiva contingente: Compromiso:
depende de la situación Útil cuando las partes tienen igual poder y los fines perseguidos son excluyentes (distribución)

Solución de problemas/Integración: Útil con temas complejos, si se dispone de tiempo, si hay posibilidades de integración, si
hay implicación de las partes

Dominación: Efectiva para decisiones rápidas y cuando las partes carecen de habilidades o de preparación. Poco útil
para preservar las relaciones

La efectividad está en el empleo combinado y su secuencia

La conducta de la otra parte determinará la combinación y secuencia.
Tema 6: Los estilos Su efectividad
Las personas presentan una determinada combinación
Simultánea Todo estilo posee cierto grado de inefectividad. Es mejor combinar para maximizar
resultados.

Diferentes fases en el empleo de los estilos

Temporal
Perspectiva compleja: a lo largo del Más efectivo: creatividad y flexiblidad en las últimas etapas de la negociación
proceso se cambia la conducta 3 dimensiones
La efectividad depende de cómo suceda la interacción
Acción recíproca: responder con conductas similares
2 grandes posibilidades Acción complementaria: empleo de conductas
Secuencial diferentes. Si vemos al adversario débil, dominación.

Responder de forma recíproca a

Secuencias conductuales más efectivas las conductas integrativas y
complementaria a las distributivas

Actitud: sentimiento positivo o negativo hacia alguna persona, objeto o situación.

Es duradera
Actitud Se conforman a lo largo de la vida del individuo
Se relacionan con el pensamiento y comportamiento social
Condicionan la percepción de la otra parte

Doble nivel de intercambio a nivel interpersonal y el intergrupal

Doble compromiso: fidelidad hacia propios intereses y hacia el Mayor responsabilidad cuanto mayor sea el
acuerdo. compromiso con el propio grupo y su
Conflicto de Rol vigilancia (presión social)
Doble pertenencia (Touzard): Deseo de los portavoces de mantener una relación positiva con la otra parte y deseo
de los representados de mantener el dominio sobre la otra parte
Conflicto de rol portavoz es sometido a presión del propio grupo, del otro grupo, y del marco
Fijan metas elevadas
Otras características de las partes
Planifican por adelantado
Como compañero de trabajo eligen a un experto
Logro (éxito)
Disfrutan asumiendo responsabilidades
Les gusta tener un conocimiento rápido y seguro de los resultados
Más importante el propio reconocimiento que el reconocimiento público

Necesidades personales (McClelland) Buscan la aprobación de los demás y el reconocimiento público

Tienden a elegir a amigos como compañeros
Afiliación (amistad)
Tratan de conseguir relaciones cálidas y amistosas
Apéndice. Necesidades humanas según Pesso y Boiden: Disfrutan de situaciones de ayuda
Sitio, alimento, protección, apoyo y límites.
Tendencia a orientarse al beneficio de la institución
Poder (influencia) Deseo intenso de obtener resultados efectivos
Procuran cargos en los que puedan ejercer influencia
 Gestión del Conflicto y Técnicas de
Negociación

ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS EN EL
PROCESO DE NEGOCIACIÓN

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INDICE
1. Aspectos introductorios

2. Estrategias distributivas

3. Estrategias integrativas

4. Aspectos éticos

1
 1. ASPECTOS INTRODUCTORIOS
• Una vez preparada la negociación, llega el momento
de llevarla a cabo.

• Durante la negociación emplearemos dos tipos de

estrategias y tácticas:
– Estrategias distributivas (“repartirnos el pastel”):
• De ganar-perder.
– Estrategias integrativas (ampliar los recursos disponibles
para repartir):
• De ganar-ganar.
• se han explotado todas las oportunidades creativas.

1. ASPECTOS INTRODUCTORIOS
• Dos grandes tipos de negociaciones:
– Distributivas:
• Lo que gana una parte lo pierde la otra (ganar-perder).
• Negociación de suma cero (pastel fijo)
• Aspectos cuantificables/dicotómicos.
– Integrativas:
– Ambas partes pueden salir beneficiadas del proceso negociador
(ganar-ganar).
– Distribución óptima de los recursos disponibles.
– Negociación de suma variable
– Aspectos no cuantificables o cuando se negocian diferentes
elementos en los que las partes tienen diferentes intereses.
– Situaciones mixtas.

2
 1. ASPECTOS INTRODUCTORIOS

2. ESTRATEGIAS DISTRIBUTIVAS
1. Planificar la oferta de apertura
2. Respetar el ritual de la negociación
3. Realizar la primera oferta, si se tiene buena
información
4. Deslegitimar una oferta inicial desmesurada
5. Desarrollar la reciprocidad
6. Centrarse en los intereses y alejarse de las
posiciones
7. Separar a las personas de los problemas

3
 2. ESTRATEGIAS DISTRIBUTIVAS
2.1. Planificar la oferta de apertura
• Necesario elaborar nuestra MAAN y tratar de
conocer el de la otra parte (fuente de poder en la
negociación).
• Que la oferta sea:
– Elevada (alejada de nuestro límite)
– Realista
– Precisa
– Referente para el resto del proceso, ya que debemos
evitar negociar desde nuestro límite para no “perder
terreno”

2. ESTRATEGIAS DISTRIBUTIVAS
2.2. Respetar el ritual de la negociación
• Aceptamos con más agrado los
resultados que surgen del intercambio de
movimientos y concesiones.

• Debemos respetar “el ritual”.

• Norma de la reciprocidad.

4
 2. ESTRATEGIAS DISTRIBUTIVAS
2.2. Respetar el ritual de la negociación
• Razones:
• “Maldición del ganador” al aceptar la primera
oferta: pensamos que podríamos haber sacado
más.

• “Efecto contraste” (Cialdini, 1975), la siguiente

oferta, al ser menos extrema, parece más
aceptable.

2. ESTRATEGIAS DISTRIBUTIVAS
2.3. Realizar la primera oferta, si se tiene buena información
• La primera oferta ancla la negociación (punto de
referencia)
• Si tenemos buena información, hacemos la
oferta
– “buena información”: intereses de la otra parte
• Si no la tenemos, esperamos la oferta y contra-
ofertamos rápido
• Según Thomson (2001), hay una correlación de
0,80 entre oferta inicial y resultados

10

5
 2. ESTRATEGIAS DISTRIBUTIVAS
2.4. Deslegitimar una oferta inicial desmesurada
• Si la oferta es desmesurada, la otra parte la
rechazará y se iniciará una discusión
– Esto legitima la oferta, aunque no sea lo que
pretendamos (genera “anclaje”)

• Solución:
– Deslegitimar, pero con una contraoferta (genera
“contra-anclaje”)

11

2. ESTRATEGIAS DISTRIBUTIVAS
2.5. Desarrollar la reciprocidad
• Reciprocidad:
– Devolver a los demás lo que hemos recibido

• Útil en las primeras fases del proceso de negociación

• Consiste en enlazar los temas bilateralmente y con

condicionales
– Ej: “Estaríamos dispuestos a incrementar nuestro
tiempo dedicado al proyecto, siempre y cuando se nos
garanticen más recursos”
– Si no se acepta una, tampoco la otra
– Permite incorporar “señales” para la otra parte.

12

6
 2. ESTRATEGIAS DISTRIBUTIVAS
2.6. Centrarse en los intereses y alejarse de las posiciones
• Negociar por posiciones:
– Establecemos un punto y no nos movemos.

• Negociar por intereses:

– Ponemos sobre la mesa las necesidades reales.

13

2. ESTRATEGIAS DISTRIBUTIVAS
2.7. Separar a las personas de los problemas
• “Duro con el problema, suave con la persona”

• Tácticas útiles:
– Salvar la imagen
• Dar una salida digna, [Link]. dando un tiempo para recapacitar
– No abusar de la victoria, finalizar amistosamente
• Que parezca que ganamos por “1-0”
• Finalizar en positivo, buen humor (incluso con pequeña
concesión final).

14

7
 3. ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
1. Crear confianza y compartir información.

2. Detectar diferencias en las prioridades de las

partes.

3. Negociar el paquete de ofertas en su

conjunto.

4. Buscar acuerdos posteriores al acuerdo.

15

3. ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
3.1. Crear confianza y compartir información
• Para compartir información debemos ganarnos
la confianza de la otra parte.

• Crear un clima distendido:

– Empezar preguntando por algo importante
para la otra parte, o relajando con humor.
– Contagio social.

16

8
 3. ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
3.1. Crear confianza y compartir información
• Realizar preguntas a la otra parte
– ¡Y escucharla activamente!
– Preguntar por los intereses mejor que la MAAN.
– Controlar el ritmo con que se revela
información (no “soltar todo de golpe” ni
“interrogar”).
– Toma y daca, respuesta-pregunta.
– Peligro: ilusión de transparencia (tendencia a
pensar que somos más transparentes de lo que
realmente somos).

17

3. ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
3.2. Detectar diferencias en las prioridades de las partes
• Se trata de conocer la importancia relativa de
cada asunto para las partes.
• Identificar todos los puntos a tratar y añadir
nuevas cuestiones
– Los aspectos distributivos suelen ser los primeros en
salir
– Cuantos más puntos tengamos a discutir, más
podremos negociar
• Identificar alternativas a cada punto

18

9
 3. ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
3.2. Detectar diferencias en las prioridades de las partes
• Identificar al menos dos paquetes de ofertas que
combinen las alternativas identificadas.

• Realizar varios paquetes de oferta

simultáneamente
– Nos da información sobre las prioridades

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3. ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
3.3. Negociar el paquete de ofertas en conjunto
• Negociar los puntos por separado no permite
hacer “lotes” o relacionar unos puntos con otros.
• Si vamos punto a punto, es más fácil caer en el
impasse de la negociación (punto muerto)
• En negociaciones punto a punto tendemos más a
lo distributivo
• Acordar preacuerdos que faciliten la negociación

20

10
 3. ESTRATEGIAS INTEGRATIVAS
3.4. Buscar acuerdos posteriores al acuerdo
• Una vez logrado el acuerdo, que las dos partes
dediquen un tiempo a buscar mejoras al mismo
• No tenemos la presión del acuerdo
• Tenemos la información de lo que quiere la otra
parte
• Mejor humor

21

4. ASPECTOS ÉTICOS
• Los valores personales y culturales influyen en determinar
qué es adecuado y no en la negociación.

• Lewicki et al. (1996, 1998) identifican algunos aspectos

que parecen ser compartidos:
– Mentir (aportar información falsa o falseada).
– Echarse un farol (falsear posición o intenciones, similar
a mentir).
– Manipular apoyos de terceros.
– Renegar de acuerdos alcanzados
– Retractarse de una oferta puesta sobre la mesa.

22

11
 Bibliografía

• Kennedy, G., Bensos, J., y McMillan, J. (1985). Cómo

negociar con éxito. Bilbao: Ediciones Deusto.

• Munduate, L., y Medina, F. J. (2006). Estrategias de

negociación. En F. J. Labrador (Dir.), Gestión del
conflicto, negociación y mediación (pp. 157-182).
Madrid: Ediciones Pirámide.

• Munduate, L., y Martínez-Riquelme, J. M. (2012).

Gestión táctica y cierre. En M. Clemente (Coord.),
Conflicto y negociación (pp. 95-112). Madrid: Ediciones
Pirámide.

23

Apéndice… Una versión del dilema del prisionero

Lee la siguiente situación

La policía ha detenido a dos sospechosos de cometer un delito

importante. No tiene pruebas para condenarles por ello, pero sí de otros
delitos menores. Así que los separan y tratan de que confiesen la verdad
ofreciéndoles el mismo trato a cada uno: si delatas al compañero y tu
compañero no, saldrá libre y a su amigo le caerán 10 años, ahora bien, si
los dos se delatan mutuamente, ambos serán condenados a seis años.
Por otro lado, si ninguno de los dos se delata, ambos serán condenados a
un año de prisión por esos delitos menores.

24

12
 Apéndice… Una versión del dilema del prisionero

La policía ha detenido a dos sospechosos de cometer un delito

importante. No tiene pruebas para condenarles por ello, pero sí de otros
delitos menores. Así que los separan y tratan de que confiesen la verdad
ofreciéndoles el mismo trato a cada uno: si delatas al compañero y tu
compañero no, saldrá libre y a su amigo le caerán 10 años, ahora bien, si
los dos se delatan mutuamente, ambos serán condenados a seis años.
Por otro lado, si ninguno de los dos se delata, ambos serán condenados a
un año de prisión por esos delitos menores.

Analiza las opciones

Dilema… Tú lo delatas Tú lo niegas
Él te delata Ambos sois Él sale libre y tú
condenados a seis eres condenado a
años diez años
Él lo niega Él es condenado a Ambos sois
diez años y tú sales condenados a un
libre año

25

Apéndice… Una versión del dilema del prisionero

La policía ha detenido a dos sospechosos de cometer un delito

importante. No tiene pruebas para condenarles por ello, pero sí de otros
delitos menores. Así que los separan y tratan de que confiesen la verdad
ofreciéndoles el mismo trato a cada uno: si delatas al compañero y tu
compañero no, saldrá libre y a su amigo le caerán 10 años, ahora bien, si
los dos se delatan mutuamente, ambos serán condenados a seis años.
Por otro lado, si ninguno de los dos se delata, ambos serán condenados a
un año de prisión por esos delitos menores.

Analiza las opciones

Dilema… Tú lo delatas Tú lo niegas
Él te delata Ambos sois Él sale libre y tú
condenados a seis eres condenado a
años diez años
Él lo niega Él es condenado a Ambos sois
diez años y tú sales condenados a un
libre año

26

13
 Apéndice… Una versión del dilema del prisionero

Posible mejor opción…

Está claro que la mejor opción para los dos es permanecer callados,
aunque también es la más arriesgada (si el compañero le traiciona,
pasará mucho tiempo en la cárcel). No obstante, aunque para el bien
común lo mejor es que cooperen con la justicia, callar implica confiar en el
otro (pensar que va a hacer lo mismo). Traicionarlo es un riesgo pero ante
la inseguridad acerca de lo que hará el otro, puede ser la mejor opción
pensando en el propio interés… ofrece la posibilidad de salir libre o, en el
peor de los casos, de tener una condena menor que si el compañero me
delata y yo no lo hago.

Hay otras versiones de este juego que incluyen recompensas… os

aconsejo leer el texto que está al final del material.

27

14
1
2
3
4
 Lo que gana una parte lo pierde la otra (ganar-perder)
Distributivas: Negociación de suma cero (pastel fijo)
Aspectos cuantificables/dicotómicos

Aspectos introductorios Dos grandes tipos de negociaciones Ambas partes pueden salir beneficiadas del proceso negociador (ganar-ganar)
Distribución óptima de los recursos disponibles
Integrativas:
Negociación de suma variable
Aspectos no cuantificables o en los que las partes tienen diferentes intereses

Necesario elaborar nuestra MAAN y tratar de conocer el de la otra parte

Elevada (alejada de nuestro límite)
Planificar la oferta de apertura Realista
Que la oferta sea:
Precisa
Referente para el resto del proceso

Aceptamos con más agrado los resultados que surgen del intercambio
Norma de la reciprocidad
Respetar el ritual de la negociación
“Maldición del ganador” al aceptar la 1ª oferta: ¿Podría haber sacado más?
Razones:
“Efecto contraste”: la siguiente oferta, al ser menos extrema, parece más aceptable

La primera oferta ancla la negociación (punto de referencia)

Si tenemos buena información, hacemos la oferta Sabemos los intereses del otro
Realizar la primera oferta, si se tiene buena información
Si no la tenemos, esperamos la oferta y contra-ofertamos rápido
Estrategias distributivas Según Thomson (2001), hay que prever una pérdida del 20 % del punto inicial
Si la oferta es desmesurada, rechazo y discusión Esto legitima la oferta
Deslegitimar una oferta inicial desmesurada
Solución: Deslegitimar, pero con una contraoferta (genera “contra-anclaje”)
Devolver a los demás lo que hemos recibido Útil en las primeras fases del proceso
Desarrollar la reciprocidad Reciprocidad:
Enlazar los temas bilateralmente y con condicionales

Centrarse en los intereses y alejarse de las Negociar por posiciones: Establecemos un punto y no nos movemos.
posiciones
Negociar por intereses: Ponemos sobre la mesa las necesidades reales.

“Duro con el problema, suave con la persona”

Tácticas útiles: Salvar la imagen Dar una salida digna
Separar a las personas de los problemas
Que parezca que ganamos por “1-0”
No abusar de la victoria, finalizar amistosamente
Finalizar en positivo, buen humor

07. Estrategias y tácticas

Para compartir información debemos ganarnos la confianza de la otra parte
Empezar preguntando por algo importante para el otro, o relajando
Crear un clima distendido:
Contagio social

¡Y escucharla activamente!
Crear confianza y compartir información.
Preguntar por los intereses mejor que la MAAN
Realizar preguntas a la otra parte Controlar el ritmo con que se revela información
Toma y daca, respuesta-pregunta
Peligro: ilusión de transparencia

Se trata de conocer la importancia relativa de cada asunto para las partes.

Lo distributivo suelen ser lo primero
Identificar todos los puntos a tratar y añadir nuevas cuestiones
Detectar diferencias en las prioridades de las Cuantos más puntos más negociación
Estrategias integrativas partes.
Identificar alternativas a cada punto
Identificar al menos dos paquetes de ofertas que combinen las alternativas identificadas
Realizar varios paquetes de oferta simultáneamente Nos da información sobre las prioridades

Negociar los puntos por separado no permite hacer “lotes” o relacionar unos puntos con otros
Si vamos punto a punto, es más fácil caer en el impasse de la negociación (punto muerto)
Negociar el paquete de ofertas en su conjunto.
En negociaciones punto a punto tendemos más a lo distributivo
Acordar preacuerdos que faciliten la negociación

Una vez logrado el acuerdo, que las dos partes dediquen un tiempo a buscar mejoras al mismo
No tenemos la presión del acuerdo
Buscar acuerdos posteriores al acuerdo.
Tenemos la información de lo que quiere la otra parte
Mejor humor

Los valores personales y culturales influyen

Mentir (aportar información falsa o falseada)
Echarse un farol (falsear posición o intenciones, similar a mentir)
Aspectos éticos
Aspectos generalmente no aceptados Manipular apoyos de terceros
Renegar de acuerdos alcanzados
Retractarse de una oferta puesta sobre la mesa

Coopera y confia de entrada a menos que tengas información en contra

Responde a la confianza y cooperación con más confianza y cooperación
Confiar vs. desconfiar (Dilema del prisionero) Respuesta inmediata frente a la no cooperación, dejando muy claro el motivo
Vincula claramente tu respuesta a la falta de confianza del otro
Importante: " A largo plazo la confianza acaba por ganar, independientemente de lo que hagan los demás"
 12/12/2020

Gestión del Conflicto y Técnicas de

Negociación

PROCESOS, MEDIOS Y TÉCNICAS:

LA MEDIACIÓN

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INDICE

1. La mediación
1.1. Concepto y características.
1.2. Estructura y fases.
1.3. Técnicas y habilidades.
1.4. Modelo de mediación de relaciones
laborales

1
 12/12/2020

1. LA MEDIACIÓN
1.1. Concepto y características
• Mediación: intervención de un tercero neutral
en un conflicto → una negociación asistida.

• Se trata de mejorar el proceso de comunicación

para definir el problema, comprender los
intereses de cada parte, y generar opciones.

• La mediación tiene un alto índice de satisfacción

entre sus usuarios.
3

1. LA MEDIACIÓN
1.1. Concepto y características
Mediación vs Tribunales
Mediación Tribunales
Partes controlan proceso y resultados Procesos/ resultados controlados por juez
Colaboración Disputa
Criterios diversos Sólo cuenta la ley
Se abordan temas diversos Se abordan sólo los temas que proceden
Costes bajos Costes elevados
Confidencial Público
No sienta precedente Sienta precedente
Soluciones creativas Soluciones tradicionales
Orientado a los intereses Orientado a las posiciones
Escasos problemas de cumplimiento Problemas de cumplimiento

2
 12/12/2020

1. LA MEDIACIÓN
1.1. Concepto y características
Mediación vs Tribunales
Mediación Tribunales
Rápido Larga duración
Proceso voluntario Proceso obligatorio
Ganar-ganar Ganar-perder
Facilita la relación Crea distancia
Basado en la naturaleza humana Basado en las reglas institucionales
Protege la imagen Perjudica la imagen
Menos estrés Costes físicos y emocionales
Origina empatía Origina hostilidad

1. LA MEDIACIÓN
1.2. Estructura y fases
• Existen diferentes modelos de mediación con
estructuras distintas.
• Generalmente, se incluyen estas fases:
– Introducción y contrato de mediación.
– Recogida de información.
– Identificación de temas y creación del esquema a
seguir.
– Generación de ideas y opciones sin compromiso.
– Negociación para crear una solución óptima.
– Repaso, acuerdo final y clausura.

3
 12/12/2020

1. LA MEDIACIÓN
1.3. Técnicas y habilidades mediación
• Existen técnicas y habilidades que favorecen la
aparición de un clima favorable para la
resolución de conflictos:
1. Escucha activa empática.
2. Re-enmarcación de frases negativas.
3. Realizar preguntas.
4. Gestionar la ira y las emociones fuertes.
5. Resolver el estancamiento con intervenciones.
6. Velar por la eficacia de los resultados del proceso.

1. LA MEDIACIÓN
1.3. Técnicas y habilidades mediación
1. Escucha activa empática (paráfrasis/parafrasear)
• Consiste en resumir lo que dice una de las partes,
recogiendo al mismo tiempo el cómo se siente (se
recogen hechos y sentimientos).
• Objetivo: mantener el diálogo y evitar el aumento
de la tensión.
• Favorece que:
– la parte se sienta valorada, escuchada y comprendida.
– La otra parte comprenda mejor lo que su oponente
trataba de exponer.
8

4
 12/12/2020

1. LA MEDIACIÓN
1.3. Técnicas y habilidades mediación
2. Reenmarcación de frases negativas
(reformulación/reencuadre)
• Paráfrasis que elimina comentarios dañinos o
negativos (insultos, ataques personales, ataques al
mediador o al proceso, posiciones inflexibles o
rígidas).

• Objetivo:
– Limitar que los comentarios dañinos manchen el diálogo
o el flujo de la conversación.
– Controlar una posible escalada de la ira.

1. LA MEDIACIÓN
1.3. Técnicas y habilidades mediación
3. Realizar preguntas
• Empleo de preguntas abiertas para sacar
información, clarificar detalles, y, sobre todo,
facilitar la expresión de deseos, necesidades e
intereses subyacentes a las posiciones manifestadas.

• Facilita:
– La identificación de intereses comunes y puntos de
acuerdo.
– Las preguntas personales ayudan a identificar al otro
como un ser humano.

10

5
 12/12/2020

1. LA MEDIACIÓN
1.3. Técnicas y habilidades mediación
4. Gestionar la ira y las emociones fuertes
• Consiste en reconocer y nombrar, por parte de
mediador, las emociones manifiestas y tratar de
buscar la causa subyacente.

• Otras intervenciones para gestionar emociones:

descansos, sesiones privadas, normalizar los
sentimientos…

11

1. LA MEDIACIÓN
1.3. Técnicas y habilidades mediación
5. Posibilidades para resolver un estancamiento
• Realizar un descanso (hasta de días o más
tiempo).
• Reunir más información/invitar experto.
• Cambiar/pasar a otro tema.
• Solicitar empatía por la otra parte.
• Sólo como último recurso: el mediador hace
propuestas alternativas.

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 12/12/2020

1. LA MEDIACIÓN
1.3. Técnicas y habilidades mediación
6. Velar por la eficacia de los resultados
• 3 Criterios para evaluar la eficacia de los
resultados de la mediación.
A. Calidad del acuerdo: acuerdo mutuamente
beneficioso y duradero, sin puntos ambiguos.
B. Relaciones de las partes: mejora de las relaciones y
de la comunicación.
C. Actitudes hacia la mediación: que las partes estén
satisfechas con el proceso, aun sin haber acuerdo.

13

1. LA MEDIACIÓN
1.4. Modelo de mediación de relaciones laborales
• Se trata de un modelo que se desarrolla a lo largo de 8 fases:

1. Preparación de la dinámica del equipo mediador.

2. Presentación de la comisión y del proceso y recogida de
información y exploración del problema.
3. Comunicación entre los mediadores para determinar las siguientes
actuaciones. (en presencia de las partes/ a solas).
4. Generación de opciones sin compromiso, siempre en presencia de
todos los mediadores. (en sesión conjunta/ en sesión privada).
5. Valoración de las opciones. (en sesión conjunta/ en sesión privada).
6. Discutir y seleccionar entre opciones y alternativas generadas.
Desbloquear posiciones si es necesario. (en sesión conjunta/ en sesión
privada).
7. En caso de estancamiento, propuesta del equipo mediador.
8. Cierre y clausura de la mediación.

14

7
 12/12/2020

1. LA MEDIACIÓN
1.4. Modelo de mediación de relaciones laborales
Fase 1. Preparación de la dinámica del equipo
mediador
• Reunión previa del equipo de mediadores para
coordinarse.
Tratan temas como:
– La división de tareas.
– Cómo llevar el proceso.
– Conocer la preferencias personales de intervención
entre ellos.

15

1. LA MEDIACIÓN
1.4. Modelo de mediación de relaciones laborales
Fase 2.1 Presentación de la comisión y del proceso.
• Reunión conjunta del equipo mediador con las partes. Se
persigue:
– Explicar el proceso de la mediación ( las sesiones, las fases, la
opción de sesiones privadas…).
– Describir la función del equipo (facilitar diálogo y
entendimiento).
– Señalar las responsabilidades de las partes (respeto mutuo,
compromiso de participar).
– Resolver las dudas que tengan las partes.

• Un importante resultado de esta fase sería crear una relación

positiva del equipo con las partes, crear confianza, y favorecer
un ambiente cómodo.

16

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 12/12/2020

1. LA MEDIACIÓN
1.4. Modelo de mediación de relaciones laborales
Fase 2.2 Recogida de información y exploración del
problema.

• Objetivo: reunir la información básica, y regular el tono

afectivo para orientar las etapas posteriores.
• Se invita a las partes a que cuenten su versión mediante
preguntas abiertas (normalmente, primero una parte y
luego la otra).
• El equipo resume y parafrasea para reformular frases
negativas conforme la parte relata.
• Se formulan nuevas preguntas para profundizar.
• No es el momento de ofrecer soluciones; es el momento
de expresar sentimientos.

17

1. LA MEDIACIÓN
1.4. Modelo de mediación de relaciones laborales
Fase 3. Comunicación entre los mediadores para determinar las
siguientes actuaciones
• Se trata de resumir la información compartida por las partes y
establecer el temario: descomponer el problema por temas.
• Se deben recoger todos los temas que estimen las partes, pero
ponerlos de una forma neutral.
• Explicar que todos los temas se van a abordar, que no importa el
orden elegido (recomendable empezar por el tema más fácil de
resolver, el éxito inicial anima la dinámica).
• Dos opciones:
– El equipo se comunica en presencia de las partes.
• Ellas colaboran en la elaboración de temario.
– El equipo se comunica a solas.
• Se presenta el temario a las partes elaborado por el equipo.
• Riesgo de desconfianza, o de que las partes crean que al tener toda la
información son los mediadores los que han de aportar la solución

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1. LA MEDIACIÓN
1.4. Modelo de mediación de relaciones laborales
Fase 4. Generación de opciones sin compromiso,
siempre en presencia de todos los mediadores
• Se trata de que las partes generen y aumenten las
opciones para solucionar el problema.
• Esta generación de opciones se repite para cada
tema.
• No hay compromiso con las ideas generadas, y las
opciones no se deben criticar.
• Dos opciones: en sesión conjunta (más eficaz para
crear un clima de colaboración) o privada.

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1. LA MEDIACIÓN
1.4. Modelo de mediación de relaciones laborales
Fase 5. Valoración de las opciones.
• Dos opciones: en sesión conjunta
(simultáneamente con la negociación de las
opciones) o privada.
• No se trata de evaluar cada alternativa por
separado, sino pedirles que indiquen si alguna de
las opciones puede satisfacer sus intereses, o si
modificando algún aspecto podría hacerlo.
• Es posible que ninguna propuesta tenga la solución
ideal, pero puede dar ideas para construir
alternativas.

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1. LA MEDIACIÓN
2.4. Modelo de mediación de relaciones laborales
Fase 6. Discutir y seleccionar entre opciones y alternativas generadas.
Desbloquear posiciones si es necesario.

• Dos opciones: en sesión conjunta o privada.

• Fase en la que se produce la mayor parte de la

negociación.

• Se formulan propuestas concretas para solucionar la

disputa.

• El equipo continua reformulando declaraciones, ayudando

a definir soluciones…

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1. LA MEDIACIÓN
1.4. Modelo de mediación de relaciones laborales
Fase 6. Discutir y seleccionar entre opciones y alternativas
generadas. Desbloquear posiciones si es necesario.
• Aplicar técnicas para salir del impasse en caso de
estancamiento:
– Repasar concesiones realizadas, preacuerdos y los
progresos realizados.
– Pasar a otro tema.
– Invitar a expertos para que aporten información.
– Examinar la realidad de las alternativas de las
partes…

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1. LA MEDIACIÓN
1.4. Modelo de mediación de relaciones laborales
Fase 7. En caso de estancamiento, propuesta del
equipo mediador.
• Objetivo: no perder el esfuerzo y las energías
invertidas.
• Sólo como último recurso: ofrecer sugerencias
para romper el impasse.
• Para evitar suspicacias de las partes → ofrecer
varias alternativas a la vez para que sean, de
nuevo, las partes las que opten y formulen su
acuerdo.

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1. LA MEDIACIÓN
1.4. Modelo de mediación de relaciones laborales
Fase 8. Cierre y clausura de la mediación
• Si hay acuerdo:
– El equipo reúne los acuerdos parciales y se redacta de forma
clara el acuerdo global.
– Se salvaguarda la imagen de las partes en la redacción (podría
ser que una haya cedido más).
– Se agradece el esfuerzo y se felicita el acuerdo.

• Si no hay acuerdo:
– Se agradece el esfuerzo, y se felicita que se haya podido lograr
una mejor relación/entendimiento.
– Se indica que el proceso podría ayudar a encontrar acuerdos
futuros, alentando la esperanza de la partes.

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Bibliografía

• Butts-Griggs, T., Munduate, L., Barón, M., y

Medina, F. J. (2006). Intervenciones de
mediación. En F. J. Labrador (Dir.), Gestión del
conflicto, negociación y mediación (pp. 265-
306). Madrid: Ediciones Pirámide.

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Apéndice:
Dirigir bien las preguntas…
¿Siempre? • Generalización
¿Nunca han
hecho otra Siempre hacen lo
cosa…?
mismo

¿Quién
• Omisión de
concretamente información
piensa eso…?
La gente piensa…

• Distorsión
¿Eso quien lo Una persona de mi
dice?
nivel no debería
hacer esto…
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 Mediación: intervención de un tercero neutral en un conflicto: negociación asistida
Mejorar el proceso de comunicación para definir el problema, comprender intereses y generar opciones
Concepto y características La mediación tiene un alto índice de satisfacción entre sus usuarios
Mediación vs tribunales
Ver tablas comparativas en presentación

Existen diferentes modelos de mediación con estructuras distintas

Introducción y contrato de mediación
Recogida de información
Estructura y fases Identificación de temas y creación de esquema a seguir
Generalmente, se incluyen estas fases:
Generación de ideas y opciones sin compromiso
Negociación para crear una solución óptima
Repaso, acuerdo final y clausura

Escucha activa empática

Re-enmarcación de frases negativas
Realizar preguntas
Gestionar la ira y las emociones fuertes
8. La mediación Técnicas y habilidades
Resolver el estancamiento con intervenciones
A. Calidad del acuerdo
Velar por la eficacia de los resultados del proceso B. Relaciones de las partes
C. Actitudes hacia la mediación

Fase 1. Preparación de la dinámica del equipo mediador

Fase 2. Presentación de la comisión y del proceso y recogida de información y exploración del problema
Fase [Link]ón entre mediadores para determinar siguientes actuaciones (en presencia de las partes/ a solas)
Fase 4. Generar opciones sin compromiso en presencia de los mediadores (sesión conjunta/ sesión privada)
Modelo de mediación en RRLL
Fase 5. Valoración de las opciones (en sesión conjunta/ en sesión privada)
Fase 6. Discutir y seleccionar opciones y desbloquear posiciones si es necesario (sesión conjunta/sesión privada)
Fase 7. En caso de estancamiento, propuesta del equipo mediador
Fase 8. Cierre y clausura de la mediación

A las generalizaciones
Apéndice: dirigir las preguntas... A las omisiones de información
A las distorsiones