Nestlé, la estructura del éxito
Original de la Dra. Marta Magadan
<<Un pesimista ve la dificultad en cada oportunidad, un optimista ve una oportunidad en cada
dificultad>>. Winston Churchill
Introducción
Nestlé, con sede en Vevey (Suiza), fue fundada en 1867 por Henri Nestlé y actualmente es la
empresa líder mundial en nutrición, salud y bienestar. Las ventas en 2017 ascendieron a 89,800
millones de francos suizos. A nivel organizativo, Nestlé está estructurada en 3 áreas geográficas:
Emena (Europa, Oriente Medio y Norte de África) Américas y Asia-Oceanía-África y realiza
operaciones en prácticamente todo el mundo.
Nestlé es la mayor empresa de alimentos y bebidas del mundo, con presencia en 194 países. Cuenta
con más de 2,000 marcas, algunas mundialmente icónicas y otras regionales, que representan una
gran variedad de productos. Los productos de Nestlé incluyen alimentos para bebes, comida médica,
agua embotellada, cereales para el desayuno, café y té, confitería, productos lácteos, helados,
alimentos congelados, alimentos para mascotas y aperitivos. Veintinueve de las marcas de Nestlé
tienen ventas anuales de más de 1,000 millones de dólares, incluyendo Nespresso, Nescafe, Nesquik
y Maggi, entre otras. Nestlé cuenta con 447 fábricas y emplea a unas 339,000 personas: Además, es
uno de los principales accionistas de L’Oreal, la compañía de cosméticos más grande del mundo.
Desde su creación en 1866 han ofrecido productos innovadores basados en principios científicos que
mejoran la calidad de vida de las personas.
A lo largo de su historia, desde que era un pequeño negocio en un pueblecito hasta su condición
actual de líder mundial de la alimentación, Nestlé ha puesto de manifiesto su envidiable capacidad
para adaptarse a entornos en constante evolución, sin desviarse de sus convicciones y valores
fundamentales, tan importantes para asegurar que el éxito a largo plazo. Esa transformación
permanente es debida a la necesidad de compaginar la complejidad del negocio con un alto nivel de
eficiencia. En tal sentido, cada empleado de Nestlé tiene un papel que jugar, tanto individual como
colectivo, en la construcción de la compañía.
Bajo la dirección de Maucher, se produjo un cambio en la estructura organizativa de la compañía y su
estrategia paso a formularse e implementarse como respuesta a los cambios en el entorno. En esta
etapa, entre 1997 y 2004, el beneficio neto de Nestlé creció un 60.6%. Por su parte, la estrategia
formulada por Peter Brabeck, que asumió la dirección del grupo en 1997, se basaba en la eficiencia
operativa, la innovación y renovación, comunicación y “whenever, wherever and however”.
La empresa
Henri Nestlé, químico de origen alemán desarrollo una harina preparada con leche y cereales
tostados, destinada a bebes que no podían ser alimentados por sus madres con leche materna, lo
que generó una verdadera revolución en el mercado de alimentos. Su harina lacteada salvo entonces
la vida de miles de bebes y sentó las bases de una compañía comprometida con la comunidad y la
salud de las personas.
Henri Nestlé organizo una red de distribución que permitió su rápida expansión en todo el mundo.
Aunque la distribución de los productos estaba a cargo de agentes importadores independientes, a él
le preocupaba mucho la comercialización, los beneficios y la marca.
Para crear la marca adopto su propio escudo de familia, que muestra un nido de pájaros
alimentándose para la naciente compañía. Asimismo, eligió su apellido para identificar a la marca.
Hoy en día, el nido sigue siendo el símbolo de todos los productos de Nestlé.
En 1905, se fusiona con la empresa Anglo Swiss Milk Company, consolidando su trayectoria como
empresa multinacional dedicada a una amplia variedad de productos lácteos. En 1929, se unieron a
Peter, Cailler und Kohler, los creadores del primer chocolate con leche. En 1937 se produjo otro
invento: el primer café soluble, Nescafe. En 1947, innovan con el caldo Maggi, que toma el nombre
de su creador Julius Maggi.
Desde sus inicios la innovación y renovación ha sido fundamental para la compañía.
El Lider
Helmut Maucher, escalo peldaño a peldaño la cima del grupo, Maucher fue durante veinte años el
gran artífice de que la empresa suiza se convirtiera en el mayor grupo de productos de alimentación
del mundo. Después de la Segunda Guerra Mundial, empezó a trabajar como comercial en una
empresa lechera en Eisenharz, su localidad natal, cerca de la frontera con Austria. Nestlé la compro y
Maucher pudo ascender en la organización de la compañía, mientras se graduaba en administración
de empresas por la Universidad de Frankfurt. En 1969 estaba ya al mando de Findus, la compañía de
ultra congelados sueca que Nestlé había adquirido. Sin embargo, cuando la multinacional Unilever
hizo una oferta de compra, Maucher salió de la empresa. Nestlé le hizo otra oferta tres años después
para que volviera a sus orígenes en el sector lácteo. Tenía que reflotar una empresa lechera de
Baviera que acababa de adquirir. Lo hizo con efectividad y en 1976 estaba ya al frente de Nestlé-
Alemania. Y en 1980 se trasladó a las oficinas centrales de Suiza. Los cambios en la cúpula se
vislumbraban.
Su llegada a la cima no estuvo exenta de polémica. La empresa estaba sufriendo la llamada al boicot
de movimientos sociales que la culpaban por el drástico descenso en la lactancia materna. La
acachaban a la publicidad de su línea de leches infantiles.
Bajo una dirección de vieja escuela, franco y con mucha ambición, Maucher embarca el grupo Nestlé
en un plan de expansión que se extiende a Estados Unidos, Europa oriental y también Asia. El tema
de la alimentación infantil lo resuelve con una hábil campaña de marketing adhiriéndose punto por
punto a las recomendaciones que hace la Organización Mundial de la Salud en alimentación infantil.
En su política de ampliaciones sorprende a propios y extraños. Especialmente llamativa fue la
adquisición de Carnation, la que podía ser su principal competidora en temas de leche condensada y
café en el desembarco estadounidense. La compra se hizo en apenas tres semanas y en aquel
momento, 1985, fue la mayor operación fuera del mercado del petróleo. Pagaron 300,000 millones de
dólares.
En los siguientes tres años la expansión es de vértigo. Se abre el mercado de alimentos para
mascotas con la adquisición de Friskies. Da un golpe definitivo al sector de chocolates con la
adquisición de la británica Rowntree, mayor fabricante de chocolatinas como los populares KitKat,
After Eight y Smarties. Y se mete en la pasta fresca de la mano de Buitoni-Perugina. Por último, pero
no el ultimo, abre una nueva franquicia de café mas elitista, para lo que acepta renegar de su gran
marca, Nescafe, y buscar un nuevo nombre. Así empieza el fenómeno Nespresso.
En 1990 su poder es total. Simultaneo la posición de consejero delegado y presidente. Sin embargo,
fue una etapa más tranquila, si exceptuamos el acuerdo con Coca-Cola para comercializar Nestea.
En 1997 dejo las riendas ejecutivas y se quedó solo con la presidencia. Tras su jubilación, en el 2000
mantuvo el título de presidente honorario.
La estrategia del éxito (1981 – 1996)
A principios de la década de los 80 Helmut Maucher se enfrentaba a una situación delicada, un
estancamiento de los beneficios y una superestructura burocrática que hacía que Nestlé fuera una
organización lenta a la hora de adaptarse a los cambios en el entorno. Para acabar con esta
situación, Maucher identifico las claves que definirían la estrategia para años posteriores:
1. Compromiso con la calidad de los productos ofrecidos a los consumidores.
2. Conseguir que el 5% de las ventas fueran resultado de la innovación.
3. Desarrollar la marca Nestlé en todo el mundo mediante absorciones y adquisiciones.
4. Seguir con el espíritu multinacional mediante la entrada en nuevos mercados.
5. Descentralización del marketing para dar mejor respuesta a las necesidades locales.
A su vez, marco dos objetivos para todo el grupo: doblar el crecimiento cada diez años y enfocarse
en las competencias básicas de la compañía.
Tras identificar las claves de la estrategia y los objetivos a conseguir, Maucher procedió a cambiar la
estructura de la compañía. De 1981 a 1986, había tres personas en un comité de dirección que eran
los que dirigían la multinacional. En 1986, Maucher cambio la estructura, disolvió el comité de
dirección –para no caer en dos niveles de dirección general- y dejo un organigrama de siete
personas, que eran directores generales. Había cinco responsables de zona; cada uno se encargaba
de una de las divisiones geográficas de la empresa (Europa, Asia, América Central y Sudamérica,
América del Norte y África), y los otros dos eran directores técnicos con responsabilidades
funcionales.
No se llevaban a cabo planteamientos estratégicos a nivel corporativo, sino que se hacían por
separado, pero usando una combinación bottom-up y top-down para acercarse a los mercados,
regiones y grupos estratégicos de productos. Los directores se reunían una vez al año para discutir la
futura línea estratégica del grupo. En especial, hablaban de las diferentes maneras en las que los
altos directivos veían el futuro en sus respectivas áreas. Cada cierto tiempo decidían explorar la idea
detalladamente, hablaban con los directores de desarrollo y, como grupo, decidían que línea tomar.
De esta manera quedaban en manos de los directores de zona el ir a cada país y establecer un plan
para esa determinada área; después de lo cual volvían y comentaban las opciones locales. Si
necesitaban ayuda, el director de la unidad estratégica de negocio (UEN) los visitaba, consolidaba las
discusiones y establecía un plan para próxima reunión anual. Desde la central respondían a los
mercados locales, pero si estos no los querían llevar a cabo, no les forzaban, excepto en algunos
casos donde el director general creía que no era negociable.
En lo que respecta a la estructura, con Maucher se inició un proceso que llevo a Nestlé a pasar de
una estructura funcional a una divisional y, posteriormente, a una estructura matricial. A principios de
los ochenta, Nestlé comprendía diferentes líneas de producto, con más de 1,000 referencias que se
vendían por canales de distribución distintos. En buena medida, ello había sido propiciado por una
serie de adquisiciones de compañías locales líderes en sus respectivas categorías. Llego un
momento en que el director comercial no podía dar más de sí, ya que a él le reportaban el
responsable del café soluble, el responsable de alimentos refrigerados, el de caldos, entre otros. Era
imposible que llegase a tener un grado de conocimiento profundo de cada uno de estos mercados y
consiguiese coordinar eficazmente a todo su equipo.
En ese momento se inició un cambio de organización, se valoraron las ventajas, pero también los
numerosos inconvenientes que se podían plantear: dudas sobre la asignación de recursos a cada
división (en I+D, en marketing, en maquinaria de producción, etcétera), dudas y dificultades en la
fijación de precios de transferencia de productos o servicios entre las divisiones del grupo o la
distribución de los gastos generales. Los beneficios parecían superar a los costos, y se pasó de una
organización funcional a otra divisional. Se crearon las divisiones de bebidas, productos lácteos,
nutrición y helados, Food Service, chocolates y pastelería… cada división tenía un responsable, que
a su vez tenía sus propias fábricas, equipos de venta y marketing, administración, etcétera.
La estructura divisional parecía funcionar en los distintos países, pero no era suficiente para resolver
la problemática de todo el grupo. La organización que daba soluciones a la coordinación global de
todas las filiales era la matricial. En esta estructura, cada director de división dependía
jerárquicamente del director general del país, pero funcionalmente también había una dependencia
para determinadas decisiones de los responsables internacionales de producto en la central de
Vevey en Suiza.
El éxito de esta nueva estrategia se manifestó en que el beneficio neto aumento de un 2.8% sobre el
volumen de ventas en 1980 a un 4.8% en 1984. La liquidez aumento al doble a finales de 1984. La
deuda disminuyo a 3,000 millones de francos suizos en 1984, cuando era de 4,000 millones en 1980.
Por último, el saldo acreedor era en 1984 de 3,000 millones, cuando en 1980 era de 1,000 millones.
La consolidación de la posición competitiva no claudico durante esta época; a partir de 1982 aumento
considerablemente el presupuesto para actividades de marketing, fomentándose la publicidad
tradicional para forjar la imagen de calidad del producto. Aumentaron también los recursos al
departamento de I+D para mejorar el surtido y ampliar la oferta de nuevos productos en el futuro. Se
trazaron nuevas tendencias en la política de productos, como, por ejemplo, vender el café en grano
además del soluble. Por último, se adaptaron las estructuras y los procedimientos para mejorar la
introducción y la aplicación de las estrategias de desarrollo; se fortalecieron algunas secciones
mientras que en otras se fijaron nuevos centros de gravedad o nuevos proyectos futuros. Se
modificaron los procedimientos de planteamientos a largo plazo.
Después de haber mejorado el rendimiento y la situación financiera, en 1983 pudieron contemplar la
posibilidad de llevar a cabo nuevas adquisiciones. Se fijaron varios objetivos, entre los que
destacaban: llevar a cabo absorciones que mejoraran la presencia de Nestlé en Estados Unidos, y
dirigir la política de adquisiciones hacia empresas pequeñas o medianas que tuviesen la capacidad
de innovación y un know-how del que dispusiera Nestlé, y fortalecer los dos sectores no alimentarios
del grupo: cosméticos y productos oftalmológicos.
A partir de 1984, las circunstancias permitieron ampliar los intereses del grupo en el sector de
productos cosméticos. Nestlé compro Warner Cosmetics, que fusiono con Cosmair Inc., la filial de
L’Oreal en ese país. En este año también lanzó una oferta de compra de Cooper-Vision de Estados
Unidos, para ampliar la actividad de Alcon, aunque más adelante tuvo que prescindir de ella. Su
principal golpe de genio se produjo en 1984, cuando Nestlé se hizo con su principal rival, la
norteamericana Carnation, por tres billones de dólares, que suponía el 75% de las ventas en Estados
Unidos. Esta empresa vendía productos lácteos, bebidas instantáneas, productos culinarios y
alimentos para animales. La compra se ultimó en 1985, y el propósito principal de la operación era
consolidar la presencia de Nestlé en dicho país, y entrar en nuevos mercados como el de la
alimentación para mascotas.
Todas estas acciones llevaron a que en 1996 el beneficio neto sobre ventas fuera del 5.9%, una
sustancial mejora frente al 4% de 1980.
Avanzando por la Senda del Éxito (1997 – 2007)
El 5 de junio de 1997, Peter Brabeck tomaba el relevo de Helmut Maucher como principal ejecutivo
de Nestlé.
El liderazgo de Peter Brabeck-Letmathe se basaba en objetivos, cada año fijaba unos objetivos a
nivel global que todos los colaboradores conocían y debían contribuir a conseguir. Para conseguir los
objetivos, se estableció una estrategia con cuatro pilares básicos: eficiencia operativa, innovación y
renovación, comunicación. Esta estrategia debía llevar a Nestlé a alcanzar nuevas cotas de
desempeño en todas las áreas de sus negocios:
Desde la cadena de valor hasta el consumidor.
La estrategia debía ser la inspiración para la gestión diaria con la que Nestlé buscaba obtener una
mayor rentabilidad y un mayor crecimiento en sus ventas. A partir del 2005, Brabeck introdujo como
parte de la estrategia de la compañía, la necesidad de incluso afrontar un mayor enfoque hacia el
mercado delegando las responsabilidades de los diferentes beneficios de cada mercado a una nueva
figura denominada managers ejecutivos o managers de división. Al mismo tiempo se implementó la
política de compartir servicios tanto a nivel regional como a nivel global.
Buscando la excelencia (2007 – 2019)
En el año 2008, Nestlé lanzo el programa Nestlé Continuous Excellence (NCE), una de las iniciativas
de transformación de la compañía más ambiciosas de los últimos años. Con una visión a largo plazo,
NCE tenía la ambición de transformar todas las operaciones de la compañía, suprimiendo todo
aquello que no generara valor para el consumidor o el cliente. Iniciándose su implementación en
diversas fábricas de todo el mundo, su aplicación se fue extendiendo progresivamente como una
mancha de aceite cuando, en 2009, se decidió expandir la iniciativa más allá de las operaciones para
convertir Nestlé en una Lean Enterprise.
Bajo el lema 0 Waste (desperdicio), 1 Team (equipo), 100% Engagement (compromiso), NCE tenía la
ambición de transformar la forma de trabajar de las personas, tanto en sus actitudes como en sus
procesos. Todo ello con una mayor integración interfuncional y con una implicación de los empleados
en la toma de decisiones a todos los niveles, incluidos los operarios de las fábricas y cualquier
persona que pudiera proponer una mejora en su propio trabajo, gracias a una intensa formación y
capacitación en métodos de resolución de problemas.
En definitiva, el espíritu de NCE se resumía en las tres “C”: satisfacer a los consumidores, obtener
una ventaja competitiva y garantizar la compliance en todas las actividades como la base del éxito de
la empresa a largo plazo.
Nestlé es la comercializadora de café más importante del mundo. La empresa ha anunciado que
durante los próximos diez años brindara capacitación a miles de agricultores, además de
proporcionarles nuevas plantas de café. Con la implementación de esta estrategia de integración
hacia atrás Nestlé no busca apropiarse de las plantaciones, y tampoco obligar a los agricultores a
cumplir contratos a largo plazo; de acuerdo con su CEO, Paul Bulcke, su propósito es que los
agricultores se convenzan de vender su producción a Nestlé gracias a la buena relación establecida
entre ambas partes. Esta podría ser una estrategia muy hábil por parte de Nestlé, dado que sus
competidores –como Unilever y Kraft Foods- están luchando por obtener un mayor control de las
materias primas. Esta estrategia de Nestlé en relación con el café es una continuación de su esfuerzo
de integración hacia atrás, iniciado por la empresa al gastar 106 millones de dólares para replantar
arboles de cocoa en Costa de Marfil, África Occidental.