1.

MARCO TEÓRICO

2
1.1 GENERALIDADES DE TPM
TPM es mantenimiento productivo realizado por todos los empleados de la
organización, a través de actividades en pequeños grupos. TPM basa su filosofía
en el principio de que la mejora de los equipos debe involucrar a toda la
organización desde los operarios hasta la alta dirección, es decir, un
mantenimiento llevado a cabo en el conjunto de la compañía.

TPM constituye un nuevo concepto en materia de administración, basado en los

siguientes cinco principios fundamentales:

• Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operadores

de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito de los
objetivos trazados por TPM.

• Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima

eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos.

• Implementación de un sistema de gestión en las plantas de tal manera que se

facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan los
objetivos.

2
PRODUCTIVITY PRESS. Programa de desarrollo del TPM. Implantación del mantenimiento
productivo total. Tecnologías de gerencia y producción, 1991.

17
• Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el
objetivo de cero pérdidas, mediante actividades realizadas por pequeños equipos
de trabajo apoyados en el mantenimiento autónomo.

• Aplicación de los sistemas de gestión en todos los aspectos de la producción,

incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección.

“La innovación principal de TPM radica en que los operarios se hacen cargo del
mantenimiento básico de su equipo. Mantienen sus máquinas en buen estado de
funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas potenciales
antes de que ocasionen averías”3

La aplicación de TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora

de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del
personal y transformación del puesto de trabajo.

Entre los objetivos principales y fundamentales de TPM se tienen:

• Reducción de averías en los equipos.

• Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.
• Utilización eficaz de los equipos existentes.
• Control de la precisión de las herramientas y equipos.
• Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de los
recursos energéticos.

3
PRODUCTIVITY PRESS. Programa de desarrollo del TPM. Implantación del mantenimiento
productivo total. Tecnologías de gerencia y producción, 1991. 2 p.

18
• Formación y entrenamiento del personal.
Con base en lo anterior, existen tres principales razones por las cuales muchas
empresas han optado por la implementación de TPM en sus instalaciones:

• Obtención de resultados tangibles significativos. Luego de una inversión

en tiempo, recursos humanos y financieros, se logra una drástica reducción de
desperdicios en los equipos, así como la eliminación de tiempos perdidos y
paradas menores, disminución de defectos de calidad, aumento de la
productividad, reducción de costos, inventarios y accidentes.

• Transformación del entorno de la planta. A través de TPM una planta sucia,

cubierta de aceite y grasa, con fugas de vapor, aire comprimido y desperdicios,
puede transformarse en un entorno de trabajo grato y seguro. Con esta
transformación los clientes quedan gratamente impresionados por estos cambios y
aumenta su confianza en los productos y en la calidad de la gestión de la
empresa.

• Transformación de los trabajadores de la planta. A medida que las

actividades de TPM empiezan a rendir resultados concretos, los trabajadores se
motivan y aumenta su integración en el trabajo, aumentado así el número de
sugerencias de mejora dadas por estos.

1.1.1 Pilares de TPM. TPM se implementa a partir de ocho pilares, que son
indispensables para lograr la mejora empresarial mencionada anteriormente.
Estos están encargados de poner en práctica actividades que busquen el

19
cumplimiento de los objetivos estratégicos que la compañía busca a través de
TPM. Estos son:4

• Mejoras enfocadas. El objetivo general de este pilar es incrementar la

eficiencia global de la producción, por medio de la eliminación de las pérdidas que
afectan a equipos y procesos. Las actividades realizadas estarán a cargo de un
grupo conformado por ingenieros de planta, técnicos de mantenimiento y
operarios.

Estas actividades están dirigidas a mejorar gran variedad de elementos, como un

proceso, un procedimiento, un equipo o componentes específicos de algún equipo;
detectando acertadamente la pérdida y ejecutando un plan de acción para su
eliminación. Esta es la diferencia esencial entre una mejora enfocada y una mejora
del día-día. La mejora enfocada, es un procedimiento de trabajo cuidadosamente
planificado, con unos objetivos claros y bien definidos de lo que se pretende lograr
al ejecutarla.

• Mantenimiento autónomo. Su objetivo es establecer, mejorar y sostener las

condiciones básicas de los equipos a través de actividades de limpieza,
lubricación y ajustes correctos. Estas tres actividades serán desarrolladas por
cada uno de los operadores con el fin de que estos entiendan su equipo, se
empoderen de él y así prevenir el deterioro acelerado de estos y la detección
oportuna de futuras averías.

En este pilar es importantísimo el trabajo conjunto de los operadores y el personal

de mantenimiento, para poder erradicar el pensamiento de “yo opero, tu arreglas”.
4
SUSUKI, Tokutaro. TPM in process Industries. Portland, Oregon: Productivity Press. 1994.

20
• Mantenimiento programado o planeado. El mantenimiento programado
cumple un papel importantísimo en la eliminación de las pérdidas, ya que su
desarrollo busca asegurar las condiciones óptimas de funcionamiento de los
equipos. Este mantenimiento abarca cuatro formas de mantenimiento:

Mantenimiento de averías. Se realiza una vez el equipo falle y detenga su

operación. Este tipo de mantenimiento solo se recomienda utilizar cuando las
averías no afectan significativamente la operación de las máquinas.

Mantenimiento preventivo. A grandes rasgos consiste en inspeccionar, limpiar y

reemplazar las piezas de los equipos con una periodicidad establecida, con el fin
de evitar averías fortuitas o inesperadas.

Mantenimiento correctivo. Busca una mejora del equipo y de sus componentes,

corrigiendo debilidades de diseño que faciliten el correcto desarrollo del
mantenimiento preventivo.

• Entrenamiento. Su objetivo es formar al personal para que responda

positivamente al cambio que trae TPM. Esta formación buscará el desarrollo de
nuevas habilidades y conocimientos que sirvan de soporte a la nueva filosofía,
basándose en las necesidades individuales que cada cual tenga en su puesto de
trabajo.

• Control inicial. Este pilar busca que la entrada de nuevos productos y nuevos
equipos no sea caótica para la planta y que no afecten la productividad con la que

21
se venía trabajando. Esta gestión se realiza para obtener productos fáciles de
fabricar y equipos fáciles de mantener, para lograr lo más rápido posible,
condiciones de producción estable con el menor número de defectos.

• Mantenimiento de calidad. Su objetivo es buscar una relación entre los

defectos de los productos y las entradas de todo proceso, mano de obra,
máquinas, métodos y materiales, con el fin de establecer parámetros que puedan
fijar las condiciones del proceso y así ejecutar acciones que prevengan futuros
defectos.

• TPM en oficinas. Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia

de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean
actividades en la planta de producción. Estas mejoras buscan un fortalecimiento
de estas áreas, al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena
de valor y las actividades de soporte.

• Seguridad y medio ambiente. Busca que los diferentes procesos productivos

de la compañía generen el menor impacto ambiental negativo posible. Además
busca la prevención de accidentes en los lugares de trabajo y la eliminación de
fuentes de contaminación.

1.2 EFICIENCIA GLOBAL DEL EQUIPO (EGE)

El objetivo de toda compañía es dar utilidades y obtener una rentabilidad por sus
procesos. Para las compañías manufactureras estas utilidades nacen al efectuar

22
una transformación de las materias primas y obtener productos con las
características deseadas por los clientes, dando así un valor agregado a estas.
“Estas compañías usan equipos para dar valor a sus productos. Para dar valor
eficientemente es importante que los equipos funcionen de una manera eficiente,
con las menores pérdidas y desperdicios posibles. El EGE es una medición usada
en TPM para indicar que tan eficientemente están trabajando los equipos”.5

El EGE es una herramienta clave de medición en la implantación del TPM. Este

indicador responde a las acciones realizadas tanto de mantenimiento autónomo,
como de otros pilares del TPM. Una buena medida inicial del EGE ayuda a
identificar las áreas críticas donde se podría iniciar una experiencia piloto TPM. La
correcta medición sirve para justificar a la alta dirección la necesidad de ofrecer el
apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el grado de
contribución de las mejoras logradas en la planta. El EGE muestra las condiciones
en las que se encuentran los equipos, dando una idea de las pérdidas que lo
afectan.

Los indicadores que componen el EGE ayudan a orientar el tipo de acciones TPM
y la clase de instrumentos que se deben utilizar para el estudio de los problemas y
fenómenos. Esta información será útil para definir el equipo de una línea de
producción en el que haya que realizar con mayor prioridad las acciones TPM.

Esta medición va más allá de dar un valor a la cantidad de productos que un

equipo fabrica. El EGE incluye 3 factores:

5
THE PRODUCTIVITY DEVELOMENT TEAM. OEE for operators. Overall equipment effectiveness.
Productivity Portland, Oregon, 1999. 5 p.

23
• Rendimiento: Es una comparación entre la producción actual del equipo y la
producción que el equipo debería estar produciendo en el mismo tiempo.

• Disponibilidad: Es una comparación del tiempo de operación potencial y el

tiempo que realmente trabaja el equipo.

• Calidad: Comparación entre el número de productos fabricados y el número de

productos que cumplen con las especificaciones.

Cuando se multiplican el rendimiento, la disponibilidad y la calidad, se obtiene el

EGE.

1.3 DIECISÉIS GRANDES PÉRDIDAS QUE LIMITAN LA EFICIENCIA DEL

EQUIPO6
En TPM se han identificado dieciséis grandes pérdidas que limitan o afectan la
eficiencia global del equipo así: siete pérdidas en los equipos, una pérdida que
afecta el tiempo de carga, cinco pérdidas en la gente y tres pérdidas en los
recursos.

1.3.1 Pérdidas en los equipos. Uno de los objetivos específicos del TPM es
mejorar la eficiencia global del equipo. Existen dos formas de mejorar esta
eficiencia. Una primera consiste en sacar el mejor provecho posible de las
características del equipo; la segunda consiste en eliminar los obstáculos que
evitan una alta eficiencia y que se conocen como las pérdidas. Estas son:

6
SHIROSE, Kunio. Total Productive Maintenance: New implementation program in fabrication and
assembly industries. Japan Institute of Plan Maintenance

24
• Pérdidas por averías. Estas averías causan dos tipos de pérdidas: de tiempo,
que reducen la productividad y de cantidad, causadas por productos defectuosos.
Existen dos tipos de averías en los equipos: las esporádicas, son aquellas que son
repentinas, drásticas o inesperadas en el equipo, a estas se les presta gran
atención y son generalmente fáciles de corregir. Las otras, son las crónicas que en
su mayoría son ignoradas permaneciendo ocultas y que se convierten en algo
normal con las que hay que vivir. La eliminación de este tipo de pérdidas requiere
una metodología diferente y un estudio más detenido. Sin embargo, con miras a
aumentar la eficiencia del equipo, todas las averías deben reducirse a cero y esto
sólo será posible si hay un cambio en la filosofía del mantenimiento convencional,
hacia la creencia de que las averías son evitables.

• Pérdidas por alistamiento y ajustes. Ocurren cuando finaliza la producción

de un elemento y el equipo se ajusta para atender los requerimientos de
fabricación de un nuevo producto. Las pérdidas aparecen durante la preparación y
el ajuste ya que estas actividades generan tiempos muertos y productos
defectuosos al iniciarse el cambio.

• Pérdidas por herramientas de corte. Se deben a cambios regulares de estas

partes y a remplazos por daños de las mismas. Estas pérdidas son críticas en
algunas máquinas y no son aplicables en otras.

• Pérdidas por arranques. Estas son pérdidas de rendimiento que ocurren

durante las fases iniciales de producción, desde la puesta en marcha de la
máquina hasta su estabilización. Su tamaño varía con el grado de estabilidad del
equipo, nivel de mantenimiento de equipo, habilidad técnica del operario, entre
otras.

25
Estas pérdidas ocurren generalmente después de una reparación periódica del
equipo, después de una suspensión prolongada de este, después de un fin de
semana o después de paradas por alimentación.

• Pérdidas por paros menores y esperas. Ocurren cuando la producción se

interrumpe por un mal funcionamiento temporal o cuando la máquina esta inactiva.
Estas se pueden identificar cuando el paro es temporal, cuando se puede
recuperar la función por medio de acciones simples como dar un reinicio a la
máquina, cuando la acción correctiva no requiere un cambio de piezas o
reparaciones y cuando estas se pueden resolver en menos de cinco minutos.

• Pérdidas por velocidad reducida. Ocurren debido a una reducción de la

velocidad del equipo. Esta reducción se refiere a una diferencia entre la velocidad
diseñada para el equipo y la velocidad real a la que opera este. En muchos casos
la velocidad se ve reducida por problemas mecánicos y de calidad, o por temor a
abusar de este. Por otro lado, si se aumenta la velocidad deliberadamente, salen a
relucir la mayoría de defectos latentes, contribuyendo de esta manera a resolver el
problema de la eficiencia del equipo.

• Pérdidas por defectos de calidad y reprocesos. Son pérdidas de calidad

causadas por el mal funcionamiento del equipo de producción. Por lo general los
defectos esporádicos se corrigen fácil y rápidamente, pero son estos los que
hacen aumentar repentinamente la cantidad de productos defectuosos u otros
fenómenos.

26
Por otro lado, la identificación de los defectos crónicos se hace difícil y sus
verdaderas causas pueden ser pasadas por alto o ignoradas. La reducción de
tales defectos crónicos requiere una investigación minuciosa y acciones
innovadoras para corregirlos y buscar así una eliminación completa de estos.

1.3.2 Pérdidas por paradas programadas. En general son pérdidas que

afectan el tiempo disponible del equipo. Estas son causadas por el paro del equipo
debido a programas de mantenimiento, ensayos que se realizan en estos,
alimentación de los operadores y reuniones de estos mismos. Estas pérdidas
afectan en gran medida la rata de operación y su disminución debe ser un objetivo
de la compañía.

A estas pérdidas están asociados gran cantidad de problemas como:

• Seguir patrones viejos al realizar las actividades de mantenimiento sin ninguna
mejora.
• Ejecución de trabajos innecesarios.
• Estándares y métodos de trabajo sin claridad suficiente.
• Ausencia de un estudio de reducción de tiempos.

1.3.3 Pérdidas en la gente. Por lo general son debidas a pérdidas de tiempo

debido a desperdicios de movimientos y a métodos ineficientes de trabajo, como
también a distribuciones de planta ineficientes y pérdidas de tiempo por trabajos
en horas extras. Estas se pueden dividir así:

27
• Pérdidas administrativas. Son pérdidas de tiempo debido a esperas por
materiales o materia prima, esperas por instrucciones y esperas para realizar
reparaciones.

• Pérdidas por movimientos. Se deben a no tener en cuenta movimientos

óptimos en la operación, que ocurren por diferencias en habilidades de las
personas o por pérdidas al caminar, esto puede ocurrir por una distribución
ineficiente de la planta.

• Pérdidas por la organización de la línea. Son tiempos de espera que

involucran multiprocesos o intervención múltiple de operarios y pérdidas de
balance de línea en transportadores.

• Pérdidas por insuficiente automatización. Resultan de no llevar a cabo

automatizaciones evidentes o cuya factibilidad ha sido probada. Esto incluye
operaciones de cargue y descargue que permiten mejoras en la operación pero
que no se han implementado. En esta categoría están las pérdidas por distribución
que ocurren por no automatizar operaciones como suministro, embarque y
transporte de partes y productos.

• Pérdidas por mediciones y ajustes. Son pérdidas de horas-hombre

causadas por mediciones frecuentes y ajustes para prevenir defectos de calidad y
pérdidas de flujo.

28
1.3.4 Pérdidas en los recursos. Estas reflejan en el desperdicio de material,
desperdicios de recursos económicos y pérdidas monetarias por fabricación y
reparaciones de subsistemas de los equipos.

• Pérdidas por rendimiento. Provienen de la diferencia de peso entre las

materias primas y los productos terminados.

• Pérdidas de energía. Son aquellas debido a la mala utilización de los

recursos energéticos del equipo como energía eléctrica, combustible, vapor o
agua.

• Pérdidas por herramientas, moldes y accesorios. Pérdidas monetarias

relativas a la fabricación y reparación de moldes, herramientas y accesorios
(incluyendo sub-materiales) necesarios para la producción.

1.4 LAS 5s7

El programa de las 5s consiste en actividades de orden y limpieza en el lugar de
trabajo. Son actividades sencillas que permiten el incremento de la productividad y
el mejoramiento del ambiente de trabajo de la compañía. Por ser una iniciativa que
implica un gran cambio en las actividades, el pensamiento de la gente necesita el
apoyo de toda la organización, especialmente de los cargos directivos para que
incentiven la realización de estas actividades que buscan la mejora de los
procesos productivos de la compañía.

7
IMAI, Masaaki. Cómo implementar el kaisen en el sitio de trabajo (gemba). Bogotá-Colombia:
McGraw-Hill Interamericana, 2003.

29
1.4.1 Seiri (Separar). Esta primera actividad busca la eliminación de todos los
elementos del área de trabajo que son innecesarios y que no se requieren para
realizar la labor específica del equipo, como herramientas, cajas, carros, trapos y
elementos personales. Para el operario es difícil pensar que se puede realizar sus
actividades diarias sin estos elementos y se piensa trabajar rodeado de elementos
que harán falta para un próximo trabajo. Estos elementos traen grandes
problemas de espacio, perjudican el control visual de trabajo, impiden la
circulación por las áreas de trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de
materias primas y en algunas ocasiones causan accidentes.

Con la implantación de un plan de limpieza se pueden alcanzar logros como:

• Mejorar el control visual de los elementos de trabajo, materias primas y

producto terminado.
• Facilitar la identificación de áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de un
accidente laboral.
• El trabajo es más fácil al eliminar obstáculos.
• Las operaciones erróneas o fallas causadas por elementos innecesarias son
prevenidas.
• La necesidad de cuidar elementos innecesarios se elimina y se evitan las
desapariciones de objetos.
• El personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo.

Al no realizar un plan de limpieza en el puesto de trabajo puede ocurrir lo

siguiente:

• El sitio de trabajo se convierte en un lugar inseguro, con una gran posibilidad

de que ocurran accidentes.

30
• Impide una rápida evacuación, al encontrarse las vías de emergencia
obstruidas con elementos innecesarios.
• Se pierde tiempo buscando algún elemento y se dificulta el trabajo.
• Se hace difícil el control de productos defectuosos, pues la gran cantidad de
productos y elementos innecesarios permite que estos se oculten.
• Por la pérdida de tiempo en la manipulación de elementos innecesarios, se
hace difícil el cumplimiento de los tiempos de entrega.

1.4.2 Seiton (Ordenar). Consiste en organizar los elementos que han sido
clasificados como necesarios, para que estos puedan ser localizados con facilidad
y no se siga consumiendo tiempo valioso en su localización. Esta actividad
pretende ubicar estos en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso
y que nuevamente sean devueltos a su sitio correspondiente. Además, tiene como
propósito mejorar la identificación y marcación de los controles de la máquina, de
los sistemas y los elementos críticos para el mantenimiento.

Sin aplicación de un plan de orden puede ocurrir lo siguiente:

• Incremento en el número de movimientos innecesarios.
• Se puede perder tiempo buscando elementos que no han sido identificados de
una manera adecuada.
• Un equipo sin identificar sus elementos puede conducir a deficientes montajes,
mal funcionamiento y errores al ser operados.
• El desorden no permite controlar visualmente los inventarios en procesos y
materiales de oficina.
• La falta de identificación de lugares inseguros o zonas de equipo de alto riesgo
puede conducir a accidentes.

31
1.4.3 Seiso (Limpiar). Pretende eliminar el polvo y suciedad de todos los
elementos de los equipos. Esta actividad no solo implica limpiar sino también un
proceso de inspección identificando problemas de contaminación, escapes,
averías, fallos o cualquier tipo de fugas. Su implementación requiere que se
realice un trabajo creativo, para una detección efectiva de las fuentes de
contaminación y así tomar medidas efectivas para su eliminación. Su
implementación debe estar apoyada en un buen programa de entrenamiento, en
una correcta dotación de los elementos necesarios así como disponer del tiempo
requerido para su ejecución.

1.4.4 Seiketsu (Disciplina). Es la metodología que permite mantener los logros

alcanzados en Seiri, Seiton y Seiso. Sin la aplicación de Seiketsu es posible que
ocurra un deterioro de las actividades anteriores y vuelvan los problemas de
desorden y suciedad.

Su ejecución implica la creación de estándares de limpieza e inspección para

realizar actividades de autocontrol. En esta etapa el operario debe tener claras las
responsabilidades sobre lo que tiene que hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlas.
Con la implementación de este programa se pretende lo siguiente:

• Mantener el estado de limpieza conseguido en Seiri, Seiton y Seiso.

• Enseñar a los operadores los estándares de limpieza con el apoyo de la
dirección y un adecuado mantenimiento.
• Los estándares deben contener los elementos necesarios para realizar las
operaciones de limpieza, especificando el tiempo empleado, medidas de
seguridad y el procedimiento a seguir en caso de la detección de algo anormal.
• Emplear fotografías para indicar el estado en que deben permanecer los
equipos y el lugar de trabajo.

32
• Utilizar auditorias para la verificación del cumplimiento de los estándares.

1.4.5 Shitsuke (Estandarizar). Este paso consiste en crear la disciplina para

que las actividades de organización, orden, limpieza y limpieza estandarizada se
conviertan en hábitos comunes en el lugar de trabajo y así procurar que los
beneficios alcanzados por estas primeras perduren por largo tiempo. El correcto
desarrollo de este paso implica:

• Respeto por las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de

trabajo limpio.
• Realizar un control personal del equipo y del lugar de trabajo.
• Promover el hábito de auto controlar y reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
• Comprender la importancia del cumplimiento de las normas.

Al aplicar 5S de manera adecuada se logran eliminar una gran cantidad de fuentes

de problemas. Las plantas que no ven efectiva la eliminación de pequeños
problemas, están sujetas a la aparición de grandes pérdidas que reducen la
eficiencia global de los equipos. Consecuencias de esta disminución son la falta
de interés por el trabajo, el aumento de la fatiga al querer mantener unas
condiciones de operación inalcanzables y por lo general un significativo número de
accidentes.

1.5 MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

“El propósito del mantenimiento autónomo, es enseñar a los operarios a mantener
sus equipos, por medio de la realización de chequeos diarios, lubricación,

33
reposición de elementos, reparaciones, chequeos de precisión y otras tareas de
mantenimiento, incluyendo la detección temprana de anormalidades.”8

Además de esto, el mantenimiento autónomo busca crear un ambiente de

colaboración entre los operadores de los equipos y el personal de mantenimiento,
erradicando la actitud del operario hacia estos de “yo opero tu reparas”.

Para llevar a cabo el mantenimiento autónomo es necesario clasificar y repartir las

actividades de mantenimiento entre los operadores y el personal de
mantenimiento. Estas se pueden clasificar en dos grandes grupos de la siguiente
manera:
• Actividades de mantenimiento. Enfocadas a la prevención de averías y a la
reparación de los equipos averiados. Hacen parte de este grupo las actividades de
mantenimiento preventivo y correctivo.

• Actividades de mejora. Destinadas a la mejora de fiabilidad, alargue de la

vida útil del equipo, buscando una reducción del tiempo en las actividades de
mantenimiento.

A los operadores de los equipos serán asignadas tareas como:

• Prevención del deterioro. Esta actividad se hará operando el equipo
correctamente, manteniendo las condiciones básicas del equipo (limpieza,
lubricación y ajustes). Además el operario estará encargado de realizar ajustes
adecuados, anotar datos, averías y defectos de funcionamiento, para brindar una
acertada información al personal de mantenimiento.
8
• SHIROE, Kumo. TPM para mandos intermedios de fábrica. Madrid: Productivity press, 2000.

34
• Verificación del deterioro El operario estará encargado de realizar
inspecciones diarias y algunas periódicas de fondo.

• Restauración de los equipos. El operario estará en capacidad de realizar

reparaciones menores y ayudar en la reparación de las averías esporádicas. El
personal de mantenimiento continuará realizando actividades de mantenimiento
preventivo y reparaciones, sumándole actividades como la mejora de fiabilidad del
equipo, buscando así que en las actividades de mejora de la eficiencia del equipo
se involucre el personal de mantenimiento. Otras tareas que serán incluidas son la
verificación del deterioro y el restablecimiento de las condiciones del equipo.

Pero quizás la actividad más importante es brindar a los operarios la formación

técnica requerida, para que estos puedan realizar actividades de mantenimiento.
Sin la adecuada realización de esta actividad, difícilmente se logrará un cambio
significativo en los equipos.

1.5.1 Mantenimiento autónomo en siete pasos. “Estas fases o pasos se basan

en las experiencias de muchas compañías que han implementado TPM con éxito.
Representan una división óptima de responsabilidades entre los departamentos de
producción y mantenimiento para la realización de actividades de mantenimiento y
mejora”9

9
PRODUCTIVITY PRESS. Programa de desarrollo del TPM. Implantación del mantenimiento
productivo total. Tecnologías de gerencia y producción. Cambridge, 1989. 231p.

35
• Paso 1 Limpieza inicial. Con su implementación se busca remover a fondo
suciedad y contaminantes del equipo, así como retirar piezas desechadas del
equipo al realizar actividades de organización.

• Paso 2 Eliminar fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso. La

ejecución de este segundo paso busca eliminar las fuentes de polvo y suciedad,
como también las áreas difíciles de limpiar y lubricar, con el fin de reducir el tiempo
requerido para las tareas de lubricación y limpieza.

• Paso 3 Estándares de limpieza y lubricación. En este se deben fijar claros

estándares de limpieza, lubricación y sujeción de elementos, estos estándares
deben se claros y de fácil entendimiento para que puedan realizarse en intervalos
cortos de tiempo, es de gran importancia especificar claramente el tiempo
permitido para el trabajo periódico/diario.

• Paso 4 Inspección general. El objetivo de esta fase es brindar a los

operadores de los equipos, la suficiente formación sobre habilidades de inspección
de acuerdo con manuales de inspección, con el fin de que estos encuentren y
corrijan defectos menores a través de inspecciones generales al equipo.

• Paso 5 Inspección autónoma. Una vez culminada la inspección general el

operario estará en capacidad de realizar por si mismo, las actividades de chequeo
en el equipo. Para esta función se desarrollan y se usan hojas de chequeo de
mantenimiento autónomo con actividades de limpieza, lubricación, ajustes de
tornillos e inspección.

36
• Paso 6 Organización y orden del lugar de trabajo (gestión y control del
lugar de trabajo). Su aplicación busca estandarizar las reglas del lugar de
trabajo; mejorar la efectividad del trabajo, calidad del producto y la seguridad del
entorno, para lograr:
• Reducción de los tiempos de preparación y ajuste, eliminación del trabajo en
proceso.
• Recolección y registro de datos.
• Realización de estándares de control y procedimientos para materias primas,
trabajo en curso, productos, herramientas y repuestos.

• Paso 7 Implementación plena del programa de mantenimiento autónomo.

Una vez culminadas todas las actividades se pueden desarrollar las metas que la
compañía se ha propuesto con el pilar a mediano plazo, así como comprometer
actividades de mejora continua y mejorar el equipo con base en el registro
cuidadoso y análisis MTBF regular.

1.6 COEFICIENTES DE FRICCIÓN EN EMPAQUES FLEXIBLES

La fricción se define como la fuerza resistente que actúa sobre un cuerpo, que
impide o retarda el deslizamiento de este respecto a otro o en la superficie en que
esta esté en contacto. Esta fuerza tiene un sentido tal que se opone al movimiento
posible o existente del cuerpo respecto a la superficie en contacto. Otra
característica es que esta fuerza está limitada en magnitud y no impedirá el
movimiento del cuerpo si a este se le aplican fuerzas lo suficientemente grandes.

37
El rozamiento entre estas dos superficies se mide por el coeficiente de fricción,
que es el cociente entre la fuerza necesaria para mover dos superficies en
contacto y la fuerza que presiona una superficie contra otra.

La fuerza de fricción entre dos cuerpos no depende del tamaño de la superficie de

contacto entre los dos cuerpos, pero sí depende de la naturaleza de esa superficie
de contacto, en este punto entran variables como el material, tratamientos
superficiales dados al material de contacto que afecten su rugosidad y la
utilización de aditivos que también modifiquen la rugosidad de la superficie de
contacto.

La fricción entre dos objetos es máxima justo antes de empezar a moverse uno
respecto a otro, y es menor cuando están en movimiento. El valor máximo de la
fricción se denomina rozamiento estático y el valor del rozamiento entre objetos
que se mueven se llama rozamiento cinético. De aquí se puede establecer que
existen dos coeficientes de fricción, el estático y el cinético, siendo mayor el
coeficiente de fricción estático. 10

Los empaques flexibles requieren de un coeficiente de fricción (COF) determinado.

Este es establecido en un rango en el cual, las máquinas empacadoras operen de
manera adecuada, pues en muchas ocasiones se presentan problemas de
maquinabilidad por operar empaques con coeficientes de fricción demasiados
altos o demasiados bajos. La determinación de este rango en los empaques
flexibles también es importante para actividades posteriores como el
almacenamiento una vez estos hayan sido trabajados.

10
SEAR, Francis W. Física universitaria. México: Addison Wesley Longman, 1998. 132 p.

38
Para obtener coeficientes de fricción aceptables en los empaques flexibles es
necesario usar en la fabricación de estos, aditivos que sean compatibles con el
material del empaque. Diversos tipos de aditivos se utilizan con el fin de mejorar
las propiedades del material de empaque. En el campo de la producción de
películas flexibles, los aditivos modifican el polímero base y por ende, influencian
las propiedades de la película, facilitando procesos posteriores como la
laminación, impresión, sellado, entre otros.

Los aditivos de mayor importancia en el sector de extrusión de película son:11

• Lubricantes externos
• Aditivos antibloqueo
• Antioxidantes
• Estabilizadores a la luz
• Antiestáticos

Los aditivos que tienen una mayor incidencia en el coeficiente de fricción de las
películas flexibles son los lubricantes externos y los aditivos antibloqueo.

1.6.1 Lubricantes externos. Estos son los denominados aditivos “Slip”. Este
tipo de aditivos facilitan el procesamiento posterior de las películas flexibles.
Normalmente no son compatibles con el polímero base y estos migran
rápidamente a la superficie de la película formando una capa muy fina que
ocasiona la disminución en el coeficiente de fricción.

11
NORIEGA, MARIA DEL PILAR. Ingeniería del proceso de extrusión de extrusión de monohusillo.
Medellín: ICIPC, 1994.

39
Dentro de la fabricación de películas flexibles los lubricantes más utilizados son la
oleamida y la erucamida. La oleamida se obtiene a partir de grasa animal y existe
en el mercado en grados de pureza muy diferentes. La erucamida, por el contrario,
se obtiene de grasas vegetales y normalmente está disponible en el mercado en
grados muy altos de pureza. La oleamida se ha utilizado por excelencia con LDPE
homopolímero, mientras la erucamida se ha utilizado para homopolímeros y
copolímeros de etileno, propileno, viniléster, y ácidos alifáticos insaturados.

1.6.2 Aditivos antibloqueo. Las películas de altas exigencias ópticas, tales

como, muy buena transparencia y brillo superficial, tienden al bloqueo. Bajo este
término se entiende una adherencia indeseada de la película consigo misma bajo
determinadas condiciones de presión y temperatura. Este fenómeno se presenta
con frecuencia durante el embobinado.

Para evitar el bloqueo de las películas polimérica se adicionan aditivos

antibloqueo, los cuales proporcionan una ligera irregularidad sobre la superficie de
la película, haciendo que la lámina no se pegue entre si. Con su aplicación, se
modifican un poco las propiedades ópticas, disminuyendo ligeramente el brillo de
la película flexible y se aumenta el valor de dispersión.

Como agente antibloqueo para poliolefinas se utiliza por excelencia el dióxido de

silicio (SiO2), en el mercado existen dióxidos de silicio tanto naturales como
sintéticos. Algunos materiales, tales como, carbonato de calcio, pueden actuar
como agentes antibloqueo, pero en concentraciones mucho mayores a las
requeridas con el uso del dióxido de silicio. Los aditivos antibloqueo son en
general compatibles con lubricantes externos y el uso conjunto de estos aditivos
conduce a coeficiente de fricción bajos.

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De acuerdo a lo anterior el coeficiente de fricción es una propiedad de gran
importancia en la fabricación de empaques flexibles, que está en función del tipo
de agente deslizante utilizado, la cantidad de este; el calibre de la película, el tipo
de resina de la película y el proceso de fabricación. Una óptima combinación de
estos factores debe ser tenida en cuenta en la fabricación de los empaques, para
que estos cumplan con las exigencias de los clientes.

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