UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
Área de Humanidades y Ciencias Sociales
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
CASO GUSTAVO PEÑA
Duración de la prueba: 50min
El área de Desarrollo de Sistemas de Información (GDSA), estaba considerada como una de las
Gerencias de menor rendimiento de la Aduana Peruana. La organización perdía tiempo y
recursos de manera constante en la producción de software. La falta de rentabilidad de los
proyectos de GDSA se debía a problemas importantes en los siguientes rubros: productividad,
calidad, costos, seguridad, moral y mantenimiento. Además los jefes de los proyectos y los
especialistas estaban “unos contra otros”.
Gustavo Peña, el Gerente, deseaba cambiar la situación y resolver estos problemas. Quería que
GDSA produjera los mejores softwares del Estado y que contara con las “buenas prácticas” de
mayor rendimiento del mundo. Para lograr su cometido, Peña ideó los siguientes cinco
principios rectores:
1) Participación de los especialistas,
2) Administración de la calidad total,
3) Mejoramiento continuo,
4) Costos totales de producción más bajos y
5) Reuniones semanales de equipos
Peña se reunió con grupos de empleados para informarles sobre la visión, la mística y los
valores que deseaba que compartieran. Les pidió modificar en forma radical su forma de hacer
su trabajo. Hizo hincapié en la necesidad de pasar del viejo estilo administrativo caudillistas a
uno nuevo de participación de los trabajadores. Como resultado de estas juntas, se comenzó a
llamar a los programadores especialistas y se les delegó responsabilidades para que hallaran
nuevas soluciones a viejas dificultades.
Se capacitó a los jefes de proyectos con participación de los especialistas, y durante su instruc-
ción desarrollaron habilidades para incluir a los analistas en la toma de decisiones, formar
equipos, fomentar mejores relaciones humanas, entrenar a los programadores, administrar mejor
el tiempo y lograr calidad total. La vieja actitud de “no podemos hacerlo o no podemos
permitírnoslo” cambió por “podemos hacerlo y no podemos permitirnos no hacerlo... todos si
podemos”. Gustavo se reunía con los líderes de equipo semanalmente, después de las reuniones
de equipos.
Para resolver los problemas de GDSA, Peña diseñó un programa de participación de empleados
voluntarios llamado Cuadro Los Fantásticos, ideado para que los equipos de compañeros
colaboraran en la resolución de problemas en los rubros de productividad, calidad, costos,
seguridad, moral y mantenimiento. Los equipos se concentraron en reducir tiempos, aumentar la
satisfacción de los usuarios, reducir los pendientes y mejorar en los temas de seguridad y el de
mantenimiento. Para afianzar el buen resultado de los equipos, al comienzo del proceso de
cambio, se les dio una capacitación a todos los equipos de compañeros similar a la recibida por
los gerentes.
Al cabo de un año, el 80 por ciento de los empleados formó equipos de voluntarios. Cada uno
representa a un área de Desarrollo específica de la Gerencia y ha creado su logotipo, camisetas y
distintivos propios, que llevan puestos o se exhiben en las actividades de la organización. Cada
año Peña realiza comidas al aire libre y días de campo, lo mismo que fiestas para mostrar su
aprecio por todos los colegas. Para reconocer los logros de los equipos, se elige y premia a tres
integrantes del Cuadro Los Fantásticos cada trimestre en una reunión a la que convoca Peña, a
todo el personal de la Gerencia.
Su visión, mística y estilo de gestión nuevos modificaron de manera asombrosa el trabajo en la
GDSA. La Gerencia fue nombrada como una de las “mejores en el Estado Peruano” por la
revista IT’ USER. Algunos logros de los equipos fueron:
Aumentar el nivel de incremento anual de automatización organizacional de 2 a 17 por
ciento;
Disminuir los promedios de requerimientos atrasados de 60% a 10%;
Reducir el nivel de quejas post-implantación de 30% a 5%;
Disminuir las pérdidas de horas hombre por no conformidades a menos del 1%, y
Aumentar la productividad al 121%.
La Gerencia de Desarrollo produce cerca de 30 entregables mensuales y el volumen sigue
creciendo.
Así mismo, Peña ha creado un grupo de trabajo que realiza una re-verificación del software,
antes que pase al Área de Calidad, a fin de constatar los términos de conformidad que el usuario
ha establecido, así como los aspectos relacionados al tema de seguridad. Gustavo Peña tomó la
decisión de seleccionar a tres de los mejores analistas y de los programadores de mayor
experiencia, para conformar este grupo de re-verificación, que durante el primer mes trabajó
bajo su propia dirección en la revisión de los proyectos más críticos de la Gerencia.
Otra medida interesante y que surgió como propuesta de una iniciativa de los mismos analistas y
programadores, fue el separar los proyectos nuevos de los requerimientos de mantenimiento y
corrección, y conformar un equipo especialmente para esto último. Esto ha permitido que los
proyectos estratégicos de la organización cuenten con personal, que no tiene la presión de las
urgencias que agobia el mantenimiento de los sistemas legados de la organización. El grupo de
mantenimiento ha diseñado un procedimiento que ha sido aprobado por la alta dirección, que
obliga a las áreas usuarias a ordenar en prioridades sus requerimientos de cambios y
correcciones, y a aprobar mensualmente el cronograma de atención y de esta manera reducir los
“pendientes” sin atender, de este tipo de necesidades.
PREGUNTAS
1. Identifique las principales funciones y cualidades del liderazgo, ilustradas en este caso.
¿Cuáles son las dos más predominantes?.
a. Conductor y reconoce el trabajo en equipo
b. Despreocupado y negociador
c. Capacitador y buen comunicador tecnológico
d. Planificador y motivador
2. Qué tipo de liderazgo practica Peña?
a. Liderazgo afectivo
b. Liderazgo transaccional
c. Liderazgo efectivo
d. Liderazgo democrático
3. ¿Qué temas quedan sin resolver, en el comportamiento organizacional de la GDSA? ¿Qué
medidas habría que tomar?
a. Implentar la gestión de proyectos y delegar bien las funciones de cada equipo
b. Establecer bien la cultura organizacional y lograr alguna vez el apoyo de la alta
dirección
c. Hacer concursos internos y otorgar premios
d. Diseñar un Programa de mejora continua y evaluar al personal periódicamente
4. ¿ Cuáles son los rasgos y características de Peña?.
a. Iniciativa y deseo por asumir su responsabilidad
b. Autoritario y creativo
c. Efectivo y practica refuerzo negativo
d. Delega autoridad, es persistente, pero no está orientado hacia la autorrealización.
5. ¿Qué cosa haría que la situación lograda cambie y se retorne a la original?
a. Que se pierda la comunicación
b. Que Peña se convierta en un líder carismático
c. Que se generen convenios
d. Que se establezca una Cultura Organizacional fuerte
6. ¿ Cuáles son las características de Peña como gerente?.
a. Planifica y asume desafíos
b. Democrático y creativo
c. Tiene competencias para el planeamiento y la coordinación.
d. Es persistente, gestiona la comunicación y está orientado hacia trabajo en equipo.
7. ¿ Cuáles son las teorías de las escuelas de liderazgo que se deberán tomar en cuenta
para mejorar GDSA?.
a. Michigan, Iowa y Ohio
b. Ohio, Oxford y Harvard
c. Harvard, Michigan y Oxford
d. Javeriana y Michigan
8. ¿ Qué perfil asociado al súper liderazgo practica Peña?.
a. Iniciativa y deseo por asumir su responsabilidad
b. Bondadoso
c. Iniciativa y apoyador
d. Benchmarking