PROYECTO DE GRADO

PREGRADO

ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN
CASO BODYTECH

SERGIO MUÑOZ BODNAR

DIRECTORA: MARÍA CRISTINA DUARTE

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
BOGOTA, 2005
 “ Cen´est pas parce que les choses sont difficiles que nous n´osons
pas, c´est parce que nous n´osons pas qu´elles sont difíciles.”
Séneque

Un sincero GRACIAS a:

María Cristiana Duarte

Yolanda Bodnar
Luis Javier Fernández
Oscar Galeano
Ricardo Pardo
Ana Cristina González
José A. Muñoz
Diego López
Claudia Liliana Díaz
Gigliola Aycardi
Alejandra Marín
Daniella Laureiro
Alejandra Muñoz
Raúl Sanabria
Sergio Hernández
Alejandra Gómez
Sebastián Ciuntescu
R.J Santos
Mauricio Wiesner

ii
 INDICE GENERAL

Página
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................... 1
CAPITULO 1........................................................................................................................... 3
1. METODOLOGIA EXPOPY ME........................................................................................ 3
A. Potencial Exportador de la Empresa ............................................................................. 6
Características generales de la empresa............................................................... 6
Análisis de la industria............................................................................................ 6
Análisis interno de la empresa ............................................................................... 7
Estimación del potencial exportador ...................................................................... 7
B. Inteligencia de Mercados ............................................................................................... 8
C. Elaboración del Plan Estratégico ................................................................................... 9
2. MA RCO TEÓRICO ....................................................................................................... 10
A. Investigaciones en Internacionalización de Empresas de Servicios........................... 10
La estrategia global .............................................................................................. 14
La estrategia transnacional .................................................................................. 14
La estrategia multidoméstica................................................................................ 14
La estrategia internacional ................................................................................... 14
B. La Estrategia Empresarial y el Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter ................... 15
CAPÍTULO 2......................................................................................................................... 21
1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ......................................................................................... 21
A. Definición del negocio y delimitación del alcance........................................................ 21
B. Características de la Industria en el Mundo ................................................................ 24
a) Estados Unidos ................................................................................................ 24
b) Europa .............................................................................................................. 26
c) Asia y Australia................................................................................................. 29
d) Latinoamérica ................................................................................................... 30
C. Análisis y Conclusiones ............................................................................................... 34
2. ANALISIS DE LA COMPETENCIA ............................................................................... 37
A. Competencia Nacional ................................................................................................. 37
Conclusiones..................................................................................................................... 41
B. Competencia Internacional........................................................................................... 42
Conclusiones..................................................................................................................... 48
C. Las Cinco Fuerzas Competitivas Del Mercado ........................................................... 49
Amenazas de nuevos competidores:................................................................... 49
Poder de negociación de proveedores: ............................................................... 50
Poder de negociación de compradores: .............................................................. 51
Amenazas de productos o servicios sustitutos:................................................... 51

iii
 Rivalidad entre competidores existentes: ............................................................ 52
3. FACTORES CLAVES PARA COMPETIR CON ÉXITO EN LA INDUSTRIA .............. 53
A. Ubicación.......................................................................................................... 53
B. Cobertura.......................................................................................................... 53
C. For mación del personal ................................................................................... 53
D. Servicios básicos ............................................................................................. 54
E. Servicios adicionales y diferenciadores........................................................... 54
F. Calidad, variedad y cantidad de la maquinaria.............................................. 54
G. Comodidades y facilidades.............................................................................. 55
H. Precios y promociones..................................................................................... 55
I. Habilidad para amortiguar los elevados costos fijos del negocio..................... 55
J. Posicionamiento de marca ............................................................................... 55
K. Medios de promoción....................................................................................... 56
L. Alianzas estratégicas........................................................................................ 56
M. Certificaciones de calidad y sistemas de franquicias ..................................... 56
N. Tecnología........................................................................................................ 56
O. Tasa de retención y servicio al cliente ............................................................ 56
P. Afiliados que alcancen sus objetivos ............................................................... 57
4. ANÁLISIS DE LA EMPRESA........................................................................................ 58
A. Caracterización De Bodytech....................................................................................... 58
B. ¿Qué Es Bodytech? ..................................................................................................... 58
C. Misión ........................................................................................................................... 59
D. Visión ............................................................................................................................ 59
E. Antecedentes ................................................................................................................ 59
F. Historia .......................................................................................................................... 60
G. Servicios ....................................................................................................................... 62
Servicios de Salud y Deporte ............................................................................... 62
Servicios en concesión......................................................................................... 63
Servicios complementarios................................................................................... 63
H. Las Instalaciones.......................................................................................................... 63
I. Mercado Objetivo........................................................................................................... 64
J. Esquemas De Promoción ............................................................................................. 65
K. Medios de Comunicación ............................................................................................. 65
L. Estructura Organizacional ............................................................................................ 66
M .Planes De Fidelización y Esquema de Precios........................................................... 67
El esquema de precios de la compañía se sintetiza a continuación: .............................. 68
N. Situación Financiera..................................................................................................... 69
O. Análisis DOFA .............................................................................................................. 73
DEBILIDADES .................................................................................................................. 74

iv
 Servicio al cliente.................................................................................................. 74
Tecnología ............................................................................................................ 74
Recursos humanos ............................................................................................... 74
Finanzas ............................................................................................................... 75
Mercadeo y promoción ......................................................................................... 75
Infraestructura....................................................................................................... 76
Servicios adicionales y diferenciadores ............................................................... 76
OPORTUNIDADES........................................................................................................... 76
Servicio al cliente.................................................................................................. 76
Tecnología ............................................................................................................ 76
Finanzas ............................................................................................................... 76
Mercadeo y promoción ......................................................................................... 77
Operativamente y administrativamente................................................................ 77
Entorno comercial................................................................................................. 78
FORTALEZAS................................................................................................................... 78
Servicio al cliente.................................................................................................. 78
Tecnología ............................................................................................................ 78
Recursos humanos ............................................................................................... 78
Finanzas ............................................................................................................... 79
Mercadeo .............................................................................................................. 79
Operativamente y administrativamente................................................................ 79
Servicios ............................................................................................................... 79
AMENAZAS ...................................................................................................................... 79
Servicio al cliente.................................................................................................. 79
Tecnología ............................................................................................................ 80
Finanzas ............................................................................................................... 80
Recursos humanos ............................................................................................... 80
Mercadeo .............................................................................................................. 80
Operativamente y administrativamente................................................................ 80
Entorno comercial................................................................................................. 81
5. ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL EXPORTADOR........................................................... 82
A. Intención Exportadora .................................................................................................. 82
Nivel de conocimientos de los mercados internacionales ................................... 84
Motivaciones para exportar .................................................................................. 84
Percepciones sobre la actividad internacional..................................................... 84
Inversión de recursos ........................................................................................... 85
Perspectivas sobre la actividad internacional definidas ...................................... 85
Conclusión ............................................................................................................ 85
B. Habilidad Para Expandir Mercados.............................................................................. 85

v
 Cobertura de mercado.......................................................................................... 87
Dinámica de crecimiento ...................................................................................... 88
Estructura de la empresa ..................................................................................... 88
Variedad de líneas ................................................................................................ 88
Inversión en I&D ................................................................................................... 88
Calidad .................................................................................................................. 89
Conclusión ............................................................................................................ 89
C. Percepción de Barreras a la Exportación .................................................................... 89
Percepción de las barreras a la exportación y apreciaciones de la actividad
internacional .................................................................................................................. 90
D. Balance General........................................................................................................... 91
CAPÍTULO 3......................................................................................................................... 93
INTELIGENCIA DE MERCADOS......................................................................................... 93
1. MODELO DE PRIORIZACIÓN: .................................................................................... 93
JUSTIFICA CIÓN............................................................................................................... 93
Argentina............................................................................................................... 98
Costa rica.............................................................................................................. 98
Uruguay ................................................................................................................ 98
Perú....................................................................................................................... 98
Venezuela............................................................................................................. 98
Ecuador ................................................................................................................. 98
Panamá................................................................................................................. 98
2. SECTOR SALUD Y ESTILO DE VIDA ....................................................................... 103
3. FACTORES MA CROECONÓMICOS ........................................................................ 107
4. SEGMENTA CION DEL MERCA DO ........................................................................... 110
5. COMPETENCIA .......................................................................................................... 113
6. PRINCIPALES COSTOS ............................................................................................ 115
7. RESULTADOS DEL MODELO DE PRIORIZACION................................................. 117
CAPÍTULO 4....................................................................................................................... 122
PLA N ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN.................................................... 122
1. VISIÓN........................................................................................................................ 122
2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .................................................................................. 123
3. ACTIV IDADES POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................ 123
Mayor cobertura nacional ................................................................................... 123
Cobertura internacional ...................................................................................... 124
Aumentar la tasa de retención de afiliados ........................................................ 124
Sistema de franquicias ....................................................................................... 125
Alianzas y contactos con empresas estratégicas.............................................. 125
Posicionamiento y mercadeo de la empresa..................................................... 126

vi
 4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MERCADEO ...................................................... 126
5. ESTRATEGIA TÁCTICA DE MERCA DOS ................................................................ 127
6. METAS DE MERCADOS DE LA EXPORTACIÓN .................................................... 131
7. CLIENTES, SEGMENTOS Y LÍNEAS DE SERVICIOS............................................. 132
8. MEDIOS DE PROMOCIÓN........................................................................................ 135
9. MISIONES EN LOS PA ÍSES OBJETIVOS ................................................................ 136
10. FIJACIÓN DE PRECIOS .......................................................................................... 138
11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDA DES ........................................................................ 139
12. PROY ECCIONES FINANCIERAS ........................................................................... 140
Principales supuestos :....................................................................................... 141
CONCLUSIONES Y RECOMENDA CIONES..................................................................... 151
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 154
ANEXOS ............................................................................................................................. 157
171

v ii
 INDICE DE TABLAS
Página

Tabla 1: Rango de las Pymes............................................................................................5

Tabla 2: Importaciones y exportaciones de servicios comerciales............................11
Tabla 3: Las fuerzas en la internacionalización............................................................13
Tabla 4: Ventajas competitivas sostenibles...................................................................19
Tabla 5: Gimnasios en Bogotá, Medellín y Cartagena ................................................38
Tabla 6: Segmentación de la industria y jugadores en E.U........................................44
Tabla 7: Segmentación de la industria y jugadores del mercado internacional ......45
Tabla 8: Principales socios...............................................................................................58
Tabla 9 : Mercado ob jetivo por líneas de servicios......................................................65
Tabla 10: Cantidad de empleados..................................................................................66
Tabla 11: Precios plan Elite y zonal................................................................................68
Tabla 12: Precios en Counter de Cartagena y Medellín..............................................68
Tabla 13: Precios institucionales en Bogotá..................................................................68
Tabla 15: Habilidad para expandir mercados y competencias actuales (75%).......86
Tabla 16: Percepción de las barreras a la exportación(25%).....................................90
Tabla 17: Variab les y pesos para la priorización de países........................................99
Tabla 18: Gasto total per capita en salud (Máximo 100).......................................... 103
Tabla 19: Gasto sanitario total como porcentaje del PIB (Máximo 60).................. 103
Tabla 20: Esperanza de vida sana al nacer (Máximo 100)...................................... 104
Tabla 21: Médicos por cada 100.000 hab itantes (Máximo 80)............................... 104
Tab la 22: Disponib ilidad diaria por persona de energía alimentaria ……………..104
Tabla 23: Porcentaje de habitantes mayores de 20 años con diab etes................ 105
Tabla 24: Porcentaje de muertes anuales por infartos (Máximo 80)...................... 105
Tabla 25: Porcentaje de homb res fumadores (Máximo 40)..................................... 106
Tabla 26: Porcentaje de mujeres fumadoras (Máximo 40)...................................... 106
Tabla 27: Consumo de alcohol per capita en 1999 en mayores de 15 años........ 106
Tabla 28: Resultados correspondientes al sector salud y estilo de vida ............... 106
Tabla 29: PIB per cápita en 2003 (Máximo 100)...................................................... 107
Tabla 30: Ingreso neto anual per cápita en 2003 (Máximo 100)............................. 107
Tabla 31: Paridad del poder adquisitivo (Máximo 100)............................................ 108
Tabla 32: Tasa de desempleo urbano en 2002 (Máximo 125)................................ 108
Tabla 33: Inversión extranjera directa neta en 2003 (Máximo 125)....................... 108
Tabla 34: Inflación proyectada para 2004 (Máximo 100)......................................... 109
Tabla 35: Resultados correspondientes a los factores macroeconómicos........... 109
Tab la 36: Porcentaje de la pob lación en 2000 entre 15 y 34 años ………………110
Tab la 37: Porcentaje de la pob lación en 2010 entre 15 y 34 años ………………110
Tabla 38: Porcentaje de la población en 2000 entre 35 y 49 años)....................... 110
Tabla 39: Porcentaje de la población en 2010 entre 35 y 49 años)....................... 110
Tabla 40: Tamaño de la pob lación entre 15 y 49 años en 2003 (Máximo 50)...... 111
Tabla 41: Tasa de crecimiento de la pob lación económicamente activa .............. 111
Tabla 42: Porcentaje de la población en la principal área metropolitana.............. 112
Tabla 43: Resultados de la segmentación del mercado........................................... 112
Tabla 44: Cantidad de habitantes por gimnasio (Máximo 200)............................... 113

v iii
Tabla 45: Intensidad de la competencia (Máximo 200)............................................ 114
Tabla 46: Resultados del factor competencia ............................................................ 115
Tabla 47: Valor promedio del metro cuadrado al año (en US)................................ 115
Tabla 48: Salario mínimo en 2004 ............................................................................... 116
Tabla 49: Indemnización por despido en salarios mensuales (1999).................... 116
Tabla 50: Costos de preaviso por despido en salarios mensuales (1999)............ 117
Tabla 51: Resultados del factor principales costos................................................... 117
Tabla 52: Matriz comparativa del modelo de priorización........................................ 117
Tabla 53: Resultado final del modelo de priorización ............................................... 119
Tabla 54: Síntesis inteligencia de mercados.............................................................. 119
Tabla 55: Riesgo país de los mercados objetivo....................................................... 120
Tabla 56: Metas de crecimiento y ventas del franquiciado..................................... 131
Tabla 57: Descripción de las misiones........................................................................ 137
Tabla 58: Cronograma de actividades 2005-2008 .................................................... 139
Tabla 59: Costo finca raíz y salarios en ciudades objetivo ...................................... 142
Tabla 60: Comparativo entre las ciudades ob jetivo y Bogotá ................................ 142
Tabla 61: Comparación de precios entre las ciudades ob jetivo y Bogotá............. 143
Tab la 62: GUAYAQUIL: ESCENARIO BASE, PROYECCION PARA EL
FRANQUICIADO..................................................................................................... 147
Tab la 63:PANAMA: ESCENARIO BASE, PREOYECCION PARA EL
FRANQUICIADO..................................................................................................... 145
Tab la 64: MONTEVIDEO: ESCENARIO BASE, PREOYECCION PARA EL
FRANQUICIADO..................................................................................................... 146

ix
 INDICE DE GRÁFICOS

Página
Gráfico 1: Resultados del modelo de la Universidad de Texas: .................................4
Gráfico 2: Las cuatro estrategias de internacionalización...........................................13
Gráfico 3: Las cinco fuerzas competitivas en el sector................................................17
Gráfico 4: Crecimiento de los centros de acondicionamiento físico en E.U............24
Gráfico 5: Centros deportivos y de salud en Latinoamérica .......................................31
Gráfico 6: Centros en Latinoamérica, sin incluir a Brasil.............................................32
Gráfico 7: Centros de acondicionamiento en Colombia ..............................................33
Gráfico 8: Comparación de precios en Bogotá .............................................................39
Gráfico 9: Precios de Gimnasios en Medellín y Cartagena ........................................39
Gráfico 10: Área total de los centros a nivel nacional..................................................40
Gráfico 11: Comparación de mensualidades cob radas en los gimnasios................46
Gráfico 12: Comparación de las cadenas latinas de gimnasios por número de sede
y de años en la industria............................................................................................46
Gráfico 13: Comparación de precios de las cadenas latinas (en US).......................47
Gráfico 14: Evolución del número de afiliados entre 1999 y 2003 ............................60
Gráfico 15 : Balance general de la empresa entre 2001 y 2003................................70
Gráfico 16: Ventas de la empresa entre 2001 y 2003 (en millones de pesos)........71
Gráfico 17: Costos y gastos de Bododytech .................................................................71
Gráfico 18: Evolución de los márgenes de ganancia...................................................73
Gráfico 20: Crecimiento económico de los países seleccionados.............................98
Gráfico 21: Peso de las variables en el modelo de priorización ............................. 103
Gráfico 23: Proporción de afiliados por edad............................................................. 133
Gráfico 24: Flujo de caja operacional Guayaquil....................................................... 150
Gráfico 25: Utilidad operacional neta Guayaquil........................................................ 150
Gráfico 26: Flujo de caja operacional Panamá .......................................................... 148
Gráfico 27: Utilidad operacional neta Panamá........................................................... 148
Gráfico 28: Flujo de caja operacional Montevideo .................................................... 149
Gráfico 29: Utilidad operacional neta Montevideo..................................................... 149

x
 INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS

INTRODUCCIÓN

En cuestión de semestres es probable que el ALCA esté funcionando en América,

al igual que tratados de libre comercio entre varios países del continente, siendo la
potencia Estadounidense un actor principal en estos acuerdos. La eliminación
parcial o total de las barreras arancelarias entre los estados de América afectaría
a múltiples sectores de la economía nacional, entre otros, al sector de servicios.
Las empresas de servicios colombianas se desempeñan en un entorno que
tenderá a ser más competitivo debido a la creciente integración económica
internacional que se avecina. Es imprescindible para las compañías del país, tanto
para las más grandes como para las medianas y pequeñas (PYMES), determinar
qué posibilidades existen para competir por la conquista del mercado centro y
suramericano; el cual tiende a ser objetivo de las grandes multinacionales
provenientes del mundo entero. Es de gran utilidad para las organizaciones
colombianas contar con planes de exportación definidos, de tal manera que logren
desarrollar ventajas competitivas en un ámbito de competencia global.

Este proyecto pretende definir un plan de exportación que se adapte a la

estrategia de expansión del Centro Médico Deportivo (CMD) Bodytech, empresa
colombiana del sector servicios que ofrece todas las facilidades de un centro de
acondicionamiento físico de características nunca vistas en el país. La firma ha
tenido desde 1998, año en que inició operaciones, una expansión vertiginosa que
la ha llevado a convertirse en la única cadena de centros de acondicionamiento
físico en Colombia de talla mundial.

La estrategia actual del CMD Bodytech es expandirse por otros países del
continente americano. Las metas de la compañía han siempre sido ambiciosas, y
se planea pasar de 15500 afiliados en 2003 a 20000 en 2004: a este ritmo, se
llegará a la saturación del mercado colombiano en poco tiempo. Por esto, la
planeación estratégica del CMD consiste en conquistar el mercado suramericano
y centroamericano en los próximos años. Por ello, la empresa se debe ver en la
obligación de contar con un plan estratégico de exportación de servicios específico
que le permita sobrevivir en un ámbito de competencia internacional, porque es
muy probable que en este proceso haya que enfrentarse a las potencias actuales
del fitness, como lo son hoy en día Estados Unidos y Brasil.

El proyecto en cuestión pretende ofrecer herramientas de análisis para lograr que

las circunstancias del entorno, las cuales tienden a suspender las barreras
arancelarias entre países americanos, representen oportunidades para la
organización.

A través de una metodología desarrollada por la Facultad de Administración de la

Universidad de los Andes, basada en el programa EXPOPYME, iniciativa del
gobierno y Proexport para fomentar las exportaciones colombianas; se generará
un plan exportador para el CMD Bodytech. De esta manera, la empresa dispondrá

1
de un estudio objetivo, el cual representará un primer acercamiento a la actividad
internacional, que servirá de apoyo en la toma de decisiones a la hora de ingresar
al mercado latinoamericano.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Elaborar un plan de exportación para los servicios ofrecidos por el Centro Médico
Deportivo BODYTECH, donde se establezca la manera de expandir la empresa a
través de Latinoamérica, aprovechando la disminución de las barreras comerciales
que tienden a generarse en el continente americano. Se pretenden determinar los
tres aspectos claves para que un plan de exportación exitoso:

- Identificación del potencial exportador de la empresa

- Priorización de los mercados objetivo
- Generación del plan estratégico para ingresar al mercado objetivo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

i. Determinar el potencial exportador de la firma

a) Analizar la evolución de la industria fitness en el mundo
b) Analizar la industria a nivel local buscando ubicar la posición de Bodytech en
un cluster específico
d) Llevar a cabo un análisis interno de la organización
e) Determinar el potencial exportador de acuerdo con la metodología de
EXPOPYME adaptada al caso particular de la compañía

ii. Realizar el modelo de priorización de los mercados objetivo

a) Definir las opciones iniciales de los mercados a estudiar
b) Definir los criterios para la priorización de mercados
c) Determinar cuáles serán los países objetivo a partir de los parámetros que se
establezcan en el modelo de priorización
d) Identificación de oportunidades y amenazas en cada mercado

iii. Generar el plan estratégico para ingresar a los países objetivo

a) Definir metas concretas para un período de cinco años
b) Determinar la estrategia general de la organización
c) Definir las adaptaciones que se deben llevar a cabo para tener éxito en el
exterior
d) Definir los aspectos financieros y rentables de la internacionalización

2
 CAPÍTULO 1

METODOLOGÍA Y MARCO TEÓRICO

1. METODOLOGIA EXPOPYME

El proyecto de asistencia "Expopyme" es una iniciativa del Gobierno Nacional,

liderada por el Ministerio de Comercio Exterior y Proexport, que ha desarrollado el
Plan Exportador Colombiano, cuyos propósitos son los siguientes: "diversificar y
aumentar la oferta exportable", “generar una mayor competitividad de la actividad
exportadora", "incentivar e incrementar la inversión extranjera para fomentar
directa o indirectamente las exportaciones" y en especial "desarrollar una cultura
1
exportadora" .

La metodología que se empleará para desarrollar este proyecto se basará en la

guía metodológica del Programa Expopyme de la Universidad de los Andes, el
cual fue diseñado para mejorar la manera en que las empresas colombianas
2
(particularmente las PYMES) deben entrar en el mercado internacional . El
método de Expopyme cuenta con un respaldo teórico fundamentado en
investigaciones recientes relacionadas con la internacionalización empresarial,
algunas de las cuales son mencionadas a continuación:

• Yoo S Yang, Robert Leone, Dana Alden, “A Market Expansion Ability

Approach to Identify Potential Exporters”, Journal of Marketing. Vol 56. Enero
1992.
• Burton, F.N. & B.B. Schiegelmich, “Profile Analyses of Non-Exporters Versus
Exporters Grouped by Export involvement”, Management International Review.
Vol 27. Enero 1987.
• Sullivan Daniel, Bauerschmidt Alan. “Incremental internacionalization: a test of
Johanson and Vahlne´s Thesis”, Management International Review. Vol 30.
Enero 1990.
• Johanson, J. Vahlne J.E. “The internacionalization Process of teh firm – A
model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market
Commitments”, Journal of international Business studies, 1977.
• Holmlund, Maria; Kock, Soren “relationships and the internationalization od
Finnish SME´s”, International Small Business Journal, Septiembre 1998.
• Masurel, Enno. “Export Behaviour of Service Sector SMEs”, International Small
Business Journal, Marzo 2001.

El pilar de las investigaciones nombradas se basa en el estudio específico sobre

potencial exportador realizado en la Universidad de Texas en 1994, el cual integra
las principales teorías de internacionalización de empresas y proporciona aportes

1
Guía Metodológica Tutores, Proy ecto EXPOPY ME IV, Facultad de Administración, Univ ersidad de los
Andes, Septiembre 2004
2
Ibid, 2004

3
específicos en cuanto al tema de potencial exportador. El título de esta
investigación es "A Market Expansion Ability Approach to Identify Potential
Exporters”3. Este artículo se basa en el desarrollo y aplicación de un modelo
probabilístico para identificar el potencial exportador de empresas no
exportadoras. Los autores incluyen dentro del modelo las percepciones de los
4
obstáculos al momento de exportar, estudiadas en investigaciones previas , yuna
nueva variable de predicción, la cual tiene en cuenta la dimensión del tiempo en el
comportamiento de la firma y es la habilidad para expandir mercados, HEM(siglas
en español). Dicho modelo fue aplicado a una muestra de 345 empresas
manufactureras para obtener una tasa de respuesta del 13,5%, la cual coincide
con el porcentaje de respuestas en este tipo de investigaciones y según la de
población objetivo (PYME). El modelo logró predecir correctamente el 80% de los
casos, es decir que 4 de cada 5 empresas donde el modelo presentaba a la firma
con un potencial exportador favorable, tuvieron éxito en su proceso de
internacionalización.

El siguiente gráfico sintetiza los factores claves del modelo:

Gráfico 1: Resultados del modelo de la Universidad de Texas:

Fuente: Daniela Laureiro y Alejandra Marín, Predicción del Potencial exportador de las Pymes
colombianas, dirigida por Luz Marina Ferro, Facultad de administración Universidad de losAndes,
2002.

Como se puede ver, el modelo ilustra que la habilidad de expandir mercados

(HEM) por las empresas, la cual depende del comportamiento de expansión y de

3
Y ang Y oo, Leone Robert, A Market Expansion Ability Aapproach to Identif y Potential Exporters, Journal
of Marketing, Enero 1992.
4
Burton, F. N. and B. B. Schiegelmich, "Prof ile Analy ses of Non-Exporters Versus Exporters Grouped by
Export Inv olv ement," Management International Review, v ol 27, 1987. 2) Campell Alexandra. “The effects
of internal f irm barriers on the export behav ior of small f irms in a f ree trade” Journal of Small Business
Management, v ol 34, 1996.

4
las capacidades competitivas actuales, es un aspecto determinante a la hora de
exportar. Por otro lado, las barreras a la exportación (BE) tanto externas como
internas también juegan un papel clave para determinar el potencial de
exportación de la empresa, la cual a su vez debe contar con una intención
exportadora (IE) más proactiva que reactiva para llevar a cabo un proceso de
internacionalización exitoso. Los dos grupos de variables, HEM y BE, permiten
establecer si una empresa no exportadora podría llegar a convertirse en una
exportadora regular. El modelo se basa en la ecuación:

CE= IE = f(HEM,BE)

Donde el comportamiento exportador (CE, variable dependiente que se busca

predecir) es equivalente en el tiempo a IE, la cual a su vez está en función de las
dos variables independientes HEM y [Link] modelo de medición demostró que las
habilidades de expansión de la firma tienen un mayor efecto sobre el potencial
exportador de la firma que la variable correspondiente a la percepción de barreras
a la exportación.

El modelo se estudió para ver su pertinencia al caso colombiano y se realizaron

ajustes necesarios para su aplicación en una muestra de 83 empresas PYME
participantes en el Programa Expopyme con la Universidad de los Andes. Los
resultados preliminares se presentaron en el Foro de Internacionalización de
5
Empresas Colombianas en mayo de 2001 . La Facultad de Administración de la
Universidad de los Andes desarrolló la metodología Expopyme, la cual
actualmente es utilizada por Proexport para medir el potencial exportador de las
PYMES.
Son consideradas como pequeñas y medianas empresas (PYMES) aquellas que
cumplan con los siguientes límites, los cuales cambiaron de acuerdo con la nueva
ley 905 de 2004:
Tab la 1: Rango de las Pymes

Fuente: Ley MIPYME, 590 de 2000 y 905 de 2004, Ministerio de desarrollo económico, República
de Colombia .

5
Luz Marina Ferro, ponencia, Potencial de Internacionalización de las Py mes Colombianas, Mayo 17 de
2001, Foro de Internacionalización de Empresas Colombianas.

5
La empresa para la cual se elaborará este estudio supera el límite de activos ya
que ésta contó con más de [Link] en 2003 y en cuanto a ventas la
compañía supera el límite establecido ( 30.000 SMMLV) por más de 2000 millones
de pesos. A pesar de que se sobrepasen los rangos que limitan las PYMES, la
metodología se puede aplicar a la organización en cuestión dadas las
características de ésta: es una empresa cuya inversión en activos ha sido muy
grande dadas las características en si del negocio. Las ventas se encuentran muy
cerca del límite, por esto es pertinente emplear la metodología Expopyme para el
caso de Bodytech.

Es preciso mencionar que una herramienta adicional con la que se va a contar es

el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el cual ayudará a identificar las fuerzas
competitivas de la industria, aspecto clave para el análisis de la industria en cada
país. La metodología está compuesta por tres fases, que son:

A. Potencial Exportador de la Empresa

Esta primera fase se debe desarrollar en cuatro etapas distintas donde se

presenten las características generales de la empresa, un análisis de la industria,
un análisis interno de la organización y finalmente una medición del potencial
exportador.

Características generales de la empresa

Se deben presentar las generalidades de la compañía tales como el nombre

comercial, la razón social, el NIT, la fecha de constitución, el total de ventas
anuales en USD, el tipo de sociedad, la estructura de propiedad, los principales
socios y su papel dentro de la empresa y la distribución de propiedad entre los
accionistas. Además se debe presentar la descripción de la empresa, la definición
del negocio, la misión y visión “oficiales” de la organización y los objetivos
estratégicos a corto, mediano y largo plazo.

Análisis de la industria

En esta fase se realiza una definición de la industria (actores de la industria,

competidores directos, mercado, nuevos entrantes a la industria y proveedores)
tanto nacional como internacional, además de un análisis de los factores claves
para tener éxito en el sector.

Se trata de establecer, con respecto a la industria nacional, el número de

empresas participantes y sus características. Se debe identificar si la prestación
de servicios la dan también firmas externas. Es necesario estimar en esta etapa el
desempeño exportador de la industria.

Con respecto a la industria internacional, se deben presentar los principales

países y empresas líderes de ésta, analizando las tendencias del desarrollo de la
industria, en términos de innovación de servicios y tecnología.

6
 Análisis interno de la empresa

Se presentarán los momentos más importantes de la historia de la empresa,

además del proceso de conformación de la misma. Se analizará la estructura
organizacional de la firma, presentando el organigrama actual de ésta y los
cambios en éste de tal manera que se adapte a la estrategia de
internacionalización de la empresa.

Entre otros aspectos, en esta parte se presentarán los procesos de control de

calidad y los procesos de certificación de calidad en los que está involucrada la
empresa. Además se tendrán en cuenta aspectos tales como el manejo de los
proveedores y los aspectos operativos de la compañía (saturación de las sedes,
distribución del trabajo, rotación de empleados,...), realizando un análisis de
capacidad de la empresa en cada una de sus áreas funcionales.

En cuanto al mercadeo de la compañía, se deberá establecer cuál es el target de

la organización, los segmentos de mercado, el portafolio de servicios ofrecidos
(presentación de un cuadro de ventas por líneas de servicios), los aspectos de
generación de valor (aspectos de diferenciación, enfoque de la estrategia de
precio, relación calidad/precio) definiendo las ventajas competitivas con las que
cuenta la empresa actualmente y con las que podría eventualmente contar. Es
necesario distinguir cómo se da el proceso de decisión en términos de mercadeo,
reconociendo cómo es el apoyo en información de mercado y qué tan
desarrollada está dada la evaluación de la competencia. Es fundamental distinguir
el perfil del personal del área, además del portafolio de medios que emplea la
empresa para cumplir sus políticas de promoción.

En lo concerniente al aspecto financiero de la empresa, es necesario identificar las

principales cifras del Balance y Estados de Resultados, identificando cómo la
empresa financia su operación y los problemas más comunes que se presentan en
el departamento financiero.

Se construirá, a partir de todo lo anterior, un análisis de debilidades /oportunidades

/fortalezas /amenazas (DOFA) donde se distingan los puntos más relevantes de la
firma destacados a partir del análisis de cada uno de los factores determinantes de
la cadena de valor del negocio.

Estimación del potencial exportador

En esta sección se busca identificar en qué aspectos la compañía deberá mejorar

para cumplir con un proceso de internacionalización exitoso y qué factores son
actualmente favorables para dicho proceso.

De acuerdo con la adaptación para Colombia del modelo de la universidad de

Texas (Yang, Yoo y otros, 1992), realizada por Ferro, Laureiro y Marín desde 2000
hasta 2002; el potencial exportador se da en función de las habilidades de
expansión de la firma y de la percepción de ésta acerca de los riesgos de la
operación internacional.

7
Se deben determinar primero la intención exportadora de la empresa a través de
la medición del nivel de conocimiento de los mercados internacionales por la
empresa, de las motivaciones, de la percepción sobre la actividad internacional, la
inversión de recursos y las perspectivas sobre actividad internacional.

En segundo lugar, se estimarán las habilidades de expansión de la compañía a

través de la medición de la cobertura del mercado (porcentaje de ventas en la
ciudad local, número de ciudades y departamentos en los que se tiene cobertura),
de la dinámica de crecimiento (Variación de ventas anuales, variación del número
de empleados, inversiones en equipos, maquinaria, etc.) y de la caracterización
estructural de la propiedad (tipo de propiedad, toma de decisiones en la junta
directiva, distribución de la propiedad por socios, evolución del tipo de la sociedad,
etc.)

Para la medición del potencial exportador es también necesario hacer una

estimación de las capacidades competitivas actuales de la compañía donde se
cuantifiquen la variedad de las líneas de los servicios ofrecidos, la capacidad para
el desarrollo de nuevos servicios, la accesibilidad a recursos disponibles ydonde
se autocalifique le entidad en cuanto a calidad.

Finalmente se buscará medir la percepción de barreras por la empresa a partir de

la información recolectada, enfatizando en el grado de información de mercados,
el nivel de desconocimiento del costo real unitario, los recursos financieros
necesarios para la ampliación y la necesidad de formación en comercio exterior.

A partir de las estimaciones anteriores, se derivarán las conclusiones el potencial

exportador de la firma, destacando en qué elementos son fuertes y qué otras
pueden restarle potencial a la organización.

B. Inteligencia de Mercados

En esta segunda etapa del proyecto se pretende lograr apoyar las decisiones de la
empresa en términos de la selección objetiva de los mercados externos en donde
se pretenda incursionar.

Se buscará en esta etapa definir los criterios para la selección de mercados a

estudiar y los criterios a tener en cuenta para la priorización de los mercados. Se
llevará a cabo un análisis comparativo, con el fin de identificar las oportunidades y
amenazas de cada mercado de interés. Se pretende lograr entender cuáles son
los elementos base para la formulación de la estrategia, haciendo la fijación de
metas probables, los segmentos a atender, las formas de entrar a los mercados, el
portafolio de servicios a ofrecer y la adecuación de éstos a las condiciones de los
países en particular. En esta parte es esencial escoger la mezcla entre promoción
y publicidad, lo que además ofrezca una idea para la formulación de las
estrategias de precios.

A grandes rasgos, la inteligencia de mercados estará compuesta de cuatro

diferentes fases: la preselección de mercados a estudiar (se deberán especificar

8
los criterios iniciales de selección de los mercados a estudiar), la priorización de
mercados (se definirán las variables que van a ser claves para la priorización de
los países y dependerán absolutamente de las características de la industria), el
análisis comparativo de los mercados estudiados (a través de una matriz, se
compararán y ponderarán los diferentes países de interés de acuerdo con los
factores definidos como prioritarios para la empresa) y la síntesis de la
inteligencia de mercados (conclusiones a partir del modelo de priorización).

Las principales variables que se analizarán en la inteligencia de mercados serán:

- El entorno económico y sociodemográfico del país, donde se estudien los

aspectos que pueden afectar el consumo a partir de estadísticas
macroeconómicas (PIB, PIB per-cápita, tasa de crecimiento, tasa de inflación,
paridad cambiaria, etc.) al igual que la distribución por edad y género de la
población, enfocándose en el target de la compañía.

- Los aspectos políticos que permiten medir la estabilidad política del país, el papel
del gobierno en la actividad comercial y el grado de intervencionismo de éste.

- El acceso al mercado, en donde se busca definir el tamaño del mercado y del

segmento objetivo. Se identifican en este análisis las barreras arancelarias, el nivel
de los impuestos, los costos de transporte y los canales de distribución existentes.

- Las tendencias del mercado donde se estudia el comportamiento de la demanda

y de la competencia actual, analizando las importaciones por líneas de productos y
servicios de interés, además de la producción nacional y el consumo aparente.

- La competencia, donde se presentará la dinámica y participación de ésta en el

mercado definiendo el nivel promedio de precios, los hábitos de compra del
mercado objetivo, entre otros aspectos.

La ponderación de las variables mencionadas se realiza asignándoles a cada una

un peso que sea definido según la importancia de cada uno de los aspectos en la
industria. Cada mercado obtendrá una calificación, donde se aplicará una regla de
tres donde el 100% se le asignará al mercado con el mayor valor de la variable,
calculando así cada uno de los otros porcentajes para los demás mercados;
6
obteniendo de esta manera una calificación para cada mercado . A partir de estos
resultados se construirá una síntesis donde se presenten, para los mercados más
atractivos, el perfil del país, el análisis del entorno comercial y las oportunidades y
amenazas identificadas para cada mercado.

C. Elaboración del Plan Estratégico

Se especificará dónde la empresa se quiere ver en cinco años y cuáles serán sus
prioridades estratégicas a nivel general, consiguiendo así la definición de los

6
Dav id Turbay y Luz Marina Ferro, Modelo de inteligencia de mercados, Facultad de ingeniería industrial,
Univ ersidad de los Andes, 2004.

9
objetivos globales estratégicos de la compañía. Se establecerán las metas de
exportación de la firma, y el marketing-mix pertinente para cada país.

Algunas opciones de las actividades a ejecutar para el logro de objetivos, al igual

que un cronograma y presupuesto deben ser propuestos el esta etapa del
proyecto.

Aspectos tales como las fuentes de financiación y las proyecciones financieras

bajo escenarios son puntos prioritarios, que deberán ser presentados
detalladamente.

2. MARCO TEÓRICO

A lo largo de este capítulo se busca reseñar el marco investigativo más reciente

que se ha desarrollado en el campo de la internacionalización de empresas de
servicios, dados los intereses de este estudio, cuyo fin es construir un plan
exportador para una empresa del sector salud, ya que Bodytech está registrada
como una IPS ante la cámara de comercio. Las investigaciones que se tendrán en
cuenta serán un apoyo para el proyecto en cuestión, debido a que destacan
aspectos fundamentales relacionados con estrategias de internacionalización para
Pymes.

Adicionalmente, en este capítulo se presentarán algunos elementos teóricos

acerca de la estrategia empresarial en general y acerca de las herramientas de
análisis que apoyaran este proyecto, tales como el modelo de las cinco fuerzas
competitivas de Porter.

A. Investigaciones en Internacionalización de Empresas de Servicios

Cabe destacar que la mayoría de investigaciones relacionadas con la

internacionalización fueron elaboradas con base en empresas manufactureras.
Los estudios sobre la internacionalización en el sector de servicios es más bien
reciente, y se deben al papel predominante que las compañías de servicios están
empezando a jugar en la economía mundial, como lo demuestran las siguientes
estadísticas:

10
Tab la 2: Importaciones y exportaciones de servicios comerciales

Fuente: Página oficial de la OMC, [Link], Diciembre de 2003

Por “servicios comerciales” debe entenderse toda clase de servicios de empresas

con ánimo de lucro, como los de Bodytech. Como se puede apreciar en las tablas
anteriores, en los últimos 20 años las importaciones de servicios se han triplicado
mientras que las exportaciones representan actualmente más de cuatro veces a
lo que equivalían en 1980.

Se destacan dos estudios relevantes en el campo de la internacionalización que a

pesar de no haberse empleado directamente para la elaboración del modelo de
predicción del potencial exportador, son de todas formas básicos en el campo de
las actividades internacionales de las empresas de servicios: se trata en primer
lugar de una investigación elaborada en 2001 por Enno Masurel, titulada
7
Comportamiento exportador de las pymes del sector de servicios .

En segundo lugar, el estudio de Jean Philippe y Pierre-Yves Léo Estandarización

o adaptación: cuál estrategia para las Pymes de servicios en el mercado
8
internacional? , realizada en 2002; representa un fuerte respaldo teórico en
términos de internacionalización de empresas y por lo tanto se presentarán a
continuación las principales características de esta investigación.

Con respecto al trabajo de Marurel, es preciso destacar que éste se centra en

hallar las diferencias significativas existentes entre la internacionalización de
empresas manufactureras y de servicios en aspectos como la percepción del
riesgo de la experiencia internacional, la rentabilidad, la gradualidad del proceso y
la percepción de oportunidades de beneficio al exportar. En términos generales, la
metodología empleada para este estudio fue hacer un análisis de datos tomando

7
Masurel, Enno. Export Behav iour of serv ice sector SMEs, International Small Business, 2001.
8
Facultad de Economía aplicada de la Univ ersidad de Aix-Marseille, 2002.

11
información proveniente de la investigación anual sobre Pymes de arquitectura
seleccionadas entre miembros del Instituto Real de arquitectos Holandeses. A
través de estadística descriptiva se busca llegar a una conclusión con respecto a
las hipótesis principales, que son básicamente acerca la percepción de
oportunidades de beneficio al exportar y acerca la percepción de riesgos al
exportar.

Las conclusiones del estudio son que las Pymes que exportan encuentran esta
actividad como rentable y perciben menores riesgos que las empresas que no lo
hacen. Por lo contrario, las empresas que no exportan perciben mayores riesgos y
no ven como rentable la actividad internacional. Por otro lado, la investigación
concluye que para las variables analizadas no se presentan diferencias
significativas entre el sector manufacturero y el de servicios. Al parecer, una de las
limitaciones del proyecto es que hubo un gran número de entrevistados sin
opinión.

Con respecto a la investigación de Jean Philippe y Pierre Yves-Léo, es preciso

mencionar que esta publicación se basa en información recolectada en 183 pymes
de servicios francesas que incursionaron en actividades internacionales. La
muestra proviene de sectores distintos de la economía, entre los cuales están la
ingeniería informática, logística, transporte, consultoría y servicios operacionales
(limpieza, seguridad, investigación, traducción y secretariado).

El objetivo primordial del proyecto fue realizar un análisis de las estrategias de

mercadeo propias de las Pymes, identificando similitudes y diferencias entre
grandes compañías y Pymes de servicios. Adicionalmente, se lleva a cabo un
análisis del impacto que causan las tecnologías de información en las estrategias
empresariales.

Los autores de la investigación formulan una serie de estrategias de

internacionalización que sintetizan la manera en que las empresas acceden a los
mercados extranjeros. La idea es que existen dos tipos de enfoques, el de
adaptación y el de estandarización de las prestaciones.

La adaptación consiste en volver las actividades asimilables en un contexto

distinto al mercado nacional, lo que obliga de alguna manera a desarrollarse en
mercados extranjeros con el mismo servicio. Como penetrar segmentos de
mercado es cada vez más costoso, adaptar las prestaciones es la opción
preferida.

La estandarización por el otro lado, pretende redefinir el concepto y la

comprensión del mercado doméstico, lo que favorece el desarrollo transfronterizo
y el control en la homogeneidad del servicio.

La empresa que se internacionaliza limita sus posibles estrategias a las

particularidades de sus prestaciones, y dependerá de las dos fuerzas de
internacionalización que se presentan a continuación:

12
Tab la 3: Las fuerzas en la internacionalización

Fuente: Philippe Jean, “Estandarización o adaptación: ¿cuál estrategia para las pymes en su
proceso de internacionalización?”, 2002.

A partir de las fuerzas en la internacionalización, surgen cuatro combinaciones de

estrategias posibles que dependen esencialmente de las presiones del entorno
económico y de las presiones del entorno político y cultural. Estas se presentan a
continuación:

Gráfico 2: Las cuatro estrategias de internacionalización

Presiones del entorno tecnológico y

competitivo

Presiones del
entorno
económico

Presiones del entorno político y cultural

Fuente: [Link]/admint/pagina/[Link], Octubre 2004.

Cada una de las estrategias de internacionalización ilustradas en el gráfico cuenta

con sus particularidades, tanto desventajas como ventajas. A continuación se
presenta cada una de las particularidades:

13
 La estrategia global

Consiste en reproducir fielmente los servicios en el extranjero sin ningún tipo de

diferenciación según los países. En general, las decisiones son centralizadas y
existe un alto nivel de integración vertical en cuanto a decisiones. En este caso el
nivel de la estandarización en la oferta de los servicios es alto, por lo general se
emplea para servicios con un grado de automatización e industrialización
elevados, en busca de economías de escala y de alcance que apunten a la
reducción de costos. Esta estrategia se enfoca en la eficiencia operacional, en la
reducción de costos y en mantener una calidad aceptable: el nivel de coordinación
en esta estrategia es alto.

La estrategia transnacional

En este caso, el servicio se adapta a las necesidades locales de cada lugar pero
sobre un servicio base definido a nivel global: hay cierta customización del servicio
ofrecido, buscando diferenciación y flexibilidad. Las competencias se sitúan
generalmente en el seno de la casa matriz, pero los gerentes locales disponen de
cierta autonomía en la toma de decisiones para adaptar el servicio. Las
innovaciones en este caso son desarrolladas por la casa matriz y después
transferidas a las filiales, tanto dichas innovaciones como el aprendizaje son bases
de esta estrategia. Las firmas que aplican este tipo de estrategia buscan poner en
común las experiencias vividas de tal manera que cada unidad de negocios pueda
tener una retroalimentación. Al igual que la global, esta estrategia busca reducir
costos a través de economías de escala y de alcance, pero enfatizando más en
I&D.

La estrategia multidoméstica

En este caso el servicio será definido en función de las necesidades específicas

locales. A nivel de las unidades de negocios locales la autonomía de gestión es
total, manifestándose en cuanto a grado de investigación, innovación y
contratación. El servicio debe tener facilidad de adaptación y de reformarse a nivel
local: el énfasis de esta estrategia es encontrar la diferenciación según el lugar, las
presiones del entorno local en esta estrategia son altas. Bajo esta perspectiva la
generación de economías de escala y de alcance no se da a cabo. Además, esta
estrategia impide explotar la experiencia de las curvas de aprendizaje, dejando
también en un segundo plano la I&D.

La estrategia internacional

Uno de los objetivos principales de esta estrategia es extender el ciclo de vida del
producto y de la tecnología. El grado de diferenciación entre países en este caso
es nulo, al igual que la generación de economías de escala. Esta estrategia no
permite explotar la experiencia de las curvas de aprendizaje, sin embargo permite
transferir las competencias distintas a los mercados extranjeros.

14
Esta tesis de grado pretende desarrollar una estrategia de internacionalización que
se adapte lo mejor posible a las circunstancias de la empresa estudiada. Resulta
entones esencial conocer las posibilidades que la teoría administrativa reconoce
en términos de maneras de internacionalizarse, y la investigación de la
Universidad de Marsella acá mencionada puede ser una directriz a la hora de
tener que escoger el tipo de estrategia que se llevará a cabo.

Pero por otro lado, ese estudio aporta valiosas conclusiones con respecto a la
estimación del potencial exportador de las empresas Pymes y acerca de la
manera en que hay que internacionalizarse. Por un lado, se concluye que las
estrategias reactivas son típicas del sector servicios. Adicionalmente, se afirma
que las nuevas tecnologías de información (internet, EDI, Banco de datos, etc.)
abren mayores posibilidades de organización que facilitan las actividades
internacionales.

Además, el grado de compromiso en las empresas de servicios es más rápido que

en las manufactureras, debido al control ejercido sobre la prestación. Las etapas
que caracterizan el grado de implicación parten del intercambio transfronterizo
puro, para pasar a una red comercial de agentes, seguida por una red
semicontrolada ((joint ventures), para terminar en una red controlada (filiales,
franquicias). En las etapas iniciales se busca comúnmente el conocimiento del
mercado a través de un socio local.

Cabe destacar que también se llegó a la conclusión de que la selección de

mercados objetivo se produce en zonas geográficas de menor distancia psíquica,
la cual depende del potencial de mercado, la proximidad cultural, lingüística y
geográfica. Esta última conclusión deberá ser tenida en cuenta para la inteligencia
de mercados que sugiérela metodología de Expopyme.

B. La Estrategia Empresarial y el Modelo de Las Cinco Fuerzas de Porter

Es necesario destacar que el proyecto en cuestión se basa en la formulación de

un plan estratégico para una empresa perteneciente a una industria en la que,
como se verá más adelante, no es fácil destacarse. Los más importantes teóricos
en administración han considerado la estrategia empresarial como un tema vital, y
dado que en esta tesis de grado se generará un plan estratégico es importante
tener algunas nociones teóricas hacer de la estrategia en general, en el campo
administrativo.

Por otro lado, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, elemento que será
agregado en este proyecto para el análisis de la industria, cuenta con unos
fundamentos teóricos sólidos que deben ser presentados con el fin de comprender
las generalidades del modelo.

Las tendencias del comercio internacional están conduciendo a las empresas a

ser muy precavidas en cuanto a su planeación estratégica: las integraciones
comerciales entre países exigen que toda empresa desarrolle verdaderas ventajas
competitivas para lograr sobrevivir y destacarse en un ambiente de competencia

15
internacional, donde ningún aspecto puede dejarse al azar, y el papel de la
estrategia juega un papel primordial en el momento de buscar la generación de las
ventajas competitivas. Con respecto a la estrategia, “una compañía puede vencer
a sus rivales solamente si puede establecer una diferencia que pueda preservar.
Debe ofrecer un mayor valor agregado a los clientes o crear un valor comparable a
9
un menor costo”

Para Kenichi Ohmae, el gurú oriental en administración de empresas, ex director

de Mckinsey & Company Inc de Japón, “La estrategia de negocios es en dos
palabras, ventaja competitiva. El propósito de la planeación estratégica es facilitar
que una compañía obtenga una ventaja competitiva sostenible sobre sus
competidores” (1983)

Porter afirma que toda estrategia debe siempre estar pensada a largo plazo, y
que debe estar apoyada por actividades, políticas y planes ajustados a la misma.
La estrategia deberá tener en cuenta los recursos disponibles y las actividades de
sus competidores, buscando ser sostenible a través de la coherencia entre cada
una de las actividades de la organización.

En primera instancia, es necesario distinguir la diferencia entre estrategia y

efectividad operacional. Esta última consiste en desarrollar actividades
operacionales mejor de lo que lo hacen los rivales, lo que es posible lograr a
través de actividades cada vez más comunes como el benchmarking y el
outsouring. El posicionamiento estratégico se dará solamente si se desarrollan
diferentes actividades con respecto a los rivales o generando actividades similares
10
de manera distinta. Según Porter , la efectividad operacional no es estratégica
pues ésta requiere de un constante movimiento haciéndola difícil de mantener.
Además, el cada vez más común benchmarking y outsourcing hacen que las
compañías tiendan a parecerse, por lo tanto la efectividad operacional es
importante, pero ésta no puede ser la base estratégica de una empresa, sobre
todo si ésta pretende competir internacionalmente.

La planeación estratégica está constituida por una serie de pasos que son
necesarios para poder cumplir la estrategia, la cual a su vez representa la manera
para que una organización cumpla con su misión y visión.

El proceso estratégico de las empresas determina el nivel de desarrollo y de

adaptación al cambio que debe tener la compañía a lo largo del tiempo, teniendo
en cuenta variables como ideas de negocios, orientación de los procesos,
principios organizacionales, la naturaleza de labor de la gerencia, entre otros. El
proceso de internacionalización está directamente ligado con cada uno de estos
aspectos, por eso debe ser considerado como un proceso de carácter estratégico

9
Michael Porter, Harv ard Business Rev iew, “What is Strategy?”, Febrero de 2000.
10
Ibid.

16
dentro de la organización.11 La creación de una estrategia se entiende como la
forma de modificar la perspectiva o posición acerca de algo. La
internacionalización, a su vez, es el proceso mediante el cual se incrementa el
grado de envolvimiento de las empresas en las operaciones internacionales a
través de las fronteras y la formulación estratégica de toda organización deberá
tener en cuenta sus actividades internacionales.

En cuanto al análisis de una industria, la teoría administrativa cuenta con

herramientas específicas para reconocer el potencial de la misma. El modelo de
las cinco fuerzas competitivas es un elemento valioso para un análisis de
industria, el cual representa una parte importante del entorno de toda empresa.

El modelo desarrollado por Porter para analizar una industria es llamado “El
modelo de las cinco fuerzas”, éste permite comprender mejor el contexto de la
industria en la que una firma se desarrolla. Está sintetizado en el siguiente
diagrama:

Las fuerzas participantes son:

Gráfico 3: Las cinco fuerzas competitivas que determinan la competencia en el

sector

Amena za s de
Nuevos
Compet idores

Poder de Rivalida d entre Poder de

Negociac ión c on los Compet idores Negociación c on los
Proveedores Existe nte s Com pradores

Amena za s de
P roductos o
Servicios S ustitutos

- La amenaza de nuevos competidores constituye un riesgo debido a que

disminuiría la participación de mercado de las empresas existentes. La entrada de
nuevos competidores depende en gran parte de las barreras de entrada
(economías de escala, posicionamiento de marca, requerimientos de recursos
para infraestructura y capital de trabajo, switching costs, acceso a recursos y

11
A partir de lo postulado por Lief Melin, en Internacionalization as a stretegy process, Strategic
management Journal, Vol 13, 1992

17
proveedores, situación de patentes, control del gobierno, economías de alcance,
curvas de aprendizaje) .Estas barreras pueden superarse con nuevas tecnologías
que permitan mejorar el servicio, o por la diferenciación de productos, o bien por
estrategias de nicho y precio.

- El poder de los proveedores se da cuando éstos tienen la capacidad de

aumentar los precios o reducir la calidad del producto. Son poderosos si el número
de proveedores es reducido, si controlan recursos claves para la industria
(productos únicos y diferenciados), si los proveedores se integran verticalmente o
si la industria no es un cliente importante.

- Los compradores tienen poder de negociación si logran reducir los precios con
altos niveles de calidad y de servicio. Tienen poder si son pocos, si el producto es
estándar y poco diferenciado, si el producto es un importante porcentaje de sus
costos, si los compradores buscan minimizar sus costos. El poder adquisitivo de
los compradores juega también un papel fundamental en cuanto a su poder de
negociación.

- Los productos sustitutos generalmente son representados por nuevas

tecnologías y limitan los ingresos del mercado.

- La rivalidad entre los participantes en la industria es el resultado de la acción de

las otras cuatro fuerzas. La competencia será intensa si hay muchas compañías y
/o si éstas con parecidas en tamaño. Además, si el crecimiento de la industria es
bajo, el producto es homogéneo, las barreras de cambio son bajas, si los costos
fijos son altos (incentivo para bajar los precios) y las barreras de salida son más
altas.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas del sector aportan un análisis objetivo
y completo de la industria, y actualmente es una herramienta utilizada por varias
consultoras de riesgo del mundo para realizar estudios de factibilidad. En este
proyecto se aplicarán varios de los conceptos desarrollados en esta herramienta, y
será de ayuda en varias etapas del proyecto.

En cuanto al análisis interno de la empresa, éste se lleva a cabo para determinar

en qué aspectos son competitivas las organizaciones con respecto a las otras que
conforman la industria. El análisis interno de la firma está compuesto por un
estudio de los recursos tangibles (activos que se pueden medir y cuantificar como
los recursos financieros, los recursos organizaciones, los recursos físicos y los
recursos tecnológicos ) e intangibles de la organización (recursos humanos, know
how, capacidades para innovar, reputación de la marca y de los proveedores,
percepción del producto por los consumidores); siendo estos últimos más
importantes porque son más ambiguos y más difíciles de desarrollar ypor ende de
copiar .

Además, el análisis interno se constituye por el estudio de las capacidades de la

industria (capacidades comunes para las empresas del sector) y de la empresa
(capacidades de la organización con respecto a sus competidores en el mismo

18
sector, lo que la empresa hace particularmente bien de manera que el consumidor
valora el resultado y lo concibe como superior con respecto a la competencia). Las
capacidades surgen a partir de la adecuada integración de los recursos de una
compañía, logrando crear áreas funcionales.

Por otro lado, las competencias clave o “Core competence” son un aspecto
esencial del análisis interno de la organización. Si las capacidades cumplen con
los criterios de ventaja competitiva sostenible se obtendrá una competencia clave:
será una capacidad estratégica, específica de la empresa.

Los criterios de las ventajas competitivas sostenibles se sintetizan en la siguiente

tabla:

Tab la 4: Ventajas competitivas sostenib les

Áreas funcionales Capacidades

Valiosa Le permite a la firma neutralizar las amenazas y explotar las
oportunidades. Si la firma utiliza las capacidades para explotar
oportunidades creará valor.
Rara Capacidad que no la poseen muchos
Costos de Capacidades que otras empresas NO desarrollan fácilmente
implementar (cultura organizacional, ambigüedad en las causas y usos de las
competencias, complejidad social debido a la relación interpersonal
requerida, la confianza y relación entre proveedores y clientes)
No Sustituibles Capacidades que no tienen un equivalente estratégico

El análisis interno de la empresa requiere determinar las competencias claves que

son valoradas por los clientes es decir, las ventajas competitivas. Es necesario
definir si éstas son sostenibles, es decir que no se puedan imitar o contrarrestar
durante un periodo de tiempo considerable.

Para identificar a qué se debe una ventaja competitiva es necesario desarrollar

una manera sistemática de examinar todas las actividades que una empresa
desempeña y la forma en que interactúan, y según Porter, “la cadena de valor
disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación
existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva,
desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o
12
mejor que sus competidores” El análisis de las actividades de la cadena de valor
permite delimitar las fronteras del negocio y finalmente determinar el origen de la
ventaja competitiva.

Tanto el análisis interno como externo de una empresa son necesarios para todo
estudio de factibilidad, y un plan exportador después de todo es eso, una

12
Michael Porter, Ventaja competitiv a, 1997

19
investigación que pretende determinar la viabilidad de llevar a cabo la actividad
internacional de una empresa.

Una de las aspiraciones de Bodytech es empezar a exportar sus servicios por el

mundo. Para tener éxito en este proceso, es indispensable comprender qué
representa la estrategia en una empresa y qué es una ventaja competitiva, de lo
contrario no sirve de nada la elaboración de un plan exportador, ya que toda
actividad internacional está directamente relacionada con la estrategia de la
compañía, y toda estrategia a su vez está estrechamente ligada con la ventaja
competitiva que se logre establecer.

20
 CAPÍTULO 2

1. ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA

A. DEFINICIÓN DEL NEGOCIO Y DELIMITACIÓN DEL ALCANCE

La expresión “Physical fitness” se refiere a un estado general de buena salud

13
somática, como resultado de ejercicio y nutrición . Las presiones sociales acerca
de lo considerado “bello” ha llevado a que vivamos en una época en la que la
guerra contra los kilos de más es ardua y cotidiana. Es prácticamente una
necesidad para todo individuo del siglo XXI el “estar en forma”.

Por un lado, la sociedad de la cultura occidental actual de alguna manera exige

que los individuos se vean y se sientan bien con su cuerpo. Por otra parte, los
desórdenes alimenticios y el sedentarismo caracterizan la vida de un adulto
promedio: 2.400 millones de personas (casi un tercio de la población mundial)
14
tienen problemas con su peso corporal, ya sea por exceso o déficit de éste .
Según las cifras de la Organización Mundial de la Salud (OMS) más de 300
millones de personas son clínicamente obesas y en Estados Unidos las
alteraciones que tienen que ver con el sobrepeso ya alcanzan al 65% de la
15
población . Las campañas mundiales contra las enfermedades como la diabetes y
la obesidad, además de varias sintomatologías coronarias, han llevado a que la
población se concientice acerca de las múltiples ventajas de la actividad física
constante, desde el punto de vista de la salud, pero también en cuanto a estética,
belleza y desempeño deportivo.

Han surgido alrededor del mundo, desde los años setenta, toda una serie de
empresas pertenecientes al sector de servicios que no han parado de crecer y
multiplicarse desde entonces, conformando toda una industria que poco a poco se
ha convertido en protagonista de la economía de varios países del mundo. Dicha
industria está compuesta de diferentes tipos de negocios que en ocasiones son
difíciles de clasificar en una determinada categoría, pero se consideran
pertenecientes al Fitness debido a la finalidad común de los mismos: satisfacer,
directa o indirectamente, las necesidades estéticas, deportivas, de belleza y de
salud de la población. En términos generales, se podrían citar las siguientes ramas
derivadas de la industria Fitness:

- El negocio de la fabricación y comercialización de los equipos y maquinaria

especializados para el acondicionamiento físico constituye uno de los pilares de
toda la industria. Máquinas como bicicletas estáticas, cintas caminadoras,
máquinas de musculación, discos, pesas individuales y sets, aparatos de elliptical

13
Def inición extraída del diccionario de [Link]/def inition/Fitness.
14
Dato extraído de [Link], artículo La obesidad: ¿La podemos vencer?, 2004
15
[Link]

21
cross-training y gimnasios caseros, entre otros, son los principales productos
comercializados.

Este negocio puede ser dividido en dos principales categorías, denominadas

Retail y Comercial. El sector comercial es mucho más pequeño y consiste en la
venta de equipos a gimnasios, clubes de salud, hospitales, centros de recreo,
centros militares, clubes de campo, centros de fisioterapia, comunidades de
vecinos etc. El sector retail consiste en el equipo que se vende a los consumidores
individuales a través de una amplia variedad de canales de distribución, como
tiendas de deporte, tiendas de descuento, grandes superficies, tiendas
especializadas, catálogos, venta directa, Internet, televisión etc.

- El negocio de los suplementos nutricionales (vitaminas, batidos proteínicos,

bebidas energizantes, productos termogénicos, etc.) es otro sector protagonista de
la industria Fitness. En general, estas empresas son constituidas por laboratorios
cuyas inversiones en I&D son en ocasiones muy significativas. Vale la pena
destacar que el negocio de la comida y bebidas dietéticas va de la mano con este
sector. Los alimentos se elaboran a partir de determinados nutrientes, haciéndolos
más saludables. De esta manera, restaurantes, laboratorios y grandes empresas
productoras de alimentos han diversificado sus ofertas inclinándolas a lo que el
cliente quiere: salud y belleza.

- El negocio de los accesorios relacionados con la actividad física como ropa

deportiva, guantes, muñequeras; además del negocio de las revistas y
publicaciones tanto para aficionados como para individuos involucrados en la
industria, constituyen otras de las ramas empresariales derivadas de la cultura
fitness.

- El negocio de los centros de capacitación de entrenamiento personalizado y

carreras profesionales o técnicas relacionadas con deporte, salud y belleza se
pueden entender como otro de los participantes del movimiento fitness.

Los negocios citados anteriormente surgieron debido al auge que se está dando
en la cultura occidental con respecto a la cultura física, la cual se ha prácticamente
materializado en aquellos lugares llamados gimnasios, clubs o centros de
acondicionamiento físico, los cuales a su vez se convierten en otro negocio más
de la industria fitness, probablemente el más importante.

Independientemente de cómo se le llame, este sitio es el corazón de la industria

del Fitness, convirtiéndose en múltiples ocasiones el punto de encuentro de
muchas de las ramas que constituyen la industria: hoy en día en todo gimnasio
competitivo debe existir la combinación de equipos de última generación, además
de personal calificado, de una cafetería de comida saludable y por supuesto de un
almacén de accesorios deportivos y de suplementos nutricionales para que el
centro cumpla con las exigencias de los clientes.

Este proyecto se enfocará particularmente en el negocio de los centros de

acondicionamiento físico, dado que esa es la industria a la que Bodytech

22
pertenece directamente. A pesar de que se lleguen a tocar temas relacionados
con otros negocios de la industria en algún momento, será el sector de gimnasios
el cual se estudiará en esta tesis de grado.

El negocio consiste en poner al servicio de los clientes una infraestructura para

que lleven a cabo, en forma periódica, su entrenamiento físico con fines de
preservar o recuperar la salud, mejorar el desempeño deportivo y embellecer. Es
fundamental contar con una infraestructura física adecuada, cuya localización es
un factor crítico pues lo ideal es que a la mayoría del mercado objetivo definido por
la empresa la localización del centro le convenga: en gran parte se trata de un
negocio de ubicación.

El negocio básico de los centros de acondicionamiento físico consiste en vender el

permiso de entrada al club durante un lapso determinado de tiempo, que varía
según el plan seleccionado. El acceso al lugar permite que el afiliado haga uso de
todas las máquinas del gimnasio, participe en las clases grupales programadas y
que cuente con el apoyo del equipo de instructores para la elaboración de rutinas
de ejercicios y ejecución de los mismos. Por lo general todo cliente, una vez haya
ingresado a las instalaciones de la empresa, tiene derecho a permanecer en el
sitio el tiempo que desee durante el día.

Es importante notar que el negocio en cuestión implica también vender

directamente la idea de la necesidad de un cuerpo estético y saludable, de lo que
en gran parte se han encargado los medios de comunicación en las últimas
décadas (Televisión, revistas, publicidad en general) donde los cuerpos
esculturales y aparentemente saludables son el común denominador. Es un factor
clave del negocio educar a la población para que ésta comprenda que la mezcla
de actividad física y nutrición son la base de todo cuerpo bello y saludable.

Los centros deben vender más que una afiliación: se busca a toda costa crear un
estilo de vida en los afiliados, el cual deben implementar para cumplir tanto sus
objetivos deportivos, estéticos o de salud. Si ese estilo de vida no se logra
comercializar, el actual afiliado no alcanzará sus objetivos y por ende no
permanecerá por mucho tiempo más en el centro. Inculcar la idea de que los
centros deportivos no deben ser un lujo, ni una obligación, sino más bien una
necesidad es un desafía para la industria. El negocio consiste no solamente en
atraer la clientela, sino en retenerla, lo que en parte se logra si se ofrecen
resultados garantizados.

El mayor reto que parece enfrentar la industria actualmente es lograr que el

individuo que no se ejercita ni está condicionado, es decir la gran mayoría de la
población, sienta la necesidad de ir a los centros de acondicionamiento físico,
independientemente de su objetivo personal, y de convertir en un hábito esa
necesidad.

23
B. Características de la Industria en el Mundo

a) Estados Unidos

Según la IHRSA, en Estados Unidos entre 1987 y 2003, el número de centros

relacionados con salud, deporte y belleza prácticamente se duplicó, pasando de
11804 a 23500. La IHRSA (International Health, Racquet & Sportsclub
Association), reconocida organización norteamericana fundada en 1981, cuya
misión está definida por la misma asociación como “expandir, proteger y
promover la industria fitness y de salud, buscando proveer a los afiliados con
beneficios que los ayuden a ser más exitosos”, es de las pocas entidades que
posee estadísticas actualizadas del sector (Ver ANEXO 1 para más información).

El siguiente gráfico ilustra la situación:

Gráfico 4: Crecimiento del número de Centros de Acondicionamiento físico o

centros de salud en Estados Unidos

Fuente: American Business Information, Inc.

La IHRSA reportó que en el 2003, 39.4 millones de norteamericanos,

prácticamente 1 de cada 7, estuvieron afiliados a un gimnasio produciendo unos
ingresos totales para la industria del país equivalentes a 14.1 billones de dólares.
Cabe destacar que entre 2003 y 2004 los frecuentadores de centros fitness en
Estados Unidos, aumentaron en un 8.6%, según un estudio realizado por la
16
American Sports Data (ASD) . Según la institución, el número de personas
afiliadas a centros deportivos se incrementó de 20.7 millones (8.3% de la
población americana) en 1.990 a 32.8 millones (12.2% del total población) en el

16
Sin autor, “Crecimiento de la industria americana”, Fitness Business Latin America, edición Mayo 2004.

24
año 2.000. Durante los últimos 10 años, el número de afiliados ha crecido en
promedio anual un 4.3%.

Para los fines de este proyecto es deseable conocer las razones por las cuales la
industria de los centros de acondicionamiento físico ha progresado ylas causas de
los cambios en las tendencias de la industria. En Estados Unidos múltiples
factores han incidido en el crecimiento y en las tendencias de la industria Fitness,
los principales son:

- Comportamiento demográfico: El promedio de la industria y la edad media de los

miembros de clubes han crecido rápidamente. la agencia de censos de Estados
Unidos, en 1.990, el 37% de la población (84 millones de personas) se encontraba
entre 35 y 64 años. Para el 2.005, se estima que 113 millones de personas estén
en ese rango, representando el 39.6% del total población. De acuerdo con la
IHRSA, en 1.987 el 62% de los afiliados a clubes deportivos eran menores de 35
años; hoy la mayoría de los afiliados (52%), están por encima de los 35 años.

Los miembros de clubes deportivos en Estados Unidos presentan un incremento

significativo. En 1990 el 8.3% de la población asistía a clubes deportivos, en 1.998
lo hacía el 10.9%, y en el 2.000 asistía el 12.2%.

Otra observación importante es el resurgimiento de la población joven como

cliente de los centros deportivos. El rango de edades entre 18 y 34 años ha sido
el más significativo entre los miembros en la última década, especialmente las
personas menores de 25 años quienes han tenido un crecimiento relevante.

- Incremento en afiliados corporativos: Muchos clubes han adoptado la estrategia

de captar nuevos afiliados mediante cuentas corporativas. En 1996 el 19.1% de
los afiliados provenían de cuentas corporativas, en 1.998 más del 25% provenían
de estas cuentas.

- Mayor oferta de servicios: La mayoría de centros han expandido los servicios que
ofrecen a sus afiliados, con el objetivo de incrementar sus ingresos. Entre los
nuevos servicios están: entrenadores personales, masajes terapéuticos,
guarderías infantiles y artes marciales, entre otros.

- Educación de la población: La oficina general de sanidad le dio un impulsó a la

industria al lanzar un documento en donde se asociaba la falta de ejercicio y
acondicionamiento cardiaco con muerte prematura, infartos, diabetes,
osteoporosis y algunas formas de cáncer. Se resaltaban los beneficios del
ejercicio para mejorar el nivel de colesterol, sueño saludable, reducción de
ansiedad y depresión. El documento incentivó a personas mayores de edad a
asistir a los centros deportivos, por esta razón el rango de edades mayores de 55
años creció en un 68% presentando una nueva tendencia y oportunidad para la
industria.

- Crecimiento de la cultura fitness: En año 1987 un miembro promedio visitaba los

centros 72 días al año, para el año 2001 ese miembro promedio asiste más de 93

25
días al año y además permanece más tiempo en las instalaciones y entrena con
mayor frecuencia .

- Entidades promotoras respaldadas: Es importante mencionar que a través de

eventos, encuentros y campañas la IHRSA tiene como objetivo que la industria
alcance los 50 millones de afiliados en E.U en el 2010: el potencial de la demanda
por centros de acondicionamiento físico en dicho país es evidente. Para el mismo
año, la organización está apuntándole a la ambiciosa meta de alcanzar los 100
17
millones de afiliados a centros de salud, deporte y/o belleza a nivel mundial .

Esta entidad cuenta con el respaldo de múltiples asociaciones regionales e

internacionales, además de más de 6500 afiliados a través de todo el mundo (la
IHRSA publica revistas relacionadas con el sector, de las cuales se destacan Club
Business international, Club Business Europe y Fitness Business Latin America).
La entidad tiene el apoyo del gobierno norteamericano y de distinguidos centros
de investigación especializados en el tema como lo son el American Sports Data
(institución especializada en investigaciones de mercado relacionadas con deporte
y salud).

El hecho de que E.U cuente con instituciones como la IHRSA, el ASD y la SGMA
entre otras, ha contribuido a que la industria consolide valiosa información que
permita seguir expandiendo el mercado, tanto a nivel local como internacional.

E.U. ha siempre sido identificado como “la cuna del Fitness mundial” y por ende el
país cuenta con las empresas más desarrolladas del sector a nivel global. Los
millonarios ingresos que produce la industria, además de las intenciones de
asociaciones como la IHRSA de seguir promoviendo el sector, han contribuido a
que los grandes clubes de los Estados Unidos cuenten con los recursos para
continuar con su expansión local e internacional. Aun cuando la economía en E.U.
ha presentado varios altibajos en los últimos 15 años, hay una tendencia de
crecimiento en la industria del fitness que los inversionistas no han podido ignorar,
especialmente si se compara con otros sectores.
18
b) Europa

Los gobiernos europeos han notado la necesidad de educar a la población con

respectos a los efectos de la obesidad y el sedentarismo sobre la salud. La
industria de los centros deportivos en Europa había sido víctima de su rápido
crecimiento y del abandono del apoyo financiero. Informes institucionales,
estrategias y propuestas están ahora siendo publicados y llevadas a cabo después
de muchos meses de indecisión. La clave del mensaje es que cada individuo debe
ser responsable de su propia salud. Los gobiernos están trabajando para

17
Ibid
18
Catherine Lerner, “EL MERCADO EUROPEO”, Rev ista CLUB BUSINESS EUROPE, edición Octubre
2004.

26
encontrar caminos eficientes para facilitar este objetivo y se están centrando en la
mejor forma de motivar a la población para que adopte un estilo de vida saludable.

En cuanto a Europa, cabe mencionar que en el continente se cuentan

aproximadamente 29000 centros, con Inglaterra, Alemania, España e Italia como
principales promotores (Ver ANEXO 2). Es claro entonces que el continente es
otra potencia en cuanto a centros deportivos y de salud.

REINO UNIDO

Definitivamente toda la industria del fitness es influenciada e impulsada por el

mercado inglés. El número de clientes de clubes de fitness en el Reino Unido
creció del 4,5% a seis millones en 2003, de acuerdo con el informe de FIA State of
the Industry Report 2004, realizado por la compañía Leisure Database. Mientras la
tasa de crecimiento fue más lenta que en años anteriores, la tasa de penetración
de socios creció de un 9,9% en 2002 a un 10,3% en Gran Bretaña.

El sector del fitness en Reino Unido consta actualmente de 1.982 clubes privados
(todos con al menos 500 clientes) y 2.403 instalaciones públicas de fitness
Muchas de las empresas se han visto afectadas debido al acelerado ritmo de
expansión mientras que otras han sido victimas de saturación. Parece que el año
2003 será una época de racionalización de gastos y decisiones. Aun cuando el
crecimiento no será tan acelerado como se había planeado, con estas medidas
los operadores están confiados de que seguirán creciendo pues “Nunca antes la
gente estuvo tan interesada en verse y sentirse bien. Nunca antes la gente estuvo
tan conciente de los beneficios de una vida saludable”, como dice Steve Philpott,
presidente ejecutivo de la empresa de tiempo libre DC Leisure en una entrevista
para CLUB BUSINESS EUROPE en 2004, refiriéndose a la industria en el viejo
continente. Una investigación publicada en la revista mencionada, emprendida
por Plimsoll, consultora financiera del Reino Unido, afirma que alrededor de un
tercio de las compañías de fitness y salud esperan que el próximo año sea difícil.
Un 39% cree que sus perspectivas en 2004 serán similares a las de 2003. Un
22% de ellos predice que será un buen año.

Un informe de Market and Business Development (MBD) publicada en la misma

revista también muestra un ambiente optimista. El mercado de la salud y el fitness
pronostica conseguir un crecimiento sostenido en los próximos cuatro años.
Mientras las expectativas de ventas descenderán en los próximos años, anticipan
alcanzar un crecimiento del 6% en términos reales en comparación con 2004. La
participación de ingresos experimentará un crecimiento moderado en este periodo,
y el sector de clubes privados de fitness conseguirá un precio más competitivo,
con una estimación de un crecimiento del 3% con respecto a 2004. El mercado
británico cree que se incrementará como mucho en un 36% en términos de
participación de 1999 a 2003.

27
ITALIA

Italia disfruta de una media superior de asistencia a los clubes de fitness, con 2,03
millones de clientes, la tercera más grande de Europa. La penetración de mercado
se sitúa en el 3,5% (4,1% en Reino Unido) y hay aproximadamente 6.000 clubes.
La mayoría de los centros son pequeños, con una media de 340 clientes, son de
propiedad independiente y sin piscina, sin servicios de guardería ni de estética.
Los clubes se están abriendo constantemente, con unos 150 por año. Hay muy
pocas cadenas y están creciendo lentamente. Los únicos operadores
internacionales son Fitness First, con seis instalaciones, y Virgin Active, el cual
llegó a Genova en febrero de 2004, con planes de abrir 12 clubes hasta 2006.

Un número significativo de proyectos de ocio están en a punto de aparecer y que

comprenden residencias, tiendas, cine y fitness o centros de actividad deportiva,
pero aún están en fase de planificación y consecución de permisos. Para Virgin
Active, el club de Bolonia, le ha costado 30 años, y Genova 10 hasta estar
terminados.

ALEMANIA

Después de la inactividad de los dos años anteriores, hay un ambiente optimista y

de confianza para 2004. La reforma del servicio de salud ha sido muy importante
para todos los alemanes desde principios de año. Diferentes aspectos prácticos
están siendo debatidos, pero sobre todo la iniciativa de animar a los individuos a
responsabilizarse de su salud y de tomar sus propias medidas preventivas parece
añadir importancia a todo el sector de la salud. El incremento de la conciencia
sobre las cuestiones de salud, el recorte de servicios que financia las compañías
de seguros y el deseo de relajarse después de un estresante día de trabajo, están
llenando las instalaciones preventivas y de rehabilitación.

Los operadores de gimnasios y proveedores de equipamiento de fitness esperan

ahora un crecimiento dinámico de acuerdo con los resultados de la encuesta sobre
la industria del ocio llevada a cabo por el Instituto Wirtschaft. Según este informe,
14 de los 35 sectores dentro de la industria del ocio esperan ver crecer las ventas
19
un 7%. El Instituto ha registrado un fuerte crecimiento de opiniones positivas
hacia el sector del fitness y el wellness.

Los grandes operadores son definidos en el país como aquellos con un mínimo de
3 instalaciones y 5.000 clientes activos. Alrededor de 400 operadores cumplían
este criterio. Los principales actores en el mercado alemán son Fitness Company,
Kieser Training, Injoy y Elixia.

Cabe destacar que nuevos grupos de target están emergiendo en Alemania:

cursos para enfermos de espalda, entrenamiento cardiovascular y programas de
osteoporosis se están popularizando.

19
Catherine Lerner, “El mercado Europeo”, Rev ista CLUB BUSINESS EUROPE, edición Octubre 2004.

28
Como conclusión general acerca de la situación en Europa, como lo anota
20
Catherine Lerner, articulista de IHRSA , “Estimulados por la promoción
gubernamental de la actividad física y el crecimiento de la concienciación de los
consumidores que buscan los beneficios del ejercicio, la industria europea está
bien fundamentada para su futura expansión. Las compañías continúan
focalizando sus esfuerzos en aumentar la retención de socios y hacerse fuertes en
sus marcas individuales. Las perspectivas de crecimiento de la penetración del
mercado y el continuo crecimiento de la industria son fuertes”.

c) Asia y Australia

En Taiwan existen 21 centros de fitness y las ganancias han aumentado

anualmente en 17%. En Rusia hay una creencia de que los clubes son solo para
personas de alta clase social. El objetivo es enseñar a la gente que el fitness es
para cualquier persona a cualquier edad y crear esa cultura. Hasta este momento
se empieza a pensar en expansión y en crear grandes cadenas. Actualmente hay
siete centros y las ganancias siguen aumentando.

La industria del fitness en Japón sigue manteniendo su crecimiento y genera

ganancias a pesar de la recesión que se presento desde 1994. Durante el año
2002 se completaron un total de 1,872 centros deportivos. .

El 2.5% de la población pertenece o tiene una membresía a algún centro. Una

cifra que se encuentra muy por debajo del promedio de USA o UK., pero con gran
expectativa de crecimiento. Hay empresas líderes que tienen la mayoría del
mercado, otras empresas usan financiación bancaria, además se espera que los
capitales de inversión así como los fondos ayuden a fomentar el crecimiento de la
21
industria .

Las empresas se están enfocando en el servicio y crear más valor para los
miembros. Una de las estrategias es la creación de diferentes tipos de
membresías en horarios no picos, uso de solo una parte de las instalaciones etc.
Otras de las ideas son programas orientados a jóvenes, entrenamiento
personalizado y campañas para segmentos específicos de la sociedad.

Están tratando de cambiar el concepto de fitness por el de bienestar y enfocarse

en estos centros como de la comunidad así como crear una identidad corporativa
muy sólida y reconocimiento de marca.

El mercado australiano es testigo de un crecimiento y expansión controlada de la

industria del fitness. Muchas cadenas internacionales se encuentran altamente
interesadas ya que mercados como el inglés se han saturado. El mercado
australiano presenta propuestas viables con muy pocas empresas fuertes y
competitivas.

20
Catherine Lerner, “El mercado Europeo”, Rev ista CLUB BUSINESS EUROPE, edición Octubre 2004,
21
Ibid

29
Existen alrededor de 12,000 clubes en Australia, esta altamente fragmentada con
un 70-80% de centros independientes y pequeños. Sin embargo en los próximos
cinco años esta estructura del mercado cambiara con la expansión de las grandes
cadenas. La mayor parte del crecimiento se hace con fondos personales ya que
existe una falta de confianza por parte de las instituciones bancarias hacia la
industria, percepción que debe cambiar a medida que se desarrolle.

Aproximadamente el 8% de los australianos se encuentran afiliados a alguna clase

de centro deportivo. Consistente con las tendencias mundiales Australia está
experimentando una epidemia de obesidad. El 60% de los adultos sufren de
sobrepeso y 1 de cada 5 son obesos. Los expertos predicen que el
comportamiento en el futuro será muy parecido al de E.U, con un movimiento
hacia el ejercicio del cuerpo y la mente. Los esfuerzos y estrategias se dirigirán
hacia la población mayor adulta ya que en Australia el 50% de la población está
por encima de los 35 años. IHRSA tiene una visión de 100 millones de miembros
globales para el año 2010, Australia ha prometido colaborar con una cuota de 3
millones de miembros para ese año.

d) Latinoamérica

Según la IHRSA, la tendencia de la industria en todo el continente americano ha

sido similar a la de E.U., pero por supuesto en menores proporciones: en
Latinoamérica actualmente se cuentan aproximadamente 8000 centros de los
cuáles 6000 están localizados en Brasil (Ver ANEXO 3)

El escenario económico en América Latina también ha sido difícil, aun así la

industria del fitness ha seguido creciendo con la expansión de sólidas cadenas
que dominan el mercado. Los productores locales de equipos y maquinaria
también han logrado ventas y ganancias respetables especialmente en Brasil. El
potencial de crecimiento en los próximos años es claro, sobretodo para Brasil y
México, lideres en la región. Aproximadamente el 90% de la industria se compone
de operadores locales con menos de 1000 afiliados. Las grandes cadenas se
establecieron hace menos de 15 años cuando empezaron su desarrollo importante
surgieron de Argentina, Chile, México y Brasil. Hay un estimado de 8.000 clubes
en toda la región que generan ganancias de 1 billón de dólares anuales.

Como en otros continentes, los típicos miembros solían ser jóvenes o adultos
menores de 35 años, quienes se afiliaban por beneficios estéticos, vida social etc.
En la ultima década, ha habido un aumento significativo en los adultos mayores
afiliados mayores de 35 hasta 55 años, personas mucho más preocupadas por su
22
bienestar y la salud . Este mercado es la gran oportunidad de la industria.
Además, a pesar de que los medios se enfocan en la estética y la belleza física,
también se ha abierto campo para los reportajes sobre bienestar del ejercicio yel
acondicionamiento cardiovascular generando así una cultura fitness que favorece
el desarrollo de la industria. El financiamiento y el desarrollo no son tan fáciles ya

22
Sin autor, “Investigación sobre el ejercicio”, Fitness Busines Latin America, edición Enero 2003.

30
que hay altas tasas de interés, sin embargo la madurez de las grandes cadenas,
una gestión más profesional y expectativas favorables de crecimiento, se
combinan para atraer capital de inversión 23.

Estados Unidos, por tradición, cultura, inversión en tecnología e investigación ya

causa de la enorme demanda por servicios deportivos, estéticos y de salud no
tiene un punto de comparación en cuanto a la evolución de la industria Fitness:
Todos los países de Latinoamérica no alcanzan a conformar ni siquiera un tercio
de la cantidad de centros existentes en E.U.

En Centroamérica y Suramérica existe una gran potencia mundial de la industria

representada por Brasil: con más de 6000 centros, ésta es la nación con la mayor
cantidad de gimnasios en el continente, y cuenta con más de 15 veces la cantidad
de clubes que la segunda potencia de Latinoamérica al respecto: México, que no
sobrepasa los 400 clubes. El siguiente gráfico ilustra la situación:

Gráfico 5: Centros deportivos y de salud en Latinoamérica

Centros en Latinoamerica
7000
6000
Cantidad de centro

5000
Mexico
4000
Central America
3000 Venezuela
2000 Colombia
Peru
1000
Chile
0 Argentina
Paíse s Brasil
Para./Uruguay

Fuente: Estadísticas de la IHRSA correspondientes a América Latina, 2003

Los datos acerca de la industria fitness en Latinoamérica no han sido elaborados

rigurosamente y ponderaciones estadísticas de asociaciones como las de la
IHRSA son prácticamente las únicas disponibles, las cuales se centran en el
mercado norteamericano. Esto en gran parte se debe a los múltiples negocios que
están relacionados con la industria son contabilizados y clasificados en categorías
(por ejemplo salud, industria manufacturera, servicios de salud, instituciones
deportivas, etc.)

23
José Marf ara, Presidente Reebok Sports club Brasil, “Trabajo y crecimiento”, rev ista FBLA, edición
Enero 2003.

31
Sin tener en cuenta a la potencia latina, Brasil, la dimensión de la industria entre
los países es similar en Centro y Sur América como se representa a continuación:

Gráfico 6: Centros en Latinoamérica, sin incluir a Brasil.

Centros en Latinoamerica (Sin Brasil)

Mexico
600 Central America
Cantidad
centros

400 Venezuela
Colombia
200 Peru
Chile
0
Argentina
Países o grupos de países
Para./Uruguay

Fuente: Estadísticas de la IHRSA correspondientes a América Latina, 2003

Latinoamérica se caracteriza por su entorno económico inestable y de alta

incertidumbre. Según Richard Bilton, director general de COMPANHIA
ATHLETICA (Brasil), “El mercado está inestable y esto está afectando la calidad
de vida de las personas, que les cuesta más separar el trabajo de la familia y del
tiempo libre, viviendo, por lo tanto, constantemente bajo presión. (...) Las personas
necesitan más tiempo para sí mismas para poder encontrar más entusiasmo en
aquello que hacen y nuestra industria es la única en ese sentido”.

Los líderes de los principales centros latinoamericanos parecen estar de acuerdo

en que uno de los principales retos es crear la cultura del ejercicio en los países
en que la industria apenas está comenzando.

Sin embargo, la tendencia fitness, como se ha visto, es de carácter mundial y el

potencial de crecimiento en Latinoamérica es claro para la mayoría de los líderes
de la industria, como lo refleja el artículo “Trabajando y creciendo”, FBLA de Enero
de 2003.

En lo concerniente a Colombia, la industria de los centros de acondicionamiento

físico ha seguido la tendencia mundial, a menor escala por supuesto. En 1993,
según el Dane, los alimentos, la vivienda y el vestuario representaban el 70% de la
canasta familiar, pero hoy el gasto se ha inclinado notoriamente hacia el
transporte, el entretenimiento y las comunicaciones: el sector del fitness está muy

32
ligado con el entretenimiento. Según la revista Dinero 24, las tendencias en el
consumo han variado en la última década los estudios publicados.

Al parecer, 49% de los colombianos hace deporte y los consumidores se

preocupan más por el consumo de alimentos saludables y por su apariencia, a
comparación de los años ochenta. Los gimnasios y cirugías estéticas tuvieron un
auge importante. Hoy el 50% de los colombianos afirma que hace deporte y el
61% de los adolescentes que estaría dispuesto a realizarse una cirugía estética.
Otro dato es que 30% de los colombianos cuida su alimentación, según la
reconocida empresa de investigación de mercados Yanhaas.

La preocupación por mantener la figura adquirió una importancia sin precedentes

en los últimos años en el país. Esto implicó el surgimiento de productos bajos en
grasa, en azúcar y con alto contenido de fibra. Las gaseosas, los refrescos, los
postres y hasta la cerveza entraron en esta onda y los resultados han sido
sorprendentes. Según Yanhaas, hoy el 37% de las personas afirma que una de
sus preocupaciones respecto a la salud es que la familia consuma alimentos
saludables y nutritivos.

En parte esos estudios explican las razones por las cuales la industria de los
centros de acondicionamiento físico se ha expandido notoriamente, sobre todo a
partir de mediados de los noventa, como lo muestra el siguiente gráfico:

Gráfico 7: Centros de acondicionamiento en Colomb ia

120

100

80
Número de Gimnasios

60

40

20

0
2

64

66

68

70

74

76

78

80

86

88

90

92

96

98

00
6

9
19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

19

20

Añ o s

Fuente: Gráfico extraído “La profesionalización del acondicionamiento físico en Colombia, por
Nicolás Londoño, Junio de 2001

24
Sin autor, “Tendencias del consumidor en los últimos 10 años”, Rev ista DINERO, edición 190 del 18 de
Agosto de 2003.

33
En Colombia los centros de acondicionamiento físico son por lo general pequeños
y muy dispersos y superan los 120 en el país. El concepto de “Cadena de centros”
fue desarrollado hasta hace pocos años por una sola empresa, INVERDESA S.A.

Es relevante destacar que en los próximos años, “el consumidor estará cada vez
más preocupado por mantener su figura. Esto debido a que las nuevas
generaciones están creciendo en un entorno que exige patrones de belleza cada
25
vez más exigentes” . Según el estudio del Centro de Investigación del
Consumidor, CICO, publicado en DINERO26, hoy el 72% de los adolescentes no
está conforme con su cuerpo y el 61% estaría dispuesto a hacerse una cirugía
estética. Los niños también muestran un comportamiento similar. Según el estudio
Monitor Kids, elaborado por Llanas y publicado en la misma revista, entre niños
entre 6 y 16 años, el 6% de las niñas afirma que hace dieta siempre y el 32% dice
que algunas veces. El 11% de los niños y el 21% de las niñas estarían dispuestos
a hacerse una cirugía. Así, pues, en el futuro podría esperarse que el culto al
cuerpo siga creciendo en importancia. Los productos bajos en azúcar y en grasa,
las bebidas isotónicas, los gimnasios, los metabolizantes, las cremas y otros
productos por el estilo seguirán en auge: la industria fitness aparece como un
negocio prometedor en los siguientes años.

C. Análisis y Conclusiones

De acuerdo con la información recolectada, la industria de los centros de

acondicionamiento físico ha crecido a nivel mundial. Es claro que los países que
son potencias económicas del mundo han desarrollado significativamente esta
industria: es evidente la relación existente entre el ingreso per cápita de los países
y el nivel de desarrollo de esta industria. Por tratarse de un negocio que se
encuentra entre el entretenimiento y la salud, son los países de mayores ingresos
y capacidad económica en los que este sector ha crecido más. Es frecuente que
son los países más grandes y poderosos de cada continente los que cuentan con
un mayor número de centros de acondicionamiento y de afiliados a clubes.

Es importante destacar que son cada vez más los centros de acondicionamiento
físico que se están internacionalizando, ya sea por medio del sistema de
franquicias o con recursos propios. Esta tendencia se ha dado en Europa pero
notablemente en Estados Unidos es cada vez más común que los centros tengan
presencia en más de un país.

Existe una clara tendencia a que se promueva la actividad física gracias a los
beneficios en salud que ésta ofrece. Las iniciativas gubernamentales y de
organizaciones que fomentan el deporte y la salud son claramente un factor muy
positivo para el crecimiento de la industria, notablemente en el caso de Estados
Unidos y Alemania. Las constantes investigaciones médicas que se publican en
los países donde esta actividad es intensa, generalmente presentan las múltiples

25
Sin autor, “El nuevo Consumidor”, revista DINERO, edición 190 del 17 de Agosto de 2003.
26
Ibid., 2003

34
ventajas del ejercicio, lo que parece tener un efecto directo en el sector. De alguna
manera, el interés del gobierno en el sector salud puede estar ligado con el grado
de importancia que adquiere la industria del acondicionamiento físico en el país,
debido al enfoque más médico que estético que está adquiriendo la actividad física
hoy en día, sobre todo en personas mayores de 40 años.

El hecho de que en Estados Unidos existan centros estadísticos e investigativos

dedicados exclusivamente a este negocio permiten que los centros de
acondicionamiento dispongan de información sobre tendencias locales de la
industria que permitan expandir el negocio a nivel doméstico. El crecimiento de la
cantidad de centros en E.U. se debe en gran parte a las iniciativas y bases de
datos que ofrecen estas organizaciones.

La escasez de datos y de información en general con respecto a la industria en

Latinoamérica es un obstáculo para los centros de acondicionamiento físico de
Centro y Sur América. Los datos y tendencias del sector en los países
latinoamericanos rara vez se han elaborado juiciosamente.

Sin duda el aspecto cultural es un factor determinante en el comportamiento de la

industria: de la importancia que se le dé al estar en forma en cada uno de los
continentes va depender el crecimiento y éxito de los centros de
acondicionamiento físico. En Estados Unidos la sociedad exige que las personas
se vean y se sientan bien con su apariencia, pues esto afecta la vida de los
individuos desde todo punto de vista, tanto en factores sociales como personales.
De cierta forma, entre más aceptada sea la cultura de Estados Unidos en un país,
esta industria tendrá más potencial en esa nación. Esta tendencia se puede
identificar en la mayoría de países americanos, donde es cada vez más común
encontrar la influencia directa de los E.U a través del cine, televisión, restaurantes
comidas rápidas, etc; particularmente en Centroamérica.

Un aspecto en común que tiene la industria es que los rangos de edades de las
personas que asisten a los gimnasios ha aumentado en los últimos años: antes
eran más los clientes entre 25 y 35 años, ahora los mayores de 35 (entre 36 y 60
años) han empezado a frecuentar más los centros, esto principalmente se debe a
la estrecha relación entre la actividad física y la buena salud de los individuos:
esta es una tendencia a tener en cuenta, ya que el CMD Bodytech podría verse
directamente beneficiado por este hecho.

En los continentes en que el sector está más desarrollado, Norte América y

Europa, existen posiciones optimistas con respecto al futuro de la industria. A
pesar de ser tan alta la rivalidad entre los competidores, los prometedores
márgenes de ganancia que ofrece este tipo de negocio llama la atención de los
inversionistas. Además, en estos continentes el apoyo gubernamental a través de
campañas publicitarias masivas es un factor que ha incidido positivamente en el
mayor desarrollo de la industria. El auge que está teniendo la industria en los
grandes países del mundo puede ocasionar que más competidores se vean
tentados por ingresar al negocio.

35
Es claro que no existe un punto de comparación entre Estados Unidos y Europa
con Latinoamérica con respecto a la magnitud de la industria en cuanto a
experiencia en el sector y cantidad de centros. Sin embargo, lo que hay que
preguntarse es si una firma latinoamericana está o estaría en un futuro en
capacidad de competir con una norteamericana, a pesar de que estas últimas
cuenten con una serie de ventajas en cuanto a know how, recursos financieros,
reconocimiento y posicionamiento de marca a nivel mundial.

36
2. ANALISIS DE LA COMPETENCIA

Para los propósitos del plan exportador resulta de vital importancia conocer las
características generales de la competencia en los países Latinoamericanos. Sin
embargo, teniendo en cuenta que las compañías norte americanas han iniciado
su expansión por Latinoamérica, y dado que éstas son las más grandes del
continente, también es necesario presentar sus características en este capítulo.
Con respecto a los principales centros de Europa, solamente se citarán los más
grandes centros de acondicionamiento, los cuales se han expandido por el
continente europeo e incluso internacionalmente.

Cabe anotar que en cuanto a competencia nacional, los datos son dispersos yen
la mayoría de ocasiones incompletos; por lo tanto alguna de la información que se
presentará corresponderá a estimativos aproximados, particularmente para todo
lo concerniente al tamaño de los centros en metros cuadrados.

A. Competencia Nacional

En Bogotá, existen más de cien gimnasios, pero la gran mayoría no cuenta con
las dimensiones y calidad del servicio que exige el cliente de hoy en día: muchos
de los centros son pymes e incluso microempresas, por lo tanto se puede afirmar
que los gimnasios con instalaciones adecuadas, máquinas de alta tecnología y
calidad, y servicios médicos permanentes, son pocos. A continuación se citan los
principales centros de acondicionamiento dirigidos a estratos altos en Bogotá,
Medellín y Cartagena; que son actualmente competidores directos del CMD pues
están enfocados en el mismo mercado objetivo:

37
Tab la 5: Gimnasios en Bogotá, Medellín y Cartagena

Nombre Tarifa mes Tamaño M2)* # de sedes Area Médica

BOGOTA
Bodytech (premium) 140.000 11000 10 SI
Athletic people 175.000 1300 1 SI
Blue Gym 140.000 700 1 SI
Sport´s Gym 150.000 800 1 NO
Hard Body 125.000 1500* 2 SI
The SPA 120.000 1200 1 NO
Inca Spinning Center 130.000 1200* 3 SI
Abs Health club 144.000 400 1 NO
Fitness Gym 90.000 800* 1 NO
Bodytown 70.000 1000* 1 SI
MEDELLIN
Bodtyech 130.000 4140 2 SI
Athletic People 130.000 1130 1 SI
Formaster 105.000 2300 1 NO
Santillana 105.000 1700 1 NO
Gimnasio Match 75.000 1450 1 SI
CARTAGENA
Bodytech 130.000 1300 1 SI
Fitness Venture 80.000 600* 1 NO
Hotel Estelar 80.000 400* 1 NO
Hotel Hilton 75.000 400* 1 NO

Fuente: Inteligencia de Mercados, Departamento de Mercadeo y Ventas BODYTECH.

La competencia más intensa se da en Bogotá, donde hay una serie de gimnasios

enfocados en el público de estratos 4,5 y 6; los cuales ofrecen servicios muy
similares. Es claro que la mayor ventaja del CMD con respecto a su competencia
es el área disponible para sus afiliados, gracias a que Bodytech cuenta con 10
sedes y el inscrito tiene la opción de asistir sin costos adicionales a cualquiera.

Con respecto a los precios, se concluye que en Bogotá el promedio se ubica en

124.500 pesos. El gráfico a continuación muestra la comparación de precios de los
competidores en Bogotá:

38
Gráfico 8: Comparación de precios en Bogotá

Preci os Bogotá B odyt ech premium

B odyt ech Elite
180.000 A thlet ic people

160.000 B lue Gym

140.000 S port ´s Gym
120.000 Hard Body
100.000 The S PA
80.000 Inca Spinning Center
60.000 A bs Health club
40.000 Fitness Gy m
20.000 B odyt own
0 P romedio
1

Fuente: Recolección de datos a través de visitas personales a las empresas

En términos de precios, el plan Premium de Bodytech ($140.000) se encuentra

cerca del promedio general (125.000), sin embargo, cabe destacar que el Plan
Elite ($85.000) resulta muy competitivo, alcanzando un nivel muy inferior al del
promedio. Este plan consiste en un débito automático a la cuenta de los clientes
al inicio de cada mes, sin embargo la restricción de este plan es que la
membresía alcanza los 485.000 pesos, lo que no se tiene en cuenta en el gráfico.
De hecho, el CMD es el único centro del país que exige el pago de una
membresía, intención desarrollada por la empresa para incrementar los switching
costs de los afiliados; lo que lo convierte en el centro de acondicionamiento más
costoso del país.

En cuanto a Medellín y Cartagena, la comparación en precios del CMD con

respecto a la competencia directa de dichas ciudades, se sintetiza a continuación:

Gráfico 9: Precios de Gimnasios en Medellín y Cartagena

Preci os Medell ín y Cartagena Bodyt ech premium

Bodyt ech Elite

150.000 At hletic People

Formaster
100.000
Santillana
Gimnasio Mat ch
50.000
Fitness Venture
0 Hotel Est elar
1
Hotel Hilton
P di

Fuente: Recolección de datos telefónicamente

39
Cabe anotar que en las ciudades diferentes a Bogotá el CMD no cobra
membresía, el gráfico refleja que el plan Premium de Bodytech es el más alto del
mercado, mientras que el Elite (85.000) está a más de 10.000 pesos por debajo
del promedio (96.000).

El plan Premium de Bodytech es costoso en relación con la competencia

nacional, bajo este plan el CMD es uno de los gimnasios más caros del país. Por
otro lado, el plan Elite es muy competente en el mercado, sin embargo la
membresía para este plan es de 495.000 pesos para Bogotá y de 395.000 para las
otras ciudades. La estrategia de la membresía a dado excelentes resultados en los
últimos años, sin embargo en el corto e incluso mediano plazo convierten al CMD
en el centro de acondicionamiento más caro de Colombia. Por otro lado, al largo
plazo, este plan puede resultar verdaderamente económico y competitivo.

Bodytech es un centro de acondicionamiento costoso, pero ofrece múltiples

ventajas en cuanto al área total disponible para sus afiliados, quienes tienen la
posibilidad de asistir sin ningún costo adicional a cualquiera de las instalaciones
del centro a nivel nacional. El siguiente gráfico muestra una comparación del área
total de cada uno de los centros de la competencia a nivel nacional:

Gráfico 10: Área total de los centros a nivel nacional

Area total (M2)

Bod yte ch

Athl etic pe opl e

Bl ue Gym
1%
Spo rt´s Gym
1%
Ha rd Body
3% 2% Th e SPA
4%
4%
In ca Spi nn ing C enter
6%
Abs H eal th c lub
3%
Fitnes s Gym

Bod yto wn
Forma ste r
2%
San till an a
1%
4% Gimn asi o Match
3% 2% 2%
6% 52% Bod yte ch
3%
Fitnes s Ve nture

Ho te l Estel ar
Ho te l Hi lton

Fuente: Inteligencia de mercados, departamento de Mercadeo y Ventas.

El área total de Bodytech representa el 52% del área total que ofrecen los centros
de acondicionamiento en Colombia. Los competidores más cercanos en este
aspecto son Athletic People con 6% y Formaster, con otro 6%. Es sumamente
importante el tamaño de las instalaciones en este tipo de negocios, dado que entre
más grande sea el centro más capacidad se tendrá. El número de afiliados a un
centro es en general proporcional al tamaño de la sede; por lo tanto Bodytech está
muy por encima de la competencia del sector a nivel nacional.

40
Este aspecto refleja que Bodytech es la única cadena de centros de
acondicionamiento a nivel nacional, y el único gimnasio que ha tenido la iniciativa
de expandirse a nivel nacional es el Ahtletic people, con una sede en Bogotá y
otra en Medellín. El cubrimiento individual de los gimnasios en Colombia es muy
pobre, como lo muestra el gráfico 10 donde se puede ver que los otros negocios
del sector cuentan en la gran mayoría de los casos con una sola sede, algunos
con dos (Athletic people y Hard Body) y solamente uno con tres (Spinning Center);
de los 15 centros considerados como competencia directa.

A nivel nacional, Bodytech es la más grande y prácticamente única cadena de

centros de acondicionamiento físico. Sin embargo, como se ha mencionado varias
veces, este es un negocio de localización: por lo general el mercado escogerá el
centro que sea más cercano a su hogar o trabajo, casi independientemente de los
precios y servicios ofrecidos, sobre todo teniendo en cuenta que en estos dos
aspectos la industria nacional no está muy diferenciada. En este negocio, es clave
saber que el First mover cuenta con ventajas sobre los participantes del negocio
que entren después; y en Colombia los centros de acondicionamiento están
dispersos y distribuidos por toda la ciudad, y funcionan por lo general de manera
precaria: en muchos casos los gimnasios en el país no se administran como
verdaderas empresas, sino como pequeños negocios de barrio; lo que sin duda ha
inclinado la balanza a favor de Bodytech.

Con respecto a la competencia nacional, cabe destacar que Bodytech no ha

logrado posicionarse como un centro médico: los servicios ofrecidos por el área
médica del centro son muy similares e incluso iguales en ocasiones a los que
ofrecen los gimnasios: el hecho de que sea una IPS no es por ahora un aspecto
diferenciador.

Conclusiones

Bodytech es el principal jugador del sector de centros de acondicionamiento físico

en el mercado doméstico. Una de sus ventajas competitivas es la cobertura a nivel
nacional y en la Bogotá. El hecho que el afiliados pueda asistir a diferentes sedes
sin ningún costo adicional es muy ventajoso, en primer lugar porque es más
probable que el cliente se vea beneficiado por la variedad en las ubicaciones del
local, es más posible por ejemplo que una sede le quede cerca de su lugar de
trabajo y otra a su hogar, lo que le da opciones al afiliado de escoger el momento
del día para ejercitarse. Además, la posibilidad de poder asistir a cualquier sede
permite que las sesiones de ejercicio sean menos monótonas, la cual es una
causa común de deserción en los gimnasios.

Además de la cobertura, Bodytech tiene una ventaja comparativa en cuanto a la

cantidad de servicios ofrecidos, gracias a las amplias instalaciones de la cadena
las cuales permiten acomodar el equipo y las áreas necesarias para cada servicio.
Este no es el caso de varios de los centros de acondicionamiento en Bogotá, los
cuales cuentas con instalaciones cuyas superficies no permiten ampliar el
portafolio de servicios ofrecidos.

41
A pesar de ser un centro costoso, Bodytech cuenta con una estrategia de precios
que en ocasiones son cómodos y muy similares a los de la competencia (Ver
“Planes de fidelización y esquema de precios”, página 68 ). Sin embargo competir
por precio no constituye la estrategia principal de Bodytech, a pesar de que las
promociones por temporadas y los convenios sí representen un apoyo clave en
ciertas ocasiones.

Con respecto a la competencia, Bodytech se destaca por tener alianzas con varias
empresas (Carulla, Blockbuster, Macdonald´s, etc.) las cuales les ofrecen ventajas
a los afiliados, principalmente descuentos y regalos (ver capítulo siguiente). A
pesar de que los resultados comerciales de las alianzas estratégicas aun no se
hayan cuantificado, es muy probable que éstos le incorporen un valor agregado
importante al servicio prestado.

Bodytech participa y organiza frecuentemente en eventos deportivos y de belleza,

en ocasiones como patrocinados o en otras solamente exhibe publicidad de la
compañía. La empresa empieza a adquirir un posicionamiento de marca, el CMD
27
empieza a ser sinónimo de estatus, reconocimiento y calidad en el país . Este es
u factor altamente diferenciador ya que es muy inusual que los competidores
participen en cualquier tipo de evento y que se vea un esfuerzo por posicionar su
marca a través de medios masivos de comunicación.

Bodytech es una IPS y la estrategia de la firma es que sea reconocido como un

centro médico donde haya un enfoque especial a la salud, lo que sería sinónimo
de calidad, donde prime la ciencia, la investigación y la tecnología sobre el
empirismo que caracteriza a la mayoría de gimnasios. Sin embargo, el CMD es
28
aun percibido como un gimnasio , al igual que sus competidores.
29
El CMD ofrece los horarios más amplios del mercado nacional , lo que permite
ofrecerle al usuario una mayor variedad de posibilidades para acomodar su
entrenamiento en su vida cotidiana.

B. Competencia Internacional

La industria del Fitness a nivel mundial está clasificada según el segmento del
mercado objetivo que atiende:

• Estrato Bajo: Clubes que ofrecen básicamente equipos y máquinas para hacer
ejercicio.
• Estrato –medio: Ofrecen maquinaria y equipos básicos, programas y clases
adicionales, entrenadores personales. Algunos ofrecen adicionalmente otros

27
Diego López, Inv estigación “Precio y Dif erenciación”, Departamento de Mercadeo, Body tech, Junio
2004.
28
Ibid., 2004

42
 productos y servicios relacionados con la actividad, tales como jacuzzis,
deportes de cancha, etc.
• Estrato Alto: Generalmente este segmento es atendido por grandes clubes que
ofrecen todos los programas y servicios anteriormente enunciados,
usualmente en gran cantidad y calidad. Adicionalmente ofrecen servicios como
lavandería, guardería, servicio de gimnasio para niños, restaurantes, entre
otros.

La mayoría de los clubes que conforman la industria del fitness a nivel

internacional, están orientados a los estratos bajos y medios. Esta industria es
altamente fragmentada; de acuerdo con IHRSA, las 10 compañías más grandes
del sector representan menos del 20% de los ingresos del mismo.

Algunas de las compañías más grandes en la industria del Fitness americano son:

• Bally Total Fitness Holding Corporation: Con 380 clubes, Bally es el

segundo mayor operador de clubes deportivos en Estados Unidos. La
compañía está enfocada al segmento de estratos bajo y medio; su mercado
objetivo son personas entre 18 y 34 años. Presenta ingresos anuales de US$
1.000 millones y Ebitda de US$ 195 millones.

• Gold´s Gym international: Es la cadena de gimnasios más grande del mundo,

cuenta con más de 550 sedes alrededor del mundo. La empresa está enfocada
en los estratos medio y alto, y fue una de las primeras cadenas internacionales
e gimnasios del mundo. La mayoría de los clientes están entre los 17 y 45
años. La compañía registra ingresos anuales de US$ 1400 millones y se
encuentra en diferentes países de todo el mundo. La marca está muy bien
posicionada en Estados Unidos donde hay más de 400 gimnasios marca
Gold´s gym y en Centro y Sur América la firma empieza a convertirse en un
importante jugador de la industria: está presente en Perú con siete sedes, en
México con 13 locales, en Ecuador con uno, al igual que en las Islas Vírgenes
y en República Dominicana.

• Fitness Holding, inc: Fitness Holding es una compañía con 280 clubes. Cerca
del 40% de los clubes de la compañía se encuentran en California y el 20% en
Europa. Opera bajo el nombre de “24 hours fitness”, con ingresos y Ebitda
anuales de US$ 613 y US$ 95 millones, respectivamente. La compañía está
enfocada a las personas de estratos medios-altos entre 18 y 50 años. En
cuanto a internacionalización, esta empresa se ha centrado en el mercado
europeo (Alemania, España, Suecia y Dinamarca) y asiático (Singapore, Hong
Kong y Taiwán)

• Town Sports International: Cadena con 106 sedes en Estados Unidos. El

mercado objetivo de la Compañía son los grupos de personas entre 20 y 44
años en el segmento de estratos bajo y medio. La concentración geográfica de
sus clubes se encuentra en New York y Manhattan, pero también tiene clubes

43
 en Washington, Boston y Philadelphia. La compañía tiene ingresos anuales
aproximados de US$ 165 y Ebitda de US$ 35.

• Club Sport International: Club Sport es una compañía privada con cerca de
45 clubes enfocados a los estratos medio y alto. Presenta ingresos anuales del
orden de los US$ 170 millones.

• The Sport Club Company: Con su sede principal en Los Angeles, fundada en
1.994, cuenta con cinco (5) clubes. Su mercado objetivo es el estrato alto. Sus
ingresos anuales son aproximadamente de US$ 75 millones y ebitda de US$
6.7 millones. A pesar de no contar con un cubrimiento similar a las anteriores
la empresa está enfocada a la exclusividad y prestigio de sus servicios.

• World Gym licensing : A través de la marca World Gym, del mismo creador
del Gold´s Gym, Joe Gold, esta cadena ha sido exitosa tanto en Estados
unidos como a nivel internacional. Su mercado objetivo son los estratos medio
y alto, y está dirigida a un público de 18 a 50 años especialmente. Está
presente en México, Guatemala, El Salvador, Puerto Rico, Trinidad y Tobago,
Barbados, y Costa Rica, solamente con una sede por país. En Sudamérica, la
firma está en Brasil y Perú.

La siguiente tabla presenta a las principales compañías norteamericanas por

cantidad de centros:

Tab la 6: Segmentación de la industria y jugadores en E.U.

Nombre No de Clubes
Gold Gym International 519
Bally Totoal Fitness H oldi ngs 380
Fitness Holdings, inc 280
W orld Gym Licensing, ltd 251
Club Corp 227
Town Sports International 106
American Club Systems 85
L.A. Fitness 63
American Leisure Corporation 61
Fitness Formula 58
TCA 45
W TS International 41
Healthtrax 39
Sport & Health Com pany 27
Fitcorp 26
Austral ian Body Works 23
The Sports Club Company 5

Fuente: Deutshe Banc Alex Brown

Es necesario notar la magnitud de esta industria en Estados Unidos, donde

cadenas como Gold´s Gym, Bally Total Fitness, Fitness Holdings, World Gym,
Club Corp, cuentan con cientos de sedes tanto a nivel nacional como
internacional; mientras que en Latinoamérica la mayor cadena de gimnasios no
sobrepasa las 20 sedes.

44
El sistema de franquicias es ampliamente utilizado por la gran mayoría de las
principales firmas, las cuales han empezado su expansión por Latinoamérica,
como es el caso de Gold´s gym (presente en 25 países, incluidos México, Perú,
Ecuador, República Dominicana y Guatemala), World Gym (Peru, Brasil y Centro
América) y Power House (Chile) principalmente. Las otras grandes cadenas se
han expandido a nivel nacional y en varias ocasiones hacia Canadá.

A nivel internacional, aparte de empresas de Estados Unidos, se destacan las

siguientes:

Tab la 7: Segmentación de la industria y jugadores del mercado internacional fuera

de Estados Unidos.
Nombre No. de Clubes
Compagnie Gymase Club 198
Central Sports Company Ltd 156
People Company, Ltd 140
Fitness Holdings 130
Living Well Health & Leisure 71
Fitnes First Plc 62
Cannons Grup Plc 61
David Lloyd Leisure Plc 53
Holmes Place Plc 53
Good Life Fitness Clubs 46
DIC Remaissance, inc 45
TC Holding Gmblt 38
Esporta 26
HSG Health Systems Group 23
Tipness Limited 17

Fuente: Deutshe Banc Alex Brown

Los participantes del sector a nivel mundial, sin incluir a Estados Unidos, disponen
en promedio de 74 sedes. El número de sedes es vital para el posicionamiento de
marca pero además, como ya se mencionó, este es un negocio de ubicación
donde el First Mover de una zona estratégica tiene muchas ventajas sobre el resto
de participantes. El grado de expansión y cubrimiento de los centros de
acondicionamiento físico internacionales es evidentemente superior a la actual
expansión de las grandes cadenas suramericanas, las cuales se presentarán más
adelante.

Con respecto a la competencia internacional, debe destacarse el aspecto

concerniente a precios. Según lo publicado por FBLA, de Mayo- Junio 2004, en la
sección “Perfil Gimnasio”, donde se investigaron los precios de las mensualidades
de los gimnasios más costosos en varios países, obteniendo los siguientes
resultados:

45
Gráfico 11: Comparación de mensualidades cob radas en los gimnasios (en US)

Precios mensualidad Europa

México
150 150 Estados Unidos
150 120 Chile
100
90 90 Panamá
80 75
100 Venezuela
40
50 Ecuador
Brasil
0 Colombia

Fuente: Revista FBLA, edición Mayo-Junio 2004

Los precios del mes en los gimnasios de Colombia son sustancialmente inferiores
a los cobrados en varios países del mundo, aspecto que se deberá tener en
cuenta en el análisis posterior: los precios parecen estar estrechamente
relacionados con las condiciones económicas de cada país.

En Latinoamérica las grandes cadenas locales son de una escala similar a la de

la cadena colombiana. Las principales cadenas de origen Latinoamericano son
Companhía Atlética (Brasil), Sport City (México), Sport Life Club (Chile) y
Bodytech. Se presenta enseguida una comparación entre estas cuatro empresas,
empezando por la cantidad de sedes y el número de años de experiencia en la
industria:

Gráfico 12: Comparación de las cadenas latinas de gimnasios por número de sede
y de años en la industria

18
18
16
14
12
12 11
10 10 10
10 Cantidad de sedes
8
8 Años de experiencia
6
6
4
2
0
BODYTECH SPORT CITY CO MPANHIA SPORTS LI FE
ATHLETI CA CLUB

Fuente: Fitness business latin america, edición Enero- Febrero 2004

46
El gráfico anterior refleja que las principales cadenas latinas tienen
aproximadamente la misma cantidad de sedes, las cuatro se encuentran en el
rango de 8 a 11: Bodytech, una empresa que lleva 6 años en la industria, tiene
una capacidad similar a la de organizaciones que tienen en ocasiones el triple de
años de experiencia en el sector. Por lo tanto, lo que si podría marcar la diferencia
entre las cadenas es la cantidad de experiencia acumulada en esta industria:
Bodytech es claramente la menos experimentada en el sector, y empresas como
Companhía Atlética ha estado en la industria hace 18 años, mientras que el CMD
solo lleva 6 años en el negocio. El crecimiento particularmente acelerado de la
empresa colombiana con respecto a las otras cadenas debe ser un punto a tener
en cuenta, ya que las otras firmas cuentan con una curva de aprendizaje más
avanzada y probablemente su know how también lo sea. Esta puede ser una
desventaja significativa para la compañía colombiana al internacionalizarse.

Por otro lado, en cuanto a precios, es preciso mencionar que las cadenas
latinoamericanas disponen, al igual que Bodytech, del sistema de membresía; la
cual corresponde a una suma adicional a la mensualidad que puede considerarse
como una matrícula que le da al afiliado el derecho de ingresar a cualquiera de las
sedes de las cadenas y de pertenecer al centro. Bodytech es más competitivo en
este campo, como lo muestra el gráfico siguiente:

Gráfico 13: Comparación de precios de las cadenas latinas (en US)

600 500
500
400
Mensualidad
300
150 172,25 Membresía
200 120
44 32 50 51 37 73,75
100
0
Y
H

IO
IT
C

ED
...

...
C
TE

IA

FE
RT

M
DY

O
LI
O

PR
BO

TS
SP

PA

OR
M
CO

SP

Fuente: Fitness business latin america, edición Enero- Febrero 2004

Tanto en la membresía como en la mensualidad, los precios ofrecidos por

Bodytech son significativamente inferiores a los del promedio de la competencia
latina, siendo el promedio de la mensualidad de US$73 y el de la membresía
US$172, mientras que los del CMD son de US$44 y US$32 respectivamente.

47
Finalmente, es preciso enfatizar en el hecho que algunas de estas compañías han
empezado a desarrollar el sistema de franquicias, como es el caso de la firma
chilena Sports Life Club, la cual tiene 4 de sus sedes bajo el sistema de
franquicias y una de ellas en Lima, Perú. Esta empresa chilena se diferencia con
respecta a las demás por el parqueadero gratuito para sus afiliados, además de
ofrecer seminarios internacionales para sus clientes. Fuera de eso, los instructores
reciben capacitación en Estados Unidos.

Por otro lado, empresas como Sport City de México se muestran innovadoras:
dos de sus sedes están divididas por sexo, una es para solo mujeres y otra
solamente para hombres. Esta última firma también es innovadora en otros
sentidos ya que varias de sus sedes ofrecen canchas de squash y la modalidad de
vestieres VIP, pagando un extra. Esta empresa se caracteriza por la diferenciación
en todo sentido que reciben sus clientes VIP con respecto a los demás. Además,
cuenta con la “Sport city University” donde se dictan todo tipo de clases sobre
acondicionamiento físico a los empleados. Por otro lado, esta empresa cuenta con
una línea gratuita de Servicio al cliente.

Con respecto a la Companhía Athletica, se deben mencionar dos factores

relevantes: En primer lugar, la empresa cuenta con la certificación ISO 9002, ypor
otro lado la organización le ofrece a sus clientes el “Pasaporte IHRSA”, que le
permite al usuario ejercitarse en gimnasios de todo el mundo.

Conclusiones

Iniciativas similares a las de Bodytech son frecuentes en Estados Unidos, cuna

del fitness mundial (ver análisis de la industria). Sin embargo el cubrimiento y
tamaño de las empresas norteamericanas es sumamente superior al del CMD,
esto en gran parte debido a la cantidad de años que por lo general llevan en la
industria.

El Gold´s gym es la cadena de centros de acondicionamiento físico más grande

del mundo y está llegándole actualmente a varios países latinoamericanos
(México, Perú, Ecuador). En caso de una expansión por el Centro y Suramérica, el
CMD será competidor directo de esta cadena.

En Latinoamérica, además del Gold´s Gym, cadena que goza de reconocimiento y

popularidad a nivel mundial gracias a su experiencia de más de 40 años en el
sector, existen iniciativas similares a las de Bodytech en Brasil, Chile y México,
países en los cuales la industria está muy desarrollada pero también donde existe
actualmente una alta rivalidad entre os competidores.

Los precios de Bodytech en Colombia, comparados a los de otros países, son

significativamente inferiores a los de la competencia internacional y podrían
representar una ventaja a la hora de una expansión. Sin embargo, basar la
estrategia de expansión en el precio no es muy recomendable, el CMD deberá
enfatizar en las ventajas competitivas y aspectos diferenciadores que creen un
verdadero valor agregado para los afiliados.

48
Bodytech cuenta con prácticamente la misma cantidad de sedes que las grandes
cadenas de Latinoamérica, sin embargo, la experiencia de la empresa en el
negocio es evidentemente inferior: la muy acelerada expansión del CMD puede
traer consigo problemas de coordinación, logística y deficiencia en los procesos
administrativos, causados por la falta de know how en el negocio.

No existen factores diferenciadores importantes entre las grandes cadenas de

gimnasios en Latinoamérica, pequeños detalles en el servicio al cliente, en la
ubicación y en los precios parecerían ser los aspectos más importantes a tener en
cuenta: el servicio es altamente homogéneo. En cuanto al cliente interno, empieza
a ser más común que los centros de acondicionamiento creen “Universidades
empresariales”, brindándoles así capacitación a los trabajadores ypromoviendo un
sentido de pertenencia en la organización. Bodytech debe empezar a pensar en
este tipo de opciones y además representaría un valor agregado para el cliente
interno.

Pequeñas ventajas ofrecidas a los afiliados, como las de la Compañía Athlética

con el pasaporte IHRSA, pueden representar un valor agregado para los clientes a
la hora de escoger en cuál gimnasio afiliarse. Bodytech deberá buscar este tipo de
opciones y alianzas (con IHRSA u otras empresas claves del sector), con el fin de
diferenciarse en la industria y de ofrecer ventajas a nivel internacional, lo que
resulta atractivo para clientes que viajan regularmente.

C. Las Cinco Fuerzas Competitivas Del Mercado

Siguiendo el modelo de Michael Porter de las cinco fuerzas competitivas del

sector, se puede concluir lo siguiente con respecto a la industria de los centros de
acondicionamiento físico en Latinoamérica (A excepción de México, Brasil y Chile),
donde la industria es bastante similar:

Amenazas de nuevos competidores:

- Las economías de escala y de alcance son claves en la industria, por ende la

inversión inicial es en muchos casos muy alta (cercana a los 4500 millones de
pesos en Bodytech) y no logra recuperarse sino hasta 5 años después, en
promedio. Sin embargo, para ser competitivo en la industria no es en absoluto
necesario tener un enfoque de clientela masivo, ya que en gran parte la “core
competence” del sector está centrado en la ubicación del local.

- Existen excesivos trámites en materia de iniciación y operación de negocios,

mencionando principalmente requisitos formales y licencias que en algunos casos
se convierten en verdaderas barreras de entrada, particularmente en cuanto a los
30
trámites en materia de importaciones .

30
Auditoría hecha a Body tech, por GESTORA, Agosto de 2003.

49
- Actualmente un centro de acondicionamiento competitivo debe disponer de
tecnología de información de mercados avanzada para lograr conquistar un nicho
de mercado específico.

- Hay fuertes barreras de entrada para competidores locales, dada la intensidad de

capital necesaria para igualar equipos, instalaciones y tecnología de una cadena
de enfoque masivo (más de 1500 afiliados): los costos solamente de maquinaria
pueden exceder los 4000 millones de pesos (Caso de Bodytech).

- Las características de la industria la hacen muy atractiva en términos de

ganancias, lo que puede llamar la atención de inversionistas (el margen neto en
Bodytech estuvo alrededor del 2,5% en los últimos tres años y el operacional en
30%).

- Por tratarse de un negocio esencialmente de localización, pequeños

inversionistas pueden volverse participantes si cuentan con una posición
geográfica adecuada.

- Las curvas de aprendizaje y el know how de las grandes cadenas de centros

deportivos es considerable: hay empresas con varias décadas de experiencia en
el sector (Gold´s gym, World Gym y Bally total Fitness; por ejemplo.), lo que le
significaría una importante desventaja para todo nuevo competidor.

- Varias firmas norteamericanas en Latinoamérica y las grandes cadenas de Sur

América cuentan con un posicionamiento de marca significativo, sin embargo en
este negocio la marca no es tan importante como en otros.

- Las barreras legales para entrar en el negocio son muy poas, a menos que se
pretenda ingresar a la industria como una empresa prestadora de servicios de
salud (caso Bodytech), donde los requerimientos por las entidades de control son
mayores.

La amenaza de nuevos competidores puede calificarse como ALTA.

Poder de negociación de proveedores:

- Existen productores de equipos de ejercitación locales (Brasil, Colombia y Chile

esencialmente) e internacionales (Lifefitness, Hampton, Nautilus, Technogym,
Precor, entre otros) con gran variedad de precios y calidad.

- Los productores de equipos internacionalmente son muchos, variados y se

pueden considerar como muy dispersos. Además, las condiciones de reducción
arancelaria en América y el mundo permiten que hayan más opciones a la hora de
seleccionar un proveedor.

- A pesar de los diferentes grados de inversión en I&D, los proveedores de

maquinaria producen aparatos relativamente homogéneos.

50
El poder de negociación de los proveedores puede considerarse BAJO.

Poder de negociación de compradores:

- En esta industria no hay mucha lealtad a las marcas, los switching costs en
realidad no son muy representativos, a pesar de que estos se incrementen con las
membresías, las cuales se están volviendo una tendencia en el continente.

- La elasticidad precio / demanda en esta industria es muy alta, por tratarse de un

servicio de entretenimiento, más que de salud.

- La oferta de centros de acondicionamiento físico tiende a ser cada vez mayor y

los compradores cuentan muchas veces con múltiples elecciones a la vez, lo que
lleva a que los centros de acondicionamiento se esfuercen más por retener a sus
afiliados.

- Los compradores son muchos y además el servicio ofrecido por los centros es
muy estandarizado y poco diferenciado.

El poder de negociación de los compradores puede considerarse MEDIO-ALTO.

Amenazas de productos o servicios sustitutos:

- Pueden considerarse como servicios sustitutos todas las zonas que permitan
ejercitarse al aire libre, como los parques, canchas deportivas públicas, ciclovía,
etc. Esta constituye una gran amenaza debido a que son actividades que se
pueden practicar gratuitamente.

- Son servicios sustitutos todos aquellos centros que ofrezcan servicios de

entretenimiento y/o salud como clubes sociales privados o cajas de compensación
que tengan servicio de gimnasio y spa.

- Los centros de estética que practican actividades como bronceo, mesoterapia y

gimnasia pasiva son servicios sustitutos de los centros de acondicionamiento
físico.

- Los productos como máquinas caseras (electrodos para gimnasia pasiva, por
ejemplo), cremas, píldoras, químicos o cirugías para adelgazar o moldear la figura
representan productos y servicios sustitutos. El hecho de que la sociedad acepte
cada vez más estas prácticas representa una amenaza, sin embargo las
investigaciones no avanzan muy rápidamente en estos campos.

- Son sustitutos indirectos aquellas actividades o servicios en que una persona

pueda emplear el tiempo que le tomaría ejercitarse (cine, restaurantes, rumba,
lectura, estudios, etc); los cuales representan un consumo significativo de la
población.

51
- Los avances en genética pueden representar al largo plazo un producto sustituto
muy peligroso para los centros deportivos (la manipulación del genoma humano
permitirá curar enfermedades relacionadas con el sedentarismo, además de
quemar mucha más grasa y aumentar la masa muscular de los individuos)

La amenaza de productos o servicios sustitutos puede considerarse como MEDIA.

Rivalidad entre competidores existentes:

- La rivalidad entre firmas es muy fuerte, se compite con precios y promociones

constantemente. Los elevados costos fijos son incentivos para las empresas para
competir por precio, lo que no necesariamente es lo más “saludable” para una
industria.

- Además, existen numerosos centros de acondicionamiento físico de tamaño

similar, que ofrecen servicios prácticamente homogéneos.

- Por otro lado, el crecimiento de la industria es vertiginoso, lo que en teoría

reduce la rivalidad entre compañías existentes.

De acuerdo con lo anterior, la rivalidad entre competidores puede considerarse

ALTA.

El modelo de las cinco fuerzas competitivas indica que esta es una industria donde
el grado de rivalidad es muy alto, y tanto los productos sustitutos como los nuevos
competidores constituyen verdaderas amenazas para los jugadores actuales. El
análisis a partir del modelo que se llevó anteriormente hacen pensar que este es
un negocio arriesgado donde será difícil permanecer y sobresalir.

Se trata por lo tanto de una industria difícil, muy fragmentada y donde existe una
clara dificultad para diferenciarse de los demás. La penetración del sector está
muy ligada con el poder adquisitivo de cada país.

52
3. FACTORES CLAVES PARA COMPETIR CON ÉXITO EN LA INDUSTRIA

A partir del análisis de la industria y de la competencia realizados, se identifican

algunos aspectos que parecen ser esenciales en el sector de centros de
acondicionamiento físico para competir en un ámbito internacional.

A. Ubicación

Hoy en día, todo centro de acondicionamiento físico debe presentar una serie de
características de tal manera que sea competitivo en el sector. En primer lugar, un
aspecto determinante en el éxito del centro es la ubicación de éste. El sitio donde
se instale el club debe ser central, debe ser cercano a la mayoría del mercado
objetivo al que se pretende llegar. Por tratarse de un servicio que requiere
asistencia periódica y a largo plazo, entre más se demore el afiliado en llegar al
31
centro más probable será que éste lo abandone y acuda a uno más cercano . Por
otro lado, las vías de acceso y parqueaderos son otros factores claves para que el
servicio de todo centro de acondicionamiento sea competitivo. En este negocio el
tiempo invertido por el afiliado es un factor crítico, el cliente por lo general cuenta
con pocos minutos para ejercitarse y entre más tiempo gaste en llegar al centro,
sea cual sea el motivo (tráfico vehicular, parqueaderos saturados, inseguridad de
la zona, etc.) será más probable que se retire.

B. Cobertura

Un factor más a tener en cuenta es la cobertura de la cadena de centros: el hecho

de que los afiliados tengan la posibilidad de cambiar de sede para ejercitarse les
ofrece una serie de ventajas, notablemente en términos de desplazamiento. Una
amplia cobertura nacional es un valor agregado que en Colombia solamente
ofrece Bodytech: el afiliado puede entrenar en cualquier sede de Colombia sin
ningún costo adicional. Por otro lado, el hecho de que existan varias sedes en una
misma ciudad le ofrece al cliente la posibilidad de variar, evitando que sus
programas de entrenamiento se vuelvan monótonos, situación que garantiza el
aburrimiento por parte de los usuarios. A nivel nacional, esta ha sido una clara
ventaja competitiva del CMD.

C. Formación del personal

Otro factor clave para competir en la industria es contar con personal capacitado
no solamente en temas relacionados con medicina, biomecánica, fisioterapia, etc;
sino también en servicio al cliente: los afiliados en muchas ocasiones asisten al
gimnasio para desestrezarse y entretenerse, es un espacio en el que se busca
alejarse de las tensiones del día, por lo tanto el servicio debe ser impecable con el
fin de que el cliente se sienta cómodo y a gusto. En cuanto a la formación
tecnológica o profesional de los instructores, ésta es esencial para el éxito del
negocio ya que este aspecto puede incidir directamente en los resultados que

31
John McCarthy , IHRSA´s Guide to membership retention, 2004.

53
obtengan los afiliados. Algunos grandes centros del mundo han creado el sistema
de “Universidades empresariales” donde los empleados son capacitados.

D. Servicios básicos

Por otro lado, todo gimnasio competitivo debe contar con una serie de servicios
básicos, sin los cuales el cliente se sentiría insatisfecho ya que la mayoría de los
gimnasios de gran escala los tienen: todo centro debe disponer de una cafetería
de comida saludable, baños, vestieres, clases grupales, música adecuada y
pantallas de televisión para que los clientes se entretengan mientras se ejercitan.

E. Servicios adicionales y diferenciadores

Vale la pena destacar que factores como los servicios adicionales que ofrezca un
centro son claves para el éxito del negocio. Entre estos servicios, se destacan las
canchas de deportes colectivos, pesas al aire libre, pistas de atletismo y todo lo
que ayude a hacer del programa de entrenamiento algo menos rutinario, podrá
significar en el largo plazo un factor crítico de éxito. Entre más opciones y
variedad tenga el afiliado, más probable será que éste decida permanecer en el
centro. Es de notar que varias de las grandes cadenas en Latinoamérica cuentan
con canchas de baloncesto, mini fútbol y pistas para correr al aire libre, como es el
caso en Argentina del Sport Club. Es claro que la gama de servicios adicionales
estará en muchos casos relacionada con la cultura del entorno.

F. Calidad, variedad y cantidad de la maquinaria

Otro factor determinante para el éxito son las máquinas de ejercitación, hay que
tener claro que la inversión en I&D por parte de los proveedores es constante y la
maquinaria de última generación por lo general ofrece ventajas con respecto a las
anteriores: este factor es importante ya que la calidad y modernidad del equipo
puede afectar directamente los resultados en términos saludables, estéticos y
deportivos de los afiliados.

Adicionalmente, es de gran utilidad para el negocio que el cliente pueda variar

constantemente su programa de entrenamiento con el fin de no caer en la
monotonía: es necesario que el centro cuente con varias opciones para la misma
actividad. Por ejemplo, si el usuario desea hacer actividad cardiovascular, es muy
importante que tenga varias posibilidades, ya sea un escalador, una máquina
elíptica o una cinta caminadores. Esto le permitirá variar, evitando así que su
programa se vuelva rutinario.

Además, no basta con contar con maquinaria de última generación, es

indispensable que se disponga de una cantidad suficiente para atender la
demanda, con el fin de que el servicio sea óptimo tanto en horas de bajo flujo de
personas como en las horas de mayor flujo. Además, la distribución de las
máquinas debe ser adecuada, con el fin de evitar que las personas tengan que
hacer grandes desplazamientos entre cada máquina: la disposición de éstas debe

54
estar pensada para procurar que los clientes se muevan lo menos posible por la
sede mientras entrenen, debido al desorden que se causaría en las “horas pico”.

G. Comodidades y facilidades

También debe tenerse en cuenta toda la clase de comodidades que se puedan

ofrecer al cliente, como lo son el servicio de guardería, la hidratación gratis y una
zona de espera amena, por ejemplo, ya que gran parte del negocio consiste en
que el afiliado pueda asistir al centro sin mayores inconvenientes logísticos y en
condiciones que lo hagan sentir cómodo. Pequeños detalles como la presentación
y la higiene del material para limpiar las máquinas después de usarlas, o el nivel
de aseo en los baños, en el largo plazo pueden marcar importantes diferencias
entre un centro y otro.

H. Precios y promociones

Otro aspecto relevante es el concerniente a los precios y promociones que

ofrezca el gimnasio: por tratarse de una industria bastante competida, donde se
está vendiendo un estilo de vida, es decir que se busca un contrato a muy largo
plazo, es esencial que los precios sean competitivos con respecto a la
competencia y proporcionales a la calidad del servicio.

I. Habilidad para amortiguar los elevados costos fijos del negocio

Las grandes cadenas de acondicionamiento requieren de grandes inversiones

iniciales, debido a los requerimientos de maquinaria. Es una ventaja competitiva
lograr amortiguar los altos costos fijos y los requerimientos en inversión inicial,
encontrando la manera de crear ingresos adicionales fijos. En la industria hoy en
día es común que los centros de acondicionamiento vendan pauta publicitaria al
interior de las instalaciones, produzcan accesorios aprovechando el
posicionamiento de marca y ofrezcan servicios extra como consultas nutricionales
y entrenamientos personales.

J. Posicionamiento de marca

A pesar de que en este negocio la marca no sea un factor determinante, dado que
el afiliado no es muy leal a ésta, un posicionamiento adecuado de la misma ofrece
ventajas, notablemente en términos de Good Will y reconocimiento. Este es el
caso del Gold´s gym, cadena que cuenta con más de 550 sedes alrededor del
mundo, y es mundialmente reconocida: la empresa se ha expandido por todo el
planeta y participa constantemente en eventos locales, y además ha aprovechado
ese reconocimiento de marca para desarrollar el merchandising. Es frecuente ver
en el mercado mundial que los centros organicen y patrocinen eventos que estén
de alguna manera relacionados con la industria fitness, buscando posicionar la
marca y promocionarse.

55
 K. Medios de promoción

Un factor clave más a tener en cuenta para tener éxito en la industria son los
medios de promoción con que la empresa cuente: las cadenas de gimnasios
tienden a ser de mayor tamaño y capacidad, el enfoque masivo de los centros es
cada vez mayor. La necesidad de promoción es evidente en la industria de hoyen
día, notablemente entre el mercado objetivo que habita cerca del gimnasio. Los
medios masivos como revistas, correo directo, e-mails e incluso televisión son
herramientas de promoción entre los grandes centros de acondicionamiento del
mundo.

L. Alianzas estratégicas

Aliarse con empresas comercialmente fuertes es una herramienta común para que
los centros se promocionen. Pero por otro lado, es común que en la industria los
centros de acondicionamiento les ofrezcan regalos y/o descuentos a sus afiliados,
gracias a las alianzas estratégicas con otras empresas (Caso Bodytech-Carulla,
por ejemplo)

M. Certificaciones de calidad y sistemas de franquicias

El sistema de franquicias ha sido constantemente empleado por los grandes

centros de acondicionamiento físico. Contar con certificaciones de calidad es en el
mercado actual una señal tanto para los afiliados como para inversionistas. Las
ventajas del sistema de franquicias están demostradas, una certificación de
calidad le permite a las compañías optimizar sus procesos operativos y
administrativos, y además franquiciar la firma: la competencia internacional exige
que los centros de acondicionamiento cuenten con procesos de calidad
certificados, que ayudan a evitar complicaciones en cuanto al control y la logística
de las operaciones.

N. Tecnología

Otro de los factores claves en la industria son los relacionados con la tecnología
que requiere el negocio. En primer lugar, los sistemas de información de mercados
son indispensables para decidir el sitio donde se debe ubicar el centro. En cuanto
a tecnología, es necesario contar con sistemas CRM eficientes y con bases de
datos actualizadas de los usuarios con el fin de fortalecer el servicio al cliente de la
compañía. Adicionalmente, el control de ingreso a las sedes debe ser óptimo en
un centro de acondicionamiento, con el fin de que los clientes paguen a tiempo y
no se tenga que pasar por situaciones incómodas, como no dejarlos ingresar o
incluso sacarlos de las instalaciones.

O. Tasa de retención y servicio al cliente

Lograr una alta tasa de retención de afiliados a través del aumento de los
switching costs será un aspecto clave a tener en cuenta al competir en esta
industria: las grandes cadenas tienden a implantar el sistema de la membresía, el

56
cual permite fidelizar a los usuarios a largo plazo, dada que si el cliente deja de
asistir al centro una vez vencido su plan, perderá su membresía en un lapso de
tiempo si no renueva su afiliación. Las estrategias de retención de afiliados deben
ser tenidas en cuenta al competir internacionalmente, no solamente se trata de
atraer nuevos afiliados, sino de tratar de mantenerlos inscritos, de lo contrario la
estabilidad financiera del negocio no podrá asegurarse al largo plazo.

P. Afiliados que alcancen sus objetivos

Es necesario que el afiliado a todo centro de acondicionamiento sienta que

progresa y que sus objetivos estéticos, deportivos o de salud tienden a cumplirse,
de lo contrario el usuario se desmotivará. La mejor manera de lograr que se
cumplan los objetivos de las personas es investigando en medicina, fisiología,
nutrición y métodos de entrenamiento: acudir a la ciencia es una obligación para
todo centro de acondicionamiento que garantice resultados.

57
4. ANÁLISIS DE LA EMPRESA

A. Caracterización De Bodytech

Nombre de la empresa: INDERDESA S.A. (INVERSIONES EN RECREACIÓN

DEPORTE Y SALUD S.A.)
Razón social: INVERDESA S.A.
NIT: 830.033.206-3
Fecha de constitución: 14 de julio de 1997
Sector de actividad económica: Servicios médicos
Indicadores de tamaño según ley 590:
- Activos (2003): 18000
- Número de empleados (2003): 516 (entre temporales, directos, aseo y
por servicios)
Ventas en 2003: 13000 millones de pesos
Exportaciones: 0
Tipo de sociedad: Anónima
Principales socios:

Tab la 8: Principales socios

Accionistas No. Acciones %

Gigiola Aycardi Batista 1,659,414 41%
Nicolás Loaiza Galeano 1,488,500 37%
Andrés Aviles Arteaga 300,000 8%
Carlos Sandoval Batista 300,000 8%
KBJ S.A. 211,500 5%
Nelly María Batista 40,586 1%
TOTAL 4,000,000 100%

Junta directiva: Jorge Julián Trujillo A

Juan Fernando Múnera P.
Alonso Bravo Restrepo
Juan José Piedrahita
.Juan Manuel Beltrán
.Orlando Álvarez
Representante legal: Gigliola Aycardi y Nicolás M. Loaiza
Dirección empresa: Calle 93b # 12-48, cuarto piso.
Teléfonos: 6218101
Fax: 6217303
e-mail: w w w .[Link]

B. ¿Qué Es Bodytech?

Cada una de las sedes del CMD está vigilada por la Superintendencia de Salud y
están inscritas ante la Secretaria de Salud de cada ciudad en donde operan.
Bodytech está registrado como una IPS de primer nivel que puede ofrecer
servicios de medicina deportiva, fisioterapia, rehabilitación y nutrición. IPS significa
“institución prestadora de salud” y son entidades oficiales, mixtas, privadas,

58
comunitarias y solidarias, organizadas para la prestación de los servicios de salud
a los afiliados del Sistema General de Seguridad Social en Salud, dentro de las
Entidades Promotoras de Salud o fuera de ellas. El Estado podrá establecer
mecanismos para el fomento de estas organizaciones y abrir líneas de crédito
para la organización de grupos de práctica profesional y para las Instituciones
Prestadoras de Servicios de tipo comunitario y Solidario. Las IPS están cobijadas
32
por la ley 100 de 1993 (artículo 156).

C. Misión

Mejorar la calidad de vida, condición física y mental de nuestros usuarios a través

de programas de especializados y planes integrales individualizados de salud y
ejercicio que promueven el cambio en sus costumbres, mediante un equipo
humano altamente calificado para generar valor a sus inversionistas.

D. Visión

En el año 2020, Bodytech liderará la red de Centros Médicos Deportivos,

reconocida como la mejor opción en la prevención y promoción en salud, deporte y
belleza. A través de un servicio personalizado, prestado con un equipo humano
altamente calificado, tecnología de punta, investigación científica y procesos de
calidad certificados, la empresa llegará a ser la red de CMD más importante de
Latinoamérica con 20 sedes en el año 2.008.

E. Antecedentes

A finales de los noventas, el panorama de la industria en el país cambiaría: en

1998 es creada la marca de centros médicos deportivos (CMD) Bodytech. Desde
el año de su creación hasta mediados del 2004, esta empresa se ha caracterizado
por sus ambiciosas metas de expansión y si se tratara de calificar en una palabra
la evolución del CMD, esa sería “descomunal”. En cuestión de seis años, la
empresa ha conquistado a más de 15000 afiliados y su facturación anual en 2003
33
alcanzó los US$ 4.631.212 millones . El increíble crecimiento de la organización
se ha dado de una manera sumamente acelerada, con una tasa de crecimiento
promedio anual de 1999 a 2003 de 3330 afiliados, como lo refleja el gráfico 34
adjunto a continuación:

32
Def inición extraída de [Link] [Link], tema “Derecho laboral”, Nov iembre 2004.
33
Sin autor, “Cadena de gimnasios de Colombia planea una gran expansión interna y una f uerte
actuación en el mercado latino”, Rev ista Fitness Business Brasil, Junio 2004.
34
Gráf ico extraído de la presentación “BODY TECH CORPORATIVA 2003”, Gerencia BODY TECH.

59
Gráfico 14: Evolución del número de afiliados entre 1999 y 2003

Fuente: “BODYTECH CORPORATIVA 2003”, Gerencia BODYTECH

Con diez sedes en 2004 distribuidas por toda Colombia (seis en Bogotá, dos en
Medellín, una en Cartagena y una en Barranquilla), el CMD tiene planes de
expansión sumamente ambiciosos. Muy seguramente cuando usted esté leyendo
este documento la empresa contará con más sedes de las ya mencionadas en
este párrafo. La cadena espera contar en 2007 con 20 sedes nacionales yen 2010
con 40 franquicias distribuidas por América Central y países de América del Sur
35
como Venezuela, Ecuador y Perú .

El Centro Médico Deportivo BODYTECH es la única cadena de gimnasios a nivel

nacional: En cuestión de 6 años, la empresa ha superado sus metas de expansión
propuestas para cada año y en Septiembre de 2004 la organización cuenta con
una red compuesta por 10 sedes, distribuidas en cuatro grandes ciudades
colombianas, lo cual le ha permitido atender cerca de 20.000 personas afiliadas
con más de 1000 visitas diarias promedio por sede. Los objetivos de la empresa
han sido siempre ambiciosos. La gerencia de la compañía planea llevar al CMD a
convertirse en el centro de acondicionamiento físico más importante a nivel
latinoamericano, alcanzando 20 sedes nacionales en 2007 y 40 sedes en 2010,
36
repartidas por Centro y Sur América . La expansión por América se llevará a cabo
en algunos casos a través del sistema de franquicias.
37
F. Historia

BODYTECH nació el jurídicamente 14 de julio de 1997. Sus fundadores fueron

Gigliola Aycardi y Nicolás Loaiza.

35
Sin autor, “Cadena de gimnasios de Colombia planea una gran expansión interna y una f uerte
actuación en el mercado latino”, Rev ista Fitness Business Brasil, Junio 2004.
36
Sin autor, “Perf il Gimnasio”, Rev ista Fitness Business Latinoamérica, edición May o – Junio 2004,
37
Datos extraídos del Manual de Procesos de BODY TECH, edición 2004.

60
La primera sede se abrió en 1998, en el sector estratégico de Chapinero. Gracias
a la acogida inmediata, que superó todas las expectativas y supuestos iniciales, se
hizo necesario pensar de inmediato en un programa de ampliación de Chapinero,
y como consecuencia forzosa en la apertura de otras sedes, teniendo en cuenta
que este es un servicio eminentemente zonal. Un muro de escalada, fue instalado
en la sede, convirtiendo a Bodytech en el único centro de acondicionamiento físico
en Colombia con esta nueva opción de entrenamiento.

El éxito obtenido motivó la apertura, en agosto 13 de 2000, de una segunda sede,

ubicada en la zona comercial de Cedritos, con el fin de atender el mercado de
jóvenes estudiantes, amas de casa y ejecutivos de dicho sector.

Para hacer crecer más la cadena, en 2001 nació el proyecto de Colina Campestre,
2
que contaba con 2400 m y muy rápidamente llegó a 2800 afiliados. Bodytech
incorporó en esta sede el servicio BODYTECH Kids, con el cual busca atender a
los niños entre los 8 meses y 10 años. Además, se enfatizó en crear clases
especializadas en artes marciales, lo que condujo a la instalación de un ring de
boxeo en la sede.

Después vino la expansión a otras ciudades. Con el propósito de proyectar la

cadena a una clientela muy exigente, que incluye turistas de las distintas ciudades
del país y del exterior, Bodytech abre su primera sede fuera de la ciudad de
2
Bogotá, en Bocagrande, Cartagena en 2002. En 1500 m , se atienden a sus
afiliados y a un importante número de turistas. Los más satisfechos son los
afiliados de las demás ciudades que no desean renunciar a sus hábitos de
ejercicio por encontrarse en plan de vacaciones.

En septiembre del mismo año, Bodytech se hace presente en el sector de Salitre

(Avenida 68) adquiriendo un gimnasio de la competencia llamado el Inca Gym. El
propósito era cubrir esta zona residencial de rápido crecimiento al suroccidente de
2
la capital. Este proyecto, con 2200 m atiende a más de 1900 afiliados
actualmente.

Luego se inician operaciones en la ciudad de Medellín con la apertura en

simultánea de Bodytech Las Vegas y Vizcaya. Al darse cuenta que esta ciudad no
contaba con un centro de acondicionamiento físico con las características de
calidad y servicio de Bodytech, se buscó entonces satisfacer el sueño de Salud,
Deporte y Belleza del mercado paisa, con estas dos sedes inauguradas en el año
2002.

La sede más representativa está ubicada en la Avenida 19 con calle 102, en

donde se desarrolla uno de los proyectos más ambiciosos e innovadores de la
empresa, Bodytech Plaza, inaugurado en 2003, ofreciendo sus servicios en un
punto estratégico de Bogotá, Chicó. En este lugar se le otorga a los clientes un
espacio integral que provee todo lo necesario para el desarrollo completo e
integral de la Salud, la Belleza y el Deporte. En asociación con un grupo de
importantes comerciantes del país, especializados en servicios afines, se

61
construye en conjunto el primer Centro Comercial Fitness del país. Cuenta con
aproximadamente 7000 metros cuadrados, hay restaurantes con alimentación
balanceada, servicios de odontología, cirugía estética y masajes, almacenes de
prendas, accesorios deportivos y de belleza, peluquería y como eje central el CMD
Bodytech, con el servicio complementario de una piscina semiolímpica.

En 2004 Bodytech continúa su expansión, a través de la adquisición de un

gimnasio en la Autopista con 135, perteneciente anteriormente a la cadena Inca
Gym. Casi simultáneamente, se hace realidad el proyecto Bodytech Barranquilla,
con una de las sedes más costosas y mejor diseñadas de la cadena.

Un punto trascendente de la historia de Bodytech es la fusión con INVERDESA,

siglas correspondientes a “inversiones en recreación deporte y salud”, en el
segundo semestre de 2002. En ese entonces, INVERDESA era el principal
jugador de la industria y hacía parte de diversos negocios del sector. Los
accionistas de BODYTECH e INVERDESA, luego de analizar las ventajas que
conlleva la integración económica entre compañías de estructuras similares, con
intereses y objetivos complementarios entre sí, deciden llevar a cabo un proceso
de fusión.

Uno de los motivos adicionales que provocó la fusión fue que las empresas se
consolidarían y aprovecharían aún más las economías de escala, que se traducen
en reducción de costos de operación, generando mejoras en eficiencia y
productividad. Además, la fusión reafirmaría a la compañía como la empresa más
grande del país en el sector, generando así mayor valor para los accionistas.

G. Servicios

Los Servicios de BODYTECH se clasifican en: Servicios de Salud y Deporte,

Servicios en Concesión, Servicios complementarios.

Servicios de Salud y Deporte

Body Machines: Alta tecnología en equipos de trabajo Cardiovascular, Peso libre, y

Máquinas, en áreas Independientes.

Body Aerobics: Cada sede ofrece más de 20 clases diarias de aeróbicos, Rumba,
Stretching, Yoga, Abdominales, Step, High y Low Impact

Body Bikes: Salones de Spinnig Bike para correr en terreno plano y alta montaña,
con equipos de alta tecnología.

Body Health: Medicina deportiva, nutrición, fisioterapia y entrenamiento

personalizado, nutrición y dietética, complementación terapéutica.

Body Climbing: Muro de escalada y boulder, bajo la dirección de instructores

certificados y campeones nacionales. (Sede Chapinero).

62
 Body Boxing: Ring con clases de Tae-Bo, Kick Boxing, Capoeira y super-knockout.
(Sede Colina)

Body Pool: La sede de Chicó ofrece una piscina semiolímpica, con horarios
restringidos y tarifas extra.

Body Kids: Desarrollado en 4 sedes (Colina, Chicó, Vizcaya y Bocagrande) para

que los clientes puedan disfrutar de los servicios mientras sus hijos reciben varios
tipos de clases, especiales para niños entre 8 meses y 10 años.

Body Moms: Plan especial, enfocado en mujeres en etapa de pre-parto y post-

parto, que se ofrece en todas las sedes de Bogotá.

Todas las sedes ofrecen los servicios de zonas húmedas con baño turco ysauna.

Servicios en concesión

En la actualidad Bodytech cuenta con más de 60 concesiones entre Cafeterías,

almacenes, centros de estética, peluquerías, entre otros, lo que le permitirá en
2.004 una facturación superior a los $1.000 MM

BODY s p a
Cámaras de bronceo y centro de estética.
BODY shop
Tienda de ropa e implementos deportivos. Cafetería con alimentos y bebidas light,
productos y suplementos.

Servicios complementarios

La Compañía cuenta con la revista “BODYTECH Magazine”, la cual pretende

mantener la fidelidad de los clientes y ofrecerles información de las tendencias de
“Health and Fitness”. Su distribución es gratuita para los afiliados.

Inverdesa también ofrece en su página web los servicios de la compañía, como el

sistema interno de audio (BODYTECH Music) y publicidad interior.

H. Las Instalaciones

- Bodytech cuenta con 10 sedes a nivel nacional, el afiliado tiene la posibilidad de

asistir a todas al inscribirse.

- Las sedes son homogéneas:

• Instalaciones de más de 2.200 m².
• La misma tecnología:
• Maquinaria Life Fitness en el área cardiovascular.
Maquinaria Life Fitness, Hammer Strenght y Precision en el
área de multifuerzas y abdominales.

63
 Mancuernas, pesas y discos Hampton en el área de pesas
libres.

Bicicletas Schwinn, Keiser y Star Track en el salón de

Spinning.

• Todas las sedes cuenta con lo mismo:

Área Cardiovascular
Área de Estiramiento
Área de Abdominales
Área de Pesas Libres
Área de Multifuerzas
Salón de Spinning
Salón de Clases Grupales
Zonas Húmedas
Vestieres con lockers, baños y duchas para hombres y
mujeres
Cafetería
Almacén Deportivo
Centro de Estética

- BODYTECH Kids en 4 sedes:

• Colina Campestre
• Chicó
• Bocagrande
• Vizcaya

- Área Extrema en 3 sedes:

• Muro y cueva de escalada de Chapinero
• Ring de boxeo profesional y salón de artes marciales en Colina
• Piscina semiolímpica (a lo largo) en Chicó

- Las sedes están abiertas los 365 días al año, con el horario más extendido del
mercado (Ver análisis de competencia nacional)

I. Mercado Objetivo

La siguiente tabla presenta las principales características del mercado objetivo al

que se dirige cada servicio ofrecido por Bodytech.

64
Tab la 9: Mercado ob jetivo por líneas de servicios

Programa Dirigido A: Edad Estrato Ubicación Dirigido A

Empresas interesadas en
Hombres y Mujeres preocupados 12 y 90 Máx. 2 kms. de
Bodytech 4, 5 y 6. la Salud y Bienestar de
por su Salud, Bienestar y Belleza. años cada sede.
sus emple ados.
Jardines Infantiles y
Niños cuyos padres se preocupan 8 meses a Máx. 2 kms. de Colegios interesados en
Bodytech Kids 4, 5 y 6.
por su Salud y Bienestar. 10 años. cada sede. la Salud y Bienestar de
lo s niños.
Médicos y Clínicas
Mujeres preocupadas por su
20 y 45 Máx. 2 kms. de in teresados en la Salu d y
Bodytech Moms Salud, Bienestar y Belleza y la de 4, 5 y 6.
años. cada sede. Bienestar de sus
su(s) bebé(s).
pacientes.

Fuente: Cuadernillo Bodytech, realizado por Gestora en 2003.

Las más recientes estadísticas del departamento de mercadeo del CMD, se puede
afirmar que el 15 % de los afiliados a Bodytech están entre 16 y 25 años, el 34%
están entre 26 y 35 y entre 36 y 50 está cerca del 22%. Es decir que
aproximadamente el 80% de los clientes del CMD están entre 16 y 50 años.

Adicionalmente, es preciso mencionar que el 55% de los afiliados son mujeres y

que 1 de cada cuatro afiliados son estudiantes, o sea que 3 de cada 4 son
profesionales .

J. Esquemas De Promoción
• Correo Directo
• Correo puerta puerta
• Insertos: Revista Semana, El Tiempo, Facturación Codensa, Diners, otros
• Publicidad en grandes almacenes
• Invitaciones a conocer el proyecto: 2x1
• Pauta Radial: Caracol, 88.9 FM, La Mega, La X
• Planes Empresariales
• Canjes
• Eventos y competencias deportivas: Maratón de aeróbicos, Maratón de
Spinning.
• Patrocinio de eventos en colegios, empresas, universidades, etc.
• Mercado objetivo: Estratos 4, 5 y 6
• Alianzas estratégicas con grandes cadenas: Mc Donalds, Frisby,
Blockbuster

K. Medios de Comunicación

Los siguientes son medios de comunicación con los clientes, en los cuales se
aprovecha para vender pauta publicitaria a las empresas interesadas en llegar a
los afiliados.

65
• Revista BODYTECH Fitness Magazine
• Página de Internet: [Link]
• Cajas de luz
• Circuito cerrado de audio “BODYTECH Music”
• Tomas de las sedes:
Tomas, muestreos, degustaciones y volanteo
Stands
Exhibiciones
Take-ones
• Bases de Datos:
Correos Directos
E-mailing
• Eventos internos y externos

BODYTECH recibe permanentemente ofertas de otros tipos de medios como cajas

de luz en los baños, expendedores de champú, toallas femeninas o preservativos
en los baños y vallas electrónicas para los salones de clases grupales yspinning.

Por otro lado, se espera para los próximos meses negociar pauta publicitaria en
los programas de entrenamiento.

L. Estructura Organizacional

La compañía cuenta actualmente con 516 empleados, distribuidos en las

siguientes categorías de contrato:

Tab la 10: Cantidad de empleados

Tipo de Número de
contrato funcionarios
Empresa
temporal 290
Aseo 30
Directo 30
Servicios 166

Fuente: Area de RRHH, CMD Bodytech.

Los empleados de contratación directa pertenecen en su totalidad al régimen de la

ley 50. Todos los valores de nómina incluyen las prestaciones sociales respectivas
a cada tipo de contratación. Todos los incentivos son considerados no
constitutivos de salario.

Todas las sedes a nivel nacional están controladas desde la sede administrativa
de la compañía, a partir de una estructura organizacional centralizada. La sede

66
administrativa de la empresa está subdividida en cuatro departamentos y es ahí
donde se toman todas las decisiones de la firma: El departamento financiero, el
departamento administrativo, el departamento de mercadeo y ventas y el
departamento de sistemas. Cada área cuenta con un gerente, el cual tiene que
tomar las decisiones acerca de su departamento de acuerdo con lo que se decida
en los comités; donde asisten el Gerente General y La Presidencia y los directores
operativos de cada área.

Por otro lado, todo lo concerniente al funcionamiento de las sedes de la firma está
a cargo del Área Médica de la empresa; quien está a cargo de cada uno de los
directores de sede. Este último debe estar a cargo del desempeño de su sede, y
es el jefe inmediato del equipo médico (fisioterapeutas, valoradotes clínicos y
médicos), del equipo de recepción y de los instructores.

La estructura de la firma está diseñada para que la administración se centre en el

proceso de planeación estratégica, en su organización y en el control de las
actividades. Semanalmente hay comités, operativos y estratégicos, donde se
busca centralizar la información con el fin de orientar la toma de decisiones de la
organización.

M .Planes De Fidelización y Esquema de Precios

Bodytech está claramente enfocado en un mercado de alto poder adquisitivo,

buscando atraer a la mayor cantidad posible de personas de estratos 4,5 y 6 del
sector donde funcione cada sede. En gran parte el filtro utilizado por el CMD para
atraer a su mercado objetivo es el precio, el cual es notablemente alto con relación
al nivel de precios nacional (Ver análisis de la competencia, capítulo 2.2). El
esquema de precios de la empresa, aparte de atraer únicamente a su mercado
objetivo, está diseñado para fidelizar al cliente, con métodos como la membresía o
el Plan Elite.

Este último es un plan de fidelización para los clientes y consiste en el pago por
débito automático a una cuenta de ahorros, una cuenta corriente o una tarjeta de
crédito a una tarifa de un menor valor que el del mes normal ($85.000 en vez de
$140.000). La cuota es modificada anualmente de acuerdo con la inflación. Para
Bodytech el plan representa una ventaja porque fideliza a las personas y las hace
menos susceptibles a las promociones de la competencia ya que si un cliente se
retira pierde la membresía que pagó en el momento de la afiliación ($495.000 si
no hay promociones).

Se está implementando un plan de fidelización que incluirá:

• Beneficios a los afiliados BODYTECH (descuentos y regalos) con empresas

aliadas líderes en diferentes categorías de productos como por ejemplo:
Fedco, Blockbuster, Mc Donald’s, Tower Records, Prodiscos, Oma, La
Cancha, Antonio´s Peluquería, Orange Entertainment, entre otros.

67
 • Beneficios en precio e incentivos por recomendación (referidos) renovación
antes del vencimiento, antigüedad y acumulación de tiempo.

El esquema de precios de la compañía se sintetiza a continuación:

Tab la 11: Precios plan Elite y zonal

P la n E li t e
M e m b re sía $ 4 9 5 .0 0 0
M e n s u a li d a d $ 8 5 .0 0 0

P l a n Z o n a l S a l it r e
M e m b re sía G r a tis
M es $ 1 1 0 .0 0 0
T rim e s t re $ 2 7 0 .0 0 0
S e m e s tr e $ 4 5 0 .0 0 0
Año $ 7 8 0 .0 0 0

Fuente: Area Comercial Bodytech, Agosto 2004.

Tab la 12: Precios en Counter de Cartagena y Medellín

Precios de Counter en Medellín y Cartagena:

Plan Premium Plan Especial*
Membresía Gratis Gratis
Mes $ 130.000 $ 65.000
Trimestre $ 345.000 $ 167.500
Semestre $ 615.000 $ 307.500
Año $ 1.080.000 $ 540.000
*Horario restringido

Tab la 13: Precios institucionales en Bogotá

Precios Institucionales en Bogotá

Uno a Uno* Convenio** Convenio Grande***
Membresía $ 75.000 $ 45.000 $ 45.000
Mes No se vende No se vende $ 120.000
Trimestre $ 335.000 $ 305.000 $ 280.000
Semestre $ 585.000 $ 525.000 $ 470.000
Año $ 995.000 $ 895.000 $ 780.000
Fuente: Area comercial Bodytech, Agosto 2004.

* La empresa no hace convenio y el ejecutivo afilia a cada empleado de la misma

individualmente.

68
** La empresa hace un convenio institucional y paga todas las afiliaciones de sus
empleados directamente o a través de su cooperativa o fondo de empleados.
*** Convenio de más de $20’000,000 pagado directamente por la empresa.

Los precios de counter se fijan al final de cada año entre el Presidente, la Gerente
General y el Gerente de Mercadeo y Ventas el comportamiento de las ventas de
ese año.

Las promociones mensuales de cada año se fijan por parte del Presidente, de la
Gerente General y del Gerente de Mercadeo y Ventas un cronograma establecido
al final del año anterior. En la decisión también participan la Gerente Financiera, la
Gerente Administrativa, el Gerente de Medellín, el Director de Cartagena, el
Director de Sistemas (quien provee la información para la toma de decisiones) y
los Directores Operativos de cada sede en Bogotá.

Los tipos de planes que se ofrecen en cada ciudad y las características del mismo
(precios, horarios, etc.) se definen en un comité operativo, y como se puede notar,
el precio se ajusta a la ciudad e incluso al sector (caso Salitre) donde se ubique la
sede.

Los precios institucionales en todas las ciudades los define cada año el Gerente
de Mercadeo y Ventas unos descuentos predeterminados según el tipo de
convenio (Uno a uno, convenio institucional o convenio grande). Las políticas de
precios están claramente establecidas para que los ejecutivos de cada ciudad
puedan tomar decisiones.
38
N. Situación Financiera

El balance general de la compañía en los últimos tres años es un fiel reflejo de la

situación de la empresa. El valor de los activos se ha multiplicado prácticamente
por seis veces entre 2001 y 2003, como lo refleja el gráfico siguiente:

38
Datos suministrados por el departamento f inanciero de Body tech

69
Gráfico 15 : Balance general de la empresa entre 2001 y 2003

20.000,0
15.000,0
10.000,0
5.000,0
0,0
2001 2002 2003
dic-01 di c-02 dic-03
A ctivo 3.145,0 10.915,0 17.807,0
P asivo 1.160,4 5.729,0 8.118,0
P atri moni o 1.984,6 5.186,0 9.689,0

Activo Pasivo Patrimonio

Fuente: Cuadernillo Bodytech, realizado por Gestora en 2003.

Los principales activos de la compañía están representados por activos fijos, que
corresponden principalmente a la maquinaria para hacer ejercicio de las sedes.
Además, una importante fracción de los activos corresponde a los diferidos, cuyo
principal rubro es el de las mejoras a las sedes, debido a ampliaciones yobras de
mejoramiento. Es relevante destacar en esta parte que la totalidad de las
instalaciones de BODYTECH están contratadas en arriendo.

La acelerada evolución histórica de los activos ilustrada en el gráfico corresponde

al crecimiento que ha tenido la compañía en la construcción o compra de nuevas
sedes.

El monto del capital de trabajo no es significativo, la empresa es ágil en el

recaudo de la cartera y por las características del negocio no tienen inventarios. La
cartera de la compañía está representada básicamente por los pagos con tarjeta
de crédito o débito; a diciembre de 2003 la rotación de cartera fue de 6.5 días.
Bodytech mantiene cupos con los proveedores de equipos y la rotación promedio
de proveedores es de 56 días.

La estructura de plazos de la deuda financiera de BODYTECH se encuentra

pactada a periodos distintos a la del tiempo que transcurre para la recuperación de
la inversión de un CMD. Este perfil de la deuda hace necesaria la obtención de
recursos a mayor plazo. La razón deuda financiera / EBITDA a diciembre de 2003
se ubicó en 1.3 veces, lo que quiere decir que la generación operativa de la
compañía medida a través del EBITDA permitiría atender el total de sus
compromisos financieros en 1.3 años.

Los principales rubros del patrimonio a diciembre de 2003 corresponden a un

capital social sucrito y pagado de $4.000 millones equivalentes a 4 millones de
acciones a $1.000 cada una, con una prima en colocación de acciones de $2.450
millones y un superávit por valorizaciones por $1.971 millones.

70
Por otro lado, con respecto al estado de pérdidas y ganancias, los ingresos de la
compañía están denominados en pesos colombianos, y son el resultado de la
multiplicación de un número de afiliados por una tarifa diferencial relacionada a
una estrategia comercial.

La experiencia de la compañía ha demostrado que el crecimiento del número de

afiliados tiene una relación directa con el área de construcción de cada sede,
razón por la cual Bodytech se ha esforzado por entrar al mercado con centros de
gran tamaño. Esta estrategia la refleja la tendencia histórica de sus ventas:

Gráfico 16: Ventas de la empresa entre 2001 y 2003 (en millones de pesos)

15,000.0

10,000.0

5,000.0

0.0
2001 2002 2003

INGRESOS OPERACIONALES 3,114.0 6,516.0 13,067.0

Fuente: Departamento financiero Bodytech

Por otro lado se encuentran los costos y gastos administrativos en los que incurre
Bodytech, los cuales se distribuyen de la siguiente manera:

Gráfico 17: Costos y gastos de Bododytech

A RRENA DA MIE NTO Y S ERVICIOS P UB LICOS Y

A DMINIST RA CION ; A SE O; 7.63%
11.80%
M A NTEN IMIENT O; 1.46%

GA S TOS
A DM INISTRA T IV OS;
ER SONA L A E ROB ICO 9.06%
Y SP INN ING; 6.80%

P E RSONA L DIRECT O;
P ERS ONA L TE MP ORA L; 2.87%
9.99%

Los gastos administrativos de las oficinas incluyen el arriendo de la sede

administrativa y suman $ 1,147 millones de pesos.

Los gastos de ventas de las oficinas son esencialmente la suma de los gastos de
nómina de los vendedores y del Gerente de Mercadeo, las comisiones, los gastos
de viaje a las sedes fuera de Bogotá y el consumo de celular.

71
Con respecto a los arrendamientos, es necesario mencionar que éstos
representan un valor significativo en los gastos administrativos. En el momento
BODYTECH cuenta con 14 locales arrendados por los cuales pagan alrededor de
150 millones de pesos mensuales. Hay arrendamientos fijos (Chapinero, Salitre,
Cartagena, Cedritos, Vegas y Barranquilla) y variables un porcentaje de las
ventas con unos valores mínimos y máximos garantizados (Vizcaya, Autopista,
Chicó y Colina).

Únicamente se paga administración en cuatro sedes. Su valor asciende

actualmente a un poco más de 12 millones de pesos mensuales.

Hay gastos fijos que están determinados por un contrato, como por ejemplo las
alarmas y los seguros. En el año 2003 se pagaron primas de seguros por valor de
41 millones de pesos para asegurar las 8 sedes y las oficinas que existían en
dicho año. El valor asegurado fue de 10 mil millones de pesos. Hay otros seguros
que se cancelan con algunos contratos de leasing y se incluyen como costo de los
mismos.

El aseo está sujeto al contrato que se tiene firmado con Maclean, compañía que
presta servicios de outsourcing de aseo de las sedes y su valor es de 29 millones
de pesos mensuales aproximadamente.

El concepto de honorarios corresponde al pago de las siguientes asesorías:

Orozco Pardo para temas tributarios, con Alonso Bravo R y Asociados para temas
de contratos y con Montes y Asociados para la Revisoría Fiscal. En total se pagan
por estos honorarios 6 millones de pesos. Adicionalmente se le suman 3 millones
de pesos por cada reunión de Consejo Directivo, el cual se lleva a cabo
trimestralmente.

En cuanto al mantenimiento de equipos se tiene un contrato con Fitness Market,

quien se encarga del mantenimiento preventivo y correctivo de las máquinas. En
este rubro se incluye la nómina del personal de mantenimiento, los repuestos y
una suma por administración. En promedio el valor de este rubro es de 14’966
millones de pesos mensuales. Las reparaciones locativas incluyen el
mantenimiento de las sedes para el buen funcionamiento de las mismas. Su valor
promedio es de 9 millones de pesos mensuales.

Los gastos legales incluyen la renovación del registro mercantil, los pagos por
concepto de la inspección técnica de bomberos, los derechos de Sayco y
Acinpro, los gastos notariales y cualquier otro desembolso de tipo legal. Para 2004
el presupuesto es de 30 millones de pesos.

El impuesto de Industria y Comercio está calculado con las tarifas que rigen
actualmente y se presupuestó de acuerdo con las ventas mensuales por sede. El
valor es del 0.0096 sobre las ventas más un 15 % de este valor por concepto de
avisos. La tasa promedio histórica de la provisión para el pago del impuesto a la
renta de los años 2001,2002 y 2003 es del 39.6%. Por tratarse de una IPS,
Bodytech no está obligada a facturar IVA (Impuesto del valor Agregado a las

72
Ventas), sin embargo sí le corresponde tributar ICA (Impuesto de Industria y
Comercio sobre las ventas gravado según la actividad económica), gasto que a
diciembre de 2003 asciende a $210 millones.

Con respecto a los márgenes de la empresa, el gráfico sintetiza la situación:

Gráfico 18: Evolución de los márgenes de ganancia

60.0%

40.0%

20.0%

0.0%
2001 2002 2003

MARGEN BRU TO 52.0% 53.0% 51.6%

MARGEN EBITDA 29.8% 38.4% 35.4%
MARGEN OPER AC ION AL 24.9% 34.0% 27.6%
MARGEN NETO 2.5% 2.3% 2. 6%
MARGEN EBITDA + ROYALTY 29.8% 42.3% 45.0%

Fuente: Cuadernillo Bodytech, realizado por Gestora en 2003.

El efecto del Royalty en los años 2002 y 2003 ($251 millones y $1.244 millones
respectivamente) ocasiona una pequeña caída en los márgenes bruto y
operacional. Sin embargo, los márgenes históricos de la compañía se han
mantenido estables en los tres años históricos de análisis.

Los márgenes bruto, operativo y EBITDA son significativamente atractivos. Sin

embargo, los gastos financieros históricos asociados al cumplimiento del pago del
servicio de la deuda financiera han afectado el margen neto.

La compañía no tiene un costo de ventas como tal. Los costos y gastos de la

operación están representados en los gastos de personal, los arrendamientos de
las sedes (todos están en arriendo), los servicios públicos y mantenimiento.
39
O. Análisis DOFA

De acuerdo con los factores claves de éxito en la industria identificados

anteriormente y al análisis de la empresa realizado, se elaboró el siguiente análisis
DOFA para Bodytech:

39
A partir de la inf ormación recolectada y además de la experiencia de más de diez meses vinculado a la
empresa como analista de procesos, donde en numerosas ocasiones se tuv o la oportunidad de discutir
con los gerentes la situación de la empresa.

73
DEBILIDADES

Servicio al cliente

- El servicio al cliente ofrecido por la compañía NO es proporcional a los precios

de la empresa: Bodytech es el centro de acondicionamiento más costoso de
Colombia, y por eso los afiliados no admiten descuidos en términos de servicio,
pues pagan lo más caro del mercado entonces esperan que el servicio sea el
mejor. No hay datos específicos con respecto a las quejas en la empresa, a pesar
40
de que éstas sean constantes .

- En las horas de alto flujo de personas en las sedes (de 6:00pm a 8:00 pm),
éstas regularmente se saturan y no hay suficientes instructores para los afiliados
que están ejercitándose, llegándose a contabilizar un promedio de un instructor
41
para 45 personas .

- Es muy bajo el nivel de retención de los afiliados, por alguna razón los inscritos
dejan de renovar su plan al centro médico deportivo y la empresa no se ha
preocupado por hacer un estudio al respecto: Se estima que el promedio de
retención entre 2003 y 2004 fue del 55%.

Tecnología

- La inversión en tecnología en algunos campos claves es insuficiente, lo que

causa graves problemas de servicio al cliente y para la misma empresa (Ej: control
de entrada a las sedes, en todas las sedes se presentan quejas con respecto a
42
este aspecto )

- El sistema de facturación y recaudo desarrollado por la misma empresa, el

BodySystem, al parecer no es práctico ni muy manejable ya que los errores en la
recepción de las sedes en gran parte se deben a éste.

Recursos humanos

- La rotación de personal es alta, lo que indica que la compañía no se esfuerza por

crear un sentido de pertenencia: casi 6 de cada 10 empleados contratados duran
43
menos de un año vinculado con la organización

- El personal en Bodytech no recibe ningún tipo de inducción, lo que causa

deficiencias en el servicio ofrecido.

40
Entrev ista con Santiago Mejía, Director Area de Serv icio al cliente, Junio de 2004.
41
Entrev ista con Luis Jav ier Fernández, Director Médico y operativ o del CMD, Agosto de 2004.
42
Entrev ista con John Nicholls, Director de sistemas, Febrero 2004, quien aseguró que no hay datos
específ icos al respecto pero que este tipo de problemas son “comunes”,
43
Íbid., 2004

74
- Los empleados en general se sienten desmotivados debido a los bajos salarios y
a las largas y extenuantes jornadas laborales (En Bodytech los instructores en
ocasiones alcanzan a tener turnos diarios de 12 horas)

- En varias ocasiones los cargos operativos y administrativos son ocupados por

44
personas que no cumplen con el perfil requerido por la empresa .

- No existen indicadores de gestión que permitan cuantificar el desempeño de los

empleados, no hay un control sobre el trabajo del cliente interno.

- La capacitación del personal, notablemente en las sedes, no es la apropiada

para un centro médico deportivo: los perfiles reales de los instructores por lo
general no son los exigidos por la empresa: en Noviembre de 2003, más del 60%
45
de los instructores no cumplía con el perfil del cargo

Finanzas

- Los errores en recepción a la hora de registrar los pagos son comunes, y

generan fallas contables que afectan todo el proceso financiero de la empresa. A
pesar de no estar cuantificados, esta es una gran preocupación de la gerencia
financiera de la empresa.

Mercadeo y promoción

- La página de Internet de la empresa no es práctica ni útil para el usuario; no le

aporta ningún valor agregado al afiliado, notablemente en términos de
transacciones: en la página del Gold´s gym, es posible pagar la afiliación por la
red, ahorrándole tiempo y facilitándole el pago.

- La valiosa información disponible obtenida gracias a las inversiones en

tecnología no es utilizada: las bases de datos no se actualizan periódicamente yla
información recolectada no es analizada para fines estratégicos.

- La reputación acerca de la marca Bodytech (dinero ilícito) indudablemente afecta

a la empresa, la cual debería enfocarse en limpiar su imagen a través de
publicaciones oficiales acerca del origen de sus ingresos.

- La falta de un estudio estadísticamente válido para medir el posicionamiento de

marca de Bodytech ha entorpecido los objetivos estratégicos de mercadeo de la
firma.

44
Sergio Muñoz, Ricardo Prieto y José D. Toledo, Proy ecto “Plan de carrera Body tech”, curso Proyectos
dirigidos, Facultad de administración, Univ ersidad de los Andes, Nov iembre 2003.
45
Ibid.

75
 Infraestructura

- Las características físicas de Bodytech (instalaciones, equipos, tecnología,

servicios, etc.) pueden ser imitables de una manera relativamente fácil, por una
empresa con una intensidad de capital similar o mayor.

Servicios adicionales y diferenciadores

- El consumidor final no percibe la diferenciación o valor agregado entre un

gimnasio y un centro medico deportivo debido a que varios gimnasios ofrecen los
mismos servicios médicos que Bodytech propone, con una calidad similar, o sea,
menor de la esperada por el usuario.

- Bodytech cuenta con varios servicios que lo diferencian de la competencia local,

sin embargo, en términos de competencia internacional, las grandes cadenas
cuentan con los mismos servicios que el CMD y en ocasiones con más (canchas
de deportes colectivos, por ejemplo).

OPORTUNIDADES

Servicio al cliente

- Se debe mejorar notoriamente el servicio al cliente actualizando las bases de

datos y midiendo periódicamente su nivel de satisfacción, con el fin de entender
las causas de la deficiencia del servicio.

Tecnología

- Hay posibilidades de expandirse hacia más zonas estratégicas gracias a la

inversión en sistemas de información de mercados los cuales reflejan fielmente las
mejoras zonas para “atacar”. El programa de georreferenciación para las ciudades
del exterior al que se pretende llegar es clave para el éxito.

- Se puede conocer muy a fondo el perfil del cliente de la empresa con la

información que se recolecta en los convenios de afiliación, sin embargo se
necesita que el sistema de registro, facturación y recaudo (Bodysystem) sea más
fácil de utilizar por las recepcionistas.

Finanzas

- Gracias al flujo de caja consistente, la oportunidad de expandirse hacia otras

ramas de la industria (nutrición, accesorios, etc.) y de mejorar las condiciones del
servicio a través de capacitación e investigación de mercados se debe tener en
cuenta.

- Se debe pensar ingresar al negocio de franquicias, lo que puede ser sumamente

rentable para la firma, tanto a nivel nacional como internacional.

76
- El esquema de precios de la empresa es muy competente internacionalmente
hablando, y a pesar de que la estrategia de internacionalización no se pueda
basar en competir por precio, este factor puede ser de gran ayuda en la actividad
internacional.

- La venta de pauta publicitaria al interior de la sede y a través de sus medios de

comunicación permite amortiguar los elevados costos fijos del negocio, al igual
que el servicio de concesiones.

- Bodytech arrienda los locales donde sitúa las sedes, al no comprarlos se reduce
significativamente la elevada inversión inicial que requiere un negocio de este tipo.

Mercadeo y promoción

- Está presente la opción de continuar diversificando e innovando en las líneas de

servicios, gracias al conocimiento del mercado adquirido por la empresa y al
Benchmarking.

- Existe la oportunidad de crear alianzas estratégicas con empresas del entorno

médico, las cuales podrían verse atraídas por los servicios ofrecidos en el CMD,
como las EPS. De esta manera el CMD empezaría a ser reconocido como tal
mas no como un gimnasio cualquiera y se promocionaría en el ámbito médico.

- La opción de continuar con el crecimiento y expansión en todo el país es muy

viable debido al posicionamiento de la marca en el país y por el “estatus” que
46
representa estar en Bodytech .

- A diferencia de negocios como el tabaco o el petróleo, el desarrollado por

Bodytech tiene evidentes fortalezas desde el punto de vista ético. La actividad
física es considerada fundamentalmente “buena” en la cultura occidental y esto
permite que la empresa enfoque su estrategia de comunicación y publicidad en
factor muy aceptado en nuestra sociedad.

- Prácticas como el merchandising para explotar y aumentar el posicionamiento de

marca deben empezarse a realizar.

Operativamente y administrativamente

- Las adquisiciones de otras empresas del sector pueden beneficiar a la compañía

pues se reduce la oferta de centros de acondicionamiento físico, como ha
sucedido hasta ahora con el INCA gym (Ver Historia, subcapítulo “Análisis de la
empresa”, página 61): el CMD dispone de la capacidad financiera para ampliarse a
través de adquisiciones, aumentando así la cobertura.

46
Diego López, “Sistemas de inf ormación de mercados: Body tech”, Facultad de Administración
Univ ersidad de los Andes, curso “Sistemas de inf ormación de mercados”, por J. Miguel Ospina, Mayo
2004.

77
- A la hora de una expansión, el bajo nivel de costos que se maneja en el mercado
colombiano en comparación con el mercado internacional puede representar una
gran ventaja.

- La tendencia gradual en Colombia hacia la medicina preventiva, hace prever que

las Entidades Promotoras de Salud, se interesen en profundizar su infraestructura
de gimnasios (vb. gr. Sanitas y Famisanar). Si dicha tendencia se verifica sin que
medie regulación es un tema de mercado pero si las autoridades incluyen
previsiones al respecto, se presentará un efecto derivado de cambios regulatorios.
En cualquier caso, se esperaría que dicha circunstancia sea utilizada por Bodytech
como una oportunidad de penetración de nuevos mercados.

Entorno comercial

- Los proyectos como el ALCA eliminarán las barreras arancelarias entre países
latinoamericanos, teniendo un acceso más cómodo a posibles mercados
potenciales.

FORTALEZAS

Servicio al cliente

- La marca está bien posicionada, es símbolo de estatus, reconocimiento ycalidad

en el país 47.

- Por tratarse de un negocio de UBICACIÓN, Bodytech cuenta con la enorme

ventaja de disponer de 10 sedes para sus afiliados; convirtiéndola así en la única
cadena de centros de acondicionamiento de Colombia.

- La certificación de calidad ISO 9002 se ha convertido en una prioridad para la

organización, lo que permitirá una estandarización de procesos y por ende un
incremento de la calidad del servicio.

Tecnología

- Se ha realizado una alta inversión en tecnología y en sistemas de información

que permitan un mejor conocimiento del cliente (Sistema de gerreferenciación,
BodySystem, etc .)

Recursos humanos

- La capacitación y experiencia de los gerentes y la Presidencia en el sector,

permite una mejor toma de decisiones en Bodytech (Ver ANEXO 4).

- Las intenciones de la compañía por capacitar a sus empleados, tanto operativos

como administrativos, están empezando a convertirse en realidad: por ejemplo, los

47
Ibid, 2004

78
instructores de pesas recibieron a lo largo de 2004 un diplomado de carácter
obligatorio ofrecido por la empresa, esta es una oportunidad para enganchar al
personal a largo plazo.

Finanzas

- Los ingresos son recurrentes y estables, y la liquidez es constante debido a las

características del negocio y al Plan Elite.

- Los altos márgenes operacionales permiten excepcionales capacidades de

expansión (Ver situación financiera de la empresa, Capítulo 2.3).

- El CMD se favorece en términos de impuestos por el hecho de ser una IPS,

respaldada por la ley 100 de 1993.

Mercadeo

- Planes como el Elite e iniciativas como la membresía permiten ingresos

constantes y además buscan enganchar a los afiliados a largo plazo ya que así se
incrementan bastante los switching costs (cerca del 23% de los afiliados a
Bodytech pertenecen al plan Elite).

- Han habido constantes avances en los medios de promoción y en los convenios

con empresas estratégicas (McDonald´s, Blockbuster, etc.) que a su vez ofrecen
beneficios extras (regalos y descuentos básicamente) para los afiliados al CMD.

Operativamente y administrativamente

- Existen economías de escala en Bodytech porque la empresa maneja múltiples

facilidades, lo que le da gran poder de negociación con sus proveedores.

- Actualmente la posición en la curva de aprendizaje es avanzada ya que con los

años la empresa ha ido acumulando experiencia con el cliente y el mercado.

Servicios

- Bodytech ofrece un portafolio de servicios más amplio que el de la competencia

local, diferenciándose así de la mayoría de los centros colombianos.

- El CMD reinvierte más de 70 millones anualmente en infraestructura y equipos, lo

que permite que el afiliado disponga de maquinaria de última generación para
ejercitarse, tendiendo así mejores resultados en todo sentido.

AMENAZAS

Servicio al cliente

- El cliente tiene una amplia variedad de empresas con diferentes estándares de

precio y servicios para sustituir a cualquier gimnasio cuando no esté satisfecho

79
con el servicio ofrecido: hay más de 15 competidores directos de Bodytech en
solamente en Bogotá.

- El bajo grado de competencia en el sector a nivel nacional ha llevado a que

Bodytech no se enfoque en mejorar el servicio ofrecido, por lo tanto hay riesgos de
entrada al mercado de competidores con un mejor servicio, más personalizado y
exclusivo.

Tecnología

- Algunas empresas locales y prácticamente todas las internacionales de gran

tamaño han desarrollado sistemas óptimos de control para acceder a las
instalaciones: en Bodytech este un aspecto defectuoso que causa que los
afiliados no paguen a tiempo.

Finanzas

- Los cambios regulatorios generales que se realicen con miras a modificar el

régimen de hospitales y clínicas pueden afectar parte del régimen financiero de
Bodytech, dado que éste es una IPS.

Recursos humanos

- Los centros de acondicionamiento internacionales en los últimos años han

empezado a crear “Universidades empresariales” donde el personal es entrenado
y capacitado, mejorando así el servicio y la cultura organizacional de la empresa:
en Bodytech las deficiencias en el servicio son causados por la nula inducción y
capacitación permanente de instructores y recepcionistas.

Mercadeo

- Prácticas como las cirugías estéticas son cada vez más comunes y aceptadas
por la sociedad. En Colombia la relación costos /beneficios y la calidad de estas
operaciones es mejor que en muchos países del continente, éstas ofrecen
resultados, sobre todo estéticos, que se pueden conseguir sólo a través de años
en el gimnasio.

- Los magníficos progresos en manipulación genética pueden significar, al largo

plazo, el comienzo del fin de la industria ya que las investigaciones actuales
sugieren que al descifrar absolutamente el genoma humano, los científicos podrán
conseguir resultados, en cuanto a salud y belleza particularmente, infinitamente
más rápido que los resultados ofrecidos por la actividad física.

Operativamente y administrativamente

- El cliente tiene la posibilidad de informarse constantemente para realizar la

compra. Hay mucha publicidad de precios, servicios y promociones en todos los
medios de comunicación.

80
- El hecho de que cada vez más empresas del entorno nacional cuenten con
certificaciones de calidad, ubican al CMD en desventaja: la certificación de calidad
en una empresa hoy en día es una señal de confianza para el mercado.

Entorno comercial

- Acuerdos como el ALCA y/o el TLC pueden causar que la competencia en los
próximos años sea con los centros de acondicionamiento físico de talla mundial;
los cuales cuentan con curvas de aprendizaje claramente superiores a las del
Bodytech.

81
 5. ESTIMACIÓN DEL POTENCIAL EXPORTADOR

A. Intención Exportadora

En esta parte del análisis se busca identificar cuál es el nivel de conocimientos de

los mercados internacionales por parte de la empresa, identificando si las
motivaciones a la actividad exportadora son reactivas o proactivas. Además, se
pretende encontrar cuáles son las percepciones de la empresa sobre la actividad
internacional, determinando en qué medida éstas contribuirán al crecimiento de la
firma y qué tanto dependerá la empresa de su desempeño a nivel internacional.
En esta sección también se quiere definir el nivel de recursos que se pretende
invertir en la internacionalización de la organización. Finalmente, se establecerán
las perspectivas y metas concretas definidas por la firma al llevar a cabo una
actividad internacional.

Esta información se recolectó a través de una entrevista con la Presidente de la

empresa, Gigliola Aycardi, con quien se diligenció la encuesta personalmente,
evitando así cualquier sesgo de información. La metodología para esta parte de la
investigación sugiere que se comparen los resultados obtenidos con los del
promedio total de empresas pertenecientes al programa Expopyme 3 y con una
48
muestra nacional de PYMES .

Por otro lado, es conveniente precisar que de esta primera parte no se obtendrá
un promedio ponderado que afecte directamente el estimativo del potencial
exportador, se buscará solamente identificar las principales falencias de la
organización con respecto a la actitud frente a la actividad internacional, y qué
tanto interés e inversión significa para Bodytech la actividad exportadora. La
calificación del potencial exportador se pondera a través de la habilidad para
expandir mercados (75%) y las percepciones sobre las barreras a la
internacionalización (35%).

En la siguiente tabla se sintetizan los resultados de esta primera parte:

48
Daniela Laureiro y Alejandra Marín, tesis “Potencial de exportación de las empresas colombianas”,
Faultad de Administración Univ ersidad de los andes, año 2002.

82
Tab la 14: Intención exportadora de Bodytech
Variable
Promedio 104 Promedio total Información
empresas Expopyme 3 específica
ND = INFORMACIÓN NO DISPONIBLE (desv iación) (desv iación) BODYTECH
1. Nivel de conocimientos de los mercados internacionales
(Auto calificación: 5 mayor conocimiento) 3,27 (1,0) 2,49 (0,82) 2,43
Requisitos de entrada ND ND 1
Competencia ND ND 2
Estructura de precios ND ND 5

Canales de distribución ND ND 3

Cliente final ND ND 1
Necesidades del mercado ND ND 3

Contactos ND ND 2
2. Motivaciones para exportar (autocalificación: 5 mayor
motivación)

Diversificar riesgos 3,51 (1,47) 3,62 (1,35) 4

Lograr competitividad 3,44 (1,48) 3,57 (1,39) 3

Economías de escala 3,44 (1,55) 3,64 (1,49) 3

Planeación estratégica 3,72 (1,35) 4,2 (0,85) 5

Información sobre oportunidades en mercados externos ND ND 5

Mercado interno pequeño/ Decisión de expansión de la

empresa ND ND 5

Tasa de cambio favorable ND ND 3

Situación coyuntural del mercado doméstico ND ND 3

Pedidos para la exportación (en ferias, contactos, etc.) ND ND 4

3. Percepciones sobre la actividad internacional (auto

calificación: 7 total acuerdo)

Son las que más contribuirán al crecimiento de la empresa 6,66 (1,45) 5,72 (1,48) 5

Disminuirán los costos operacionales de la empresa 4,48 (1,77) 4,6 (1, 86) 3

Son de alto riesgo ND ND 6

Requieren mayor inversión financiera ND ND 7

Son más efectivas a través de contactos en el mercado que a

través de análisis de mercados ND ND 2
Los programas de asistencia gubernamental son
imprescindibles para mejorar el desempeño exportador ND ND 6

4. Inversión de recursos (prioridad dada al ítem de 1 a 5: 1

es alta prioridad)

83
 Variable
Promedio 104 Promedio total Información
empresas Expopyme 3 específica
ND = INFORMACIÓN NO DISPONIBLE (desv iación) (desv iación) BODYTECH
39,42% de las 1: 22,5% empresas 2:
empresas la calificaron 40% empresas 3:10%
Investigación en mercados internacionales con 1 y 2 empresas 4

1: 10% empresas 2:
42,3% de las empresas 32% empresas 3: 27%
Innovaciones calificaron con 1 y 2 empresas 5

39,42% de las 1: 20% empresas 2:

empresas la calificaron 22% empresas 3: 17,5
Expansión de la empresa con 1 y 2 empresas 2

Adquisición de maquinaria ND ND 1

Sistemas de información ND ND 3

Perspectivas sobre la actividad internacional definidas (si 67 % de las empresas 80% de las empresas NO HAY
la empresa tiene o no perspectivas definidas para los tienen definidas tienen definidas PERSPECTIVAS
próximos tres años) perspectivas perspectivas DEFINIDAS
Fuente: Programa Expopyme 3 y tesis “Potencial de exportación de las Pymes colombianas”, Facultad de
Administración, Universidad de los Andes, año 2002.

Nivel de conocimientos de los mercados internacionales

En primer lugar, es claro que el nivel de conocimientos de los mercados

internacionales es insuficiente en la empresa, el resultado obtenido es inferior a la
media de las Pymes y además inferior a 3: es preocupante el desconocimiento
que refleja la compañía notablemente en rubros correspondientes al nivel de
conocimiento de la competencia y del cliente final de los otros países. Además, los
requisitos de entrada son totalmente desconocidos por Bodytech, lo que puede
representar un serio inconveniente para la empresa a la hora de exportar.

Motivaciones para exportar

El CMD percibe la internacionalización básicamente como un medio para

diversificar riesgos y ésta hace parte claramente de la planeación estratégica de
la firma, demostrando así que la empresa es más bien proactiva frente a este
proceso. Se puede calificar como proactiva la motivación que tiene Bodytech para
exportar, además porque el CMD quiere expandirse hacia mercados donde este
tipo de negocio representa una gran oportunidad y también porque el tamaño del
mercado nacional no es muy grande y está tendiendo a saturarse.

Percepciones sobre la actividad internacional

Con respecto a las percepciones sobre la actividad internacional se puede decir

que el CMD las percibe riesgosas y que contribuirán en gran parte con el proceso
de expansión de la organización, sin embargo la actividad nacional no pasaría a
un segundo plano, dado que la cadena planea expandirse en las ciudades
intermedias del país, probablemente en algunos casos bajo el sistema de
franquicias. Sin embargo el proceso de expansión a nivel internacional es una

84
meta concreta de la compañía, como lo comprueba la visión de la empresa (Ver
Visión, capítulo “Análisis de la empresa”, página 60), y se debe tener claro que el
papel de la internacionalización en un futuro es prioritario.

Por otra parte, la empresa parece depender del apoyo gubernamental que se
ofrezca a los exportadores, pero la organización confía en que exportar es posible
sin el soporte de contactos en el mercado, mostrando una vez más que la
empresa es proactiva con respecto a la exportación. Por otro lado, definitivamente
la firma percibe la actividad internacional como una costosa y arriesgada inversión,
y más adelante se verá qué tan grave es esto para Bodytech.

Inversión de recursos

En lo referente a la inversión de recursos, las dos prioridades del CMD serían la

maquinaria y la expansión como tal de la compañía. La investigación de mercados
y los sistemas de información son percibidos como importantes pero no
primordiales. De acuerdo con el bajo nivel de conocimientos de los mercados
internacionales con que cuenta la compañía (ítem # 1 de la tabla), la inversión en
investigación de mercados y en sistemas de información debería ser la principal
prioridad de la firma, es necesario primero que todo conocer los aspectos claves
del mercado al que se pretende llegar.

Perspectivas sobre la actividad internacional definidas

Es primordial notar que las perspectivas sobre la actividad internacional no están

definidas en absoluto: este hecho es totalmente contradictorio, ya que la empresa
incluye en su planeación estratégica las actividades internacionales y se espera
que éstas contribuyan al proceso de expansión de la organización, y a pesar de
eso no se tiene ningún tipo de proyección concreta acerca de lo que representarán
las exportaciones sobre las ventas totales para la compañía.

Conclusión

En Bodyech se puede notar un alto interés por exportar, y la mayoría de las

motivaciones son proactivas: sin embargo, aspectos como el pobre nivel de
conocimientos de los mercados internacionales es preocupante, pero lo es aún
más el hecho de que la empresa percibe este desconocimiento como secundario.
Pero todavía más delicado resulta el hecho que la firma perciba como altamente
riesgoso y costoso el proceso de exportación, y sin embargo no cuente con
perspectivas definidas a pesar de que la internacionalización sea en teoría un
factor esencial de la planeación estratégica de la organización.

B. Habilidad Para Expandir Mercados

Este factor ha sido el que ha presentado mayor predicción en la determinación del

potencial de las investigaciones sobre el tema de internacionalización: es decir,
entre mejor resultado se obtenga en estas variables, mayores serán las
probabilidades de éxito de la empresa. del que está más correlacionado con el

85
éxito de una empresa en su proceso de internacionalización. A partir de datos
específicos de la empresa, se obtienen resultados que se comparan con los de la
media de las otras compañías para asignar la calificación. La mayoría de las
calificaciones de esta sección, contrariamente al resto de la metodología para
medir el potencial exportador, no son asignadas por autocalificación sino se basan
en datos específicos de la compañía. La guía metodológica de Expopyme deja al
criterio del investigador el peso de cada variable en la ponderación final. De
alguna manera, esta etapa puede considerarse la más objetiva en la estimación
del potencial, por lo tanto equivaldrá a un 75% de la ponderación final, mientras
que el 25% restante de la calificación definitiva lo asignará la variable “Percepción
de barreras a la exportación.” A continuación se presenta la tabla de resumen:

Tab la 15: Hab ilidad para expandir mercados y competencias actuales (75%)

Información
Variable Promedio 104 Promedio total específica
ND = INFORMACIÓN NO DISPONIBLE empresas Expopyme 3 BODYTECH Calificación

HABILIDADES DE EXPANSION

1. Cobertura de mercado

% de v entas en la ciudad local 68,94% 74,83% 80% 2,8

número de ciudades 5,82 5,05 4 2,8

número de departamentos 5,34 4,69 4 2,8

2. Dinámica de crecimiento

320%
Variación de v entas (1999-2001) 51,79% 20% (2001-2003) 5

Variación de número de empleados (2001- 66%

2003) 33,00% 53% (2001-2003) 5

3. Estructura de propiedad (poco

concentrada, participativa)

57,1% son 57,9% son

empresas empresas
Empresa f amiliar f amiliares f amiliares NO 4
63,9% Limitada 70% Limitada
33% Anónima 25% Anónima
Estructura de propiedad 3% comandita 5% Comandita Anónima 5

CAPACIDADES COMPETITIVAS ACTUALES

1. Variedad de canales

Número de canales 1,93 1,85 1 4

% de v entas de los tres principales clientes 47,24% 69,29% N/A

2. Variedad de líneas

Número de líneas 3,18 3,29 3 3

86
 Información
Variable Promedio 104 Promedio total específica
ND = INFORMACIÓN NO DISPONIBLE empresas Expopyme 3 BODYTECH Calificación
Concentración de las v entas en la principal
línea 58% 61,12% 98% 2,5

% destinado a I&D 4% 4,08% 0,50% 2

Si: 61% de las si: 61,4% de las

Departamento de diseño empresas empresas SI 5

3. Recursos disponibles (auto calificación: 5

alta necesdidad)

Necesidad de recursos f inancieros 3,68 3,74 4 2

Necesidad de f ormación en comercio exterior 3,57 4,08 4 2

Adaptación de producto 3,03 3,08 3 3

4. Calidad

Si: 20% EnSi: 15% En En curso ISO

Certif icado de calidad curso: 22% curso:17,5% 9002 4

Medición de la satisf acción del cliente Si: 51,5% Si: 52,5% SI 4

Autoev aluación calidad de serv icios (5 may or

competitiv idad) 3,9 4,12 4 4

Promedio de la habilidad para expandir

mercados 3,5

Fuente: Programa Expopyme 3 y tesis “Potencial de exportación de las Pymes colombianas”,

Facultad de Administración, Universidad de los Andes, año 2002.

Cobertura de mercado

En cuanto a cobertura de mercado, es preciso resaltar que la calificación obtenida

por la empresa es ligeramente inferior a 3, ya que está por encima del promedio
de concentración de las ventas en la ciudad local con respecto a las otras Pymes:
más de tres cuartos de las ventas en Bodytech se dan en Bogotá, y las
investigaciones sobre potencial exportador sugieren que cuanto menos
concentradas sean las ventas mayor capacidad de expansión internacional podrá
49
tener la empresa . Se puede apreciar en la tabla que la concentración de las
ventas en la ciudad local en promedio para las 104 empresas es del 69%,
mientras que en Bodytech el 80% de las ventas se dan en Bogotá, esto en gran
parte se debe a las ventas institucionales de la compañía, pero además a la gran
cobertura del CMD en la capital colombiana, ya que en Bogotá la firma cuenta con
seis sedes, mientras que hay sólo dos en Medellín, una en Cartagena y una en
Barranquilla.

49
Y oo S. Y ang, A market expansion ability approach to identif y potential exporters, Journal of Marketing,
1992.

87
EL CMD solamente la llega a tres ciudades además de Bogotá. El promedio de las
Pymes se sitúa en casi 5 ciudades diferentes a la local. Sin embargo, cabe
destacar que Bodytech es la primera y única cadena de centros de
acondicionamiento físico en Colombia que cubre varias ciudades, aparte del AP, el
cual tiene una sede en Bogotá y otra en Medellín. La nota asignada de 2,8 se
asignó teniendo en cuenta el promedio de las otras Pymes, no el comportamiento
de las otras empresas de este sector, porque en ese caso la calificación sería muy
cercana a cinco.

Dinámica de crecimiento

En cuanto a la dinámica de crecimiento, este es indudablemente el punto más

fuerte de la empresa: la variación en ventas y número de empleados en la
compañía es bastante superior a la de las Pymes promedio. Se puede incluso
afirmar que la variación en ventas en Bodytech es incomparable con las demás,
ya que alcanza un sorprendente 320% en dos años, el cual no tiene punto de
comparación con el 52% de las 104 empresas evaluadas. La variación en
empleados también fue muy significativa, incrementándose en 66% en cuestión de
dos años.

Estructura de la empresa

Con respecto a la estructura de la empresa, ésta no puede considerarse una

empresa familiar a pesar de los estrechos lazos entre los fundadores. Es una
sociedad anónima, lo que favorece en términos de potencial exportador. Cabe
destacar que la fusión con Inverdesa S.A (Ver Historia, Capítulo “análisis de la
empresa”, página 61) convirtió a Bodytech en una sociedad de mayor tamaño, con
un mayor valor de las acciones. Esta situación favorecería una actividad
internacional por parte de la empresa.

Variedad de líneas

En lo referente a las capacidades competitivas de la organización, se destaca el

hecho que la empresa solamente cuente con tres líneas de servicios: Bodytech,
BodyKids y BodyMoms. Sin embargo las ventas se concentran en más de un 98%
en la línea Bodytech, lo cual ocurre frecuentemente en esta clase de negocio. No
sobra aclarar que en este tipo de negocios las líneas segundarias siempre ocupan
un mínimo porcentaje de las ventas (Ver Anexo 7), por ende la nota asignada fue
un 2,5 a pesar de la gran diferencia del promedio con las otras empresas.

Inversión en I&D

Un punto importante a tener en cuenta es la inversión en I&D con respecto a las

ventas: la empresa ha invertido en sistemas de información de mercados, en el
desarrollo de softwares y en tecnología constantemente, pera la cantidad neta
invertida en I&D se ha prácticamente mantenido a través de los años, lo que ha
llevado a que con relación a las ventas actuales lo invertido en I&D no sea muy
representativo en términos de porcentaje. Al compararlo con las otras compañías,

88
este porcentaje es muy inferior, pero debe tenerse en cuenta que las ventas han
evolucionado significativamente mientras que el monto invertido en I&D ha sido
estable.

Calidad

En términos de calidad, el CMD califica el servicio ofrecido con 4, lo que es

bastante cercano al promedio de las otras empresas. Pero en Bodytech se puede
percibir un esfuerzo periódico por mejorar la calidad del servicio, ya que en 2002
se creó el departamento de servicio al cliente y a partir de 2005 se empezará a
certificar bajo la norma ISO 9002. La empresa cuenta con bases de datos que le
permiten hacer un seguimiento a los clientes, sin embargo éstas actualmente no
son aprovechadas totalmente por el área de mercadeo: una prueba de esto es que
el departamento no cuenta con estadísticas acerca de los clientes. Por esta razón,
la calificación obtenida en la medición de la satisfacción al cliente es solamente de
cuatro sobre cinco.

Conclusión

El promedio obtenido en esta parte, la cuál es la base para la medición del

potencial exportador, fue de 3,5 sobre cinco, lo que significa que el
comportamiento de expansión pasado y las capacidades competitivas actuales de
la compañía son, en general, un factor favorable a la exportación de los servicios.

C. Percepción de Barreras a la Exportación

Para la estimación del potencial exportador global , la calificación en esta sección

representará el 25% de la nota. Se pretende identificar en esta parte cuáles son
las barreras a la exportación que la compañía considera más difíciles de afrontar,
a través de una autocalificación por parte de la presidencia de la empresa.

A continuación se presentan los resultados, vale la pena aclarar que para la

calificación total cada uno de los items tuvo el mismo peso.

89
Tab la 16: Percepción de las b arreras a la exportación (25%)

Promedio Información
Variable Promedio 104 total específica
ND = INFORMACIÓN NO DISPONIBLE empresas Expopyme 3 BODYTECH Calificación

1. Percepción de las barreras a la

exportación (autocalificación: 5 m ás
grave)
Información de mercados 3,81 4,3 3 3

Desconocimiento del costo real unitario 2,3 2,3 3 3

Recursos financieros para la ampliación 3,52 3,82 4 2

Necesidad de formación en comercio
exterior 3,27 4,1 4 2

Control de la logística ND ND 5 1

Competitividad de los servicios ND ND 2 4

Falta de plan estratégico (metas,

escenarios, planes contingencia) ND ND 1 5

Desconocimiento de aspectos legalesde los

contratos internacionales ND ND 5 1

2. Apreciaciones actividad
internacional (auto calificación: 5
m ás grave)
Riesgo percibido 4,19 3,75 4 2

Promedio percepción de la actividad

internacional 2,56

Fuente: Programa Expopyme 3 y tesis “Potencial de exportación de las Pymes colombianas”,

Facultad de Administración, Universidad de los Andes, año 2002.

Percepción de las barreras a la exportación y apreciaciones de la

actividad internacional

Es evidente la necesidad que presenta la empresa por invertir en capacitación e

investigación en comercio exterior: en la planeación estratégica de la compañía se
pretende conquistar el mercado latinoamericano, sin embargo, el nivel de
capacitación en comercio exterior es un punto muy desfavorable para la firma.

90
La experiencia y conocimientos del CMD se centran en el mercado doméstico, sin
embargo, para iniciar la exportación de los servicios es necesario y urgente contar
con bases sólidas en comercio internacional, lo que además reduciría el riesgo de
la actividad internacional.

Bodytech percibe la actividad internacional como altamente riesgosa, y tanto la

financiación como el control de la logística son aspectos que contribuyen a que la
internacionalización sea percibida como riesgosa. Con respecto a este último
aspecto mencionado, el control de la logística, es claro que este factor es
preocupante ya que, incluso en el mercado doméstico, se percibe una dificultad
para coordinar actividades, controlar las actividades y mejorar el servicio al cliente
estableciendo un lazo de comunicación permanente entre Bogotá y las sedes de la
Costa y Medellín.

En la mayoría de las categorías evaluadas, Bodytech se encuentra por debajo de

la media de las empresas que exportan regularmente: es indispensable que el
CMD refuerce estos aspectos y que se invierta en la recolección y análisis de la
información de mercados, con el fin de superar, al menos parcialmente, las
barreras a la exportación que en el momento sitúan a Bodytech en una calificación
de 2,56 sobre 5. La empresa antes de iniciar su proceso de expansión a nivel
latinoamericano debe enfocarse en mejorar sustancialmente los problemas
administrativos que no permiten optimizar la logística entre ciudades, y
notablemente esforzarse por invertir en investigación de mercados y en
capacitación en comercio exterior, de lo contrario los riesgos de un fracaso a la
hora de exportar serán más altos.

D. Balance General

El promedio general obtenido por Bodytech fue de 3,26 sobre 5; dado que la
calificación de la habilidad para expandir mercados (3,5) equivale al 75% de la
ponderación y percepción a las barreras de exportación (2,56) representa el 25%
de la nota total. A pesar de los factores que aparecen en esta estimación como
débiles, Bodytech tiene una clasificación algo más alta de 3.0, lo que significa que
la entidad tiene un potencial exportador favorable.

Como aspectos positivos, se destacan lo siguientes: El CMD tiene una intención

exportadora compuesta por varias motivaciones proactivas. La empresa ha
presentado una cobertura de mercado regular con respecto a las empresas
exportadoras, pero en lo concerniente a la dinámica de crecimiento Bodytech se
ha evidentemente destacado y este es su punto más fuerte. El CMD cuenta con
capacidades competitivas convenientes.

Los aspectos menos favorables en cuanto al potencial exportador son:

Las proyecciones con respecto a la actividad internacional no son concretas en

absoluto: el nivel de conocimiento de los mercados internacionales es claramente
una de las principales debilidades que presenta la empresa actualmente. En
Bodytech la actividad internacional siempre ha sido considerada como un factor

91
clave en la expansión futura de la organización: desde la VISION oficial del CMD
se puede notar la relevancia que representa para la firma la actividad
internacional. Sin embargo, la falta de investigación y capacitación en comercio
exterior es evidente, aspecto que debe ser primordial en la asignación de recursos
al proceso exportador, dado que la compañía espera que la actividad
internacional contribuya en gran parte en el crecimiento de la firma.

Una de las principales barreras a la exportación son aquellas relacionadas con el

control de la logística. La estructura administrativa del CMD debe optimizarse de
tal manera que las ciudades distintas a Bogotá sean autosuficientes y
relativamente independientes de la capital.

La empresa debe enfatizar en fortalecer ciertos puntos para hacer de la

exportación de servicios una actividad menos riesgosa. Parece esencial empezar
desde ahora a planear concretamente el proceso de expansión internacional, con
el fin de ir recolectando valiosa y decisiva información de mercados.

Dado el nivel del potencial exportador presentado por la empresa, y teniendo en

cuenta además las tendencias de la industria, parece ser muy riesgoso
aventurarse en un proceso de internacionalización convencional. A partir de la
información recolectada en este capítulo, se intuye que la posibilidad de
expandirse por Latinoamérica bajo el sistema de franquicias es una opción menos
riesgosa que hacerlo a través de recursos propios, ya que Bodytech en este
momento se tendría que enfocar en fortalecer varios aspectos débiles necesarios
para garantizar el éxito de su proceso de internacionalización, lo que requeriría
inversión en tiempo y dinero.

92
 CAPÍTULO 3

INTELIGENCIA DE MERCADOS

1. MODELO DE PRIORIZACIÓN:

JUSTIFICACIÓN

La visión de la empresa está explícitamente definida: “En el año 2020, Bodytech

liderará la red de Centros Médicos Deportivos, reconocida como la mejor opción
en la prevención y promoción en salud, deporte y belleza. A través de un servicio
personalizado, prestado con un equipo humano altamente calificado, tecnología de
punta, investigación científica y procesos de calidad certificados, la empresa
llegará a ser la red de CMD más importante de Latinoamérica con 20 sedes en el
50
año 2.008.”

Desde que el CMD percibió su acelerada expansión y éxito en Bogotá, la empresa

identificó que en otras ciudades del país existían oportunidades para la empresa.
Así mismo, la compañía empezó a contemplar la posibilidad de crecer a través de
Latinoamérica, dada la tendencia de la industria en la región y partiendo de la
situación que sucedió en Colombia en donde los grandes centros de
acondicionamiento, con un enfoque de clientela masiva, equipos de última
generación y variedad de facilidades y servicios para el afiliado eran prácticamente
inexistentes.

Tal fue la convicción del CMD con respecto a las oportunidades que ofrece la
actividad internacional, que la empresa registró la marca BODYTECH en Perú,
Venezuela, Ecuador y Panamá. Esta es una señal del interés que presenta la
empresa por llegarle en algún momento dado al mercado presente en estos
países.

Para los fines de este proyecto, una canasta inicial de países se definirá a partir de
los siguientes criterios:

- Países sin iniciativas empresariales en el sector fitness similares a las de

Bodytech con mayor PIB per cápita.

- Países donde la marca está registrada.

Es común que en toda canasta inicial de países de un plan exportador tengan

prioridad aquellos que cuenten acuerdos comerciales de algún tipo con el país. En
el caso colombiano, países que pertenezcan a la CAN, al G4 o a tratados
bilaterales de libre comercio como Chile serían los primeros a escoger. Sin
embargo, para la selección de esta canasta inicial se tuvo en cuenta en primer
lugar la contingencia actual de los acuerdos de integración comercial de América.

50
Manual de procesos de Body tech, edición 2004, página 4.

93
Es decir, a pesar de que Colombia no se vea en este preciso momento favorecida
por tratados con países del MERCOSUR, es altamente probable que esta
situación cambie sustancialmente en cuestión de unos cuantos semestres debido
a las negociaciones del ALCA.

Fue desde finales de los noventas que empezó a hablarse en toda América de un
polémico acuerdo más, llamado el ALCA, área de libre comercio de las Américas.
Este significa, en términos de mercado, 780 millones de habitantes, 10.000
billones de dólares de Producto Bruto, lo que equivale a un tercio del producto
51
bruto mundial, y más del 20% del comercio global. Uno de los objetivos
primordiales de un área de libre comercio es generar “un aumento de la
competitividad de nuestras empresas, gracias a que es posib le disponer de
52
materias primas y b ienes de capital a menores costos” Es evidente que la gran
mayoría de las industrias de los países involucrados se verán de alguna manera
afectadas; tanto las manufactureras de bienes como las prestadoras de servicios.

El proceso del ALCA empezó en 1994 con la iniciativa de los Estados Unidos en
La Cumbre de las Américas donde 34 países del continente (todos a excepción de
Cuba), decidirían crear un área de libre comercio. Este grado de integración busca
que las preferencias arancelarias sean eliminadas progresivamente hasta llegar a
un nivel de 0%. En 1998 iniciaron las labores de los grupos de negociación para
definir los principios generales del acuerdo y se creó el Comité de Negociaciones
Comerciales (CNC) además de nueve grupos de negociación, distribuidos por
países (Ver ANEXO 4). Estos grupos de negociación actúan bajo mandatos
específicos de los Ministros y del CNC para negociar los textos de sus áreas
53
específicas y se reúnen regularmente a lo largo del año .

De acuerdo con el tercer borrador del ALCA elaborado en Noviembre del 2003, el
acuerdo cubriría más de 160 servicios (educación, salud, telecomunicaciones,
construcción, entrega de correo, transporte, etc.). La reglamentación con respecto
al tema es ambigua y el lenguaje no es muy claro, sin embargo se puede concluir
que las negociaciones de nuevas normas sobre servicios que se están llevando a
cabo en el ALCA buscan profundizar y ampliar el proceso de liberalización que ya
está viviendo el sector de servicios en todos los países del hemisferio.
Obviamente, se busca ir mucho más allá de los compromisos de liberalización
adquiridos por estas naciones en el GATS (Acuerdo General sobre el Comercio de
Servicios, uno de los acuerdos de mayor alcance de OMC (Ver ANEXO 5), para
más información) cuyo propósito es liberalizar progresivamente el “comercio de
servicios” entre los miembros de la organización), ya que no tendría ningún
sentido acordar un capítulo de servicios similar a éste si esa no fuera la intención.

La negociación del ALCA se encuentra estancada desde febrero de 2004 luego de

que fracasara la reunión del Comité de Negociaciones Comerciales del ALCAque

51
[Link] Octubre 2004.
52
Las 100 preguntas del TLC, página 7, Ministerio de Industria, Comercio y Turismo de Colombia
53
[Link] [Link]/, ESTRUCTURA Y ORGANIZACIÓN DE LAS NEGOCIACIONES DEL ALCA

94
se reunió en Puebla, México. En ese momento el titular de la Dirección, Osvaldo
Rosales, informó que no se había logrado llegar a un acuerdo en los temas
relativos a servicios y especialmente a los subsidios agrícolas, que forman parte
54
del nivel básico de compromisos . Inicialmente el ALCA estaba planeado para
entrar en rigor desde enero del 2005, lo que evidentemente no se logrará. Sin
embargo, dado el avanzado estado de las negociaciones, es muy posible que para
el 2006 el acuerdo empiece a funcionar.

La actividad internacional en el CMD Bodytech se espera que inicie a parir del año
2007. En este proyecto se partirá de la hipótesis de que el ALCA estará vigente
una vez que el Bodytech opte por expandirse por Latinoamérica. Por esta razón,
se tendrán en cuenta en la canasta inicial de países todos las naciones del
continente que cuenten con los prerrequisitos establecidos, independientemente si
actualmente pertenezcan a algún acuerdo comercial con Colombia o no, dadas las
condiciones descritas anteriormente.

Por otro lado, como se concluyó en el análisis de la industria, y de acuerdo con

las características del negocio presentadas anteriormente, es clara la correlación
entre el nivel de desarrollo del país y el de la industria de centros de
acondicionamiento físico. Es claro que comúnmente en los países más
desarrollados económicamente de cada continente, la industria del fitness y los
centros de acondicionamiento físico como tal están más desarrollados. Por
ejemplo, en el caso de Europa, es en el Reino Unido, Alemania, Italia y España
donde se han creado exitosamente varias cadenas de gimnasios. En el caso del
continente americano, es en los países más desarrollados económicamente donde
la industria ha sido rotundamente exitosa. Esto se debe indudablemente a que los
centros de acondicionamiento son en parte pertenecientes al sector
entretenimiento, es decir que pocas personas los perciben como necesarios yserá
en muchas ocasiones considerado un lujo, sobre todo teniendo en cuenta el tipo
de enfoque y segmentación de las cadenas tipo Bodytech. Por lo tanto, en gran
medida el éxito y crecimiento de los grandes centros estarán estrechamente
relacionados con la riqueza individual generada en promedio por los miembros del
país. El siguiente gráfico respalda la afirmación anterior:

54
Paola Díaz, “Acuerdo de la OMC impulsará las negociaciones del ALCA”, Diario financiero,4 de agosto
de 2004

95
Gráfico 19: PIB per cápita en dólares (US), año 2001
Country Ordered by Per capita GDP in international dollars, 2001

United States of America 35,182

Canada 29,235

Bahamas 21,531

Barbados 14,571

Saint Kitts and Nevis 12,000

Argentina 11,920

Chile 11,265

Antigua and Barbuda 11,028

Trinidad and Tobago 9,796

Mexico 8,903

Uruguay 8,878

Grenada 8,370

Costa Rica 7,838

Brazil 7,537

Panama 6,524

Colombia 6,519

Venezuela 6,402

Saint Lucia 6,048

St Vincent and Grenadines 5,932

Dominican Republic 5,792

Belize 5,351

Dominica 5,192

Peru 4,888

El Salvador 4,701

Suriname 4,217

Paraguay 4,171

Guatemala 4,144

Guyana 4,046

96
 Country Ordered by Per capita GDP in international dollars, 2001

Ecuador 3,905

Jamaica 3,691

Cuba 3,168

Honduras 2,510

Bolivia 2,370

Nicaragua 2,027

Haiti 1,107

Fuente: Organización mundial de la salud.

Como se puede notar, los países con mayor PIB per cápita son aquellos en los
cuales la industria del fitness está más desarrollada (Estados Unidos, Canadá).
Cabe anotar que las islas del CARICOM no se tendrán en cuenta dado el enfoque
masivo del negocio que propone Bodytech, y dadas las características del mismo:
como se destacó anteriormente, el éxito de estas empresas depende en gran
medida de la localización de las mismas y entre mayor sea la población más
posibilidades de ubicación tendrá el centro de acondicionamiento. Por otro lado, la
gran mayoría de las islas del CARICOM tienen como pilar económico el turismo,
por ende los hoteles son numerosos y estos comúnmente cuentan con servicios
se SPA y gimnasio, que en varias ocasiones ofrecen sus servicios al público.
Además de eso, cadenas como el World Gym son importantes jugadores en la
zona, y ya han llegado a Trinidad y Tobago y Barbados, pero cabe destacar que el
enfoque de mercado del World Gym es distinto, empezando por el tamaño de las
sedes el cual no supera los 600 metros cuadrados (el área de las sedes de
Bodytech son de 1800 metros cuadrados en promedio), tal vez debido a esa
circunstancia es que empresas como el World Gym deciden llegarle a esos
mercados.

Se puede notar entonces que entre los países del continente, sin incluir las islas
centroamericanas, los de mayor ingreso per cápita son aquellos donde las
grandes cadenas de gimnasios de enfoque masivo han tenido un mayor éxito,
como es el caso de Estados Unidos, Canadá, Chile, México y Brasil (Ver
subcapítulo “Competencia internacional”, página 43). La excepción, son Argentina,
Uruguay y Costa Rica. En estas naciones no se puede decir que exista
actualmente un posicionamiento de alguna gran cadena de gimnasios similar a la
propuesta de Bodytech, la cual está esencialmente enfocada en la salud. En estos
países es común todavía el pequeño gimnasio de barrio, y a pesar de que en
Argentina exista el Sport Club, esta propuesta difiere en varios aspectos con
respecto al CMD, notablemente en cuanto al enfoque médico, la presentación yel
tamaño de las sedes. Los tres países nombrados representan entonces una
buena opción, teniendo en cuenta ante todo la relación entre el ingreso per cápita
y el éxito de grandes cadenas de gimnasios en América.

97
Por otra parte, como ya se mencionó anteriormente, Bodytech registró la marca en
Ecuador, Venezuela, Perú y Panamá. Probablemente la empresa reconozca a
estos mercados como atractivos pero también es posible que se hayan tenido en
cuenta los acuerdos comerciales que favorecen a Colombia en este momento,
omitiendo la existencia del ALCA. De cualquier manera, se tendrán en cuenta
entonces los países donde Bodytech registró la marca.

De esta manera, la canasta inicial de países estará compuesta por:

Argentina
Costa rica
Uruguay
Perú
Venezuela
Ecuador
Panamá

La pertinencia en la selección de esta canasta inicial se ratifica al observar el

crecimiento económico de los países en 2004, según el informe “Perspectivas de
las economías latinoamericanas”, elaborado en Septiembre de 2004 por
Bancoldex. La información de dicho documento puede ser sintetizada en el
siguiente gráfico:

Gráfico 20: Crecimiento económico de los países seleccionados entre 2003 y 2004

Fuente: Bancoldex, “Perspectivas de las economías Latinoamericanas”, Septiembre 2004

Como se puede ver, todas las naciones seleccionadas a excepción de Perú (que
no se incluye en el gráfico pues no hace parte de los países de ALTO
crecimiento), son las únicas que proyectan un crecimiento alto en Latinoamérica,
es decir superior al 4%. Vale la pena destacar la sólida recuperación de Venezuela
y el aumento del crecimiento en relación con 2003 de Ecuador y Uruguay. El caso
de Perú, cuyo crecimiento económico para 2004 se proyecta en 4%, es catalogado
como crecimiento medio pero está en la frontera entre el crecimiento medio y el
alto (superior a 4%). Se puede entonces afirmar que todos los países

98
pertenecientes a la canasta inicial se encuentran en una situación de crecimiento
económico favorable, a pesar de las arduas crisis que algunos de estos estados
hayan sufrido en los últimos años.

Cabe anotar que se han preseleccionado países como Argentina y Uruguay, a

pesar de que la distancia y barreras culturales pueden llegar a representar un
obstáculo en la internacionalización de Bodytech, estas naciones probablemente
estén en circunstancias atractivas para este tipo de negocio.

El presente modelo de priorización no incluye variables donde se puedan

cuantificar las barreras tanto de distancia como culturales entre los países
preseleccionados. Sin embargo, sí se tendrán que tener en cuenta en alguna
medida estos aspectos, notablemente si países como Argentina y Uruguay
quedaran como unas de las primeras opciones bajo el modelo.

Para llevar a cabo el proceso de priorización de mercados, donde se escogerán

los tres países que presenten las mejores circunstancias para el negocio, se
tendrán en cuenta los siguientes factores:

Tab la 17: Variab les y pesos para la priorización de países

VARIABLE CALIFICACION FUENTE

Gasto total per cápita en salud 100 World Health Organization, statistics, 2001

Gasto sanitario total como % del PIB 60 World Health Organization, statistics, 2002

Esperanza de vida sana al nacer 100 World Health Organization, statistics, 2002

Cantidad de médicos por cada 100.000

habitantes 80 World Health Organization, statistics, 1998

Disponibilidad de energia alimentaria (Kcal día

por persona) 80 CEPAL, Panorama social de América latina 2002

% de personas mayores de 20 años con

diabetes 80 World Health Organization, statistics, 2002

SALUD Y % de las muertes anuales por infarto 80 World Health Organization, statistics, 2002

ESTILO DE % de fumadores hombres 40 World Health Organization, statistics, 2002

VIDA % de fumadores mujeres 40 World Health Organization, statistics, 2002

Consumo de alcohol per cápita en 1999 en

mayores de 15 años (en litros) 90 World Health Organization, statistics, 2000

750

CEPAL, Anuario estadístico de América Latina

PIB per cápita 2003 (en US dólares ) 100 2003

Ingreso neto anual per cápita en 2003 (en US

dólares) 100 BANCO MUNDIAL, base de datos 2003

Paridad del poder adquisitivo (dólares

internacionales) 100 BANCO MUNDIAL, base de datos 2003

Tasa de desempleo urbano en 2002 (En %) 125 CEPAL, Anuario estadístico de América Latina

99
 VARIABLE CALIFICACION FUENTE
2003

Inversión extranjera directa neta en 2003 CEPAL, Anuario estadístico de América Latina
MACRO (millones dólares) 125 2003

BANCOLDEX, Perspectivas en Latinoamerica,

ECONOMICOS Inflación proyectada para 2004 100 2004

650

CEPAL, Anuario estadístico de América Latina

% de población en 2000 entre 15 y 34 años 150 2003

CEPAL, Anuario estadístico de América Latina

% de la población en 2010 entre 15 y 34 años 150 2003

CEPAL, Anuario estadístico de América Latina

% de la población en 2000 entre 35 y 49 años 150 2003

CEPAL, Anuario estadístico de América Latina

% de la población en 2010 entre 35 y 49 años 150 2003

SEGMENTO CEPAL, Anuario estadístico de América Latina

DE Tamaño de la población entre 15 y 49 años 100 2003

Tasa de crecimiento población CEPAL, Anuario estadístico de América Latina

MERCADO económicamente activa 2005- 2010 (en%) 100 2003

% de la población en la principal área CEPAL, Anuario estadístico de América Latina

metropolitanta año 2000 50 2003

850

Cantidad de habitantes por gimnasio (en

miles) 200 Paginas amarillas 2004, Estadisticas IHRSA 2002

Intensidad de la competencia (escala de 0 a

COMPETENCIA 200, 0 es la más alta) 200 Capítulo "Análisis de la competencia internaconal"

400

Valor promedio del m2 al año (en US$) 200 NAI International Property News, 2004.

Salario mínimo 2004 (en US $) 100 The Associated press, 2004.

Indemnizacion por despido 1999 (salarios

PRINCIPALES mensuales) 150 Banco interamericano de desarrollo, 1998-1998

Costos de preaviso por despido 1999 (salarios

COSTOS mensuales) 100 Banco interamericano de desarrollo, 1998-1999

550

Como se puede notar en la tabla anterior, el modelo de priorización se basará en

cinco diferentes tipos de variables para determinar cuáles de los países
preseleccionados representan una mejor opción para un negocio tipo Bodytech.

En primer lugar, se tendrán en cuenta las estadísticas disponibles de los siete

países iniciales que indiquen cuál es el interés del Estado y de la población en
general por la salud. Como se pudo observar en el análisis de la industria, en los

100
países en donde los grandes centros de acondicionamiento físico son exitosos es
común ver constantes campañas e iniciativas del gobierno que promueven la
salud. Además, estadísticas de enfermedades y vicios indican de alguna manera
cómo es el estilo de vida de la población en general. Entre mayor sea la existencia
de problemas de salud debidos muy probablemente al estilo de vida,
posiblemente más difícil sea para el CMD llegarle al mercado, partiendo del hecho
de que Bodytech mantenga su enfoque de centro médico.

En segundo lugar, las variables macroeconómicas indican aspectos generales

acerca de la situación global de un país. Se ha notado a través de este proyecto
que entre mayor sea la estabilidad económica de una nación, mayor será el
desarrollo de la industria fitness, debido a que estos servicios son considerados
por la inmensa mayoría de la población como NO indispensables. Los servicios de
un centro tipo Bodytech pueden incluso considerarse como exclusivos, inclusive
lujosos, teniendo en cuenta sobre todo la abundante oferta de servicios sustitutos
que en varias ocasiones son menos costosos. Es decir, la inestabilidad económica
en un país llevaría a que los primeros consumos recortados sean los de
entretenimiento y ocio, y en gran parte lo que ofrece un gimnasio es eso: una
manera de invertir el tiempo libre. Por lo tanto, la estabilidad económica del país
es un factor clave a tener en cuenta a la hora de pensar en expandirse hacia éste.

Por otro lado, las variables correspondientes a la segmentación del mercado como
la repartición por edades de la población son vitales en la industria del fitness. En
el análisis interno de la empresa pudo verse como los clientes principales del CMD
se encuentran entre ciertos rangos de edad. La población entre 16 y 49 años
representa cerca del 80% de los afiliados al centro médico, por eso será de vital
trascendencia saber qué país cuenta con un mayor porcentaje de personas entre
16 y 49 años no solamente actualmente, sino en los próximos años.

Otro factor determinante en el modelo de priorización será el referente a la

competencia. Es claro que entre menos oferta de gimnasios haya en el país,
mayores oportunidades se presentarán para Bodytech. La intensidad de la
competencia indicará qué tan desarrollada está la industria fitness en el país, pero
también será una señal para la empresa en términos de la dificultad para
sobrevivir en el mercado.

Finalmente, un aspecto clave son los costos de prestación del servicio en los
países seleccionados. Según el presupuesto de Bodytech para 2004 (Anexo 7), el
costo total del personal representa el 36% de los costos totales
([Link]/[Link]) y el costo total del arrendamiento representa el
15% de los costos totales ([Link]/[Link]).

Es decir, los costos del personal y del arrendamiento representan 51% de los
costos totales de la compañía. Con el fin de conocer la verdadera viabilidad del
negocio en cada ciudad y los precios a fijar para que el negocio sea favorable en
términos financieros, será de gran utilidad tener una idea aproximada de estos
costos en cada país preseleccionado.

101
Es indispensable enfatizar en el hecho que varias de las estadísticas que serían
deseables para este tipo de modelo de priorización en varias veces no están
disponibles para todos los países preseleccionados y en otras ocasiones no fue
posible tener acceso a las mismas. Hubiera sido un gran apoyo conocer
características acerca de la actividad física de las personas, e incluso las
tendencias generales de los habitantes con respecto al gimnasio; sin embargo
este tipo de estadísticas para Centro y Sudamérica son absolutamente
inexistentes. Organizaciones como la IHRSA que se enfocarán es estudios
estadísticos para Latinoamérica hubieran sido una herramienta sumamente útil
para la elaboración de este modelo.

Por otro lado, también es deseable conocer datos médicos específicos para cada
país con respecto a enfermedades como obesidad, anorexia, bulimia y vigorexia.
Sin embargo, por ahora la OMS no dispone de estos datos de manera concreta
para cada país. Esta información sería de gran utilidad para determinar el interés
de cada región con respecto a la estética.

Además, estadísticas oficiales específicas de cada país con respecto a la cantidad

de cirugías plásticas, liposucciones, etc. serían valiosas para el desarrollo de este
modelo, pues representarían un dato revelador acerca de la cultura de cada país
con respecto a la belleza y estética.

La información recolectada del modelo de priorzación será entonces utilizada bajo

fuertes supuestos, dada la dificultad para encontrar datos reveladores acerca del
sector, particularmente en lo que concierne el estilo de vida de los individuos.

Se partirá de la hipótesis de que entre mejores sean las condiciones de salud de

la población y más sanos parezcan ser sus hábitos, mayor será la probabilidad de
que esa gente esté viviendo desde ya una vida activa y deportiva. Esto es
conveniente para el CMD ya que así éste se acomodaría al entorno a donde llega
y no dependería de que sea la población la que se deba adaptar al estilo de vida
que propone Bodytech.

El peso en el modelo de priorización será entonces distribuido de la siguiente

manera, de acuerdo con lo discutido con el gerente médico y operativo de la
55
empresa :

55
Entrev ista con Luis Jav ier Fernández, Gerente Médico y Operativ o Body tech, Manual de procesos,
Octubre 2004.

102
Gráfico 21: Peso de las variab les en el modelo de priorización

SALUD Y ESTILO DE VIDA

17% 23%
FACTORES MACRO
13% ECONÓMICOS
SEGMENTO DE MERCADO

COMPETENCIA
20%
27% PRINCIPALES COSTOS

A continuación se presentan los resultados para cada una de las variables del
modelo:

2. SECTOR SALUD Y ESTILO DE VIDA

Tab la 18: Gasto total per capita en salud (Máximo 100)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Gasto total per cápita en

salud 1130 971 562 458 177 386 231

Calificación 100 86 50 41 16 34 20

Esta estadística muestra la cantidad de dólares internacionales anuales que gasta cada
uno de los habitantes del país en salud. Este indicador muestra que en Argentina y
Uruguay los gastos por persona en cuestiones de salud son significativamente más altos
que en otros países.

Tab la 19: Gasto sanitario total como porcentaje del PIB (Máximo 60)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
Gasto sanitario total como %
del PIB 9,5 10,9 7,2 7 4,5 6 4,7

Calificación 52 60 40 39 25 33 26

Este gasto indica en cierta medida la importancia que tiene el sector salud en cada
uno de los países. Entre mayor sea el porcentaje es más conveniente para este
negocio, ya que es más probable que el gobierno tenga iniciativas en el sector
salud y promueva directa o indirectamente la actividad física. La inversión del
gobierno en gastos sanitarios puede también reflejar la cultura del país en cuanto
a la salud, sin embargo el peso de esta variable es inferior al de todas las demás

103
debido a que solamente aporta una idea parcial de la importancia del sector salud
para el gobierno del país.

Tab la 20: Esperanza de vida sana al nacer (Máximo 100)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Esperanza de vida sana

al nacer 62,5 63 65,2 64,3 59,8 61,7 59,6
Calificación 96 97 100 99 92 95 91

Esta estadística refleja indirectamente el grado de las condiciones de salud en los

habitantes del país y por ende indica en cierta medida qué tan factible es que
acepten una propuesta como la de Bodytech, la cual está enfocada principalmente
en ofrecer un estilo de vida basado en el deporte y el bienestar fisiológico y
mental. Entre más saludables sean las costumbres, hábitos y estilo de vida de los
habitantes de una nación más probable será que un centro médico prospere en
dicho país.

Tab la 21: Médicos por cada 100.000 hab itantes (Máximo 80)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Médicos por cada

100.000 habitantes 268 370 142 167 170 236 93
Calificación 58 80 31 36 37 51 20

Dado que el CMD ofrece un servicio médico como tal, será necesario contar con
una oferta de médicos lo más adecuada posible donde la relación costo / beneficio
sea la mejor. En parte, la cantidad de médicos por país determinará qué tan fácil
será el acceso al personal profesional con el que pretende contar Bodytech para
prestar un mejor servicio. Por otro lado, la cantidad de médicos puede llegar a ser
en un estado una fuente de divulgación que propague la actividad física entre los
habitantes, dados los beneficios de ésta sobre la salud.

Tab la 22: Disponib ilidad diaria por persona de energía alimentaria (Máximo 80)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
Disponibilidad de energia
alimentaria diaria(Kcal) 3180 2840 2760 2250 2740 2330 2600
Calificación 57 63 65 80 66 77 69

104
Este indicador refleja de cierto modo el estilo de vida de los habitantes de cada
país. La medicina contemporánea ratifica que una dieta balanceada y sana debe
estar alrededor de las 1500 calorías para las mujeres y de 2200 calorías para los
hombres, con una actividad física moderada. Debido a esta razón, para el CMD
será más fácil proponer el estilo de vida que vende en los países en que el
consumo calórico sea menor, pues la gente conseguirá los objetivos que la
compañía le garantiza con menores esfuerzos. Además, entre más cercano sea el
consumo calórico a 2200, mayor es la posibilidad de que la población tenga
mejores hábitos alimenticios y por ende un estilo de vida más sano, lo que
correspondería con la imagen de salud y belleza que comercializa Bodytech.

Tab la 23: Porcentaje de hab itantes mayores de 20 años con diab etes (Máximo 80)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
% de hab. may ores de 20
años con diabetes 6,1 6,8 3,3 3,5 4,8 4,3 5,2
Calificación 43 39 80 75 55 61 51

Frecuentemente, la diabetes está altamente relacionada con la vida sedentaria y

un estilo de vida poco saludable en términos alimenticios. Entre mayor sea el
porcentaje de personas con esta enfermedad, mayor será la posibilidad de que los
habitantes del país lleven una vida poco sana y de escasa actividad física. Será
más fácil para un centro médico como Bodytech ingresar a un mercado donde la
gente tenga hábitos más saludables, pues así será más probable que la propuesta
comercial del CMD sea mejor aceptada.

Tab la 24: Porcentaje de muertes anuales por infartos (Máximo 80)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

% de las muertes
anuales por infarto 0,090 0,111 0,029 0,049 0,034 0,035 0,030
Calificación 26 21 80 48 68 67 77

Al igual que la diabetes, las muertes por infarto son un fiel indicador del estilo de
vida y hábitos alimenticios de los habitantes. Entre más sanas sean las
costumbres de las personas, será más fácil para un CMD posicionarse en el
mercado proponiendo un enfoque inclinado ante todo por la salud. De esta
manera, es más probable que el afiliado obtenga los resultados esperados sin
realizar grandes cambios en su estilo de vida. Entre menor sea el número de
infartos en un país, se puede pensar que en dicha nación la gente tenga en
promedio una actividad física más activa que en los países donde las muertes por
infartos son mayores, lo que indica que es más probable que el hábito del ejercicio
no exista y sea necesario implementarse.

105
Tab la 25: Porcentaje de homb res fumadores (Máximo 40)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

% de fumadores hombres 32 39 24 35 32 52 37
Calificación 30 25 40 27 30 18 26

Tab la 26: Porcentaje de mujeres fumadoras (Máximo 40)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

% de fumadores mujeres 19 31 10 18 7 21 22
Calificación 15 9 28 16 40 13 13

Tab la 27: Consumo de alcohol per capita en 1999 en mayores de 15 años (en
litros) (Máximo 80)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Consumo de alcohol per cápita en 1999

en mayores de 15 años (en litros) 9,6 9,0 4,4 5,7 1,6 7,3 4,3
Calificación 14 15 30 23 80 18 30

Los vicios como el alcohol y el tabaquismo van definitivamente en contra de una

vida sana y deportiva. Al centro médico le favorecerán más aquellos países donde
la población esté habituada a una vida más saludable, de esta manera la
aceptación del CMD será más segura en un país donde los malos hábitos sean
mal vistos por la sociedad. Un estilo de vida como el propuesto por Bodytech deja
claro que ejercicio, salud y deporte no van de la mano con malos hábitos y vicios.
Por lo tanto, las naciones con menor cantidad de tabaquismo y consumo de
alcohol sean posiblemente aquellas donde el CMD tenga mejor acogida. Estos
datos revelan de alguna manera la cultura del país y la importancia que se le da a
la vida sana y por lo tanto a la actividad física.

Tab la 28: Resultados correspondientes al sector salud y estilo de vida

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Gasto total per cápita en salud 100 86 50 41 16 34 20

Gasto sanitario total como %
del PIB 52 60 40 39 25 33 26

Esperanza de v ida sana al 96 97 100 99 92 95 91

106
 Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
nacer

Cantidad de médicos por cada

100.000 habitantes 58 80 31 36 37 51 20
Disponibilidad de energía
alimentaria 57 63 65 80 66 77 69
% de personas may ores de 20
años con diabetes 43 39 80 75 55 61 51
% de las muertes anuales por
inf arto 26 21 80 48 68 67 77
% de f umadores hombres 30 25 40 27 30 18 26
% de f umadores mujeres 15 9 28 16 40 13 13
Consumo de alcohol per cápita
en 1999 14 15 30 23 80 18 30

TOTAL (De 750 puntos) 490 494 543 483 508 469 424

En esta instancia de la inteligencia de mercados Costa Rica es un fuerte candidato

a quedar entre los países seleccionados. Particularmente la buena salud de la
población y los hábitos de vida sanos favorecen a este país en el modelo. Se
encuentran en condiciones muy cercanas Ecuador, Argentina y Uruguay; sin
embargo los hábitos identificados en los últimos dos países mencionados no
parecerían acomodarse muy bien a la propuesta de Bodytech.

3. FACTORES MACROECONÓMICOS

Tab la 29: PIB per cápita en 2003 (Máximo 100)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

PIB per cápita 2003 (en

US dólares) 11920 8878 7838 6524 3905 6402 4888
Calificación 100 74 66 55 33 54 41

Tab la 30: Ingreso neto anual per cápita en 2003 (Máximo 100)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
Ingreso neto anual per
cápita en 2003
(En US dolares) 3650 3790 4280 4250 1790 3490 2150
Calificación 85 89 100 99 42 82 50

107
Tab la 31: Paridad del poder adquisitivo (Máximo 100)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
Paridad del poder
adquisitivo (dólares
internacionales) 10920 7980 9040 6310 3440 4740 5090
Calificación 100 73 83 58 32 43 47

Los tres indicadores anteriores reflejan en gran parte la situación económica de las
familias de un país. Entre mayor sea el PIB e ingreso per cápita de los habitantes
mayor es la probabilidad de que éstos dispongan de recursos para invertir en
entretenimiento, salud y belleza. Como ya se ha mencionado en varias ocasiones,
el servicio ofrecido por Bodytech tiene altas amenazas de productos sustitutos
generalmente menos costosos, y en caso de apretones económicos este tipo de
gastos son los primeros en recortarse. Entre mayor sea la paridad del poder
adquisitivo, es más posible que se invierta en este tipo de servicios ya que esta
estadística indica en cierto modo el nivel de bienestar en e país.

Tab la 32: Tasa de desempleo urb ano en 2002 (Máximo 125)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
Tasa de desempleo
urbano en 2002 (En %) 19,7 17 6,8 16,5 8,6 15,8 9,4
Calificación 43 50 125 52 99 54 90

Es claro que el CMD llegaría a las ciudades más grandes de cada país, por eso el
desempleo urbano es el que se debe tener en cuenta. Este indicador está muy
ligado con la calidad de vida de las personas y entre mayor sea significa que las
condiciones socio-económicas de las ciudades son menos favorables para un
servicio como el de Bodytech.

Tab la 33: Inversión extranjera directa neta en 2003 (Máximo 125)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Inversión extranjera
directa neta en 2003
(millones dólares) 1103 131 466 576 1637 2100 958
Calificación 66 8 28 34 97 125 57

108
 La inversión extranjera es un fiel indicador del riesgo que se percibe en un país y
refleja la confiabilidad que despierta en los grandes inversionistas internacionales.
Entre mayor sea la inversión extranjera, más segura y confiable es la actividad
económica en el país, y es un factor clave a tener en cuenta.

Tab la 34: Inflación proyectada para 2004 (Máximo 100)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Inflación proyectada para

2004 8,5 9 11 1,4 4,5 28,5 3,7
Calificación 16 16 13 100 31 5 38

La inflación es una estadística que en cierta medida muestra la estabilidad de un

país y su economía. Una inflación alta es sinónimo de alto riesgo y es mejor evitar
las economías en donde la situación inflacionaria represente desde cualquier
punto de vista un riesgo.

Tab la 35: Resultados correspondientes a los factores macroeconómicos

VARIABLES Argentina Uruguay Costa Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

PIB per cápita 2003 (en

dólares internacionales) 100 74 66 55 33 54 41
Ingreso neto anual per cápita
(en US dólares) 85 89 100 99 42 82 50
Paridad del poder adquisitivo
(dólares internacionales) 100 73 83 58 32 43 47
Tasa de desempleo urbano
en 2002 (En %) 43 50 125 52 99 54 90
Inversión extranjera directa
neta en 2003 (millones
dólares) 66 8 28 34 97 125 57
Inflación proyectada para
2004 16 16 13 100 31 5 38

PUNTUACIÓN TOTAL (650

PUNTOS ) 411 309 414 398 333 362 323

Costa Rica de nuevo mostró que es una fuerte opción para ser seleccionada: sus
condiciones macroeconómicas son mejores que las de los demás países. Muy
cerca de Costa Rica está Argentina, que parece reponerse poco a poco de la crisis
que la desestabilizó en 2002. Panamá es otra de las naciones con mejores
perspectivas macroeconómicas, mientras que el resto de los países se alejan por

109
varios puntos de los líderes, particularmente Uruguay que según el modelo no
presenta condiciones económicas favorables.

4. SEGMENTACION DEL MERCADO

Tab la 36: Porcentaje de la pob lación en 2000 entre 15 y 34 años (Máximo 150)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

% de población en 2000
entre 15 y 34 años 32,2 30 34,9 35,6 36,6 35 35,7
Calificación 132 123 143 146 150 143 146

Tab la 37: Porcentaje de la pob lación en 2010 entre 15 y 34 años (Máximo 150)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

% de la población
en 2010 entre 15 y
34 años 32,4 29,6 35,7 32,7 35,7 35 35,6
Calificación 136 124 150 137 150 147 150

De acuerdo con lo constatado en el análisis de la empresa, prácticamente el 50%

de los afiliados se encuentran entre 15 y 35 años; este será el mercado objetivo
del CMD en los países. Este rango de edades es por lo tanto importante conocer
el porcentaje de la población total que está en este rango de edades. Es clave
conocer cómo será la evolución de la proporción de personas de estas edades
entre 2005 y 2010, dado que es en este período cuando Bodytech emprenderá la
actividad internacional y este dato indica de alguna manera el potencial de la
demanda en el país.

Tab la 38: Porcentaje de la pob lación en 2000 entre 35 y 49 años (Máximo 150)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
% de la población en
2000 entre 35 y 49
años 17,7 18,3 19,2 17,5 16,5 17,5 16,3
Calificación 138 143 150 137 129 137 127

Tab la 39: Porcentaje de la pob lación en 2010 entre 35 y 49 años (Máximo 150)

110
 Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

% de la población en
2010 entre 35 y 49 años 18,1 19 19,8 19,9 18,8 18,6 18,4
Calificación 136 143 149 150 142 140 139

El 30% de los afiliados al CMD se ubican en este rango de edad. Cabe destacar
que a pesar de ser menor la proporción que los afiliados entre 15 y 35 años, ésta
población tiende a aumentar en los gimnasios principalmente por cuestiones de
salud. Como se destacó en el análisis de la industria, la edad promedio de las
personas que se inscriben a los gimnasios tiende a subir; por ende se esperaría
que la proporción de personas entre 35 y 50 que se afilien a un gimnasio aumente.
Por la razón anterior, esta variable fue calificada con el mismo peso que la anterior
a pesar de que actualmente la proporción de los individuos entre 15 y 35 años sea
superior.

Tab la 40: Tamaño de la pob lación entre 15 y 49 años en 2003 (Máximo 50)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Tamaño de la población
entre 15 y 49 años 19740000 1676000 24020001719000 7447000 14096000 14799000
Calificación 50 4 6 4 19 36 37

El CMD plantea un enfoque masivo, de amplia cobertura y de varias sedes en un

mismo país. Por esta razón es relevante tener en cuenta el tamaño de la población
objetivo, la cual puede dar una idea aproximada de las dimensiones de la
demanda.

Tab la 41: Tasa de crecimiento de la pob lación económicamente activa entre 2005
y 2010 (Máximo 100)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
Tasa de crecimiento
población económicamente
activa 2005- 2010 (en%) 1,6 1,1 2,5 2,1 2,7 2,6 2,4
Calificación 59 41 93 78 100 96 89

111
El crecimiento de la proporción de personas económicamente activas es un
indicador de interés para este tipo de negocio donde el 75% de los que se afilian
son profesionales, como se observó en el análisis interno de la empresa.

Tab la 42: Porcentaje de la pob lación en la principal área metropolitana en el año

2000 (Máximo 100)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
% de la población en la
principal área
metropolitanta año 2000 32,3 39,5 24 41,5 17,9 12,9 29,1
Calificación 78 95 58 100 43 31 70

Bodytech propone un enfoque de grandes y numerosas instalaciones, donde

exista un gran flujo de personas por las sedes. Llegar a la principal área
metropolitana de un país puede traer ventajas en cuanto a posicionamiento de
marca a nivel nacional pero además es fructífero para un negocio de enfoque
masivo como el del CMD.

Tab la 43: Resultados de la segmentación del mercado

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
% de población en 2000
entre 15 y 34 años 132 123 143 146 150 143 146
% de la población en 2010
entre 15 y 34 años 136 124 150 137 150 147 150
% de la población en 2000
entre 35 y 49 años 138 143 150 137 129 137 127
% de la población en 2010
entre 35 y 49 años 136 143 149 150 142 140 139
Tamaño de la población
entre 15 y 49 años 50 4 6 4 19 36 37
Tasa de crecimiento población
económicamente activa 2005- 2010
(en%) 59 41 93 78 100 96 89
% de la población en la principal
área metropolitanta año 2000 78 95 58 100 43 31 70

PUNTUACIÓN (850 puntos) 730 674 749 752 733 731 758

En términos de segmentación de la población objetivo, se destacaron Perú,

Panamá y de nuevo Costa Rica. Sin embargo en este caso los resultados no

112
fueron tan desiguales, y posiblemente este factor no sea determinante a la hora
de la verdad.

Los países que definitivamente no mostraron ser favorables en este sentido fueron
Argentina y Uruguay, donde las tendencias de la población no parecerían ser muy
prometedoras para este tipo de negocio en términos de proporciones.

5. COMPETENCIA

Tab la 44: Cantidad de hab itantes por gimnasio (Máximo 200)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
Cantidad de habitantes por
gimnasio (en miles) 119 29 71 68 377 222 422
Calificación 28 7 17 16 89 53 100

Este es indudablemente uno de los datos más importantes a tener en cuenta, pero
igualmente es el único donde las fuentes son escasas y contradictorias. Por las
características de un negocio de este tipo, el “First Mover” tiene múltiples ventajas
sobre los demás, notablemente a causa de la localización geográfica: ”Con
respecto a la decisión de qué gimnasio escoger, la conveniencia impera sobre
otros factores (incluyendo hasta cierto grado el precio). Los afiliados que viven o
trabajan a menos de una milla del centro tienen menores tasa de retiro que los que
56
viven a 4 o cinco millas del gimnasio” .

Entre más centros de acondicionamiento existan en el país menos opciones de

ubicación óptima serán posibles. El nivel de competencia será superior entre más
gimnasios con unas condiciones mínimas (Ver definición del negocio) existan en el
país.

Las estadísticas para este rubro se extrajeron de dos fuentes distintas, a partir de
los directorios telefónicos disponibles pasa cada país y de la información de la
IHRSA. Se tuvieron en cuenta las dos fuentes ya que la información para varias de
las naciones es sustancialmente diferente, se optó entonces por hacer un
promedio para cada uno de los casos, promediando los datos de la IHRSA yla de
los directorios telefónicos. El resultado obtenido se ponderó con la población total
del país. Una de las ventajas de la información de la IHRSA es que los estimativos
contemplan toda clase de gimnasios, mientras que en los directorios los centros
de acondicionamiento comúnmente se encuentran bajo diferentes rubros según el
país, y en ocasiones la razón social de la empresa no coincide con lo que
entendemos por “centro de acondicionamiento”. No se utilizó únicamente la
información de la IHRSA ya que ésta no está disponible para todos los países
analizados (Costa Rica, Panamá, Ecuador y Uruguay).

56
John McCarthy , “IHRSA´s Guide to membership retention”, traducción libre, abril 2004.

113
Tab la 45: Intensidad de la competencia (Máximo 200)

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
Intensidad de la competencia
(escala de 0 a 200, 0 es la más
alta) 150 200 130 200 150 180 30
Calificación 150 200 130 200 150 180 30

La información recolectada a lo largo de esta investigación, se hará una

calificación subjetiva de la intensidad de la competencia en cada país. Entre
mayor sea el número de grandes cadenas y de centros de origen internacional se
considerará que la competencia es más ardua. Entre más rivalidad entre los
competidores se perciba, menor será el puntaje asignado. Esta es una variable
trascendental a tener en cuenta, y desafortunadamente el grado de objetividad en
este rubro no será el mismo que en el resto del modelo debido ya que no se
basará en datos precisos sino en la información recolectada en conjunto.

Perú: Es el país donde más complicado sería de ingresar en términos de nivel de

competencia dado que la cadena Gold´s Gym cuenta con siete sedes en el área
metropolitana más poblada (Lima). El éxito de los centros provenientes de Estados
Unidos (Gold´s Gym y World Gym) en Perú son una señal de lo atractivo que es el
mercado en el país, sin embargo estas cadenas están actualmente bastante
posicionadas y en expansión (Pronto el Gold´s abrirá otra sede en la capital).

Venezuela: Existe un gran centro de acondicionamiento en Caracas que se llama

VALLE ARRIBA ATHLETIC CLUB. Cuenta con una única sede y está más
enfocado a ser un club, donde hay espacio para la diversión, el descanso y el
ejercicio: las instalaciones son más parecidas a las de un club que a las de un
gimnasio y sus máquinas son de alta tecnología. Sin embargo, se puede notar que
pequeños gimnasios siguen siendo la regla en el país. No hay ninguna cadena
internacional en Venezuela, sin embargo el Gold´s parece estarle apuntando a
este mercado: “El éxito en países tales como Perú, República Dominicana, Puerto
Rico, Guatemala y Ecuador lleva a nuevas inversiones. El punto de partida es
Brasil, con la apertura del primer gimnasio aún en 2004, seguido por Chile,
57
Argentina, Colombia y Venezuela.”

Ecuador: Los pequeños gimnasios son los más comunes en el país. Sin embargo
la cadena Gold´s Gym ya llegó a esta nación, en Guayaquil está presente con una
sede. Sin embargo, momentáneamente no hay más cadenas internacionales en el
país. Los gimnasios grandes tipo Bodytech en el país son muy escasos.

57
Artículo de archiv o, Mina de ouro, IHRSA, 2004.

114
Panamá: En el momento no existen centros de acondicionamiento de más de
1000 metros cuadrados, los pequeños gimnasios dominan totalmente en el país y
las cadenas internacionales por ahora no han ingresado a Panamá.

Costa Rica: Al país ya empezaron a llegar las franquicias de Estados Unidos,

World Gym está presente en San José. Por otro lado, empresas locales como
MultiSPA, se empiezan a posicionar fuertemente: se trata de una cadena de cinco
sedes, alrededor de los mil metros cuadrados, que presentan servicios similares a
los del CMD.

Uruguay: En el país predominan los pequeños gimnasios de barrio, no hay

cadenas de gimnasios ni locales ni franquicias internacionales en el país. La
mayoría de los gimnasios están ubicados en Montevideo.

Argentina: Existe una importante cantidad de gimnasios intermedios (de 800 a

1200 metros cuadrados) ubicados en gran parte en Buenos Aires. No hay
cadenas internacionales en el país, sin embargo existe una gran cadena local
llamada Sport Club, que tiene 8 sedes en la capital. La infraestructura se parece
más a la de un club, y sus instalaciones dedicadas para el acondiconamiento físico
alcanzan los 1200 metros cuadrados. Prestan servicios adicionales como piscinas
y canchas para deportes grupales. Hay varios gimnasios intermedios en el país
(más de 50 entre 800 y 1200 metros cuadrados) . En el país predominan los
pequeños centros, sin embargo iniciativas como las de Sport Club empiezan a
ganar espacio.

Tab la 46: Resultados del factor competencia

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú
Cantidad de habitantes por
gimnasio (en miles) 57 14 33 32 179 105 200

Intensidad de la competencia
(escala de 0 a 200, sendo 0 la
competencia más intensa) 150 200 130 200 150 180 50

207 214 163 232 329 285 250

6. PRINCIPALES COSTOS

Tab la 47: Valor promedio del metro cuadrado al año (en US)

Buenos San
Aires Montev ideoJosé Panamá Guayaquil Caracas Lima

115
 Buenos San
Aires Montev ideoJosé Panamá Guayaquil Caracas Lima

Valor promedio del m2

al año (en US$) 39 6 35 3058 18 45 35

Calificación 31 200 34 40 67 27 34

El costo del arrendamiento de los locales representó en 2004 el 15% de los costos
totales de la empresa (Ver ANEXO 7), por lo tanto es de vital importancia tener
una idea parcial del costo de la renta de la finca raíz en la ciudad donde funcione
un Bodytech. Se ponderaron los costos promedio del metro cuadrado para el
alquiler de locales comerciales; dado que los CMD en la gran mayoría de los
casos se ubican en zonas de alto flujo de personas y en centros comerciales. La
información acá utilizada se encuentra en el ANEXO 8.

Tab la 48: Salario mínimo en 2004

Buenos San
Aires Montev ideo José Panamá Guayaquil Caracas Lima

Salario mínimo 2004

(en US $) 200 300 347 240 136 167 135

Calificación 68 45 39 56 99 81 100
El salario mínimo es una variable que refleja qué tan costosa es la mano de obra de un
país. Este indicador aporta una idea parcial de qué tan caro puede salir el costo de
personal en Bodytech, el cual representó el 36% de los costos totales en 2004 (Ver
ANEXO 7).

Tab la 49: Indemnización por despido en salarios mensuales (1999)

Buenos
Aires Montev ideo San José Panamá Guayaquil Caracas Lima

Indemnizacion por despido

1999 (salarios mensuales) 3 2,25 3,65 2,65 4 2,9 3,8

Calificación 113 150 92 127 84 116 89

Como se destacó anteriormente, la rotación de personal en este negocio es

elevada (Ver “Análisis DOFA”, página 75). Es importante entonces tener en
cuenta los aspectos legales con respecto a las indemnizaciones por despido, entre
más reducida sea la indemnización por despidos mejor será la estructura de
costos de un Bodytech. La información presentada se encuentra detallada en el
ANEXO 9.

58
Inf ormación estimada, a partir del promedio del costo del metro cuadrado en el resto de las ciudades
preseleccionadas, según los datos extraídos de la NAI International property news,
[Link] , Diciembre 2004.

116
Tab la 50: Costos de preaviso por despido en salarios mensuales (1999)

Buenos
Aires Montev ideo San José Panamá Guayaquil Caracas Lima

Costos de preav iso por

despido 1999 (salarios
mensuales) 0,75 0,1 1 0,6 0,65 0,9 0,1
Calificación 13 100 10 17 15 11 100

Los costos por despido referentes a los de “preaviso” deben se tenidos en cuenta
por las mismas razones presentadas en el rubro anterior (Ver ANEXO 9)

Tab la 51: Resultados del factor principales costos

Buenos San
Aires Montev ideo José Panamá Guayaquil Caracas Lima

Valor promedio del m2 al mes

(en US$) 31 200 34 40 67 27 34

Salario mínimo 2004 (en US $) 68 45 39 56 99 81 100

Indemnizacion por despido

1999 (salarios mensuales) 113 150 92 127 84 116 89

Costos de preav iso por

despido 1999 (salarios
mensuales) 13 100 10 17 15 11 100
224 495 176 241 266 235 323

7. RESULTADOS DEL MODELO DE PRIORIZACION

En la siguiente matriz comparativa se presentan los resultados detallados para

cada una de las variables.

Tab la 52: Matriz comparativa del modelo de priorización

Costa
SALUD Y ESTILO DE VIDA Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Gasto total per cápita en salud 100 86 50 41 16 34 20

Gasto sanitario total como % del PIB 52 60 40 39 25 33 26

Esperanza de vida sana al nacer 96 97 100 99 92 95 91

Cantidad de médicos por cada 100.000 habitantes 58 80 31 36 37 51 20

Disponibilidad de energia alimentaria 57 63 65 80 66 77 69

% de personas mayores de 20 años con diabetes 43 39 80 75 55 61 51

% de las muertes anuales por infarto 26 21 80 48 68 67 77

% de fumadores hombres 30 25 40 27 30 18 26

117
 Costa
SALUD Y ESTILO DE VIDA Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

% de fumadores mujeres 15 9 28 16 40 13 13

Consumo de alcohol per cápita en 1999 14 15 30 23 80 18 30

TOTAL (De 750 puntos) 490 494 543 483 508 469 424
Costa
FACTORES MACROECONÓMICOS Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

PIB per cápita 2003 (en dólares internacionales) 100 74 66 55 33 54 41

Ingreso neto anual per cápita (en US dólares) 85 89 100 99 42 82 50

Paridad del poder adquisitivo (dólares internacionales) 100 73 83 58 32 43 47

Tasa de desempleo urbano en 2002 (En %) 43 50 125 52 99 54 90

Inversión extranjera directa neta en 2003 (millones dólares) 66 8 28 34 97 125 57

Inflación proyectada para 2004 16 16 13 100 31 5 38

TOTAL (De 650 puntos) 411 309 414 398 333 362 323

Costa
SEGMENTO DE MERCADO Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

% de población en 2000 entre 15 y 34 años 132 123 143 146 150 143 146

% de la población en 2010 entre 15 y 34 años 136 124 150 137 150 147 150
% de la población en 2000 entre 35 y 49 años 138 143 150 137 129 137 127

% de la población en 2010 entre 35 y 49 años 136 143 149 150 142 140 139

Tamaño de la población entre 15 y 49 años 50 4 6 4 19 36 37

Tasa de crecimiento población económicamente activa

2005- 2010 (en%) 59 41 93 78 100 96 89
% de la población en la principal área metropolitanta año
2000 78 95 58 100 43 31 70

TOTAL (De 850 puntos) 730 674 749 752 733 731 758

Costa
COMPETENCIA Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Cantidad de habitantes por gimnasio (en miles) 57 14 33 32 179 105 200

Intensidad de la competencia (escala de 0 a 200, sendo 0

la competencia más intensa) 150 200 130 200 150 180 50

TOTAL (De 400 puntos) 207 214 163 232 329 285 250
Costa
PRINCIPALES COSTOS Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

Valor promedio del m2 al mes (en US$) 31 200 34 40 67 27 34

Salario mínimo 2004 (en US $) 68 45 39 56 99 81 100

Indemnizacion por despido 1999 (s.m) 113 150 92 127 84 116 89

Costos de preaviso por despido 1999 (s.m)) 13 100 10 17 15 11 100

224 495 176 241 266 235 323

118
Los resultados compilados del modelo se muestran a continuación:

Tab la 53: Resultado final del modelo de priorización

Costa
Argentina Uruguay Rica Panamá Ecuador Venezuela Perú

SECTOR SALUD Y ESTILO DE

VIDA 490 494 543 483 508 469 424

FACTORES
MACROECONÓMICOS 411 309 414 398 333 362 323

SEGMENTO DE MERCADO 730 674 749 752 733 731 758

COMPETENCIA 207 214 163 232 329 285 250

PRINCIPALES COSTOS 224 495 176 241 266 235 323

TOTAL GENERAL (SOBRE 3200) 2061 2186 2045 2106 2168 2082 2079

RANKING 6 1 7 3 2 4 5

La siguiente tabla resume los resultados obtenidos a través del modelo de

priorización:

Tab la 54: Síntesis inteligencia de mercados

MERCADOS OBJETIVO MERCADOS ALTERNOS MERCADOS

CONTINGENTES
Uruguay Venezuela Argentina
Ecuador Perú Costa Rica
Panamá

En el análisis del sector salud y estilo de vida, el cual tiene un peso de 23% sobre
la evaluación total, Costa Rica obtuvo el mejor resultado (543 puntos sobre 750)
de todos los países estudiados con una amplia diferencia sobre los demás, lo que
indica que este país presenta condiciones propicias tanto en el sector salud como
en las tendencias generales del estilo de vida y de salud de la población. En
cuanto a las tendencias del estilo de vida, Ecuador y Costa Rica fueron
significativamente superiores a Panamá. En segundo lugar quedó Ecuador (508
puntos), mientras que Panamá, Argentina y Uruguay obtuvieron resultados muy
similares.

En cuanto a los factores macroeconómicos, los mercados objetivo del modelo de

priorización presentarán un crecimiento económico alto (es decir superior a 4%) en
59
2004, según las proyecciones de Bancoldex : Ecuador, Costa Rica y Panamá

59
Gerencia de planeación y riesgo de Bancoldex, “Perspectiv as de las economías latinoamericanas”,
Septiembre de 2004.

119
tendrán un crecimiento de 4.8,4.5 y 4.2 respectivamente. Entre estas naciones,
Panamá será el país con la menor tasa de inflación de Latinoamérica que es
1.4%. Vale la pena mencionar el caso de Ecuador en este ámbito, el cual
presentará una tasa inflacionaria de 4.5% mientras que en 2000 ésta alcanzó
niveles del 90%.

En estas variables, de nuevo, Costa Rica fue el país con los mejores resultados
(414 sobre 650). Cercanos a estos, se ubica el puntaje obtenido por Panamá
(398). Pero es necesario destacar que Ecuador se aleja por más de 60 puntos de
la puntuación de Panamá, en términos macroeconómicos Ecuador puede
considerarse como el más riesgoso. La calificación de riesgo de los tres países
para 2003 se sintetiza a continuación:

Tab la 55: Riesgo país de los mercados ob jetivo

Uruguay Ecuador Panamá

Duff & Phelps B+ Caa1 BB+
Moody´s BBB CCC+ Ba1
Standard & Poor´s BB CCC+ BB

Fuente: Bancoldex, Perspectivas de las economías latinoamericanas,2004.

En Uruguay los indicadores económicos han sido sólidos en los últimos años, la
situación política es estable. Panamá concentra su actividad económica en el
sector servicios, el cual está altamente desarrollado en el país y aporta para que la
situación económica sea estable. En 2003 y 2004 la economía ha crecido y la
situación política del país es estable. En lo que concierne a Ecuador, el PIB del
país se origina básicamente en el sector servicios (62%). La economía del país es
dinámica, a pesar de que la situación política se haya deteriorado y el nivel de
popularidad del gobierno actual es bajo.

Es claro que la economía general del país importador debe tenerse muyen cuenta
a la hora de pensar en exportar, sin embargo vale la pena destacar el caso de
Bodytech, el cual surgió y creció exitosamente en un entorno de crisis económica.
Por esta razón, los factores macroeconómicos representan el 25% de la
ponderación final en el modelo.

El segmento de mercado más favorable lo presentó Perú (758 puntos sobre 850),
seguido por Panamá (752), Costa Rica (749) y Ecuador (733) respectivamente. La
población objetivo para este tipo de negocio presenta las condiciones similares
entre los tres países, que se caracterizaron también por un tamaño de la población
objetivo inferior a la de los demás, sin embargo en términos de proporciones se
vieron definitivamente favorecidos. Uruguay presentó la situación más
desfavorable en términos de segmentos de mercado.

120
En lo referente a la competencia, Ecuador es significativamente superior a todos
los países estudiados dado que la puntuación de éste fue de 329 sobre 400
puntos. Sin embargo es preocupante el hecho que Gold´s Gym haya empezado
las actividades en dicho país, lo que por otro lado indica que las condiciones del
mercado son favorables para el negocio.

Panamá obtuvo la mejor cuarta calificación en este rubro, sin embargo es de

destacar que las grandes cadenas no han llegado aun al país, donde los
gimnasios de barrio son los principales jugadores.

Uruguay en términos de competencia es atractivo, ya que en el país predominan

aun los pequeños gimnasios de barrio y no existe ninguna cadena de centros de
acondicionamiento físico.

En lo concerniente a los costos, definitivamente Uruguay se destacó: ofrece

notables ventajas el bajo costo del arrendamiento (Ver ANEXO 8) y la mano de
obra en dicho país. Los países más cercanos fueron Perú y Ecuador.
Definitivamente este rubro afecto notablemente el resultado final de Costa Rica en
el modelo, país donde la mano de obra es costosa, al igual que el valor de la finca
raíz.

Cada uno de los países seleccionados tiene ventajas con respecto a los demás,
una de ellas es que Ecuador pertenece actualmente a la CAN y Panamá al G4, lo
que significa que la expansión hacia dichas naciones puede hacerse incluso antes
de la aprobación total del ALCA. Por otro lado, el perfil de Uruguay es bastante
favorable en prácticamente todos los aspectos evaluados, notablemente en lo
concerniente a los principales costos del negocio.

Sin embargo, entre los tres países seleccionados, Uruguay es la opción más
riesgosa debido a la distancia y a las barreras culturales de dicho país con
respecto a Colombia. Para Bodytech Ecuador y Panamá actualmente son
posibilidades más asequibles: una prueba de ello es que la marca Bodytech ya
está registrada en dichos países.

La expansión de la empresa, ya sea a través de recursos propios o de franquicias,

requiere de sólidos sistemas de control por parte de la casa matriz. Como se
mencionó en la justificación del modelo de priorización (página 99), éste no es
infalible y no tuvo en cuenta variables que cuantifiquen las barreras de distancia y
culturales entre países. Por ende, es pertinente mantener a Uruguay como una
buena opción, pero no como la primera, pues notablemente la primera experiencia
internacional requerirá de mayor control, seguimiento y retroalimentación por
parte de la casa matriz.

El orden de expansión será por ende el siguiente: 1. Ecuador

2. Panamá
3. Uruguay

121
 CAPÍTULO 4

PLAN ESTRATÉGICO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Este capítulo se basó en la planeación estratégica de la gerencia general de

Bodytech para 2005-2006, en el cuadro estratégico de mercadeo y ventas de la
compañía para 2005 y en el proyecto de grado “Modelo de centros deportivos en
60
Colombia”, por Diana Galán y Juan Manuel Rodríguez . El plan estratégico acá
elaborado readaptó lo planeado por los directivos del CMD, enfocándose en la
actividad internacional, la cual no es tenida en cuenta explícitamente en la
planeación actual del Bodytech, a pesar de que la visión de la empresa sea
expandirse por Latinoamérica en pocos años. Por otro lado, este plan se apoyará
en la investigación mencionada, dados los favorables resultados que ésta arrojó
para Bodytech bajo un sistema de franquicias.

Se partirá además del supuesto de que la expansión nacional que realice el CMD
antes de la experiencia internacional se llevará a cabo a través del sistema de
franquicias: es decir, el proceso de internacionalización aplicará el sistema de
franquicias ya implementado a nivel nacional, no será en los países
latinoamericanos seleccionados que Bodytech inaugurará un sistema se
franquicias, este será probado primero a nivel nacional.

1. VISIÓN

En el año 2010 Bodytech tendrá una mayor cobertura nacional, llegando a la

mayoría de ciudades grandes e intermedias del país, en varios casos bajo el
sistema de franquicias. La compañía se consolidará como la empresa líder en el
sector de centros de acondicionamiento físico en Colombia, ofreciendo un servicio
que supla las necesidades de salud, estéticas y deportivas de sus afiliados, a
través de un servicio diferenciado, estandarizado y de alta calidad, donde el
cliente se sienta valorado. En el ámbito internacional, a través del sistema de
franquicias, la empresa estará en cinco países latinoamericanos, convirtiéndose
así en la cadena de centros de acondicionamiento de origen latinoamericano más
grande de la región, buscando un posicionamiento de marca a nivel
Latinoamericano.

La empresa contará con nuevas líneas de productos y servicios, que la diferencien

de la competencia nacional e internacional y se caracterizará por el alto nivel de
capacitación de todos sus empleados, de tal manera que se garantice un servicio
profesional y de alta calidad.

60
Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, proy ectos de grado,
Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004.

122
La organización contará con procesos administrativos y operativos
estandarizados, con certificados de calidad y con un sistema de franquicias
óptimo que permita una relación gana-gana entre franquiciado y franquiciador.

2. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

- Aumentar al menos en una sede por año el nivel de cobertura a nivel nacional
entre 2005 y 2006 bajo un sistema de franquicias estructurado y planificado, esto
con el fin de saturar el mercado y así evitar que competidores extranjeros vean a
Colombia como un mercado atractivo. A partir de 2007 la meta es expandirse
hacia otros países latinoamericanos bajo el sistema de franquicia, logrando el
posicionamiento del centro médico en un ámbito internacional, estableciendo
contactos con entidades gubernamentales y no gubernamentales que apoyen el
proceso de internacionalización de la firma.

- Aumentar la tasa de retención de afiliados, a través de la mayor y permanente

satisfacción de los clientes con el servicio ofrecido. Esto se conseguirá logrando
que los afiliados al CMD Bodytech alcancen los objetivos que se propongan, de
una manera segura y eficiente, donde prime la salud de los clientes.

- Crear un sistema de franquicias que permita un mayor posicionamiento de marca

a nivel nacional e internacional, a través de la estandarización de los procesos

administrativos y operativos de la empresa, generando así confianza en el
mercado y logrando corregir las principales fallas administrativas de la empresa.

- Trabajar en equipo con empresas claves del sector salud (EPS, ARP,etc) con la
comunidad médica y entidades gubernamentales que fomenten el deporte (como
el IDRD, Instituto Distrital de Recreación y Deporte) de tal manera que se fomente
la actividad física entre los ciudadanos. De esta manera, se mejoraría el nivel del
servicio ofrecido debido a los estándares de calidad exigidos por las instituciones
privadas y públicas enfocadas en salud.

- Lograr estimar el posicionamiento de marca real de la firma y ampliarlo ante el

mercado objetivo (consumidores, empresas, aseguradoras, EPS, etc.)
estableciendo así directrices y metas en cuanto al mercadeo doméstico e
internacional de la empresa.

3. ACTIVIDADES POR OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Mayor cobertura nacional

- Implementar un sistema de franquicias eficiente, a partir del modelo

61
desarrollado por Diana Galán y Juan Manuel Rodríguez

61
Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, proy ectos de grado,
Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004.

123
- Analizar la competencia nacional a través de un proceso de benchmarking,
identificando la manera en que los centros de acondicionamiento ofrecen el
servicio (procesos, tecnología, servicio al cliente, capacitación del personal, etc.) y
comparándola con el de Bodytech.

- Realizar estudios de mercado y recolección de información a través de las bases

de datos actualizadas de la empresa donde se identifique el perfil real de los
clientes actuales del CMD para poder elaborar una caracterización detallada de
los mismos y así identificar las ciudades más atractivas para este tipo de negocio.

Cobertura internacional

- Establecer contactos comerciales con agentes internacionales interesados en ser

franquiciados por Bodytech, a través del apoyo de programas gubernamentales
como Expopyme y/o Proexport.

- Evaluar los parámetros a tener en cuenta para ofrecer un sistema de franquicias

rentable y atractivo para los inversionistas extranjeros, a partir de la experiencia de
franquicias a nivel nacional.

- Crear un área específica para desarrollar la actividad internacional en la sede

administrativa, donde se evalúen detalladamente los factores claves para cada
proyecto en las ciudades de exterior y para crear un punto de conexión entre las
sedes extranjeras y la sede administrativa matriz en Colombia.

- Gestionar los recursos para financiar la actividad internacional a través de

iniciativas gubernamentales como Bancoldex, Expopyme y Proexport; presentando
planes exportadores detallados, explícitos y atractivos en términos de rentabilidad.

Aumentar la tasa de retención de afiliados

- Realizar un estudio donde se incluyan mediciones estadísticamente válidas para

determinar el nivel de satisfacción de los clientes actuales del CMD a través de la
constante actualización de las bases de datos de los sistemas de información
disponibles en la empresa.

- Aplicar nuevas estrategias de retención que se basen en investigaciones

especializadas en la industria, como es el caso de la IHRSA y de la American
Sports Data.

- Enfocarse en mejorar la satisfacción del cliente interno de la empresa a través de

constantes capacitaciones, planes de carrera, condiciones de trabajo (jornadas
laborales, remuneración, entre otros) de tal manera que el personal de Bodytech
esté motivado, lo que tendría como efecto directo un mejor servicio.

- Optimizar la cantidad de instructores según la tasa de ocupación de cada sede

en el horario de servicio.

124
- Hacer permanentes investigaciones en el área médica, de tal manera que los
afiliados logren resultados reales sin poner en peligro su salud.

- Lograr generar un verdadero valor agregado para el afiliado a Bodytech, que sea
percibido a través de la diferenciación en las líneas de servicio y de la alta calidad
del mismo (creación de nuevos programas y opciones distintas y creativas).

- Crear indicadores de gestión para cada uno de los cargos, con el fin de controlar
y cuantificar el desempeño de los empleados; lo que afectará directamente la
calidad del servicio.

Sistema de franquicias

- Empezar formalmente el proceso de certificación ISO 9002.

- Optimizar e implementar todos los procesos de la compañía, tanto los operativos

como los administrativos, con el apoyo de la empresa certificadora seleccionada.

- Conscientizar a todos los directivos de la compañía de la importancia de la

certificación de calidad para que haya un permanente seguimiento y apoyo en
dicho proceso.

- Diseñar e implementar indicadores de gestión para cada uno de los cargos

operativos y administrativos del CMD.

- Desarrollar los manuales de inducción y capacitación para el personal, al igual

que los sistemas de control y comunicación necesarios para el éxito de la
franquicia.

- Seleccionar un director de franquicias que se encargue de comenzar los

contactos nacionales e internacionales y de investigar acerca del entorno y la
reglamentación respectiva para cada país, trabajando de la mano con el
departamento de mercadeo internacional.

Alianzas y contactos con empresas estratégicas

- Esforzarse en mantener los contratos existentes con empresas claves que

permiten un mejor servicio (City Parking, MacroServicios, McClean, etc.) e
identificar las empresas del exterior que podrían suplir las necesidades de
outsourcing de la empresa.

- Dirigirse a las empresas que operen nacional e internacionalmente (mercados

objetivo) de salud, nutrición, belleza, implementos deportivos, etc. que se
enfoquen en el mismo mercado objetivo que Bodytech y buscar alianzas que sean
beneficiosas en términos financieros, de mercadeo y promoción básicamente.

125
- Evaluar opciones de fusión con cadenas similares de Latinoamérica de tal
manera que la cobertura de la empresa sea una amenaza para nuevos
competidores (particularmente Estados Unidos)

- Determinar las verdaderas ventajas que ofrecen las empresas que están en
concesión en las sedes Bodytech, evaluando si son verdaderamente las mejores
opciones que ofrece el mercado.

- Buscar respaldo y/o alianzas con empresas prestadoras de servicios de salud

(EPS, ARP) y con el Estado, de tal manera que se fomente la actividad física y se
promociones el CMD en el sector al que verdaderamente pertenece.

Posicionamiento y mercadeo de la empresa

- Medición con validez estadística del posicionamiento actual de la marca

Bodytech.

- Definir las particularidades del posicionamiento que se desea alcanzar en el largo

plazo, tanto a nivel doméstico como internacional.

- Crear métodos de medición del impacto que causa la participación de Bodytech

en los diferentes eventos que patrocina y que organiza.

- Crear un departamento que se enfoque en investigar las condiciones del

mercado en los países objetivo y en evaluar el posicionamiento de marca actual
de los competidores.

4. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE MERCADEO

- Posicionar la marca Bodytech como el mejor Centro Médico Deportivo del país
y de Latinoamérica.

- Crear una estrategia de comunicación a través de outsourcing que busque llegar

al mercado objetivo de la empresa, tanto a nivel internacional como
domésticamente.

- Implantar una cultura de servicio en la organización que pretenda mejorar

sustancialmente la calidad del servicio ofrecido.

- Satisfacer las necesidades de los consumidores a través de la variedad de

servicios y programas , la amplitud de los horarios, la calidad de los equipos, la
variedad y calidad de las clases, el adecuado mantenimiento de las instalaciones,
zonas húmedas, etc.

- Desarrollar nuevos programas dirigidos a una población segmentada y mejorar

los programas existentes (Bodytech Kids y Bodytech Moms)

126
- Incrementar los ingresos a través de pauta publicitaria en los canales de
comunicación que dispone la empresa: Revista, Página Web, Cajas de Luz,
exhibiciones, muestreo y tomas en las sedes, Circuito Cerrado de Audio, etc.

- Desarrollar un merchandising donde se incluya ropa, material promocional, y

accesorios.

- Maximizar los ingresos de las sedes a través de:

o Aumento en el tráfico de personas en las sedes.

o Mejorar la efectividad en el cierre de ventas.
o Incrementar la cantidad las ventas Institucionales.
o Aumentar la tasa de retención de clientes.
o Desarrollar y lanzar nuevos programas.
o Aumentar la pauta en los medios de comunicación.
o Desarrollar y lanzar el material de merchandising.

5. ESTRATEGIA TÁCTICA DE MERCADOS

A partir de 2007 la empresa iniciaría su proceso de expansión por Latinoamérica,

una vez implementado el modelo de franquicia propuesto en la investigación de
62
Diana Galán y Juan Manuel Rodríguez y una vez probado a nivel nacional. La
expansión de Bodytech en Colombia entre 2005 y 2006 se dará a través de
franquicias, donde se buscará permanentemente mejorar los sitemas de
seguimiento, control y retroalimentación entre franquiciador y franquiciado con el
fin de optimizar el sistema y asegurar el éxito del mismo a nivel internacional.
Como se concluyó en el capítulo anterior, los mercados más favorables para
iniciar una expansión son respectivamente Ecuador, Panamá y Uruguay. El
principal objetivo en términos de internacionalización será expandirse hacia esos
tres países entre 2007 y 2009 a través de un sistema de franquicias, dirigido por
un director de franquicias y apoyado directamente por el departamento de
mercadeo internacional, éste a su vez orientado por Proexport y/o programas tipo
SerPyme.

De acuerdo con lo destacado en el marco teórico de este proyecto, existen cuatro

tipos de estrategia de internacionalización (Ver Capítulo 1, página 13). En el
análisis de la industria, se concluyó que el servicio ofrecido por lo centros de
acondicionamiento físico es muy homogéneo, en este negocio la diferenciación se
basa en gran parte en la ubicación de los locales: por lo general las líneas de
servicios entre las grandes cadenas de gimnasios son similares, al igual que la
calidad de la maquinaria que dotan las instalaciones. Al comparar las
características de infraestructura y los servicios ofrecidos entre el Gold´s Gym y
Bodytech puede notarse la homogeneidad entre los grandes centros de
acondicionamiento de media-alta gama, donde las diferencias en el servicio se

62
Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, proy ectos de grado,
Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raúl Sanabria, Junio de 2004.

127
basa en pequeños detalles, pero globalmente las características de las empresas
son muy similares (Ver capítulo “Análisis de la competencia”, página 37).

Teniendo en cuenta la homogeneidad de la industria, es claro que las verdaderas

ventajas competitivas del negocio se desarrollarán a partir del know how adquirido
a través de los años en la industria, de tal manera que éste garantice un servicio
de alta calidad y estandarizado.

Bodytech cuenta con experiencia en varios aspectos que serían valorados por
todo franquiciado a la hora de una asesoría referente a:

- Ubicación y adecuación del local, gracias al software especializado que la

compañía posee y a la experiencia adquirida con la apertura de 10 sedes.

- Implementación de un manual de operaciones, donde los procesos sean

estandarizados y garanticen un servicio óptimo.

- Capacitación al personal médico e instructores, a partir de la experiencia del

Departamento de Recursos Humanos, del área médica y del gerente médico y
operativo.

- Capacitación en los softwares como el BodySystem y el BodyHealth

desarrollados por la empresa para asesores de ventas y recepcionistas; los cuales
permiten diferenciar el servicio ofrecido, volviéndolo más personalizado y eficiente.

- La empresa ha desarrollado un sistema de comunicación interno gracias al

boletín interno trimestral. Además, también ha logrado implementar una constante
comunicación con los afiliados por correo directo y por la Revista Bodytech
Magazine.

- A pesar de que no esté totalmente cuantificado, el posicionamiento de marca de

63
la empresa es favorable según estudios parciales , el manejo de imagen y
publicidad desarrollado por el Departamento de Mercadeo de la empresa ha sido
exitoso.

Al expandirse internacionalmente por el sistema de franquicias, la estrategia

trasnacional, donde el servicio se adapte a las necesidades locales pero sobre la
base de un servicio definido globalmente y donde los gerentes locales de las
franquicias dispongan de cierta autonomía en la toma de decisiones, parece ser la
más conveniente: las innovaciones son desarrolladas por la casa matrizydespués
transferidas a las filiales. Esta estructura permite que las experiencias vividas en
las unidades de negocio se pongan en común en la casa matriz y se logre una
retroalimentación. Esta estrategia ofrece flexibilidad para que el servicio se adapte
a la coyuntura nacional y a la demanda de los clientes locales. En el sistema de

63
LÓPEZ, Diego, Sistemas de Inf ormación de Mercados: Body tech, May o 2004, Facultad de
Administración Univ ersidad de los Andes, curso “Sistemas de inf ormación de mercados”, por J. Miguel
Ospina.

128
franquicias los sistemas de control, la comunicación permanente y el apoyo
64
constante al franquiciado son las claves del éxito , y será a través del Gerente de
franquicias en Bogotá que se garantizará tanto la comunicación como la
retroalimentación de la experiencia.

Se propone que para llevar a cabo el proceso de internacionalización bajo una

estrategia trasnacional se cree en primer lugar un área en el departamento de
mercadeo destinada exclusivamente a las actividades internacionales de la
compañía. El área de mercadeo internacional estaría compuesta por un director de
mercadeo internacional y el director de franquicias, encargados de controlar las
actividades de las franquicias de la empresa en el extranjero y de trabajar de la
mano con los directores de sede y el equipo de mercadeo del exterior. El equipo
estaría compuesto además por ejecutivos de inteligencia de mercados,
encargados de hacer investigaciones de mercado a nivel internacional que
busquen optimizar el modelo de priorización de mercados que aquí se presenta.
Con el fin de garantizar resultados, el departamento tendrá que estar apoyado por
iniciativas como Proexport y/o Expopyme, dada la experiencia de estas entidades
en los procesos de internacionalización de las Pymes.

Como lo proponen Diana Galán y J. Manuel Rodríguez, “el modelo de franquicia

de Bodytech se puede definir como una franquicia de formato de negocio, ya que
la empresa [...] entrega a sus franquiciados la licencia, un formato de negocios, un
65
sistema operativo y una marca registrada de productos tangibles e intangibles”

La idea es que “el punto de conexión” entre el país y la casa matriz en Bogotá se
dé a través del Director de Franquicias, quien canalizaría la comunicación entre
la casa matriz y trabajaría con los directores de las sedes internacionales,
buscando la manera de adaptarse y ganar una mayor participación de mercado en
el país, con base en las decisiones estratégicas de la gerencia de mercadeo de la
casa matriz.

Por otro lado, el departamento de mercadeo internacional se encargaría de buscar

a los franquiciados en América, presentando las ventajas de este sistema en los
mercados que el departamento de mercadeo internacional reconozca como más
atractivos para el negocio.

El pilar de la estrategia a adoptar para conquistar el mercado internacional se

basará en apoyar a la franquicia en los factores claves para competir en la
industria (Ver “Análisis de la industria”, página 21), a través del know how

64
Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, pág.117 proy ecto de
grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raúl Sanabria, Junio de 2004.
65
Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, pág. 42, proy ecto de
grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004

129
adquirido por la empresa en varios de dichos factores. Bodytech le otorgará
66
entonces al franquiciado :

- Los derechos de manejo de marca

- Asesoría en la selección del local
- Asesoría en la adecuación del local
- El manual de operaciones de la empresa
- El manual de imagen de marca
- Los softwares médico y administrativo

Los anteriores, representarán el verdadero valor agregado que la empresa puede

ofrecer al franquiciado ya que son la esencia del know how del negocio, los
aspectos que finalmente marcarán una diferencia con respecto a la competencia.

Para llevar a cabo un proceso de internacionalización favorable, Bodytech deberá

desarrollar primero un sistema de franquicias eficiente, donde primen los
67
siguientes aspectos :

Generalidades estratégicas: donde el franquiciador direcciona el negocio, con

estrategias pertinentes y ordenadas.
Operaciones: uniformidad entre todas las sedes y estandarización en los procesos
operativos y administrativos
Comunicaciones: sistema de comunicación que permita un contacto permanente
entre las partes, con el fin de que exista apoyo y control constante entre éstas.
Mercadeo y pub licidad: unidad de imagen y marca en todos los sitios donde exista
un Bodytech.
Aspectos financieros: evaluación de costos, inversiones e ingresos de las partes
por un período determinado.
Perfil del franquiciado: determinación de las características necesarias del
franquiciado para asegurar el éxito de la franquicia.
Contrato: aspecto legal donde se definen las reglas, deberes y derechos de las
partes.

Relaciones púb licas y responsab ilidad social: Factor determinante para el

posicionamiento de la franquicia y para crear relaciones favorables con los
diversos actores del entorno.

Los aspectos mencionados son indispensables para iniciar el proceso de

internacionalización, y Bodytech debe aprovechar los avances que hay al respecto
gracias al proyecto de grado de Diana Galán y Juan Manuel Rodríguez.

66
Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, pág. 71, proy ecto de
grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004
67
Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, pág.18, proy ecto de
grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004

130
6. METAS DE MERCADOS DE LA EXPORTACIÓN

A continuación se presentan los objetivos de ventas de cada uno de los

franquiciados en las ciudades objetivo. La expansión internacional empezará a
partir de 2007 ya que primero es necesario que Bodytech implemente el modelo
de franquicias (años 2005 y 2006) a nivel nacional.

- Con 10 sedes en 2004, el CMD abrirá una sede por año a nivel nacional
entre 2005 y 2006 a través del sistema de franquicias.
- El CMD llegará a Guayaquil, Ecuador, en 2007, bajo franquicia
- El CMD llegará a Ciudad de Panamá, en 2008, bajo franquicia.
- El CMD llegará a Montevideo, Uruguay, en 2009, bajo franquicia

El crecimiento de las ventas proyectado se basa en los supuestos de las

proyecciones financieras (“Proyecciones financieras”, página 136), es decir, se
espera que durante el primer año de operación la ocupación de las sedes sea
inestable, hasta empezar el segundo año. Las ventas en cada país varían según el
precio que se decidió establecer.

Solamente habrá una franquicia por país durante los años proyectados.

Tab la 56: Metas de crecimiento y ventas del franquiciado (en miles de pesos)

Año
Año 2007 Año 2008 Año 2009 Año 2010 Año 2011
Guayaquil 1305600 2759168 2898432
Crecimiento en % 111.333 5.047
Panam á 1468800 3104064 3260736
Crecimiento en % 111.333 5.047
Montevideo 1056000 2231680 2344320
Crecimiento en % 111.333 5.047

Es importante resaltar que estratégicamente es conveniente iniciar actividades en

el nuevo mercado hacia Enero y Febrero de cada año, debido al evidente
crecimiento de afiliaciones que tienden a surgir en ese período de año, como lo
refleja el siguiente gráfico:

131
Gráfico 22: Crecimiento de la tasa de afiliaciones por mes

Fuente: IHRSA 2001, Profiles of Success.

El primer trimestre del año acumula aproximadamente el 31% de las nuevas

afiliaciones de todo el año en la muestra de gimnasios tomada en un estudio de la
IHRSA. De esta manera, será de vital importancia ingresar a los nuevos países de
Latinoamérica a comienzos de año, con el fin de captar una mayor cantidad de
nuevas afiliaciones desde el inicio de actividades en el mercado.

7. CLIENTES, SEGMENTOS Y LÍNEAS DE SERVICIOS

Es preciso mencionar que las afiliaciones institucionales se han vuelto una

tendencia de la industria y que probablemente sea actualmente una de las
principales ventajas competitivas actuales de Bodytech , la cual tiene
suscripciones corporativas con Colsubsidio, Telefónica, Protela, la Embajada
Británica, entre otras; además de convenios con las universidades más
importantes de Bogotá (Universidad de los Andes, El Rosario, El externado, entre
otras). Este puede llegarse a considerarse un segmento del mercado, debido a
que en las negociaciones de estas afiliaciones la empresa que compra el servicio
puede proponer afiliaciones uno a uno, una afiliación “grande” (varios empleados a
la vez) o un convenio institucional: actualmente los ingresos por ventas
institucionales representan casi una quinta parte de los ingresos totales de la
empresa.
En la medida en que la estrategia de la empresa se concentre en las ventas
institucionales, los bajos precios propuestos pueden generar pérdida de ingresos,
sin embargo garantizan una baja tasa de deserción dadas las facilidades
financieras que comúnmente ofrecen las empresas en convenio a sus empleados.

Es por lo tanto importante diferenciar a las empresas como tales de los clientes
comunes: son dos clientes distintos, y es de vital trascendencia que se logre
llegar a este dos tipo de usuario.

132
En cuanto a los clientes “comunes” (no a las empresas), las tendencias de la
industria (Ver subcapítulo “Análisis de la industria”, página 34) a nivel mundial
reflejan que la segmentación de mercado en este tipo de negocio se basa
fundamentalmente en dos factores claves:

- El nivel de ingresos del mercado potencial

- El rango de edades

La segmentación del mercado debe ser acorde con los dos aspectos mencionados
anteriormente, estas características poblacionales definirán el enfoque de las
líneas que se creen y sobre todo la ubicación que la sede deberá tener en la
ciudad. La primera necesidad de la compañía, incluso antes de ingresar al nuevo
mercado internacional, será conocer de antemano las características ya
mencionadas de la población de la ciudad objetivo, a través de sistemas de
información equivalentes a los empleados en Bogotá para determinar la
georreferenciación del mercado objetivo. Este factor es trascendental para definir
la localización de la sede.

Por otro lado, los indicadores de la IHRSA muestran la proporción de afiliados en

los centros de Estados Unidos según la edad, lo que se debe tener en cuenta a la
hora de decidir mantener o crear nuevas líneas se servicios. Las estadísticas de la
IHRSA muestran que los afiliados están distribuidos de la siguiente manera en los
gimnasios:

Gráfico 23: Proporción de afiliados por edad

Fuente: IHRSA 2002, American Sports Data Health Club Trend Report.

Bodytech deberá tener en cuenta el potencial de los múltiples segmentos

existentes y las posibilidades de diversificación de los programas enfocados hacia
las diferentes edades, teniendo en cuenta las tendencias de distribución de

133
afiliaciones en Estados Unidos, cuna del fitness mundial (Ver análisis de la
industria) donde más del 70% de los clientes están entre los 18 y los 54 años. Por
lo tanto, la diversificación de líneas preferiblemente debe estar dirigida a satisfacer
las necesidades de esta población, ya que ésta constituye el target market del
negocio. Se proyectarán los siguientes 10 programas, los cuales tendrán
enfoques médicos específicos y se adaptarán en las sedes según las
características de población que se identifiquen:

• Adulto mayor: Programa dirigido a adultos mayores de 55 años que

presenten dificultades de salud de todo tipo.

• Gestantes: Mujeres embarazados entre los 18 y 45 años que les

preocupe tanto su estado anímico como físico durante el embarazo.

• Post parto: Mujeres entre 18 y 45 años que deseen mejorar su

condición física y su apariencia física después de haber tenido un hijo.

• Rehabilitación funcional: Personas de ambos sexos de todas las edades

que sufran de lesiones específicos que requieran de fisioterapia.

• Post cirugía estética: Personas entre 25 y 45 años esencialmente que

deseen mantener los resultados que ofrece una cirugía estética.

• Fortalecimiento cardiovascular: Dirigido fundamentalmente a las

personas mayores de 35 años que presenten síntomas de
complicaciones cardiacas

• Reducción de peso: Personas de todas las edades que tengan

problemas de exceso de peso.

• Fortalecimiento muscular: Hombres y mujeres entre 18 y 40 años que

busquen un desarrollo muscular superior ya sea por razones estéticas o
deportivas.

• Deportistas: programas diseñados para atletas de alto rendimiento

(Generalmente entre 20 y 35 años) que busquen mejorar sus
condiciones físicas a través de la intensidad de la actividad física al que
son cometidos.

La variedad en las líneas de servicios y la atención de necesidades de los clientes

son un factor clave de fidelización pero se adaptaran a las necesidades y
particularidades de los afiliados de cada sede, como sucede con el programa
Bodytech Kids, el cual funciona en 4 sedes a nivel nacional para que los clientes
puedan disfrutar de los servicios mientras sus hijos reciben varios tipos de clases,
pero esta opción no funciona en todas las sedes dadas las necesidades de los
afiliados en particular de cada CMD.

134
8. MEDIOS DE PROMOCIÓN

Las actividades de promoción deberán iniciarse al menos un bimestre antes de

que la operación del centro inicie: es decir, hacia Octubre de 2005 las actividades
de promoción deberían iniciarse en Ecuador, apenas sea definida la ciudad y la
ubicación exacta de la sede.

Los expertos aseguran que la influencia del campo médico conllevará a una mayor
68
demanda de los servicios de fitness y bienestar . La comunidad médica hace
mucho énfasis en los beneficios del ejercicio y sería excelente encontrar
estrategias para fortalecer esta influencia. Tanto las compañías de seguros como
la comunidad médica pueden tener gran impacto mediante sus publicaciones
periódicas, campañas en los medios y convenios subsidiados con centros de
acondicionamiento. Igualmente, las sociedades administradoras de riesgos
profesionales cuentan con recursos que eventualmente pueden ser destinados a
programas de salud en línea con los servicios que presta Bodytech. Un primer
punto a tener en cuenta en la expansión internacional será este, se buscarán
contactos con entidades de salud interesadas en los servicios del CMD (entidades
equivalentes a las EPS y ARP colombianas).

Se puede evaluar la posibilidad de contactar a entidades como la Organización

Panamericana de la Salud, ya que esta es una entidad con iniciativas a favor de la
salud y bienestar de la población de los países miembros (Ver Anexo). Debería
evaluarse la posibilidad de negociar con esta organización ya que sus intenciones
son acordes con la misión y visión del CMD.

Con respecto a la promoción del CMD deportivo al mercado, deberá optarse por
los siguientes medios para promocionar la llegada del CMD al país:

• Insertos en revistas enfocadas en el target de la empresa, 15 días antes de

iniciar actividades, válidos por invitaciones gratuitas a conocer el proyecto
(2x1)

• Publicidad en grandes almacenes de consumo masivo (supermercados y

centros comerciales, lugares donde haya un alto flujo de personas), donde
gran parte de los costos tendrán que negociarse con canje (Es decir que la
publicidad se compra con afiliaciones “gratis” al CMD). La publicidad en
estos lugares deberá iniciarse un mes antes de la apertura del centro.

• Contacto con algún canal local de televisión y las principales emisoras

dirigidas a un público joven donde se presente el proyecto desde un mes
antes de la inauguración, de acuerdo con una estrategia de comunicación
desarrollada con anterioridad por outsourcing.

68
[Link], Health topics, Phy sical activ ity , Marzo 2003.

135
 • Publicidad (afiches y volantes) en las grandes empresas de la ciudad,
colegios y universidades anunciando la llegada de Bodytech y del gran
evento de inauguración que se llevará a cabo.

• Correo puerta a puerta a los barrios del sector anunciando la llegada del
CMD y las características de éste, a través de la estrategia de
comunicación que se decida emplear.

Otro medio a tener en cuenta será la página web, la cual estaría a cargo del
departamento de sistemas y de mercadeo en la casa matriz en Bogotá. La página
web se ofrecerá gratuitamente a las empresas que compren la pauta publicitaria
en las sedes, como un incentivo extra.

El evento de inauguración consistirá en un coctel donde asistan medios de

comunicación masiva, grandes empresas del sector y algunos personajes
reconocidos del medio (actores, modelos, deportistas, etc.).

Las afiliaciones al CMD en el país se abrirán desde una semana antes de la

inauguración del mismo. Es clave para entonces haber negociado la pauta
publicitaria y los primeros convenios institucionales.

9. MISIONES EN LOS PAÍSES OBJETIVOS

Serán básicamente dos misiones por país objetivo. La primera se daría 20 días
donde se buscaría promocionar el sistema de franquicias, con los contactos antes
hechos por el departamento de mercadeo internacional. En esta primera misión se
escogerían las mejores opciones de franquiciados, se verificaría el perfil de los
mismos y se buscaría el mejor candidato para arrendar el local. Es clave
establecer una excelente relación con el arrendador, dado que de éste dependerá
69
en gran parte el éxito del franquiciador . Esta primera misión se llevaría 10 meses
antes de que inicie la franquicia, es decir en Marzo de 2006 para el caso de
Guayaquil, y estaría a cargo de la presidencia de Bodytech

La segunda misión se llevaría a cabo durante todo un mes anterior a la

inauguración de la franquicia. Es durante este tiempo que se llevaría a cabo la
capacitación y entrenamiento, y además donde el gerente de Franquicias, el
gerente de mercadeo internacional y el franquiciador evaluarían los aspectos
claves del entorno, del mercado y de la cultura a tener en cuenta en la ciudad
donde se vaya a instalar la franquicia. La misión estaría a cargo del director de
franquicias, quien además será el encargado de prestar asesoría en la adecuación
del local.

69
Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de Centros Deportivos en Colombia, pág. 100, proyecto de
grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004.

136
A continuación se presentan los costos de cada misión en el extranjero, no se
tendrán en cuenta los costos del proceso de franquicia como tal, solamente los
gastos que implica el proceso de internacionalización como tal.

Tab la 57: Descripción de las misiones

País Guayaquil Panamá M ontevideo

Fechas 1. Marzo 2006 1. Marzo 2007 1. Marzo 2008

2. Nov -Dic 2006 2. Nov -Dic 2007 2. Nov -Dic 2008
1. 1. 1.
Objeto
- Contactar a los aspirantes a - Contactar a los aspirantes a - Contactar a los aspirantes a
f ranquiciados de Body tech f ranquiciados de Body tech f ranquiciados de Body tech
- Seleccionar el f ranquiciador - Seleccionar el f ranquiciador - Seleccionar el f ranquiciador
con mejor perf il con mejor perf il con mejor perf il
- Ev aluar las opciones de - Ev aluar las opciones de - Ev aluar las opciones de
arriendo arriendo arriendo
- Seleccionar el arrendador con - Seleccionar el arrendador - Seleccionar el arrendador con
mejor perf il con mejor perf il mejor perf il
- Estrechar relaciones con el - Estrechar relaciones con el - Estrechar relaciones con el
arrendador y el f ranquiciado y arrendador y el f ranquiciado y arrendador y el f ranquiciado y
cerrar negociaciones. cerrar negociaciones. cerrar negociaciones.
2. 2. 2.
- Llev ar a cabo todo el proceso - Llev ar a cabo todo el proceso - Llev ar a cabo todo el proceso
de entrenamiento y de entrenamiento y de entrenamiento y capacitación.
capacitación. capacitación. - Superv isón de la adecuación
- Superv isón de la adecuación - Superv isón de la adecuación del local
del local del local - Asistencia al ev ento inaugural
- Asistencia al ev ento inaugural - Asistencia al ev ento
inaugural

Costos (en
US$)

Viáticos 5500 5500 5500

(45 días)

G. Repres. 1400 1400 1400

(45 días)

Pasajes 880 1000 1600

(2 ida y
v uelta)

Total 7780 7900 8500

137
10. FIJACIÓN DE PRECIOS

Bodytech se caracteriza por ser uno de los centros de acondicionamiento más

caros de Colombia (Ver “Análisis de la competencia nacional”, página 37), y aun
así ha encontrado el éxito en el mercado doméstico debido a sus fortalezas en
cuanto a cobertura, variedad de servicios y posicionamiento de marca.

La empresa está enfocada en ofrecer un servicio de alta gama, y está

básicamente dirigida a personas estudiantes y profesionales de estratos altos. La
empresa entrará al país con una estrategia de precios de alta gama, al igual que lo
hizo en Colombia. La estrategia de precios consistirá en que se logre percibir al
afiliado del valor agregado que ofrece Bodytech, y todo se tratará de que el cliente
potencial esté dispuesto a pagar un precio alto con relación al de la competencia
a través de un mejor servicio. El precio del CMD en los países será muy cercano
al del centro de acondicionamiento más costoso de la ciudad.

Como se vio en el análisis de la competencia, en el caso de Ecuador, por ejemplo,

la mensualidad en un gimnasio de alta gama está alrededor de los 80 dólares. En
Panamá, la mensualidad de los gimnasios más caros del país está cerca de los 90
dólares. En Colombia, el precio de un mes Premium, la cual es la opción más
costosa del CMD, llega a 56 dólares a la TRM promedio de Noviembre de 2004.
Esto significa que la empresa podría cobrar a una tarifa alrededor de los 80-90
dólares, en Ecuador, lo que ampliaría significativamente los márgenes de
ganancia: la estrategia de la empresa seguirá siendo ser un gimnasio costoso con
relación a los demás, dirigido a un público selecto, el cual encontrará un valor
agregado en su ubicación y alta calidad del servicio. Pero es de destacar que, por
otro lado, el CMD contará con la posibilidad de crear un fuerte esquema de
promociones, para atraer al público, las márgenes superiores lo permitirían.

El esquema de precios será igual al de Colombia, es decir, los precios van a

cambiar de acuerdo con promociones temporales, convenios institucionales ytipo
de planes. Por otro lado, los precios se ajustarán de acuerdo con el IPC de cada
país y dependerán también de los costos de la mano de obra y de la finca raíz en
la ciudad, dado que estos son los costos más representativos del negocio (Ver
subcapítulo “Análisis financiero”, página 70).

Dado el tipo de cambio en los países seleccionados como mercados objetivo, es

claro que los márgenes de ganancia se verán directamente afectadas por la
evolución del dólar en Colombia, dado que Ecuador está dolarizado y en Panamá
el cambio es de uno a uno entre la moneda local y el dólar.

Los precios y las promociones se manejarán directamente desde la casa matriz, el

franquiciado necesitará consultar en Bogotá cualquier novedad con respecto a los
precios.

138
 11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tab la 58: Cronograma de actividades 2006-2009

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD AÑO

2006 2007 2008 2009

INCREMENTO COBERTURA NACIONAL E INTERNACIONAL

Definir la metodología y los procesos a seguir para los nuevos proyectos PERMANENTE

Análisis de la competencia y de sus novedades a nivel local PERMANENTE

Campañas que fomenten a los afiliados a actualizar la base de datos Ene-Feb

Estudio detallado a partir del perfil del cliente actual del CMD Marzo

Elaboración de un formato de propuesta para nuevos inversionistas que

se adapte a la ciudad donde se va a presentar Abril

Establecer relaciones con Expopyme y/o Proexport con el fin de que

se respalde el proceso de internacionalización Ene-Feb

Ajustes al plan exportador Ene-Feb

Creación de contacos y promoción en el exterior a través de Expopyme PERMANENTE

Cambios organizacionales sugeridos en el plan exportador Abr-Jun

Contratación del personal para el área de mercadeo internacional May-Jul May-Jul May-Jul May-Jul
Misión Ecuador Ene

Misión Panamá Ene

Misión Uruguay Ene

Evento de apertura Bodytech Guayaquil Ene

Evento de apertura Bodytech Panamá Ene

Evento de apertura Bodytech Montevideo Ene

Apertura sedes a nivel nacional en ciudades importantes e intermedias PERMANENTE

AUMENTO DE LA TASA DE RETENCION

Medición estadísticamente válida donde se determine el nivel de

satisfacción de los clientes atuales Ene-Mar Ene-Mar Ene-Mar Ene-Mar

Diseño y aplicación de planes de retención a partir de investigaciones

de la industria (acceso no gratuito a inforrmación de entidades como

IHRSA y American Sports Data) Ene-Jun

Medición del nivel de satisfacción del cliente interno Feb-Abr Feb-Abr Feb-Abr Feb-Abr

Diseño e implementación de un plan que inculque la cultura organizacional de la Abr-Jul

139
 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDAD AÑO

2006 2007 2008 2009

empresa

Permanente recolección de investigaciones médicas, que permitan PERMANENTE

mejorar los resultados de los afiliados

Diseño de nuevos programas y líneas que permitan diferenciarse y crear PERMANENTE

un valor agregado en el afiliado

SISTEMA DE FRANQUICIAS
Iniciar formalmente el proceso de certificación ISO 9002 Ene-Feb

Implementar Moodelo de franquicias desarrollado por D. Galán y J.M. Rodríguez Ene-Feb

Aplicar las recomendaciones en los procesos según lo constatado por la PERMANENTE

empresa certificadora, de tal manera que se optimicen los procesos Ene-Dic

Control y apoyo a las franqucias PERMANENTE

Diseño e implementación de indicadores de gestión para cada cargo Ene-Dic Ene-Jun

POSICIONAMIENTO Y MERCADEO DE LA EMPRESA

Llevar a cabo un estudio estadísticamente válido donde se determine el Ene-Abr Ene-Abr
posicionamiento de marca de Bodytech a nivel nacional

Definir las particularidades del posicionamiento que se desea alcanzar en el largo

plazo, tanto a nivel doméstico como internacional
May-Jun

Crear e implementar métodos confiables del impacto que causan los eventos en
los que Bodytech participa y patrocina May-Jun

Investigación de las condiciones del mercado y de la competencia a

nivel internacional PERMANENTE

12. PROYECCIONES FINANCIERAS

Las siguientes proyecciones buscan determinar la viabilidad del negocio para el

franquiciado en cada una de las ciudades seleccionadas gracias al modelo de
priorización. Esta parte del proyecto busca solamente tener una idea parcial de la
viabilidad del negocio en el extranjero, por lo tanto el cálculo del flujo de caja
operacional parece suficiente para los fines de esta investigación.

140
Los supuestos de los flujos de caja que se calcularán están basados en el
escenario base del modelo de franquicias para Bodytech desarrollado por Diana
Galán y J. Manuel Rodríguez70, el cual se enfoca en franquicias a nivel nacional.

El aporte de estas proyecciones es que tendrán en cuenta los costos locales tanto
de arriendo como de la mano de obra para cada uno de los tres países
seleccionados, además del precio de la mensualidad que sería propicia para cada
país. Es preciso recordar que el costo del personal y del arrendamiento
representaron el 51% de los costos totales para la empresa en 2004 (Ver ANEXO
7) y como se mencionó en el modelo de priorización, el resto de los costos poco
varían entre países ya que corresponden a la depreciación de la maquinaria, al
costo del leasing y al mantenimiento de la maquinaria, entre otros.
71
Principales supuestos :

- Las proyecciones se harán por semestres, los primeros cuatro corresponden al

año en que se adecua el local y se dicta la capacitación. Se harán proyecciones
para los siguientes tres años después de inaugurada la franquicia.

- El porcentaje de ocupación de la sede se estabiliza hasta el cuarto período de

funcionamiento.

- Se paga el 50% del sueldo los cargos que se capacitan antes de la puesta en
marcha del negocio (franquiciado, médico, instructores, asesoras de ventas y de
recepción)

- Las comisiones de ventas para asesoras de ventas y recepción serán de 2%

para el primer año y de 1% a partir del segundo.

- El ICA y el 4xmil equivalen al 3% de las ventas.

- La tasa de inflación anual será de 5,5% y disminuye 0,5 puntos por año.

- Habrán 7 instructores por sede , 4 asesoras de recepción, 3 personas de

servicios generales, 1 médico, 3 asesoras de ventas, 3 vendedores institucionales.

- Los gastos de mantenimiento , aseo y servicios generales son de 10 millones

mensuales y suben con la inflación.

- El gasto en publicidad es también de 10 millones mensuales.

- La depreciación de los equipos y de la dotación es de 5 años, en línea recta. El

costo de dotación es de [Link].

70
Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, proy ecto de grado,
Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004
71
Ibid

141
- Los costos de adecuación son de [Link]

- Se requiere 1parqueadero por cada 20 afiliados, correspondientes a 5 millones

de pesos mensuales.

- Las proyecciones que se harán bajo un escenario base, donde la ocupación de la

sede sea de un 80%.

Para conocer mayores detalles con respecto a estos supuestos, es necesario

72
consultar el proyecto de grado Modelo de centros deportivos en Colomb ia .

El aporte de las siguientes proyecciones consiste en estimar el modelo financiero

para el franquiciado, teniendo en cuenta los principales costos y el nivel de precios
a nivel internacional. Se tendrán en cuenta:

- Los costos de personal, según la diferencia de salarios entre países.

- Los costos de arriendo de los locales.
- El precio de la mensualidad, según el país.

De acuerdo con la información recolectada en el modelo de priorización referente

a los principales costos (Ver “Principales costos”, página 112), se tiene:

Tab la 59: Costo finca raíz y salarios en ciudades ob jetivo con respecto a Bogotá

Montev ideo Guayaquil Panamá Bogotá

Valor promedio del m2 al año (en US$) 6 18 30 40

Salario mínimo 2004 (en US $) 300 136 240 155

De acuerdo con la tabla 58, si el valor del arriendo del metro cuadrado en Bogotá
costará 1, y el salario mínimo vigente en Colombia también fuera de 1, en los
otros países estos rubros equivaldrían a:

Tab la 60: Comparativo entre las ciudades ob jetivo y Bogotá

Montevideo Guayaquil Panamá Bogotá

Costo Arrendamiento (con relación a Bogotá) 0,15 0,45 0,75 1,00

Salario mínimo 1,94 0,88 1,55 1,00

Los resultados de la tabla anterior representan las tasas por las cuales se
multiplicarán los rubros que estén relacionados con los costos de arriendo y los

72
Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, pág 66 proy ecto de
grado, Facultad de Administración de Los Andes, dirigida por Raul Sanabria, Junio de 2004

142
costos de nómina. Para el cálculo del flujo de caja operacional, los rubros
relacionados con el costo del arriendo y con los costos de nómina son (Ver
ANEXO 10):

- Arrendamiento
- Total de gastos personal administrativo
- Total personal de ventas

Estas cuentas serán entonces modificadas de acuerdo con la tasa

correspondiente de cada ciudad, de acuerdo con la tabla 59.

Como se pudo apreciar en capítulos anteriores (Ver “Análisis de la competencia

internacional”, página 47), los precios de los centros de acondicionamiento en
Colombia son sustancialmente más bajos que los de la mayoría de países.

De acuerdo con el gráfico 11 (página 47), la mensualidad en los mejores

gimnasios de Ecuador está alrededor de los 80 dólares. En Panamá, el mes
cuesta cerca de 90 dólares en los centros más prestigiosos. En Uruguayla IHRSA
no tiene datos específicos acerca de precios, sin embargo, los gimnasios en
Montevideo son precarios, son muy pocos los que cuentan con una página de
73
Internet y las áreas rara vez superan los 600 metros cuadrados . Como se
observó en los factores macroeconómicos del modelo de priorización (Ver
“Factores Macroeconómicos”, página 105); Uruguay presenta resultados
favorables en cuanto al ingreso per cápita, PIB per cápita y paridad del poder
adquisitivo, por lo tanto la tarifa mensual que se propone para Montevideo,
teniendo en cuenta los precios de las grandes cadenas (Gráfico 12, página 47) y
de el valor de los mejores centros del continente (Gráfico 11, página 47), será de
65 dólares.

A continuación se presentan los precios de Bodytech en las ciudades objetivo,

comparadas con las de Bogotá:

Tab la 61: Comparación de precios entre las ciudades ob jetivo y Bogotá.

Montev ideo Guayaquil Panamá Bodytech

Precios por mes (US$) 65 80 90 59

Precios por mes (pesos) 143000 176000 198000 130000
Tasa comparativa 1,1 1,36 1,53 1

Los precios afectarán el rubro “Ingreso por afiliado” (Ver ANEXO 10), el cual se
multiplicará por la tasa comparativa de la tabla anterior.

73
A partir de la v isita al sitio, [Link] /, Enero 2005, especializado en los gimnasios en
Montev ideo.

143
Los resultados de las proyecciones se presentan a continuación, y están basados
en los datos del ANEXO 10 (los rubros en amarillo son aquellos que se
modificaron con relación al modelo de franquicias a nivel nacional)

144
Tab la 62: GUAYAQUIL: ESCENARIO BASE, PREOYECCION PARA EL FRANQUICIADO

Trimestre -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS
N°Clientes 0 0 0 0 320 640 960 1280 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600
Ingreso por afiliado 0 0 0 0 408 408 408 408 431 431 431 431 452,88 452,88 452,88 452,88
Ingresos op. brutos 0 0 0 0 130560 261120 391680 522240 689792 689792 689792 689792 724608 724608 724608 724608
GASTOS
Total gastos de personal
de administración 2640 10956 16104 21384 49500 49500 49500 49500 52279 52279 52279 52279 54943 54943 54943 54943
Arrendamiento 28125 28125 28125 28125 28125 28125 28125 28125 29704 29704 29704 29704 31217 31217 31217 31217
Mant.y serv. Generales 0 0 0 30000 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299
Arriendo parqueaderos 2400 4800 7200 9600 12674 12674 12674 12674 13319 13319 13319 13319
TOTAL GASTOS ADM 30765 39081 44229 79509 110025 112425 114825 117225 126341 126341 126341 126341 132778 132778 132778 132778
Vendedoras inst. 0 0 0 5850 5850 5850 5850 5850 6178 6178 6178 6178 6493 6493 6493 6493
Asesoras de ventas 0 0 0 4950 4950 4950 4950 4950 5228 5228 5228 5228 5494 5494 5494 5494
Comisiones de ventas 0 0 0 0 1920 3840 5760 7680 5069 5069 5069 5069 5328 5328 5328 5328
Total personal de ventas 9504 11194 12883 14573 16262 14498 14498 14498 14498 15237 15237 15237 15237
Gastos regalías 0 0 0 0 5760 11520 17280 23040 30417 30417 30417 30417 31967 31967 31967 31967
Gastos publicidad 0 0 0 0 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299
TOTAL GASTOS VENTAS 0 0 0 9504 46954 54403 61853 69302 76599 76599 76599 76599 80503 80503 80503 80503
EBITDA -30765 -39081 -44229 -89013 -26419 94292 215002 335713 486852 486852 486852 486852 511327 511327 511327 511327
ICA y 4x1000 0 0 0 0 2880 5760 8640 11520 15208 15208 15208 15208 15983 15983 15983 15983
Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000
EBIT -185765 -194081 -199229 -244013 -184299 -66468 51362 169193 316644 316644 316644 316644 340344 340344 340344 340344
Renta operativa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD OP. NETA -185765 -194081 -199229 -244013 -184299 -66468 51362 169193 316644 316644 316644 316644 340344 340344 340344 340344
Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000
Flujo de Caja operacional -30765 -39081 -44229 -89013 -29299 88532 206362 324193 471644 471644 471644 471644 495344 495344 495344 495344

145
Tab la 63: PANAMA: ESCENARIO BASE, PREOYECCION PARA EL FRANQUICIADO

Trimestre -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS
N°Clientes 0 0 0 0 320 640 960 1280 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600
Ingreso por afiliado 0 0 0 0 459 459 459 459 485 485 485 485 509 509 509 509
Ingresos op. brutos 0 0 0 0 146880 293760 440640 587520 776016 776016 776016 776016 815184 815184 815184 815184
GASTOS
Total gastos de personal
de administración 4650 19298 28365 37665 87187,5 87187,5 87188 87188 92082 92082 92082 92082 96774 96774 96774 96774
Arrendamiento 46875 46875 46875 46875 46875 46875 46875 46875 49507 49507 49507 49507 52029 52029 52029 52029
Mant.y serv. Generales 0 0 0 30000 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299
Arriendo parqueaderos 2400 4800 7200 9600 12674 12674 12674 12674 13319 13319 13319 13319
TOTAL GASTOS ADM 51525 66173 75240 114540 166463 168863 171263 173663 185947 185947 185947 185947 195421 195421 195421 195421
Vendedoras inst. 0 0 0 5850 5850 5850 5850 5850 6178 6178 6178 6178 6493 6493 6493 6493
Asesoras de ventas 0 0 0 4950 4950 4950 4950 4950 5228 5228 5228 5228 5494 5494 5494 5494
Comisiones de ventas 0 0 0 0 1920 3840 5760 7680 5069 5069 5069 5069 5328 5328 5328 5328
Total personal de ventas 16740 19716 22692 25668 28644 25536 25536 25536 25536 26838 26838 26838 26838
Gastos regalías 0 0 0 0 5760 11520 17280 23040 30417 30417 30417 30417 31967 31967 31967 31967
Gastos publicidad 0 0 0 0 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299
TOTAL GASTOS VENTAS 0 0 0 16740 55476 64212 72948 81684 87637 87637 87637 87637 92104 92104 92104 92104
EBITDA -51525 -66173 -75240 -131280 -75059 60686 196430 332174 502432 502432 502432 502432 527659 527659 527659 527659
ICA y 4x1000 0 0 0 0 2880 5760 8640 11520 15208 15208 15208 15208 15983 15983 15983 15983
Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000
EBIT -206525 -221173 -230240 -286280 -232939 -100075 32790 165654 332224 332224 332224 332224 356676 356676 356676 356676
Renta operativa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD OP. NETA -206525 -221173 -230240 -286280 -232939 -100075 32790 165654 332224 332224 332224 332224 356676 356676 356676 356676
Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000
Flujo de Caja operacional -51525 -66173 -75240 -131280 -77939 54926 187790 320654 487224 487224 487224 487224 511676 511676 511676 511676

146
Tab la 64: MONTEVIDEO: ESCENARIO BASE, PROYECCION PARA EL FRANQUICIADO

Trimestre -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS
N°Clientes 0 0 0 0 320 640 960 1280 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600
Ingreso por afiliado 0 0 0 0 330 330 330 330 349 349 349 349 366,3 366,3 366,3 366,3
Ingresos op. brutos 0 0 0 0 105600 211200 316800 422400 557920 557920 557920 557920 586080 586080 586080 586080
GASTOS
Total gastos de personal
de administración 5820 24153 35502 47142 109125 109125 109125 109125 115252 115252 115252 115252 121124 121124 121124 121124
Arrendamiento 9375 9375 9375 9375 9375 9375 9375 9375 9901,4 9901,4 9901,4 9901,4 10406 10406 10406 10406
Mant.y serv. Generales 0 0 0 30000 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299
Arriendo parqueaderos 2400 4800 7200 9600 12674 12674 12674 12674 13319 13319 13319 13319
TOTAL GASTOS ADM 15195 33528 44877 86517 150900 153300 155700 158100 169511 169511 169511 169511 178148 178148 178148 178148
Vendedoras inst. 0 0 0 5850 5850 5850 5850 5850 6178 6178 6178 6178 6493 6493 6493 6493
Asesoras de ventas 0 0 0 4950 4950 4950 4950 4950 5228 5228 5228 5228 5494 5494 5494 5494
Comisiones de ventas 0 0 0 0 1920 3840 5760 7680 5069 5069 5069 5069 5328 5328 5328 5328
Total personal de ventas 20952 24676,8 28402 32126 35851 31962 31962 31962 31962 33591 33591 33591 33591
Gastos regalías 0 0 0 0 5760 11520 17280 23040 30417 30417 30417 30417 31967 31967 31967 31967
Gastos publicidad 0 0 0 0 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299
TOTAL GASTOS VENTAS 0 0 0 20952 60436,8 69922 79406 88891 94063 94063 94063 94063 98857 98857 98857 98857
EBITDA -15195 -33528 -44877 -107469 -105737 -12022 81694 175409 294347 294347 294347 294347 309075 309075 309075 309075
ICA y 4x1000 0 0 0 0 2880 5760 8640 11520 15208 15208 15208 15208 15983 15983 15983 15983
Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000
EBIT -170195 -188528 -199877 -262469 -263617 -172782 -81946 8888,8 124139 124139 124139 124139 138092 138092 138092 138092
Renta operativa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD OP. NETA -170195 -188528 -199877 -262469 -263617 -172782 -81946 8888,8 124139 124139 124139 124139 138092 138092 138092 138092
Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000
Flujo de Caja operacional -15195 -33528 -44877 -107469 -108617 -17782 73054 163889 279139 279139 279139 279139 293092 293092 293092 293092

147
Como se puede visualizar a continuación, bajo los supuestos seleccionados, el
negocio es, como en el caso de la franquicia a nivel nacional, atractivo
financieramente:

Gráfico 24: Flujo de caja operacional Guayaquil

500000
400000
300000
200000
100000
0
-100000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Trimestres

Gráfico 25: Utilidad operacional neta Guayaquil

400000
300000
200000
100000
0
-100000
-200000
-300000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Trimestres

148
Gráfico 26: Flujo de caja operacional Panamá

600000
500000
400000
300000
200000
100000
0
-100000
-200000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Trim estres

Gráfico 27: Utilidad operacional neta Panamá

40 0000
30 0000
20 0000
10 0000
0
-10 0000
-20 0000
-30 0000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 1 3 14 15 16
Trimes tre s

149
Gráfico 28: Flujo de caja operacional Montevideo

300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
-50000
-100000
-150000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Trimestres

Gráfico 29: Utilidad operacional neta Montevideo

150000
100000
50000
0
-50000
-100000
-150000
-200000
-250000
-300000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Trime stres

150
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El proyecto en cuestión es un primer acercamiento a la actividad internacional en

el seno de la compañía. Es claro que el proceso de internacionalización debe ser
planeado y estudiado a fondo, con el fin de evitar obstáculos que se hubieran
podido prever: este trabajo es apenas una introducción al ineludible proceso de
internacionalización que tendrá que enfrentar Bodytech en poco tiempo.

Uno de los principales fines de este proyecto es percibir a la empresa que existen
claras posibilidades y necesidades de desarrollar un proceso de
internacionalización a través de iniciativas gubernamentales especializadas en el
campo, como Proexport y/o SerPyme. Al pertenecer a estos programas, las
probabilidades de éxito en la actividad internacional son superiores, gracias a la
capacitación, apoyo logístico, relacional y comercial que brindan las entidades
mencionadas. Este proyecto puede ser determinante en el momento que Bodytech
se postule como candidato para ingresar a algún programa de este tipo.

La industria que se pretendió estudiar en este proyecto es poco convencional ylos

datos de la misma son comúnmente escasos a nivel mundial, particularmente en
el caso de Latinoamérica y Colombia. Sin embrago, se lograron integrar datos
claves de la industria, lo que permitió realizar un análisis global de la misma y
entender los factores claves para tener éxito en este competitivo negocio.

Los centros de acondicionamiento de nivel internacional requieren de una alta

inversión inicial para poder competir y se caracterizan por ofrecer servicios
altamente homogéneos. La diferenciación principalmente se dará por la
localización del local, la calidad del servicio, la capacitación de la fuerza laboral, el
posicionamiento de la marca y las ayudas tecnológicas que apoyen la recolección
de datos y la organización de los servicios ofrecidos: las claves del éxito en este
negocio son el costo de la finca raíz, el costo de la mano de obra y la ubicación de
la sede

La actividad internacional en un futuro próximo será de vital importancia para la

empresa, dadas las condiciones de globalización e integración comercial en
América. La medición del potencial exportador permitió concluir que existen
debilidades relevantes en Bodytech ante un proceso de internacionalización: la
planeación al respecto, y el desconocimiento de las condiciones para ingresar al
mercado exterior hacen de la actividad internacional un proyecto altamente
riesgoso para el CMD.

Teniendo en cuenta las características de la industria, las condiciones del

potencial exportador de la empresa y las ventajas competitivas de Bodytech, es
claro que la mejor opción para el CMD es adoptar un sistema de franquicias para
la expansión internacional. Desarrollar dicho sistema debe ser un aspecto
prioritario en la organización, los grandes centros de acondicionamiento del mundo
cuentan con éste y sus ventajas en todo sentido están demostradas.

151
El know how adquirido por el centro a través de los años representaría un valor
agregado para todo franquiciado. La asesoría que Bodytech puede transmitir
con respecto a la selección y adecuación de local genera valor al franquiciado.
Por otro lado, el manejo de imagen de la marca y los derechos de ésta son otro
factor de interés para todo aquel que quiera hacer parte del sistema de
franquicias. Las herramientas tecnológicas, como el software médico, el software
administrativo y los sistemas de control de entrada son claves para garantizar un
servicio al cliente óptimo. Por último, la experiencia adquirida en cuanto a los
procesos operativos y administrativos permiten eficiencia en el servicio, y
Bodytech debe ofrecer ese know how, el cual generará valor para el franquiciado.

El modelo de franquicias es financieramente favorable, tanto a nivel nacional como

internacional, y a pesar que para este proyecto los supuestos de los costos en el
exterior hayan sido sumamente básicos, al menos se aporta un punto de
referencia con respecto a la viabilidad del negocio para el franquiciado.

Para poder adaptar el modelo de franquicia, Bodytech deberá desarrollar

manuales de procesos, de inducción y de capacitación, respaldados por una
certificación de calidad. Por otro lado, la empresa deberá estandarizar la imagen
de marca, con el fin de lograr un mayor posicionamiento. Al respecto, vale la pena
destacar que será de gran utilidad para la firma realizar un estudio
estadísticamente válido para determinar su verdadero posicionamiento de marca,
que permita identificar las fortalezas y debilidades del mismo.

La estrategia de internacionalización propuesta parte del supuesto de que el

sistema de franquicias será puesto en marcha a nivel nacional a partir de 2005. De
esta manera, la experiencia internacional, que se iniciará en 2007, se basará en
un modelo de franquicias ya probado a nivel local, lo que permitirá ingresar al
mercado mundial con un sistema de franquicias sólido y ya probado en el ámbito
nacional.

El modelo de priorización desarrollado ofrece un punto de referencia confiable de

los mercados más atractivos para este negocio. El estudio sugirió que las mejores
opciones eran Uruguay, Ecuador y Panamá respectivamente. Sin embargo, dadas
las barreras de distancia y culturales existentes entre Colombia y Uruguay,
factores que el modelo no tiene en cuenta, el orden para la internacionalización se
alteró quedando Guayaquil, Panamá y Montevideo respectivamente. Se tomó esta
decisión con el fin de hacer la expansión de Bodytech por Latinoamérica menos
riesgosa, ya que el éxito de una franquicia se basa en gran parte en el control que
logre generar la casa matriz sobre el franquiciado: se supone que entre más
cercano sea el primer país del proceso de internacionalización, más fácil será
para la casa matriz lograr controlar la franquicia. El primer mercado al que
Bodytech llegará es el ecuatoriano, lo que facilitará el control, seguimiento y
retroalimentación con el franquiciado, gracias a la cercanía física y cultural de
Colombia y Ecuador. A partir de esta primera experiencia internacional, se
perfeccionará el sistema de franquicias de tal manera que las distancias entre

152
países, tanto geográficas como culturales, sean cada vez menos importantes para
llevar a cabo una expansión exitosa.

El modelo de priorización podrá ser mejorado con el acceso a información local

para cada país, lo cual se podría conseguir con una asesoría con Proexport y/o
SerPyme.

Es necesario que se el CMD cree un departamento de mercadeo internacional que

trabaje en equipo con el gerente de franquicias. El gerente de mercadeo
internacional y su equipo se encargarían de recolectar información de los
mercados Latinoamericanos y de crear permanentemente contactos con los
aspirantes a franquiciados en América. El gerente de Franquicias será el
responsable del control y apoyo permanente a las sedes del exterior, asegurando
una comunicación eficiente entre la franquicia y la casa matriz.

El ALCA es inevitable, a pesar de que las negociaciones se hayan retrasado y el

acuerdo estará vigente pronto. El área de libre comercio afectará al sector de
servicios. La empresa debe estar lista para competir a nivel internacional, y la
única manera de lograrlo es creando auténticas ventajas competitivas, sostenibles
a largo plazo, difíciles de copiar y que le generen un valor agregado a los clientes.
Para esto, Bodytech debe empezar a ser rigurosa en sus procesos administrativos
y operativos, y debe empezar a crear una cultura organizacional y una cultura de
servicio entre sus empleados.

Finalmente, hay que tener presente que el rotundo éxito del CMD en el mercado
doméstico puede ser contraproducente en el largo plazo si no se tiene en cuenta
que el bajo nivel de competencia local lleva a que las empresas no sean
innovadoras y a que no se esfuercen por mejorar. Las grandes cadenas de
centros de acondicionamiento del mundo por lo general están habituadas a
competir con otras grandes cadenas locales, lo que las obliga a mejorar para
sobrevivir en el mercado. Bodytech en Colombia no ha tenido esa oportunidad y
con la integración comercial programada para América, este factor puede ser
contraproducente si no se toman las medidas necesarias.

153
 BIBLIOGRAFÍA

BERNAL, Andrés, tesis de grado, Plan Exportador BATUTA, Facultad de

Ingeniería industrial, Universidad de los Andes, 2004.

BURTON, F. N., B. B. SCHIEGELMICH, "Profile Analyses of Non-Exporters

Versus Exporters Grouped by Export Involvement," Management International
Review, vol 27, 1987.

CLUB BUSINESS EUROPE, Revista, edición Octubre 2004.

DINERO, Revista “El nuevo Consumidor”, Artículo publicado en la edición 190 del
17 de Agosto de 2003.

________, Revista, Artículo “Tendencias del Consumidor en los Últimos 10 años”,

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Colombia Planea una Gran Expansión Interna y una Fuerte Actuación en el
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Economías Latinoamericanas”, Septiembre de 2004.

GALÁN, Diana y RODRÍGUEZ, Juan Manuel, tesis de grado, Modelo de centros

deportivos en Colombia, Facultad de Administración, Universidad de los Andes,
2004.

LAUREIRO, Daniela y MARÍN, Alejandra, tesis de grado, Predicción del Potencial

Exportador en las PYMES colombianas, Facultad de Administración, Universidad
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LONDOÑO, Nicolás, tesis de grado, La Profesionalización del Acondicionamiento

Físico en Colombia, junio de 2001.

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mercados”, por J. Miguel Ospina, mayo 2004.

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Crecimiento”, Revista FBLA, edición, enero 2003.

MCCARTHY, John, IHRSA´s Guide to Membership Retention, 2004.

154
MASUREL, Enno, Export Behaviour of service sector SME, Amsterdam:
International Small Business, 2001.

MUÑOZ, Sergio, PRIETO, Ricardo y TOLEDO, José D., Proyecto “Plan de

Carrera Bodytech”, Curso “Proyectos Dirigidos”, Facultad de Administración
Universidad de los Andes, Noviembre 2003.

PHILIPPE, Jean y LÉO, Pierre-Yves, Estandarización o adaptación: ¿Cuál

estrategia para las Pymes de servicios en el mercado internacional?, Facultad de
Economía aplicada de la Universidad de Aix-Marseille, 2002.

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SABOGAL, Julián, tesis de grado, Medición del Potencial de Exportación de un

Operador Logístico en la Región Andina y la Implementación del Plan Exportador,
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Administración, Universidad de los Andes, Septiembre 2004.

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155
[Link]

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[Link]

YANG, Yoo S., A market expansion ability approach to identify potential exporters,
Journal of Marketing, 1992.

156
ANEXOS

157
 ANEXO 1: ¿QUÉ ES EL IHRSA?

What is IHRSA?
IHRSA stands for "International Health, Racquet and Sportsclub Association." We
are a trade association serving the health and fitness club industry. IHRSA's
mission is to grow, protect and promote the health and fitness industry, and to
provide its members with benefits that will help them be more successful.

IHRSA At a Glance
IHRSA members are high-quality, for-profit businesses operating in the health,
racquet and sportsclub industry. Our members have set the pace for the industry's
expansion and evolution.

• Club Members: 6,500 in over 67 countries

• Associate Members: 604 Industry Suppliers

• Governance: We are guided by a Board of Directors elected from, and by,

the membership.

• Affiliations: IHRSA has partnerships with 15 related international

organizations, as well as several affiliated U.S. regional associations.

Initiatives
The fitness industry is poised to step up as a solution to the growing public
health crisis of obesity and overweight. IHRSA proudly represents and supports
this goal through initiatives which help promote healthy, active lifestyles, such as
Get Active America!, 100 Million by 2010, and our newest initiative: "I Lost It at the
Club."

Public Policy Agenda

IHRSA is proud to be the primary defender and promoter of the health club
industry in Washington, DC and in state capitals across the country. IHRSA's
Public Policy agenda is both defensive and offensive. We seek to prevent the
government from doing things that are harmful to your business, and to strengthen
initiatives that will help grow your business.

Meetings and Events

IHRSA is busy year-round, hosting the industry's most successful events
including:

• IHRSA International Convention & Trade Show the industry's premier event
• Legislative Summit
• Institute For Professional Club Management

158
And as a global association, IHRSA hosts three annual meetings outside the U.S.:

• IHRSA/Fitness Brasil Conference & Trade Show

• European Congress
• Asia-Pacific Forum

The IHRSA Advantage Program

IHRSA's Advantage Program helps you keep costs down on essential business
needs. Through our Advantage partners, IHRSA members are eligible for
substantial discounts on everything from insurance to OSHA compliance.

Research & Information

Through annual surveys, the IHRSA Research Department collects key
operational data related to the health club industry. Our magazines and resources
speak to the needs of running a successful fitness business anywhere in the
world. If you're looking for industry benchmarks, best practices, and trends,
IHRSA's research, magazines (Club Business International, Club Business Europe,
Fitness Business Latin America) and information resources have you covered.

Fuente: [Link] sección “Ab out IHRSA”

159
 ANEXO 2: ESTADÍSTICAS DEL SECTOR FITNESS EN EUROPA

Estimated
Percent
Estimated Estimated Industry Country enrolled in
Number of Number of Total GNI per capita
Country Population secondary
Commercial Members Rev enue (US $)
(million) Education
Clubs (million) (billion-in
(1998)
EUR)

Germany: 6,500 5.1 3.16 82.5 88.1 22,670

Italy: 6,072 3 12.3 (in MEUR) 57.9 84.8 18,960

Spain: 3,500 2 n/a 41.2 88.4 14,430

France: 2,500 3.5 n/a 59.4 93.4 22,010

United Kingdom: 1,943 3.4 n/a 58.9 93.8 25,250

Netherlands: 1,700 1.5 n/a 16.1 92.3 23,960

Greece (as of June

1,400 .735 n/a 10.6 86.3 11,660
2003):

Portugal: 1,250 .625 n/a 10.0 85.3 10,840

Switzerland: 700 .580 n/a 7.2 88.2 37,930

Belgium: 700 .240 n/a 10.3 n/a 23,250

Austria (2001): 667 .170 130 (in MEUR) 8.1 n/a 23,390

600 gyms/400 150-400 (in

Sweden: .800-1 8.9 99 24,820
callestinics MEUR)

Ireland: 505 .140 n/a 3.9 n/a 23,870

Cyprus (as of June

300 n/a n/a .765 87.8 12,320 (2001)
2003):

Norway: 98 .150 n/a 4.5 96.1 37,850

Denmark: 62 .123 57.9 (in MEUR) 5.4 89 30,290

Finland: 29 n/a n/a 5.2 94.9 23,510

28,926 Approximate
Total Number of Clubs

MEUR-Million Euro
Fuente: Estadísticas de la IHRSA correspondientes a EUROPA, 2003

160
 ANEXO 3: TOTAL DE CENTROS DE ACONDICIONAMIENTO EN
LATINOAMÉRICA SEGÚN LA IHRSA

Country Total Clubs

Mexico 400

Central America 250

Venezuela 200

Colombia 150

Peru 75

Chile 200

Argentina 350

Brazil 6,000

Para./Uruguay 200

7,825 Total

Fuente: Estadísticas de la IHRSA correspondientes a América Latina, 2003

161
 ANEXO 4: DIRECTIVOS DE BODYTECH, FORMACIÓN Y EXPERIENCIA

• Nicolás Loaiza. Tiene más de catorce (14) años de experiencia

profesional, seis (6) de los cuales en el sector del Deporte y Salud (Fitness),
donde ha desempeñado distintas posiciones de primer nivel, siendo la
última la su actual cargo como Gerente de Fitness Market, empresa
Propietaria y Franquiciante de la Marca BODYTECH.

Inició su carrera profesional en Incoldiseños Ltda. como Gerente en 1.989.

Durante su carrera profesional ha laborado en Inversiones Bogotá S.A.
(Empresa Constructora), Asytempo S.A. e Inverdesa.

Nicolás estudió Ingeniería Civil en la Universidad de Los Andes, y realizó

un Master en Administración de Empresas (MBA) en la misma Universidad

• Gigliola Aycardi. Tiene más de diez (10) años de experiencia profesional,

seis (6) de los cuales en el sector del Deporte y Salud (Fitness), donde ha
desempeñado distintas posiciones de primer nivel, siendo la última la su
actual cargo como Gerente de Inverdesa.

Inició su carrera profesional en Intermedio Editores S.A. como Analista de

Organización y Métodos en 1.990. Durante su carrera profesional ha
laborado entre otras compañías, en Financiera Mazdacrédito S.A.,
Inversiones Delta Bolivar S.A., Sperling S.A., Reuters Limited e Incoldiseños
S.A

Gigliola estudió Ingeniería Industrial en la Pontificia Universidad

Javeriana, y realizó un Master en Administración de Empresas (MBA) en la
Universidad de Los Andes.

• Hilda Escobar. Ha realizado estudios de Licenciatura en Matemáticas y

física, Especialización de Investigación de Operaciones y en Finanzas en la
Universidad Eafit de Medellín. Actualmente se desempeña como Gerente
Financiera de Inverdesa.

Se ha desempeñado en cargos de primer nivel en empresas como: Bravo

Finca Raíz S.A., Bravo Restrepo Inmobiliaria y Armonía Decoración.

• Karim Mitrotti. Es Administrador de Empresas y Especialista en Mercados

de la Universidad de los Andes.

Karim se ha desempeñado como Gerente de Marca de Cementos en

Cemex Colombia S.A., Gerente de Negocios en Disa S.A. y Director de
Mercadeo en Saint Gobain de Colombia S.A. Contando con más de 8 años
de experiencia.

162
 Actualmente, se desempeña como Gerente de Mercadeo y Ventas de
Inverdesa S.A.

• Paola Rezk. Es Administradora de Empresas de la Universidad de los

Andes y Magíster en Administración de Empresas de la misma universidad.

Paola ha trabajado en empresas como el Consejo Británico, Leasing Bolívar

y Occidental de Colombia tanto en el área administrativa como de
mercadeo.

Paola es la Gerente Administrativa de Inverdesa S.A.

• Luis Javier Fernández. Es el Gerente Médico y de Operaciones de

Inverdesa S.A. Es Médico Cirujano y especialista en Medicina del Deporte
de la Universidad de Antioquia. Luis Javier es miembro del Colegio
Americano de Medicina de Deportiva desde hace 10 años, fue miembro
fundador y Médico del Instituto de rehabilitación física más reconocido en
Medellín y médico asesor de equipos como Atlético Bucaramanga y
SantaFe.

163
 ANEXO 5: GRUPOS DE NEGOCIACIÓN ALCA

Grupo de Negociación Presidencia Vicepresidencia

Acceso a Mercados Colombia Bolivia

Inversión Costa Rica República Dominicana

Servicios Nicaragua Barbados

Compras del Sector Público Estados Unidos Honduras

Solución de Diferencias Chile Uruguay-Paraguay

Agricultura Argentina El Salvador

Derechos de Propiedad Intelectual Venezuela Ecuador

Subsidios, Antidumping y
Derechos Compensatorios Brasil Chile

Política de Competencia Perú Trinidad y Tobago

Fuente: Declaración ministerial de san José, [Link]

164
 ANEXO 6: ¿QUE ES LA OMC?

La Organización Mundial del Comercio (OMC) es el único organismo internacional

que se ocupa de las normas que rigen el comercio entre los países. Su principal
propósito es asegurar que las corrientes comerciales circulen con la máxima
facilidad, previsibilidad y libertad posible

El resultado es la certidumbre. Los consumidores y los productores saben que

pueden contar con un suministro seguro y con una mayor variedad en lo que se
refiere a los productos acabados, los componentes, las materias primas y los
servicios que utilizan, mientras que los productores y los exportadores tienen la
certeza de que los mercados exteriores permanecerán abiertos a sus actividades.

Otra consecuencia es que el entorno económico mundial se vuelve más próspero,

tranquilo y fiable. En la OMC las decisiones suelen adoptarse por consenso entre
todos los países Miembros para después ser ratificadas por los respectivos
parlamentos. Las fricciones comerciales se canalizan a través del mecanismo de
solución de diferencias de la OMC, centrado en la interpretación de los acuerdos y
compromisos, que tiene por objeto garantizar que las políticas comerciales de los
distintos países se ajusten a éstos. De ese modo, se reduce el riesgo de que las
controversias desemboquen en conflictos políticos o militares.

Mediante la reducción de los obstáculos al comercio, el sistema de la OMC

también contribuye a eliminar otro tipo de barreras que se interponen entre los
pueblos y las naciones.

Los pilares sobre los que descansa este sistema — conocido como sistema
multilateral de comercio — son los Acuerdos de la OMC, que han sido negociados
y firmados por la gran mayoría de los países que participan en el comercio
mundial y ratificados por sus respectivos parlamentos. Esos acuerdos establecen
las normas jurídicas fundamentales del comercio internacional. Son esencialmente
contratos que garantizan a los países Miembros importantes derechos en relación
con el comercio y que, al mismo tiempo, obligan a los gobiernos a mantener sus
políticas comerciales dentro de unos límites convenidos en beneficio de todos.
Aunque son negociados y firmados por los gobiernos, los acuerdos tienen por
objeto ayudar a los productores de bienes y de servicios, los exportadores y los
importadores a llevar adelante sus actividades.

El objetivo es mejorar el bienestar de la población de los países Miembros

Ficha Descriptiva:
Sede en: Ginebra, Suiza
Establecida el: 1º de enero de 1995
Creada por: Las negociaciones de la Ronda Uruguay (1986-94)
Miembros: 147 países (al 23 de abril de 2004)
Presupuesto: 162 millones de francos suizos (2004)

165
Personal de la Secretaría: 600 personas
Director General: Supachai Panitchpakdi
Funciones:
• Administra los acuerdos comerciales de la OMC
• Foro para negociaciones comerciales
• Trata de resolver las diferencias comerciales
• Supervisa las políticas comerciales nacionales
• Asistencia técnica y cursos de formación para los países en desarrollo
• Cooperación con otras organizaciones internacionales

166
ANEXO 7: PRESUPUESTO BODYTECH 2004

COLINA CARTAGENA LAS

CHAPINERO CEDRITOS SALITRE CHICO VEGAS VIZCAYA ADMON TOTAL PROM

INGRESOS

Counter 1.479.541 941.985 1.059.888 728.035 1.776.473 663.147 551.359 1.249.265 0 8.449.693 938.855

Elite Debito Automático 441.054 368.293 558.109 453.388 665.875 322.313 258.570 193.084 0 3.260.685 362.298

Institucional 0 0 0 0 0 0 0 0 3.011.665 3.011.665 334.629

SUBTOTAL S.M.D. 1.920.595 1.310.278 1.617.998 1.181.423 2.442.348 985.459 809.929 1.442.349 3.011.665 14.722.043 1.635.783

Bodytech Kids 0 0 39.666 0 42.978 18.706 0 11.144 0 112.494 12.499

Personalizados 0 0 5.940 0 230.266 0 0 0 0 236.206 26.245

Piscina 0 0 0 0 91.236 0 0 0 0 91.236 10.137

Nutricion 3.840 620 5.540 4.360 14.220 0 0 4.950 0 33.530 3.726

Fisioterapia y Rehabilitación 6.532 4.784 17.540 0 120 3.702 0 1.050 0 33.728 3.748

Otros Servicios Médicos 633 1.490 1.750 420 1.575 0 90 1.190 0 7.148 794

SUBTOTAL S.M.C. 11.005 6.894 70.436 4.780 380.395 22.408 90 18.334 0 514.342 57.149

Revista 0 0 0 0 0 0 0 0 162.343 162.343 18.038

Audio Interno 0 0 0 0 0 0 0 0 76.290 76.290 8.477

Internet 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Publicidad Interior 0 0 0 0 0 0 0 0 128.972 128.972 14.330

Eventos y Muestreos 0 0 0 0 0 0 0 0 23.000 23.000 2.556

Merchandising 0 0 0 0 0 0 0 0 2.184 2.184 243

SUBTOTAL MEDIOS 0 0 0 0 0 0 0 0 392.790 392.790 43.643

Almacén 12.000 8.400 10.800 4.900 0 16.200 8.400 0 0 60.700 6.744

Cafetería 24.000 19.200 24.000 24.000 33.000 19.200 9.500 18.000 0 170.900 18.989

Estética 47.000 17.500 30.000 24.000 0 43.200 7.500 16.500 0 185.700 20.633

Peluquería 0 0 0 10.800 0 38.400 0 0 0 49.200 5.467

167
 COLINA CARTAGENA LAS
CHAPINERO CEDRITOS SALITRE CHICO VEGAS VIZCAYA ADMON TOTAL PROM

INGRESOS

Lavandería 0 0 0 0 0 24.000 0 0 0 24.000 2.667

Odontología 0 12.000 0 0 0 0 0 0 0 12.000 1.333

Telefono 2.000 1.000 2.000 2.250 1.400 0 0 0 0 8.650 961

Cajero 0 0 0 0 0 16.608 0 0 0 16.608 1.845

Personalizados 36.000 58.181 23.703 17.453 0 4.500 35.925 57.387 0 233.149 25.905

Otros 0 0 9.000 2.400 0 0 0 0 0 11.400 1.267

SUBTOTAL C. EN P. 121.000 116.281 99.503 85.803 34.400 162.108 61.325 91.887 0 772.307 85.812

TOTAL INGRESOS 2.052.600 1.433.453 1.787.937 1.272.006 2.857.143 1.169.975 871.344 1.552.570 3.404.455 16.401.483 1.822.387

0 0 0

COSTOS 0 0 0

Nomina Directa 72.745 47.030 67.745 39.114 27.810 28.152 0 0 692.446 975.043 108.338

Servicios Temporales 158.874 144.175 171.544 114.670 420.324 167.494 159.035 256.671 200.243 1.793.028 199.225

Servicios de Instructores 184.560 136.867 157.303 113.510 143.876 64.581 67.231 86.367 0 954.295 106.033

Nomina Directa Ventas 101.400 101.400 11.267

Servicios Temporales Ventas 368.357 368.357 40.929

Honorarios y Comisiones 11.540 0 19.950 2.485 9.015 23.254 0 69.099 190.325 325.669 36.185

Bienestar 2.195 2.378 2.105 2.150 2.060 1.633 1.453 1.835 6.344 22.155 2.462

Capacitacion 2.631 3.289 3.289 3.179 3.508 2.113 3.318 3.318 9.706 34.352 3.817

Otros Gastos de Personal 1.309 231 950 0 2.068 1.309 0 0 1.437 7.304 812

COSTO DE PERSONAL 433.854 333.969 422.886 275.108 608.662 288.536 231.037 417.290 1.570.258 4.581.601 509.067

Arrendamiento 224.294 182.868 296.947 183.008 419.353 263.307 78.116 152.007 80.236 1.880.136 208.904

Administración 0 30.385 69.798 0 34.824 0 0 12.000 20.368 167.376 18.597

Arrendamiento Financiero 283.917 237.861 282.187 279.056 357.739 202.516 145.584 291.168 41.195 2.121.224 235.692

168
 COLINA CARTAGENA LAS
CHAPINERO CEDRITOS SALITRE CHICO VEGAS VIZCAYA ADMON TOTAL PROM

INGRESOS

Seguros 9.086 2.111 8.284 6.995 6.140 2.267 2.337 4.661 401 42.282 4.698

Papeleria 4.359 2.135 1.637 1.958 4.242 5.066 3.671 3.491 17.796 44.355 4.928

Servicio de Aseo 53.675 54.882 63.004 56.046 75.099 13.447 3.981 3.424 12.476 336.034 37.337

Vigilancia y Alarmas 1.464 0 1.536 1.571 1.938 2.450 2.266 3.506 0 14.730 1.637

Acueducto 20.874 23.734 5.487 14.706 18.253 6.091 8.524 12.671 1.117 111.457 12.384

Energía 54.454 31.390 25.848 22.044 51.552 139.909 13.904 46.832 3.792 389.724 43.303

Telefono 10.938 6.215 8.900 9.702 10.040 15.720 7.772 8.693 34.938 112.917 12.546

Celulares 1.429 1.670 1.547 1.463 2.580 4.816 3.531 3.837 43.366 64.238 7.138

Internet 0 0 0 0 0 383 0 0 336 719 80

Gas 0 23.692 9.598 8.686 28.272 2.832 0 1 0 73.080 8.120

Cable 280 162 0 528 0 0 0 0 0 970 108

Correo 352 334 411 409 480 1.937 955 875 2.347 8.100 900

Transporte 22.871 764 809 788 831 1.686 508 634 2.707 31.598 3.511

Parqueadero 19.494 0 28.484 0 3.000 0 0 0 0 50.978 5.664

Gastos Legales 683 672 376 561 691 631 620 620 1.374 6.228 692

Caja Menor 1.292 1.440 1.249 1.200 1.200 1.200 2.400 2.400 1.648 14.028 1.559

Mantenimiento Equipos 14.742 14.742 14.892 14.742 14.742 38.361 28.261 17.497 0 157.979 17.553

Reparaciones Locativas 11.546 15.520 15.069 13.397 7.669 28.939 9.021 11.230 3.576 115.967 12.885

Gastos de Viaje 0 0 0 0 0 0 0 0 34.369 34.369 3.819

Piscina 0 0 0 0 11.848 0 0 0 0 11.848 1.316

Publicidad 40.836 27.714 34.525 25.241 54.819 22.649 16.095 28.073 60.813 310.765 34.529

Otros Costos 4.765 3.619 3.938 2.805 5.284 5.119 1.601 2.041 6.264 35.437 3.937

Depreciaciones 155.643 93.900 117.639 84.312 174.119 69.636 42.799 75.600 6.242 819.891 91.099

169
 COLINA CARTAGENA LAS
CHAPINERO CEDRITOS SALITRE CHICO VEGAS VIZCAYA ADMON TOTAL PROM

INGRESOS

Amortizaciones 155.659 138.733 195.303 170.983 210.868 140.730 35.031 134.460 7.882 1.189.648 132.183

COSTO BRUTO 1.526.507 1.228.513 1.610.353 1.175.309 2.104.245 1.258.228 638.013 1.233.011 1.953.501 12.727.680 1.414.187

UTILIDAD BRUTA 526.093 204.940 177.584 96.698 752.898 -88.253 233.331 319.559 1.450.955 3.673.803 408.200

Comisiones Bancarias 59.936 41.857 52.208 37.143 83.429 34.163 25.443 45.335 99.410 478.923 53.214

Impuestos de Timbre 4.259 3.568 4.233 4.186 5.366 3.038 2.184 3.943 0 30.776 3.420

Impuesto ICA 22.661 15.825 19.739 14.043 31.543 10.764 10.014 18.598 37.585 180.772 20.086

Intereses 155.060 129.907 154.115 152.406 195.378 110.603 79.510 159.020 22.499 1.158.498 128.722

Gastos Bancarios +4 X MIL 5.589 4.581 5.902 4.363 7.806 4.689 2.608 4.818 17.779 58.134 6.459

Ajustes por Inflación 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

UTILIDAD NETA 278.588 9.202 -58.613 -115.442 429.376 -251.510 113.572 87.845 1.273.682 1.766.700 196.300

EBITDA 1.033.127 613.172 694.865 575.501 1.372.847 275.012 418.679 752.035 1.351.499 7.086.737 787.415 43,21%

170
 ANEXO 8: MERCADO MOBILIARIO EN AMÉRICA

Fuente: NAI International property new s, Diciembre 2004.

171
ANEXO 9: COSTOS DE DESPIDO

172
 ANEXO 10: PROYECCIONES DEL FRANQUICIADO EN COLOMBIA
Trimestre -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
INGRESOS
N°Clientes 0 0 0 0 320 640 960 1280 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600 1600
Ingreso por afiliado 0 0 0 0 300 300 300 300 317 317 317 317 333 333 333 333
Ingresos op. brutos 0 0 0 0 96000 192000 288000 384000 507200 507200 507200 507200 532800 532800 532800 532800
GASTOS
Total gastos de personal
de administración 3000 12450 18300 24300 56250 56250 56250 56250 59408 59408 59408 59408 62435 62435 62435 62435
Arrendamiento 62500 62500 62500 62500 62500 62500 62500 62500 66009 66009 66009 66009 69372 69372 69372 69372
Mant.y serv. Generales 0 0 0 30000 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299
Arriendo parqueaderos 2400 4800 7200 9600 12674 12674 12674 12674 13319 13319 13319 13319
TOTAL GASTOS ADM 65500 74950 80800 116800 151150 153550 155950 158350 169775 169775 169775 169775 178425 178425 178425 178425
Vendedoras inst. 0 0 0 5850 5850 5850 5850 5850 6178 6178 6178 6178 6493 6493 6493 6493
Asesoras de ventas 0 0 0 4950 4950 4950 4950 4950 5228 5228 5228 5228 5494 5494 5494 5494
Comisiones de ventas 0 0 0 0 1920 3840 5760 7680 5069 5069 5069 5069 5328 5328 5328 5328
Total personal de
ventas 10800 12720 14640 16560 18480 16475 16475 16475 16475 17315 17315 17315 17315
Gastos regalías 0 0 0 0 5760 11520 17280 23040 30417 30417 30417 30417 31967 31967 31967 31967
Gastos publicidad 0 0 0 0 30000 30000 30000 30000 31684 31684 31684 31684 33299 33299 33299 33299
TOTAL GASTOS
VENTAS 0 0 0 10800 48480 56160 63840 71520 78576 78576 78576 78576 82581 82581 82581 82581
EBITDA -65500 -74950 -80800 127600 103630 -17710 68210 154130 258849 258849 258849 258849 271794 271794 271794 271794
ICA y 4x1000 0 0 0 0 2880 5760 8640 11520 15208 15208 15208 15208 15983 15983 15983 15983
Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000
EBIT 220500 229950 235800 282600 261510 178470 -95430 -12390 88641 88641 88641 88641 100811 100811 100811 100811
Renta operativa 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
UTILIDAD OP. NETA 220500 229950 235800 282600 261510 178470 -95430 -12390 88641 88641 88641 88641 100811 100811 100811 100811
Depreciación 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000 155000
Flujo de Caja
operacional -65500 -74950 -80800 127600 106510 -23470 59570 142610 243641 243641 243641 243641 255811 255811 255811 255811
Fuente: Diana Galán, J. Manuel Rodríguez, Modelo de centros deportivos en Colombia, tabla 1.2, proyecto de grado, Facultad de
Administración de Los Andes, dirigida por Raúl Sanabria, Junio de 2004.

173