1.
Casos prácticos de negociación
La negociación es inherente a las relaciones humanas. Va más allá
de los conflictos y de los problemas. Saber llegar a acuerdos es una
competencia esencial para trabajar y para vivir.
Resumen:
La negociación es tanto un proceso como una técnica, y,
aunque cada caso tiene sus propias características, hay
elementos y herramientas comunes en todas ellas, que es
preciso conocer para afrontarlas con éxito. Entre los elementos,
están los componentes psicoemocionales de las personas y sus
tendencias de respuesta en determinadas situaciones. Entre las
herramientas, los tipos de negociación, la capacidad de
escuchar y transmitir, las concesiones, etc.
CASO 1.
Pilar, Supervisora de Enfermería del Servicio de Traumatología,
Pilar, manifiesta que Rafael, traumatólogo, pasa visita en
planta cuando le parece, sin seguir un horario definido. Ello
supone un importante problema para el trabajo de las
enfermeras que han de pasar visita con él.
Tienen dificultades para organizar los cuidados de enfermería
de sus pacientes de una forma
sistemática y productiva. En ocasiones, Rafael ha levantado una
cura recién realizada para revisar la herida. En otros casos, si la
enfermera está ocupada en una cura con otro paciente, Rafael
pasa visita sólo, con la consiguiente necesidad de intercambiar
después la información relativa evolución y tratamiento.
Por su parte, Rafael argumenta que tiene mucho trabajo y que
no siempre puede programar su duración, además de los
imprevistos que le surgen. Entiende que las enfermeras quieran
trabajar sin sobresaltos e interrupciones (“más cómodamente”,
según dice), pero cree que deben asumir que el trabajo de
cirugía es así, y que han de amoldarse a las circunstancias.
Tras algunas conversaciones y tímidos intentos de solución, las
enfermeras están realmente enfadadas, y piensan que el
médico es un desconsiderado que “va de cirujano por la vida”.
Rafael también está enojado por lo que interpreta como una
postura poco comprensiva con la situación, poco colaboradora
con él, y más interesada por su propia comodidad que por la
asistencia global del paciente.
CASO 2.
El Dr. Pérez, Adjunto del Servicio de Anestesia, y el Dr.
Martínez, Adjunto del Servicio de Cirugía, tuvieron una
discusión tras una intervención quirúrgica. Durante la misma, el
paciente había sufrido una bradicardia severa. El Dr. Pérez
reprochaba al Dr. Martínez que su comportamiento durante la
misma había sido muy brusco y poco respetuoso hacia el resto
de profesionales presentes, incluido el mismo, por lo que le
sugería que aprendiese a controlarse, ya que él no estaba
dispuesto a permitirle un trato así.
El Dr. Martínez respondió airadamente que él sabía controlarse
perfectamente, pero que esperaba que el equipo reaccionase
más vigorosamente ante una urgencia de ese tipo, y que una
vigilancia del paciente más atenta quizá hubiera evitado el
episodio. Pérez preguntó que si estaba cuestionando su trabajo,
a lo que Martínez respondió con un “tú sabrás”.
Buenos amigos hasta ese momento, desde entonces no se
dirigen la palabra y se niegan en rotundo a operar juntos. Esto
está suponiendo un verdadero quebradero de cabeza para los
dos Servicios, que han de programar las intervenciones y las
guardias de forma que ambos médicos no coincidan.
Los jefes de Servicio apoyan claramente a sus respectivos
colaboradores, aunque han intentado que lleguen a un arreglo.
Pérez y Martínez siguen negándose a ello.
CASO 3.
Algunos médicos del Centro de Salud están faltando con cierta
frecuencia a las sesiones clínicas que se había decidido realizar
cada dos días. Poco a poco son más numerosos los médicos que
no asisten en alguna ocasión.
El Coordinador propuso que todos los médicos se turnaran para
llevar casos o revisiones de temas a las sesiones, y pidió que los
demás se comprometieran a acudir. Los profesionales aceptaron
lacónicamente de la propuesta, pero al poco tiempo vario de
ellos vuelven a presentar el mismo comportamiento.
Aducen que tienen otras cosas que hacer, y que no se les puede
obligar a acudir a las sesiones.
El coordinador y varios médicos consideran muy importante que
las sesiones tengan lugar con regularidad, y que se les otorgue
el valor que tienen tanto en la gestión del conocimiento como
para el clima del equipo. Por supuesto, ni se plantean.