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teórico del liderazgo transformacional. Dimensiones de Bass
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+ THES!
A Ge. UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO
Hse FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
7) ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES
TRABAJO DE GRADO
presentado para optar al titulo de: .
LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES
(INDUSTRIOLOGO)
Titulo:
Estilo de Liderazgo de Acuerdo ala Teoria de Liderazgo
Transformacional de B. Bass y su Relacién con la Motivacion
segiin la Teoria de Necesidades de C. Alderfer.
Realizado por:
Ali Ortega, Leylan.
Quintero Gil, Vanessa.
Profesor guia:
Lic, Pablo Pefiaranda
RESULTADO DEL EXAMEN:
Este Trabajo de-Gradg he sido evaluado porel Jurado Examinador ipa tendo la
calificacién de: beat # panos.
Nombre:
Caracas, 03 de _QUCHENBRE _ 46 L956 UNIVERSIDAD CATOLICA ANDRES BELLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CIENCIAS SOCIALES
ESPECIALIDAD: RELACIONES INDUSTRIALES
Caracas
Estilo de Liderazgo de Acuerdoala
Teoria de Liderazgo Transformacional de B. Bass y su Relacién con la
Motivacién segtin la Teoria de Necesidades de C. Alderfer.
Tutor: Realizado por:
Lic. Pablo Pefiaranda Ali Ortega, Leylan
Quintero Gil, Vanessa
Caracas, Octubre 1996. DEDICATORI.
A Dios.
A mis padres por permitirme alcanzar
esta meta por su amor y sacrificios.
A mi abuela por sus sabios consejos e
infinito carii
A mis hermanos.
A Leonardo por quererme y
acompaitarme siempre.
A todas aquellas personas que nos
ayudaron a materializar este suefio.
A Leylan por su comprensién, ca
inolvidable amistad.
Vanessa
Le doy gracias a Dios por haberme dado
las fuerzas para poder culminar tan
importante meta para mi. A mis
padres quienes siempre estuvieron a
mi lado brindindome apoyo y
comprensién. A mis hermanas, tfos y
primos. A mi gordo Daniel por
haberme dado tanto apoyo, amor y
carifio. A Vanessa por su enorme
paciencia y perseverancia.
Leylan AGRADECIMIENTOS,
Agradecemos a todas aquellas personas que de una u otra
forma contribuyeron a la realizacion de éste trabajo
especialmente a todo el personal de Seguros Sud América
quienes gustosamente colaboraron con nosotras, ellas
Ia Lic, Gisela Anselmi, Lic. Glenda Lozada y Dayana
Esparragoza.
Igualmente agradecemos por su valiosa colaboracion al
profesor Federico Lopez, al profesor José Naranjo
al tutor Dr. Pablo Pefiaranda y a nuestros amigos
Daniel Gimeno, Gustavo Vigorito y Aldo Lépez. Estilo de Liderazgo. UCAB
INDICE DE CONTENIDO
INDICE GENERAL .
INDICE DE CUADROS, FIGURAS Y TABLAS...
RESUMEN...
CAPITULO I
1, EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA... 1
1.2 OBJETIVOS..
1.2.1 OBJETIVOS GENERALES
1.2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
CAPITULO II
2. MARCO TEORICO
2.1 BREVE INTRODUCCION AL LIDERAZGO...
2.2 EL LIDERAZGO....
2.2.1 FUNCIONES DEL LIDERAZGO
2.2.2 ATRIBUTOS NECESARIOS DEL LIDER
2.3 ENFOQUES Y TEORIAS DEL LIDERAZGO..
19
2.3.1 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
2.3.2 TEORIAS SOBRE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
2.3.3. TEORIA SOBRE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE BERNARD BASS Estilo de Liderazgo... UCAB
24 LA MOTIVACION.... . 50
2.4.1 FACTORES DE LA MOTIVACION
2.4.2 ENFOQUES Y TEORIAS DE LA MOTIVACION
2.4.3 TEORIA DE LAS NECESIDADES DE CLAYTON ALDERFER
2.5 RELACION LIDERAZGO MOTIVACION.
2.6 EL FENOMENO DEL LIDERAZGO ORGANIZACIONAL EN,
VENEZUEL.
63,
CAPITULO III
3. MARCO REFERENCIAL...
CAPITULO IV
4, MARCO METODOLOGICO
4.1 TIPO DE INVESTIGACION..
4.2 DISENO DE LA INVESTIGACION..
4.3 DEFINICION OPERACIONAL DE LAS VARIABLES.. 71
4.4 UNIDAD DE ESTUDIO Y UNIDAD DE ANALISIS..... 74
4.5 TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS...
4.5.1 PROCESO DE ELABORACION DEL INSTRUMENTO
4.5.2 VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO Estilo de Liderazgo... UCAB
4.5.3 PROCESAMIENTO DE LOS DATOS.
CAPITULO V
5. ANALISIS DE LOS DATOS.
. 87
CAPITULO VI
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONEG.....
BIBLIOGRAFIA.. Estilo de Liderazgo... UCAB
DICE DE CUADROS , FIGURAS Y TABLAS
CUADROS: P
1. CARACTERISTICAS DEL LIDER .. 49
2, COMPARACION DE CUATRO TEORIAS DE CONTENIDO DE LA MOTI-
VACION.. 58
3. MAPA DE INDICADORES...
FIGURAS:
1. ¢ QUE OFRECE EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ?...-0.0
2. PROCESO DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL...
3. PROCESO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL....
4. RELACION DE LA TEORIA E.R.C CON LA FRUSTRACION, IMPORTAN-
CIA Y SATISFACCION DE LAS NECESIDADES. 1 62
AL
43
TABLAS:
1, DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS DE LOS DATOS OBTENIIDOS EN RELACION A LA
IDENTIFICACION HECHA POR LOS LIDERES DE SI MISMOS EN CUANTO A LA PRE-
SENCIA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL.
2. DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS DE LOS DATOS OBTENTIDOS EN RELACION A LA
IDENTIFICACION HECHA POR LOS LIDERES DE SI MISMOS EN CUANTO A LA PRE-
SENCIA DE CADA DIMENSION DE LIDERAZGO.
3, DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS DE LOS DATOS OBTENIIDOS EN RELACION A LA
IDENTIFICACION HECHA POR LOS SEGUIDORES RESPECTO A LA PRE-
SENCIA DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. Estilo de Liderazgo... UCAB
4. DISTRIBUCION DE FRECUENCIAS DE LOS DATOS OBTENIIDOS EN RELACION A LA.
IDENTIFICACION HECHA POR LOS SEGUTDORES DE LOS LIDERES EN CUANTO A LA
PRESSENCIA DE CADA DIMENSION DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL news 94
5. CUADRO COMPARATIVO ENTRE LAS FRECUENCIAS OBTENIDAS EN LA IDENTIFI
CACION HECHA POR LOS LIDERES Y SEGUIDORES EN CUANTO ALA PRESENCIA,
DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL 97
6. CUADROCOMPARATIVO ENTRE LAS FRECUENCIAS OBTENIDAS EN RELACION
ALAS DIMENSIONES DE MOTIVACION DE ACUERDO A LIDERES Y SEGUIDORES.......98
7. CUADRO COMPARATIVO ENTRE LAS MEDIANAS Y LAS DESVIACIONES DE LA ME-
DIANA, OBTENIDAS EN CADA UNA DE LAS DIMENSIONES DE LIDERAZGO ACUER-
DO ALA I DENTIFICACION HECHA POR LIDERES Y SEGUIDORES. 100
8. CUADRO COMPARATIVO ENTRE LAS MEDIANAS Y LAS DESVIACIONES DE LA ME-
DIANA, OBTENIDAS EN LAS DIMENSIONES DE MOTIVACION DE ACUERDO A LI-
DERES Y SEGUIDORES. 101
9. FRECUENCIAS ESPERADAS Y OBSERVADAS EN LA IDENTIFICACION HECHA POR LOS
LIDERES Y SEGUTDORES EN RELACION A LA DIMENSION CARISMA. 102
10, FRECUENCIAS ESPERADAS Y OBSERVADAS EN LA IDENTIFICACION HECHA POR LOS,
LIDERES Y SEGUIDORES EN RELACION A LA DIMENSION CONSIDERACION INDIVI-
DUALIZADA. 103
11. FRECUENCIAS ESPERADAS Y OBSERVADAS EN LA IDENTIFICACION HECHA POR LOS
LIDERES Y SEGUIDORES EN RELACION A LA DIMENSION MOTIVACION INPIRACIO-
NAL.
104
12, FRECUENCIAS ESPERADAS Y OBSERVADAS EN LA IDENTIFICACION HECHA POR LOS
LIDERES Y SEGUIDORES EN RELACION A LA DIMENSION ESTIMULACION INTELEC-
TUAL. 105
13. FRECUENCIAS OBSERVADAS Y ESPERADAS EN RELACION A LA OPINION DE LIDERES
‘Y SEGUIDORES EN CUANTO A LA ATENCION DE LA NECESIDAD DE EXISTENCIA.......106
14, FRECUENCIAS OBSERVADAS Y ESPERADAS EN RELACION A LA OPINION DE LIDERES
‘Y SEGUIDORES EN CUANTO A LA ATENCION DE LA NECESIDAD DE RELACION....... 109 Estilo de Liderazgo... UCAB
15. FRECUENCIAS OBSERVADAS Y ESPERADAS EN RELACION A LA OPINION DE LIDERES
YSEGUIDORES EN CUANTOA LA ATENCION DE LA NECESIDAD DE CRECIMIEN-
TO ser 109 Estilo de Liderazg UCAB
RESUMEN,
La presente investigacién tiene como propésito " Determinar el Estilo de
Liderazgo en una empresa del Sector Seguros de acuerdo a la Teoria de Liderazgo
‘Transformacional de Bernard Bass (1985) y su relacién con la Motivacion de acuerdo
ala Teoria de Necesidades de Clayton Alderfer (1973) “.
El criterio de seleccion de éstas referencias tedricas estuvo basado en el interés
de las autoras por conocer el estilo de liderazgo en una empresa en proceso de
transformacién, siendo la teoria de B. Bass la mas adecuada para tal fin, as como
explicar la relacién que el mismo tiene con la motivaci6n.
La investigacién realizada fue de tipo Descriptiva _, la cual permitié conocer
como se manifestaban las variables Liderazgo y Motivacién. La estrategia o nivel de
investigacion fue de Campo , ya que se realiz6 en contacto directo con el personal
del Nivel Gerencial (I{deres) y Técnico - Profesional (seguidores). En lo que respecta
al disefto de la investigacién ésta es de tipo No Experimental (Expost- Facto) ,
Transeccional Correlacional para determinar la relacin entre las variables en
estudio.
La muestra seleccionada estuvo constituida por un grupo de Itderes
pertenecientes al Nivel Gerencial ( Gerentes y Sub- gerentes) y por un grupo de
seguidores del Nivel Técnico - Profesional de la empresa de seguros. Estilo de Liderazgo... UCAB
La siguiente etapa consistié en recolectar los datos pertinentes sobre las
variables liderazgo y motivaci6n para lo cual se diseyio un cuestionario con itemes
contentivos a cada dimension e indicador de las mismas.
Seguidamente se procedié a:
* Aplicar el instrumento de medicién a la muestra seleccionada
(aleatoriamente) de lideres y seguidores.
* Recoleccién y Procesamiento de los datos.
© Andlisis e interpretacion de los datos (en base a estadisticos
correspondientes a un nivel de medicién ordinal ) :
* Estadistica Descriptiva (Distribucion de Frecuencias, Mediana, y
Desviacién de la Mediana).
* Pruebas No Paramétricas ( Prueba U de Mann Whitney, Prueba de
Friedman y Coeficiente de Correlacién por Rangos Spearman ).
* Prueba Ji- Cuadrado.
* Elaboracién de Conclusiones, destacandose entre ellas que los lideres
estudiados poseen las caracteristicas de Liderazgo Transformacional como
Carisma, Motivacién Inspiracional, Consideracién Individualizada y
Estimulacién Intelectual. y la estrecha relacién con los niveles
motivacionales de sus seguidores. Estilo de Liderazgo... UCAB
+ Por iltimo, la elaboracion de Recomendaciones, entre ellas el llevar a cabo
estudios que permitan la inclusion de variables demograficas como : edad,
sexo y nivel socio - econdmico.
© Utilizar otras Teorias de Liderazgo Transformacional con Dimensiones
menos subjetivas y mas féciles de medir. CAPITULO I
EL PROBLEMA Estilo de Liderazgo... UCAB 1
1. EL PROBLEMA
. 1.1 PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA
Actualmente dirigir una empresa constituye un verdadero reto, ya que las
organizaciones contemporéneas estén permanentemente sometidas a un
ambiente externo cambiante. Quienes se encargan de definir los mecanismos de
accién dentro de ellas deben disponer de un perfil de liderazgo adecuado.
"De todos los factores que afectan el futuro de un sistema humano
complejo, el liderazgo es hoy, uno de los més determinante, de alli
que el actor més valioso dentro de ellas es el hombre que planea, crea,
toma decisiones, administra los recursos, particularmente los
humanos y orienta en los escenarios de cambio; asi como tiene la
capacidad de influir, motivar e inspirar a los individuos que
conforman la dimensién humano-social de la organizacién’. (1)
El liderazgo constituye un factor determinante en las relaciones sociales
ocurrentes en el Ambito del trabajo humano, por la forma como incide en los
perfiles motivacionales de los individuos para que se desempefien con alto
sentido de pertenencia y compromiso en pro del éxito de la organizacién.
El liderazgo y la motivacién son de extrema relevancia para la vida de las.
empresas y, estén inmersas en el 4rea de estudio denominada "Comportamiento
Organizacional”.
1. SCHULTZ, Duane. (1985). Psicologia Industrial. Mc Graw-Hill. 3°@ Edici6n. México. p. 220. Estilo de Liderazgo... UCAB 2
El liderazgo se define como". . . la actividad de influenciar a la gente para
que se empefie voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo. . . " (2).
Es un proceso (que va mucho més allé del simple conocimiento de los
procedimientos administrativos) de influencia interpersonal que persigue iniciar
y mantener un determinado comportamiento en los seguidores que finalmente
conduzca al logro de las metas y objetivos planteados; y la motivacién como". .
el proceso por el cual la necesidad insatisfecha de una persona genera energia y
direccién hacia cierto objetivo cuyo logro se supone habré de satisfacer la
"@).
necesidad.
El desarrollo de la investigacion del liderazgo ha pasado por numerosas
etapas; asi, en la primera etapa de la Revolucion Industrial se pensaba que el
operario era simple accesorio de la maquina, Més adelante, en 1920, esta idea se
sustituye por el enfoque de las relaciones humanas que postulaba ante todo la
busqueda de satisfaccién de las necesidades individuales de los trabajadores,
favorecer su desarrollo y conservar su productividad. Douglas Mc Gregor (1960)
con la Teoria X y la Teorfa Y confiere expresién formal a ambas perspectivas de
liderazgo.
Los primeros enfoques conceptualizaban la presencia congénita de
caracteristicas personales, rasgos y cualidades que distinguen al lider sin las cuales
era imposible ejercer liderazgo, antes de 1949 (Strogdill, Ralph y Ghiselli, Edwin)
jones Macahi. Buenos
2. LAZZATI, Santiago. (1991). Fundamentos, Estilos y Desarrollo. E:
Aires. p.67.
3. Ibidem p. 59. Estilo de Liderazgo ... UCAB_3
cuando se descubrié que no existen rasgos universales del lider, se planteé la
posibilidad de aprender a liderizar de diferentes formas con base en el diagnéstico
de la situaci6n en Ja que se encuentra el lider (Hersey y Blanchard y Freed Fiedler,
.1967) . Otro de los enfoques se centr6 en investigar los actos de los jefes buscando
explicar el liderazgo a partir del comportamiento o conducta del individuo (Blake
y Mouton, 1967) y (Bowers y Seashore, 1966). Ademés de los enfoques sefialados
anteriormente, existe uno que considera al seguidor como la variable
fundamental en la investigacién sobre liderazgo, es decir, se concentra en las
necesidades personales suponiendo que el lider més eficaz es aquél que esta
proximo a satisfacer las necesidades de sus seguidores (Tannembaum, Weschler y
Massarik, 1971).
Algunas teorias como la de Burns (1978), Bernard Bass (1985), Tichy y
Devanna (1989), Peter Koestenbaum (1991) observan el proceso de una manera
integral segin la que, la capacidad y el deseo de aprender por parte del seguidor
aunado a la visién del Ifder, estén intimamente conectados, y sin estos factores el
proceso no se logra plenamente. En este sentido, la responsabilidad del éxito de
las organizaciones esté focalizado en ambas partes (Iider-seguidor), a diferencia de
como se visualizaba en los primeros estudios, los cuales postulaban que la
responsabilidad residfa inicamente en el lider.
Especialmente otros autores como Tichy y Devanna describen los procesos
que ocurren cuando los lideres transforman organizaciones, las conductas que
tan esos procesos y los rasgos y estilos caracteristicos de los lideres Estilo de Liderazgo ... UCAB 4
transformacionales. Estos autores sugieren algunas aproximaciones para
aumentar la sensibilidad de los miembros de la organizacién a los cambios
ocurridos en el medio ambiente y para poder inspirar a la gente con una vision de
un mejor futuro,
; Las Teorfas Transformacionales proponen un nuevo e interesante tipo de
lider, conocido como el transformador, que motiva a los seguidores a trabajar por
metas transcendentes y debe hacer cambios y transformaciones de sf mismo para
generar satisfaccién en la existencialidad del seguidor. Si el lider hace algo para
autotransformarse, todo el proceso siguiente viene s6lo, es decir, los seguidores
reconocen el cambio que ha tenido el lider, se sienten mejor, obtienen un mayor
rendimiento y se produce en ellos una fuerte motivacion
En lo referente a las investigaciones de la ciencia del comportamiento
respecto al liderazgo de transformacién se encontr6 los recientes trabajos de
Marlene Broitman Stern (1995) quien realiz6 un estudio titulado "Descubriendo
la otra mitad del liderazgo”. En este estudio se emple6 la Teoria Transformacional
de Bernard M. Bass (1985) con el objeto de determinar las diferencias significativas
de los estilos de liderazgo transformacionales entre el hombre y la mujer,
concluyendo que las mujeres tienden con una mayor fuerza al estilo
transformacional que los hombres. Asi mismo, Neugim Pastori Mendoza (1995)
efectué una investigacién bajo la misma corriente en la gerencia venezolana
contribuyendo a aumentar la validez externa de la teoria sobre el Liderazgo
‘Transformacional de Bernard Bass. Estilo de Liderazgo... UCAB 5
Este tipo de investigaciones permitieron establecer que los lideres
transformacionales se podian encontrar en todos los niveles de la organizacién, y
no sélo en la cuispide; que este estilo de liderazgo generaba respuestas positivas en
los seguidores y una diferencia significativa en su desempefo, al mismo tiempo
que ayudaban a mejorar y reforzar la cultura de la organizacion.
Asi mismo la motivacién ha sido abordada de numerosas maneras.
Algunas corrientes hacen particular énfasis en los enfoques de caracter endégeno
del individuo, Abraham Maslow (1943), Frederick Herzberg (1959), Clayton
Alderfer (1973); otras en la influencia que ejerce la experiencia vivencial del
mismo en un determinado medio social. Unas se ocupan del objeto motivante
Victor Vroom (1964) y Edwin Locke, otras del proceso motivacional, pero
independientemente del enfoque todas coinciden en dos aspectos fundamentales:
" . , las caracterfsticas formales de la organizacién y 1a manera en que
se ejerce el poder y el liderazgo constituyen factores de alta influencia
en la motivacién del individuo; y que no es posible esperar miembros
altamente satisfechos comprometidos y con un desempefio excelente
sino estén motivados para ello . ..” (4)
evackh,
La Motivacidn es un proceso a través del cual las personas encargadas de la
direccion y del manejo de las organizaciones realizan acciones mediante las que
conffan satisfacer los impulsos y deseos de los seguidores, para inducirlos a actuar
4. CASTILLO, Mariana y PEREZ, Jacqueline. (1994). Diagnéstico del Estilo de Liderazgo sobre la
Base del Modelo de Liderazgo de Peter Koestenbaum y su Influencia en la motivacién de los
sbordinac i iliaci 1
sen cuanto alas ni 3. Trabajo de Grado UCAB. Estilo de Liderazgo ... UCAB 6
en la forma deseada. Este proceso debe ser tomado en cuenta en todas las
organizaciones, ya que la raz6n que impulsa al hombre a trabajar activa y
eficientemente: es la basqueda de satisfaccién de toda una serie de necesidades.
Ambas variables liderazgo y motivacién han sido objeto de diversas
investigaciones recientes ejecutadas en Venezuela. Al respecto Castillo R.,
Mariana y Pérez B., Jacqueline (1994) realizaron un diagnéstico del estilo de
liderazgo sobre la base del modelo de liderazgo de Peter Koestenbaum y su
influencia en la motivacién de los subordinados en cuanto a las necesidades de
afiliacion, poder y logro de David Clarense Mc Clelland; concluyendo que el
liderazgo es un importante factor determinante de la motivacién a pesar de no ser
el nico relacionado con ella, Otros trabajos han relacionado el estilo de liderazgo
con otros aspectos organizacionales como: clima organizacional y satisfaccién en
el trabajo (Marin, José Luis, 1988) y, efectividad lograda por el gerente en su
gestion (Antonacci, Ana Rosa, 1988).
En el caso de la presente investigacién dada la importante relaci6n existente
entre el liderazgo y la motivacién fue relevante la consideracién de una teoria de
liderazgo que se adecuara a los constantes cambios que actualmente se presentan
dentro del contexto organizacional, ya que es cada vez mayor la cantidad de
organizaciones que se enfrentan a un entorno dindmico y variable.
Por Io tanto las organizaciones requieren de un tipo de liderazgo que busque
la adaptacién de todos sus miembros a las nuevas tendencias. En este sentido es Estilo de Liderazgo ... UCAB 7
la Teoria de Liderazgo Transformacional de Bernard Bass la que particularmente
atrajo la atencién de los investigadores del presente trabajo, ya que ademds de
considerar al lider como un propulsor de la transformacién y el cambio. y como
.un facilitador del aprendizaje, focaliza su atencion en el desarrolio e incremento
en la motivacion de sus seguidores.
Asi mismo en relacién a la motivacién la teoria que result6 de interés fue la
Teorfa de Necesidades de de Existencia, Relacién y Crecimiento (Teoria E.R.C.) de
Clayton Alderfer que plantea la satisfaccién de dichas necesidades con algin
aspecto del ambiente laboral, que para efectos de este estudio, se verfa reflejada en
Ja atencién que brindan los lideres a sus seguidores. En este caso la figura del lider
est representada por un grupo de gerentes y sub-gerentes, mientras que el
seguidor estard representado por un grupo de trabajadores pertenecientes al nivel
técnico-profesional que reportan directamente a dicho grupo de gerentes.
Finalmente, el problema de investigaci6n seré:
“Determinar el Estilo de Liderazgo en el Nivel Gerencial de una empresa de
seguros de acuerdo a la Teoria de Liderazgo Transformacional de Bernard Bass y
su Relacion con la Motivaci6n del personal Técnico-Profesional de acuerdo a la
Teoria de Necesidades de Clayton Alderfer". Estilo de Liderazgo... UCAB 8
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Qbjetivos Generales
1.21.1 Determinar el estilo de liderazgo en el Nivel
Gerencial en una empresa de seguros de acuerdo a la Teoria de Liderazgo
Transformacional de Bernard Bass.
121.2 Determinar la relacién del Estilo de Liderazgo en la
motivacién del personal Técnico- Profesional en una empresa de seguros de
acuerdo a la Teoria de Necesidades de Clayton Alderfer.
1.22 Objetivos Especificos
1221 Determinar en qué medida el lider identifica en sf
mismo la presencia del Carisma o Influencia Idealizada, Motivacion
Inspiracional, Consideracién Individualizada y la Estimulaci6n Intelectual.
1222 Determinar en qué medida el seguidor identifica en el
Ader la presencia del Carisma o Influencia Idealizada, Motivacién Inspiracional,
Consideracién Individualizada y la Estimulacién Intelectual.
1.22.3 Comparar la identificacién hecha por los Iideres de sf
mismos con la identificacién hecha por los seguidores de los lideres. Estilo de Liderazgo. UCAB 9
[Link] Determinar en qué medida el lider considera que
atiende las necesidades de Existencia, Relacién y Crecimiento en los seguidores.
. 12.25 Determinar en qué medida el seguidor considera le
estan siendo atendidas sus necesidades de Existencia, Relacién y Crecimiento por
el lider.
1.22.6 Comparar la opinion expresada por los Ifderes y por
los seguidores en cuanto a las necesidades de Existencia, Relaci6n y Crecimiento.
1.22.7 Determinar la relacién existente entre el estilo de
liderazgo del Nivel Gerencial (lideres) y la motivacién presente en los
trabajadores del Nivel Técnico-Profesional (seguidores). CAPITULO II
MARCO TEORICO Estilo de Liderazgo ... UCAB_10
2. MARCO TEORICO
» 21 BREVE INTRODUCCION AL LIDERAZGO
El nacimiento, crecimiento y difusién de las organizaciones constituye un
proceso hist6rico universal. En la sociedad moderna, el hombre descubre que no
tiene la habilidad, fuerza y el tiempo necesario para poder satisfacer las
necesidades basicas de alimento, techo y seguridad.
"... Sin embargo, en la medida en que varias personas coordinan sus
esfuerzos descubren que juntos pueden pueden hacer mds que cada uno de ellos
por sf solos... "(5). A medida que las sociedades se industrializan, las
organizaciones se hacen mas complejas y causan un impacto grande y duradero
en la existencia y calidad de vida de los individuos.
Si bien las personas conforman las organizaciones, estas constituyen para
aquellas un medio de lograr diversos objetivos personales.
Para Schein (1982) las organizaciones pueden definirse como:
” ., Ja coordinacién planificada de las actividades de un grupo de
personas para procurar el logro de un objetivo © propésito explicit y
5. SHEIN H. Edgar (1992). Psicologia de las Organizaciones, Prentice-Hall Hispanoamericana
S.A.. México. p. 11. Estilo de Liderazgo ... UCAB_11
comiin a través de la divisién del trabajo y funciones, y a través de una
jerarquia de autoridad y responsabilidad”. . . (6 ).
Evidentemente las organizaciones estén compuestas por diversos
elementos, encontrandose entre ellos el hombre, por lo que funcionaran de
acuerdo al esfuerzo y comportamiento de sus miembros.
As{ mismo, cada miembro anhela apreciacién, reconocimiento y un sentido
de que las personas que le resultan importantes crean en él y le tengan respeto.
Esto implica que la:
"... Administracién aprovechard tnicamente al maximo las capacidades
potenciales de sus recursos humanos cuando cada persona de la
organizacion sea miembro de uno 0 més grupos de trabajo bien
integrados, y efectivos y en funciones que cuenten con altas aptitudes
de interaccién y elevadas metas de funcionamiento ... " (?).
En este sentido las grandes empresas hoy dia han cambiado radicalmente su
concepcién sobre el papel del hombre en la organizacién, ya que conciben el
trabajo del lider como una funcién integradora del recurso humano, que entiende
sus complejidades y también es capaz de ofrecer a las personas las oportunidades
de satisfacer las expectativas, a tiempo que se logran los objetivos de la
organizacién.
Actualmente las organizaciones compiten fuertemente en un ambiente
caracterizado por cambios répidos, globalizacién e internacionalizacién de los
67 Tbidem p. 14.
7, URREGOR,, Florencio y MENDOZA, Francisco. (1979). Conceptos Fundamentals sobre las
Organizaciones. Editorial Trillas. México. p. 136. Estilo de Liderazgo ... UCAB 12
mercados, algunas de ellas enfrentando serias crisis econémicas y sociales, que les
seré posible minimizar si cuentan con mayores ventajas competitivas; es as{ como
el liderazgo toma, una importancia estratégica en el logro de esa meta, Ilevando a
cabo ciertas acciones que les permitan a las organizaciones implementar los
cambios para responder a las nuevas realidades.
2.2 EL LIDERAZGO
La necesidad de incrementar el conocimiento sobre el comportamiento
humano en las organizaciones, asi como el aumento de la productividad,
motivacién del personal y Ja estimulaci6n a la participacién de los trabajadores,
han dado origen al uso cada vez més frecuente de un elemento intrinseco al
proceso de dirigir y mantener los grupos de trabajo: el liderazgo.
El liderazgo ha sido definido como "...la actividad de influenciar a la gente
para que se empefe voluntariamente en‘el logro de los objetivos del grupo..." 8).
Una visién similar a ésta conceptualizacién es compartida por Gibson, Robbins,
Terry, Koontz. y Donnel, Hersey y Blanchard, entre otros.
De esta definicién surgen dos campos fundamentales del liderazgo: “a) ... el
proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacién y b) el factor
humano, esto es influenciar a la gente para que voluntariamente se empefte en el
logro de los objetivos... " (°)
8. LAZZATI, Santiago. Ob. Cit. p. 67.
9. Ibidem. p. 67 Estilo de Liderazgo UCAB_13
Otros autores como Bennis y Nanus (1985) mencionan que:
"... el lider més exitoso de todos es aquél que ve otro panorama
todavia no realizado. Ve las cosas que pertenecen a su medio actual
pero no estén allf todavia. Por encima de todo debe hacer que sus
+ colaboradores comprendan que no es el propésito de é1 lo que debe
alcanzar, sino un propésito comin nacido de los deseos y de las
actividades del grupo’. (10)
Estrada R. Mauro (1988) define el liderazgo como una condicién humana
El
basica y universal y, por tanto trasciende el Ambito de las relaciones laborales
liderazgo es cualquier intento expresado de influenciar e impactar la conducta de
otras personas. Es el proceso de trabajo, es la actividad de influir sobre los
miembros de un grupo para que se interesen y esfuercen por alcanzar los
objetivos que se planteen...” (11).
Daft y Steers (1992) consideran que el liderazgo es un "... proceso en el cual
una persona trata de influir en la conducta de otras personas hacia el logro de
ciertas metas..." (12). Finalmente Arthur W. Sherman y George W. Bohlander
es la influencia que ejerce una persona sobre
(1994) establecen que el liderazgo
un grupo de personas para lograr el objetivo comtin” (13).
10. BENNIS W. y NANUS B. (1985). Lideres. Editorial Norma. Caracas- Venezuela p. 95.
11, RODRIGUEZ E. Mauro. (1986). Desarrollo de Habilidades Directivas. Editorial Manual
ModernoS.A. México. p.35.
12, DAFTJ.y STEERS J. (1992), Administracién. Editorial Me. Graw Hill. México p. 156.
13, SHERMAN W. , ARTHUR Jry BOHLANDER., George W. (1994). Administracién delos.
RecursosHumanos. Grupo Editorial Iberoamericana. México. p. 419. Estilo de Liderazgo ... UCAB 14
1 Funciones del Liderazgo
El liderazgo en las organizaciones se relaciona con la influencia que ejercen
los lideres en el logro de las metas asociadas con la productividad de la
‘organizacién. Ello plantea la patente necesidad de que el fenémeno de liderazgo se
encuentra presente en todas las organizaciones y en todos los niveles de la misma,
dado que la capacidad de liderazgo que logren desarrollar los gerentes encargados
del manejo de una empresa, corporacion u organizacién, constituye un factor
clave del éxito que ésta pueda lograr, pues son precisamente estas personas los
principales encargados de infundir con energia positiva dicho propésito en los
demas.
La mayorfa de los gerentes muestran algunas habilidades de liderazgo, y la
mayorfa de los Ifderes ocasionalmente se encuentran se encuentran gerenciando.
liderazgo y gerencia no son lo mismo pero se complementan; de hecho una de las
funciones de los lideres es la gerencia.
Para ser un lider, es decir, para lograr que las metas se cumplan a través del
esfuerzo mancomunado de todo el personal que conforma la organizacién, hay
que saber gerenciar. Lo més importante es que para la supervisién y éxito de las
empresas, se necesita que existan los dos lideres y gerentes.
Las funciones mas importantes desarrolladas por el lider son aquellas que
motivan y orientan al desempefio del trabajo de los empleados. Es responsabilidad
del lider crear condiciones que proporcionen incentivos para estimular a los Estilo de Liderazgo... UCAB 15
empleados hacia el logro de los objetivos organizacionales. La efectividad del
liderazgo est focalizada en "... aquel individuo que esta centrado en el empleado,
que proporciona una visién general del tipo de apoyo, crea el grupo de trabajo y se
comunica efectivamente... " (14). Por ello el liderazgo efectivo puede ser
considerado como un medio para motivar a los empleados a que mejoren su
desempeio.
Existen varios enfoques que describen las funciones del liderazgo, a partir de
dos dimensiones denominadas: Consideracién y Facilitacién.
Las funciones definidas basandonos en la consideracién:
... son el conocimiento de los gentimientos de los subordinados y la
sensibilidad ante ellos, por ello Jos jefes deben entender, y aceptar al
subordinado como individuo provisto de motivaciones, sentimientos
y necesidades especiales ...” (15).
Los lideres deben dentro de esta dimensién:
a) Crear un sentido de aprobacién para sus seguidores: es indispensable
que el seguidor pueda observar de que el jefe aprueba su conducta como ser
humano y el trabajo que realiza; la aprobacién puede demostrarse de diversas
maneras y expresa que el Ifder tiene sentimientos de amistad y fidelidad con sus
seguidores.
4. CHRUDEN y SHERMAN. (1975). Administracién de Personal. Compafifa Editorial
Continental C.A. (CECSA) 19 Edicion. México. p. 339.
15. SCHULTZ, Duane. (1985). Psicologia Industrial. Mc. Graw Hill. 3°@ Edicién. México. p. 224. Estilo de Liderazgo ... UCAB_16
1b) Establecer relaciones personales adecuadas: estas relaciones
interpersonales surgen cuando el lider y los seguidores llegan a conocerse como
individuos y entre ellos se da un trato cordial y amable.
© Ofrecer un trato justo: el lider no debe permitir tratos injustos en
cualquier relacién de la organizaci6n.
4) Aplicar de manera equitativa las normas: el lider debe ocuparse en que
sus seguidores sean tratados igualitariamente respecto a las normas y disciplinas.
Por otro lado, entre las funciones de la facilitacién se cuentan las
convencionales atribuidas al personal directivo: organizar, definir, dirigir las
actividades requieren un minimo de comportamiento auténomo, de modo que
no siempre los Iideres tienen la oportunidad de atender a los sentimientos
personales de sus seguidores.
Ambas dimensiones se centran en personas o en las metas y misi6n de la
organizacién. Los lideres eficientes saben integrar esas dimensiones globales, y
quizés dicha capacidad sea una de las funciones mas importantes.
En este sentido John P. Kotter (1990) establece que las condiciones més
favorables que necesita un Ider efectivo son:
a) concebir una visién de lo que debe ser la organizacién y generar
Jas estrategias necesarias para llevar a cabo la visién y b) lograr un
cooperative de recursos humanos, una coalicién suficientemente
poderosa como para implantar la estrategia, la cual implica un grupo de
gente altamente motivado y comprometido para convertir la visién en Estilo de Liderazgo ... UCAB_17
realidad ..." (16).
2.2.2 Atributos Personales Necesarios del Lider
Las personas que estén encargadas de fijar los mecanismos de accion son
quienes las dirigen, es decir, los Ifderes, quienes para ello deben contar con una
serie de atributos adecuados y acordes con la funcién que estos realizan. Los lideres
tienden a personificar las cualidades expresadas 0 requeridas por sus grupos de
trabajo "... pero el liderazgo es més que un atributo personal, més que una
cualidad general de la personalidad y el cardcter que puede retractarse en un
aspecto de cualidades de liderazgo ..." (17).
EI lider es entonces, la clase de persona que tiene el conocimiento, las
cualidades, los atributos y las habilidades apropiadas para conducir a un grupo al
cumplimiento voluntario de sus fines.
Diversos autores han escrito en relacién a estos atributos, entre ellos se
encuentra Tannenbaum (1981) quién al respecto considera que los atributos
necesarios de un Ifder son: "... apoyar y captar las necesidades y sentimientos de
sus seguidores, respetar y confiar en sus seguidores, recibir sus ideas y sugerencias
y tener un interés sincero en el bienestar de los mismos siendo amistoso y
servicial ..." (18).
16, KOTTER John P. (1990). El Factor Liderazgo, Ediciones Diaz de Santos, S.A. Madrid-Espajia.
p. 127.
17. ADAIR, John. (1990), Lideres,nojefes. Fondo Editorial Legis. 1" Edicién. Colombia. p. 98.
18. TANNENBAUM, R, Amold. (1981). Psicologia de J. izaciOn Laboral. Editorial
Continental S. A. . 62 Edicién . México. p. 248. Estilo de Liderazgo ... UCAB 18
Otras cualidades de un buen lider incluyen:
ser buen comunicador, estar orientado a la realidad y a Ja accién,
flexible y adaptable, intuitivo y comprensivo, capaz de captar los
diversos fenémenos emocionales de los individuos, motivador de
individuos y grupos porque los conoce y dialoga con ellos, autocritico,
creativo y orientado a la innovaci6n, responsable, empatico y sincero;
que facilite la interaccién de todos los miembros, ser optimista y buscar
con empefo el bienestar del grupo". . .(19)
Por otro lado John Kotter (1990) seftala que el lider debe poseer: potencial y
honrrandez, personal para establecer relaciones sinceras, *... carisma, motivar a
sus seguidores para que trabajen con todas sus energias, comprender el contexto de
la organizacién, ser honesto y tener una capacidad intelectual y personal
adecuada..." (20)
Peter B. Smith (1990) concibe que los atributos ideales del lider estan basados
en:
el cumplimiento de su deber, la lealtad a la organizacién,
imparcialidad, el aplomo y la serenidad, la consideraci6n, el criterio
amplio y Ja alegria, el espiritu de grupo, el dinamismo, la sencillez y la
capacidad de compartir con el grupo...” (21).
Es evidente de acuerdo a lo expuesto, que el Ifder necesita una serie de
cualidades y rasgos que orienten su conducta hacia un desempefio eficiente
adecuado y exitoso.
19, RODRIGUEZ E. Mauro. Ob. Cit. p. 54.
20. SCHULTZ, Duane. Ob. Cit. p. 134.
21, SMITH, Peter y PETERSON, Mark. (1990). Liderazgo, Organizaciones y Cultura. Ediciones
Pirdmide S.A. 174 Edicién. Madrid. p.358 Estilo de Liderazgo ... UCAB_19
23 ENFOQUES Y TEORIAS DEL LIDERAZGO
El liderazgo involucra procesos altamente complejos en los que entran en
juego caracteristicas propias e individuales de los actores. Por ello su estudio
requiere la concurrencia de multiples enfoques.
El estudio propuesto presenta para sustentar tedricamente esta variable,
cuatro enfoques, cada uno de ellos compuesto por un conjunto de teorfas que
revelan diversos puntos de vista.
Un primer enfoque intenta identificar rasgos universales presentes en mayor
grado en la personalidad de los I{deres que en el resto de la poblacién. Se daba por
sentado que "...era posible explicar la eficacia del liderazgo mediante el
aislamiento de las caracteristicas 0 rasgos psicol6gicos y fisicos que se suponian que
diferenciaban al lider de los otros miembros del grupo..." (22)
Este enfoque conocido como la Teoria de los Rasgos se bas6 en la concepcién
de que algunas personas posefan ciertas caracterfsticas 0 rasgos que les hacfan
lideres. Dichas caracteristicas eran concebidas como innatas, universales y
aplicables a todas las situaciones. La biisqueda de esas caracteristicas que distinguen
al lider del resto de la poblaci6n fue el centro de estudio de psicélogos, socidlogos y
otros investigadores.
22. TANNENBAUM, R.; WESCHLER, J MASSARIK. (1971). Liderazgo y Onganizacion.
Ediciones Troquel. Buenos Aires. p.28. Estilo de Liderazgo .. UCAB 20
Desde que Francis Galton (1869) planteé su teorfa del Gran Hombre, hasta la
década de 1940, la busqueda de rasgos comunes entre personas que histéricamente
se consideraban lideres fue el foco de atencién para definir el concepto de
liderazgo. Rasgos como inteligencia, carisma, tenacidad, valor, entusiasmo, fuerza
e integridad fueron considerados como ingredientes indispensables de la
personalidad del lider y que lo hacian diferentes a las demés personas
Las teorfas de los rasgos parten del supuesto que ciertos individuos poseen
una combinacién especial de rasgos de personalidad que pueden ser definidos y
utilizados para identificar futuros lideres potenciales, como también para evaluar
la eficacia del liderazgo. Un minucioso levantamiento sobre la extensa literatura
al respecto de los rasgos de personalidad que definen el lider, resume algunos de
los principales rasgos comtnmente mencionados:
1) Rasgos ffsicos como energfa, apariencia y peso, 2) Rasgos
intelectuales de adaptabilidad, agresividad, entusiasmo
autoconfianza, 3) Rasgos Sociales de cooperacién, habilidades
interpersonales y habilidades administrativas y 4) Rasgos relacionados
con las tareas como impulso de la realizacién, persistencia e
iniciativa”. (23),
En resumen segun las teorfas de los rasgos, un lider debe inspirar confianza,
ser inteligente, perceptivo y decisivo para tener mejor condicién para decidir con
éxito. Sin embargo, esta teoria presenta algunas deficiencias ya que ignora la
influencia y reacci6n de los subordinados en los resultados del liderazgo y no
23, CHIAVENATO, Idalberto (1987). Iniroduccién a la Teorfa General de la Administracién, 244
Edicién. Me Graw Hill. México. p. 140. Estilo de Liderazg UCAB_21
pondera la importancia relativa de cada una de las diversas caracteristicas y rasgos
del lider.
Este enfoque no ha sido abandonado por completo ya que los psicélogos
siguen explorando los rasgos personales del lider en_situaciones complejas.
El segundo enfoque pretende explicar el liderazgo a partir del
comportamiento del individuo. Este enfoque supone que los que exhiben
conductas adecuadas a las circunstancias se destacaran como lideres en cualquier
situaci6n de grupo.
Este cambio de concepci6n de liderazgo se produjo entre 1940 y 1960 para ese
momento los estudios ya no se centraban en los rasgos del lider, sino en las
conductas que este exhibfa.
Seguin Robbins (1987) este enfoque orientado hacia la conducta de los lideres
se agrup6 bajo el nombre de Teorias Conductuales del Liderazgo. Este enfoque
incluye las teorfas del liderazgo en términos de estilos de comportamiento del
lider en relaci6n con sus seguidores, esto es, maneras por las cuales el lider orienta
su conducta. Estas teorias se refieren a lo que el lider hace, a su estilo de
comportamiento para efectuar el liderazgo, a como delegan sus tareas, cémo se
comunican con sus seguidores y los motivan.
Las teorias que corresponden a este enfoque son las conductuales, es decir,
aquellas centradas en estudios orientadas al aislamiento de las conductas y Estilo de Liderazgo ... UCAB_22
comportamientos de algunos Ifderes, entre ellos estén el estudio de la Ohio State
University y el estudio de la Universidad de Michigan durante las décadas de
1950 y 1960 procurando definir ante todo lo que hacian los lideres mientras
interactuaban con otros en situaciones de tareas.
En relacién a los estudios de la Ohio State University se logré identificar dos
tipos de dimensiones independientes en el comportamiento del lider:
.."a) Iniciacién a la estructura, la cual denota la medida en que el lider
tiende a definir y estructurar su rol y el de sus subordinados en la
obtencién de metas. Incluye la conducta tendente a organizar las
relaciones de trabajo y las metas; y b) Consideracién, que denota el
grado en que una persona suele tener relaciones laborales que se
caracterizan por la confianza mutua, respeto por las ideas de los
subordinados y aprecio por sus sentimientos. Muestra un interés por el
bienestar de sus seguidores, por su comodidad, status, y
satisfaccion..."(24).
El propésito de la investigacién realizada en la Universidad de Michigan fue
descubrir los principios y métodos del liderazgo eficaz, estos criterios de eficacia
comprenden: la productividad por hora-hombre, la satisfaccién en el trabajo, la
tasa de rotacién de empleados, los costos y la motivacién de los empleados.
Igualmente se detectaron dos dimensiones de la conducta de liderazgo que se
denominaron: Orientaci6n al empleado y Orientacién a la producci6n. Los lideres
en los que predominaba la primera daban mayor importancia a las relaciones
interpersonales, mostraban interés por la necesidad de sus seguidores y aceptaban
24. CASTILLO, Marian y PEREZ, Jacqueline. Ob. Cit. p. 34. Estilo de Liderazgo... UCAB_23
la existencia de sus diferencias individuales; los inclinados hacia la produccién,
tendfan a dar prioridad a los aspectos técnicos, centrando su interés en efectuar las
tareas del grupo y ver en sus miembros un medio para alcanzar los fines.
Otra teoria dentro de este enfoque corresponde a Ja denominada Cuadricula
(Grid) Gerencial de Blake y Mouton, segiin ellos existe una dicotomia en la mente
de la mayoria de los lideres, respecto al interés por las personas y al interés por la
produccién.
Ambos intereses se complementan entre si en lugar de excluirse
mutuamente, debido a que los lideres deben integrarlos para logar un desempenio
eficaz. Seguin estos autores la cuadricula administrativa con ochenta y una (81)
posiciones diferentes en las cuales puede caer el estilo del lider, permite que estos
identifiquen sus propios estilos de liderazgo, ademas de servir como marco a los,
lideres para evaluar sus estilos.
Finalmente el enfoque de los Cuatro Factores de Liderazgo de Bowers y
Seashore, dan prueba de que cuatro factores definen més adecuadamente el
liderazgo, proponiendo que 1a conducta del Ifder comprende aspectos como:
apoyo, facilitacion de la interacci6n, énfasis en la meta y facilitacion del trabajo.
EI tercer enfoque “... enfatiza que las caracteristicas y las habilidades
requeridas en un lider est4n determinadas por las exigencias de la situacion’. (25).
25. ‘TANNENBAUM, R; WESCHLER, J; MASSARIK. Ob. Cit. p. 28. Estilo de Liderazgo... UCAB_24
Este enfoque busca explicar al liderazgo dentro de un contexto mucho més
amplio que las teorfas anteriormente presentadas. Este enfoque se conoce con el
nombre de Teorias de Contingencias o Situacionales, segtin estas el tipo de
liderazgo’que se manifiesta dependerd de factores situacionales tales como la
naturaleza de la tarea, las caracteristicas de los seguidores, el grado de motivacion
de los mismos y el tipo de interacci6n entre el lider y el seguidor.
Las teorias situacionales parten del principio que no existe un tinico estilo o
caracteristica del liderazgo valida para toda y cualquier situaci6n, es decir, que cada
tipo de situacin requiere un tipo de liderazgo diferente para alcanzar la eficacia de
los subordinados. Las teorias situacionales son més atractivas para el lider cada
vez que aumentan sus opciones y posibilidades de cambiar la situacién para
adecuarla a un modelo de liderazgo, 0 entonces cambiar el modelo de liderazgo
para adecuarlo a la situacién.
"... Ast el verdadero lider es aquel que es capaz de ajustarse a un
grupo particular de personas bajo condiciones extremadamente
variadas. bajo este punto de vista, los ingredientes fundamentals en
Ja teoria contingencial del liderazgo son tres: el lider, el grupo, y la
situaci6n . . ." (26)
En este enfoque la variable situacién asume la mayor importancia en la
determinacién de quién serd el lider y/ 0 que deberé desempefiar. El grupo de
teorias correspondientes a esta corriente incluyen: El Modelo del Continuo
Autocrético-Democratico de R. Tannenbaum, Warren, Schimdt (1958) en el cual
26. CHIAVENATO, Idalberto. Ob. Cit p. 145. Estilo de Liderazgo .. UCAB_25
exponen un enfoque situacional de liderazgo sugiriendo una gama bastante
amplia de esténdares de comportamiento de liderazgo que el administrador puede
escoger para sus relaciones con sus subordinados. cada tipo de comportamiento
esté relacionado con el grado de autoridad utilizado por el lider y el grado de
libertad disponible para los seguidores en la toma de decisiones, dentro de un
continuo de esténdares de liderazgo. Estos autores consideran que el liderazgo
implica diversos estilos que varfan desde uno muy centrado en el jefe
(autocratico), hasta otro muy centrado en los subordinados (democratico).
Fred Fledler (1970) formulé un modelo general de liderazgo a partir de la
contingencia, en el cual propone que un buen desemperio del grupo depende de la
concordancia entre el estilo de interaccién del lider con sus subordinados y el
grado en que la situaci6n le confiere control ¢ influencia. Las condiciones més
favorables para que un lider sea afectivo consiste en que el mismo este en una
posicién de poder fuerte, la tarea bien estructurada y las relaciones interpersonales
iste autor ha aislado tres dimensiones de
con los seguidores sean-buenas
contingencia de acuerdo a los cuales depende la eficiencia del lider: Relaciones
entre lider y miembros, estructura de la tarea, y poder de posici6n” (27).
Estd también la Teorfa Camino-Meta de Martin Tihouse y Martin G. Evans
para quienes la habilidad del lider para motivar a los seguidores dependeré de
aspectos situacionales como la naturaleza de sus seguidores, de la tarea a realizar y
también de los estilos de comunicaci6n del lider hacia sus seguidores.
27. ROBBINS, Stephen (1987). Comportamiento Organizacional. Editorial Prentice Hall
Latinoamericana. 3? Edicién. México. p. 253. Estilo de Liderazgo ... UCAB_26
La esencia de este enfoque es establecer que la misién del lider consiste en
ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y proporcionarles suficiente direccién
Y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivas globales
del grupo u organizacin. La expresién camino-meta deriva de la creencia de que
un buen lider aclara el camino para que sus seguidores leguen al logro de sus
objetivos de trabajo y lo recorran con menos dificultades al reducir las
desviaciones y errores que puedan presentarse Esta teoria considera cuatro
comportamientos del lider: Liderazgo de Apoyo, Liderazgo Directivo, Liderazgo
Participativo y Liderazgo Orientado hacia el Exito.
La Teorfa de Liderazgo Situacional de Hersey y Blanchard (1977) también
puede incluirse aqui, ya que ponen énfasis en las necesidades del subordinado e
introducen un elemento conceptual nuevo que’ es la madurez del subordinado;
asi como la conducta del lider orientada a la tarea y a las relaciones
interpersonales. Recomiendan un liderazgo dindmico y flexible, en donde hay
que evaluar constantemente la motivacin, la capacidad e experiencia de los
subordinados, para as{ poder determinar los estilos de liderazgo que serén més
apropiados. Los autores entienden por madurez ”. . . la motivacién al logro, la
buena voluntad y la capacidad para asumir responsabilidades, una educacién
pertinente para la tarea y la experiencia’ (28 ). Establecen que existen cuatro estilos
de liderazgo: Comportamiento de Direccién, Comportamiento Consultante,
Comportamiento de Participacién y Comportamiento de Delegacion.
racién y el Comy ie
28, BLANCHARD, Kenneth Y HERSEY, Paul. (1970).
Humano, Editora Técnica S.A. 1F4 Edici6n. México. p. 298. Estilo de Liderazgo. UCAB_27
Una de las més recientes investigaciones en el enfoque de contingencia la
constituye el modelo propuesto por Victor Vroom y Phillip Yetton, denominado
Lider Participacién. La teorfa que presentan es normativa ya que ofrece un
conjunto secuencial de papeles que deben ser seguidos al determinar la forma y el
grado de participacién en la toma de decisiones, determinadas por distintos tipos
de situaciones. El modelo Lider Participativo supone cinco comportamientos
posibles del lider: Autocrdtico I, Autocrético Il, Consultivo I, Consultivo ly
Grupo Il.
Por ultimo encontramos un cuarto enfoque que abarca una serie de
investigaciones contemporéneas denominadas Carismiticas y
Transformacionales, que consideran al seguidor como la variable fundamental.
Las Teorias carismaticas incluyen los estudios realizados por Conger y Kakungo
asi como también la Teorfa Carismatica de Musser.
En relaci6n a la Teoria de Conger y Kakungo basada en la suposicién de que
el carisma es un fenémeno atribucional, identifican aspectos de la conducta del
lider responsable por estas atribuciones, cuya importancia depende de la situacién
de liderazgo. Estos aspectos son: apoyo de la visi6n, alto riesgo personal, uso de
estrategias poco convencionales, acertada valoracién de la situacién,
comunicacién de autoconfianza y uso del poder personal.
Musser en su Teoria del Liderazgo Carismético propone que algunos Ifderes
estén comprendidos entre dos extremos, los Carismaticos Negativos que enfatizan
la devocién a ellos mismos mds que a sus ideales, usan la ideologfa como una Estilo de Liderazgo... UCAB_28
manera de obtener poder cambidndola o ignorandola, segiin sea necesario para
cumplir los objetivos personales; en contraste con los Carisméticos Positivos que
buscan la devocién por la ideologfa. Estos lideres son denominados por Musser
“Carisméticos Neutrales", que podrian llegar a ser negativos si ciertos defectos de
su personalidad se contaminan por la devocién y adulacién de los seguidores.
Por su parte las Teorias Transformacionales se refieren a procesos de mayor
influencia en los cambios de las actitudes y suposiciones de los miembros de la
organizacin y construccién de compromiso para el logro de la misién y objetivos
de la misma.
Es en base a este enfoque de Liderazgo Transformacional sobre el cual se
dirige especial atencién para la realizacién de la presente investigacion.
23.1 Liderazgo Transformacional
Por afios las teorias e investigaciones sobre el liderazgo se han centrado sobre
cuestiones como liderazgo autocratico Vs. democratico; directivo Vs. participativo;
centrado en las tareas o en las relaciones interpersonales.
Desde hace tiempo la atencién se ha venido focalizando en la promocién del
cambio y en el desarrollo de individuos, grupos y organizaciones. Dichas
organizaciones necesitan cada vez més de los recursos transformadores siendo el
Liderazgo uno de ellos, el cual resulta imprescindible para enfrentar los retos
derivados de los cambios que estan ocurriendo en el mundo del trabajo. Estilo de Liderazgo ... UCAB_29
Se requiere algo mas que gracia, més que preocupacién por politicas,
practicas, procedimientos y reglas; se necesita mas de un liderazgo, la exigencia es
por el desarrollo de la iniciativa, credibilidad, confianza, misién y una vision
apremiante que Ileve a la participacién de todos aquellos que estan involucrados
dentro de la organizacion.
Actualmente estamos viviendo uno de los perfodos de cambio mas répidos
en el desarrollo global de la sociedad. La velocidad de estos provocada por la
desconcertante complejidad de los factores, requieren personas que desarrollen
diferentes habilidades y actitudes "...Necesitamos lideres con una vision de futuro,
que puedan crear ambientes que logren ganar la adhesion de quienes estén
involucrados y verlos formados en beneficio de todos" (29).
Estos lideres determinan las direcciones estratégicas apropiadas, al vincular la
gente en un proceso que permita alcanzar el cambio de una manera positiva
". . : se requiere también un cambio considerable en el comportamiento de
aquellos que dirigen a otros y que desafian la naturaleza tradicién de la direccién
"@0),
de las empresas.
Es por ello que para el enfoque de Liderazgo Transformacional la figura del
lider es vista como aquel . . "que no se somete, ni arrea, ni seduce con su carisma,
sino que es capaz de elevar, motivar y propiciar el compromiso general con una
29. JAAP, Tom (19911). Desarrollo del liderazgo. Fondo Editorial Legis. Colombia. p. 5.
30. fhidem p. 3 Estilo de Liderazgo UCAB_30
causa compartida por la gente como trascendental... * (31 )
Burns en 1978 en su libro "leadership" es quien primero habla de Liderazgo
Transformacional y lo define como “un proceso en el cual Iideres y seguidores se
clevan mutuamente a niveles mds altos de motivacién y moralidad . . ."(32).
El lider transformacional presta atencién a las preocupaciones y necesidades de
desarrollo de sus seguidores individuales, cambia la concientizacién de sus
seguidores respecto a los temas al ayudarlos a ver los viejos problemas de una
nueva forma y son capaces de entusiasmar, excitar e inspirar a sus seguidores a
” (33)
que desarrolien un esfuerzo extra para alcanzar las metas del grupo .
Al lider transformacional se le percibe como un agente de cambio las cuales
son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario sobre sus seguidores.
Sterns Broitman M. (1995) sefiala que “... el lider transformacional puede
afectar las probabilidades de éxito de sus colaboradores y su valoracién de logros,
motivando al seguidor no sélo a lograr e desempefio negociado, de acuerdo a su
interés individual inmediato, sino a trabajar por metas trascendentales y despertar
niveles de necesidades mas elevados..." (34), Esto generarfa mayor productividad,
creatividad y esfuerzo en el largo _plazo y cambios de actitudes e incremento de la
motivacién.
31, HENRIQUEZ LANSBERG, Ivan. (1988). Chips Gerenciales. Fundacién Empresas Lansberg.
Venezuela. p.91
32. YUKL, G. (1989). Leadership Organizations. Prentice Hall. USA. New Jersey. p. 20.
33. ROBBINS, Stephen. Ob. Cit p. 542.
34, STERN BROITMAN, Marlene (1995). Descubriendo Ia otra mitad del Liderazga. Trabajo de
Grado Master en Administracion. IESA. Estilo de Liderazgo... UCAB_31
Es el lider transformacional quien debe desempefiar un conjunto de
funciones que le permita a las organizaciones implementar los cambios para
responder a las nuevas realidades. La primera de estas funciones es impartir un
sentido de visién, estrategia, propésito y misién a toda la organizacién, sin cesar,
sin descanso y sin fin; por todas los medios y a todo el personal de la organizacién
para que sean considerados en todas y cada una de las acciones a tomar.
La segunda funcién es prover a sus seguidores de significado, y crear un
ambiente donde cada quien comprenda el sentido de su existencia dentro de la
organizacién. Finalmente la tercera funcién radica en generar y mantener
confianza; generar espacios para la creatividad, innovacién y desarrollo de las
habilidades.
Asf mismo el proceso de Liderazgo Transformacional involucra al seguidor,
el cual aumenta su nivel de esfuerzo basado en la confianza y deseo que el mismo
tiene en el logro de los resultados, debido a que el lider le confiere valor a los
resultados que se pueden alcanzar y que trascienden los niveles esperados.
Esto se logra: a) Aumentando el nivel de conocimiento y conciencia sobre la
importancia y valor de los resultados designados y la manera de alcanzarlos;
b) Haciendo que el seguidor trascienda sus intereses individuales en favor del
equipo u organizacién; y ) Alterando y aumentando el nivel de necesidades
y deseos.
Es asf como una mezcla de aumento de confianza y seguridad en sf mismos Estilo de Liderazgo . UCAB_32
del valor de los resultados de su trabajo; y un despertar y madurez de actitudes,
creencias y motivaciones se traduciré en los subordinados en un aumento del
esfuerzo para alcanzar los resultados. Asi el lider se convierte en un inspirados
para que éstos ejerzan un esfuerzo significativo.
23.2 Teorias sobre el Liderazgo Transformacional
A finales de la década de los 70, el concepto de cambio organizacional cobré
una importancia crucial para el estudio y la comprensi6n de los procesos que
ocurren dentro de las organizaciones.
Es entonces cuando encontramos un nuevo paradigma: El Liderazgo
Transformacional como un proceso de promocién al cambio y sus diversas teorias
que explican el fenémeno.
Para James Mc. Gregor Burns (1978), si bien la situacién y el contexto influyen
en el fracaso o éxito del liderazgo, el lider efectivo es quien promueve la
transformacion y el cambio dentro de las organizaciones. Para este autor los
lideres transformacionales "... buscan elevar la conciencia de sus seguidores
apelando a ideales y valores més altos, como libertad, justicia, igualdad entre otros
y no aemociones como miedo y celos”. (35).
35, MENDOZA PASTORI, Neugim. (1995). Diferencias en lod Estilos de Liderazgo Femenino.
Masculino en la Gerecia Venezolana. Trabajo de Grado de Magister en la Psicologia USB. Estilo de Liderazgo ... UCAB 33
Burns en su_teorfa transformacional describe el liderazgo como un proceso
en el cual lfderes y seguidores elevan unos a otros los niveles de moralidad y
motivacién. Contrasta el lider transformacional con el lider transaccional, éstos
Kderes motivan a los seguidores porque apelan a sus propios intereses, implica
valores relevantes para el cambio tales como: honestidad, justicia, responsabilidad
y reciprocidad. Finalmente describe al liderazgo como un flujo de interrelaciones
evolutivas en las cuales los Iideres estén evocando continuamente respuestas
motivaciones de sus seguidores y modificando su conducta sea ésta de
responsabilidad o de resistencia
Autores como Tichy y Devanna, describen los procesos que ocurren cuando
los lideres transforman organizaciones, las conductas que facilitan los procesos y
los rasgos 0 estilos caracteristicos de los Ifderes transformacionales. Para ellos,
cuando el lider descubre la necesidad de mayor revitalizacion de la organizacion,
es necesario volver a encontrar maneras para poder inspirar a la gente con una
vision de un mejor futuro, que sea suficientemente atractivo para justificar el
costo de cambiar las habituales maneras de hacer las cosas. Para ser motivante
una visin debe ser fuente de autoestima y propésito comin para los miembros.
El éxito del proceso transformacional puede depender en parte de las
actitudes, valores y estilos del lider. La efectividad de este tipo de liderazgo
implica que el lider reconozca la necesidad del cambio y se vea a si mismo como
agente del mismo; que sea prudente frente a los riesgos, que crea en la gente y sea
sensible a sus necesidades, que sea flexible y abierto al aprendizaje de experiencias,
que sea visionario y tenga un estilo cognitivo al igual que un grupo de valores Estilo de Liderazgo... UCAB_34
centrales que guien su conducta. La Figura N? 1 indica de manera resumida las
ventajas que ofrece el Liderazgo Transformacional.
FIGURA N°1
Qué ofrece el Liderazgo Transformacional?
Ensefar a asumir
responsabilidades para
reformar las prdcticas
organizacionales.
Superar la resistencia al
cambio, creando visiones
de futuro que evocan
confianza y dominio.
Creencia
Entusiasmo
Satisfaccion
Liderazgo
Transformacional
Direccionalidad
Involucra a los esi a
empleados o aciones
Compromiso para el presente al futuro
ae Crear visiones de -
oportunidades
potenciales
FUENTE: Elaboraci6n de las Autoras.
Por otro lado Miguel Angel Cornejo elaboré una teoria de liderazgo
transformacional denominado Liderazgo de Excelencia, definido como “... la
fuerza fundamental que se oculta detrs de toda organizacién exitosa" (36). Para el
autor el lider transformador est4 permanentemente en busqueda de la innovacién
36. CORNEJO, Miguel Angel. (1990), Liderazgo de Excelenccia. Editorial Grand S.A. de C.V. 178
Edicion. México. p.6. Estilo de Liderazgo... UCAB_35
y del cambio a través del constante cuestionamiento de zcémo mejorar la
situacién actual?; él es el responsable de la ética que gobierna la conducta de la
gente que forma la organizacién, debe articular nuevos valores, ofrecer nuevas
visiones, movilizar el compromiso en los seguidores y usar una variedad de
herramientas para transformar, sostener e institucionalizar nuevos significados y
direcciones, pero para todo ello debe comunicar acertadamente sus ideas a sus
seguidores, atrayendo su confianza para lograr los objetivos propuestos,
Recientemente Peter Koestenbaum (1991), sefiala que el proceso de liderazgo
transformacional requiere de cambios en el individuo y de un reenfoque de su
mente; este cambio lo plantea como una transformacién no sélo en la forma de
pensar del individuo sino, también en la forma que éste actua.
Esta transformacién para ser autentica debe ocurrir en cinco aspectos
considerados por Koestenbaum como fundamentales en la vida, como lo son:el
trabajo, la familia, el yo, la responsabilidad social y la estabilidad financiera.
Para el autor el liderazgo implica tanto actividades propias del trabajo del
lider como: la libertad, madurez, ética, valores y lealtad, relacionados con el lado
personal del Iider. Las habilidades especiales del lider comprenden una agresiva
ambicién personal con independencia de pensamiento y recursos individuales;
un pensamiento centrado en la cooperacién; comunicacién y preocupacién por los
otros; y una motivacién orientada a desarrollar en sus seguidores conocimientos
titiles para el cumplimiento de las metas de la organizacién. Koestenbaum, Estilo de Liderazgo... UCAB_36
describe un Modelo de Diamante de Liderazgo que consiste en “... cuatro
dimensiones 0 estrategias de grandeza, Hamadas estrategias dominantes de
liderazgo: vision, realidad, ética y coraje; donde cada una de ellas posee sus técticas
[Link] de soportes . . .” (37).
23.3 Teoria sobre el Liderazgo Transformacional de Bernard M. Bass.
De la corriente del Liderazgo Transformacional tomaremos la teoria del
Liderazgo transformacional de B. Bass, sobre la cual nos basaremos para enmarcar
las caracteristicas del liderazgo en un sistema organizacional especifico.
Alrededor de 1985 Bass quien se desempefia como director del “Center For
Leadership Studies” (Centro para estudios de liderazgo) de la Universidad de
Binghamton en el Estado de Nueva York ([Link].), desarrolla una teoria a partir
del concepto de liderazgo transformacional del cual habia hablado Burns en 1978,
relaciondndolo con el concepto de Liderazgo Transaccional.
Seguin el concepto de Bass el lider transaccional "... era el tradicional
estructurador de tareas y directivo en el trabajo que utilizaba como principal
recurso los intercambios de desempefio buenos 0 malos por recompensa o
castigo" (38).
37, CASTILLO, Mariana y PEREZ, Jacqueline. Ob. Cit. p. 69.
38. BASS, Bernard M. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations. Free Press.
Nueva York. p. 23. Estilo de Liderazgo ... UCAB_37
Por otro lado, el lider transformacional "... ademas de estos intercambios que
se dan en todas las instancias de las relaciones humanas, es la persona que
propicia las iniciativas de sus empleados para promover su creatividad” (39),
El liderazgo transformacional fue distinguido del transaccional (aunque no
con tales nombres por primera vez por Downton en 1973, quien estudi6 la
diferencia entre los lideres tradicionales (transaccionales) y los revolucionarios,
rebeldes y reformistas (transformacionales).
Bass realizé muchos estudios basados en éstos dos conceptos y en 1986
extendié la definicién de Ifderes transaccionales a los sectores militar, industrial,
publico y educacional. Segtin el autor un lider transaccional difiere de uno
transformacional en que éste ultimo no sélo reconoce las necesidades de sus
seguidores sino también intenta elevar las necesidades a niveles més altos de
madurez.
Un estudio de Zalesnik (1977) hizo un paralelo con la diferenciacién de
Burns, entre liderazgo transaccional y transformacional considerando que los
gerentes en su mayorfa transaccionales indagan las necesidades de sus seguidores
y establecen metas para ello, basadas en Io que los mismos esperan de sus jefes.
Por otro lado en un estudio de Avolio y Bass (1988), liderazgos
transaccionales y transformacionales han sido observados a todos los niveles de
diversas organizaciones como industriales, educativos y militares entre otros.
39, Ibidem p. 23. Estilo de Liderazgo... UCAB_38
Los Iideres transaccionales son aquellos que "... guian 0 motivan a sus
seguidores en direccién de las metas que se establecieron, al aclarar los
requerimientos del puesto y de las actividades" (40).
El lider transaccional motiva a los seguidores ofreciéndoles intercambiar
recompensas y promesas por niveles apropiados de esfuerzo. El lider y el seguidor
se ponen de acuerdo en lo que el iltimo necesita hacer, para recibir un
reconocimiento y evitar el castigo. En consecuencia el lider debe explicar clara y
detalladamente a sus seguidores lo que se espera que hagan y cémo deben hacerlo,
asi como también las recompensas 0 castigos que recibirén por cumplir 0 no con
las expectativas de dichos roles.
Esto genera una gran confianza en los seguidores sobre su capacidad de
cumplir con sus tareas, pero atin en el mejor de los casos, cuando éstos roles son
excelentemente cumplidos, pareciera que existe un limite sobre lo que éstas
recompensas contingentes pueden lograr en el desempefto de las personas. _
EI lider transaccional se enfoca en el interés personal inmediato de sus
seguidores, en la medida en que éste interés, pueda ser satisfecho a través del
trabajo. Este lider labora dentro de la cultura existente de la organizacién,
gerenciandola, preocupéndose més por evar a cabo los procedimientos, tareas,
actividades y procesos efectivos que por ideas substanciales; mas enfocado a
mantener el sistema funcionando y s6lo realizando modificaciones en la medida
en que sea necesario y conscientes de las limitaciones de dicha organizacién.
in. Prentice Hall. 4t@ Edicién. México. p. 542.
40, ROBBINS S. (1994), Admi Estilo de Liderazgo ... UCAB 39
Seguidamente revisaremos detalladamente los conceptos de Bass sobre
liderazgo transaccional y transformacional como procesos dinamicos dentro de la
organizacion.
a) Liderazgo Transaccional:
Para Bass los lideres transaccionales reconocen los roles y tareas requeridas
para que sus seguidores obtengan los resultados deseables, también clarifican esos
requerimientos creando de ese modo la confianza para hacer el esfuerzo necesario;
éstos también identifican lo que los trabajadores necesitan y desean, clarificando
el cémo esos deseos y necesidades serdn satisfechos. Si ellos realizan el esfuerzo
requerido tal motivacién al actuar proveerd un sentido de direccién y ayudaré a
energizar al empleado.
Otros autores como Valenzi, Farrow y Salomén (1975) encontraron entre los
cinco estilos de lideres: directivos manipuladores, consultivos, participativos y
delegativos, que el lider manipulador era el menos satisfactorio y efectivo para los
seguidores. En 1980 Ilgen y Knowlton establecen que cuando los supervisores
encaran a los trabajadores con un bajo desempefio, esto se debe a la falta de
habilidades y a una correccién poco apropiada de la actuacién del empleado.
Igualmente para 1980, Greller encontré que los seguidores atribuian més
importancia al Feed-Back proveniente de la tarea en si (Auto-reforzamiento), que
a su propia comparacién al trabajo de otros y a los comentarios de los
compaferos de trabajo con respecto a su actuacién; es decir, que la satisfaccién era
més interna que externa. As{ los mismos supervisores atribufan més importancia Estilo de Liderazgo .. . UCAB_40
a sus comentarios que a los seguidores y a las recomendaciones de recompensa
tales como: ascenso y promociones.
Segin Komaki (1981) las presiones de tiempo, métodos de evaluacién
deficientes, dudas acerca de la eficacia del esfuerzo positivo, falta de habilidad y
confianza, son responsables en de las fallas en el uso de métodos transaccionales.
El liderazgo transaccional de acuerdo a Tsui (1982); fallaa menudo porque el
lider carece de reputacién y/o de los recursos necesarios para administrar las
recompensas que se necesitan "... estos lideres Ilenan las expectativas de sus
seguidores, ganan y mantienen su reputaciOn por ser capaces en la administracion
de pagos, promociones y reconocimiento"(#1)
Estd claro entonces, que la aplicacién del liderazgo transaccional debe tomar
en cuenta las necesidades individuales; cuando estas necesidades son elevadas el
intercambio del liderazgo comienza a cambiar de transaccional - a
transformacional. Para Bass un-enfoque puramente transaccional se quedaré corto
para el desarrollo a largo plazo y un cambio significativo de individuo y
organizacién.
Si se quiere lograr un desemperio que trascienda los limites de lo esperado, es
entonces necesario cambiar el paradigma de liderazgo, el cual debe ser
transformacional, un tipo de liderazgo que persigue incrementar la confianza del
41, MENDOZA PASTORI, Neugim. Ob. Cit. p. 58 Estilo de Liderazgo ... UCAB 41
seguidor al igual que aumentar al valor de los resultados de su desempefio. En la
figura N° 2 se muestra el modelo de liderazgo que Bass presenta para describir los,
procesos de Liderazgo Transaccional.
FIGURA N°2
Proceso del Liderazgo Transaccional
IL: reconoce Io que S
tiene que hacer para Te LUder L:reconoce lo que S
alcanzar los = i
elena S= Seguidor necesita
designados
¥ +
T: aclara como la satisfaccin de
Jas necesidades de S, se
L: aclara el papel intercambiaré por el desempefio
des. del papel que sirve para
aleanzar los resultados
designados
¥ v
[s: siente confianza en’
: reconoce el valor de los
cumplir con los resultados designados
requisitos del papel (el valor de la satisfaccion
|(probabilidad de sus necesidades)
subjetiva del éxito).
S: desarrolla la
motivacion
para alcanzar los
resultados deseados
(esfuerzo esperado)..
Fuente: Bass, Bernard M,, Leadership and Performance beyond Expectations, Nueva
York, Free Press, 1986, p. 12. Estilo de Liderazgo... UCAB_42
b)_ Liderazgo Transformacional
La teorfa Transformacional de Bass afirma que el desempefto del seguidor
dependeré en gran parte del surgimiento y reorientacién de necesidades nuevas y
de més alto nivel. Esto se logra con lo que Bass ha llamado " Stronforces’ que
podria traducirse como “Fuerzas potentes" del lider, quien motiva a los
seguidores a invertir altos niveles de tiempo y esfuerzos, no sélo por su bien
propio, sino por el de su grupo y el de la organizacién. Estas fuerzas potentes se
corresponden con cambios cualitativos en orientacién y perspectivas, causadas por
la vision de futuro del lider.
En este sentido Bass describe al lider como aquel que:
* Eleva el nivel de conciencia de los seguidores sobre la importancia de
alcanzar resultados valiosos e importantes
+ Anima a los seguidores a trascender a sus propios intereses del grupo
© de la organizacién.
+ Desarrolla las necesidades de los seguidores a mds altos niveles en
Areas como logro, autonomia y aplicacién, relacionadas 0 no al
trabajo.
El proceso Liderazgo Transformacional es descrito graficamente por Bass
como se muestra en la figura N° 3. Estilo de Liderazgo ...
UCAB_43
FIGURA N°3
Proceso del Liderazgo Transformacional
[[zexpande Lirasciende los intereses | [Lieleva de necesidad de S
+ | lasnecesidades de $ egoistas de S aun nivel mas alto de
Maslow
L: crea la confianza
de en si mismo.
L: eleva las
probabilidades al
subjetivas de Tatrascende los intereses |] | Uelevael valor de los,
éxito de S. egoistas de S pera Suan
Y. tronssecionat
normal de la
figura N° 2
‘Si motivacion elevada para
v aleanzar los resultados
Estado actual del designados de S
= (esfuerzos adicionales)
S: desemperio Lx Lider 5: desempefio deS.
esperado ‘S= Seguidor més alld de lo
esperado
Fuente: Bass, Bernard M., Leadership and Performance beyond Expectations, Nueva
York, Free Press, 1986, p. 23.
Otros autores que han investigado sobre el Liderazgo Transformacional son
Bennis y Nanus (1985), quienes lo describen como “... el proceso mediante el Estilo de Liderazgo... UCAB 44
cual los seguidores son convertidos en lideres y los Ifderes en agentes de cambio,
estos crean visiones de futuro, las comunican y les dan significado . . .".(42)
Estos autores concluyeron que el liderazgo podria surgir a través del
otorgamiento de poder (empowerment) por una creciente participacién en las
decisiones de la organizacién; esto apoya el supuesto de Burns en cuanto a que
cualquier persona en la organizacién y en cualquier posicién dentro de la misma
puede ejercer el liderazgo. Asi como Bass afirma que el liderazgo
transformacional se da todo nivel y en todas las areas de la organizacion.
Para Bass y Avolio (1990), las conductas del lider consisten en motivar a los
seguidores a hacer més de lo que ellos originalmente pensaron que podian hacer.
La expectativa original de desempejio est ligada a un nivel inicial de confianza
en las habilidades del seguidor; de este modo sus percepciones de autoestima y
confianza en sf mismo, asi como las potencialidades a desarrollar son resaltadas
por el Ifder transformacional.” Un Ifder transformacional establece metas y
objetivos en el intento de convertir a los seguidores en Ider, este proceso no
implica solamente delegar responsabilidades para el logro de metas, sino ademés
es un proceso por el cual los seguidores desarrollan la capacidad para aplicar sus
propios cursos de accién.
Asf mismo Avolio, Waldman y Yammrino (1991), establecen que el
liderazgo transformacional se nutre del liderazgo mds convencional,
42. BENNIS W., NANUS, B. (1985). La Psicologia y la Empresa. Editorial Hispano Europa S.A.
Barcelona Espafia. p. 251. Estilo de Liderazgo... UCAB_45
comuinmente conocido y aplicado, como es el transaccional. Para ellos ambos
deben prevalecer y coexistir en las organizaciones.
Bass identifica cuatro dimensiones que caracterizan al liderazgo
transformacional:
1. Carisma o Influencia Idealizad:
Se refiere a la fé y al respeto que existe hacia la persona del lider y la
inspiracion y el estimulo que su presencia provee. Bass describe al
lider carismatico como aque! que articula una meta o visi6n, genera
confianza, es respetado, torna las amenazas en oportunidades,
focaliza la atencién en la importancia de la mision de la
organizaci6n y crea un fuerte deseo de identificacién con él por parte
del grupo.
El lider transformacional es una persona carismética, que tiene gran
poder ¢ influencia sobre sus seguidores, quienes aparte de sentirse
identificados con su persona, confian y estan segura del él,
desarrollando intensos sentimientos hacia ellos. En este sentido, es
el carisma lo que inspira en los seguidores una lealtad y devocién
incuestionable, que nada tiene que ver con el interés personal de los
seguidores y que puede transformar el orden establecido.
Sin embargo, como aclara Bass el carisma por sf s6lo no basta para
lograr el liderazgo transformador del éxito ya que el profundo
vinculo emocional que caracteriza la relacién entre el lider Estilo de Liderazgo... UCAB_46
carismatico y los seguidores puede estar presente cuando se
manifiesta el liderazgo transformador, pero podemos detectar que
existen personas carismaticas que no son, en absoluto,
transformadores con su influencia. El carisma es un ingrediente
necesario del liderazgo transformador, pero por si s6lo no es
suficiente para explicar el proceso transformador.
2. Motivacién Inspiracional:
EI lider es visto con admiracién, como un modelo inspirador que
imprime deseos de imitacién por parte de sus seguidores. Provee de
simbolos con una carga emocional que eleva la conciencia y la
comprensién de las metas compartidas.
Los lideres inspiradores pueden articular de una manera muy
sencilla lo que es correcto e importante. Pueden proveer visiones de
{Qué es posible? y