EL MODELO DE NEGOCIOS DE NETFLIX PARA LA RENTA DE
PELÍCULAS Y EPISODIOS DE TELEVISIÓN Y SU ESTRATEGIA.
En mayo de 2010, la estrategia de Netflix obtenía resultados estratégicos y
financieros impresionantes. En cinco años, Netflix surgió como el servicio de
suscripción más grande del mundo en el campo de los envíos de DVD por correo y
en la descarga de películas y episodios de televisión a internet. Al mes de julio de
2010, la compañía atrajo 15 millones de suscriptores, en comparación con 4.2
millones a finales del 2007 y de 1.6 millones hacia finales del 2004. Netflix enviaba
un promedio de 2 millones de DVD diarios a sus suscriptores y alrededor de 61%
de ellos veían películas y episodios de televisión transferidos por Netlix a internet,
en comparación con 48% para finales del 2009 y 38% para el primer trimestre del
2009.
Los ingresos de Netflix se incrementaron de 500 millones de dólares en 2004 a 1.2
mil millones en 2007 y a 1.7 mil millones en 2009 y la compañía esperaba que
superaran los 2.1 mil millones en 2010. En el segundo trimestre del 2010, los
ingresos sumaron 519.8 millones, o un crecimiento de 27% en comparación con
los 408.5 millones de dólares para el segundo trimestre del 2009 y un crecimiento
secuencial de 493.7 millones de dólares para el primer trimestre del 2010. El
ingreso neto de la compañía se incrementó de 21.6 millones de dólares en 2004 a
115.8 millones en 2009, o el equivalente a una tasa compuesta de crecimiento
anual de casi 40%; la dirección esperaba un ingreso neto para todo el año del
2010 de entre 141 y 156 millones de dólares. El precio de las acciones de Netflix
cerró a un máximo sin precedente de 170.83 dólares el 29 de septiembre de 2010,
en comparación con precios al cierre de 55.09 dólares el 31 de diciembre del 2009
y de 29.87 dólares el 2 de enero del 2009.
Mientras tanto, las tiendas de video tradicionales competidoras de Netflix
registraban ostensibles caídas en las ventas y cuantiosas pérdidas. Blockbuster y
Movie Gallery, las cuales operaban miles de establecimientos de renta de DVD
para los clientes, afrontaban un desastre financiero. En 2009, los ingresos
mundiales de Blockbuster por la renta de películas y videojuegos cayeron cerca de
530 millones de dólares a 2.5 mil millones; muchos analistas pensaban que era
muy difícil que se revirtiera la tendencia a la baja de los ingresos de Blockbuster
por concepto de rentas, la cual empezó en 2003 cuando los ingresos por rentas
sumaron 4.5 mil millones de dólares. En septiembre del 2010, Blockbuster solicitó
su reestructuración bajo la protección del capítulo 11 de la Ley de quiebras de
Estados Unidos, en razón del decremento de los ingresos, con pérdidas netas por
569 millones de dólares en 2009 y 385 millones en 2008, y el peso de una deuda
de 963 millones de dólares (inclusive obligaciones por arrendamiento de capital).
Desde 2002, Blockbuster sólo fue rentable un año (con ganancias por 39 millones
de dólares) y perdió un total de 3.8 mil millones. Antes de declararse en quiebra,
Blockbuster proyectaba cerrar entre 500 y 545 de los 5 220 establecimientos de su
propiedad en el mundo, después de cerrar o vender 586 establecimientos en 2009
y 1 459 en el periodo 2005-2008. Movie Gallery se amparó bajo la protección del
capítulo 11 en febrero del 2010, menos de dos años después de salir de la quiebra
en la primavera del 2008, con la dirección de sus nuevos propietarios.
Losproblemas de Movie Gallery empezaron cuando la compañía se endeudó
demasiado para adquirir Hollywood Entertainment Corporation en 2005 por más
de 800 millones de dólares. Cuando se declaró en quiebra por segunda vez, Movie
Gallery tenía una deuda de 600 millones de dólares y estaba abrumada por la
caída de las ventas y las pérdidas. Como parte de sus medidas estratégicas para
salir de la declaración de quiebra de febrero del 2010, Movie Gallery comenzó a
cerrar 760 de sus establecimientos de renta Movie Gallery, Hollywood Video y
Game Crazy a lo largo y ancho de Estados Unidos. Después de estos cierres, la
gerencia de la compañía se proponía seguir con las operaciones en 1 111
establecimientos de Movie Gallery, 545 de Hollywood Video y de 250 Game Crazy
los cuales generaban flujos positivos de efectivo, o esperaba.
A QUIEN LE COMPETE OCUPARSE DEL PROBLE MA
Les compete ocuparse del problema a cada una de las empresas que se dedican
a la renta de películas ya que deben adaptarse a las nuevas tecnologías y
nosotros hacer el uso adecuado del internet, modificando su modelo de negocio
para satisfacer las necesidades y los requerimientos delos clientes generándoles
valor.
Y aquellas empresas que al innovar como: Netflix, debe percibirse una mejora
continua ya que el mundo de las telecomunicaciones avanza y no desaprovechan
las oportunidades.
SOLUCIÓN
1. Innovación Continua
Las organizaciones deben tener la capacidad de mejorar continuamente sus
procesos a través de la innovación continúa debido a la rápida evolución del
entorno y las exigencias de los clientes. Esto permite tener una mejor posición en
el mercado, conservar el crecimiento y poder conquistar nuevos mercados. Si las
empresas siempre furgoneta hacer lo mismo, pues de igual manera siempre
tendrán los mismos resultados Así, mismo si las empresas no innovan se quedan
desfasadas y otros aprovechan esta situación para tomarlo como una oportunidad
a favor de su organización.
2. Conocer las necesidades de nuestros clientes
Es importante tener una atención especial sobre lo que el cliente valora más para
poder así, ofrecérselo y excluir todo aquello que el cliente no valora o no lo
considera tan importante. El conocer las necesidades del cliente es el primer paso
para poder satisfacer sus necesidades. Esto nos va a permitir vender una imagen
en el servicio o producto que el cliente está buscando.
3. El modelo de negocio basado en las suscripciones, creativo, sencillo, lo cual
catapulto a NETFLIX y la convirtieron en el servicio de suscripción para
entretenimiento en línea más grande del mundo, revolucionando la forma en
que muchas personas rentaban películas.