FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

AUTORES:

Aguirre de la Cruz, Rocio del Carmen

Rivera Navarro, Besty Karla

Sánchez Rufino, Ray Jonathan

Valer Buleje, Timothy Michael

TEMA:

Proyecto Bimbo

ASESOR:

Montoya Cárdenas, Gustavo Adolfo

LIMA - PERÚ

2021 - 1

ÍNDICE
 1. Datos de la empresa
1.1 Historia
1.2 Políticas de la empresa
1.2 Estructura organizacional
1.3 Bimbo en el mundo
1.6 Cultura organizacional
2. Diagnóstico del subsistema de operaciones
3. Diseño de un nuevo producto
4. Análisis y mejora de procesos
5. Estrategias de distribución de instalaciones
6. Administracion estrategica de la capacidad
7. Estrategia de la cadena de suministro y ubicación de instalaciones
8. Decisiones en la planificación de requerimiento de materiales
9. Sistema de planeamiento de recursos empresariales
10. Decisiones en la gestión de mantenimiento
11. Aplicación de herramientas de lean manufacturing
12. Análisis de línea de espera
13. Capacidad de procesos y control estadístico de proceso
14. Administración de restricciones
15. Gestión de proyecto

1. Datos de la empresa
 1.1 Historia

Bimbo es una empresa de origen mexicano y que actualmente tiene presencia a nivel
internacional, se enfoca al sector de alimentos y su fundación se dio el 2 de diciembre de 1945 en
la colonia de Santa María Insurgentes en el Distrito Federal, México, en dicha colonia se abrió su
primera planta de producción y la mayor parte de procesos se hacían de forma manual, los
encargados de la fundación de dicha empresa en aquél entonces fueron Lorenzo Sertivije, José
T. Mata, Jaime Sendra, Jaime Jorba y Alfonso Velasco, con respecto al nombre no hay datos
oficiales pero se especula que puede haber sido gracias a la fusión de los nombres Bingo y
Bambi, aunque al poco tiempo los creadores de la empresa también supieron que en Italia a los
niños se les dice bimbo, la imagen del clásico osito de Bimbo fue creada gracias a una imagen
incluida en una carta que le llegó a Jaime Jorba por Navidad, a este osito la esposa de Jaime
Sendra la dio un gorrito y delantal junto con un pan bajo el brazo de forma que representaba
claramente a la empresa.

A finales de la década de los 80 e inicios de los 90 la empresa se expandió a otros países

como Guatemala donde se creó Bimbo Centroamérica, poco después se abrió la planta en
Argentina y para mediados de la década de los 90 se abrieron dos plantas más en Chile y
nuevamente en Argentina, todo esto llevó a la creación de la Organización Latin Sur. En la
actualidad el Grupo Bimbo es una de las empresas dedicada al sector de alimentos con más
relevancia en el mundo, distribuye sus productos los cuales alcanzan a ser más de 10000, desde
panes, pan dulce, pasteles, golosinas, cereales y otros productos los cuales se elaboran en 163
plantas en México y otros países como Canadá, Estados Unidos, países de Latinoamérica
además de regiones ibéricas como Portugal y España, Reino Unido y países de Asia y en todo el
mundo tienen más de 1 millón de puntos de venta.

1.2 Políticas de la empresa

● Razón Social: GRUPO BIMBO,[Link] CV.
● Número De Empleados
 ○ •Número de funcionarios: 1663.
○ •Número de Empleados: 21812.
○ •Número de Obreros: 79265.
● Visión: En 2020 transformamos la industria de la panificación y expandimos nuestro
liderazgo global para servir mejor a más consumidores.
● Misión: Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos.
● Propósito: Construir una empresa sustentable, altamente productiva y plenamente
humana.
● Creencias:
● Valoramos a la persona
● Somos una comunidad
● Conseguimos resultados
● Competimos y ganamos
● Somos operadores eficaces
● Actuamos con integridad
● Trascendemos y permanecemos en el tiem

1.3 Estructura organizacional

Bimbo organiza su Gobierno Corporativo basado en las mejores prácticas internacionales

dado que es una compañía multilatina que busca facilitar sus ingresos a los diferentes países del
mundo, además de tener en cuenta las sugerencias de la Bolsa Mexicana de Valores (Grupo
Bimbo, 2014). El 10 de marzo del 2014 la compañía anunció cambios en su estructura
organizacional de acuerdo con la visión de expansión de la misma permitiendo fortalecer sus
operaciones en los países en los que se encuentra (Forbes, 2014) la compañía demuestra una
vez más que su visión es llegar a cada rincón del mundo impactando la forma como se alimentan
los consumidores de la industria por medio de productos innovadores teniendo en cuenta la
cultura y costumbres de cada uno de los países receptores.

1. Ilustración de Organigrama

En consecuencia, la compañía creó la Dirección General Adjunta a cargo de Javier

González Franco, esta dirección se encarga de cubrir operaciones del Grupo Bimbo México,
Organización Bimbo, Organización Barcel y El Globo (Grupo Bimbo, 2014). La Dirección General
de Organización Bimbo quedó a cargo de Miguel Ángel Espinoza, Raúl Obregón Servitje asumió
la Dirección General de Organización Latín Sur (Grupo Bimbo, 2014).
I. Funciones directiva:La corporación Bimbo se dividen en varias
funciones; en este caso, te hablaré de cada una de las funciones
directivas que pertenecen al organigrama de esta empresa:
a. Asamblea de Accionistas: es el órgano que dirige toda la corporación. Entre las
decisiones que toma, esta especie de asamblea tiene el completo derecho de decidir
quiénes serán los órganos del grupo de administración.
b. Consejo de Administración: es el ente directivo encargado de plantear estrategias a
largo plazo en el negocio, gestionar los riesgos que hayan, aprobar las decisiones del
grupo, alertarse ante el cumplimiento de las normas establecidas, también supervisar toda
la administración; también tienen la misión de evaluar, designar y destituir a los directivos
principales y al director general de la empresa. Este consejo está constituido por 18
propietarios, de los que seis son completamente independientes. Legalmente se apodera
de la sociedad y cuenta con un poder administrativo muy significativo en los negocios de la
corporación Bimbo. Actúa como apoyo de los comités de auditoría y de las prácticas
financieras, de planeación, de sociedad y de evaluación de Resultados.
c. Comité de Prácticas Societarias y Auditoría: el comité de Prácticas Societarias y
Auditoría se integra por cinco asesores que son independientes y que tienen la misión de
seguir los siguientes elementos esenciales:
● Poner en claro la obediencia de las leyes de auditoría y de control interno.
● Realizar los estudios pertinentes para verificar la efectividad de las políticas
administrativas de riesgos.

● Comprobar que las normas de organización se cumplan, ejerciendo los controles en

la administración de las estrategias contables y de las funciones que tienen que ver
con los distintos auditores del grupo.
d. Comité de Evaluación y Resultado: está conformado por cinco consejeros que llevan a
cabo todas las funciones que se realizan en el departamento, estas son:
● Estudiar a fondo los resultados de los ejercicios financieros y la trascendencia que
pueda tener la organización general del Grupo Bimbo.
● Avalar y examinar la estructura, las directrices y los proyectos de crecimiento que
tenga los empleados y los asistentes de la corporación, así como también las
empresas secundarias.
e. Comité de Finanzas y Planeación: se conforma de ocho consejeros especializados. Sus
funciones son:
● Solicitar y evaluar la aceptación del consejo administrativo, en cuanto a los planes
de inversión, así como en los lineamientos que se relacionan con el financiamiento
del grupo y su inversión.
● Determinar cada riesgo que pueda ocurrir llevando a cabo las estrategias, y
determinar las políticas pertinentes para la administración.
 II. Funciones gerenciales: Ahora bien, otra parte del organigrama de la corporación Bimbo, se
constituye por sus funciones gerenciales. A continuación, te explicaré todo lo que tienes que
saber acerca de este punto:

a. Departamento de venta
● Anotar los pedidos de los distintos clientes mundiales.
● Realizar la planificación de venta semanal por cada marca de producto, nuevos
productos y clientes.
● Incluir los nuevos productos en el mercado.
● Analizar cada una de las ventas para poder determinar cualquier cosa que falte en
una línea de productos específica; esto con el fin de sugerir algún nuevo producto o
impulsar las ventas de los productos publicados.
● Proponer estrategias de mercadeo que se ajusten a los objetivos generales de la
empresa.
b. Departamento de Finanzas
● Crear estados financieros.
● Actualizar el flujo de la caja, buscando un buen financiamiento si así se requiere.
● Realizar una recepción, contabilización y depósito del dinero obtenido con la venta
de los productos.
● Controlar y manejar los recursos económicos y financieros de la corporación.
● Cancelar los pagos correspondientes a los diferentes compromisos económicos que
exista entre la empresa y su personal, también con cualquier otro ente con el que
haya contraído alguna deuda.
c. Departamento de Producción
● Analizar costos de producciones, con el fin de crear estrategias que logren
reducirlos.
● Planificar y programar la producción, pensando en el anuncio las ventas realizadas.
● Estudiar las alertas de producción para poder decidir con las ventas, si es necesario
un cambio de programa.
● Estudiar la materia prima, equipos y el personal existente, para poder decidir si
existe un verdadero nivel de producción.
● Generar estrategias de control de calidad en cada una de las etapas de los
procesos de producción; esto con el fin de ofrecer lo mejor.
d. Departamento de Administración
● Pensar en la cobranza de los clientes, vigilando el vencimiento de los créditos y los
límites de crédito que hayan sido establecidos.
● Calcular los aspectos que conciernen a la cancelación de salarios y sueldos del
personal contratado.
● Pagar a los proveedores y entes, pensando en la maximización del rendimiento del
efectivo sin necesidad de dañar la operación adecuada de la corporación.
e. Funciones del Departamento de Logística
 ● Cumplir con las normas establecidas para almacenar, envasar, distribuir y vender
los productos finales.
● Establecer estrategias necesarias para distribuir los productos, maximizar su uso y
garantizar una entrega adecuada a cada uno de los clientes, dejando un tiempo
para buscar las devoluciones.

2. Ilustración de Gerencia General

f. Departamento de Personal
● Crear programas de beneficios para los trabajadores.
● Crear una buena relación con los organismos gubernamentales y con la comunidad
específica.
● Llevar a cabo cursos de crecimiento personal y capacitación profesional de todos los
empleados.
g. Departamento de Auditoría
● Proponer un mecanismo de control interno.
● Generar normas necesarias para supervisar y controlar todos los procesos que
existan dentro de la corporación.
● Analizar cada uno de los procesos de la empresa y ejecutar las mejoras pertinentes.
h. Departamento de Seguridad
● Idear una estrategia de entretenimiento en cuanto a la seguridad industrial; por esta
razón debe estar dirigida por el personal de la empresa.
● Cubrir con los requisitos psicológicos y físicos en lo que respecta a la seguridad y la
salud del personal contratado.
● Asegurar que las normas de seguridad industrial sean cumplidas según las normas
que han sido establecidas recientemente.
i. Departamento de Compras
● Asegurar el abastecimiento de cada producto y material que se requiera para
consumo interno.
 ● Supervisar que cada proceso esté acorde con las normas
● Mantener el seguimiento adecuado con respecto a las órdenes de compra, todo con
el fin de vigilar la finalización de todo el proceso.

1.3 Bimbo en el mundo

Grupo Bimbo cuenta con 166 subsidiarias alrededor del mundo y cuenta con 199 plantas
alrededor del mundo , distribuidas en 32 países y 4 continentes (América, África, Asia y Europa) .
La mayor cantidad de plantas se encuentran ubicadas entre Estados Unidos y Canadá dada la
cercanía con el país natal de la compañía, seguido por México y Sur América. La tercera región
con mayor número de plantas es el viejo continente seguido por sus vecinos Asia y África.

[Link]ón en mapa de crecimiento de Bimbo

En cada planta elaboran marcas diferentes y acordes a la cultura y comportamiento de ventas

de la zona. Hoy en día su volumen de ventas asciende a los 15 mil millones de 38 24 83 5 33 14
12 dólares, cifra que consolida las ventas de los más de 13.000 productos distribuidos en los
diferentes países.

1.6 Cultura organizacional

La cultura organizacional de la empresa está basada en el Código de Ética del Grupo

Bimbo, en el cual se describen los propósitos que tienen como empresa, el alcance del código,
creencias y compromisos que tienen como compañía. Propósitos: La principal intención que tiene
Bimbo es la construcción de una empresa que sea sostenible, que tenga niveles de producción
altos y en donde las personas sean su valor más importante.

El Grupo quiere que sus marcas sean las preferidas por parte de sus clientes y consumidores,
como también para sus colaboradores, por eso desea que ellos se mantengan en un ambiente
laboral sano y agradable.
 a. Alcances: El código de ética de la empresa y las políticas que de él se desprenden, son de
carácter obligatorio y aplican a todas las personas que tienen relación con la compañía,
indistintamente del cargo que ocupen, en cualquier país en donde Bimbo tiene operaciones
y desobedecerlas conlleva a medidas disciplinarias
b. Creencias: El Grupo Bimbo tiene 7 creencias con las cuales rigen su proceder. Tienen la
convicción de que siempre deben pensar, decir y hacer lo correcto, con el fin de cuidar los
intereses del Grupo Bimbo
c. Compromisos: Los compromisos difieren dependiendo a quien están dirigidos. A
continuación, se nombran los compromisos con cada uno de los actores (Grupo Bimbo,
2016a):
● Sus clientes y consumidores son la razón de la existencia de la empresa, por lo que
el complacerlos es esencial para su éxito. El compromiso que tienen para con ellos
es la calidad, inocuidad y frescura de sus productos, así como un amplio portafolio y
una excelente atención al cliente. Es por esto que la compañía vela siempre por
estar a la vanguardia en dichos temas, mediante la investigación que se realiza en
sus centros de investigación
● Establecer las mejores prácticas corporativas asegurando total transparencia,
responsabilidad social, eficiencia y una rentabilidad razonable a sus accionistas y
socios.
● Para con sus colaboradores, Bimbo basa su compromiso en la regla de oro de la
ética, la cual dice: no le hagas a los demás lo que no quieres que te hagan.
2. Diagnóstico del subsistema de operaciones
a. Sector de productos panificados
La primera división es Bimbo, S.A. de C.V., que agrupa la operación de panificación en México y
cuyas principales marcas se encuentran en Bimbo y Marinela. La primera marca llamada Bimbo se
encarga de la fabricación, distribución y comercialización de pan dulce, barras de cereal, pan de caja,
tostadas, tortillas. Mientras que Marinela, se encarga de la producción, distribución y comercialización de
productos de pastelería, pays y galletas.

La segunda división es BBU, Inc., (Bimbo Bakeries USA), el cual integra todas las empresas que
operan en Estados Unidos. Se encarga de la manufactura, distribución y comercialización de pan
empacado y pan dulce, dirigido a clientes minoristas e institucionales. Así como también de la distribución
de productos importados desde México destinados principalmente a la comunidad hispana ubicados en
este país. BBU, Inc, tiene una participación del 21% en el mercado de pan empacado y pan dulce, posee
33 plantas de producción en Estados Unidos y 8.000 rutas destinadas a la distribución de los productos
dentro de los cuales el 58% es operado por terceros.

La tercera división es El Globo, empresa pastelera dedicada a la venta de productos de alta

repostería y pan artesanal, entre los que se destacan los pasteles, chocolates, helados, galletas entre
otros, todo esto dirigido a los niveles superiores del mercado.

La cuarta división es OLA (Organización Latinoamérica) quien es la que agrupa a todas las
operaciones de países latinoamericanos. El crecimiento de esta zona se ha dado gracias a la construcción
de plantas propias, adquisiciones en algunos países y asociaciones estratégicas. A Diciembre del 2010,
OLA presenta 25 plantas distribuidas en 14 países; Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, El
Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela.

La quinta división está conformada por Bimbo China encargado de las operaciones del Grupo Bimbo
en Asia. Está conformada por las empresas Bimbo Beijing Food Company, dedicada a la fabricación,
distribución y comercialización de pan de caja, pan dulce, pastelitos y confitería. También se encuentran
las empresas Million Land y JinHong adquiridas respectivamente en el 2009 y en e l 2010, encargadas de
la comercialización de alimentos preparados como de productos panificados. En China se
encuentran 2 plantas de producción y 11 centros de distribución, ofreciéndoles a los
consumidores más de 100 productos.

b. Sector de botanas y confitería

La sexta división está formada por Barcel, S.A. de C.V. dedicada a la producción, distribución
y comercialización de botanas saladas, y a la confitería como los chocolates, dulces y gomas de
mascar, destacándose las marcas; Barcel, Ricolino, Dulces Vero, Coronado, La Corona, Chick´s y
Star Gum. La empresa Barcel se dedica a la producción de botanas, donde actualmente exporta
este tipo de productos a consumidores tanto hispanos como anglosajones de Estados Unidos.
Ricolino se encarga de la producción, distribución y comercialización de chocolates, malvaviscos,
gomas de mascar, caramelos, paletas. Cuentan con seis plantas de producción ubicadas en
México y la mayoría de las operaciones están destinadas a la exportación de productos a Estados
Unidos, Centroamérica y Suramérica. Por último, encontramos a Dulces Vero, una de las
principales empresas de esta división, que se encarga de la producción, distribución y
comercialización de caramelos, malvaviscos y paletas cubiertas con chile.

3. Diseño de un nuevo producto

Propuesta de valor Para el presente proyecto, la estrategia de producto a utilizar será desarrollar
un nuevo producto innovador por los atributos más valorados por el mercado objetivo. Por ello,
Bimbo Selecto es el primer pan envasado que brinda una propuesta de pan de molde blanco con
contenido de fibra para tener un estilo de vida saludable, sin dejar de lado el buen sabor.
Considerando los cinco niveles de producto, podemos definir nuestro producto para el consumidor
final de la siguiente manera:
tabla 1. Propuesta de valor

El formato de pan de molde elegido es de tamaño familiar, ya que será un producto dirigido para
todos los integrantes de la familia. Contendrá una cantidad de rebanadas (aproximadamente
veinte rebanadas, con un gramaje de 500g) adecuada para satisfacer al público consumidor. La
textura será suave, esponjosa y mostrará la frescura que se busca en un producto envasado.
Para cumplir con la propuesta de valor ofrecida: pan blanco con fibra, el insumo principal será
harina integral fortificada, hecha de una variedad de trigo especial llamada trigo albino. Dada la
característica de color de esta variedad de trigo, nos permitirá usar la harina sin entrar en un
proceso de refinación tradicional.

De esta manera se mantendrán todas las partes del grano junto con sus propiedades:
principalmente el contenido de fibra dietética que brinda el germen y la cáscara del trigo. Con esta
ventaja, no haremos uso de aditivos para mejorar el sabor o el color del producto final. El
contenido de fibra del producto por cada porción (dos rebanadas) será de 4g. Se trata del mismo
valor obtenido por un pan integral, pero con el sabor y el color del pan blanco.

Ficha técnica del producto

Tabla nutricional del producto

Para el desarrollo del packaging hemos tenido en cuenta que la concepción de producto
saludable se vea reflejada en los colores sobrios y cálidos, elegidos acorde a la marca. Además,
resalta los principales ingredientes: el trigo (referido a la fibra) y la miel. El envase elegido será
tipo bolsa en material polipropileno transparente. Esto con el fin de que el consumidor vea que el
producto es un pan de molde blanco.

Propuesta de empaque Bimbo Selecto

Además, como parte de la estrategia de producto, la propuesta tendrá el aval de la principal

entidad de nutrición del país: el Colegio de Nutricionistas del Perú. Esto reforzará la
comunicación, garantizando así los atributos de fibra y buen sabor de la mano de expertos.

4. Análisis y mejora de procesos

a. Análisis del macroentorno (Pestel)

● Entorno político: La principal variable en este sentido está relacionada con la inestabilidad
de las fuerzas políticas actuales. Esto podría afectar el consumo interno, dado que
influencian en el pesimismo del índice del consumidor.

Tabla 1. Impacto de variables del entorno político

● Ento
rno

económico: Las principales macrovariables del entorno económico tienen que ver con las
condiciones de un mercado con crecimiento, con proyecciones positivas a nivel país.

Tabla 2. Impacto de variables del entorno económico

● Entorno social: La principal variable se relaciona con las actuales tendencias de consumo
saludable por parte de la gran mayoría de consumidores en el mercado local peruano.

Tabla 3. Impacto de variables del entorno social

Entorno
legal: La
principal
variable se
relaciona
con la
aplicación de nuevas leyes y normas que se direccionan hacia un consumo de productos más
responsable y saludable.

Tabla 4. Impacto de variables del entorno legal

El Perú se encuentra en un entorno de crecimiento económico pese a la inestabilidad política

transitoria. Esto podría ser una amenaza para la industria, así que la decisión tomada es seguir
con la implementación de la estrategia comercial definida por Panificadora Bimbo: continuar 3 con
el desarrollo y comunicación masiva en la principal categoría del negocio (pan de molde) y así
poder contrarrestar el efecto negativo que podría tener cualquier variable externa en el consumo.

Por otro lado, se aprecian variables económicas favorables como el crecimiento del PBI y la
mayor inserción de mujeres en el mercado laboral formal. Esto representa, de alguna forma,
mayor ingreso o independencia económica del principal shopper de la categoría. A esto se suma
la oportunidad de llegar a más consumidores mediante una adecuada estrategia de distribución
que aproveche el crecimiento en la penetración del canal más relevante del consumidor peruano
(bodegas) y la mayor relevancia de nuevos canales como el de tiendas de conveniencia (Tambo,
Oxxo). Se aprecia también que la confianza del consumidor peruano cayó en 4.3% al tercer
trimestre 2018 comparado con el año anterior (Kantar 2019), por lo que se hace necesario
continuar con campañas de comunicación y así mantener vigente la categoría en la mente del
consumidor.

Es importante también el apoyo de procesos de innovación que permitan el desarrollo de nuevos

productos dirigidos a un mercado con tendencia al consumo saludable y alineado a los nuevos
marcos legales vigentes. Esto permitirá seguir siendo líderes de la categoría brindando
propuestas de productos con mayor valor agregado.
b. Análisis del microentorno (Porter)

Se utilizará el análisis de las cinco fuerzas de Porter para entender la intensidad y rivalidad
dentro de la industria de pan envasado en el Perú. La combinación de las cinco fuerzas permitirá
definir estrategias para ingresar y ser competitivos en el mercado.

● Poder de negociación de los proveedores (bajo) Se considera que el poder de los

proveedores es bajo, debido a que en el mercado existen varios proveedores que pueden
abastecer de insumos requeridos en la producción. No hay dependencia hacia uno solo.
En el caso del principal insumo de producción, la harina de trigo, Bimbo tiene una alianza
estratégica con Alicorp, cuyos acuerdos permiten estabilidad en cuanto al manejo de
precios.

● Amenazas de nuevos competidores La amenaza de entrada de nuevos competidores

con el nivel de cobertura de Bimbo es baja por las altas barreras de ingreso. Esto debido a
la complejidad del modelo de negocio, principalmente por la distribución. Al ser un producto
perecible y delicado de manipular, no es fácil tercerizar la distribución y el costo de llegar al
canal tradicional es muy elevado.

● Amenazas de productos sustitutos El nivel de amenaza de productos sustitutos es alto,

especialmente, en categorías con bajo nivel de desarrollo en el mercado, sensibles a
factores como el precio y con bajo hábito de consumo. Los principales sustitutos del pan
envasado son el pan a granel, galletas, tostadas, panes dietéticos, panes pita, tortillas,
avenas, cereales o cualquier alimento rico en fibra.

● Poder de negociación de los clientes (medio-baja) Este factor varía de acuerdo con el
canal comercial, dado que está dividido en cinco tipos de canales: tradicional (bodegas y
mercados), autoservicios, horeca, conveniencia y mayoristas: En los canales de
autoservicio el poder de negociación es medio. Si bien es cierto que podemos
considerarnos líderes dentro de la categoría de pan envasado, no somos un producto de
primera necesidad. En los canales tradicionales el poder de negociación es bajo. Los
principales actores (bodegas y mercados) están sujetos a las reglas de comercialización de
Bimbo.

● Rivalidad del mercado: Existe una baja concentración de competidores en el mercado de

pan envasado y la mayor competencia se da en los autoservicios. Bimbo es líder de la
categoría con 58% de participación (Nielsen 2019). Los principales competidores son
Panificadora Unión y Don Mamino.
Tabla 5. Análisis de principales competidores
Bimbo tiene todas las condiciones para consolidarse en el negocio de pan envasado del mercado
local, puesto que sus niveles de negociación con proveedores y clientes son medio-alto.
Asimismo, la amenaza de nuevos competidores es baja dada la complejidad del modelo de
negocio. En cuanto a la rivalidad del mercado, Bimbo es el líder de la categoría. Esto le permite
seguir desarrollando la frecuencia y el hábito de consumo (para contrarrestar el alto efecto de los
productos sustitutos) a través de una mayor cobertura y un mayor trabajo de comunicación de los
atributos y beneficios de su portafolio de productos

c. Matriz FODA
Tabla 6. Matriz FODA
 La principal fortaleza de la panificadora Bimbo es el buen posicionamiento de marca trabajado
a lo largo de 75 años a nivel nacional e internacional. Esto le permite contar con un gran respaldo
de marca basado en los años de experiencia en la categoría y en el negocio del pan envasado.
Como toda gran empresa, una de sus mayores debilidades es el contar con baja flexibilidad en
los volúmenes y diversificación de productos, debido a la alta estructura de costos para gastos.
No obstante, a pesar de contar con estas debilidades, Bimbo busca siempre un equilibrio y lograr
contrarrestar esto con sus mayores fortalezas.
Se puede aprovechar la tendencia en crecimiento de consumo de productos saludables y
nutritivos alineados a un estilo de vida. Esto con el fin de hacer crecer la categoría, desarrollando
productos que vayan acordes a los nuevos hábitos del consumidor. Si bien es cierto que existen
movimientos de regulaciones y leyes respecto al etiquetado de alimentos, esto debe verse como
un punto a favor del consumidor y también para la empresa, la cual debe perseguir mayores
estándares de calidad y así seguir siendo líderes.

5. Estrategias de distribución de instalaciones

a. Estrategias genéricas: Porter (2015) “indica que existen tres estrategias genéricas de
gran eficacia o impacto para desempeñarse de la mejor manera frente a los contrincantes
 de la industria”(p.20). Estas estrategias son liderazgo global en costos, diferenciación y
estrategia de concentración o de especialización. La estrategia que usaremos será la de
diferenciación, debido a que el producto que se lanzará considera atributos diferenciados y
valorados por el público al que nos dirigimos. Además de ser la primera marca local en
lanzar un producto bajo estas características.
b. Estrategia de crecimiento: Para el planteamiento de las estrategias de crecimiento se
consideró como base la matriz de Ansoff (Sainz de Vicuña 2008), ya que con ella podemos
combinar las variables producto – mercado. Para incentivar las ventas de pan de molde,
aplicaremos la estrategia de desarrollo de nuevo producto. Bajo este lineamiento es que
nace la decisión de desarrollar un pan de molde blanco con atributos y beneficios de pan
de molde integral dirigido al mercado ya existente.

Matriz ANSOFF para Bimbo

c. Estrategia de segmentación: En el mercado local, donde existen diversas necesidades,

Panificadora Bimbo utiliza una estrategia de segmentación adyacente (Best y Cámara
2007) para la categoría de pan de molde. Así brinda variedad en la propuesta de producto
diferenciado con valor agregado y upgrade de los productos actuales para una mayor
concentración de la oferta de la categoría. El producto ha sido creado considerando los
siguientes criterios de segmentación de mercado:

d. Estrategia de posicionamiento El posicionamiento es la imagen que el consumidor tiene

sobre una marca o producto específico. Está en estrecha relación con los beneficios o
ventajas diferenciales ofrecidos. Cuando es suficientemente fuerte, el consumidor llega a
 establecer una inmediata asociación. Para el caso de nuestro nuevo producto, usaremos el
criterio de posicionamiento de diferenciación, enfocándose en los dos principales atributos
más valorados por nuestro público objetivo: buen sabor y contenido de fibra.“Bimbo
Selecto es el único pan de molde blanco que te brinda la combinación perfecta de
fibra y buen sabor”.

e. Estrategia de marca: La estrategia de marca a utilizar será para línea de productos, es

decir, bajo la principal marca Bimbo, se creará la submarca Selecto, que brindará una
propuesta de valor diferenciada de panificados con buen sabor y con contenido de fibra.
Por ello, lanzaremos Bimbo Selecto, que es un pan de molde blanco con contenido de
fibra.
● Proposición de marca: El consumidor final busca un pan más saludable y con
buen sabor. Bimbo Selecto es un pan diferenciado, saludable, que brinda contenido
de fibra con un sabor agradable. Siempre con la frescura y calidad garantizada por
la marca Bimbo

● Iconografía: Para esta nueva línea de producto se creó la marca Bimbo Selecto. El
nombre se eligió por la relevancia que se le quiere dar a este nuevo producto, asociado a
la calidad y garantía de Bimbo. Para el logo se empleó una fuente moderna y curva que
refleja cercanía, vitalidad y movimiento. Además, se emplearon colores cálidos.

Propuesta de logo Bimbo Selecto

f. Estrategia valor

● Propuesta de valor: Para el presente proyecto, la

estrategia de producto a utilizar será desarrollar un
nuevo producto innovador por los atributos más valorados por el mercado objetivo. Por
ello, Bimbo Selecto es el primer pan envasado que brinda una propuesta de pan de molde
blanco con contenido de fibra para tener un estilo de vida saludable, sin dejar de lado el
buen sabor. Considerando los cinco niveles de producto, podemos definir nuestro producto
para el consumidor final de la siguiente manera:
El formato de pan de molde elegido es de tamaño familiar, ya que será un producto dirigido para
todos los integrantes de la familia. Contendrá una cantidad de rebanadas (aproximadamente
veinte rebanadas, con un gramaje de 500g) adecuada para satisfacer al público consumidor. La
textura será suave, esponjosa y mostrará la frescura que se busca en un producto envasado.
Para cumplir con la propuesta de valor ofrecida: pan blanco con fibra, el insumo principal será
harina integral fortificada, hecha de una variedad de trigo especial llamada trigo albino. Dada la
característica de color de esta variedad de trigo, nos permitirá usar la harina sin entrar en un
proceso de refinación tradicional. De esta manera se mantendrán todas las partes del grano junto
con sus propiedades: principalmente el contenido de fibra dietética que brinda el germen y la
cáscara del trigo. Con esta ventaja, no haremos uso de aditivos para mejorar el sabor o el color
del producto final.

● Estrategia de precio:La variable precio nos permite tangibilizar los ingresos del producto y
es sensible para influenciar la utilidad del negocio. El precio correcto hará incrementar la
utilidad de manera más rápida que incrementar los volúmenes de venta. La estrategia que
utilizaremos en el presente proyecto será la estrategia de valor, es decir, se asignará un
precio de venta de acuerdo con el valor percibido del producto. El precio público sugerido
será de S/ 8.50, tomando como referencia el precio promedio de la categoría. Estará por
encima del producto base (molde blanco), pero por debajo de las líneas premium de la
empresa (caso: pan de molde Bimbo Vital). También, se tomó en cuenta el precio
dispuesto a pagar según los resultados de la encuesta realizada.

Por política de la empresa, todos los productos pasan por una evaluación de precios cada
año, considerando tres variables económicas: el tipo de cambio, índice de inflación e
incremento de costos de su principal insumo (harina de trigo). Una estrategia de asignación
de precios en Panificadora Bimbo del Perú, no solo se basa en el precio de desembolso de
los productos (precio venta al público), hay que considerar que existe una gran variedad de
tamaños y gramajes dentro de su mismo portafolio. También, se toman en cuenta los
productos de la competencia. Por ello, ante un lanzamiento nuevo, Bimbo realiza un
análisis en base al precio por kilo del producto y/o categoría como una variable adicional
para la asignación de precio, considerando el entorno competitivo de la categoría.

Price brand ladder - precio por kilo por segmento. Categoría: pan de molde
Price brand ladder por segmento. Categoría: pan de molde
g. Estrategia de plaza: El producto está dirigido a un segmento A/B según la segmentación
definida. Por ello, los principales canales de distribución elegidos son los autoservicios, bodegas y
tiendas de conveniencia. Actualmente, estos puntos conforman los principales canales de venta
utilizados por Panificadora Bimbo del Perú, lo que representa el 96% del negocio de pan
envasado (Ventas Internas Bimbo Perú – Acumulado 2018).

Esta variable es la más importante dentro del modelo de negocio de pan envasado por ser un
producto perecible con corto tiempo de vida útil. El modelo de negocio de Panificadora Bimbo
contempla una distribución propia, no tercerizada, lo que permite lograr un mayor dominio del
punto de venta de los canales.

Por consiguiente, se utilizará una estrategia indirecta: llegar al consumidor final a través de
comercios principalmente minoristas y con un grado de exposición intensivo, por ser un producto
de consumo masivo. Para el caso del nuevo producto, pan de molde blanco Bimbo Selecto,
desde el primer año de lanzamiento, la distribución se enfocará en distritos principales de Lima
moderna, donde exista una mayor concentración del nivel socioeconómico A/B.

La distribución directa a comercios minoristas del canal tradicional (bodegas) y canal moderno
(autoservicios y conveniencia) no tendrá para Bimbo Perú un costo incremental adicional en su
estrategia de plaza. Se utilizarán los actuales recursos para atender los puntos de ventas en
donde actualmente vienen comercializando sus productos. Asimismo, la cobertura a nivel canales
será simultánea desde el primer año de lanzamiento del producto Bimbo Selecto. El consumidor
local peruano mixta su compra de canasto a través de los diversos canales de venta. El pan de
molde envasado no es una excepción.
Convivencia entre canales - canasto de consumo

6. Administracion estrategica de la capacidad

6.1.- ADMINISTRACIÓN DE LA CAPACIDAD OPERATIVA

Capacidad de Producción: la capacidad de producción de la empresa Bimbo es el sistema
capaz de generar o producir su producto en este caso el pan integral selecto durante un cierto
periodo.

Como se decía la capacidad de producción en este caso del grupo Bimbo debe medir en un
periodo determinado de tiempo. Es decir, cuando se quiere hacer una planificación o saber cual
fue nuestra capacidad de producción anterior, la empresa debe tener en cuenta el factor temporal,
de esta forma, la planificación de la producción se hace de la misma manera. Si queremos
planificar la producción de las distintas unidades productivas a un rendimiento óptimo para la
compañía.

Ahora bien, para realizar la planificación de la producción adecuada para el grupo Bimbo
debemos tener en cuenta que la capacidad de producción en el largo plazo siempre condiciona a
las capacidades en el corto y medio plazo, ya que esta puede requerir una serie de procesos de
adaptación para lograr los objetivos planeados por el grupo Bimbo.

De esta manera si queremos planificar la producción, debemos tener en cuenta una serie de
factores como lo son:

· Prevención de la demanda esperada.

· Identificación de la capacidad necesaria para satisfacer la demanda.

· Identificación de alternativas en casos de poder satisfacerla.

· Evaluación y toma de decisiones.

6.2 Cálculo de la capacidad

6.2.1. Tipos de capacidad y su cálculo: frente a la elaboración del pan integral selecto, se
cuenta con la mano de obra como factor esencial dentro del proceso, teniendo como
referencia la disponibilidad de los recursos y el buen manejo de las herramientas necesarias.
En el manejo de los instrumentos para abarcar mejor su servicio. La capacidad se desarrolla
de la mano con las actividades ya programadas durante el ejercicio de la producción,
generando así unas capacidades para satisfacer las necesidades de sus clientes. Los factores
que influyen en la capacidad se clasifican a nivel interno en :

· Diseño del producto.

· El personal y las tareas donde se identifica (capacidad, motivación, aprendizaje,

métodos y contenidos de trabajo).

· La distribución física de la planta y el flujo de los procesos.

· La capacidad y mantenimiento de los equipos e instalaciones.

 · La administración de materiales.

· La capacidad de dirección.

6.2.2. Factores que condicionan la capacidad.

· Capacidad financiera: aquí se va a trazar el nivel de inversión que se requiere y

proyecta la disponibilidad del factor económico.

· Tamaño del mercado.

· Restricciones técnicas.

· Disponibilidad de insumos.

· Factores institucionales.

· Capacidad administrativa.

· Localización.

6.2.3. Capacidad instalada: vendría a ser el horario utilizado durante el desarrollo de las
actividades de producción del pan integral, tomando los tiempos reales de inicio y final de
cada una de las operaciones.

El cálculo de la capacidad instalada integra los modelos de optimización de planes de producción.

Siendo:

CI = capacidad instalada.

En el grupo Bimbo para la fabricación del pan integral observamos que su proceso de capacidad
instalada esta actualmente dado en:

Ni: en dos puestos de trabajo, los cuales se identifican el primero aislamiento y preparación, el
segundo reposo y horneado.
m: puestos de trabajo agrupados por tipo i=2

g1: pérdidas estándar totales por mantenimiento preventivo de todos los puestos de trabajo,
ecuación.

G1: pérdidas por mantenimiento de todos los puestos de trabajo es valido (2)

DC: Días corridos (días por año = 365)

HD: horas diarias (24 horas)

6.2.4 Capacidad disponible: se refiere al horario de tiempo utilizado en la fabricación por unidad
producida.

Donde:

CD = Capacidad Disponible

DH = Días horas en el año que labora el puesto de trabajo del tipo “i” (días / año)

HT = Número de horas por turno que labora el puesto de trabajo del tipo “ i “ (hora / turno)

NT = número de horas por turno de trabajo que labora el puesto de trabajo del tipo “ i “según las
condiciones del producto.

G2 = Perdidas por la no asistencia de los trabajadores debido a vacaciones, incapacidad,

permisos y otros. (h / año)

G3 = Perdidas por factores externos organizacionales en el proceso de producción (h / año)

G4 = Perdidas estándar por factores naturales, técnicos y económicos que conducen a paradas y
esperas en los puestos de trabajo.
6.2.5 Capacidad necesaria: es la capacidad requerida del sistema de producción utilizado en la
producción. El calculo de la capacidad necesaria o asociada a la ejecución de un determinado
plan de producción.

CN = Capacidad necesaria

En el desarrollo de las actividades de Bimbo frente a la demanda generan la conceptualización de

la capacidad requerida para cada tipo de producto fabricado, donde podemos realizar la
ecuación:

Donde:

j = variedad de producto j = 1, 2, n

Qpi = cantidad planeada de producto tipo “ j “ que se elaboran en el puesto de trabajo del tipo “ i “
(h / unidad).

Nrij = norma técnica de trabajo para el tipo de producto “ j “ en el puesto de trabajo en el tipo “ i “
(h / unidad).

Estij = ejecución estándar en la norma de tiempo para la operación del producto de tipo “ j “ que
se procesa en el puesto de trabajo “ i “ representada como la diferencia entre las horas de
trabajo dadas como norma y las realmente ejecutadas.

6.2.6 Capacidad utilizada: la capacidad utilizada o carga real ejecutada, en un periodo de tiempo
dado.

Donde:

Qrij = cantidad real fabricada del producto de tipo “ j “ que procesa en el puesto de trabajo del tipo
“ i ” (unidades / año)
Trij = horas de trabajo promedio real mente utilizadas por unidad de producto del tipo “ j ”
presados en el puesto de trabajo del tipo “ i ” (h / unidad)

7. Estrategia de la cadena de suministro y ubicación de instalaciones

La cadena de suministro de Bimbo se caracteriza por su gran complejidad. La organización

cuenta con un gran número de plantas y de diferentes líneas de productos que le han permitido,
entre otros importantes factores, alcanzar una amplia cobertura en el mercado. A pesar del nivel
de dificultad en la gestión de la cadena de valor, Bimbo se ha caracterizado por una buena
ejecución de actividades que permiten el cumplimiento de los objetivos y un reconocimiento por
las buenas prácticas, teniendo como base la sostenibilidad (Informe Integrado de Gestión, 2014).
La cadena de valor de Bimbo se compone de varias actividades claves como son:
abastecimiento, producción, distribución y ventas, marketing, clientes y servicio post-venta (G.
Bimbo, Cadena de Valor, 2016).

7.1 Proceso Logístico de BIMBO

. Proveedores: estos son llamados para poder obtener las materias primas que se utilizaran
para la producción del producto, aquí se procura obtener los insumos de alta calidad para lograr
un producto de primera.

El canal de distribución que posee es eficiente gracias a su entrega directa, lo cual mejora el
proceso de producción y des menora el desabastecimiento de stock en tiendas.
Inventarios: el proceso de producción se divide en subprocesos los cuales están interconectados
entre sí. Se recibe las órdenes de producción del pan integral selecto y la cantidad a fabricar. Con
esto se logra producir solo lo que se requiere y evita tener varios inventarios pues debido a que el
producto tiene que estar fresco y no puede estar almacenado durante mucho tiempo.

Transporte: Bimbo realiza el debido mantenimiento correctivo y preventivo a cada unidad de

transporte, se realiza un pre chequeo antes de la salida y carga del producto para garantizar la
seguridad a fuentes primarios hasta terceros.

7.2 Cadena de Suministros

La cadena de suministros de Bimbo se caracteriza por su gran complejidad. La organización

cuenta con un gran número de plantas y de diferentes líneas de productos que le han permitido
entre otros importantes factores, alcanzar una amplia cobertura en el mercado. A pesar del nivel
de dificultad en la gestión de la cadena de suministros. Bimbo se ha caracterizado por una buena
ejecución de actividades que permiten el cumplimiento de los objetivos y un reconocimiento por
las buenas prácticas, teniendo como base la sostenibilidad .

La cadena de Suministros de Bimbo se compone de varias actividades claves como son:

abastecimiento, producción, distribución y ventas, marketing, clientes y servicio post-venta. Sin
embargo, el presente trabajo se enfoca en las actividades de abastecimiento, producción y
distribución.

La empresa enfoca todos los procesos hacia un desarrollo sostenible en las diferentes partes de
la cadena de suministro. Así mismo, actualmente cuenta con 33 proveedores de materia prima,
167 plantas en 22 países, más de 52 mil rutas de distribución y más de 2.4 millones de puntos de
venta.

7.2.1 Proveedores y Abastecimiento

El proceso de abastecimiento de Bimbo tiene como base el fortalecimiento de las relaciones con
sus proveedores y busca la implementación de prácticas sostenibles para el medio ambiente. Un
ejemplo de estas actividades son la utilización de empaques degradables lo que suma un punto
más a la marca Bimbo, lo cual a su vez también sumó la integración de más proveedores en el
uso de productos para la elaboración de los empaques biodegradables.

Proveedores:
● Ingredientes: harina de trigo integral, levadura seca en polvo, sal, aceite de oliva, agua.
● Otros recursos: empaques y envolturas, herramientas, maquinarias y equipos, papelería,
sistemas tecnológicos.
● Apoyo: servicios, medios publicitarios, centro de innovación y nutrición, material
promocional.
La selección de proveedores se hace de manera rigurosa. La empresa busca satisfacer su
política de compras, la cual se basa en el seguimiento del comportamiento de precios,
inventarios, calidad de los productos y cobertura. Este proceso es también esencial debido a que
Bimo busca contratos a largo plazo, asegurando de esta manera tener suministro oportuno de
materia prima para la elaboración del pan integral selecto y así crear relaciones duraderas con
sus proveedores, sin olvidar la política de calidad que se ve directamente influenciada por los
proveedores.

Uno de los requisitos al momento de elegir a los proveedores es la cercanía a la planta ubicada
en el distrito de San Juan de Lurigancho, es por ello que Bimbo busca que sus proveedores
seleccionados sean locales. Este aspecto permite el crecimiento de la economía local y la
reducción en el tiempo de abastecimiento, lo cual es de vital importancia en el proceso productivo
del pan integral selecto y más aún cuando se trata de productos perecederos. Un ejemplo de esto
se encuentra en la harina de trigo, la cual es suministrada por molinos locales y es el principal
material para la producción.

El tiempo para que el cliente reciba su pedido no debe ser mucho

7.2.3 Producción
Actualmente Bimbo piensa implementar una planta en San Juan de Lurigancho que se encargará
de satisfacer los diferentes niveles de demanda de los mercados en los que se encuentra. La
producción del pan integral selecto Bimbo se distribuye en diferentes partes del Perú, la planta del
grupo Bimbo se ubica en una zona estratégica que permite el abastecimiento de los mercados
más próximos a esta. De esta manera la distribución de la planta donde opera Bimbo se realiza
en función del mercado del cual se encargarán de abastecer.

En el proceso de producción de Bimbo se identifican determinadas técnicas que permiten

mantener los niveles de producción de forma eficiente, teniendo en cuenta también los
estándares de calidad que son primordiales para brindar satisfacción al cliente. Entre las
principales características o técnicas utilizadas en el proceso productivo se encuentran
estandarización de procesos, producción continua y estándares de calidad. Es importante
mencionar que existe una visión unificada que permite cumplir los objetivos y mejorar resultados.

[Link] Producción Constante

La constante producción es indispensable para poder satisfacer los altos niveles de demanda con
los que cuenta la empresa. Por ello para cumplir con los objetivos de venta y satisfacción del
cliente, el procesos de producción del pan integral selecto se caracteriza por llevarse a cabo con
tecnologia industrial que permite un proceso de producción sin detención en la operación, durante
ningún momento del día, a excepción de la limpieza y mantenimiento del equipo o la planta.

Esta producción sin detención va a permitir aprovechar al máximo la capacidad de la planta

aumentando la productividad, el número de unidades trabajadas por día y por ende la rentabilidad
de la empresa.

[Link] Distribución

Bimbo ha trabajado fuertemente en el proceso de distribución buscando optimizar los procesos y

aumentar la cobertura del mercado, por ello la planta está ubicada de manera óptima para que
pueda abastecer los mercados más próximos a esta. La organización considera que la red de
distribución con la que cuenta actualmente es una ventaja competitiva debido a que esta red
permite incorporar y articular la planta con los puntos de venta, articulando las diferentes
actividades como la producción, distribución y devoluciones como se muestra en el siguiente
grafico
Fuente : Grupo Bimbo Cuadernillo de descripción del negocio proporcionado por su página web.

La distribución es una actividad vital para Bimbo, esto debido a que al trabajar con productos
perecederos cuentan con un tiempo de consumo corto. Un claro ejemplo sería el pan integral
selecto el cual tiene un tiempo de consumo de 25 a 30 días desde la producción por lo que la
manipulación debe ser muy cuidadosa, eficiente y efectiva. La forma en que Bimbo ha optado por
reducir el riesgo es a través de la adquisición de una flota de camiones propia, permitiéndoles
tener un control sobre los tiempos de entrega y manipulación del producto.

Asimismo el proceso de distribución de Bimbo se caracteriza por tener varias rutas para llegar al
mismo consumidor final, generando una distribución masiva y permitiendo que el consumidor final
encuentre los productos todo el tiempo y en todo lugar, todo esto aumenta la cobertura a nivel
local.

Figura de Distribución de Bimbo

Fuente (G. Bimbo, Cadena de Valor, 2018)
Bimbo ha buscado la excelencia en sus procesos a través de la implementación de técnicas
sencillas pero precisas y sustentables que permitan reducir el riesgo, aumentar el control del
proceso productivo y que beneficien las diferentes partes de la cadena de suministros, el éxito en
la implementación se refleja directamente en la participación y reconocimiento de la empresa en
el mercado. Si existe una buena distribución aumenta la participación y reconocimiento de la
empresa en el mercado si existe una buena distribución aumenta la penetración de mercado y
posibilidad de satisfacer las necesidades específicas del cliente.

7.3 Ubicación de Instalaciones.

El medio por el cual el producto llegará al consumidor, será a través de la instalación de la Planta
Bimbo ubicada en el distrito de San Juan de Lurigancho, dicho distrito cuenta con una población
proyectada de 1,117 629 habitantes para el año 2021 siendo el distrito con mayor densidad
poblacional por m2 de la provincia de Lima incidiendo de manera directa en una mayor cantidad
de clientes potenciales y también de una mejor locación para despachos a los diversos puntos de
venta ubicados alrededor de la provincia de Lima.

San Juan de Lurigancho está excelentemente ubicado con gran accesibilidad vial y sistema de
transporte y comunicaciones, dotado de infraestructuras básicas, importantes instituciones de
formación, centros hospitalarios, fábricas industriales, siendo asiento de cerca de 15,000
empresas (INEI, 2019). El distrito presenta una tendencia al incremento en los proyectos
inmobiliarios privados y comerciales, así como también del rescate de sus áreas verdes (IMP,
2019). Según datos del BCRP (2018), San Juan de Lurigancho se ubicó en el año 2018 en el
segundo lugar en apartamentos con menor antigüedad promedio y en una posición equilibrada,
dichos datos comprueban que es un distrito ideal para nuevos residentes.

Asimismo, está rodeado de distritos poseedores del mayor poder adquisitivo de la metrópoli como
lo son Carabayllo, el Agustino, Cercado de Lima, Rimac, los distritos antes mencionados se
caracterizan por tener un 75.5% de sus habitantes en el nivel socioeconómico AB y 20.8% del
estracto C (CPI, 2018), es decir estratos de clase media y alta.
8.. Decisiones en la planificación de requerimiento de materiales

8.1 Identificación de Costos

En toda planificación de producción lo primero que tenemos que determinar es la cantidad de

insumos para poder fabricar lo que necesitamos, un error que resultaría perjudicial para la
empresa Bimbo sería estimarlos sin un análisis concreto lo que produce una falta o un sobre
stock de estos mismos.

Si bien la fabricación de pan maneja un stock de seguridad determinado por la experiencia y el

espacio que posee se puede simplemente tirar números ficticios que afecten la operación, para
esto se maneja con tablas de insumos por productos, donde se desglosa los requerimientos
necesarios de cada receta y se enlazan con la cantidad a producir para generar un valor más
concreto, la siguiente tabla muestra la mecánica aplicada para el cálculo.

Fuente: creación propia.

El sistema de cálculo es siempre, las primeras dos columnas establecen los ingredientes, las
siguientes dos columnas registran la cantidad y el valor a producir y finalmente las otras dos
establecen el costo total de las materias primas por lote de producción.

8.2 Pronóstico de la Demanda

Para calcular el pronóstico de la demanda de nuestro pan integral está representada en la

capacidad del producto que el público quiere y puede adquirir según su necesidad, determinando
las características se clasifican en producto o servicios. dentro de la producción está en la
totalidad solicitada de los clientes del producto elaborado.
8.2 Plan Maestro de Producción

Para la realización del MRP se clasificó por cantidad y tipo de materia prima, se estructuró el
listado de los materiales necesarios para la fabricación del pan integral selecto.
[Link] de planeamiento de recursos empresariales.
El primer punto para iniciar un software ERP en la planta de BIMBO de San Juan de Lurigancho
es asegurar un presupuesto que defina la inversión y contando con las herramientas necesarias
que midan el retorno de dicha inversión.

El software ERP es de demanda dependiente, siendo el resultado de la evolución y adaptación de

los anteriores sistemas MRP, ya que todas las áreas de la empresa se centralizan en una única
solución, pues realiza una gestión de forma íntegra.

Según Coaguila y Espinoza (2015, p.3) en su tesis titulada “Análisis para la implementación de un
sistema ERP en una empresa importadora y comercializadora”, menciona que Los sistemas ERP
son un conjunto de sistemas de información que logran la integración de las operaciones de una
empresa, en las áreas como es producción, logística, inventario, contabilidad, control de
almacenes, etc. Estos sistemas van a ser capaces de maximizar eficacia, eficiencia y minimizar
costos a través de la obtención correcta de la información para tomar las más adecuadas
decisiones.

Para Cabrera (2017) en su investigación titulada “Impacto de una ERP personalizada en el

crecimiento de una empresa”, nos dice que el propósito primordial de un ERP es dar apoyo a los
clientes del negocio, como tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como también un
eficiente manejo de información que otorgue la toma oportuna de decisiones y disminución de los
costos totales de operación (p15).

Una buena opción de ERP para la empresa BIMBO es lograr su crecimiento con SAP Business
One, el cual brinda una amplia funcionalidad en las áreas de finanzas, producción, compras,
ventas, CRM, cuentas por cobrar, cuentas por pagar, etc. Esto le dará a la empresa la
productividad y rentabilidad que tanto se busca con el nuevo producto.

Figura 1. Cobertura funcional actual y esperada

 Fuente: elaboración propia

El aporte que proporciona a la empresa BIMBO con la implementación de esta herramienta

integrada es que el soporte de los procesos optimizados el cual va a permitir alcanzar los
objetivos propuestos por la alta gerencia. El proyecto de implementación ERP de presupuesto y
costos, va tener a cargo las tareas de las estructuras organizativas, desarrollo de los planes de
negocio, configuración del sistema, análisis de data maestra, pruebas unitarias e integrales y
soporte a los usuarios clave.

Los procesos presupuestales contemplados son: Formulación Presupuestal: ingreso, validación y

aprobación del presupuesto anual para el siguiente año fiscal. Control presupuestal de gastos.
Movimientos presupuestales: traslados, suplementos, devoluciones, reservas. Cierre mensual y
anual.

9.1. Principal Módulo del ERP SAP.

9.1.1 SAP

Chávez y Mongue nos indican en su tesis descriptiva “El impacto de la implantación del ERP SAP
BUSINESS ONE, utilizando la metodología ASAP. EMPRESA NOBLECORP SAC”, que el
Sistema SAP (System, Applications and Products), es un sistema de información que gestiona de
manera integrada, "online", todas las áreas funcionales de la empresa. SAP AG con sede en
Walldorf, Alemania, con oficinas en más de 130 países, es el líder mundial de software
empresarial y servicios relacionados con el software. Fue fundada en 1972 en Alemania por cinco
ingenieros de IBM que tenían una visión del potencial de negocio de la tecnología. El SAP tiene
aproximadamente 238 mil clientes totales, de los cuales 80 mil son empresas medianas y
pequeñas. Las aplicaciones empresariales de SAP ayudan a que las empresas de todos los
tamaños y sectores funcionen mejor, alcanzando nuevos niveles de eficiencia, ya que integra
todos los procesos de negocio de las mismas, operando y creciendo de forma rentable (2017,
p.38).
Figura [Link] mundial del mercado ERP

Fuente: SAP

En este caso la empresa BIMBO va usar el SAP que es una herramienta fundamental por todas
las posibilidades que brinda para alcanzar las metas propuestas. La idea a futuro es gestionar
todos los pedidos de pan selecto en la sede de san Juan de Lurigancho y las posibles sedes que
vayan abriendo mediante el sistema ERP de SAP.

Es por ello que para Espinoza en su tesis titulada la” Implantación del sistema SAP en la gestión
de procesos presupuestales en una organización peruana” , la Solución ERP SAP está dividida en 3
áreas: Logística, Finanzas, y Recursos Humanos. Las aplicaciones están encargadas de gestionar la
Cadena de Suministro desde el aprovisionamiento de la materia prima hasta la entrega del producto y
facturación al cliente (2016,p.16).

El área de Logística contiene los siguientes módulos: Logística General (LO), Gestión de Materiales
(MM),Planificación de la Producción (PP) , Gestión de la Calidad (QM) ,Ventas y Distribución (SD) ,Gestión de
Proyectos (PS) y Mantenimiento de Planta (PM)

El área de Recursos Humanos contiene los siguientes: Administración de Personal (PA),

Desarrollo y Planificación del Personal (PD)

El área Financiera gestiona las funciones: contables y la generación de diferentes informes que
contribuirán a efectuar toma de decisiones. Presenta los siguientes módulos: Contabilidad
Financiera (FI), Contabilidad de Costos (CO), Contabilidad Empresarial (EC), Gestión de
inversiones (IM) y Tesorería (TR)

Cuando se obtienen las aprobaciones pertinentes, se podrá seguir con la siguiente actividad
cuyos puntos importantes son : Proceso de configuración SAP de acuerdo con los requerimientos
y en base al diseño del modelo de negocio contemplado, Preparación y ejecución de las pruebas
unitarias y de integración, Preparación de data para las cargas iniciales, Pruebas de los procesos
corporativos consolidando información de la empresa, Capacitación avanzada al equipo de
proyecto, Capacitación y ejecución de talleres a usuarios finales y finalmente la Instalación y
configuración de servidores (PRD- Producción).

Finalmente se tiene que probar el sistema y verificar que la organización esté lista para ir a
producción y ‘encender’ oficialmente SAP. Después de entrar en producción, el sistema deberá
ser revisado y refinado para asegurar el soporte al ambiente de negocios, en donde pueden
presentarse casos de ajustes a la configuración y su detección y corrección debe ser realizada
por el equipo de la organización asistido por el consultor de Aplicación SAP.

Figura [Link] de ambiente de trabajo

Fuente: Consultora Seidor Crystalis

Los macro procesos que tiene la panificadora BIMBO estarán integrados, ya que las pruebas
preliminares evidenciaron la integración de los procesos presupuestales y de costos con los
procesos logísticos y financieros, las pruebas demostraron también que el sistema siempre válida
que debe siempre existir disponibilidad presupuestal ante cualquier intención de gasto en la
empresa y si no hay suficiente presupuesto, el sistema emite mensaje de error y el proceso no
continúa; es en esa situación cuando los colaboradores pueden efectuar en el mismo ERP SAP,
transferencia de presupuestos entre posiciones presupuestales para poder completar el
requerimiento de gasto.

10. Decisiones en la gestión de mantenimiento.

Analizando el Grupo Bimbo es la empresa de panificación más grande del mundo, con ventas por
$19,064 millones de dólares* en 2020. Día tras día, millones de personas disfrutan nuestros
panes, bollos, galletas, pastelitos, muffins, bagels, tortillas, botanas saladas, productos de
confitería y alimentos empacados, entre otros. Nuestras operaciones abarcan 22 países en
América, Europa y Asia. El compromiso con la responsabilidad social, nuevas estrategia de
crecimiento y teniendo auditorías en su mantenimiento ha hecho que sus acciones en la bolsa de
valores sigan en aumento.

Para la fabricación de sus productos (panes, panetones, bollería, entre otros) se utiliza como
principal elemento el vapor en sus cámaras de fermentación, las cuales son abastecidas por una
caldera pirotubular 80 BHP, actualmente este equipo a estado en constante mantenimiento crítico
en el cuarto de máquinas, por ende el grupo Bimbo a observado cambiado el actual
mantenimiento que poseen que es el correctivo.

El problema que tiene la caldera surge cuando la cámara de vapor sufre una abrupta parada o
esta se queda sin vapor, por un fallas inesperada de la caldera de 80BHP, generando la
acumualcion de hogazas de pan, lo cual impacta la eficiencia de dicha línea, reduciendo su
capacidad a un 80%, cuando normalmente nueva a estado en línea de producción al 91%.

La empresa tiene actualmente un mantenimiento correctivo con el cual los fallos son demasiados
generando pérdidas económicas al grupo Bimbo. Es notable identificar las fallas para luego poder
acometer su análisis y en base a esto arreglar los problemas, no siempre es fácil realizar la tarea
por lo que se han creado numerosas técnicas para identificar y ahondar las fallas. Estas técnicas
no exclusivamente se aplican en mantenimiento, son igualmente de interés para los diversos
aspectos donde se implementa el mejoramiento continuo: calidad de procesos, diseño y
desarrollo de productos, control de inventarios, etc. Por la destreza de uso y funcionalidad, las
técnicas gráficas son las más difundidas. Para ellos se desarrollan métodos que pueden ser
utilizados para reconocer la falla.

Por ende el grupo Bimbo desarrolla el análisis de prioridad de reparación el cual establece y
determina la prioridad en diferentes equipos ya que cada máquina se estudia para saber la
instalación de esta y se utiliza estos factores, influencia sobre la producción, importancia de la
calidad, influencia sobre el mantenimiento, importancia de costos del mantenimiento, medio
ambiente y la [Link] el procedimiento es el de analizar los problemas este sirve para
investigar la raíz del problema y tener asegurar la falla correctamente, con esto sabemos los
síntomas del problema se comprende el proceso que provoca el retraso o falla asi evita
desperdiciar esfuerzos innecesarios de la máquina llegando así a una solución viable y eficaz
ejecutando su resolución.

Para esto se ejecuta el diagrama de pareto, presenta el concepto de que, en la mayoría de las
situaciones, el 80% de las consecuencias son el resultado del 20% de las causas. Esto puede ser
muy útil para tratar no conformidades, identificar puntos de mejora y definir qué planes de acción
deben ser atacados primero en lo que se refiere a la [Link]én se utiliza un diagrama de
causa efecto el objetivo principal de la herramienta “espina de pescado” es facilitar la discusión y
el análisis en torno a la identificación de causas y posibles soluciones para problemas asociados
a las mismas. Asimismo, el método de Brainstorming es una técnica de grupo en la que se da la
creación de ideas novedosas que aporten a la solución de problemas o para hacer más eficiente
algún proceso o actividad que tenga una determinada empresa.

Estos métodos se han empleado para entender que se necesita un cambio de manteniendo,
como se sabe el mantenimiento correctivo es el esta por diferentes elementos uno es el bajo
costo que este produce aunque el desperdicio de hostigas de pan la pérdida ha sido significa y la
empresa está analizando variar en el tipo de mantenimiento en la caldera de 80 BPH.

Los costos financieros de mantenimiento son los que nacen tanto de la valoración de los
repuestos como también las amortizaciones de las máquinas que se encuentran como provisión
para asegurar la producción. En estos costos financieros se tiene que tener en cuenta el costo
que implica tener las instalaciones o maquinarias duplicadas para obtener una mayor fiabilidad.

Los costos por falla normalmente generan una mayor significación monetaria. El costo por falla se
refiere a la pérdida de ganancias que la empresa tiene por factores relacionados directamente
con el mantenimiento. Al respecto, Burgos (1994) expresa que los costos financieros “ son los
costos o pérdidas ocasionadas por fallas, errores, desviaciones y/o defecto que generan en la
empresa.
Fundamentos de vapor viene hacer el gas formado cuando el agua cambia de un estado líquido a
un estado gaseoso. Por otro lado a un nivel molecular esto llega hacer cuando las moléculas de
H2O logran liberarse de las uniones.

Vapor de agua en su estado líquido, las moléculas de H2O vienen siendo unidas y separadas
constantemente. Por consiguiente, cuando se calienta las moléculas de agua, las uniones que se
entrelazan a las moléculas comienzan a romperse más rápido de lo que pueden lograr formarse.
Además, cuando existe suficiente calor suministrado, algunas moléculas se romperán libremente.
Entonces estas moléculas libres llegan a formar el gas transparente que nosotros conocemos
como vapor.

Con el desarrollo de la caldera de 80 BHP los gases generados en la combustión circulan por el
interior de los tubos que integran el intercambio y que están tenidos en el interior del depósito de
agua, incrementando así la temperatura del fluido. Su composición se encuentra formada por un
cuerpo cilíndrico de disposición horizontal, incorpora interiormente un paquete multitubular d
transmisión de calor y una cámara superior de formación y acumulación de vapor, el hogar y los
tubos están completamente rodeados de agua, la llama se forma en el hogar pasando los humos
por el interior de los tubos de los pasos siguientes para finalmente ser conducidos hacia la
chimenea, una de sus desventajas es que presentan una elevada pérdida de carga en los humos.
La caldera pirotubular tiene características de gran peso,la puesta en marcha es lenta, gran
peligro en casa de explosión ruptura y sencillez en construcción.

Después de haber obtenido estos nuevos conocimientos, se procede a seleccionar cuáles de las
técnicas de mantenimiento predictivo se aplicarán a los componentes críticos de los equipos.
Para las turbinas de las cámaras de vapor, se tendrá que hacer análisis de ultrasonido para
detectar la fricción, análisis de vibraciones y análisis acústico para detectar fallas mecánicas. En
la caldera pirotubular 80 BHP, para el quemador se deberá hacer un análisis vibracional y análisis
acústico; y para sus componentes internos una inspección por líquidos penetrantes para detectar
discontinuidades en la superficie y análisis de gases de escape para detectar la cantidad gases
emitidos. Las tuberías, válvulas termodinámicas y trampas de vapor del sistema de transporte de
vapor, serán sometidas a un análisis termográfico para localizar las fugas o defectos sin
necesidad de detener el proceso productivo. Las intervenciones del análisis vibracional a la
caldera pirotubular y cámara de vapor se harán cada 3 semanas y deberá haber una supervisión
constante. Asimismo, se deberán crear y llenar formatos de reporte de verificación en las
intervenciones para mantener un control adecuado.

La tercera y cuarta etapa consistirán respectivamente en la ejecución del plan de mantenimiento y

un seguimiento continuo para determinar si el mantenimiento predictivo aplicado ha dado
resultados positivos o negativos.

Los costos de mantenimiento varían según el tipo. En el correctivo y preventivo, para cada equipo
se gasta en los cambios de repuestos, fajas, ejes y resulta muy costoso ya que algunos no llegan
a cumplir la totalidad de su vida útil. Sin embargo, en el predictivo, se puede llegar a reducir estos
costos con la aplicación de nuevas técnicas que permiten hacer un análisis a los equipos y aplicar
el mantenimiento correspondiente para evitar futuras averías.

De la tabla se puede analizar que el costo del actual mantenimiento correctivo y preventivo es de
$13,000 y el costo de un mantenimiento predictivo es de $2,696, al aplicar este tipo de
mantenimiento, reduciendo los costos en un 79.26%, se genera un ahorro de $10,304.

11. Aplicación de herramientas de lean manufacturing

Para Hernández y Vizán (2013,p.10)Lean Manufacturing viene a ser una filosofía de trabajo,
basada en las personas, que define la forma de mejora y optimización de un sistema de
producción focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de “desperdicios”, definidos éstos
como aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
Identifica varios tipos de “desperdicios” que se observan en la producción: sobreproducción,
tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos.

Lean es un sistema con muchas dimensiones que incide especialmente en la eliminación del
desperdicio mediante la aplicación de las técnicas que se irán describiendo.

11.1 El modelo de las 4 P

La primera P significa FILOSOFÍA, La misión de una empresa nunca debe centrarse en hacer
dinero o en el rendimiento de KPI (a corto plazo) sino que debe constar de tres partes: Contribuir
al crecimiento de la economía, Contribuir al bienestar de los empleados y Contribuir al crecimiento
de la empresa

Según J. Liker (2011) “el crecimiento sostenible sólo se puede lograr haciendo lo correcto para la
empresa, sus empleados, el cliente y la sociedad en su conjunto” (p.29).

La segunda P, PROCESO, consta de siete principios de gestión relacionados con el aspecto

técnico de la fabricación Lean: optimización del proceso.

En la tercera P, PERSONAS Y SOCIOS, se describen tres [Link] un crecimiento

sostenible a largo plazo es necesario invertir en el personal y los socios. Los líderes que crecen
internamente en la filosofía de gestión a nivel de planta, así como todos los empleados deben ser
capacitados y participar en la mejora continua junto con sus proveedores y socios para optimizar
la cadena de suministro.

La cuarta P significa SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, El consenso es una parte importante en la

implementación de mejoras en cualquier proceso. Es importante contar con los operarios en la
resolución de problemas.
Figura 4. Pirámide de Toyota Way

Fuente: Recuperado de: [Link] de-

produccion-toyota-tps-las-4p-y-los-14-principios/

11.2 Objetivos de la manufactura esbelta:

El principal objetivo de la Manufactura Esbelta para Chase (2009, p. 413) es implantar una
filosofía de mejora continua, que permita a las empresas eliminar los desperdicios, reducir costos
y mejorar los procesos para incrementar la satisfacción de los clientes, y mantener el margen de
utilidad.
Figura [Link] templo Lean

Fuente: recuperado
de [Link]

11.3 Just in time (JIT)

Según Contreras y Sánchez(2016) en su tesis descriptiva ” Diseño de procesos de producción de

Kekitos y Alfajores en el marco Lean Manufacturing para reducir costos de producción en la
panadería y pastelería Kekitos SAC-Chiclayo 2014”, El Just in Time se define como la
eliminación de todo lo que implique desperdicio en el sistema de producción, es decir todo aquello
que sea sub-utilización de un sistema, desde compras hasta la distribución, así como todo aquello
que sea diferente a los recursos absolutos de los materiales, máquinas y mano de obra
importantes para sumarle valor al producto(p.26).

11.3.1 El desperdicio

El desperdicio según lo define el ex presidente de Toyota, Fujio Cho, citado por Chase, (2009, p.
418) es “cualquier cosa que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y obreros
(horas de trabajo) absolutamente esencial para la producción”.
Estos desperdicios son categorizados de acuerdo a los criterios de manufactura esbelta tales
como:

Sobreproducción/Sobre inventario

Productos defectuosos

Transporte de materiales y herramientas

Procesos/Movimientos innecesarios del trabajador

Los operarios del grupo BIMBO son los expertos de producción quienes directamente identifican
los focos de desperdicio y aportan las ideas de mejora, de esta forma la participación directa
permite el cambio de actitud hacia la calidad y la mejora continua de la empresa. Estos cambios
obtenidos en el desarrollo de los eventos Kaizen deben ser monitoreados para poder concluir si
estos han sido los más satisfactorios de manera más rápida y efectiva.

La idea principal de aplicar este principio es producir pan selecto de trigo en el momento que sea
requerido para que este sea vendido en un proceso de manufactura. Basándonos en los
componentes que son: sincronización, equilibrio, flujo y calidad. Así eliminaremos inventarios
innecesarios tanto en proceso, como de productos terminados y permite rápidamente adaptarnos
a los cambios en la demanda.

11.4 Productividad

Para Chase (2009), “la productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué tan
bien están utilizando los recursos (o factores de producción) un país, una industria o una unidad
de negocios. Dado que la administración de operaciones y suministro se concentra en hacer el
mejor uso posible de los recursos que están a disposición de una empresa” (p. 422). 266 26la
prod26uc26tividad

26 267417775444

11.4.2 Incremento de la productividad

Para incrementar la productividad, se tratará que la razón de salida a entrada sea lo más grande
posible, para ello existen condiciones necesarias tales como:

11.5 kaizen

Señala Armas (2019) en su investigación “Aplicación del Kaizen para incrementar la productividad
del área de ventas en la empresa Librería- Bazar Don Pablo Choque E.I.R.L. Chorrillos,
2018”,que Kaizen es un sistema orientado a la búsqueda de mejora continua de toda la empresa
y sus miembros, de forma armoniosa y proactiva. Dicho sistema es una filosofía que involucra
instrumentos de ingeniería, cuyo fin es optimizar e incrementar la producción de la empresa
(p.26).

Producir lo que el cliente desee, cuando lo desee y no producir para

constituir almacenes de productos terminados o intermedios.

Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder

responder a los deseos de la clientela.

Saber cuándo es necesario fabricar solo cantidades muy pequeñas de un

tipo dado.

No producir o comprar más que estrictamente, las cantidades

inmediatamente necesarias.

Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo.

Facilitar los materiales en el lugar donde son necesarios.

Conseguir una alta fiabilidad de los equipos.

Gestionar la calidad de la producción.

 Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada.

Disponer de personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que

comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

11.5 kaizen

Señala Armas (2019) en su investigación “Aplicación del Kaizen para incrementar la productividad
del área de ventas en la empresa Librería- Bazar Don Pablo Choque E.I.R.L. Chorrillos,
2018”,que Kaizen es un sistema orientado a la búsqueda de mejora continua de toda la empresa
y sus miembros, de forma armoniosa y proactiva. Dicho sistema es una filosofía que involucra
instrumentos de ingeniería, cuyo fin es optimizar e incrementar la producción de la empresa
(p.26).

Figura [Link] Kaizen

Fuente: [Link]

El Ciclo del Kaizen Para Gutiérrez (2005, p. 285) presenta las 4 etapas del ciclo de Deming, son:
Planear (Plan), se refiere a la mejor forma de planear es delimitando y examinando la dimensión
del problema, investigando las posibles causas, indagando la causa más importante y meditar
sobre las soluciones (Gutiérrez, 2005, p. 286).

Hacer (Do), señala que para conseguir este paso se debe poner en marcha las soluciones y
abarcar a los afectados (Gutiérrez, 2005, p. 286).

Verificar (Check), se trata de la comprobación, donde se van a examinar los resultados

encontrados mediante de las herramientas estadísticas (Gutiérrez 2005, p. 286).

Actuar (Act), esta etapa ayuda a advertir sobre la incidencia del mismo problema. Aquí se señala
que el resultado debe ser certificado, para conservar activó el plan de acciones Gutiérrez (2005,
p. 286).

PROPÓSITO:
Implementar una cultura de mejora continua en los procesos de producción
de la empresa Bimbo de SJL, por medio de eventos estratégicos y
tácticos utilizando las herramientas Kaizen.

RESULTADOS:
ASSESSMENT
Durante la actividad del assesment lo que se busco es tener una idea de la realidad actual en la
que se encuentra la panificadora en el área de calidad y de
mejora continua, para ello se llevó a cabo una reunión en la cual se obtuvieron
ciertas observaciones de importancia para el desarrollo de la filosofía Lean Kaizen
en la búsqueda de la mejora continua.
A continuación se presenta algunas áreas en las cuales se encontraron ciertas
deficiencias en la planta Bimbo de SJL.

Flujo de Proceso: El layout es muy limitado por condiciones de terreno mismo,

no se aprecia bien el flujo lógico. El proceso de Carga a Cámara de Vapor y Hornos es manual.

Calidad:la variación identificada en las diferentes etapas del proceso, nos sugiere oportunidades
de mejora que repercutirán en el costo (peso, consumo teórico-real, bajas, etc.)y del producto
final. Se requiere estabilizar los procesos disminuyendo la variabilidad, con control operativo y
estandarización de los mismos.

Planeación y Control de Producción: Se desea mayor comunicación con Planeación para mejorar
la planeación y la ejecución operativa para ser mejor aprovechada secuenciando lotes, tipos de
productos para reducir los tiempos de cambio.

Seguridad: en la filosofía Bimbo la vida del ser humano es lo básico. Hay

que reforzar con eventos Kaizen de seguridad y ergonomía, eliminando de raíz las
condiciones inseguras en la planta y así poder prevenir actos inseguros.

Desde la implementación de la metodología Kaizen se lograron observar las ventajas de este

modelo, durante el assessment se mostraron con certeza las áreas más necesitadas de una
inyección de mejora, lo cual generó de manera efectiva los esfuerzos de todos los colaboradores
en el proyecto y contribuyó a la determinación de las debilidades actuales de la empresa en sus
objetivos de negocio y las áreas de mejora a implementar/evaluar dentro de la misma.

Los operarios del grupo BIMBO son los expertos de producción quienes directamente identifican
los focos de desperdicio y aportan las ideas de mejora, de esta forma la participación directa
permite el cambio de actitud hacia la calidad y la mejora continua de la empresa. Estos cambios
obtenidos en el desarrollo de los eventos Kaizen deben ser monitoreados para poder concluir si
estos han sido los más satisfactorios de manera más rápida y efectiva.

12. Análisis de línea de espera

La Teoría de colas es el estudio matemático del comportamiento de las colas o líneas de espera.
Estas se presentan cuando los “clientes” llegan a un lugar demandando un servicio ( a un
“servidor”) el cual tiene cierta capacidad de atención. Si el servidor no está disponible
inmediatamente y el cliente decide esperar entonces se forma la línea de espera.
OBJETIVOS DE LA TEORÍA DE COLAS
• Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el costo global del mismo.
• Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del sistema
tendrían en el coste total del mismo.
• Establecer un balance equilibrado (“óptimo”) entre las consideraciones cuantitativas de costos y
las cualitativas de servicio.

Nomenclatura de la teoría de colas

Modelos de teoría de colas

Según Hillier y Lieberman (2012) Una línea de espera es el efecto resultante en un sistema
cuando la demanda de un servidor supera la capacidad de proporcionar dicho servicio.

Modelo M/M/1

Este Modelo es de un solo servidor es un modelo simple la cual tienen una línea de espera con
llegadas aleatorias, un solo canal de servicio y una distribución de servicio aleatorio a
continuación se muestra las siguientes fórmulas para poder calcular este modelo de colas.(2016,
p.610)

Modelo M/M/S
Este modelo es más complejo que la mencionada anteriormente, tiene un modelo de espera con
llegadas aleatorias, múltiples canales de servicio y una distribución de servicios aleatorios. A
continuación, se muestran las fórmulas para poder calcular. (2017, p.614)

ANÁLISIS DEL CASO

En la presente investigación aplicó la teoría de colas con el fin de mejorar la satisfacción del
cliente en el área de despacho de la empresa Bimbo, En esta área la cual empieza con la
solicitud de pedido por parte del encargado de despacho, después de este paso los encargados
de despacho seleccionan el producto y lo colocan en una faja transportadora manual para
después ser atendido es decir lo codifiquen antes de llevarlo al cliente.

DATOS OBTENIDOS

Resumen de tasas promedio de llegadas de clientes al sistema

El total de productos (clientes) registrados en el periodo de 32 horas, es igual a 534; por lo tanto
el número promedio de productos (clientes) registrados en el lapso de una hora, es igual a 16. El
tiempo promedio entre llegadas es igual a:

1/ 𝜆 = 1 /16 = 0.06 ∗ 60 min. = 3.75 minutos

Es decir que en promedio cada 3.75 minutos llega un nuevo paquete (cliente) a la ventanilla.

COMPORTAMIENTO DE LAS LLEGADAS

de los clientes al sistema Según las observaciones que se realizaron durante el estudio y la cual
se puede apreciar en la tabla del punto anterior, se concluye que los arribos se dan de forma
aleatoria ya que son independientes uno de otros y su ocurrencia no puede ser pronosticada con
exactitud es decir no son constantes. Para efectos de simplificar el problema, se asume que el
tamaño de la cola de espera es infinito, dejando en claro que esta decisión no altera los
resultados del estudio.

SERVICIO

Es importante considerar cada una de las características en que se presta el servicio de carga en
el Área de Despacho, comprender tanto la configuración del sistema de servicio como el tiempo
necesario para dar el servicio permitirá definir el modelo de colas que más se ajuste al área.

CONFIGURACIÓN DEL SISTEMA DE SERVICIO

Actualmente se trabaja en un sistema de colas de un canal y una fase, sistema que se adecua al
tipo de servicio brindado. Puede definirse la configuración del sistema con la siguiente
nomenclatura Modelo simple M/M/1, En la imagen I, se puede observar la configuración del
sistema de colas actual del área de despacho.

REGISTRO DE TIEMPOS DE SERVICIO

El total de productos (clientes) que pueden atender el empleado de la ventanilla , en el periodo de

32 horas, es igual a 567,por lo que el empleado atiende en promedio a 17.71 en el periodo de una
hora .El tiempo promedio requerido para el servicio es igual a.

1/ 𝜇 = 1 /17.71 = 0.05 ∗ 60 min. = 3 minutos

El empleado invierte en promedio en cada producto (cliente) 3 minutos para la prestación de
servicio. Se puede deducir que es un sistema estable ya que (μ = 16) es mayor que (λ= 17,71).

Factor de utilización (p):

Fórmula: p = 𝜆/ µ p = 16 17,71 = 0,90

Reemplazando: p = 16 /17,71 = 0,90

El empleado de la ventanilla de codificación, trabaja el 0.90 del tiempo en la prestación del

servicio.

DETERMINACIÓN DE FACTORES DE COLAS

Previo a la determinación de los factores en el sistema de colas, calculamos la probabilidad de

que el sistema se encuentre vacío, este dato nos servirá más adelante para determinar factores
del sistema.

Probabilidad de que el sistema esté vacío

Fórmula: 𝑃0 = 1 − 𝜆/ 𝜇
Reemplazando: 𝑃0 = 1 − 16 /17,71 =0.096

La probabilidad de que el sistema esté vacío es 9.6 %

TIEMPO PROMEDIO QUE CADA PRODUCTO PERMANECE EN LA COLA

El tiempo que un producto (cliente) permanece en cola se obtendrá a través de la siguiente
fórmula:

Fórmula de tiempo promedio de espera en cola

Fórmula: 𝑊𝑞= 𝜆 /𝜇(𝜇−𝜆)

Reemplazando: 𝑊𝑞= 16 /17.71(17.71−16) = 0.52

El tiempo promedio que espera un producto (cliente) en la cola es de 31.2 minutos.

Número promedio de productos en la cola ( Lq)

La longitud de la cola promedio es la cantidad de productos (clientes) que se encuentran en un

momento determinado en cola esperando recibir el servicio y se obtiene a través de la siguiente
fórmula.
Fórmula
Reemplazando:

El número promedio de productos (clientes) que permanecen en la cola es de 8.45, esta cantidad
no incluye al producto (cliente) que está recibiendo servicio.

3.1.8 tiempo promedio que un producto (cliente) permanece en el sistema.

El tiempo que un cliente permanece en el sistema debe calcularse mediante la siguiente:

Tiempo promedio en el sistema

Tiempo de espera+ tiempo de servicio

𝑊s=1/17.71−16 = 0.58 ∗ 60 minutos = 34.8

Un producto (cliente) puede permanecer en el sistema 34.8 minutos en promedio, esta cantidad
incluye, el tiempo que permanece haciendo cola 31.2 minutos y el tiempo que invierte el
empleado en la prestación del servicio, 3 minutos.

3.1.9 Número promedio de productos en el sistema (Ls )

Les representa el número promedio de productos que son atendidos en el sistema; Este tiempo
empieza a correr desde que el producto ingresa al centro de distribución y termina hasta que sale
del área de despacho Se calcula a través de la siguiente fórmula.
Fórmula:

Reemplazando:

𝐿𝑠 = 16 17.71−16 = 9.35

El número promedio de productos en el sistema es de 9 personas, esta cantidad incluye al

producto que se encuentra en la cola y el producto que está recibiendo servicio.

PROPUESTA DE SOLUCIÓN

Toda institución en la que los usuarios deban realizar cola para la prestación de los servicios,
deben buscar mecanismos que permitan mejorar la situación de espera; ya que las empresas que
hacen esperar a los clientes corren el riesgo de perder negocios o que estos queden inconformes.
La longitud de la cola y el tiempo que deben esperar los productos al momento de obtener el
servicio en el área de despacho, varía de producto a producto ya que llegan con diferentes
necesidades.

De lo anterior surge la necesidad de presentar una propuesta cuyo objetivo es: mejorar el servicio
y así mejorar la satisfacción del cliente de la empresa BIMBO. Además es necesario contemplar
condiciones favorables y limitaciones encontradas, para la aplicación de la propuesta de solución;
las cuales, se establecieron a través de entrevista, al personal y a los clientes.

Condiciones favorables para la propuesta

La empresa BIMBO, cuenta con condiciones que permiten poner en práctica la propuesta,
encaminada a mejorar el servicio y aumentar la satisfacción del cliente:

•Al gerente general le agradan los cambios que permitan prestar un mejor servicio a los clientes
que requieren un servicio. Más aún si este cambio aumentará la satisfacción de sus clientes
•El personal que presta servicio en la ventanilla del área de despacho, están abiertos a los
cambios que permitan mejorar el servicio.

•Existe facilidad de obtención de los recursos necesarios para poner en práctica la propuesta.

Limitaciones para la propuesta

Para la puesta en marcha de esta propuesta, no existen limitaciones, ya que, existe facilidad de
obtención de los recursos, únicamente debe considerarse la estimación de costos, que aparece
en la parte final, de la propuesta.

Propuesta para mejora de la satisfacción del cliente en el área de despacho de la empresa

BIMBO

Con los resultados obtenidos y el análisis efectuado es posible proponer modificaciones, que
permitan prestar un mejor servicio de los productos, la cual

es la única que presenta dificultades, de acuerdo con la investigación efectuada en la empresa

debido a este problema es que se crea la insatisfacción de los clientes.

Ventanilla codificación

De acuerdo con las observaciones y el estudio realizado en la ventanilla, el tiempo que deben
esperar los productos para ser atendidos es de 31.2 minutos es decir 31 minutos con 2 segundos,
por lo que tendrá que permanecer en el sistema un tiempo promedio de 34.8 minutos.

Para esta ventanilla se recomienda hacer dos ventanillas más y capacitar a sus trabajadores para
que realicen sus actividades de la manera correcta. Ya que también el área de despacho cuenta
con espacio donde se podría adaptar estas dos ventanillas.

Actualmente, esta ventanilla está diseñada para que solo un empleado pueda codificar los
productos antes de cargar al vehículo
La ubicación propuesta, cuenta con espacio para poder tener tres ventanillas y tres empleados,
con lo cual la longitud de la cola y el tiempo de espera se reducirá, como se muestra en los
cálculos de las características de operación, para un s = 3.
3.1.15 Cálculo de las Características de Operación

Tasa promedio de llegadas: (λ)

El número promedio de usuarios registrados en el período de una hora, es igual a

26.
El tiempo promedio entre llegadas es igual a:

Es decir que en promedio cada 1.8 minutos llega un nuevo paquete (cliente) a la ventanilla de
codificación.

Velocidad media del servicio: (μ)

Un empleado puede atender en promedio a 16 usuarios en el período de una hora. El tiempo

promedio requerido para el servicio es igual a:

Un empleado invierte en promedio 1.2 minutos para la prestación del servicio.

En esta ventanilla los paquetes (clientes) realizan una cola y al final, son atendidos por uno de los
3 empleados, por lo que pasa a ser un caso de canal múltiple y una sola fase; s = 3.

Factor de utilización del prestador de servicio: (p)

Fórmula: Reemplazando:
Los empleados de la ventanilla codificación trabajan 0.24 del tiempo en la prestación del servicio.
0
Probabilidad de sistema vacío: (Po)

Fórmula:

Reemplazando:

La probabilidad de que esta ventanilla se encuentre vacía es de 0.19

Número promedio de unidades en la cola: (Lq) Fórmula:

Reemplazando:

3! (1 − 0.24)2 = 0.06 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑠

Tiempo promedio de espera en la cola: (Wq)

Fórmula: Reemplazando:

El tiempo que espera un producto (cliente) en la cola, antes de ser atendido es de 14 segundos.

Tiempo promedio en el sistema: (Ws)

El tiempo promedio que puede permanecer un usuario en el sistema es de 12 minutos y 15

segundos , esta cantidad incluye el tiempo que permanece el usuario haciendo cola que son 14
segundos y el tiempo que invierte el empleado en la prestación del servicio , que es de 1 minutos
con 2 segundos.

Número promedio de productos en el sistema: (Ls)

El promedio de productos (clientes) en el sistema es de 5.25 productos, esta cantidad incluye a
las 0.06 productos que se encuentran haciendo cola y los productos que reciben servicio.

Tabla : Comparación de los modelos aplicados

Fuente: Elaboración propia

p0= Probabilidad de que el sistema este vacio

P= Factor de utilización
Wq= Tiempo promedio de espera en cola
Lq= Número promedio de productos en cola
Ws= tiempo promedio que un producto (cliente) permanece en el sistema
Ls= Número promedio de productos en el sistema

El incremento en el servicio tiene un efecto dramático en casi todas las

características. En particular, en el tiempo que espera servicio un producto,
desciende de 31.2 minutos a solo 0.14 segundos.

El tiempo promedio en el sistema, disminuye de 34.8 minutos a 12.15, de los cuales

0.14 segundos espera servicio, por lo que el número de usuarios en cola disminuye a
0.06 productos, de manera que el producto llegará a la ventanilla y será atendido
inmediatamente por uno de los tres empleados que brindan el servicio; es decir que
la cola desaparece.

Para la puesta en marcha de la propuesta el gerente general debe considerar la

contratación de dos nuevos empleados,

13. Capacidad de procesos y control estadístico de proceso

Una de las herramientas de análisis y solución de problemas es la gráfica de control. Es un
diagrama que muestra los valores producto de la medición de una característica de calidad,
ubicados en una serie cronológica. En él establecemos una línea central o valor nominal, que
suele ser el objetivo del proceso o el promedio histórico, junto a uno o más límites de control,
tanto superior como inferior, usados para determinar cuándo es necesario analizar una
eventualidad.

Términos de las gráficas de control

Causa asignable: Si consigues hallar una causa concreta o que ocasiona una variación excesiva
y obedece a una situación especifica, hablamos de causa asignable. Es el tipo de causa que
debemos corregir. Por ejemplo la deficiente capacitación del trabajador o la falta de ajuste de una
máquina.

Causa aleatoria: Cuando no consigues hallar una explicación concreta a una variación, o si la
variación fue ocasionada por un evento sin importancia que no se volverá a repetir, hablamos de
causa aleatoria. También se le suelen llamar variaciones naturales o causas naturales. Es el tipo
de causa que esta presente en la vida misma, fortuita. Ejemplos son la curva de aprendizaje del
trabajador y el cierre inesperado del software.

Límite superior de control: Es el valor más grande aceptado en el proceso. En español LSC, en
inglés UCL (Upper control limit).
Límite inferior de control: El opuesto al superior, es decir, el valor más pequeño. LIC en
español, LCL en inglés (Lower control limit).

Límite central de control: Con siglas LCC, es la línea central del gráfico. Entre más cerca están
los puntos a la línea, más estable es el proceso.

Beneficios

Análisis de proceso: Puede que nunca se haya hecho un control estadístico de proceso. Un
análisis con gráfico de control donde estableces los límites de control, te permitirá analizar ese
proceso y determinar qué es lo normal en él, cuando algo no está bien, o si ha mejorado o
empeorado a través del tiempo. Un proceso analizado con esta herramienta, es un proceso
controlado, que es precisamente el segundo beneficio.

Control de proceso: Conocer el comportamiento del proceso. ¿Es estable?, ¿se mantiene? ¿Qué
tan frecuente se sale de control? Esto te permite intervenir sobre el proceso para mejorarlo.

Mejoramiento del proceso: No basta analizar y controlar un proceso. Es necesario mejorarlo. Con
el diagrama de Shewhart identificamos dónde se generaron las fallas y tenemos datos de entrada
para hacer análisis de causas en aras de plantear soluciones a las fallas.

Tipos de gráficos de control

La característica de calidad a medir determina el tipo de diagrama de control. Inicialmente

encontramos dos clasificaciones:

Gráfica de control por variables

La característica de calidad que se mide es una variable continúa (peso, pulgadas, temperatura,
etc). Si ese es el caso, podemos encontrar gráficos basados en la tendencia central (x) y en el
rango.
 ● Gráfica x : Qué tanto se están alejando las mediciones de la tendencia central, que
en este caso es la media o promedio. Por ejemplo, un nuevo trabajador o nuevos
instrumentos de trabajo harán que las mediciones se alejen más de la línea central.
● Gráfica R: Qué tanta ganancia o pérdida de uniformidad hay en la dispersión de un
proceso dentro de una muestra. En otras palabras, el rango es la resta del valor más
grande con el valor más pequeño de una muestra, lo que nos permite determinar la
variabilidad. El valor resultante es plasmado en un gráfico de control para ser
comparado con el rango de otra serie de muestras. Con esto logramos ver si hay
presencia de uniformidad en los puntos ubicados o si no, para intervenir.
● Gráfica X-R: Utilizamos ambos tipos de gráficas cuando se miden la relación de las
especificaciones de calidad con la tendencia central y la dispersión. En este sentido,
ubicamos una gráfica ligeramente encima de la otra y analizamos el comportamiento
de cada punto.

CASO BIMBO

En el último mes se observó que en la distribución de los productos en los puntos de ventas no
se completaron en la hora asignada, por lo cual había retrasos en las entregas. Por lo cual se
tomaron 25 entregas para realizar el control de calidad en los tiempos de entrega en minutos. Los
datos se muestran en el siguiente gráfico.
Fuente: elaboración propia

Se observan los tiempos en el que se demoran en entregar los productos en cada punto de venta
expresado en minutos.

 Para determinar el control de entregas se realizarán los gráficos X-R

Interpretación : Se observa en el control de medias que en los puntos 7 y 9 hubo demoras en la
entrega, por lo cual sobrepasa la línea promedio, en cuanto en el punto 2 pasa lo mismo pero el
tiempo de entrega es menor, por lo cual se debe determinar por qué en las entregas 7 y 9 hubo
tanta demora.

14. Administración de restricciones

Teoría de restricciones (TOC) La Teoría de las restricciones según Goldratt (1984) citado por
Castro (2012), es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y de esta manera encontrar formas de mejorar.
Principalmente está basada en la mejora de la operación que restringe un proceso crucial o ya
sea en la actividad más débil que limita el desempeño de todo el sistema. Como solución
establece que el método de impulsar el proceso es emplear un catalizador en el proceso más
lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el proceso completo.
La teoría resalta para solucionar los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. Estos
factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Los cuales son producidos
por un individuo, un equipo, una pieza de un equipo o una política local, o ya sea la ausencia de
alguna herramienta. Producción: Como mejorar la Teoría de Restricciones La TOC se desarrolla a
partir de su Programa de Optimización de la Producción.
El punto para dar inicio de todo el análisis es que la meta de toda empresa es ganar dinero, y
para hacerlo es necesario elevar el “throughput”; pero como este está limitado por los cuellos de
botella, en su investigación Castro (2012) hace referencia a Goldratt, que la determinante de la
capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de botella. La esencia radica en
equilibrar dicha capacidad con la demanda del mercado, y a partir de ello balancear el flujo de
producción de todos los recursos productivos al ritmo del factor productivo que tenga un cuello de
botella.
La TOC no es más que aprovechar al máximo los cuellos de botella; porque una hora perdida en
cualquier tipo de recursos hace que se convierta en una hora perdida en todo el sistema
productivo. Todo esto implica ocuparse de los cuellos de botella, pero también no descuidar los
recursos que no están afectados por un cuello de botella, porque descuidar la fabricación
libremente trae como resultado el aumento de inventarios y gastos de operación
innecesariamente.
Hernández, Gómez, Santamaría, Triana, Porras, Castiblanco y Vega (S/F.), comentan que para
las empresas el cumplimiento de las metas y los objetivos es básico en la evolución y desarrollo
organizacional, ya que es lo que buscan desde el inicio de sus actividades. En la TOC, la meta de
una empresa es ganar dinero por tanto la medición de la meta se realizará a través de los
indicadores que se presentan como: Throughput, Inventarios, y Gastos Operativos. Por tal motivo
el método recomendado por TOC para encontrar es el socrático, el cual fomenta la participación
del personal, el desarrollo de soluciones propias, y el trabajo en equipo, TOC favorece la
aplicación de metodologías que implican el desarrollo del "Saber cómo", y ya no utilizar
consultores externos. (Morales; 2006). En base a esta teoría, las organizaciones pueden poner en
práctica ciertas estrategias para implementar procesos de mejora continua y ser más eficientes.

De acuerdo al Blog Teoría de Restricciones (2013), la aplicación y el desarrollo de TOC constan

de los siguientes 5 pasos:
1) Identificar las restricciones del sistema: Para llevar a cabo el primer paso se necesita
comprender el proceso de producción, descomponerlo en fases y actividades, y así
obtener las capacidades de producción de cada actividad mediante un estudio de tiempos.
Para la identificación de la restricción se lleva a cabo una detección visual, teniendo que
realizar un cociente entre la carga y la capacidad de los recursos, y se procede a
analizarlos. Para ello se mide la capacidad de cada etapa del proceso y se analiza
respecto a la demandada:
• Tiempos por proceso
• Tiempos por lote
• Medición directa en los puestos de trabajo
2) Explotar las restricciones del sistema: Esto implica buscar la forma de obtener la mayor
producción posible de la restricción. Para ello se procede hacer lo siguiente: • Impedir que
el cuello de botella deje de producir.
• Aplicar controles de calidad anteriores.
• Rebajar los tiempos de preparación.
• Minimización de los traslados y el transporte.
3) Subordinar todo a la restricción anterior: Consiste en subordinar las capacidades de las
demás actividades de acuerdo al ritmo que marca la restricción del sistema. Asimismo, se
obliga al resto de los recursos a operar de acuerdo al ritmo que muestren las restricciones,
 no se produce más de lo que la restricción puede absorber, el cuello de botella marca el
ritmo de producción.
4) Elevar las restricciones del sistema: Consiste en ejecutar un programa de mejoramiento
del nivel de actividad de la restricción:
• Implementando una máquina similar dentro de la fábrica o conseguir una nueva.
• Ajustar los tamaños de lote.
• Si hay operación crítica, subcontratar parte de los pedidos.
• Comprar, en lugar de producir, para aliviar el CDB. 48
• Reasignar tareas.
• Estandarizar.
5) Si una restricción es superada, vuelva al paso 1. Lo importante es no permitir que la
inercia sea la mayor restricción del sistema.

Asimismo, se identifica en todo sistema o empresa tres tipos de restricciones:

A) Restricción de Mercado:
Son aquellas que reconsideran externas a la organización y que están vinculadas con la demanda
máxima del producto, satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los factores
como es el precio, rapidez de respuesta, etc.

Esto se puede dar mediante la aparición de nueva oferta que sustituya el producto, lo cual limita
el desempeño del sistema. (Vieira; 2013).

B) Restricciones físicas
.- Para la Ph.D Vieira (2013), Son las que se derivan de una variable que se puede vincular
fácilmente con un factor de la producción, estas pueden ser una materia prima un canal de
abastecimiento, entre otros:
Restricción de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de materiales en
cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo es consecuencia de mala
programación, y calidad. (Blog Teoría de Restricciones; 2013).

Restricción de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no satisface la

demanda requerida por el mercado. (Blog Teoría de Restricciones; 2013).

Restricción Logística: Esta restricción se produce en el sistema de planeación y control de

producción. Las reglas de decisión y parámetros establecidos en el sistema pueden afectar en el
flujo de la producción. (Blog Teoría de Restricciones; 2013).

Restricción de Comportamiento: Son actitudes y comportamientos del personal. La actitud de

"ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fácil. (Blog Teoría de Restricciones; 2013).
Restricción Administrativa: Son estrategias y políticas definidas por la empresa que limitan la
generación de Throughput. Promoviendo la optimización local.

C) Restricciones políticas.
Se dan mediante la adopción de prácticas, procedimientos o políticas por parte de la
organización, que son contrarias a su productividad, por lo general estas restricciones tienen
efectos suaves al inicio y drásticos al final, lo que implica que se disminuye el desempeño de la
empresa en cuanto a la obtención de los objetivos. Esto se puede notar por ejemplo en la
adopción de un sistema de remuneración que desestimule a los empleados. (Ph.D Vieira; 2013).
En este apartado se calcula los indicadores de la variable independiente, siguiendo los 5 pasos de la
filosofía de la Teoría de Restricciones como se muestra a continuación:

Identificar:

Descripción La Tabla 26 muestra los minutos que lleva procesar un pack por cada producto, así mismo se
observa los tiempos de acuerdo con el proceso que se sigue hasta el producto terminado, esta información
fue tomada con datos reales en la empresa.

Descripción La Tablase calcula el tiempo de la línea de producción utilizando la fórmula 27, además se
muestra los datos que sirven para encontrar los indicadores de la línea de producción descritos por cada
producto.

Explotar
En este paso se explotó a su máxima capacidad la restricción del sistema, para lo cual se mejoró en la
línea de producción teniendo mayor control en la máquina empaquetadora esto implica mejor calibración
para que maquinas tengan menos fallas de llenado, ya que por cada minuto hay tres (3) fallas y por cada
falla se pierde tres (3) segundos en el proceso de tapado,
logrando un llenado uniforme en los paquetes, se ahorrará 9 segundos por minuto; es decir, que en un
turno de 9 horas diarias, se aprovecharía mejor mi tiempo, teniendo 81 minutos más por turno, lo cual se
ve reflejado en una línea mejor equilibrada.

Descripción

En la Tabla se aprecia la cantidad de packsque se producen en un minuto por

cada producto de acuerdo a las estaciones, es decir la capacidad que opera cada
estación de trabajo aun sin ser explotado el cuello de botella. Además, se muestra
la cantidad de botellas que contiene un pack por cada producto.

Descripción

En la Tabla se muestra las unidades que se producen por minuto, en cada

 producto, donde se explota a su máxima capacidad el cuello de botella (tapado),
logrando un flujo más equilibrado, y una variación en el cuello de botella. Por otro
se calcula el aumento de botellas por cada minuto utilizando la regla de tres
simple, para ello se multiplica el número de packs tapadas en un minuto por los
nueve (9) segundos aprovechados en un minuto, dividido entre los 60 segundos

Descripción

La Tabla muestra el cálculo del tiempo total del sistema mediante la suma de los
minutos que se requiere para procesar un pack por cada producto, luego de
explotar la restricción, así mismo se observa los tiempos de acuerdo al proceso
que se sigue hasta el producto terminado.
Descripción

La Tabla muestra los datos una vez ya explotada la restricción, también se calcula
el tiempo de la línea de producción mediante la fórmula, estos sirven para
encontrar los indicadores de la línea de producción.

Subordinar

En este paso se subordinará el sistema para que todos los procesos trabajen al ritmo
de la restricción (llenado), en un inicio la restricción se determinó que era la estación de
tapado, luego de explotar la restricción con una mejor calibración de la máquina
llenadora, se tiene un llenado uniforme, de tal manera que se obtiene un mejor
aprovechamiento de materia prima y reducción de mermas, logrando ahorrar el tiempo
que emplea el operario en llenar los packs mal llenadas, de tal manera que se modificó
la restricción, que pasó a ser la estación de llenado, a partir de ello, se subordina que
todo el sistema trabaje al ritmo de la restricción (llenado); es decir, de acuerdo a las
diferentes capacidades de llenado que se tiene por producto, como se aprecia en la
tabla, con el fin de mantener un flujo estable para todos los procesos, evitando esperas
o inventarios de producción en proceso, permitiendo así una mayor salida de producto.

En este paso se subordinará el sistema para que todos los procesos trabajen al ritmo
de la restricción (llenado), en un inicio la restricción se determinó que era la estación de
tapado, luego de explotar la restricción con una mejor calibración de la máquina
llenadora, se tiene un llenado uniforme, de tal manera que se obtiene un mejor
aprovechamiento de materia prima y reducción de mermas, logrando ahorrar el tiempo
que emplea el operario en llenar las botellas mal llenadas, de tal manera que se
modificó la restricción, que pasó a ser la estación de llenado, a partir de ello, se
subordina que todo el sistema trabaje al ritmo de la restricción (llenado); es decir, de
acuerdo a las diferentes capacidades de llenado que se tiene por producto, con el fin
de mantener un flujo estable para todos los procesos, evitando esperas o inventarios
de producción en proceso, permitiendo así una mayor salida de producto.
Descripción.
Lo que se aprecia en la tabla corresponde a las capacidades de producción
subordinadas luego de conocer los resultados que obtuvimos al explotar el cuello de
botella, donde pudimos apreciar que aumentó la capacidad de tapado debido a la
calibración de la máquina llenadora y el ahorro del tiempo que le tomaba al operario
completar los packs que no cumplían con el nivel del peso requerido, de tal manera,
que tomamos como restricción la estación de llenado ya que esta estación trabaja a su
máxima capacidad.
Descripción.

En la tabla se muestra la variación de la capacidad de producción actual con lo

subordinado, en las estaciones de tapado y empacado; dicha variación se calcula
restando las estaciones subordinadas menos las actuales.

Elevar

Para elevar la restricción del sistema en caso de no lograr solucionarla con la

aplicación de los pasos anteriores implicaría ya una inversión por parte de la empresa
para la adaptación de dos inyectores más a la máquina llenadora, lo que haría un total
de 10 inyectores, la cual elevaría su capacidad de producción a 80 packs/minuto y para
la adquisición de una Máquina tapadora-selladora de packs regulable, la cual tiene una
capacidad de producción de 80 packs/minuto, con la
finalidad de equilibrar la línea de producción, de tal manera que se
lograría un sistema totalmente flexible que se podrá adaptar a la
capacidad de llenado de cualquiera de los cinco productos que fabrica la
empresa.

Al aplicar la propuesta aumentaría la producción y por lo tanto también

aumentaría la productividad, como podemos ver a continuación:

Descripción.

En la Tabla 37, se aprecia los resultados del aumento de la producción

contrastando el antes con el después de la mejora, donde se trabaja con
un nivel de aprovechamiento de 99.38%, esto expresado en promedio de
cantidad de packs producidos por lote de producción de acuerdo al
formato de producto.
15. Gestión de proyecto

1. Proyección de ventas Para una proyección de ventas a cinco años utilizamos lo

siguiente: la proyección del crecimiento poblacional de Lima Metropolitana por nivel
socioeconómico (tabla 31), los resultados obtenidos en las encuestas, la inflación
proyectada para el cálculo de los precios al consumidor final y la proyección de la
frecuencia de compra en base a las estrategias de producto y marketing . Tabla 31.
Población de Lima Metropolitana
Tabla 31. Población de Lima Metropolitana

Tabla 32. Proyección poblacional de Lima Metropolitana

Tabla 33. Proyección del precio del producto

Tabla 34. Proyección de la frecuencia de compra

Tabla 35. Proyección de ventas, volumen y variaciones de precios

Para la proyección de volumen de ventas se está considerando una tasa anual de
crecimiento promedio de un 13%. Esto se basa en el promedio histórico de ventas de Bimbo
en nuevos productos dentro de la categoría de pan de molde, por lo que es un escenario
conservador. En el cuarto año se realizará una corrección de precios en base a la inflación
acumulada proyectada en la tabla 33. El resultado es un incremento de precios de 3,4%
versus el tercer año. Al ser un producto nuevo en el mercado, a partir del quinto año de
operación esperamos una estabilización en el crecimiento de las ventas apalancado en las
tendencias de consumo y el aumento poblacional. La tendencia de consumo de pan de
molde estándar tiene el siguiente comportamiento mensual:

Tabla 36. Tendencia de consumo mensual

2. Presupuesto de costos y gastos De acuerdo con las políticas de Bimbo, los nuevos
productos asumen el 100% de los costos asociados a su operación. Dentro de eso,
consideramos lo siguiente:  Markdown para los autoservicios y markup para las bodegas 
Presupuesto de marketing de acuerdo con el plan estratégico  Costo de distribución
reducido durante el primer año de operación Siguiendo los supuestos mencionados,
obtenemos una proyección para los próximos cinco años de operación como se puede ver
en la tabla 37.

Tabla 37. Presupuesto de gastos y costos

El cálculo detallado de costos y gastos año a año se puede encontrar en el anexo 4. Se ve
un aumento en los costos directos, debido al incremento en la distribución de los productos.
A partir del segundo año Bimbo Selecto asume el 100% del gasto referido. Adicionalmente,
se ve un aumento en las utilidades de operación dado al crecimiento de la demanda, lo que
indica que tenemos un producto que dejará una rentabilidad significativa al negocio a lo
largo del tiempo.
Estado de pérdidas y ganancias De acuerdo con las proyecciones, se tiene una utilidad neta
creciente, debido al aumento de la demanda, la reducción de presupuesto de marketing y la
inflación de los precios al consumidor final.
Tabla 38. Estado de pérdidas y ganancias proyectado

Se está considerando como inversión inicial los gastos de desarrollo de producto, el

presupuesto de campaña de marketing para el primer año de lanzamiento, un estudio
cualitativo de validación de calidad y prueba de producto. Para la producción y
comercialización de este nuevo producto, se está utilizando la actual capacidad instalada de
la fábrica de Panificadora Bimbo del Perú. Además, se cuenta también con los mismos
recursos de distribución con que cuenta la planta. Los costos de producción se encuentran
incluidos en el costo de venta del producto.

Tabla 39. Presupuesto de inversión inicial

Con esta información, realizamos el cálculo del VAN y el TIR, utilizando una tasa de
descuento del 10% para el proyecto:

Tabla 40. Cálculo del VAN y TIR del proyecto

Considerando que se pueden presentar factores o amenazas del entorno que podrían
impactar de manera negativa en el desempeño del producto, dificultando el logro de los
objetivos comerciales, se proponen las siguientes acciones:  Realizar un estudio de
mercado post lanzamiento para realizar los ajustes necesarios al producto. 56  Realizar
push con los canales para incrementar la dinámica comercial en el punto de venta: ofertas,
encartes, descuentos.  Considerar realizar acciones de cross category con productos
líderes complementarios (jamones, mermeladas, jugos, etc.) con niveles de penetración
superiores al pan de molde
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