Control.

Control: Cualquier proceso que dirige las actividades de los individuos hacia el logro de las metas
organizacionales.

Control burocrático: Uso de reglas, reglamentos y autoridad para guiar el desempeño.

Control de mercado: Control basado en el uso de mecanismos de fijación de precios e

información financiera para regular las actividades dentro de las organizaciones.

Control de clan: Control basado en las normas, valores, metas compartidas y confianza entre los
miembros del grupo.

Ciclo de control

Un sistema de control típico tiene cuatro grandes etapas:

1. Establecer estándares de desempeño: Un estándar es el nivel de desempeño esperado

con respecto a una meta determinada. Los estándares son objetivos de desempeño que
establecen los niveles deseados de éste, que lo motivan y que funcionan como
parámetros de comparación contra los cuales puede evaluarse la actuación real.
• Es posible fijar estándares de desempeño respecto de: 1) la cantidad, 2) la
calidad, 3) el tiempo que se utiliza y 4) el costo.
2. Medir el desempeño: Por lo común, los datos relativos al desempeño provienen de tres
fuentes distintas: informes escritos, informes orales y observación personal.
• Los informes escritos incluyen impresiones de computadora.
 • Los informes orales (ejemplo) se presenta cuando un vendedor se pone en
contacto con su jefe inmediato al terminar cada día de negocios e informar
respecto de los logros, las dificultades o las reacciones de los clientes durante el
transcurso del día
• La observación personal comprende acudir a las áreas de actividad y observar
lo que sucede. Esta inspección incluye los métodos de trabajo, las señales no
verbales de los empleados y la operación general. (la información muchas veces
es general y subjetiva).
3. Comparar el desempeño contra los estándares y determinar las desviaciones.
En algunas actividades se admiten algunas pequeñas desviaciones del estándar, en
otras, aun éstas pueden ser importantes.
Principio de excepción: Principio administrativo que sostiene que el control aumenta al
concentrarse en las excepciones o en las desviaciones importantes del resultado o
estándar esperados.
4. Tomar medidas para corregir los problemas y reforzar los éxitos: Este paso garantiza que
las operaciones se ajusten para alcanzar los resultados planeados, o para seguir
excediendo el plan si el administrador determina que esto es posible. En los casos donde
se descubren variaciones significativas, el administrador normalmente toma medidas
inmediatas y vigorosas.

Enfoques del control burocrático

Control preliminar: Proceso de control que se utiliza antes de que las operaciones se inicien,
incluso las políticas, los procedimientos y las reglas que se han diseñado para garantizar que las
actividades planeadas se lleven a cabo en la forma adecuada.

Control concurrente: Proceso de control que se utiliza durante la ejecución de los planes; incluye
dirección, supervisión y actividades de ajuste fino a medida que se llevan a cabo.

Control de retroalimentación: Control que se centra en el uso de información acerca de

resultados anteriores para corregir desviaciones del estándar aceptable.

Sistema Six Sigma: Six Sigma está diseñada para reducir los defectos en todos los procesos de la
organización, no sólo los de producto, sino cualquiera que pueda dar como resultado
insatisfacción de los clientes, como servicio inadecuado, entrega retrasada y precios
excesivamente altos debido a los altos costos o a la ineficiencia.

Sigma es la letra griega que se usa en estadística para designar la desviación estándar estimada,
o la variación en el proceso. Indica cuán seguido puede haber defectos en un proceso. Cuanto
menor sea el número sigma, mayor será el nivel de variaciones o defectos; cuanto más grande
sea el número sigma, menor lo será el nivel de variaciones o defectos.

Auditorías administrativas

Evaluación de la eficacia y la eficiencia de diversos sistemas dentro de una organización.

• Auditoría externa: Evaluación que lleva a cabo una organización, como una empresa de
contadores, respecto de otra.
• Auditoría interna: Evaluación periódica de los procesos de planeación, organización,
liderazgo y control propios de una compañía.

Controles presupuestales

El control presupuestal es el proceso de investigar lo que se está haciendo y comparar los

resultados con los datos presupuestales correspondientes para verificar los logros o remediar
las diferencias. El control presupuestal normalmente se conoce como presupuestación.

Tipos de presupuestos

• Presupuesto de ventas. Normalmente, los datos para el presupuesto de ventas incluyen

pronósticos de ventas por mes, área de ventas y producto.

• Presupuesto de producción. El presupuesto de producción normalmente se expresa en

unidades físicas. La información requerida para preparar este presupuesto incluye tipos y
capacidades de las máquinas, cantidades económicas que se van a producir y disponibilidad de
los materiales.

• Presupuesto de costo. El presupuesto de costo se usa en áreas de la organización que incurren

en gastos, pero no tienen ingresos, como recursos humanos y otros departamentos de apoyo.
Los presupuestos de costo también pueden incluirse en el presupuesto de producción. Los
costos pueden ser fijos, independientes del nivel inmediato de actividad (como la renta), o
variables, que suben o bajan con el nivel de actividad (como la materia prima).

• Presupuesto de efectivo. El presupuesto de efectivo es esencial para cualquier negocio. Debe

prepararse una vez que se hayan completado todos los demás presupuestos. Muestra los
recibos y gastos que se anticipan, la cantidad de capital de trabajo disponible, hasta qué grado
puede requerirse financiamiento externo y los periodos y cantidades de efectivo disponible.

• Presupuesto de capital. El presupuesto de capital se utiliza para el costo de los activos fijos,
como la planta y el equipo. Dichos costos por lo general no se califican como regulares, sino
como inversiones, debido a su naturaleza de largo plazo y a su importancia para la productividad
de la organización.

• Presupuesto maestro. El presupuesto maestro incluye todas las actividades importantes del
negocio. Reúne y coordina todas las actividades de otros presupuestos y puede considerarse el
“presupuesto de presupuestos”.
Auditorías contables: Procedimientos que se usan para verificar los reportes y estados
contables.

Costeo basado en actividades (ABC): Método de contabilidad de costo diseñado para identificar
los flujos de actividades y entonces asignar costos a los distintos procesos de negocios de
acuerdo con la cantidad de tiempo que los empleados dedican a una actividad en particular.

Controles financieros

Además de los presupuestos, los negocios comúnmente utilizan otros instrumentos para el
control financiero. Dos estados financieros que ayudan a controlar el desempeño general de una
organización son la hoja de resultados y el estado de pérdidas y ganancias.

Hoja de resultados: Reporte que muestra la imagen financiera de una compañía en un momento
determinado y que detalla los activos, pasivos y el capital de los accionistas.

• Activos: Los valores de los distintos bienes que posee una corporación.
• Pasivos: Las cantidades que debe una corporación a sus diversos acreedores.
• Capital de los accionistas: La cantidad que se acumula para los propietarios de la
corporación.
Activos = Pasivos + Capital contable de los accionistas

Estado de pérdidas y ganancias: Estado financiero clasificado de los ingresos y gastos por las
operaciones de una compañía.

Razones financieras

Las razones ayudan a indicar posibles fortalezas y debilidades en las operaciones de una
compañía.

• Razones de liquidez: Las razones de liquidez indican la capacidad de una compañía para
pagar deudas de corto plazo. La razón de liquidez más común es de activos actuales a pasivos
actuales, llamada razón actual o razón de capital neto de trabajo.

Razón actual: Proporción de liquidez que indica en qué medida los activos de corto plazo
pueden disminuir y seguir siendo adecuados para pagar los pasivos de corto plazo

• Razones de apalancamiento: Las razones de apalancamiento muestran la cantidad relativa de

fondos en el negocio que proveen los acreedores y accionistas. Un importante ejemplo es la
razón deuda-capital, que indica la capacidad de la compañía para cumplir con sus obligaciones
financieras de largo plazo.

Razón deuda-capital: Proporción de apalancamiento que indica la capacidad de la compañía

para cumplir con sus obligaciones financieras de largo plazo.

• Razones de rendimiento: Las razones de rendimiento indican la capacidad de la administración

para generar rendimiento sobre las ventas o inversión. Por ejemplo, el rendimiento sobre la
inversión (ROI, por sus siglas en inglés) es la razón de las utilidades frente al capital utilizado,
o tasa de rendimiento del capital (capital más deuda de largo plazo). Esta razón permite a los
administradores y accionistas evaluar el desempeño de la compañía en relación con otras
inversiones.
Rendimiento sobre la inversión (ROI): Razón de las utilidades frente al capital utilizado, o
tasa de rendimiento del capital.
 Miopía administrativa: Enfocarse en las ganancias y utilidades de corto plazo a expensas de
obligaciones estratégicas de largo plazo.

Inconvenientes del control burocrático.

- Comportamiento burocrático rígido: Con frecuencia la gente actúa de una forma que le
ayuda a verse bien en las mediciones de los sistemas de control. Esta tendencia puede
ser útil, porque enfoca a la gente en los comportamientos que requiere la administración.
Pero también puede dar como resultado un comportamiento rígido, inflexible, orientado
a hacer sólo lo que el sistema requiere.
- Comportamiento táctico: El tipo más común de comportamiento táctico es manipular
información o reportar datos falsos sobre desempeño.
- Resistencia al control: A menudo la gente se resiste fuertemente a los sistemas de
control.

Diseño de sistemas de control efectivos

Los sistemas de control efectivos maximizan los beneficios potenciales y minimizan los
comportamientos disfuncionales. A fin de lograr esto, la administración requiere diseñar
sistemas de control para:

1. El establecimiento de estándares válidos de desempeño.

2. El suministro de información adecuada a los empleados.
3. La garantía de aceptación de los empleados.
4. El mantenimiento de la comunicación abierta.
5. La utilización de enfoques múltiples.

Control del mercado

Implican el uso de fuerzas económicas, y los mecanismos de fijación de precio que las
acompañan, para regular el desempeño.

El sistema funciona de la siguiente manera: en los casos donde la producción de un individuo,

departamento o unidad de negocios tiene valor para otras personas, puede negociarse un precio
por su intercambio.

A medida que se establece un mercado para estas transacciones, ocurren dos efectos:

• El precio se convierte en un indicador del valor del bien o servicio.

• La competencia de precios tiene el efecto de controlar la productividad y el desempeño.

Los principios básicos subyacentes a los controles de mercado pueden operar en los niveles
corporativo, de negocios (o departamento) e individual.
• Controles de mercado a nivel corporativo: En las compañías grandes y diversificadas, los
controles de mercado se usan con frecuencia para regular las unidades de negocio
independientes. En particular en los grandes conglomerados que fungen como tenedoras
(holdings), las unidades de negocios por lo general son tratadas como centros de utilidad
que compiten entre sí. Los altos ejecutivos pueden ejercer muy pocos controles
burocráticos sobre los administradores de las unidades de negocio, pero sí utilizar los
datos sobre utilidades y pérdidas para evaluar el desempeño. Si bien la toma de
decisiones y el poder están descentralizados para las unidades de negocios, los controles
de mercado garantizan que el desempeño empresarial esté conforme los objetivos
corporativos.
• Controles de mercado a nivel de unidad de negocios: Se usan para regular los
intercambios entre los departamentos y las funciones. La fijación de precios de
transferencia es un método que usan las organizaciones para reflejar las fuerzas del
mercado en las transacciones internas.
Precio de transferencia: Precio que cobra una unidad por un producto o servicio que
brinda a otra dentro de la organización.
• Controles de mercado a nivel individual: Los controles de mercado también se usan a
nivel individual. Por ejemplo, en situaciones en las que las organizaciones intentan
contratar empleados, la oferta y la demanda de ciertas habilidades en particular influye
en los salarios a los que pueden aspirar los empleados y la tarifa que tal vez pagarán las
organizaciones. Los empleados o candidatos que tienen habilidades más valiosas tienden
a recibir un salario mayor.

Control de clanes: el rol del empowerment y la cultura

Cada vez más, los administradores están descubriendo que los sistemas de control que
se basan sólo en mecanismos burocráticos y de mercado son insuficientes para dirigir las
fuerzas laborales de hoy.
Esto se debe a diversas razones:
• Los trabajos de los empleados han cambiado. La naturaleza del trabajo está
evolucionando. Los empleados que trabajan con computadoras, por ejemplo, tienen
mayor variabilidad en sus labores, y gran parte de su trabajo es intelectual; por ende,
invisible. Por ello, no hay mejor manera de llevar a cabo una tarea y se vuelve
extremadamente difícil programar o estandarizar trabajos. También es poco realista la
supervisión estrecha, porque es casi imposible supervisar actividades como el
razonamiento y la solución de problemas.
• La naturaleza de la administración ha cambiado. La función de los administradores
también está evolucionando. Éstos solían saber más acerca del trabajo que los
empleados. Hoy en día, es típico que los empleados sepan más acerca de su trabajo que
nadie más. Este giro se conoce como el cambio de la labor de contacto al trabajo de
conocimiento. Cuando existen auténticas habilidades en los niveles más bajos de las
organizaciones, el control jerárquico se vuelve impráctico.
• La relación de empleo ha cambiado. El contrato social en el trabajo está siendo
renegociado. Anteriormente, los empleados se preocupaban más por asuntos como el
pago, la seguridad laboral y las horas de trabajo. Sin embargo, hoy en día más y más
empleados quieren estar plenamente comprometidos con lo que hacen, participar en la
toma de decisiones, definir soluciones para problemas únicos y que se les asignen tareas
desafiantes y participativas. Quieren usar su cerebro.

Por estas tres razones, el concepto de empowerment no sólo se ha vuelto cada vez más
popular en las organizaciones, sino que se ha convertido en un aspecto necesario del
repertorio de control de la administración. Sin un enfoque que sea “el mejor” para un
trabajo y sin manera de vigilar lo que los empleados hacen cotidianamente, los
administradores deben facultar a los empleados para que tomen decisiones y confiar en
que actuarán en el mejor interés de la empresa. Pero esto no significa ceder el control.
Quiere decir crear una fuerte cultura de altos estándares e integridad para que los
empleados ejerzan el control efectivo por su propia cuenta.

Si la cultura de la organización alienta comportamientos erróneos, entonces se dificultará

en gran medida el esfuerzo para imponer controles efectivos. Pero si los administradores
crean y refuerzan una fuerte cultura que aliente el comportamiento correcto, en la que
cada quien entienda los valores y expectativas de la administración y se sienta motivado
para actuar conforme a ellos, entonces el control de clan puede ser una herramienta muy
efectiva. Como se destacó al inicio de este capítulo, el control de clan implica crear
relaciones construidas a partir del respeto mutuo y alentando a cada individuo para
hacerse plenamente responsable de sus acciones. Los empleados trabajan dentro de un
marco de valores, y se espera que usen su buen juicio.

El énfasis de una organización con empowerment es satisfacer a los clientes, no agradar

al jefe. Los errores se toleran como resultado inevitable de lidiar con el cambio y la
incertidumbre, y son considerados oportunidades para aprender. Y los miembros del
equipo aprenden juntos.

La tabla 16.7 ofrece una serie de lineamientos para la administración en un mundo con
empowerment. La elasticidad y la inversión de tiempo del control de clan son una espada
de doble filo. El control de clan toma tiempo en desarrollarse y todavía más tiempo para
cambiar. Esto brinda estabilidad y dirección a la organización durante los periodos de
agitación en el ambiente o en la organización (por ejemplo, durante periodos de cambio
en la alta administración). Sin embargo, si los administradores desean establecer una
nueva cultura, una nueva forma de control de clan, deben ayudar a los empleados a
olvidar viejos valores y a aceptar los nuevos.