2.2 Etapas del proceso de planeación del capital humano.

Pueden distinguir las siguientes fases o etapas del proceso de planificación:

a) Fases del análisis. La fase de análisis parte del conocimiento exhaustivo de la

empresa:
- Organización general actual.
- Organización, en detalle, de las grandes áreas de actividad.
- Funciones de las unidades que constituyen las áreas de actividad
- Funciones de las categorías o grupos laborales que integran dichas áreas
- Responsabilidades que corresponde a cada nivel estructural por áreas de
actividad
- Políticas y estrategias generales y específicas.
 
La materialización de fase requiere disponer de la siguiente información:
 - Organigrama general o básico de la empresa actualizada.
- Organigramas de detalle de cada una de las grandes áreas.
- Manuales de funciones de las unidades organizativas que constituyen dichas
áreas.
- Manuales de funciones de las categorías que integran dichas áreas.
- Descripción de todos los puestos de trabajo actuales.
- Profesiogramas
- Inventario de la totalidad de puestos de trabajo existentes.
- Resultados de las valoraciones de los actuales puestos de trabajo
- Resultados de los principales "ratios" relativos a la plantilla:
- Plan de empresa.
 
b) Fase de previsión. El objetivo de esta fase es conocer la situación y
necesidades de la empresa en el futuro, los cambios organizativos que se
producirán y los derivados de la propia actividad empresarial o del sector. El
desarrollo de esta fase implica el estudio de los siguientes aspectos:
 -Conocer los organigramas previstos.
- Analizar y describir los puestos de trabajo necesarios en ese futuro.
- Valorar dichos puestos.
- Cuantificar las necesidades de nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
- Preparar las fuentes de reclutamiento internas o externas.
- Diseñar los sistemas idóneos de selección de dicho personal.
- Establecer los planes de formación y desarrollo de los nuevos puestos.
 
c) Fase de programación. En esta fase se establecen la metodología y
procedimiento para la realización de estudios indicados en el punto anterior la
prevención de las distintas actividades, en temporalización y el equipo que llevará
a cabo toda la planificación.
 d) Fase de realización. Es la fase en la que se ponen en práctica todas y cada
una de las actividades indicadas en las fases anteriores
 e) Fase de control. Es el análisis, en el tiempo, de las desviaciones que se van
produciendo a lo largo del desarrollo del plan.
 f) Fase de presentación de resultados. Información referente a los puestos de
trabajo. La planificación eficaz de los recursos humanos hacen adecuada
descripción de los puestos de trabajo de la empresa.
Una descripción de puestos debe contemplar cuatro puntos básicos:
- Descripción genérica del puesto de trabajo.
- Descripción cuantitativa del puesto de trabajo: medios y recursos a utilizar, así
como resultados a obtener.
- Situación del puesto de trabajo
en la estructura organizativa
- Situación interna del puesto de trabajo: especificación referente al desempeño
laboral.

2.2.1 Premisas y pronósticos.

Las Premisas de Planeación: son las condiciones previstas en que operarán los
planes. Incluyen supuestos o pronósticos sobre las condiciones futuras conocidas
que afectarán las operaciones de los planes.
 
Pronósticos de ambiente: Si el futuro pudiera pronosticarse con exactitud, la
planeación sería relativamente simple. A los administradores les bastaría
considerar tanto sus recursos humanos y materiales como las oportunidades y
amenazas a la vista, deducir el método óptimo para el cumplimiento de su objetivo
y proceder a alcanzarlo con relativamente alto grado de certidumbre. Valores y
áreas de pronóstico.
Los pronósticos tienen valor La realización de pronósticos y su revisión por parte
de los administradores impone la necesidad de previsión, análisis del futuro y
preparación ante éste. La elaboración de pronósticos puede revelar áreas que
necesitan de control. La generación de pronósticos contribuye a la uniformación y
coordinación de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la
organización
. 
Pronósticos con la técnica Delphi: Representa un intento por obtener
pronósticos tecnológicos más precisos y significativos.

Proceso usual de la técnica Delphi:

• Se selecciona un grupo de expertos en un área en particular, por lo general tanto
dentro como fuera de la organización.
• Se solicita a los expertos la realización (en forma anónima, para evitar mutuas
influencias) de un pronóstico sobre loue creen que ocurrirá, y cuando, en diversas
áreas de nuevos descubrimientos y adelantos.
• Se recopilan las respuestas, y los resultados combinados son presentados a los
miembros del grupo.
• Con base en esta información (pero aún en condiciones de anonimato), se
elaboran nuevas estimaciones del futuro.
• Este proceso puede repetirse varias veces.
• Una vez que comienza a perfilarse la convergencia de opiniones, los resultados
pueden usarse como un pronóstico aceptable.

2.2.2 Evaluación y perspectivas a futuro.

Al analizar las tendencias que ofrece la gestión estratégica de recursos humanos

en las empresas líderes con respecto al resto de las empresas, se observa que,
para la mayor parte de las empresas latinoamericanas, se trata todavía de un
desafío (Martínez & Herrera, 1996), en lo que respecta a:
 
  
¨ El logro de una mayor implicación del gerente de RRHH en las decisiones de alto
nivel, situándole en una posición realmente estratégica.

2.2.3 Planes de desarrollo del capital humano.

Una de las principales herramientas en la potencialización y generación de valor

del Capital Humano, son los programas dirigidos a la “Formación” del personal.
Cuando la empresa se enfrenta al logro de su visión, es necesario considerar
cómo se van a obtener los resultados de posición competitiva en el mercado y
satisfacción del cliente. Parte fundamental de ese cómo, son las personas que van
a ejecutar las acciones previstas. Para poder enfrentar cada día retos mayores, las
personas deben estar preparadas para afrontarlos no sólo desde el punto de vista
psicológico sino también desde la perspectiva de la preparación en conocimientos
y habilidades necesarias y suficientes para vencer los obstáculos y lograr las
metas.

Muchas estrategias fracasan no por haber sido mal concebidas o tomadas a

destiempo o por no haber apropiado los recursos necesarios para llevarlas a cabo,
sino simplemente porque no ha habido quién las ejecute bien y a tiempo.
Es frecuente ver cómo muchas empresas planean perfectamente la compra de
equipos de la última tecnología, se hacen todas las previsiones.

2.2.4 Inventario de competencias del capital

humano.
Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los
conocimientos y los intereses de los empleados, así como su grado de
actualización en el trabajo. Cada persona posee, en mayor o menor grado,
facultades únicas, las cuales pueden ser de extraordinaria valía para ella y para la
organización. Al ponerlas en juego, la persona posee talentos únicos; esas
facultades, pueden constituir pilares sobre los cuales fincar la competitividad. Por
tanto, es imprescindible contar con un inventario de capital humano a fin de
efectuar reemplazos, ascensos y transferencias

2.2.5 Desarrollo de planes de carrera y reemplazo.

Otro proceso del cual se ocupa el área de Gestión Humana es lo que se ha

denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesión
cuya intención es preparar el personal que podrá tener a futuro la responsabilidad
de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en
líneas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestión por
Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estará orientada a identificar
y desarrollar (si existe potencial para ello) las competencias que permitan
movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempeños laborales
de alto rendimiento.

Muchas organizaciones ofrecen planes de carrera a sus empleados talentosos.

Sin embargo, no siempre queda claro cuál es el objetivo que persiguen.

Existen diversas alternativas a considerar a la hora de diseñar los planes de

sucesión. 

Cargos: En algunos casos, cada talento está identificado como sucesor de un

cargo específico. En otros, se maneja una serie de opciones sobre próximas
posiciones a ocupar. Esto impacta en las posibilidades de movilidad que tendrá
cada talento.
Ascensos y rotaciones: Algunas empresas generan proactivamente ascensos y
rotaciones para promover el aprendizaje y el desarrollo. En otras, el talento sólo se
mueve cuando surge una vacante que debe ser cubierta. 
Tipos de movimientos: Algunas organizaciones alientan los movimientos
(verticales u horizontales) entre áreas. En otras, la gran mayoría de los cambios
ocurre dentro de la misma área funcional.
Si bien esto se encuentra condicionado por la actividad de la compañía y el área
de conocimiento del talento en cuestión, siempre existe una "filosofía" que la
empresa quiere promover. 

2.3 Desarrollo del capital humano.

Las acciones de desarrollo de capital humano deben estar siempre alineadas a los
requerimientos del negocio. Para ello, es clave comprender su estrategia, desafíos
y factores críticos de éxito. Esto nos permitirá identificar mejor las necesidades de
desarrollo, y decidir en base a ellas qué iniciativas tienen mayor impacto y
ecuación costo-beneficio."
asimismo, también es muy importante establecer sinergias entre el desarrollo de
carrera y las políticas de capacitación. Es clave que todos los profesionales estén
preparados para los requerimientos que les plantearán las nuevas categorías.
Ocurre en muchas ocasiones, en las organizaciones, que a una persona para
alcanzar una posición gerencial se le requieran una diversidad de objetivos
técnicos, que luego ya siendo gerente, no le alcanzan para ocupar la posición. Es
clave distinguir entre el desarrollo de competencias técnicas y no técnicas o soft."
Enrique Babis agrega que "cualquier gestión de desarrollo bien entendida no
termina en acciones puntuales o aisladas, sino que debe abordarse de manera
abarcativa, integrando de manera coherente las políticas de selección,
capacitación, evaluación de desempeño, competencias, etc."