Ingeniería en Administración

Marketing / Caso Dell Computer Corporation

Caso Dell Computer Corporation

Marketing
Unidad 3
En 1984, a la edad de 21 años, Michael Dell fundó Dell Computer con una visión y un
concepto simples, que consistían en que las computadoras personales podían construirse
por encargo y venderse directamente a los clientes.

Michael Dell estaba seguro de que su forma de ver la manufactura de computadoras

personales contaba con dos ventajas: 1) Omitir a los distribuidores y a los agentes
intermediarios con lo que se eliminaban los márgenes de ganancias de los revendedores y
2) Construir por encargo del cliente, lo que reducía en gran medida los costos y los riesgos
asociados, pero que generaba la necesidad de contar con grandes inventarios de partes,
componentes y productos terminados.

Aun cuando durante en los primeros momentos Dell Computer luchó para tratar de
perfeccionar su estrategia, construir una infraestructura adecuada y establecer su
credibilidad en el mercado frente a competidores más conocidos, su método para
construir por encargo y vender directamente probó ser atractivo para un número cada
vez mayor de clientes, mientras que las ventas globales de computadoras personales se
elevaban a niveles nunca alcanzados a mediados de la década de 1990. Y, casi tan
importante como lo anterior, es que la estrategia permitió que la compañía obtuviera
costos sustanciales y márgenes de utilidades ventajosos sobre sus rivales, quienes
construían computadoras personales por volumen, motivo por lo cual debían mantener a
sus distribuidores y detallistas saturados con grandes inventarios.

Hacia 1998, Dell Computer contaba con el 12 por ciento de la participación del mercado
de computadoras personales en Estados Unidos y seguía muy de cerca de Compaq e IBM,
que ocupaban los dos primeros lugares del mercado, respectivamente. Dell Computer
abarcaba aproximadamente 6 por ciento de la participación del mercado mundial (véase
la ilustración l). El mercado de más rápido crecimiento para la empresa durante los
últimos trimestres fue Europa. A pesar de que las penurias económicas que experimentó
Asia durante el primer trimestre de 1998 hicieron que las adquisiciones de computadoras
personales declinaran, las ventas de Dell se elevaron 35 por ciento en ese continente. Las
ofertas de Dell a través de su sitio web promediaban 5 millones de dólares diarios y se
esperaba que alcanzaran 1.5 mil millones de dólares anuales a fines de ese año. En 1997
Dell Computer registró ingresos por 12.3 mil millones de dólares, muy por arriba de los
3.4 mil millones de dólares que mostró en 1994, es decir, un índice promedio compuesto
de crecimiento de 53 por ciento. Durante el mismo periodo, las ganancias se elevaron de
140 millones de dólares a 944 millones de dólares, un índice de crecimiento del 89 por
ciento. A partir de 1990, el precio de las acciones de la compañía se disparó de un precio
ajustado dividido de 23 centavos por acción hasta alcanzar 83 centavos en mayo de 1998,
es decir, un incremento equiparable al 36.000 por ciento. Dell Computer fue la compañía
que tuvo las acciones de más alto rendimiento durante 1990, y parecía estar preparada
para tener las mejores acciones de la década.

Los principales productos de Dell incluían computadoras personales de escritorio,

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computadoras notebook, estaciones de trabajo y servidores. La compañía también

comercializaba algunos productos de otros fabricantes, tales como discos CD-ROM,
módems, monitores, hardware para redes de trabajo, tarjetas de memoria, mecanismos de
almacenamiento, bocinas e impresoras. Los productos y servicios que la compañía ofrecía
se vendían en 140 países. Tan sólo las ventas por concepto de computadoras de escritorio
personales significaban casi el 65 por ciento de los ingresos totales de Dell, mientras que las
ventas de computadoras notebook, servidores y estaciones de trabajo representaban
cerca del 33 por ciento del ingreso. A principios de 1998, la compañía contaba con 16.000
empleados.

Antecedentes de la compañía

A la edad de 13 años, Michael Dell manejaba un negocio de intercambio de estampillas que

se ordenaban por correo, el cual contaba con un catálogo nacional completo, a través del
cual llegó a acumular hasta 2.000 dólares mensuales. A la edad de 16 vendía suscripciones
para el Houston Post, y a los 17 años se compró el primer BMW con su propio dinero. En
1983 se inscribió en la University of Texas como estudiante del curso de introducción a la
carrera de medicina (sus padres deseaban que fuese médico), pero pronto se encontró
inmerso en la computación e inició la venta de componentes de computadoras personales
entre sus compañeros de dormitorio. Para ello, compraba a los agentes intermediarios de
IBM chips de memoria de acceso aleatorio (RAM) y controladores de discos para
computadoras personales IBM al costo, ya que a menudo tenían artículos excedentes a
mano debido a que IBM les exigía ordenar grandes cuotas mensualmente. Por su parte,
Dell revendía los componentes por medio de anuncios en los periódicos (más tarde a
través de anuncios en revistas nacionales de computación) a precios 10 o 15 por ciento
más bajos que los que normalmente ofrecían los detallistas.

En abril de 1984 sus ventas mensuales representaban aproximadamente 80.000 dólares.

Finalmente, Dell abandonó la universidad y formó la compañía PC’s Ltd. para vender tanto
componentes como computadoras personales con el nombre de marca PC’s Limited.
Adquiría las existencias excedentes de los detallistas al costo y luego ensamblaba sus
computadoras personales equipándolas con tarjetas de gráficos, discos duros y memoria
antes de revenderlas. Su estrategia consistía en vender directamente a los usuarios
finales; al eliminar el margen de ganancia del detallista, la flamante compañía Dell podía
vender clones de IBM (máquinas que copiaban el funcionamiento de las computadoras
personales de IBM y empleaban los mismos componentes o semejantes) a un precio casi
40 por ciento menor que el de las computadoras personales de IBM. La estrategia de
descuento en el precio resultó exitosa debido a que atrajo a compradores preocupados
por el precio y generó un rápido crecimiento. En 1985, la compañía ensamblaba sus
propios diseños de computadoras personales sobre mesas de dos metros en las que
trabajaban unas cuantas personas. La compañía contaba con 40 empleados y Michael Dell,
que trabajaba 18 horas al día, a menudo se dormía sobre un catre en su propia oficina. Al
finalizar el año fiscal 1986, las ventas alcanzaron los 33 millones de dólares.

Sin embargo, el funcionamiento de PC’s Ltd fue obstaculizado durante los siguientes años
por la falta de dinero, personal y recursos. Michael Dell buscó la manera de perfeccionar el
modelo comercial de la compañía, agregar la capacidad de producción que necesitaba y
formar un equipo de administración más grande y profesional, así como la infraestructura
corporativa que le permitiera seguir ofreciendo precios bajos. En 1987, la compañía
adoptó su nuevo nombre, Dell Computer, y abrió sus primeras oficinas internacionales ese
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mismo año. Para 1988, Dell incorporó un equipo de ventas con el propósito de atender a los
grandes clientes corporativos, comenzó a vender a las agencias gubernamentales y se
transformó en una sociedad cotizada en la bolsa, aumentando a 34.2 millones en su
primera oferta de acciones comunes. Las ventas a los clientes grandes rápidamente se
convirtieron en la parte dominante del negocio de Dell. En 1990, Dell Computer registró
ventas por 388 millones de dólares, una participación del mercado de 2 o 3 por ciento y
un equipo de trabajo de investigación y desarrollo constituido por más de 150 personas.
La visión que Michael Dell tenía de Dell Computer consistía en transformarla en una de las
tres principales empresas de computadoras personales.

No obstante, pensando que su negocio de venta directa no crecería suficientemente rápido,

de 1990 a 1993 inició la distribución de sus productos de cómputo a través de tiendas
como Soft Warchouse Superstores (ahora CompUSA), Staples (cadena líder de productos
para oficina), Wal-Mart, Sam's Club y Price Club (ahora denominada Price / Costco). En
esa misma época, Dell también vendió computadoras personales en 16 estados de Estados
Unidos a través de las tiendas Best Buy y en 19 países de Latinoamérica por medio de
Xerox. Sin embargo, en el año 1994, cuando la compañía comprobó el poco margen de
utilidad que le redituaban estos canales de distribución, se dio cuenta que estaba
cometiendo un error y se retiró de la venta a los detallistas y otros intermediarios para
dirigir nuevamente sus esfuerzos hacia la venta directa. En ese tiempo, las ventas a
detallistas representaban solamente 2 por ciento de los ingresos totales de Dell.
No obstante, en 1993 surgieron otros problemas. Según los informes del segundo
trimestre, Dell perdió 38 millones de dólares al comprometerse con una arriesgada
estrategia minada por los riesgos de una moneda extranjera. Asimismo, debido a que
surgieron ciertas dificultades concernientes a la calidad de una determinada línea de
computadoras personales que se manufacturaban a través de otra compañía
subcontratada, los márgenes de utilidad declinaron y los compradores les dieron la
espalda a los modelos de laptop de la compañía. Con el propósito de impulsar nuevamente
las ventas de las computadoras laptop, la compañía tomó un préstamo de 40 millones de
dólares para cancelar la línea de computadoras laptop y suspendió las ventas de dichas
computadoras hasta que pudiera introducir al mercado modelos rediseñados. El problema
generó una pérdida para la compañía de 36 millones de dólares al final del año fiscal, el 30
de enero de 1994.

Debido a que la venta directa a personas y familias significaba costos demasiado altos y
márgenes de utilidad inaceptablemente bajos, Dell no pudo dar seguimiento al mercado
comercial con agresividad sino hasta que las ventas de la compañía a través de su sitio
web en Internet despegaron en 1996 y 1997. Cuando esto sucedió, la dirección observó
que el promedio de los precios de venta individuales bajaba en la industria, las ventas de
Dell subían, es decir, que las personas que seleccionaban la marca Dell, en realidad
adquirían un segundo o tercer equipo y deseaban computadoras más poderosas con
características múltiples y no necesitarían demasiado soporte técnico. Resultó claro que a
los individuos que buscaban computadoras personales más inteligentes les atraían los
beneficios que obtenían de comprar directamente a Dell, ya que su servicio les permitía
ordenar exactamente lo que querían y se les entregaba en la puerta de su casa en cuestión
de días. A principios de 1997, Dell creó un grupo interno de ventas y marketing dedicado
solamente a atender al segmento de clientes individuales e introdujo una línea de
productos diseñada especialmente para usuarios independientes.

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Para finales de 1997 Dell se transformó en la empresa líder dentro de la industria debido
a que pudo mantener los costos bajos y adecuar el enfoque que tenía en las ventas
directas para adoptar el modelo empresarial de ensamble sobre pedido. Los observadores
de la industria se percataron de que Dell se encontraba en una posición favorable para
capitalizar las diversas fuerzas que daban forma a la industria de las computadoras
personales, como lo eran la aguda declinación de los precios de los componentes, los
rápidos adelantos en la tecnología de las PC y el creciente interés de los clientes por
contar con computadoras personales equipadas con la capacidad, los componentes y los
programas de software que ellos deseaban.

Las ilustraciones 2 a 4 muestran el desempeño financiero de Dell Computer, así como la

selección de algunos de los estados financieros contenidos en el informe anual de 1998.

Michael Dell

Muchos han considerado a Michael Dell como uno de los héroes míticos de la industria de
las computadoras personales y se le ha catalogado como la "quintaesencia del empresario
estadounidense" o "el tipo más innovador dentro de la comercialización de computadoras
de la década". Fue el director más joven que jamás haya dirigido una compañía ubicada
dentro del rango de las 500 más importantes de la revista Fortune. Más que en la magia
tecnológica, su proeza se basó en una astuta combinación entre conocimiento técnico y
conocimientos y experiencia en marketing. En 1988, Michael Dell era propietario de casi
16 por ciento de las acciones de Dell Computer con un valor aproximado de 10 mil
millones de dólares.

Aquel Michael Dell alguna vez regordete y de anteojos, ahora vestía trajes costosos y
usaba lentes de contacto, sólo se alimentaba con comida sana, acudía a los seminarios
para ejecutivos de Stanford y se convirtió en conferencista frecuente de reuniones de la
industria.

Vivía en una casa de tres pisos de 33.000 pies cuadrados en una propiedad de 60 acres. El
edificio de vidrio y acero en el que se encuentran las oficinas principales de la compañía
en Round Rock, Texas (suburbio de Austin), contaba con mobiliario modesto y práctico,
había sido adornado con arte abstracto, cuadros con reconocimientos a Michael Dell,
portadas de revistas elogiosas, placas de premios de la industria, copias en bronce de las
11 patentes de la compañía, así como toda una pared con la historia de Dell en la que se
muestran las entrañas soldadas a mano de la primera computadora personal de la
compañía.

Cuando la compañía apenas se iniciaba, Michael Dell se pasaba la mayor parte del tiempo
con los ingenieros de la empresa. Era tan tímido que algunos empleados pensaron que
estaba "pintado" porque nunca les dirigía la palabra. Sin embargo, las personas que
trabajaron estrechamente con él lo describían como un hombre joven y agradable a quien
le tomaba tiempo ser expresivo con los extraños.' Era terriblemente malo para hablar en
público y no era bueno para conducir las reuniones. Un reportero de Business Week lo
calificó en el artículo del 13 de junio de 1998 como el "enfant terrible de las computadoras
personales", y citó el comentario de un ejecutivo: "El ego de Dell es como el de Dios."' Pero
Lee Walker, un hombre de 51 años, capitalista de riegos a quien Michael trajo con el
propósito de que proporcionara su experiencia administrativa y financiera durante los
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años en los que se organizaba la construcción de la compañía, se convirtió en el mentor de

Michael Dell, le ayudó a tener confianza en sí mismo y fue el elemento que instrumento su
cambio hasta convertirse en un ejecutivo intachable.

Durante el periodo que transcurrió de 1986 a 1990, Walker fue presidente y director de
las operaciones; tenía una imagen paternal, conocía a todo el mundo por su nombre y jugó
un importante papel en la implantación de las ideas de marketing de Michael Dell. Bajo la
tutela de Walter, Michael Dell se familiarizó estrechamente con todos los aspectos del
negocio, superó su timidez, aprendió a controlar su ego y se convirtió en un líder
carismático con instinto para motivar a las personas, así como para ganarse su lealtad y
respeto. Cuando Walter tuvo que abandonar la compañía por motivos de salud en 1990,
Dell llamó a Morton Meyerson, antes director y presidente de Electronic Data Systems,
con el propósito de que lo asesorara y lo apoyara acerca de la forma en la que Dell
Computer debería transformarse de una compañía mediana con rápido crecimiento en
una empresa de miles de millones de dólares.

A pesar de que algunas veces mostraba su impaciencia y su fuerte temperamento, por lo

general Michael Dell hablaba en voz baja y de una manera reflexiva que denotaba ser una
persona más madura y juiciosa que lo que correspondía a su edad. Pronto se convirtió en
un expositor consumado. Delegaba autoridad en sus subordinados, con la certeza de que
se obtenían mejores resultados de las personas con soltura y talento en las cuales se
puede confiar que realicen lo que se supone que deben realizar. Los socios de la empresa
observaban en Michael Dell una personalidad agresiva, a un tomador de riesgos altamente
competitivo y acostumbrado a jugar siempre muy cerca de los límites. Por otra parte, las
personas que él contrataba también eran agresivas y competitivas, características que se
tradujeron en una cultura corporativa agresiva, competitiva e intensa con un fuerte
sentido de la misión y dedicación.

Desarrollo a principios de 1998

Las ventas de Dell se fortalecieron durante el primer trimestre de 1998, incluso en

aquellas áreas de producto en las que la compañía se había quedado atrás anteriormente
y empujaban con fuerza para alcanzar una participación del mercado global de 7.9 por
ciento y una participación en Estados Unidos del 11.8 por ciento. Los embarques llegaron
a 1.6 millones de unidades, a diferencia de las 978.000 unidades que se embarcaron
durante el primer trimestre de 1997. Respecto a las computadoras personales laptop, Dell
llegó a ocupar el tercer lugar en Estados Unidos y el quinto a nivel mundial. Además, trepó
al segundo lugar en productos con altos márgenes de utilidad como los servidores y las
estaciones de trabajo basadas en Windows NT. Con el propósito de entrar al mercado de
equipo para almacenaje de datos, Dell anunció la formación de una alianza con Data
General Corporation.
Durante el primer trimestre de 1998, casi la mitad de las ventas de la industria de las
computadoras personales estaban representadas por computadoras cuyo precio era
menor a 1.300 dólares. Sin embargo, el promedio de precio de las computadoras que
vendía Dell era de 2.500 dólares por unidad, equivalente a un 9 por ciento menos del
precio al que se vendían en el trimestre anterior. No obstante, la compañía planeaba
ampliar su línea de productos para incluir computadoras personales de más bajo precio y
equipadas con chips de baja calidad Celeron de Intel; el presupuesto de los nuevos
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modelos de Dell tenía un precio aproximado del orden de los 1.200 dólares.

MODELOS COMPETITIVOS DE LA CADENA DE VALOR

DE LA INDUSTRIA DE LAS COMPUTADORAS PERSONALES

A principios de la década de 1980, cuando la industria de las computadoras personales

apenas empezaba a tomar forma, las empresas fundadoras debían manufacturar muchos
de los componentes por sí mismas, por ejemplo, controladores de discos, chips de
memoria, microprocesadores, chips para gráficos, tarjetas madre y software. Por lo tanto,
basadas en la creencia de que debían desarrollar internamente los componentes clave, las
compañías se vieron en la necesidad de adquirir la experiencia en diversas tecnologías
relacionadas con las computadoras personales y crearon unidades de negocios para
producir componentes, así como para manejar el ensamble final. Aunque por lo general
ciertos artículos "no críticos" se adquirían de otras empresas, si un fabricante de
computadoras no se integraba de forma vertical y ensamblaba algunos de los componentes
que requería, no se le tomaba en serio como fabricante.

Sin embargo, en la medida en la que la industria creció, la tecnología avanzó rápidamente

en tantas direcciones y sobre tal cantidad de partes y componentes que las fábricas de
computadoras personales de las primeras épocas no pudieron seguirles el ritmo como
expertos en todos los frentes. Había que dar seguimiento a tantas innovaciones
tecnológicas en relación con los componentes y dominar tal nivel de complejidad
involucrado en su manufactura que resultaba sumamente difícil que un fabricante
integrado verticalmente pudiera mantener sus productos a la vanguardia de la tecnología.
En consecuencia, surgieron compañías que se especializaron en producir cierto tipo de
componentes. Los especialistas podían contar con la suficiente capacidad de investigación
y desarrollo, y con los recursos tanto para atraer los desarrollos tecnológicos a su área
específica como para equiparar rápidamente los avances logrados por la competencia.
Además, las firmas especializadas podían producir masivamente los componentes y
abastecerlos a diversos fabricantes de computadoras a precios mucho más bajos de los
que cualquier fabricante podría lograr, al verse obligado a financiar el área de
investigación y desarrollo que necesitase para producir posteriormente la pequeña
cantidad que le hiciera falta para ensamblar su propia marca de PC.

ESTRATEGIA DE DELL COMPUTER

Manufactura de ensamble sobre pedido y adaptación masiva de productos

Dell armaba sus computadoras, estaciones de trabajo y servidores por encargo, pero se
producían para formar parte de ninguno de sus inventarios. Los clientes de Dell podían
ordenar la construcción de servidores y estaciones de trabajo con base en las necesidades
de sus aplicaciones. Asimismo, los clientes de computadoras de escritorio y laptops podían
ordenar cualquier configuración o velocidad de microprocesador, memoria de acceso
aleatorio (RAM), capacidad de discos duros, controladores de CD- ROM, fax / módem,
tamaño de monitor, bocinas y otros accesorios de acuerdo con sus preferencias. Las
órdenes se enviaban directamente a la fábrica más cercana. Hasta hace poco tiempo, las
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líneas de ensamble de Dell operaban en la forma tradicional, es decir, cada trabajador

realizaba una sola operación. Por lo tanto, una orden acompañaba el paso del chasis
metálico a lo largo de toda la línea de producción, donde se le instalaban controladores de
discos, chips y artículos opcionales con el propósito de satisfacer las especificaciones del
cliente. En la medida en que una computadora personal parcialmente ensamblada llegaba
a una nueva estación de trabajo, se instruía al operador que se encontraba de pie junto a
un alto anaquel metálico con cajones llenos de componentes sobre lo que debía realizar a
través de pequeñas luces intermitentes rojas y verdes que se ubicaban a un costado de cada
cajón. Una vez que el operador concluía la tarea, automáticamente se reponían los
componentes desde el otro lado del cajón y el chasis de la computadora personal pasaba a
la siguiente etapa de la línea de producción en la siguiente estación de trabajo. Sin
embargo, en 1997 Dell reorganizó sus plantas bajo la técnica de "células de manufactura",
a través de la cual un grupo de trabajadores opera a en una estación de trabajo en equipo
(o célula) hasta lograr el ensamble completo de una computadora personal de acuerdo con
las especificaciones del cliente.
Esto dio como resultado la reducción de 75 por ciento de los tiempos de ensamble y el
doble de la productividad por metro cuadrado de espacio de ensamble. Después de dejar
las células, las computadoras ensambladas se probaban, se cargaban con los programas de
software deseados, se embarcaban y normalmente se entregaban entre cinco o seis días
hábiles después de haberse tomado la orden.

Esta estrategia de venta directa significó, por supuesto, que Dell no contara con
existencias de artículos terminados dentro de sus inventarios y que, a diferencia de la
competencia que empleaba el modelo tradicional de cadena de valor, tampoco debía
esperar a que los revendedores vendieran sus propios inventarios antes de poder
introducir nuevos modelos al mercado (normalmente los revendedores operaban con
inventarios de 60 o 70 días). Igualmente importante resultó el hecho de que los clientes
que compraban a Dell tenían la satisfacción de que sus computadoras habían sido
adaptadas a su preferencia y cartera particulares.

Dell contaba con tres plantas de ensamble; en Austin, Texas; en Limerick, Irlanda; y en
Penang, Malasia. Además, estaba construyendo otra planta en Irlanda para atender al
mercado europeo, así como otra más en China (la compañía esperaba que el mercado de
China pronto sería enorme). Se esperaba que las dos nuevas plantas iniciaran sus
operaciones a finales de 1998.

Sociedad con los proveedores

Michael Dell estaba convencido de que tenía mucho más sentido para Dell Computer
asociarse con los proveedores reconocidos de partes y componentes en lugar de
integrarse hacia atrás y tener que lidiar con la manufactura de partes y componentes por
sí mismo. Así explica sus motivos:

Si existe la necesidad de competir con 20 jugadores todos rivalizando por fabricar el chip de
gráficos más rápido del mundo, ¿desea ser el caballo número 21, o querría evaluar a los 20
participantes y seleccionar al mejor?

La dirección consideró que la sociedad de largo plazo con proveedores reconocidos

produciría diversas ventajas. Primera, el empleo de componentes de marca como
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procesadores, controladores de discos, módems, bocinas y multimedia mejoraría la

ejecución de las funciones de las computadoras personales de Dell. Debido a que entre las
diferentes marcas de componentes el desempeño es variable, para algunos compradores la
marca de los componentes era tan importante, o quizá más aún que la propia marca que
ostenta el sistema completo. La estrategia de Dell consistió en asociarse con tan pocos
vendedores externos como le fue posible y permanecer con ellos mientras mantuvieran su
liderazgo en tecnología, nivel de desempeño y calidad. Segunda, debido a que Dell se
comprometió a comprar un porcentaje específico de sus requisiciones a cada uno de sus
proveedores de largo plazo, se aseguró de que contaría con el volumen de componentes
necesario, el cual era entregado bajo un calendario de tiempos establecido incluso cuando
la demanda general del mercado de un componente en particular excediera la provisión
general del mercado. Tercera, la sociedad de Dell con ciertos proveedores clave hizo
posible que éstos asignaran algunos de sus ingenieros a los equipos de diseño de
productos de Dell, donde eran tratados como parte del mismo. Cuando se lanzaban los
nuevos productos, los ingenieros de los proveedores permanecían en la planta de Dell. En
caso de recibir alguna llamada de los compradores recientes en relación con algún
problema de diseño, los siguientes ensambles y embarques se detenían hasta que los
ingenieros del proveedor y el personal de Dell corrigiesen el desperfecto ahí mismo. Cuarta,
el compromiso a largo plazo de Dell con los proveedores se estableció sobre la base de
entrega justo a tiempo (JIT) de los productos en las plantas de ensamble de Dell en Texas,
Irlanda y Malasia. Algunos de los proveedores de Dell contaban con plantas o centros de
distribución a tan sólo unos cuantos kilómetros de la planta de ensamble de Dell en Texas,
por lo cual, en caso de ser necesario, podían entregar todos los días o incluso en cuestión de
horas. Además, con el propósito de que pudieran cubrir sus expectativas de entrega a
tiempo, Dell compartía abiertamente con ellos sus calendarios de producción, sus
pronósticos de ventas, así como sus planes de introducción de nuevos modelos.

Michael Dell se refirió a un aspecto relacionado con el hecho de compartir la información

de la siguiente manera:

Nosotros explicamos a nuestros proveedores exactamente cuáles son nuestros requisitos de

producción diaria. Así que no se trata de "bueno entréguenos 5.000 unidades cada dos
semanas en nuestra bodega, colóquenlas y después sáquenlas de los anaqueles". Más bien es
"Mañana temprano necesitamos 8.562 unidades y éstas deben entregarse a las 7 A.M. en la
puerta número siete".

Dell también realizó un plan por tres años con cada uno de sus proveedores principales en el
que trabajaron juntos con el propósito de reducir al mínimo el número de las distintas
unidades de partes y componentes que era necesario mantener en inventario para
elaborar el diseño de sus productos.

Motivo de las prácticas de inventario de entrega justo a tiempo (JIT) de Dell

La razón por la cual Dell hacía hincapié en que las entregas de inventario debían sujetarse
a un programa de justo a tiempo (JIT), se debía principalmente a las ventajas económicas
que este enfoque representaba y a la reducción de los tiempos en los que la empresa podía
sacar al mercado las nuevas generaciones de modelos de computadoras. Los nuevos
avances tecnológicos de algunas de las partes y componentes de las computadoras
(particularmente microprocesadores, controladores de discos y módems) eran tan
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rápidos, que cualquier artículo de un inventario se convertía en obsoleto en cuestión de

meses y algunas veces incluso antes. Por lo tanto, contar con inventarios de componentes
para cubrir las necesidades de un par de meses significaba quedarse atrapado en la
transición de una nueva generación de componentes a otra. Además, existía una rápida
reducción de los precios de los componentes, de tal manera que los precios de 10,9
componentes se habían reducido recientemente hasta 50 por ciento anual (un promedio de
1 por ciento a la semana). Por ejemplo, por lo general Intel recortaba los precios de los chips
viejos cuando introducía nuevos chips e introducía nuevas generaciones de chips cada
tres meses. Por su parte, los precios de los discos duros dotados cada vez con mayor
capacidad declinaban de manera notable conforme los fabricantes incorporaban nueva
tecnología que les permitía agregar de manera muy económica más gigabytes de
capacidad de almacenamiento a los discos.

Los ahorros que generaban los inventarios mínimos de componentes eran notables.
Michael Dell lo explicó de la siguiente manera:

Si yo mantengo inventarios suficientes para 11 días y mi competencia para 80 e Intel saca al

mercado un nuevo chip de 450 megahertz, significa que yo llegaré al mercado 69 días antes
que mi competidor.

En la industria de la computación, los inventarios pueden representar un riesgo bastante alto

debido a que, si el costo de los materiales baja 50 por ciento anual y se cuenta con
inventarios para dos o tres meses contra 11 días, el otro tiene frente a sí una gran desventaja.
Además, si uno queda atrapado con inventarios obsoletos es más vulnerable a las
transiciones del producto.

La colaboración que Dell mantenía con sus proveedores era lo suficientemente estrecha
como para permitirle operar con sólo unos días de inventario para ciertos componentes e
inventarios de unas cuantas horas para otros. Dell proporcionaba los datos de sus
inventarios, así como las necesidades de nuevo abastecimiento a sus proveedores cuando
menos una vez al día, y en cuestión de horas en el caso de los componentes que se surtían
varias veces al día desde fuentes cercanas. En diversas ocasiones, la estrecha sociedad de
Dell con los proveedores le permitió operar sin inventarios. El proveedor de monitores de
Dell era Sony. Debido a que los monitores que Sony le entregaba con el nombre de Dell
previamente impreso contaban con calidad altamente confiable (el promedio de
desperfectos era menor a 1.000 en un millón), Dell ni siquiera abría las cajas para
probarlos. Así como tampoco se preocupaba porque los embarcaran a las plantas de
ensamble de la empresa para almacenarlos y más tarde enviarlos a los clientes. En lugar de
ello, a través del empleo de complejos mecanismos de intercambio de datos, Dell
arreglaba que los encargados de realizar los envíos (Airborne Express y UPS) recogieran
las computadoras en la planta de Austin, después recogieran los monitores fabricados en
la planta de Sony en México, cotejaran la orden de la computadora con la del monitor
solicitado y entregaran ambos de manera simultánea al cliente. Los ahorros de tiempo,
energía y costos eran bastante significativos.

A través de los años, la compañía mejoró y perfeccionó sus capacidades para dar
seguimiento a los inventarios, así como sus procedimientos para operar con inventarios
pequeños. En 1993, las ventas de Dell fueron de 2.6 mil millones de dólares y 342 millones
de dólares de inventarios. Sin embargo, en el año fiscal de 1998, registró ventas por 12.3
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mil millones de dólares e inventarios por 233 millones de dólares, con un promedio de
rotación de inventario de 7 días. En comparación, Getaway, empresa que también seguía
la estrategia de ensamble sobre pedido, la cual tuvo ventas por 6.3 mil millones de dólares
e inventarios por 249 millones de dólares en 1997 con un promedio de rotación de 14
días. Por su parte, Compaq sostuvo inventarios por 1.57 mil millones de dólares a finales
de 1997 y ventas en ese mismo año por 24.6 mil millones de dólares (con una rotación de
inventarios casi cada 23 días). La meta de Dell era lograr que sus inventarios se agotasen
cada tercer día antes de la llegada del año 2000.

Ventas directas

La venta directa proporcionó a Dell un entendimiento de primera mano acerca de las

preferencias y las necesidades del cliente, así como la retroalimentación inmediata sobre
los problemas de diseño y de calidad. Gracias a la recepción diaria de miles de órdenes vía
telefónica y fax, a 5 millones de dólares por concepto de ventas por Internet y a contactos
diarios con su fuerza de ventas en campo y clientes de todo tipo, la compañía pudo estar al
tanto de lo que pasaba en el mercado, al detectar los rápidos cambios de las tendencias de
ventas y obtener una pronta retroalimentación acerca de cualquier problema en los
productos. En caso de que la compañía obtuviera más de unas cuantas quejas semejantes,
la información se tomaba inmediatamente a los ingenieros de diseño. Cuando se
encontraban imperfecciones de diseño o defectos en los componentes, se notificaba a la
fábrica y el problema se corregía en cuestión de días. La administración creyó que esta
rápida capacidad de respuesta le daba a Dell una ventaja importante sobre sus rivales,
particularmente sobre los fabricantes asiáticos de computadoras personales, los cuales
manufacturaban grandes series de producción y vendían productos estandarizados a
través de los detallistas. Dell consideraba que su enfoque de venta directa era un sistema
totalmente conducido por los clientes que le permitía transitar rápidamente hacia nuevas
generaciones de componentes y modelos de computadoras personales.

Independientemente de la importancia que Dell confería a las ventas directas, los analistas
de la industria observaron que el 10 o 15 por ciento de las computadoras personales que
vendía la compañía se canalizaba a través de pequeños grupos selectos de revendedores.
La mayoría de éstos eran integrantes de sistemas. No permitir devoluciones de órdenes de
los revendedores ni proporcionar protección de precios en caso de declinaciones
posteriores en el mercado constituía una norma para Dell. De vez en cuando, Dell ofrecía
promociones para incentivar a sus revendedores a través de los cuales les hacía
descuentos de hasta 20 por ciento sobre los precios publicados al final de la vida de los
modelos. Se decía que Dell no tenía planes para extender su red de revendedores, la cual
consistía en 50 o 60 agentes intermediarios aproximadamente.

Segmentación del mercado

Con el propósito de asegurar que cada uno de los tipos de clientes estuviera bien atendido,
Dell realizó una campaña especial para segmentar a los compradores de sus
computadoras en grupos relevantes y colocar administradores para que se encargaran del
desarrollo de los programas de ventas y servicios apropiados a las necesidades y
expectativas de cada segmento del mercado. Hasta principios de la década de 1990, Dell
operó bajo programas de ventas y servicio dirigidos exclusivamente a dos segmentos del
mercado: 1) compradores corporativos y gubernamentales que adquirían grandes
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volúmenes y 2) pequeños compradores (individuos y pequeños negocios). Pero en cuanto

las ventas despegaron en el periodo de 1995 a 1997, los segmentos se subdividieron en
categorías más delimitadas y homogéneas (véase la ilustración 5).

En 1998, el 90 por ciento de las ventas de Dell se realizaron a empresas e instituciones

gubernamentales, y de éstas, el 70 por ciento fueron a grandes clientes corporativos,
quienes compraron y rentaron al menos 1 millón de computadoras personales
anualmente. Por lo general, muchos de estos grandes clientes ordenaban miles de
unidades al mismo tiempo. Por lo tanto, Dell contaba con cientos de representantes para
promover grandes cuentas corporativas e institucionales. Su lista de clientes incluía a
Shell Oil, Exxon, MCI, Ford Motor, Toyota, Eastman Chemical, Boeing, Goldman Sachs,
Oracle, Microsoft, Woolwich (un banco inglés con 64 mil millones de dólares en activos),
Michelin, Unilever, Deutsche Bank, Sony, Wal-Mart y First Union (uno de los 10 bancos más
grandes de Estados Unidos). Sin embargo, ninguno de los clientes representaba más de 2
por ciento de las ventas totales de la empresa. Debido a que la tendencia de los clientes
corporativos era comprar las computadoras más costosas, Dell encabezaba el promedio
de precios de venta más alto de la industria, más de 1.600 dólares contra el promedio de
la industria de 1.400 dólares.

Por su parte, las ventas de Dell a individuos y pequeños negocios se efectuaban a través
del teléfono, fax e Internet. Por lo tanto, contaba con un centro de recepción de llamadas
con números gratuitos en Estados Unidos, a través de los cuales los clientes podían
consultar con los representantes de ventas sobre modelos específicos, obtener
información vía fax o correo, efectuar una orden y pagar con tarjeta de crédito. A nivel
internacional Dell, instaló seis centros de atención telefónica en Europa y Asia a los cuales
los clientes podían llamar sin cargo. Los centros de atención telefónica se equiparon con la
tecnología necesaria para dirigir las llamadas de un país particular hacia un centro de
atención específico. De esta forma, por ejemplo, la llamada de un cliente desde Lisboa,
Portugal, se transfería directamente hacia el centro de atención ubicado en Montpelier,
Francia, donde era atendida por un representante de ventas que hablaba portugués. En
1995, Dell inició la promoción de ventas a través de su sitio web ([Link]) en
Internet y casi todas las noches se levantaban ventas por casi 1 millón de dólares. Las ventas
vía Internet llegaron a promediar 3 millones diarios en 1997 y algunos días del periodo de
compras navideñas alcanzaron los 6 millones de dólares. Durante el primer trimestre de
ese mismo año, las ventas de Dell a través de Internet promediaron casi 4 millones de
dólares diarios, por lo cual la compañía esperaba que las ventas a través de su sitio web
llegarían a 1.5 mil millones de dólares en 1998. El segmento de más rápido crecimiento de
Dell a través de Internet a nivel internacional era Europa, donde el volumen semanal de
ventas promediaba casi 5 millones de dólares a principios de 1998. Por su parte, las
ventas a los compradores asiáticos vía Internet iban cuesta arriba con gran rapidez. A
principios de 1998, las ventas de Dell a través de Internet se dividían en porciones
equiparables entre los clientes individuales y los negocios. Casi 1.5 millones de personas
visitaban semanalmente el sitio web de Dell con el propósito de obtener información y
realizar órdenes, es decir, casi veinte veces más que el número de llamadas telefónicas
que recibían los representantes de ventas.

En 1997, el 31 por ciento de las ventas de Dell, es decir, el equivalente a 3.8 mil millones
de dólares provinieron de clientes extranjeros. Europa, donde los revendedores se
afianzaron fuertemente y el enfoque de venta directa de Dell resultó novedoso, representó
el mercado exterior más grande para la empresa. Las ventas de Dell en Europa crecieron
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50 por ciento cada año. La empresa líder en el mercado europeo era Compaq, que contaba
con el 14.8 por ciento de la participación del mercado, la seguía IBM con el 8.3 por ciento,
Dell con 7.8 por ciento, Hewlett-Packard con 7.6 por ciento y Siemens Nixdorf (Alemania)
con el 5.6 por ciento. Por su parte, en Inglaterra, país en el que Dell se introdujo a finales
de la década de 1980, la empresa contaba con el 12 por ciento de la participación del
mercado, a la que sólo le aventajaba Compaq. Se pronosticó que las ventas de
computadoras personales en Europa llegarían a 22 o 24 millones de dólares en 1998 y a
28.5 millones de dólares en 1999. En 1997 las ventas totales a Europa sumaron 19.7
millones de unidades.

Servicio al cliente

El servicio se convirtió en una de las características de la estrategia de Dell en el año de

1986, cuando la empresa comenzó a ofrecer garantía de servicio sin costo por un año en el
lugar de residencia para la mayoría de las computadoras personales, después de recibir
múltiples llamadas de usuarios inconformes a causa de que debían embarcar sus
computadoras de regreso a Austin para su reparación. Fue entonces cuando Dell contrató
a proveedores de servicio para que manejaran las solicitudes de reparación de los
clientes; el servicio in situ se proporcionaba con el compromiso de entrega al día
siguiente. Asimismo, Dell ofreció soporte técnico a sus clientes vía números gratuitos, fax
y correo electrónico. Dell recibía al mes casi 40.000 solicitudes de servicio y soporte
técnico por correo electrónico y contaba con 25 técnicos para procesarlas. Las pólizas de
servicio incluidas constituyeron un aspecto importante para actividades de venta que
buscaban ganar cuentas corporativas. Si un cliente prefería trabajar con su propio
proveedor de servicios, Dell le proporcionaba a éste el entrenamiento y las refacciones
necesarias para facilitar el servicio al equipo del cliente.

Las ventas directas permitieron que Dell pudiera dar estrecho seguimiento a las
adquisiciones de sus principales clientes globales, país por país y departamento por
departamento, información que los clientes consideraron valiosa. Mantener una relación
cercana con los clientes le permitió adquirir un amplio conocimiento sobre las
necesidades de los mismos, así como del funcionamiento de sus redes de computadoras
personales. Además de emplear esta información con el propósito de ayudar a sus clientes
a planear sus necesidades de computadoras personales, así como a configurar sus redes
de PC, Dell utilizó este conocimiento para añadir valor al servicio que les proporcionaba.
Por ejemplo, Dell reconoció que cuando enviaba una computadora personal nueva a un
cliente corporativo, el personal que trabajaba con las PC debía adosarle una solicitud de
programas que debían ser cargados de entre una serie de CD-ROM y discos flexibles, un
proceso que tomaba varias horas y costaba entre 200 y 300 dólares. La solución que Dell le
dio a este problema fue cargar los programas de software del cliente dentro de uno de los
grandes servidores de Dell en la fábrica, por lo cual cuando a la computadora personal de
un cliente se le debía incorporar una versión particular, al salir de la línea de ensamble
ésta se cargaba por medio de su red de servidores de alta velocidad dentro del disco duro
de la computadora del cliente en unos cuantos segundos. Además, cuando el cliente así lo
deseaba, Dell colocaba una etiqueta en la PC que indicaba los recursos que se habían
incorporado en la propia fábrica. Puesto que Dell les cobraba a sus clientes por el servicio
de cargarles los programas y etiquetarlos sólo 15 o 20 dólares extra, el ahorro para los
mismos era considerable. Uno de los clientes importantes de Dell reportó ahorros anuales
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de U$500.000 dólares como resultado de la carga de programas y la colocación de

etiquetas en sus computadoras personales en la fábrica. En el año de 1997, cerca de 2 de
los 7 millones de computadoras personales vendidas por Dell se enviaron con programas
de software específicos para los clientes precargados en los equipos.

Los clientes corporativos pagaban una cuota para que Dell les brindara soporte técnico y
servicio a sus equipos. Por lo tanto, Dell contrató proveedores externos para que
atendieran dichas solicitudes de servicio. Cuando la computadora de un cliente
presentaba problemas, y éste llamaba a Dell, la llamada ponía en funcionamiento dos
despachos electrónicos, uno para el envío de las partes necesarias desde la fábrica hasta el
lugar de servicio del cliente y otro para notificar al proveedor de servicios contratado que
se preparara para realizar las reparaciones tan pronto como recibiera las refacciones
necesarias. Por su parte, los proveedores de servicio enviaban de regreso a Dell las piezas
dañadas. Al recibirlas, Dell intentaba diagnosticar cuál había sido el problema y qué se
podía hacer para procurar que el mismo no se presentase nuevamente. Los problemas
relacionados con componentes defectuosos y diseños imperfectos de los mismos
rápidamente eran transmitidos al proveedor de dichos componentes, de quien se
esperaba que mejorase los procedimientos de control de calidad o que rediseñara el
componente. La estrategia de Dell hacía hincapié en el manejo del flujo de información
que surgía de las actividades del servicio al cliente con el propósito de perfeccionar la
calidad de los productos y hacer más expedita la prestación de los servicios.

Dell tenía planes para construir centros de solución a las solicitudes tanto en Europa como
en América del Norte, con el propósito de apoyar a los clientes y a los proveedores
independientes de software que trataban de adecuar sus sistemas y aplicaciones a la
próxima nueva generación de tecnología de 64 bits de Intel. Dell se asoció con Intel,
Microsoft, Computer Associates y otros proveedores prominentes de tecnología para
computadoras personales con el propósito de ayudar a sus clientes a hacer un uso más
eficaz de Internet y de las últimas tecnologías de computación. Como empleaba
exclusivamente microprocesadores Intel en sus computadoras, había propuesto de forma
permanente la estandarización de las plataformas con base en Intel debido a que su
empresa creía que ese tipo de plataformas permitía a los clientes obtener de sus equipos
un mejor desempeño y valor total. Dentro de las proyecciones de su desarrollo futuro, la
dirección de Dell consideró tanto a Intel como a Microsoft como sus socios de largo plazo.

Siguiendo el rumbo marcado por Compaq, durante los últimos meses Dell había creado un
grupo de servicios de capital con el propósito de asistir a sus clientes mediante el
financiamiento de sus redes de cómputo.

Integración virtual e información compartida

Lo que sí fue único acerca de la última particularidad de la estrategia de Dell fue la forma
en la que la empresa utilizó la información y tecnología compartidas, tanto con sus socios
proveedores como con sus clientes, con el propósito de disolver los límites tradicionales
que establecía la cadena de valor constituida por proveedor - fabricante - cliente, la cual
caracterizaba al modelo empresarial de las primeras épocas de Dell y de otros
competidores de venta directa.
Michell Dell se refirió a esta característica de la estrategia de la empresa como
"integración virtual. La tecnología de la comunicación en línea permitió a Dell comunicar
de una manera más fluida sus niveles de inventario y las necesidades de reabastecimiento
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 Ingeniería en Administración
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a sus proveedores diariamente o incluso cada hora.

Boeing representa un ejemplo de la forma en que las líneas se disolvían entre Dell y sus
clientes. Boeing contaba con 100.000 computadoras personales Dell, por lo cual era
atendida por un equipo de treinta personas de Dell que residían en las instalaciones de
Boeing y estaban estrechamente involucradas en la planeación de las necesidades y
configuraciones de su red de computadoras personales. Aun cuando Boeing contaba con
su propio personal dedicado a decidir cuáles serían las mejores respuestas para la
utilización de las computadoras personales de la compañía, el personal de Dell y de Boeing
trabajaba muy de cerca con el propósito de comprender a fondo las necesidades de Boeing
y encontrar la mejor manera de satisfacerlas.

Cierto número de cuentas corporativas de Dell eran lo suficientemente grandes como para
justificar la conformación de equipos de empleados de la empresa dentro de las
instalaciones de los clientes. Por lo general, los clientes daban la bienvenida a estos
equipos de trabajo, ya que preferían dedicar su tiempo y energía al corazón de su negocio
en lugar de distraerse con los problemas relacionados con la adquisición y servicio de las
computadoras personales.

Además de emplear los mecanismos de ventas y soporte técnico como una forma de
mantenerse cerca de sus clientes, Dell instaló algunos foros regionales con el propósito de
estimular el flujo de información de ida y de regreso. La compañía formó los denominados
Consejos de Platino que estaban compuestos por sus grandes clientes en Estados Unidos,
Europa, Japón y la región Asia Pacífico. Las reuniones regionales se llevaban a cabo cada
seis o nueve meses. En las regiones más grandes se organizaban dos reuniones: una para
los directores de información y otra para el personal técnico. En ellas se reunían alrededor
de 100 clientes y 100 ejecutivos y representantes de Dell, entre los cuales se contaba el
propio Michael Dell. Las reuniones duraban 3 días, en ellas los expertos en tecnología
compartían sus puntos de vista sobre la dirección que tomaban los últimos desarrollos
tecnológicos, sobre el verdadero significado que tiene para los clientes el flujo tecnológico
y acerca de los planes de Dell para introducir productos nuevos y más actualizados con
miras a los siguientes dos años. Asimismo, existían sesiones no formales sobre temas
como el manejo de la transición hacia Windows NT, el empleo de computadoras notebook
por el personal de campo, así como determinar si la renta era más conveniente que la
compra. En estas sesiones los clientes tenían oportunidad para compartir información y
para aprender unos de otros (muchos tenían problemas similares), así como para
compartir ideas con el personal de Dell. La empresa comprobó que la recopilación de la
información de sus clientes en estas reuniones le ayudaba a pronosticar la demanda de
productos de la compañía.

Dell desarrolló sitios intranet que se ajustaban a las necesidades (denominados Páginas
Premier) para sus 3.000 clientes globales más importantes. A través de estos sitios se
proporcionaba al personal de sus clientes acceso inmediato en línea a la información
relacionada con compras e información técnica sobre las configuraciones específicas de los
productos que su compañía había adquirido o que había autorizado adquirir de Dell. Las
Páginas Premier contenían todos los elementos de la relación de la empresa con sus
clientes, quiénes eran los contactos para ventas y soporte técnico en los países en los que
los clientes de Dell operaban, descripciones detalladas de los productos, qué tipo de
programas de software habían sido cargados por Dell en cada una de las computadoras
personales que el cliente adquirió, registro de servicios y garantías, precios y soporte
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técnico disponible. Dell preparaba el perfeccionamiento de los programas de la Página

Premier para que contaran todavía con mayor funcionalidad e introducirlas durante la
segunda mitad de 1998. Una de las nuevas características de la página facilitó al cliente
especificar qué tipo de máquinas y opciones podía adquirir su personal. Otras
características incluían la autorización para que el personal de los clientes pudiera acceder
a la información detallada sobre los productos en línea que Dell ofrecía, observar todos los
distintos tipos de máquinas y opciones que la compañía había autorizado para su personal,
obtener el precio de la computadora personal particular que se deseara adquirir, colocar
una orden y automáticamente dirigirla a los administradores de jerarquía superior para
que fueran aprobadas.
Estas características eliminaron las facturas impresas en papel, redujeron el tiempo para
la colocación de órdenes, así como también el trabajo interno que toma el desarrollo de
las funciones encaminadas a satisfacer las adquisiciones corporativas. Se decía que Dell
contaba con la capacidad para comerciar computadoras personales con base en la web
más extensa que cualquier otro proveedor de PC. La meta de la empresa para los
siguientes dos o tres años era generar más del 50 por ciento de sus ventas a través de
Internet mediante la instalación de Páginas Premier para la mayoría de sus clientes
importantes y añadir a estas características todavía más funcionales. Por lo pronto, el uso
de la Página Premier por parte de los clientes había impulsado la productividad del
personal de ventas asignado a estas cuentas hasta en 50 por ciento.

Asimismo, la empresa proporcionó a sus clientes grandes accesos en línea a las

herramientas de soporte técnico interno de la propia Dell, permitiéndoles entrar al sitio
[Link], suministrar cierta información sobre sus sistemas y obtener de inmediato
el acceso a la misma base de datos y a la información de solución de los problemas que el
personal de soporte de Dell empleaba para responder a las solicitudes de los clientes. Esta
herramienta resultó especialmente útil para los grupos internos de escritorios de ayuda a
las grandes empresas.

Pronóstico de la demanda

Dada la complejidad y la diversidad de la línea de productos de la empresa, la dirección

estaba convencida de la importancia que revestía el hecho de pronosticar la demanda con
precisión, con el propósito de mantener los costos bajos y los inventarios al mínimo.

Debido a que Dell trabajaba activamente para mantener relaciones estrechas con sus
grandes clientes corporativos e institucionales y puesto que vendía directamente a
clientes pequeños vía telefónica e Internet, la empresa pudo mantenerse al tanto de lo que
sucedía con la demanda, es decir, sabía cuáles productos se vendían y cuáles no. Además,
la estrategia de la segmentación del mercado de la compañía facilitó la comprensión
profunda de la evolución de los requisitos y expectativas de los clientes. Por lo tanto,
contar en tiempo real con información confiable acerca de lo que los clientes efectivamente
estaban comprando, así como conocer de primera mano las intenciones de compra de los
clientes grandes, proporcionó a Dell una gran capacidad para pronosticar la demanda. Por
otra parte, y con el propósito de que sus proveedores pudieran planear su producción, Dell
también les transmitía esta información a ellos. La empresa trabajó mucho para poder
manejar el flujo de información que obtenía del mercado y garantizar que llegara tanto a
los grupos internos como a los proveedores de manera oportuna.

El pronóstico era considerado como una habilidad crítica para las ventas. Por lo tanto, se
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apoyaba a los administradores de las cuentas corporativas sobre la manera de conducir las
actividades hacia los grandes clientes a través del estudio de sus necesidades futuras de
computadoras personales, estaciones de trabajo, servidores y equipo periférico. Se
realizaban distinciones entre las compras virtualmente efectuadas y las que podían
peligrar a causa de algún acontecimiento. El personal de ventas anotaba las posibles
contingencias de tal forma que pudieran darles seguimiento en el momento oportuno. Para
el trato con los clientes pequeños existía información en tiempo real sobre las ventas, así
como también de las ventas al menudeo. Por ello, el personal de ventas que recibía
directamente las llamadas telefónicas podía dirigir a los clientes hacia el tipo de
configuraciones que podrían adquirir de inmediato, con el fin de ajustar el balance entre
la demanda y la oferta.

Investigación y desarrollo

La dirección de la empresa creía que era responsabilidad de Dell ordenar toda la nueva
tecnología que se introducía en el mercado y orientar a los clientes acerca de la selección
de las opciones y soluciones más convenientes en relación con sus necesidades. Por lo
tanto, frecuentemente el personal de Dell hablaba con sus clientes acerca de la "tecnología
más relevante" y escuchaba con atención las necesidades y problemas que éstos
enfrentaban en un intento por identificar las soluciones más redituables.
Dell contaba con casi 1.600 ingenieros que trabajaban en el desarrollo de productos y
gastaba cerca de 250 millones de dólares al año para mejorar la experiencia de los
usuarios a través de sus productos, lo cual incluía la incorporación de las últimas y
mejores tecnologías, simplificar el uso de sus productos y efectuar planes para mantener
los costos bajos. La unidad de investigación y desarrollo de la empresa también utilizó e
implantó mecanismos que les permitieran controlar la calidad y hacer más dinámico el
proceso de ensamblaje. Se invirtió mucho tiempo para dar seguimiento al desarrollo de
componentes y programas de software con el propósito de asegurar la forma en que
probarían ser útiles para los usuarios de las computadoras. Por ejemplo, resultó crítico
rastrear el progreso que los proveedores lograban en relación con la elaboración y
abastecimiento de baterías con mayor tiempo útil debido a que la vida de éstas era un
factor importante para los compradores de computadoras portátiles. Dell fue la primera
empresa en incorporar en sus modelos de computadoras laptop baterías de iones de litio
con una vida útil de 5.5 a 6 horas.

Publicidad

Michael Dell era un fervoroso creyente del poder de la publicidad y a menudo propugnaba
su importancia en la estrategia de la empresa. Así, Dell fue la primera empresa de
computadoras en utilizar publicidad comparativa lanzando pulla sobre los altos precios
de Compaq. A pesar de que Compaq ganó un juicio contra Dell por haber realizado
comparaciones falsas, Michael Dell seguía convencido y argumentaba que "la publicidad
era muy efectiva. Nos fue posible elevar la conciencia del cliente acerca del valor". Dell
insistió en que la publicidad de la compañía debía ser comunicativa y fuerte en lugar de
tímida y poco clara.

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Por lo general, la empresa contaba con anuncios prominentes en publicaciones líderes de

computación como PC Magazine y PC World, así como también en USA Today, The Wall
Street Joumal y otras publicaciones dirigidas a las empresas. En la primavera de 1998, Dell
estrenó una campaña mundial de televisión que duró varios años para fortalecer la
imagen de la marca.

Entrada a los servidores

Durante la segunda mitad de 1996, Dell se introdujo en el mercado de los servidores de

computadoras personales de baja calidad (a los que se les fijaba un precio por debajo de
los 25.000 dólares). La empresa abrió una planta de 23.000 pies cuadrados dedicada a la
producción de servidores, entrenó a 1.300 vendedores de telemarketing para vender
servidores, asignó a 160 representantes de ventas que contaban con conocimientos y
experiencia para que atendieran las cuentas de sus grandes clientes y reclutó a un equipo
de expertos en sistemas con el propósito de apoyar a los representantes de ventas.
También contrató a compañías como Electronic Data Systems, que contaban con profunda
experiencia en sistemas y redes, para que le ayudaran a proporcionar el servicio a los
clientes importantes que contaban con servidores para sus grandes redes de trabajo. La
planta de servidores de Dell empleaba el modelo de manufactura de "células" en lugar del
modelo tradicional de línea de ensamble, con el propósito de permitir la actualización
rápida de los productos y mantener los costos bajos. En la planta operaban 30 células,
cada una constituida por un equipo de trabajo autosuficiente para ejecutar el proceso
completo de ensamble que iniciaba con un juego de componentes y una tarjeta madre
adaptada para desempeñar necesidades específicas.

La introducción de Dell en el sector de los servidores respondía a diversos propósitos. El

empleo de los servidores por parte de los clientes corporativos crecía con rapidez. Los
márgenes de utilidad de los servidores eran cuantiosos. Además, el precio de compra no
era un factor tan significativo para la selección de la marca del servidor que se adquiría
debido a que los servidores requerían mucho más que eso en términos de servicio,
soporte técnico y software. Por lo tanto, varios de los rivales de Dell, el más notable de los
cuales era Compaq, empleaban los grandes márgenes de utilidad que les proporcionaban
los servidores para subsidiar los recortes de precio de las computadoras de escritorio y
notebook en su intento por ganarle a Dell las cuentas corporativas de computadoras
personales. De acuerdo con Michael Dell, "para neutralizar ese problema, Dell debía estar
en el mercado de los servidores".
La empresa esperaba que para el año 2001, la venta de sus servidores creciera hasta casi
llegar a constituir 50 por ciento de sus ingresos corporativos.

Las estrategias de ensamble sobre pedido y venta directa le proporcionaban a Dell una
ventaja significativa sobre los precios de sus rivales. Se estimaba que el costo de los
servidores de competidores como Compaq, IBM y Hewlett-Packard, empresas que
utilizaban las redes de reventa, era 15 o 20 por ciento más alto que el costo de los
servidores de Dell. Sin embargo, los analistas veían con escepticismo que Dell pudiera
proporcionar a sus clientes de servidores la misma calidad de servicio y soporte técnico
que otorgaban los revendedores. Por lo tanto, para rebatir esta idea, Dell reforzó su campo
de ventas y equipo de soporte técnico con 600 empleados y creó un grupo de asesoría
interna para apoyar a los clientes. Dell se asoció con expertos en sistemas bajo la
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condición de que no fueran revendedores, tales como Electronic Data Systems y Arthur
Andersen, con el propósito de atender a los clientes que requerían de amplio soporte
técnico e integración de sistemas.

DESARROLLOS RECIENTES EN LA INDUSTRIA DE

LOS COMPUTADORES PERSONALES

En el año de 1997 se estimó que existían 250 millones de computadoras personales en uso
y que las ventas de PC se acercaban a los 100 millones de dólares anuales (véase la
ilustración 6). Michael Dell creía que en 10 años más estarían en uso 1.4 mil millones de
computadoras personales. Sin embargo, a principios de 1998 se calculó que la penetración
de computadoras personales en los hogares sería de 45 por ciento. En 1997 existían más
de 5 millones de familias que por primera vez poseían computadoras personales, muchas
de las cuales fueron atraídas por la introducción de PC razonablemente equipadas que se
podían adquirir por menos de 1.000 dólares. Los tres factores que más influyeron para que
las familias adquirieran computadoras personales fueron la educación, el ingreso y la
presencia de niños en el hogar. Se pronosticó que para el año 2000 la penetración en los
hogares rebasaría 50 por ciento.

En 1998, diversos factores afectaban la estructura competitiva del mercado mundial de

las computadoras personales: la declinación de los precios de los componentes, las
problemáticas economías de diversos países asiáticos, la disminución potencial en el índice
de crecimiento de la industria, los intentos de cambio hacia la manufactura de ensamble
sobre pedido de los rivales de Dell, los continuos avances tecnológicos de las
computadoras personales y los movimientos de diversos fabricantes de computadoras
personales con el propósito de expandir sus actividades hacia el marketing y no sólo las
PC hacia sus clientes.

Declinación de los precios de los componentes

La pronunciada caída de los precios de diversos componentes de las computadoras

personales (principalmente controladores de discos, chips de memoria y
microprocesadores) que se inició a finales de 1997 permitió que los fabricantes de PC
pudieran bajar notablemente los precios de las computadoras, de tal manera que a
principios de 1998 surgió la oferta creciente de computadoras personales a precios
menores a 1.500 dólares. Sin embargo, desde 1997 Compaq, IBM, Hewlett- Packard y
algunas otras marcas de manufactura de computadoras personales empezaron
comercializar computadoras por menos de 1.000 dólares. Hacia diciembre de 1997, el
promedio del precio de compra de una computadora de escritorio cayó por primera vez a
menos de 1.300 dólares. En 1998 se estimó que cerca de la mitad de las ventas de
computadoras personales llevaban etiquetas precios de menores a 1.500 dólares. El
crecimiento del volumen de las unidades de PC con un costo menor a 1.000 dólares era el
que llevaba la delantera. Los bajos precios atraían hacia el mercado a compradores
primerizos y eran también la causa de que los compradores por segunda o tercera ocasión
buscaran actualizarse a computadoras personales con mayores capacidades con el
propósito de renunciar a las máquinas de primera calidad, cuyo precio oscilaba entre los
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 Ingeniería en Administración
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2.000 y 3.500 dólares, en favor de las computadoras de más bajo precio que eran casi tan
eficientes como las más poderosas y mejor equipadas. Las computadoras notebook de gran
capacidad y con características múltiples que costaban entre 4.000 y 6.500 dólares antes de
noviembre de 1997, se podían comprar por 2.000 o 4.500 dólares en abril de 1998.
A principios de ese mismo año, los ingresos de muchos de los fabricantes de computadoras
personales se redujeron debido a la necesidad de bajar los precios de las máquinas
costosas que no se habían vendido y que permanecían en los inventarios o en los
anaqueles de los detallistas.

Problemas económicos en Asia

Los problemas económicos que padecían algunos de los países asiáticos (particularmente
en Japón, Corea del Sur, Tailandia e Indonesia) obstaculizaban la venta de computadoras
personales en el continente. Se esperaba que la venta de computadoras personales en Asia
presentara un crecimiento mínimo en 1998, si acaso lo había, y algunos analistas
pronosticaron que el volumen de unidades descendería hasta llegar a niveles más bajos
que los de 1997. La repentina valorización del dólar estadounidense contra las monedas
asiáticas provocó que las computadoras personales producidas en Estados Unidos
resultaran más costosas para los compradores del continente asiático. Por el contrario, las
ventas en Estados Unidos y Europa eran bastante sólidas, principalmente debido a los
bajos precios de las computadoras.

Los fabricantes de controladores de discos y de tableros de circuitos impresos, muchos de

los cuales se encontraban en Asia, sentían la presión de la caída de los precios y de los
escasos márgenes de utilidades. Los observadores de la industria pronosticaron que las
condiciones de competitividad dentro del mercado de las PC de la región Asia Pacífico
favorecían el crecimiento de las participaciones del mercado con las que contaban los
cuatro o cinco principales productores y hacían posible el éxito de los fabricantes de
computadoras personales que no podían competir con cuantiosas utilidades.

Disminución del ritmo de crecimiento de la industria

La mayoría de los observadores de la industria advirtieron la disminución de la venta

global de computadoras personales en 1998, en parte debido a las dificultades
económicas que experimentaban diversos países de Asia y en parte también al potencial
de maduración del mercado de PC. Se proyectó que los índices de crecimiento de la
industria se acercarían al 15 por ciento anual por el resto de la década, por debajo del 20
por ciento promedio que se registró durante el periodo de 1990 a 1996. No obstante, en
1997 los embarques de computadoras personales de Estados Unidos se incrementaron 21
por ciento, equivalente a 31 millones de unidades, con lo cual se rebasaban por mucho las
expectativas de los analistas de la industria. Cabe señalar que la venta de servidores
representó el segmento de más rápido crecimiento en la industria de las computadoras
personales; en 1997 los ingresos aumentaron un 35 por ciento, para alcanzar los 10.5 mil
millones de dólares en embarques de 1.7 millones de unidades.

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Intentos de clonar la estrategia de las PC de Dell

Con el propósito de reducir sus inventarios y agilizar la entrada de nuevos modelos al

mercado, los competidores de Dell, Compaq, IBM, Packard Bell NEC y Hewlett-Packard
cambiaron sus modelos empresariales al de manufactura de ensamble sobre pedido.
Compaq lanzó su iniciativa de ensamble sobre pedido en julio de 1997, con la cual esperaba
recortar sus costos 10 o 12 por ciento. Debido a la renovación de sus plantas de ensamblaje,
Compaq podía producir una computadora personal adaptada en tres o cuatro horas y
cargar los programas de software solicitados por el cliente en seis minutos. Por su parte,
el programa de Packard Bell NEC permitía que los clientes hicieran sus pedidos por
teléfono. Sin embargo, poco a poco las tres empresas se fueron dando cuenta que resultaba
difícil clonar el método de Dell debido al tiempo que tomaba desarrollar los calendarios de
entrega justo a tiempo (JIT) con los proveedores, coordinar conjuntamente sus programas
de producción y cambiar sin mayores problemas hacia la siguiente generación de partes y
componentes en la medida en la que éstos se introducían al mercado. Para planear la
transición suave de tecnologías era necesario lograr una amplia colaboración. Compaq y
Hewlett-Packard habían invertido 18 meses en la planeación de sus estrategias de
ensamble sobre pedido y esperaban que les tomara 18 meses más alcanzar sus metas de
reducción de inventarios y costos.
Al mismo tiempo, los vendedores de computadoras al detalle como Tandy Corporation’s
Computer City, CompUsa, OfficeMax y Wal-Mart habían entrado al negocio de venta
directa de ensamble sobre pedido. CompUsa ofrecía a sus clientes dos líneas de
computadoras de escritorio que se podían ordenar en cualquiera de sus 134 tiendas, por
teléfono, a través de su sitio web o por medio de su fuerza de ventas corporativa; su meta
era vender cada una de sus configuraciones 200 dólares menos que el precio que ofrecía
Dell. Por su parte, Wal-Mart ofrecía a través de su sitio web el ensamble de computadoras
sobre pedido para lo cual contrató a un fabricante.

La estrategia de Dell era considerada la correcta para atraer a los clientes conocedores de
la tecnología de las computadoras personales, los cuales sabían qué opciones y
características deseaban y estaban conscientes de las diferencias de precios entre las
marcas. De acuerdo con un analista sectorial, “la meta de todos es Dell.
Independientemente de con quién se hable en la industria, Dell es la marca a combatir”.

Acciones de los fabricantes de PC para ampliar sus empresas

En un esfuerzo por mejorar sus ganancias, diversos participantes líderes de la industria

de las computadoras personales efectuaron movimientos a finales del año 1997 e inicios de
1998 con la finalidad de extender sus negocios para vender otros productos relacionados
con la computación. La pronunciada declinación de los precios de las PC hizo más
estrechos los márgenes brutos de las utilidades e impulsó a compañías como Compaq,
Gateway, Hewlett-Packard e IBM a observar la venta de computadoras personales como
una entrada para ofrecer una variedad más amplia de productos.

Con el propósito de moverse más allá de la simple manufactura de computadoras

personales, Compaq adquirió a finales de 1997 la empresa Digital Equipment Company
(DEC), la cual proporcionaba ingresos por 6 mil millones de dólares provenientes de una
gama de servicios que se ofrecían a los clientes corporativos de computadoras personales.
Por su parte, en mayo de 1998 Gateway anunció que ofrecería en la venta de sus
20
 Ingeniería en Administración
Marketing / Caso Dell Computer Corporation

computadoras personales a individuos y familias una amplia gama de programas de

software, dispositivos periféricos como impresoras y escáner, servicios de mantenimiento
y solución de problemas, e incluso su propio servicio de Internet. Ted Waitt, presidente de
Gateway, explicó: "Nosotros estamos más involucrados en las relaciones con el cliente que
en las computadoras personales. Si obtenemos un 5 por ciento en la venta de una
computadora de 1.500 dólares, ganamos 75 dólares. Pero si podemos ganar 3 dólares al
mes por el acceso a Internet, ello significa otros 100 dólares en tres años. Pienso que,
dentro de tres años, vender solamente hardware de computadoras personales no
representará ningún buen negocio para nadie”. Gateway empezó a solicitar información a
los clientes que ordenaban computadoras personales sobre sus principales intereses y
distracciones; si un cliente se inclinaba por la jardinería, el deporte o las inversiones,
Gateway le ofrecía incluir en sus computadoras personales paquetes de software
específicos para esos temas. Además, Gateway anunció un plan de renta de computadoras
personales a los individuos y las familias, así como el financiamiento de computadoras por
medio de planes de cuotas mínimas mensuales en espera de que en un futuro próximo los
clientes cambiarían su vieja computadora por una nueva cuando el contrato de renta
expirara o al realizar el último pago. Tanto Hewlett-Packard como IBM consideraban al
negocio de las computadoras personales como parte de un portafolio mayor de servicios y
productos que ofrecían a sus clientes. Una parte importante de los ingresos y los beneficios
de Hewlett-Packard provenía de la venta de servidores e impresoras. A su vez, gran parte
de los ingresos de IBM se originaba en las ventas de las computadoras mainframe,
programas de software y servicios técnicos y de apoyo.

PERFIL DE ALGUNOS COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA DE LAS COMPUTADORAS

PERSONALES

Los principales competidores de Dell en el mercado global de computadoras personales

contaban con estrategias y capacidad de recursos variables.

Compaq Computer ([Link])

Compaq fue el principal fabricante de computadoras personales en el mundo, con una
participación del mercado de casi 13 por ciento. En 1994, superó a IBM para
transformarse en el líder del mercado de PC. Compaq alcanzó ingresos por 24.6 mil
millones de dólares y beneficios por 1.9 mil millones de dólares en 1997. La estrategia de
ventas de Compaq hacía hincapié casi exclusivamente en los revendedores, es decir,
distribuidores y minoristas de computadoras personales, y en particular en grandes
tiendas de cómputo como CompUSA. Había empezado a ensamblar computadoras sobre
pedido, pero debía restarle importancia a las ventas directas de tal forma que no perdiera
el apoyo de su red de reventa en el mundo. Debido a que Compaq contaba con inventarios
de componentes más grandes que Dell y a causa de que algunas veces los revendedores
tenían a mano cuantiosos inventarios de modelos de Compaq, la introducción al mercado
de sus nuevas generaciones de computadoras personales resultaba más lenta que la de
Dell.

Compaq ofrecía una línea completa de computadoras personales de escritorio, cuyos

precios oscilaban desde menos de 1.000 dólares hasta modelos de primera calidad. Fue el
vendedor más agresivo de computadoras personales con precios menores a los 1.000
dólares y en los últimos meses obtuvo un promedio de 60 por ciento de la participación
21
 Ingeniería en Administración
Marketing / Caso Dell Computer Corporation

del segmento constituido por computadoras con un precio menor. Además, ofrecía una
amplia línea de computadoras personales laptop, pero su participación de 9 por ciento de
este segmento la colocó en tercer lugar después de Toshiba, líder del mercado global de PC
laptop (con una participación de 20 por ciento) e IBM (con una participación de 11 por
ciento). En 1997, Compaq embarcó un total de 10 millones de computadoras personales
de escritorio y laptop en todo el mundo, por arriba de los 7.2 millones embarcados en
1996. La empresa también fue líder del mercado de servidores de computadoras
personales con precios menores de 25.000 dólares y ocupó un sólido tercer lugar
(después de IBM y Hewlett-Packard) en servidores básicos o de bajo nivel (con precios
menores que 100 mil dólares). Los ejecutivos de Compaq esperaban que las ventas de
computadoras personales a individuos y familias seguirían representando casi el 15 por
ciento de los ingresos, que las ventas de computadoras de escritorio a los clientes
corporativos caerían del 48 por ciento de los ingresos que se registraron en 1997 a casi el
32 por ciento en el año 2000 y que la venta de servidores y estaciones de trabajo crecería
hasta alcanzar 50 por ciento de los ingresos comparado con el 35 por ciento que obtuvo
en 1997. La meta de Compaq para el año 2000 era alcanzar ingresos de 50 mil millones de
dólares.

La fuerza del mercado de Compaq era la más grande entre las compañías que integraban
la lista de las 1000 más importantes de la revista Fortune. Sin embargo, contaba con una
penetración más débil entre los segmentos de las pequeñas y medianas empresas. Por lo
tanto, para combatir los descuentos por volumen que ofrecían Dell y otros proveedores
para ayudarse a ganar las cuentas de las pequeñas y medianas empresas, Compaq empezó
a trabajar más estrechamente con los revendedores para fijar precios especiales que
permitieran que la marca Compaq fuera más competitiva en los procesos de remate.
Asimismo, para impulsar su subparticipación de 3 por ciento de la participación del
mercado japonés de PC, Compaq firmó un trato a través del cual le proporcionó a la
empresa Canon Sales Company la distribución exclusiva y los derechos de venta de los
modelos Compaq Presario orientados hacia los consumidores.

A principios de 1998, Compaq adquirió con dificultad la empresa Digital Equipment

Company (DEC) por 9.6 mil millones de dólares, movimiento mediante el cual pretendía
transformarse en proveedora global del espectro completo de harware y servicios de
computación y colocarse en una mejor posición para desafiar a IBM como una "compañía
global en la empresa del cómputo". En 1997, DEC tuvo ingresos por 13 mil millones de
dólares (contra los 14.5 mil millones de dólares en 1996) y logró ganancias por 141
millones de dólares (contra una pérdida de 112 millones de dólares en 1996). La fusión de
las compañías permitiría alcanzar ingresos conjuntos de 37.6 mil millones de dólares, por
lo cual Compaq se ubicaría como la segunda empresa de computación más grande del
mundo.
DEC se consideraba a sí misma como una "compañía de soluciones de redes" y sus
fortalezas consistían en la integración de múltiples proveedores, seguridad de Internet,
informática continua, alta disponibilidad de datos y plataformas de alto desempeño
conectadas en red. Sus productos principales eran los grandes servidores (con precios
superiores a un millón de dólares), servidores básicos (con precios menores a 100 mil
dólares), computadoras y estaciones de trabajo grandes, y computadoras personales (55
por ciento de sus ingresos). Sus servicios representaban el 45 por ciento de sus ingresos
(cerca de 6 mil millones de dólares); DEC contaba con 25.000 ingenieros y personal de
soporte que hacían trabajo de campo con los clientes (Compaq contaba con 8 000

22
 Ingeniería en Administración
Marketing / Caso Dell Computer Corporation

personas que integraban sus fuerzas de ventas y soporte en campo, muchas de las cuales
ocupaban la mayor parte de su tiempo proporcionando servicio a los detallistas de
computadoras personales de Compaq). Los márgenes brutos de DEC sobre los servicios
promediaban 34 por ciento, en comparación con los márgenes de venta de las
computadoras personales de Compaq que representaban 25 por ciento. Por otra parte, los
clientes corporativos de Compaq habían solicitado a la empresa que les proporcionara
más años de servicio.

Sin embargo, en mayo de 1998 Compaq anunció sus planes de recortar cerca de 15.000
empleos en DEC cuando se completara la operación; se esperaba que los despidos
afectaran principalmente al personal de la división de computadoras de DEC, a alguna
porción de su fuerza de ventas y a las operaciones corporativas de cómputo, cuyas
actividades empresariales estaban duplicadas con las de Compaq. DEC llegó a contar con
53.000 empleados, de los 130.000 que trabajaron en las temporadas altas en 1980.
Independientemente del reciente decremento de su fuerza de trabajo, en ese entonces DEC
tenía un 65 por ciento más de empleados que Compaq para producir aproximadamente la
mitad del volumen de los ingresos de ventas. La dirección indicó que los costos de ventas,
generales y de administración de DEC que representaban 3.18 mil millones de dólares en
1997 (24 por ciento de los ingresos totales del año) probablemente se reducirían a la
mitad después de la fusión. Los gastos de ventas, generales y administrativos de Compaq
eran de 2.95 mil millones de dólares sobre las ventas de 24.6 mil millones de dólares en
1997 (equivalentes a un 12 por ciento de los ingresos).

Compaq creyó que la experiencia de DEC en conectividad en red e integración de sistemas

de información, junto con las líneas de productos combinadas de ambas, le darían una
ventaja frente a los grandes clientes corporativos sobre compañías como Dell, que
ofrecían principalmente servicios relacionados con las computadoras personales. Además,
Compaq estaba segura de que el servicio y las capacidades de soporte técnico que DEC
ofrecía en todo el mundo le ayudarían a ganarle a IBM las cuentas constituidas por
empresas corporativas con computadoras personales, estaciones de trabajo y servidores.
(Antes de la fusión de Compaq - DEC, Dell había realizado un contrato con la organización
de servicios de DEC para dar mantenimiento a un cierto número de sus cuentas
corporativas que empleaban la línea de servidores PowerEdge; así es que se esperaba que
Dell firmara con Unisys o Wang para reemplazar a DEC).

IBM ([Link])

Se consideraba que IBM era la compañía de las "soluciones de computadoras" y operaba

en un mayor número de segmentos de la industria de la computación que Dell. En 1997, la
venta de computadoras personales representó 15.7 mil millones de dólares de los 68 mil
millones de dólares en ingresos de IBM. En ese mismo año, IBM vendió 1.3 mil millones de
dólares en estaciones de trabajo, 4.3 mil millones de dólares por servidores básicos
(aquellos con precios menores a 100.000 dólares), que le permitían ser el líder del
mercado, y 6 mil millones de dólares en servidores de nivel intermedio (con precios que
oscilaban entre los 100 mil y un millón de dólares), en los que también iba a la vanguardia
del mercado. Durante muchos años la compañía fue líder global de las computadoras
mainframe, de las cuales se generaban
19.3 mil millones de dólares de ingresos por proporcionar servicio y soporte técnico a los
clientes. Por otra parte, la compañía contaba con 16.000 personas para atender en campo
23
 Ingeniería en Administración
Marketing / Caso Dell Computer Corporation

el servicio a clientes. En 1997, IBM introdujo una generación de computadoras mainframe

largamente esperada, con base en microprocesadores tipo PC que ofrecían la velocidad
tradicional de los mainframe, pero con costos de compra y de operación más bajos.
Durante la década de los años noventa IBM experimentó un crecimiento de 2 por ciento
en sus ingresos anuales, los cuales crecieron de 69.7 mil millones de dólares en 1990 a
78.5 mil millones de dólares en 1997. La utilidad bruta de 1997 alcanzó 6.1 mil millones de
dólares, cifra que apenas rebasaba el nivel de 6 mil millones de dólares obtenido en 1990
y muy por debajo de las ganancias más altas de la compañía, obtenidas en 1984, de 6.6 mil
millones de dólares. La compañía se esforzaba por reinventarse a sí misma conforme el
uso cada vez mayor de las computadoras personales continuaba reduciendo la
dependencia corporativa en las computadoras mainframe. No había mucho movimiento
en las ventas de hardware de computadoras de IBM, su negocio con más rápido
crecimiento estaba en los servicios y en el software. Con el propósito de impulsar su
potencial de crecimiento y agregar a su línea productos nuevos y más atractivos, en 1995
la compañía se vio en la necesidad de adquirir el software pionero de hoja de cálculo
Lotus Development por 3.5 mil millones de dólares, y en 1997 Edmark, un software
educativo de edición para niños. También en ese mismo año, IBM vendió la propiedad de
sus intereses en Prodigy (proveedor de servicios en línea que en algún momento contó
con una posición de dominio ante su rival American Online) por 250 millones de dólares
después de haber invertido 1.2 mil millones de dólares en él.

La participación del mercado de computadoras personales de IBM se estaba erosionando,

pues en 1990 perdió una participación mayor que cualquier otro fabricante de
computadoras personales. Su principal fortaleza se encontraba en la venta de
computadoras laptop y de escritorio a clientes corporativos, muchos de los cuales también
contaban con computadoras mainframe IBM y habían sido sus clientes durante mucho
tiempo. Siempre se observó a IBM como un fabricante de computadoras personales
costosas, ya que tradicionalmente había fijado el precio más elevado para las mismas. Por
lo tanto, IBM vio en las computadoras notebook la clave para ganar las cuentas
corporativas debido a la necesidad que tenía un gran porcentaje del personal de diversas
empresas de tener equipos de cómputo portátiles. A pesar de que las computadoras laptop
de la compañía contaban con características de ejecución y calidad superiores, por lo
general también su precio era alto en comparación con los modelos semejantes que
vendía la competencia. IBM competía contra otros fabricantes de computadoras
personales haciendo hincapié en la fiabilidad de la marca IBM y las fortalezas que habían
sostenido a la compañía por tanto tiempo en relación con sus aplicaciones de software, el
servicio y el soporte técnico. IBM respondió a la venta directa que Dell había establecido
en el mercado corporativo al permitir que algunos de sus revendedores ensamblaran PC
IBM personalizadas de acuerdo con las especificaciones del cliente; IBM esperaba que este
esfuerzo provocara una reducción del 10 por ciento en sus costos. Se creía que durante el
primer trimestre de 1998 la división de computadoras personales de IBM operaría sin
ganancias o con pequeñas pérdidas.

Hewlett-Packard ([Link])
Dell observó a Hewlett-Packard (HP) como un competidor fuerte debido al poderoso
liderazgo de sus impresoras a nivel global (52 por ciento de la participación del mercado),
su sólida reputación entre los clientes corporativos en todas partes del mundo y su énfasis
estratégico cada vez mayor en el segmento de las PC. Desde 1995 la participación de
Hewlett-Packard en el mercado de PC creció casi tan rápido como la de Dell. Hewlett-
24
 Ingeniería en Administración
Marketing / Caso Dell Computer Corporation

Packard estaba diseñando junto con Intel la siguiente generación de microprocesadores,

cuyo nombre de código sería Merced, la cual planeaban introducir al mercado a finales de
1999 y comercializar en todo el mercado para el año 2000. Se esperaba que la sociedad de
Hewlett- Packard con Intel en el proyecto Merced colocaría a esta empresa a la vanguardia
de la tecnología de las computadoras personales durante los siguientes años e impulsaría
la imagen de su marca.

Hewlett-Packard comercializaba su línea de computadoras personales a través de

revendedores que tenían capacidad para entregar pedidos a las principales cuentas
corporativas dentro de un límite de 12 a 24 horas. Independientemente del rápido
crecimiento de las ventas, la división de computadoras personales de Hewlett-Packard
todavía no había logrado rentabilidad, prueba de lo cual es la pequeña pérdida que
registró durante el primer trimestre de 1998.

25
 Ingeniería en Administración
Marketing / Caso Dell Computer Corporation

Hewlett-Packard era líder en ingresos, unidades y crecimiento en el mercado conformado

por las estaciones de trabajo con base en Windows NT. En el segundo lugar, Compaq le
seguía muy de cerca. Hewlett-Packard comercializaba más de 25.000 productos que
incluían computadoras personales de escritorio y notebook, impresoras, estaciones de
trabajo, servidores, cámaras digitales, escáner, calculadoras, dispositivos de almacenaje,
software y equipo para redes, equipos de prueba y medición, así como productos
electrónicos para el área de medicina.

Gatewav ([Link])
Gateway, antes denominada Gateway 2000, era una compañía con base en Dakota del Sur
cuyos ingresos en 1997 ascendieron a 6,3 mil millones de dólares y sus utilidades a 110
millones. Su fundador y presidente, Ted Waitt, de 34 años, que remataba su cabellera en
una cola de caballo, poseía el 46 por ciento de la compañía, y su hermano era propietario
de otro 9 por ciento. Waitt abandonó la universidad en 1985 para trabajar en Des Moines,
Iowa, con un detallista de computadoras, a quien presentó su renuncia después de nueve
meses de trabajo para fundar su propia empresa. Su compañía, que operaba desde un
granero del rancho ganadero de su padre, vendía por teléfono accesorios para las PC
Texas Instruments. En 1987, la empresa inició la venta de computadoras personales
totalmente equipadas bajo su propio diseño a un precio cercano al que ofrecían otros
fabricantes de computadoras. Las ventas despegaron y en 1991 Gateway encabezó la lista
de la revista Inc., que presentaba a las compañías privadas con más rápido crecimiento en
Estados Unidos. En 1993 salió a la bolsa, logrando ventas por 1.7 mil millones de dólares y
ganancias por 151 millones de dólares. La compañía se había diferenciado de sus rivales a
través de anuncios llamativos, algunos de los cuales caracterizaban vacas con manchas
blancas y negras mientras que otros caricaturizaban a los empleados de la empresa (entre
los cuales se podía observar a Waitt vestido como Robin Hood).

A pesar de mantener su índice de crecimiento cercano al 38 por ciento anual desde 1993,
Gateway se esforzaba por alcanzar una rentabilidad aceptable, pero el margen de
utilidades de la compañía se había reducido paulatinamente desde un elevado 9.6 por
ciento en 1992 a tan sólo 1.7 por ciento en 1997. Gateway, al igual que Dell, ensamblaba
sobre pedido y vendía directamente. Sin embargo, había centrado su atención en los
segmentos de individuos, pequeños negocios y escuelas, en los que vendía mejor que Dell.
La empresa era líder del mercado en el segmento de la educación. A principios de 1997, la
línea de computadoras personales de escritorio de Gateway tenía en promedio un precio
12 por ciento más bajo en comparación con los modelos comerciales semejantes de Dell.
Sin embargo, en diciembre de 1997 Dell obtuvo una ventaja en el precio promedio sobre
Gateway del 5 por ciento en el segmento comercial. Con el propósito de impulsar los
márgenes de utilidad, una de las estrategias de Gateway consistió en fortalecer su imagen
en la "mente" de las empresas grandes y medianas. En tiempos recientes, la compañía
había contratado a 80 vendedores para conquistar nuevos clientes corporativos y
robusteció sus esfuerzos para venderles también a través de agentes intermediarios.

En 1997, Gateway se introdujo en el segmento de los servidores con la adquisición de la

empresa Advanced Logic Research, Inc. (ALR). Las instalaciones de manufactura de
servidores de esta empresa se encontraban en California y habían empezado a fabricar
servidores para Gateway con el propósito de que ésta los vendiese directamente a sus
clientes. Sin embargo, en 1998 ALR todavía vendía sus servidores a través de sus redes de
reventa.

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 Ingeniería en Administración
Marketing / Caso Dell Computer Corporation

Toshiba
Toshiba era un fabricante japonés de equipo electrónico y eléctrico que facturaba 48.000
mil millones de dólares, contaba con 303 subsidiarias y filiales en todo el mundo. Además,
ocupaba el número 37 dentro de la jerarquía de las corporaciones más grandes del mundo
en términos de ingresos. Su división Toshiba American Information Systems era la
proveedora líder de computadoras portátiles dentro del mercado de Estados Unidos, con
una participación del mercado de 20.4 por ciento en 1997.
La división ofrecía la más amplia línea de computadoras personales portátiles de todo el
mercado, vendía tanto directamente como a través de agentes intermediarios, y superaba
las actividades de sus rivales en ambos canales. Además de que Toshiba contaba con
computadoras en todos los rangos de precios, la división también comercializaba
computadoras personales de escritorio, unidades de disco, fotocopiadoras, sistemas de
facsímiles, sistemas de correo de voz, teléfonos de clave digital, módems de fibra óptica y
cámaras digitales bajo el nombre de marca Toshiba. Sus oficinas principales, ubicadas en
Irvine, California reportaron ventas anuales por 4 mil millones de dólares.

Proveedores de marca libre

Tan sólo en América del Norte existían casi 35.000 revendedores de computadoras
personales genéricas o de "caja blanca". Este segmento de marca libre constituía un
mercado de 7.6 mil millones de dólares en Estados Unidos y Canadá, y representaba el
embarque de 6.4 millones de unidades, así como 30 por ciento de las ventas de los
revendedores. Sin embargo, ninguna de las computadoras personales sin marca
cuantificaba más de 0.25 por ciento de la participación del mercado y, la gran mayoría de
ellas representaba incluso mucho menos. Las computadoras personales genéricas
ensambladas en "talleres cuasi - artesanales" han sido parte del negocio desde su
concepción: Steve Wozniak y Steve Jobs, a partir de un taller similar instalado en un garaje
y con componentes comprados a otras compañías, fundaron la empresa Apple. La
comprensión de la tecnología creciente sobre cómo funcionan las computadoras
personales y la disponibilidad en cualquier parte de los componentes individuales facilitó
las operaciones empresariales para el ensamble de computadoras personales genéricas.
Con el propósito de mantener los precios bajos, los fabricantes de este tipo de PC
normalmente incorporaban componentes de baja calidad, por lo cual sus productos no se
equiparaban a las computadoras personales de marca ni en ejecución ni en fiabilidad. Las
computadoras personales de caja blanca atraían principalmente a compradores muy
preocupados por el precio; la mayoría de los negocios que habían probado las marcas
genéricas aprendieron por el camino duro que la computadora personal más barata no
siempre era la menos costosa en el largo plazo debido a los problemas de calidad y
fiabilidad que presentaban.

En promedio, dos terceras partes de los revendedores que construían sus propios
sistemas para venderlos bajo su propia marca también incorporaban en ellos partes de
marcas renombradas. En 1998 los revendedores creyeron que las ventas de
computadoras personales genéricas se elevarían casi hasta alcanzar el 35 por ciento de las
ventas totales de computadoras personales.

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 Ingeniería en Administración
Marketing / Caso Dell Computer Corporation

ANEXOS

Ilustración 1: Principales proveedores de computadoras personales en el mundo del año

1997 en unidades

Íte Proveedor Embarques Particip

m al Mercado ación
de PC de
(Unidades) Mercad
o
1 Compaq 10.064.000 13%
Computer
2 IBM 7.239.000 9%
3 Dell 4.648.000 6%
Computer
4 Hewlett - 4.468.000 6%
Packard
5 Packard 4.150.000 5%
Bell NEC
6 Otros 49.369.000 62%
To 79.938.000 100%
tal

Fuente: International data

corporation

Ilustración 2: Informe financiero de Dell Computer desde 1994 a 1998 (en millones de
dólares a excepción de los datos de acciones).

ÍTE 1998 1997 1996 1995 1994

M
Ingresos por Venta 12.3 7.759 5.29 3.475 2.87
27 6 3
Margen Bruto 2.72 1.666 1.06 738 433
2 7
Ingreso de Operación 1.31 714 377 249 -39
6
Ingresos (pérdidas) antes de
944 531 272 149 -36
pérdidas
extraordinarias
Beneficio Neto (Pérdida) 944 518 272 149 -36
Ingreso (pérdida) antes de
1,44 0,75 0 0 -0
pérdidas
extraordinarias por acciones
comunes
Básico 1,28 0,68 0 0 -0
Hoja de Balance 1998 1997 1996 1995 1994
Capital de Trabajo 1.21 1.089 1.01 718 510
5 8
Total Activos 4.26 2.993 2.14 1.594 1.14
8 8 0
Deuda de Largo Plazo 17 1 113 113 100
8
Total de capital de los 1.29 806 973 652 471
accionistas 3

Fuente: Informe Anual

1998
28
 Ingeniería en Administración
Marketing / Caso Dell Computer Corporation

Ilustración 3: Estado de ingresos consolidados, Dell Computer 1996 – 1998 (en

millones de USD excepto las acciones)

ÍTE 1998 1997 1996

M
Ingresos por Ventas 12.32 7.759 5.296
7
Costos de Ventas - - -
9.605 6.093 4.229
Margen Contribución 2.72 1.66 1.06
2 6 7
Gastos de Operación - -952 -690
1.406
Ventas generales y administrativas - -826 -595
1.202
I+D -145 -88 -62
Ingeniería -59 -38 -33
Margen Bruto 1.31 714 377
6
Ingresos Financieros 52 33 6
Utilidades antes de Impuestos 1.36 747 383
8
Impuestos a La Renta -424 -216 -111
Utilidades después de impuestos y
944 531 272
pérdidas
extraordinarias
Pérdidas extraordinarias después de 0 -13 0
impuestos
Utilidades Netas 944 518 272
Dividendo de acciones preferentes 0 0 -12
Ingresos netos disponibles para
944 518 260
accionistas
comunes
Dividendos básicos por acción 1998 1997 1996
común
Utilidades después de pérdidas
extraordinarias 1,44 0,75 0,36
Pérdidas extraordinarias después
0,00 -0,02 0,00
de
impuestos
Dividendos por acción común 1,44 0,73 0,36

Fuente: Informe Anual 1998

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Ilustración 4: Estado consolidado de posición financiera Dell Computer 1997 – 1998

(MMUSD)

ÍTE 1998 199

M 7
Activos
Activo Circulante
Efectivo 320 115
Valores Negociables 1.524 1.23
7
Cuentas por cobrar Bruto 1.514 934
Menos descuentos por cuentas dudosas -28 -31
Cuentas por cobrar neto 1.486 903
Inventarios de materiales de producción 189 223
Inventarios de artículos terminados y en 44 28
proceso
Otros 349 241
Total de Activos Circulantes 3.912 2.74
7
Activos Fijos
Terrenos y edificios 137 133
Equipos de computo 135 104
Mobiliario y accesorios de oficina 45 32
Maquinaria y otros equipos 126 59
Aumentos de arrendamientos 66 46
Depreciación y amortización -167 -139
Total Activos Fijos 342 235
Otros 14 11
Total Activos 4.268 2.99
3
Pasivos
Pasivo Corriente
Cuentas por pagar 1.643 1.04
0
Acumulados y otros 1.054 618
Total Pasivo Corriente 2.697 1.65
8
Deuda Largo Plazo 17 18
Utilidades diferidas garantía 225 219
Otros 36 13
Total Pasivos 2.975 1.90
8
Opciones de Venta 0 279
Capital de los accionistas
Acciones comunes y capital excedente valor 747 195
a la par
Utilidades Retenidas 607 647
Otros -61 -36
Total Capital 1.293 806
Total Pasivo y Acciones 4.268 2.99
3
Fuente: Informe Anual 1998

30
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Ilustración 5: Rápida expansión de los segmentos objetivos de Dell Computer 1996 - 1998

Segmentos de clientes Segmentos de clientes Segmentos de clientes

objetivo objetivo objetivo
1995 1996 1997
Cuentas de Empresas
Grandes Empresas
Globales
Grandes Empresas

Clientes grandes Empresas Medianas Empresas Medianas

(compradores
Agencias Federales
corporativos y
Gobierno) Agencias
Agencias gubernamentales
gubernamentales e estatales y locales
instituciones Instituciones Educativas
educativas
Clientes Pequeños Clientes Pequeños Pequeñas empresas
(pequeños negocios e (pequeños negocios e Clientes Individuales
individuos) individuos)

31
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Ilustración 6: Ventas de la industria de PC en el mudo

Ventas
Año
MM$
198 1
0
198 11
5
199 24
0
199 58
5
199 69
6
199 80
7
200 11
0 8