UNIVERSIDAD RICARDO PALMA

FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA DE TITULACIÓN POR TESIS
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING PARA

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN EL ÁREA DE
EMPAQUETADO DE UNA EMPRESA
COMERCIALIZADORA DE ALIMENTOS EN CONSERVAS

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO

PROFESIONAL DE
INGENIERO INDUSTRIAL

PRESENTADO POR
Bach. SÁNCHEZ AVILA, PEDRO ENRIQUE
Bach. DEL CARPIO GIL, REBECA ALEXANDRA
ASESOR: Mg. PAPANICOLAU DENEGRI, JORGE NICOLÁS
ALEJANDRO

LIMA – PERÚ
2021
Dedicatoria
Esta tesis está dedicada a mi padre,
madre y hermano que siempre
estuvieron apoyándome y
aconsejarme en todo este proceso.
Además de brindarme su confianza
incondicional.
Rebeca Del Carpio Gil

Dedico esta tesis a mis padres,

quienes me guiaron en todo este
camino universitario, brindándome
su apoyo y comprensión.
Pedro Enrique Sánchez Avila
AGRADECIMIENTO
A nuestro asesor, quien brindó su apoyo y
conocimiento para elaborar el proyecto de
investigación.
Mencionar al gerente general de la
empresa en estudio, por su generosidad y
confianza al brindar la información
necesaria en todo momento.

Rebeca Del Carpio y Pedro Sánchez

 ÍNDICE GENERAL

RESUMEN……………………………………………………………………………….xi
ABSTRACT……………………………………………………………………………..xii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 2
1.1. Planteamiento .............................................................................................................. 2
1.2. Formulación del problema........................................................................................... 6
1.2.1. Problema general ............................................................................................... 6
1.3. Objetivo general y específicos .................................................................................... 6
1.3.1 Objetivo general ................................................................................................. 6
1.3.2 Objetivos específicos ......................................................................................... 6
1.4. Delimitación de la investigación ................................................................................. 7
1.5. Justificación e importancia ........................................................................................... 7
1.6. Limitaciones del estudio. ............................................................................................. 9
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................ 10
2.1. Antecedentes del estudio de investigación ................................................................. 10
2.2. Bases teóricas vinculadas a la variable o variables de estudio ................................... 13
2.2.1 Antecedentes Históricos ................................................................................... 13
2.2.2 Lean Manufacturing ......................................................................................... 14
2.2.3 Flujo continuo .................................................................................................. 22
2.2.4 Mantenimiento Autónomo ............................................................................... 25
2.2.5. Metodología 5S ............................................................................................... 34
2.2.6. Productividad ................................................................................................. 45
2.3. Definición de términos básicos .................................................................................. 49
2.4. Mapa conceptual ........................................................................................................ 50
CAPÍTULO III: SISTEMA DE HIPÓTESIS............................................................... 52
3.1 Hipótesis...................................................................................................................... 52
3.1.1 Hipótesis Principal ........................................................................................... 52
3.1.2. Hipótesis Específicas ...................................................................................... 52
3.2 Variables ..................................................................................................................... 52
3.2.1 Definición conceptual de las variables ............................................................. 52
CAPÍTULO IV: DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................... 54
4.1 Tipo y nivel de investigación ...................................................................................... 54
4.1.1. Tipo de investigación ...................................................................................... 54
4.1.2. Nivel de investigación ..................................................................................... 54
4.2 Diseño de investigación .............................................................................................. 54
4.3 Enfoque ....................................................................................................................... 56
4.4 Población y muestra ............................................................................................... 56
4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ........................................................ 57
4.5.1. Técnicas e instrumentos .................................................................................. 57
4.5.2. Criterio de validez y confiabilidad .................................................................. 58
4.5.3. Procedimiento ................................................................................................. 59
4.6 Técnicas de procesamiento y análisis de la información ............................................ 59
4.6.1. Procedimiento ................................................................................................. 59
4.6.2. Análisis............................................................................................................ 59
CAPÍTULO V: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS ..................... 61
5.1. Resultados .................................................................................................................. 61
5.1.1. Generalidades .................................................................................................. 61
5.1.2. Objetivo específico 01: Implementar el flujo continuo para reducir el tiempo
de ciclo. ..................................................................................................................... 75
5.1.3. Objetivo 02: Implementar la metodología 5S para reducir del tiempo de
despacho .................................................................................................................... 86
5.1.4. Objetivo 03: Implementar el mantenimiento autónomo para reducir el tiempo
de parada de máquina. ............................................................................................. 100
5.1.5. Productividad ................................................................................................ 108
5.1. Análisis de resultados .............................................................................................. 110
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 128
RECOMENDACIONES ............................................................................................... 129
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................ 130
ANEXOS……………………………………………………………………………….134
Anexo 01: Matriz de consistencia. .................................................................................. 134
Anexo 02: Matriz de Operacionalización. ...................................................................... 135
Anexo 03: Formato de toma de tiempos. ........................................................................ 136
Anexo 04: Validación de instrumento............................................................................. 137
Fuente: Elaboración propia. ............................................................................................ 137
Anexo 06: Encuesta ........................................................................................................ 142
Anexo 07: Permiso de la empresa. .................................................................................. 143
Anexo 08: Manual de funciones - línea de etiquetado. ................................................... 144
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1. Actividades en el área de producción. ..................................................... 3

Tabla N° 2. Diferencias entre producción tradicional y flujo continuo. ................... 23
Tabla N° 3. Fases de implementación del mantenimiento autónomo ....................... 34
Tabla N° 4. Comparación de datos del flujo continuo .............................................. 55
Tabla N° 5. Comparación de datos 5’S .................................................................... 55
Tabla N° 6. Comparación de mantenimiento autónomo........................................... 55
Tabla N° 7. Población y muestra por variable dependiente ...................................... 57
Tabla N° 8. Resumen técnicas e instrumentos.......................................................... 58
Tabla N° 9. Técnica de procedimientos y análisis de datos por variable ................. 60
Tabla N° 10. Productos. .............................................................................................. 62
Tabla N° 11. Auditoría del almacén antes de la implementación ............................... 74
Tabla N° 12. Toma de tiempos ................................................................................... 75
Tabla N° 13. Suplementos .......................................................................................... 76
Tabla N° 14. Sistema de suplementos por descanso ................................................... 77
Tabla N° 15. Valoración ............................................................................................. 78
Tabla N° 16. Formato de toma de tiempos ................................................................. 79
Tabla N° 17. Muestra pre test tiempo de ciclo ........................................................... 80
Tabla N° 18. Identificación de tareas ......................................................................... 81
Tabla N° 19. Toma de tiempos mejorados ................................................................. 82
Tabla N° 20. Línea de producción .............................................................................. 83
Tabla N° 21. Tiempo ocio .......................................................................................... 84
Tabla N° 22. 5W y 1H de flujo continuo .................................................................... 85
Tabla N° 23. Muestra post test tiempo de ciclo .......................................................... 86
Tabla N° 24. Tiempo de despacho.............................................................................. 86
Tabla N° 25. Muestra pre test tiempo de despacho .................................................... 87
Tabla N° 26. Rotación de productos terminados. ....................................................... 90
Tabla N° 27. Sección A .............................................................................................. 91
Tabla N° 28. Sección B .............................................................................................. 91
Tabla N° 29. Sección C .............................................................................................. 92
Tabla N° 30. Sección D .............................................................................................. 92
Tabla N° 31. Sección E............................................................................................... 93
Tabla N° 32. Sección F ............................................................................................... 93
Tabla N° 33. Sección G .............................................................................................. 93
Tabla N° 34. Programa de limpieza. ........................................................................... 96
Tabla N° 35. Procedimientos de limpieza. ................................................................. 96
Tabla N° 36. Check list de almacén............................................................................ 97
Tabla N° 37. Auditoría luego de implementación 5’ S............................................... 98
Tabla N° 38. Tiempo de despacho luego de las 5’S ................................................... 99
Tabla N° 39. 5W y 1H de la metodología 5’S ............................................................ 99
Tabla N° 40. Muestra tiempo de despacho post test ................................................. 100
Tabla N° 41. Lista de causas máquina parada .......................................................... 100
Tabla N° 42. Muestra tiempo de parada de máquina pre test ................................... 102
Tabla N° 43. Formación del equipo autónomo ......................................................... 102
Tabla N° 44. Procedimiento de salida ...................................................................... 103
Tabla N° 45. Check list de máquina ......................................................................... 106
Tabla N° 46. Auditoría del programa de limpieza de máquina ................................ 106
Tabla N° 47. 5W y 1H del mantenimiento autónomo .............................................. 107
Tabla N° 48. Muestra post test de tiempo de parada de máquina ............................. 107
Tabla N° 49. Comparación pre test y post test de productividad.............................. 110
Tabla N° 50. Muestras pre test y post test para hipótesis especifica 1. .................... 112
Tabla N° 51. Resumen de procesamiento de casos – Tiempo de ciclo Pre test y Post
test ....................................................................................................... 113
Tabla N° 52. Estadísticas de muestra pre y post tiempo de ciclo ............................. 113
Tabla N° 53. Prueba de normalidad tiempo de ciclo generada para muestras Pre y
Post test ............................................................................................... 114
Tabla N° 54. Estadísticas de grupo ........................................................................... 115
Tabla N° 55. Correlaciones de muestras emparejadas .............................................. 116
Tabla N° 56. Prueba de hipótesis.............................................................................. 116
Tabla N° 57. Muestras pre test y post test del tiempo de parada de máquina. ......... 117
Tabla N° 58. Resumen de procesamiento de casos – tiempo de parada de máquina Pre
y Post test ............................................................................................ 118
Tabla N° 59. Datos estadísticos descriptivos de tiempo de paradas de máquina...... 118
Tabla N° 60. Prueba de normalidad para tiempo de parada de máquina Pre test y Post
test ....................................................................................................... 119
Tabla N° 61. Estadísticas de muestras emparejadas para tiempo de parada de máquina
............................................................................................................ 121
Tabla N° 62. Correlaciones de muestras emparejadas para tiempo de parada de
máquina............................................................................................... 121
Tabla N° 63. Prueba de hipótesis de T de Student de muestras emparejadas para
tiempo de parada de máquina ............................................................. 121
Tabla N° 64. Muestra Pre test y Post de los tiempos de despacho ........................... 122
Tabla N° 65. Resumen de procesamiento de casos – tiempo de despacho Pre test y
Post test ............................................................................................... 123
Tabla N° 66. Datos estadísticos descriptivos de tiempo de despacho pre y post test 123
Tabla N° 67. Pruebas de normalidad para tiempo de despacho de las muestras Pre y
Post test ............................................................................................... 124
Tabla N° 68. Estadísticas de muestras emparejadas para tiempo de despacho ........ 125
Tabla N° 69. Correlaciones de muestras emparejadas para tiempo de despacho ..... 126
Tabla N° 70. Prueba de hipótesis de T de Student de muestras emparejadas para
tiempo de despacho............................................................................. 126
Tabla N° 71. Resumen de resultados ........................................................................ 127
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1. Diagrama de Ishikawa de la baja productividad ..................................... 5

Figura N° 2. Organización y despilfarros .................................................................. 13
Figura N° 3. Oportunidad de mejora .......................................................................... 18
Figura N° 4. Sistema Lean (nivelado de la producción) ............................................ 19
Figura N° 5. Pilares del TPM ..................................................................................... 20
Figura N° 6. Flujo continuo ....................................................................................... 22
Figura N° 7. WIP ....................................................................................................... 23
Figura N° 8. Pasos fundamentales ............................................................................. 28
Figura N° 9. Los cinco pilares ................................................................................... 35
Figura N° 10. ¿Es útil o inútil? .................................................................................... 36
Figura N° 11. Ejemplo 01 de tarjeta roja ..................................................................... 37
Figura N° 12. Ejemplo 02 de tarjeta roja ..................................................................... 37
Figura N° 13. Círculo de frecuencia de uso ................................................................. 38
Figura N° 14. Indicadores de cantidad ......................................................................... 39
Figura N° 15. Indicadores de colocación en estantes ................................................... 39
Figura N° 16. Ejemplo de cronograma de limpieza. .................................................... 40
Figura N° 17. Ejemplo de actividades de limpieza. ..................................................... 41
Figura N° 18. Ejemplo de artículos de limpieza. ......................................................... 41
Figura N° 19. Ejemplo de procedimientos de limpieza. .............................................. 42
Figura N° 20. Panel de limpieza. ................................................................................. 42
Figura N° 21. Check list de limpieza. .......................................................................... 44
Figura N° 22. Expresión de la productividad ............................................................... 46
Figura N° 23. Elementos de entrada ............................................................................ 47
Figura N° 24. 5 M ........................................................................................................ 48
Figura N° 25. Bases teóricas ........................................................................................ 51
Figura N° 26. Organigrama.......................................................................................... 62
Figura N° 27. Diagrama de flujo.................................................................................. 63
Figura N° 28. Operario trasladando cajas. ................................................................... 64
Figura N° 29. Sembrando frascos. ............................................................................... 64
Figura N° 30. Botón de seguridad y envase limpio. .................................................... 65
Figura N° 31. Modelos de sticker ................................................................................ 65
Figura N° 32. Frasco con sticker.................................................................................. 66
Figura N° 33. Rollo de etiqueta. .................................................................................. 66
Figura N° 34. Pegado de etiquetas. .............................................................................. 67
Figura N° 35. Modelos de precintos. ........................................................................... 67
Figura N° 36. Operario colocando precintos................................................................ 68
Figura N° 37. Operario sellando precinto. ................................................................... 68
Figura N° 38. Frasco con precinto sellado. .................................................................. 69
Figura N° 39. Máquina fechadora. ............................................................................... 69
Figura N° 40. Armando master pack. .......................................................................... 70
Figura N° 41. Operario preparando máquina. .............................................................. 70
Figura N° 42. Fases de producción .............................................................................. 71
Figura N° 43. Piso en mal estado. ................................................................................ 72
Figura N° 44. Almacén desordenado. .......................................................................... 73
Figura N° 45. Precedente ............................................................................................. 83
Figura N° 46. Creación de estaciones. ......................................................................... 84
Figura N° 47. Tarjeta roja ............................................................................................ 88
Figura N° 48. Tarjeta roja de un sellador térmico. ....................................................... 88
Figura N° 49. Comparación de almacén ...................................................................... 89
Figura N° 50. Delimitación del almacén. ..................................................................... 94
Figura N° 51. Diseño de rótulos................................................................................... 94
Figura N° 52. Rótulo. ................................................................................................... 94
Figura N° 53. Clasificación de ítems con rotulado. ..................................................... 95
Figura N° 54. Comparación 1. ..................................................................................... 96
Figura N° 55. Comparación 2. ..................................................................................... 97
Figura N° 56. Diagrama de Pareto – Frecuencia de parada de máquina .................... 101
Figura N° 57. Fechado no legible .............................................................................. 101
Figura N° 58. Limpieza del cabezal ........................................................................... 103
Figura N° 59. Lubricación de polea. .......................................................................... 104
Figura N° 60. Partes internas de la pistola de calor. .................................................. 104
Figura N° 61. Caja eléctrica de la máquina. .............................................................. 105
Figura N° 62. Uso de computadora............................................................................ 105
 RESUMEN

El presente trabajo se centró en la implementación de las herramientas Lean

Manufacturing con el objetivo de mejorar la productividad en el área de
empaquetado de una empresa comercializadora de alimentos en conservas, la cual
pertenece a la industria alimentaria.

El tipo de investigación fue aplicada, ya que primero se observó los puntos débiles
en el proceso de etiquetado y despacho, luego se pone en práctica la metodología
antes mencionada logrando mejoras en la productividad. Se inició recolectando
información documental para identificar dichos puntos, luego se aplicó flujo
continuo, mantenimiento autónomo y el programa 5S.

El alcance de la investigación se desarrolló con un nivel explicativo (causa – efecto)

dado que determina las características de la producción y despacho donde se buscó
la mejora en la reducción del tiempo de ciclo, paradas de máquinas y tiempo de
despacho. Explicando las causas y utilización de la Manufactura esbelta hacia la
mejora de productividad. Además, tuvo enfoque cuantitativo.

El diseño se trabajó de forma experimental y su variante cuasi-experimental dado

que se realizaron las mejoras respectivas, además de las comparaciones antes y
después de la investigación.

Se logró reducir el tiempo de las dimensiones de la productividad, teniendo como

resultado un 67.61% en el tiempo de ciclo, 49.54% en el tiempo de despacho y
50.58% en horas de máquina parada.

Palabras claves: Lean Manufacturing, productividad, tiempo de ciclo, tiempo de

despacho, tiempo de parada de máquina.
 ABSTRACT

The present work focused on the implementation of Lean Manufacturing tools

with the aim of improving productivity in a canned glass labelling company, which
belongs to the food industry.

The type of research was applied, since first the weak points in the labelling and
dispatch process were observed, then the aforementioned methodology is put into
practice, achieving improvements in productivity. It began with a survey of
operators to identify these points, then continuous flow, autonomous maintenance
and the 5S program were applied.

The scope of the investigation was developed with an explanatory level (cause -
effect) since it determines the characteristics of production and dispatch where
improvement was sought in the reduction of cycle time, machine stoppages and
dispatch time. Explaining the causes and use of Lean Manufacturing towards
productivity improvement. In addition, it had a quantitative approach.

The design was worked on in an experimental way and its pre-experimental variant
since the respective improvements were made, in addition to the comparisons
before and after the investigation.

It was possible to reduce the time of productivity dimensions, resulting in 67.61%

in cycle time, 49.54% in dispatch time and 50.58% in machine idle hours.

Keywords: Lean Manufacturing, productivity, cycle time, dispatch time, machine

downtime
 INTRODUCCIÓN

La presente investigación surge de la necesidad de mejorar los procesos de

empaquetado de una empresa comercializadora de alimentos en conservas, que
pertenece al sector alimentario, mediante la implementación de las herramientas
Lean con el objetivo principal de optimizar las áreas de producción y almacén de
productos terminados.

La misma que tiene problemas de productividad generando dificultades en los

despachos, ya que, al no haber un proceso estándar, los trabajadores suelen quedarse
horas extras de lo programado además de no cumplir con los clientes a tiempo.
Luego de observar y analizar los procesos, se concluye que existen dos focos
importantes a tratar. El primero es la producción y el segundo el almacén.

Se enfoca en una mejora de productividad en el área de producción dado que no

tenían una organización cuando se ejecutaba el proceso de etiquetado. Se
implementa un flujo continuo con el fin de optimizar el tiempo además de ya no
realizar horas extras.

En el almacén se observa un gran desorden, esto lleva a la implementación de las

5S con el fin de mantener el orden además de reducir los errores en despachos y
devoluciones.

En conclusión, se mejora la productividad de la empresa en cuestión mediante la

implementación del Lean Manufacturing. Con la herramienta 5S (se reduce el
tiempo de despacho en un 49.54 %), mantenimiento autónomo (se disminuye el
tiempo de parada de máquina en un 50.58 %) y flujo continuo (se disminuye el
tiempo de ciclo en un 67.61%).

1
 CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Planteamiento

Actualmente el mundo empresarial ha crecido muy rápido, aumentado su

competitividad y exigencia. Con esa evolución, también crecieron las
herramientas industriales que ayudan a mejorar su productividad, efectividad,
al igual en la toma de decisiones, entre otros. Posicionándolas en el mercado
bajo estrategias e implementando nuevos proyectos con el objetivo de ganar
más mercado, no solo nacional sino también internacional.
Según Tejeda (2011) explica que el “Lean Manufacturing (LM) surgió para dar
paso a una nueva etapa en los sistemas productivos. Es una filosofía de trabajo
que propone obtener mayores beneficios utilizando menos recursos” (p. 276).
En los últimos años en el Perú, ha crecido la corriente del Lean Manufacturing,
a partir de ahora su denominación del estudio es “L.M”, ya que la
competitividad ha aumentado notablemente ocasionando que las empresas se
enfoquen en incrementar su productividad. El Banco Central de Reserva indica
que la productividad tuvo un auge en el país desde la transformación
económica del año 1990. También la define como el resultado de una relación
entre el producto y su recurso (Loayza, 2016).
La entidad mencionada fabrica y distribuye alimentos en conserva para comida
gourmet, contando con 115 productos de calidad.
Sus principales clientes son las cadenas de supermercados que se encuentran
en Perú, así como restaurantes y hoteles reconocidos. También una gran parte
de la producción es exportación (Estados Unidos, El Salvador, Costa Rica,
Chile, entre otros).
El crecimiento de la tendencia al consumo de alimentos en conservas, ha
llevado a una exigencia mayor al área de producción teniendo el problema de
atender los pedidos, incluso en ocasiones entregando artículos fuera del tiempo
estimado con los clientes. Esto conlleva que los empleados tengan que trabajar
horas extras, incrementando la probabilidad de un posible rechazo y generando
aumento monetario en mano de obra.

2
Así mismo, con el apresuramiento por atender los pedidos, el almacén de
productos terminados está totalmente desordenado induciendo al error en el
momento del despacho y tomando más tiempo al realizar el picking.
Por otro lado, el tiempo de parada de máquina origina que ese día la
productividad baje, ya que se paraliza toda la producción, elevando los costos
al contratar personal externo que realiza el mantenimiento respectivo.
En la sede a tratar, el área de producción realiza el etiquetado de las conservas.
Actualmente, el proceso productivo se realiza por pequeños lotes en base a la
capacidad de la mesa de trabajo y a las dimensiones del frasco a etiquetar.
La mayoría de las actividades efectuadas son de manera manual a excepción
del fechado que se realiza en una máquina fechadora. Visualizar tabla 1.

Tabla N° 1. Actividades en el área de producción.

ACTIVIDADES
Cargar las cajas a mesa de trabajo
Colocar frascos en la mesa de trabajo
Colocación de sticker de tapa
Etiquetado

Colocación de precinto

Quemado de precinto
Fechado (máquina)
Empaquetado
Fuente: Elaboración propia.

El problema principal de los procesos es la baja productividad, ya que realizar

la producción y despachar una orden de compra se dilata. Esto causa no atender
los pedidos por las demoras en producción y despacho. Así como realizar
incorrectamente la entrega de estos, aumentando los rechazos.

Se utilizó el diagrama de Ishikawa buscando analizar las posibles causas del

problema. Como se aprecia en la figura 1.

3
En la parte de mano de obra, se encontró una sobre carga laboral debido a las
horas extras que causan los procesos, así mismo el personal no está
correctamente capacitado en realizar las actividades que se requiere. Se le suma
a lo anterior, la falta de coordinación entre áreas con el objetivo de desarrollar
las operaciones.
Por el lado de los métodos, se evidenció que no hay un proceso estandarizado,
afectando directamente la productividad del área.
En la maquinaria se observó que hay paradas inesperadas por fallas, esto lleva
a parar totalmente la producción habiendo pérdidas por no producir, además
del tiempo de ocio de los operarios.
En los materiales, existe una incorrecta distribución de estos, generando
equivocaciones al momento de despachos, además de un retraso en la llegada
de los insumos y una falta de actualización de información en las etiquetas.
En la medición, no existe control del proceso, no hay un jefe en el área de
producción.
En la parte de medio ambiente, existe un espacio limitado ya que el proceso se
basa en las mesas de trabajo. También se evidenció una mala condición en el
área y un clima laboral cargado.

4
Figura N° 1. Diagrama de Ishikawa de la baja productividad
Fuente: Elaboración propia.

5
 lo descrito y analizado anteriormente, se determinaron los problemas en donde
se enfocan las mejoras, los cuales son: método de trabajo, tiempo de máquina
parada y la incorrecta distribución de los materiales en el almacén de productos
terminados.

1.2. Formulación del problema

Se plantearon los siguientes:

1.2.1. Problema general
¿Cómo mejorar la productividad mediante la implementación de Lean
Manufacturing en el área de empaquetado de una empresa
comercializadora de alimentos en conservas?

1.2.2. Problemas específicos

a) ¿Cómo reducir el tiempo de ciclo mediante la implementación de flujo
continuo?
b) ¿Cómo reducir el tiempo de despacho mediante la implementación de
la metodología 5’S?
c) ¿Cómo reducir el tiempo de parada de máquina mediante la
implementación de mantenimiento autónomo?

1.3. Objetivo general y específicos

Se formularon los siguientes:

1.3.1 Objetivo general

Implementar Lean Manufacturing para mejorar la productividad en el

área de empaquetado de una empresa comercializadora de alimentos en
conservas

1.3.2 Objetivos específicos

a) Implementar el flujo continuo para reducir el tiempo de ciclo.

b) Implementar la metodología 5S para reducir del tiempo de despacho.

c) Implementar el mantenimiento autónomo para reducir el tiempo de

parada de máquina.
6
1.4. Delimitación de la investigación

Espacial: La indagación se realizó en una compañía localizada en el distrito de

Magdalena del Mar.

Temporal: La investigación utilizó información y datos registrados de los años

2019 y 2021, dado que el año 2020 contiene datos atípicos por la pandemia que
viene atravesando el mundo. Se recaudó información del flujo continuo en los
meses de enero y febrero del 2021 siendo aplicado en marzo, así mismo el post
test fue tomado de los meses mayo y junio del mismo año. Por otro lado, el
mantenimiento autónomo utilizó información histórica de los meses julio,
agosto y setiembre del año 2019, se implementó en mayo del 2021 y los datos
post test son de los meses julio, agosto y setiembre del mismo de año de la
implementación. Por último, para la metodología 5’S se tomó datos de los
meses abril y mayo del año 2021, se ejecutó en junio y el post test se analizó
de los meses julio y agosto el presente año.

1.5. Justificación e importancia

➢ Importancia

“Toda investigación está orientada a la resolución de problemas; por

consiguiente, es necesario justificar, o mostrar, los motivos que merecen la
investigación. Asimismo, se debe determinar su cubrimiento o dimensión para
conocer su viabilidad” (Bernal, 2010, pág. 106).

La presente investigación surgió por medio de una necesidad de gerencia, la

cual mostraba preocupación por el reiterativo pago de horas extras a los
trabajadores y por la cantidad de errores cometidos en los despachos
(originando devoluciones de mercadería). A raíz de la implementación de las
herramientas Lean Manufacturing se pudo solucionar dichos problemas.

En el aspecto académico se pudo comprobar que la implementación de dichas

herramientas generó un impacto positivo en la entidad, logrando complementar
los conocimientos de los autores de esta tesis como también su capacidad de
respuesta ante problemas.
7
➢ La justificación teórica

“En investigación hay una justificación teórica cuando el propósito de estudio

es generar reflexión debate académico sobre el conocimiento existente,
confrontar una teoría, contrastar resultados o hacer epistemología del
conocimiento existente” (Bernal, 2010, pág. 106).

Se justifica teóricamente dado que contrastó la metodología del Lean

Manufacturing aplicando sus herramientas logrando mejorar el tiempo de ciclo,
despacho y parada de máquina, aportando nuevos conocimientos.

➢ Justificación práctica

“Se considera que una investigación tiene justificación práctica cuando su

desarrollo ayuda a resolver un problema o, por lo menos, propone estrategias
que al aplicarse contribuirían a resolverlo” (Bernal, 2010, pág. 106).

Se mejoró la productividad de los procesos de etiquetado y despacho aplicando

estratégicas que tendrán impacto en el tiempo de ciclo, despacho y parada de
máquina.

➢ Justificación metodológica

“En investigación científica, la justificación metodológica del estudio se da

cuando el proyecto propone un nuevo método o una nueva estrategia para
generar conocimiento válido y confiable” (Bernal, 2010, pág. 107).

Se utilizaron 3 herramientas de la metodología lean Manufacturing (flujo

continuo, mantenimiento autónomo y las 5S) para optimizar los procesos, las
mismas que podrán ser implementadas en otras entidades de similares
características.

➢ Justificación social

“La relevancia social debe responder a una serie de preguntas que en resumen
determinen el alcance o proyección social que tiene la investigación”
(Hernández, Fernández, & Baptista, 2014, pág. 40).

8
 Se redujo el tiempo de los procesos en estudio, logrando mejorar el clima
laboral y reducir las enfermedades ocupacionales, ya que los operarios no
tendrán que realizar horas extras ni movimientos innecesarios.

➢ Justificación económica

Se justificó económicamente, ya que se incrementó la productividad a través

de la aplicación de las herramientas generando un impacto positivo en la
reducción de costos de mano de obra.

1.6. Limitaciones del estudio.

• No existe limitaciones en el presente estudio, dado que tenemos acceso a la

información de la compañía.

9
 CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes del estudio de investigación

A continuación, las tesis nacionales

El autor Ramos (2012) “Análisis y propuesta de mejora del proceso productivo

de una línea de fideos en una empresa de consumo masivo mediante el uso de
herramientas de manufactura esbelta”, en el presente trabajo primero se
observó cuáles son las primordiales operaciones productivas, se priorizó el uso
de las 5S’s y el mantenimiento autónomo, con la finalidad de eliminar los
desperdicios mapeados en el flujo de valor. Este proyecto logró realizar las
mejoras respectivas ya que la implementación fue factible con un TIR mayor
que cero.

El autor Baluis (2013) “Optimización de procesos en la fabricación de termas

eléctricas utilizando herramientas Lean Manufacturing”. Fue eliminar
desperdicios encontrados en un primer análisis. Los problemas más
importantes fueron: desequilibrio de carga laboral en su flujo, inconvenientes
con los inventarios y tiempos de máquina parada elevados. Es por ello, que
ejecutaron un balance de línea, método Kanban, y SMED. Se concluyó que las
implementaciones de las propuestas fueron razonables, ya que el VAN dio
mayor a cero y una TIR aceptable. Este trabajo aportó una visión de la
ejecución del balance de línea, generando el aumento de productividad que es
hacia donde está enfocado el proyecto.

El autor Castro (2016) “Propuesta de implementación de la metodología Lean

Manufacturing para la mejora del proceso productivo en la línea de envasado
pet de la empresa AJEPER S.A”. Se analizó el escenario de dicha organización,
y se propusieron la ejecución de mejoras las cuales permitieron el aumento de
calidad de sus ítems, la reducción del tiempo ocioso y atender rápido las
necesidades del cliente, incrementando la capacidad. Concluyó que los
desperdicios disminuyeron después de ejercer el SMED, mantenimiento
autónomo y OEE por equipo. Disminuyendo la duración de la permutación de
formato y el cambio de sabor. Además, el mantenimiento autónomo ayudó a

10
que se reduzca la parada de máquina en más del 45%. Esta investigación aportó
una visión de la implementación del mantenimiento autónomo al proyecto.

El autor Flores (2017) “Análisis y propuesta de mejora de procesos aplicando

mejora continua, técnica SMED y 5S en una empresa de confecciones”. Se
identificó que los inconvenientes primordiales son el incremento de los costos
y tiempos de las operaciones. Luego, se analizó las propuestas y se definió que
al buscar aumentar la productividad de artículos es necesario implementar
todas las mejoras analizadas anteriormente (SMED, 5S y mantenimiento
autónomo). Se logró la reducción de parada de máquina en un 20%
aproximadamente. Al realizar la mejora de colocación de los insumos en el
almacén generó una disminución en el tiempo de búsqueda de los mismos
haciendo que dichos minutos podrán ser incluidos o aumentados en la
fabricación de los artículos. El ajuste de los equipos se redujo, disminuyendo
minutos. Con los cambios ejecutados se generó que las operaciones sean
ordenadas y organizadas. Este trabajo aportó una visión de la ejecución de las
5 S mejorando el tiempo de despacho donde está enfocado una parte del
proyecto.

Vertiz (2019) “Optimización de la producción de néctar mediante el método de

balance de línea en la empresa Enrique Cassinelli e Hijos S.A.C”. Se optimizó
la línea de producción de néctar, en la que se implementó el balance de línea
con la finalidad de aumentar su producción. En aplicar el método se utilizaron
técnicas de estudio de tiempos y movimientos. Se logró almacenar mayor
cantidad de pulpa, aumentando la eficiencia del área de pulpeo y de la línea de
producción. Este trabajo aportó una visión de cómo realizar un flujo continuo
con la finalidad de incrementar la productividad que es hacia donde está
enfocado principalmente el proyecto.

A continuación, antecedentes internacionales

Del Bosque Treviño, César Alejandro (2014) “Implementación de Lean

Manufacturing y su impacto en los equipos operativos de una mediana empresa
de manufactura”. Se enfocó en una empresa dedicada a la producción de
alambres en diferentes metales con el objetivo de optimizar el tiempo de
entrega, ya que los plazos de despacho eran largos y la competencia estaba en

11
aumento, mediante herramientas de mejora el autor logró una reducción en los
tiempos y esto llevó a un aumento en la rentabilidad la cual se estancó por años.
Esto aportó el uso de herramientas Lean concretando la mejora en la parte
operativa.

Martínez (2016) “Aplicación de herramientas Lean Manufacturing para

mejorar la productividad en el comando logístico REINO DE QUITO No 25
(COLOG) en el departamento de mantenimiento”. Los objetivos fueron la
reducción del periodo de despacho y aumentar la fabricación de productos, esto
conllevó a ser eficiente. Fue de tipo aplicada, el diseño fue experimental porque
se logró la ejecución de la mejora dando los resultados esperados. En
conclusión, se llegó a realizar la mejora obteniendo como resultados la
reducción del tiempo de producción, luego de realizar la auditoria de las 5S el
resultado arrojó que se mejoró en más del 50%. Este proyecto aportó al manejo
de las herramientas 5S y mantenimiento autónomo que son las dimensiones de
la variable dependiente.

Según Vargas, Murataya, & Jiménez (2016) en el artículo “El Lean

Manufacturing ¿una herramienta de mejora de un sistema de producción?”. Se
analizó el efecto que generan estas herramientas para que la mejora y
efectividad perduren en el área de operaciones, así como las modificaciones in
situ en la aplicación de estas.

Vera (2016) “Análisis del manejo y control de bodega e implementación de la

metodología de 5s para almacén de repuestos celulares”. La presente fue una
investigación experimental, en la que se rescató su estructura de
implementación a fin de realizar la metodología 5s, logrando reducir los
tiempos improductivos y mejorar el orden del almacén. Problemas que se
comparten con la investigación en marcha, siendo resueltas con la ejecución de
una de las dimensiones.

12
2.2. Bases teóricas vinculadas a la variable o variables de estudio

2.2.1 Antecedentes Históricos

Al mencionar Lean Manufacturing, hay que referirse a los inicios de la
manufactura.
A comienzos del siglo XX el fordismo y taylorismo llegan a su máxima
expresión, ya que, estos dos métodos muy conocidos de la época
consistían en la producción en masa lo cual aún no existía.
El antecedente al Fordismo fue Taylorismo el cual fue impulsado por
Frederick Taylor consistía en la estandarización de las operaciones, una
separación entre método, tiempo y taller. El objetivo fue realizar el
método más efectivo en busca de fabricar reduciendo tiempos,
movimientos, interrupciones en la línea de producción. Obteniendo
logros de productividad por lo eficaz de cada actividad. Se llegó a una
perfecta división de trabajo en las fábricas, se empezó a trabajar por stock
ya que la producción era en masa.
En 1929 en Estados Unidos hubo crisis de sobreproducción lo cual llevó
a pensar en el cambio del fordismo.
Una de las principales innovaciones que se incorpora en el toyotismo es
netamente el pensamiento de Lean Manufacturing. Esta filosofía fue
creada por Taiichi Ohno y surgió a mediados del siglo XX en “Toyota
Motor Comany” pero tanto ingenieros de Europa y Norteamérica se
resistían a esa nueva filosofía.
En 1949 Toyota tuvo una baja en las ventas lo cual generó el despido de
la mayoría de operarios, pero un año después el ingeniero japonés Eiji
Toyoda observó que la mayor complicación de una producción era el
despilfarro y de este pensamiento se genera el toyotismo. Como se
visualiza en la figura 2 (Rajadell & Sánchez, 2010).

Figura N° 2. Organización y despilfarros

Fuente: “Lean Manufacturing: La evidencia de la necesidad”

13
 En el año 1973 ya se había puesto en práctica esto en varios lugares del
mundo generando una economía mundial llevada por esta filosofía
desplazando al fordismo y taylorismo. (Rajadell & Sánchez, 2010).
El pensamiento de trabajar eliminando los elementos que no se requieran
en un área de fabricación, reduciendo costos además de un mejor
cumplimiento con los requerimientos del cliente fue muy bien aceptado
por los países. Con este objetivo de superar al pensamiento americano,
Toyota planteó la fabricación con precio aceptable y reducidos
volúmenes de varios artículos distintos generando la filosofía de “fábrica
mínima” que nace de la disminución de productos, insumos, máquinas,
entre otros. A esto se le agrega el principio de “fábrica flexible”, que es
la retribución de las actividades en la producción llegando a una
fabricación sin interrupciones y atendiendo rápidamente a los clientes.
En conclusión, según Rajadell & Sánchez (2010) este modelo se resume
en 4 puntos:
➢ Eliminar los despilfarros y suministros de los materiales.
➢ Llegar a una buena comunicación con los proveedores que se base
en confidencia y lealtad a tal punto que esta perdure en el tiempo.
➢ Intervención de los trabajadores en tomar decisiones conectadas con
la manufactura como sugerencias en mejora, tareas de
mantenimiento preventivo, entre otros.
➢ La calidad total, eliminando los imperfectos lo más rápido y al
instante que se detecta, haciendo que la calidad sea certificada en la
producción.

Así fue ganando confianza la filosofía de Lean Manufacturing que se

mantiene hasta el día de hoy.

2.2.2 Lean Manufacturing

Es “un proceso continuo y sistemático de identificación y eliminación del
desperdicio o excesos, entendiendo como exceso toda aquella actividad
que no agrega valor en un proceso, pero si costo y trabajo” (Socconini,

14
2019, p.20). Al implementarlo es importante organizar a los operarios,
además tienen que estar capacitados y conocer esta filosofía.

a) Principios básicos
Según Ruiz de Arbulo (2013), existen 4 principios:
✓ El valor: Consiste en que “el producto o servicio deben ajustarse a las
necesidades del cliente” (Ruiz de Arbulo, 2013, p.22).
Paso primordial en iniciar una cultura Lean es entender las
necesidades de los clientes, esto se dará mediante un diálogo o análisis
y así lograr entender lo que ellos requieren con exactitud.
✓ El flujo de valor: Es la identificación de un flujo que genere valor
“para cada producto o servicio, que consiste en analizar todas las
actividades para producir el producto o dar el servicio. El objetivo es
planificar el proceso productivo de tal forma que sólo incorpore las
actividades que añaden valor al producto” (Ruiz de Arbulo López,
2013, p.23).
En este pilar es donde se genera el despilfarro ya que hay 3 tipos de
actividades: la primera son las actividades que agregan valor, la
segunda son las actividades que no le crean un valor directo al
producto final pero que son inevitables, por último, las operaciones
que no crean valor y a su vez evitar la creación del despilfarro.
✓ Flujo: Luego de realizar los dos pilares ya descritos anteriormente, el
tercer paso “es crear un flujo continuo de las actividades creadoras de
valor que han quedado. Es un paso muy crítico ya que exige una
reorganización completa del pensamiento tradicional de lotes (batch)
hacia el pensamiento del flujo continuo (flow thinking)” (Ruiz de
Arbulo López, 2013, p.23).
✓ Pull: Este último paso consiste en solo guiarse de la demanda del
cliente pues son ellos “los que atraen (pull) a los productos, en vez de
que los productos presionen (push) a los consumidores. Este
pensamiento o filosofía se debe respetar en todo el proceso de
producción y negocios, y no solo en el producto final” (Ruiz de Arbulo
López, 2013, p.23).
Los autores Womack & Jones (2003) le añade un principio:
15
✓ Perfección: La organización debe estar en una constante mejora
mediante feedback, así como sostener la eficiencia de estos. (Womack
& Jones ,2003).
b) Principales pilares
Como mencionan (Rajadell & Sánchez, 2010), cuando se implementa
este sistema en un ente industrial se necesita entender los
conocimientos y métodos con la finalidad de lograr 3 propósitos:
competitividad, rentabilidad y satisfacción del cliente. A
continuación, se detalla:

✓ Kaizen: Su creador fue Masaki Imai, quien le dio el significado

“cambio para mejorar”, este pilar hace referencia a crear sapiencia al
cambio continuo en la organización, así lograr aumentar la
productividad.

Este tiene diferencia con la innovación en una característica muy

particular, y es que la innovación implica progresión cuantitativa en
un periodo relativamente largo, mientras que la otra radica en la
recolección progresiva, continua y en un periodo corto de tiempo por
los trabajadores de la organización, desde gerencia hasta operarios
(Rajadell & Sánchez, 2010).

✓ Control total de la calidad: “Todos los departamentos de la empresa,

deben implicarse en el control de calidad, porque la responsabilidad
del mismo recae en los empleados de todos los niveles” (Rajadell &
Sánchez, 2010, p.14).

✓ Just in time: Este sistema fue desarrollado en Toyota Motor

Corporation, por Taiichi Ohno con el fin de disminuir costos mediante
eliminación de desperdicios. Busca fabricar los artículos y cantidades
necesarias en el momento preciso. (Rajadell & Sánchez, 2010).

c) Tipos de despilfarros en una organización

Se le considera como “El núcleo fundamental en la fabricación lean
es la reducción de los despilfarros. (…) es un término amplio y de
significados conocidos. La definición apropiada en este contexto es:

16
 todo aquello que no añade valor al producto” (Ruiz de Arbulo, 2013,
p.14).
Se clasifican en 7 tipos:
✓ Sobreproducción: Se “supone anticipar producto no solicitado aún por
el mercado, lo que redunda en costes de personal, energía y otros
relacionados con la producción, como stocks y espacios ocupados
innecesariamente” (Ruiz de Arbulo, 2013, p.25). Se le considera uno
de los más comunes que se da en una organización.
✓ Por espera: Sucede cuando la mano de obra y máquinas se detienen,
ya sea por esperar información, desperfectos en máquinas, materiales
incorrectos, entre otros (Rajadell & Sánchez, 2010).
✓ Transporte: Una “inadecuada distribución en planta puede dar lugar a
que los materiales y productos recorran distancias excesivas e
innecesarias, lo que puede redundar, además, en un mayor número de
manipulaciones de dichos materiales” (Ruiz de Arbulo, 2013, p.25).
✓ Exceso de procesado: Es generado cuando se implica el uso de más
recursos de lo que es necesario en mayor tiempo. Esto se ocasiona por
el inadecuado empleo de los métodos de trabajo, obteniendo que las
actividades sean más de las necesarias, también cuando se emplean
más recursos de los indispensables (Rajadell & Sánchez, 2010).
✓ Por existencias: Se le considera “uno de los despilfarros más
frecuentes e importantes y fuente indirecta del resto. Supone un coste
adicional por el valor del producto, el espacio utilizado, los
transportes, la manipulación” (Ruiz de Arbulo, 2013, p.26) entre otros
que incremente los gastos operacionales.
✓ Por movimientos: Es “consecuencia de distancias excesivas e
innecesarias entre los puestos de trabajo que debe ocupar un operario
encargado de realizar varias operaciones. Otras situaciones similares
son aquellas en que las personas se desplazan en busca de materiales,
herramientas, pedidos y papeles” (Ruiz de Arbulo, 2013, p.26). Lo
importante es la disminución de las tareas innecesarias, además de las
distancias que existe entre las áreas de operaciones por una deficiente
distribución.

17
✓ Defectos: Aquí “los productos con defectos deben desecharse o
reprocesarse, lo cual supone costes adicionales. Además, provoca
desajustes en las líneas, como paros o esperas, y actividades que no
añaden valor, por ejemplo, la detección de fallos” (Ruiz de Arbulo,
2013, p.26). Esto es común cuando no se realizan adecuadamente los
procesos en primera instancia a consecuencia de una incorrecta
planificación.
Los despilfarros darán la oportunidad de realizar una mejora, se debe
tomar como una retroalimentación a la organización. Ver figura 03.

Figura N° 3. Oportunidad de mejora

Fuente: “Lean Manufacturing: La evidencia de la necesidad”

d) Herramientas
✓ 5S: Es una disciplina que tiene el objetivo de realizar mejoras en la
productividad en el área donde se ponga en marcha, la cual se logra
“mediante la estandarización de hábitos de orden y limpieza. Esto se
logra implementando cambios en los procesos en cinco etapas, cada
una de las cuales servirá de fundamento a la siguiente, para así
mantener sus beneficios a largo plazo” (Socconini, 2019, p. 131).
Consiste de cinco pasos los cuales son: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu,
Seitsuke.
✓ Heijunka: Este “es un sistema de control que sirve para nivelar la
producción al ritmo de la demanda del cliente final, variando la carga

18
 de trabajo de los procesos de manufactura” (Socconini, 2019, p.247).
Como se muestra en la figura 04.

Figura N° 4. Sistema Lean (nivelado de la producción)

Fuente: “Lean Manufacturing paso a paso”

Lo que permitirá disminuir la producción en exceso o

sobreproducción, además de nivelarla.
✓ Kanban: “El sistema estirar (pull system) es un sistema de
comunicación que permite controlar la producción, sincronizar los
procesos de manufactura con los requerimientos del cliente y apoyar
fuertemente la programación de la producción” (Socconini, 2019,
p.238). Es conveniente aplicar este sistema cuando se pierde el control
de los materiales y la producción, debido a que hay gran cantidad de
insumos y la demanda es menor.
✓ SMED: Tiene “por objetivo la reducción del tiempo de cambio
(setup). El tiempo de cambio se define como el tiempo entre la última
pieza producida del producto A y la primera pieza producida del
producto B, que cumple con las especificaciones dadas” (Rajadell &
Sánchez, 2010, p.123). Una ventaja secundaria es que al lograr
disminuir el tiempo de cambio el operario tiene un aumento en la
moral que lo ayudará a afrontar otros retos o circunstancias similares
en el trabajo.

19
✓ TPM: El objetivo es asegurar que las máquinas estén en condiciones
de trabajo continuo además de alargar la vida útil de estas, en otras
palabras “la idea fundamental es que la mejora y buena conservación
de los activos productivos es una tarea de todos, desde los directivos
hasta los ayudantes de los operarios. El lean Manufacturing exige que
cada máquina esté lista” (Rajadell & Sánchez, 2010, p.140). Existen
7 pilares con el objetivo de mantener “cero” defectos. Figura 05.

Figura N° 5. Pilares del TPM

Fuente: “Mantenimiento productivo total” – Elaboración propia

✓ JIDOKA: Se basa en la “delegación de la autoridad a los operarios.

Esto significa que éstos tienen la libertad para tomar iniciativas en la
solución de los problemas de producción. En lugar de esperar la
aprobación de los directivos” (Rajadell & Sánchez, 2010, p.161). Esta
filosofía añade una gran ventaja ya que el reconocimiento de algún
defecto se observa rápidamente y se soluciona al instante aumentando
la calidad del producto sin necesidad de esperar al final del proceso.
e) Beneficios
Ruiz de Arbulo López (2013) señala que existen ventajas de utilizar
las herramientas Lean, las primordiales son:
✓ Reducción del Lead Time: Consiste en la reducción del tiempo que
demora “el producto desde que entra el sistema productivo hasta que
sale es uno de los objetivos de la filosofía lean; es decir, conseguir que

20
 el producto se mueva de proceso a proceso sin estancarse en forma de
stock en curso” (Ruiz de Arbulo, 2013, p. 28). El objetivo es lograr
que el producto no se detenga en el proceso así se produce el ahorro
de utilización de recurso humano ya que los operarios mueven,
colocan o recolocan este, generando tiempo y ocupación de espacios
incensarios los cuales elevan los costos.
✓ Reducción de stock en curso: Cuando se reduce el lead time implica
una disminución del mismo que está en curso en el proceso.
“Pensemos en un proceso productivo en línea formado por tres
subprocesos con tiempos de ciclo muy desiguales. Esto provocará que
el lead time de los productos sea muy elevado y, en consecuencia, el
stock en curso” (Ruiz de Arbulo, 2013, p.28).
✓ Aumento de productividad: Significa que “cuando un proceso avanza
hacia un estado más eficiente, la productividad humana, medida en
unidades producidas por unidad de tiempo y persona, aumenta
generalmente” (Ruiz de Arbulo, 2013, p.28).
✓ Disminución del espacio necesario: Cuando se realiza la ejecución de
un Lean, “generalmente aparece un beneficio, que es el ahorro de
espacio ocupado debido al menor espacio que ocupan los procesos,
especialmente con las implantaciones en células en U” (Ruiz de
Arbulo, 2013, p. 29).
✓ Disminución de los costos de no calidad: Si en una organización “se
introduce la fabricación en flujo unitario unida a un autocontrol al
finalizar cada operación, esto hace que el número de fallos
encontrados en los productos finales disminuya de forma importante”
(Ruiz de Arbulo, 2013, p.29).
✓ Aumento de la flexibilidad: Cuando ya se eliminaron los despilfarros
lo que prosigue es la entrada a la flexibilidad la cual “permita que,
manteniendo el proceso altamente eficiente en todos los aspectos
(tiempos de proceso bajos, ausencia de stocks, ausencia de tiempo de
paro, equilibrado y productividad elevada), el tiempo de ciclo pueda
variar a fin de adaptarlo al takt time” (Ruiz de Arbulo, 2013, p. 29).

21
2.2.3 Flujo continuo
Se define “como trabajar de modo que el producto fluya de forma
continua a través de nuestras corrientes de valor, desde el proveedor al
cliente, con el menor plazo de producción posible y con una producción
de despilfarro mínima” (Rajadell & Sánchez, 2010, p.73). Como se
visualiza en la figura 06.

Figura N° 6. Flujo continuo

Fuente: “El concepto de Lean Manufacturing”
Lo principal es detectar cuando las piezas no se mueven o sufren un
estancamiento, por ende, hay que aprender a identificarlo. Luego se debe
reconocer las posibles causas de este, las cuales son:

✓ Lotes grandes.

✓ Un proceso complejo.

✓ Errónea la filosofía de que el tiempo de producción debe ser igual

al ritmo de la demanda.

✓ Mal manejo logístico.

Así mismo “cuando un proceso no presenta un flujo continuo, los

puestos de trabajo permanecen aislados, aumenta stock intermedio
(WIP) y se incrementa el tiempo de fabricación” (Rajadell & Sánchez,
2010, p.74). Observar figura 07.

22
 Figura N° 7. WIP
Fuente: “El concepto de Lean Manufacturing”

a) Diferencias entre producción tradicional y flujo continuo

Algunas diferencias son (ver tabla N°2):

Tabla N° 2. Diferencias entre producción tradicional y flujo continuo.

Producción tradicional Flujo continuo

El operario repite la misma operación. El operario repite grupo de operaciones.

Exceso de invetarios. Inventarios bajos.
Lead time largos. Lead time cortos.
Variedad minimina, lotes grandes. Alta variedad, lotes pequeños.
Ocupa más espacio. No ocupa tanto espacio.
Se ve la eficiencia esta dentro de los procesos. Eficiencia envanse a la empresa.
Los problema de calidad se descubren al Los problemas de calidad se descubren en
finalizar la producción. cada estación.
Puestos de trabajo separados. Reducción de áreas de trabajo.
Altos niveles de WIP. One piece flow.
Fuente: Elaboración propia.

23
b) Condiciones del flujo continuo

Según los autores Rajadell & Sánchez (2010) describen cuatro

condiciones, las cuales se nombran a continuación:

✓ Es importante tener una adecuada distribución en la fábrica, esto

conlleva a un flujo óptimo.

✓ La producción será acondicionada a “one piece flow”, el operario

trabajará sobre una pieza.

✓ Se trabajará bajo el takt time.

✓ Los trabajadores operan en las distintas estaciones del flujo.

c) Ventajas

Los autores Rajadell & Sánchez (2010) detallan las siguientes:

✓ Producción en menor tiempo.

✓ Disminución del tiempo en cambiar la producción de un ítem.

✓ Reducción de WIP.

✓ Identificación de problemas rápidamente.

✓ Mejora la calidad.

✓ Adaptación a los cambios.

d) Balanceo de línea

La secuencia del balanceo de una línea “consiste en definir e identificar

las tareas que componen el proceso productivo, el tiempo necesario
para desarrollar cada tarea, los recursos necesarios y el orden lógico de
ejecución” (Arcusa, Gil, Suñé, 2012, p.105). Los pasos a seguir son:

• Asignación de tareas

Según García (2020) la “combinación de la estructura del producto

junto con el modo de desplazamiento del mismo genera un conjunto
de tareas que deben ser asignadas a cada estación” (p.11).

24
 El balance de líneas consiste en asignar tareas que disminuyan las
estaciones, considerando que el tiempo de ejecución de estas sea
menor a la velocidad de línea.

• Toma de tiempos

Luego del paso anterior, se procede con el cálculo de los tiempos

demandados por cada fase del proceso. Se determina el cuello de
botella, siendo el tiempo que más tarda en elaborarse.

• Diagrama de precedencia

En base a una lista de actividades, se debe establecer un orden mediante

precedencia de estas. En otras palabras, son tareas que se tienen que
haber terminado antes de iniciar otra.

• Estaciones mínimas

“Cada estación en una línea de producción se convierte en un lugar

donde el

producto a posición fija debe ser manipulado” (García, 2020, p.18).

• Eficiencia

“Expresión que mide la capacidad o cualidad de la actuación de un

sistema o sujeto económico para lograr el cumplimiento de un objetivo
determinado, minimizando el empleo de recursos” (Rojas, Jaime y
Valencia, 2017, p.3)

2.2.4 Mantenimiento Autónomo

No se trata el Mantenimiento Autónomo sin antes explicar el TPM.

Socconini, menciona que “el mantenimiento productivo total es una
metodología de mejora que permite la continuidad de la operación, en los
equipos y plantas” (Socconini, 2019, p.156).

25
Socconini (2019) menciona ventajas y entre ellas están:
✓ Mejora la calidad, ya que la maquinaria con un adecuado
mantenimiento y ajuste produce las piezas con menos variaciones
entre ellas llevando al alza de la calidad.
✓ Cuando el equipo esté 100% del tiempo operativo permite que la
productividad aumente y así el operario y la máquina realizan
actividades que generen únicamente valor.
✓ Genera una continua fabricación.
✓ Afina la confianza en el cliente dado que las máquinas estarán
operativas siempre y se podrá dar la atención cuando este lo requiera
de manera rápida.
✓ Los operarios se involucran con las máquinas, ya que aprenden a
darles mantenimiento y los cuidados necesarios.
✓ Reducción de los gastos por averías intempestivas.
✓ Disminuye devoluciones.
✓ Minimiza los costos operativos en más del 25%.

El objetivo es originar ambientes de trabajo agradables y productivos

mediante la aplicación de los “ceros” defectos, accidentes y averías.
Existen ocho pilares (figura N°8), en estos se encuentra el mantenimiento
autónomo, con el fin de obtener un sistema de mantenimiento productivo
total, los cuales son los siguientes:

✓ Mejora Enfocada: Según el artículo en Vorne (2019), incluir una

cultura en la empresa donde los empleados formen reducidos equipos
con el fin de explotar su proactividad y así en conjunto lleguen a
mejorar las operaciones de las máquinas.
✓ Educación y entrenamiento: Complementar las habilidades de los
operarios mediante un sistema de capacitaciones con la finalidad que
estén a la vanguardia de las técnicas y puedan resolver cualquier
inconveniente en las máquinas. (Vorne, 2019).
✓ Seguridad, salud y ambiente: Lograr mantener un ambiente seguro,
suprimiendo los posibles riesgos a los trabajadores. El personal debe
estar capacitado con el objetivo de una correcta identificación de estos
con el fin que actúen de manera rápida. (Vorne, 2019).
26
✓ TPM en áreas administrativas: Sostener la fabricación mediante el
área administrativa (requerimientos de compras, programación de
pedidos, entre otros) con el fin de mejorar las alianzas entre el área de
producción y estas. (Vorne, 2019).

✓ Mantenimiento Planificado: Se realiza la programación de las tareas

de mantenimiento según el índice de fallas pronosticadas o medidas.
(Vorne, 2019).

✓ Mantenimiento de calidad: Diseñar la localización y prevención de

errores que causen defectos en los productos. Se aplica el análisis de
causa raíz a fin de suprimir las fuentes recurrentes en los productos
defectuosos. (Vorne, 2019).

✓ Gestión temprana de equipos: Dirigir los conocimientos operativos y

la compresión de las máquinas obtenidas a través de TPM hacia la
mejora del diseño en equipos recién adquiridos. (Vorne, 2019).

✓ Mantenimiento Autónomo: Poner el mantenimiento simple de las

máquinas bajo la responsabilidad de los operarios previa capacitación
de ellos y así alargar la depreciación de estas (Vorne, 2019).
El “propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipo a
través de un alto grado de formación y preparación profesional,
respeto de las condiciones de operación, conservación de las áreas de
trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden” (Fernandez,
2018, p.25)

Suzuki (1995) indica que existen tres objetivos, los cuales son:
• Estandarizar revisiones diarias a las máquinas para prevenir el
deterioro de estas.
• Llevar a condiciones normales la máquina mediante una gestión
adecuada.
• Para un permanente cuidado de las máquinas se debe normalizar
condiciones mínimas necesarias.

27
Figura N° 8. Pasos fundamentales

Limpieza
Inicial

Dirección del Medidas contra

sistema fuentes de
autónomo averías

Formulación de
estándares de
Orden y aseo limpieza y
lubricación

Verificación Verificación
autónoma global

Fuente: “Elaboración propia”

Los autores Corral, Muñoz, Flores y Meráz (2019) indican que la

implementación de este pilar se resume en siete pasos (figura N°8), los
cuales son los siguientes:
1. Limpieza inicial
Se ejecuta la limpieza de partículas como polvo o basura. También,
se realiza la verificación de las piezas (lubricación y ajustes). Por
último, se restauran los equipos encontrados en malas condiciones.
Según los autores Corral, Muñoz, Flores y Meráz (2019) las
principales etapas son:
• Enfocar la limpieza como un proceso de inspección.
• La inspección se ejecuta para hallar alguna falla o situación
anormal en la máquina.
• Las fallas deben corregirse de manera inmediata para que el
equipo vuelva a operar con normalidad.
Una limpieza minuciosa empieza por desarmar el equipo para llegar
a las partes internas que los operarios no hayan visto, logrando
descubrir fallas internas difíciles de visualizar por fuera.

28
 Es esencial que los operarios aprendan a inspeccionar correctamente
la máquina, así como encontrar fallas y juzgar la diferencia entre lo
normal y anormal, para luego encontrar las causas.
Según los autores Corral, Muñoz, Flores y Meráz (2019) los
objetivos se dividen en cuatro:
• Actividades importantes: Limpieza profunda de la máquina
y alrededor, retirar contenido innecesario.
• Punto de vista de la máquina: Eliminar contaminantes para
observar defectos escondidos, arreglar zonas dañadas en la
máquina, visualizar fuentes de contaminación.
• Punto de vista humano: Familiarizarse con la limpieza,
conocer las partes de la máquina para su cuidado.
• Supervisión y ayuda gerencial: Los líderes deben tener claro
el concepto del TPM, enseñar fallas de la máquina y que la
limpieza es inspección.

2. Medidas contra fuentes de averías

Es la prevención de impurezas (polvo y desajustes), así los procesos
de limpieza, lubricación y ajuste de máquinas se realizan con más
facilidad y en menos tiempo.
Según los autores Corral, Muñoz, Flores y Meráz (2019) las
actividades para eliminar fuentes de averías son:
• Reducir la suciedad, óxido y polvo.
• Suprimir la contaminación.
• Reducir la propagación de aceites y desechos.
• Mejorar la inspección de la máquina.
• Ajustar las partes sueltas de la máquina.
• Mejorar los métodos de lubrificación y limpieza.
• Agilizar el cambio de partes de la máquina.

Según los autores Corral, Muñoz, Flores y Meráz (2019) los

objetivos se dividen en cuatro:

29
 • Actividades importantes: Suprimir fuentes de contaminación
y áreas de difícil acceso de limpiar.
• Punto de vista de la máquina: Evitar que se genere
contaminantes en la máquina, conservar la limpieza de esta.
• Punto de vista humano: Instruirse en el mecanismo de la
máquina, persistir en el interés de mejorar el equipo y
demostrar satisfacción con los logros.
• Supervisión y ayuda gerencial: Enseñar el trabajo de la
máquina y ayudar a la mejora continua.

3. Formulación de estándares de limpieza y lubricación

Estandarizar los métodos de limpieza y lubricación con el objetivo
de mantener óptimo el estado de las máquinas.
Según los autores Corral, Muñoz, Flores y Meráz (2019) los
estándares son:
• Estándar de limpieza: Realizar la localización de los puntos
a limpiar en la máquina, los materiales necesarios para esta,
el juicio, las fechas de práctica, la frecuencia y el
responsable.
• Estándar de lubricación:
✓ Detallar el lubricante a utilizar.
✓ Enumerar los puntos a lubricar.
✓ Comprobar si hay obstrucciones los canales.
✓ Medir el consumo de lubricante.
✓ Realizar etiquetas de lubrificación y adherirlas a los
puntos de lubricar.
Según los autores Corral, Muñoz, Flores y Meráz (2019) los
objetivos se dividen en cuatro:

• Actividades importantes: Enseñar a lubricar, realizar

inspecciones generales, mantener estándares de lubricación
y limpieza.

30
 • Punto de vista de la máquina: Poner controles visuales,
mantener las condiciones básicas del equipo.
• Punto de vista humano: Fijar las metas y culminarlas, hacer
conciencia en los operarios.
• Supervisión y ayuda gerencial: Diseñar las reglas del control
de lubricación, realizar la preparación de estándares.

4. Verificación global
Se enfoca en la capacitación a los operarios en un determinado
periodo de tiempo con la finalidad de poder detectar algún problema
o defecto en la máquina y darle solución.
Según los autores Corral, Muñoz, Flores y Meráz (2019 contiene tres
etapas:
• Capacitación para una inspección profundamente el equipo.
• Establecer la inspección de forma rutinaria.
• Evaluación de resultados.

Según los autores Corral, Muñoz, Flores y Meráz (2019) los

objetivos se dividen en cuatro:
• Actividades importantes: Capacitar y desarrollar la
inspección general.
• Punto de vista de la máquina: Identificar y suprimir
defectos.
• Punto de vista humano: Memorizar los métodos de
inspección de la máquina, establecer procedimientos de
mantenimientos no complejos.
• Supervisión y ayuda gerencial: Brindar entrenamiento,
dominar los datos de inspección, responder a órdenes de
trabajo.

31
5. Verificación autónoma
Implementar un check list con el objetivo de identificar los
problemas de las máquinas y así programar la reparación a tiempo.
Consideraciones para el check list:
• Revisar el concepto, método y tiempos estándares para
limpieza, inspección y lubricación.
• Verificar si las tareas de inspección son realizadas dentro
del horario de trabajo.
• Elevar el nivel de conocimientos necesarios de los operarios
para la inspección.
• Asegurarse que la inspección autónoma se lleva a cabo
correctamente por todos los operarios.
Según los autores Corral, Muñoz, Flores y Meráz (2019) los
objetivos se dividen en cuatro:
• Actividades importantes: Fijar estándares de
mantenimiento autónomo, realizar la rutina de acuerdo a los
estándares.
• Punto de vista de la máquina: Revisión de controles
visuales, mantener confiable la máquina para realizar
operaciones.
• Punto de vista humano: Capacitar a maquinista y establecer
un sistema de supervisión.
• Supervisión y ayuda gerencial: Enseñar ejemplos de
prevención de paros y técnicas para diagnósticos de
máquinas.
6. Orden y aseo
Estandarizar operaciones (limpieza, distribución de puestos, entre
otros) a fin de encaminar adecuadamente el mantenimiento de las
máquinas.
Según los autores Corral, Muñoz, Flores y Meráz (2019) las
principales etapas son:
• Definir cuándo y por quien deben utilizarse cada elemento.
• Comprobar la calidad y cantidad de los elementos.

32
 • Adecuar el área de tal formar que se pueda ubicar los
elementos rápidamente.
• Guardar los materiales para que ocupen el mínimo espacio
posible y sea fácil movilizarse.

7. Dirección del sistema autónomo

Trazar objetivos y promover políticas que sostengan la continuidad
en el tiempo del mantenimiento autónomo.
Las auditorias bajo los conceptos teóricos anteriores deben tener las
siguientes características:
• Facilitar el autocontrol por parte del operario.
• Servir para aprender más del proceso seguido.
• Evaluar "lo que se hace" y " la forma como se hace".

Estas se diseñan para que sean aplicadas por el grupo de operarios,

especialmente con la intervención de su líder. Estas auditorías
pueden ser realizadas tanto para cada paso, como auditorías
generales de fábrica.
Las auditorias de paso desde el punto de vista conceptual deben
incluir los siguientes puntos:
• Progreso en la aplicación de cada una de las actividades
contempladas para cada paso.
• Sistema de información utilizado.
• El trabajo en equipo y el nivel de participación de sus
integrantes.
• Las auditorias de paso deben servir para crear acciones de
conversación sobre los temas previstos y crear nuevo
conocimiento en el puesto de trabajo.

33
 La implementación de los 7 pasos mencionados anteriormente, se
resumen en cuatro fases que se observan en la tabla N° 3

Tabla N° 3. Fases de implementación del mantenimiento autónomo

Fases de implementación

Limpieza inicial

Fase 01: Medidas contra fuentes de averías

Formulación de estándares de
limpieza y lubricación

Fase 02: Verificación global

Verificación autónoma
Fase 03:
Orden y aseo

Fase 04: Dirección del sistema autónomo

Elaboración propia

2.2.5. Metodología 5S

Las “5 S constituyen una disciplina para lograr mejoras en la

productividad del lugar de trabajo mediante la estandarización de hábitos
de orden y limpieza. Esto se logra implementando cambios en los
procesos en cinco etapas” (Socconini, 2019, p.131). Esta herramienta
ayuda a las organizaciones a mantener áreas ordenadas y limpias,
generando un cambio cultural en el personal. Observar figura N°9.

34
 Figura N° 9. Los cinco pilares
Fuente: “5 S para todo”

En la implementación de estas etapas no es necesario el uso de tecnología

dado que es una disciplina de autocontrol.

a) Ventajas
Los autores Rajadell y Sánchez (2010) mencionan las siguientes:
✓ Tiene una comprensión de sus términos.
✓ Mejora la calidad de los productos evitando los reclamos de los
clientes.
✓ Anima a los operarios a comunicar iniciativas de mejorar.
✓ Ayuda a la comunicación de los operarios.

b) Fases
Como mencionan Rajadell & Sánchez (2010), es un proceso de 5 fases,
en el cual se asignan los recursos, alineándose a la cultura de la empresa
y valoración de la persona.
El nombre proviene de cinco palabras en japonés que comienzan con la
letra “S”, las cuales son las siguientes:

35
• Seleccionar (Seiri)
Consiste en “clasificar y eliminar del área de trabajo todos los elementos
innecesarios para la tarea que se realiza” (Rajadell & Sánchez, 2010,
p.50). En esta etapa se separan los objetos innecesarios que impiden
desarrollar las actividades en el área, originando desperdicios como
excesivas manipulaciones, pérdida de tiempo al buscar las herramientas,
entre otros. Ver figura N°10.

Figura N° 10. ¿Es útil o inútil?

Fuente: “El concepto de Lean Manufacturing”

Rajadell & Sánchez (2010) indican los siguientes pasos:

✓ Clasificar lo que es útil y necesario.
✓ Desechar lo innecesario (derivar a otra área que lo necesite o
venderlo).
✓ Organizar los materiales que se quedaron en el primer paso según la
frecuencia en que se usa y el uso de este.
✓ Se debe aplicar a cualquier tipo de elementos en el área de trabajo
(tangible o intangible).

También mencionan ventajas como las siguientes:

✓ El espacio de la fábrica u oficina se amplía ya que se desocupan
espacios.
✓ Disminución del tiempo que un operario demora en acceder a los
elementos que necesite.
✓ Un control visual ágil.
✓ Mejora la seguridad en el ambiente de trabajo.
36
En este paso se usa el método de tarjeta roja que radica en “adherir dichas
tarjetas a todos los elementos que sean sospechosos de ser prescindibles,
bien porque haga mucho tiempo que no se utilicen o bien porque se han
quedado obsoletos, y decidir si hay que considerarlos como un desecho”
(Rajadell & Sánchez, 2010, p.52). Cada organización debe adecuar el
formato a su rubro, a continuación, se brinda dos ejemplos en la figura
11 y figura 12.

Figura N° 11. Ejemplo 01 de tarjeta roja

Fuente: “5 S para todo”

Figura N° 12. Ejemplo 02 de tarjeta roja

Fuente: “El concepto de Lean Manufacturing”

37
• Ordenar (seiton)
Se debe “Organizar los elementos clasificados como necesarios, de
manera que se puedan encontrar con facilidad. Para esto se ha de definir
el lugar de ubicación de estos elementos necesarios e identificarlos para
facilitar la búsqueda y el retorno a su posición” (Rajadell & Sánchez,
2010, p.54).
A fin de una correcta implementación en esta fase se realiza la frecuencia
de uso. Esto permite que los objetos de uso frecuente se ubiquen a la
mano, las que son ocasionalmente se mantienen en lugares de almacenaje
comunes y las que se requieren rara vez se llevan a otro espacio del área.
Ver figura N°13.

Figura N° 13. Círculo de frecuencia de uso

Fuente: “El concepto de Lean Manufacturing”

Así mismo es importante identificar la cantidad de materiales,

herramientas, entre otros en un almacén. Esto se logra mediante letreros
en los estantes ayudando la fácil visualización de estos como se observa
en la figura 14.

38
 Figura N° 14. Indicadores de cantidad
Fuente: “5 S para todo”

Por último, es indispensable que en los almacenes todo esté

correctamente clasificado, separado, entre otros. Nada se debe poner en
el suelo dado que origina un accidente, además es necesario delimitar los
espacios de cada insumo. También se colocan indicadores en cada
producto, insumo, espacio que se encuentre en el almacén como se
aprecia en la figura 15.

Figura N° 15. Indicadores de colocación en estantes

Fuente: “5 S para todo”

El seiton originan ventajas según Rajadell & Sánchez (2010), entre ellas
están:

39
✓ Brinda un fácil acceso a los materiales, herramientas, entre otros.
✓ Un aumento en la productividad de la fábrica.
✓ Seguridad y limpieza en el lugar de las operaciones.
✓ Se obtiene información rápida y confiable, además de localizar
fácilmente lo que hay en un almacén.

• Limpieza (seiso)
El “mantener limpios nuestros equipos e instalaciones nos ayuda a
conservarlos en buenas condiciones; con ello podemos obtener un mejor
aprovechamiento de los recursos con que contamos” (Socconini y
Barrantes, 2020, p.52).

Socconini y Barrantes (2020) brindan tres pasos para la implementación

del seiso:

✓ Realizar un programa de limpieza: en este paso se identifica el área a

limpiar además de que es lo que se necesita limpiar (máquinas,
instrumentos, herramientas, entre otros) y con qué frecuencia se debe
hacer. En base a esto se designa a un encargado para cada área y se
plasma en un documento, como se aprecia en la figura 16. Al proponer
este programa la responsabilidad de la limpieza recae en las personas
que están en el área.

Figura N° 16. Ejemplo de cronograma de limpieza.

Fuente: “El proceso de las 5’S en acción (3era edición)” Elaboración propia

40
✓ Definir los métodos de limpieza: “Una vez que hemos definido qué es
lo que vamos a limpiar, cuándo y quién lo va a hacer, solo falta
establecer cómo vamos a realizar esta actividad” (Socconini y
Barrantes, 2020, p.55). Primero se debe hacer una lista de las tareas
de limpieza (figura N°17).

Figura N° 17. Ejemplo de actividades de limpieza.

Fuente: “El proceso de las 5’S en acción (3era edición)”
Elaboración propia

Luego se realiza una lista de los artículos de limpieza que se vayan a

requerir. (Figura N°18)

Figura N° 18. Ejemplo de artículos de limpieza.

Fuente: “El proceso de las 5’S en acción (3era edición)”
Elaboración propia.

Por último, determinar un procedimiento para cada espacio, máquina,

herramienta, entre otros que se limpiarán. Figura 19.

41
 Figura N° 19. Ejemplo de procedimientos de limpieza.
Fuente: “El proceso de las 5’S en acción (3era edición)” Elaboración
propia.

✓ Crear disciplina: Al efectuar “el programa de limpieza es importante

no olvidar dar el entrenamiento adecuado, y proporcionar la
comunicación suficiente para que todo el personal involucrado en la
operación entienda el qué, por qué, para qué y cómo, de las
actividades de limpieza” (Socconini y Barrantes, 2020, p.57). Es
importante que los operarios tengan claro cómo son los
procedimientos de la limpieza y ellos deben saber que se espera de
cada uno de ellos, además una ayuda visual como colocar un panel
con todas las indicaciones anteriores. Figura 20.

MANUAL DE
Mapa
PROCEDIMIEN
de TOS
área

Figura N° 20. Panel de limpieza.

Fuente: “El proceso de las 5’S en acción (3era edición)” Elaboración propia

42
Los autores Rajadell & Sánchez (2010) complementan mencionando que
la aplicación permite:
✓ Hacer que la limpieza se integre como trabajo diario.
✓ Tener claro que la limpieza es una tarea de inspección diaria.
✓ Es importante eliminar las causas de la suciedad más que sus
consecuencias.

Ventajas según Rajadell & Sánchez (2010):

✓ Disminución de accidentes.
✓ Aumento de la vida útil de las herramientas.
✓ Disminución de las herramientas en mal estado.

• Estandarizar (seiketsu)
Es “lograr que los procedimientos, las prácticas y las actividades se
ejecuten consistente y regularmente para asegurar que la selección,
organización y limpieza, sean mantenidas en las áreas de trabajo”
(Socconini y Barrantes, 2020, p.62). Todo lo avanzado hasta ahora en los
pasos anteriores no tiene efectos positivos si es que no se crea un hábito.
Socconini y Barrantes (2020) mencionan dos pasos para la
implementación del seiso:
✓ Integrar las actividades de las 5’S: Es importante documentar los
procedimientos ya establecidos, implementar auditorías mensuales
mediante un check list.
✓ Evaluar los resultados: “Hay que utilizar los resultados de las
auditorías para evaluar cuantitativamente el nivel de implementación
del programa de las 5’S en cada área de trabajo” (Socconini y
Barrantes, 2020, p.65). Es recomendable agregar una columna de
evaluación al check list. Figura 21

43
 Figura N° 21. Check list de limpieza.
Fuente: “El proceso de las 5’S en acción (3era edición)” Elaboración propia.

Los autores Rajadell & Sánchez (2010) mencionan que la aplicación

de este permite:

✓ Conservar las optimizaciones conseguidas en las primeras 3 S.

✓ Controlar que todo se realice adecuadamente como se estableció.
✓ El personal debe saber que el mantenimiento de los estándares es
importante con el fin de llevar correctamente las 5’S.

Las ventajas según Rajadell & Sánchez (2010), son:

✓ Conocer más a fondo las instalaciones de la compañía.

✓ La implementación de hábitos de limpieza.
✓ Una correcta limpieza evita los accidentes.
✓ Con una buena limpieza se ahorra tiempo en máquinas malogradas.

• Seguimiento (shitsuke)

Cuando la gerencia implanta los procedimientos es importante una

supervisión, con “esta verificación permite oportunamente eliminar en el
camino cualquier barrera que se interponga a la obtención de los
resultados esperados y, sobre todo, proporcionar a la organización la
dirección adecuada para alcanzar sus metas; en otras palabras, permite
dar seguimiento” (Socconini y Barrantes, 2020, p.69). Hay que crear una
cultura y hábito de las 5’S donde el personal esté comprometido con estas
y sepan su importancia.

44
 Los autores Rajadell & Sánchez (2010) mencionan que la aplicación de
esta fase permite:

✓ Respetar los procedimientos establecidos en los pasos anteriores.

✓ Conservar la disciplina y autodisciplina.
✓ Implementación de auditorías donde todo el personal tenga el
conocimiento y manejo de estas.
✓ Preocuparse por la aplicación y cumplimiento de los procedimientos.

Las ventajas según Rajadell & Sánchez (2010), son:

✓ Un ambiente laboral de respeto y cuidado de elementos en el trabajo.

✓ Aumento de la moral de los trabajadores ya que al tener un buen
ambiente laboral ayuda a que los operarios contribuyan de buena
manera.

2.2.6. Productividad
Es la relación “que existe entre los recursos que una empresa invierte
en sus operaciones y los beneficios que obtiene de la misma, es un
indicador fundamental en el análisis del estado de una compañía y de la
calidad de su gestión” (Resultae, 2018, p. 5).
Otra definición que ofrece Castanyner (2009) es “el concepto de
productividad definiéndolo como relación entre la producción obtenida
en un proceso y los factores puestos a contribución para la obtención de
aquel resultado” (Castanyner, 2009, p.7). Ver figura 22.

45
 Figura N° 22. Expresión de la productividad
Fuente: “Como mejorar la productividad en el taller”

a) Aumento de la productividad
Según Belenguer & Guijarro (2018), lo define como un ratio vital
para el estudio de la compañía, se entiende como la relación entre
sus recursos y los ingresos de la misma.
A fin de aumentarla hay que prestar atención a los siguientes
indicadores:

✓ Método de trabajo
Es “una forma de mejorar la productividad consiste en realizar
cambios en los métodos. Algunos ejemplos son: Eliminar procesos
NVA, mejorando el método de trabajo con procesos de valor
añadido. Eliminar tiempos de espera” (Resultae, 2018, p. 6)
✓ Mejorar la capacidad de los recursos disponibles
Se refiere a “Gestionar la capacidad añadiendo turnos y no con uno
sólo. Utilizar el transporte para recoger las mercancías o materias
primas de los proveedores, para que no vuelvan vacíos después de
haber realizado sus entregas” (Resultae, 2018, p. 6).

✓ Niveles de desempeño
Lo reconoce como “La capacidad para obtener y mantener el mejor
esfuerzo por parte de todos los empleados proporciona la tercera
gran oportunidad para mejorar la productividad. Obtener el máximo
beneficio de los conocimientos y experiencia adquiridos por los
empleados de mayor antigüedad” (Resultae, 2018, p. 6).

b) Limitantes de la productividad
Socconini (2019) explica que la productividad se ve afectada por
diferentes factores, pero se resumen en las 3 “MU” (MURI, MURA,
MUDA).
✓ Muri (sobrecarga): Cuando a los operarios se les pide que trabajen
“por arriba de sus límites normales, o cuando a las máquinas se les

46
 hace producir por encima de su capacidad, se provoca un
agotamiento de los recursos más valiosos de la organización,
disminuyendo así la productividad” (Socconini, 2019, p.31).
✓ Mura (variabilidad): Se genera cuando no existe la igualdad en los
elementos de entrada (Figura 23) del proceso lo cual genera “una
falta de uniformidad en los procesos, lo que se traduce en la
generación de productos o servicios que tampoco son uniformes, es
decir, muestran variabilidad. Esta variación puede o no causar
problemas a nuestros clientes” (Socconini, 2019, p.32).

Figura N° 23. Elementos de entrada

Fuente: “Lean Manufacturing paso a paso”
Es imprescindible saber si el tipo de variabilidad es natural ya que si
es así el proceso estará controlado, sin embargo, cuando hay una
nueva variación se dirá que el proceso se “salió de control”.
✓ Muda (desperdicios): Es el “esfuerzo realizado en la empresa que no
sea absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio
tal como lo requiere el cliente. Estos esfuerzos aumentan los costos
y disminuyen el nivel de servicio” (Socconini, 2019, p.33). Existen
siete tipos de desperdicios los cuales se mencionan en puntos
anteriores.

c) Modelo de productividad
Toda organización “cuenta con una serie de insumos que se resumen
en cinco grandes grupos básicos: los materiales, las máquinas, la

47
mano de obra, los métodos y el medio ambiente. Muchos autores han
coincidido en referirse a ellos como las 5 M” (Socconini, 2019,
p.27). Lo común que tienen estos insumos es el valor monetario
(dinero). Generalmente cuando estas están pasando por un mal
momento económico intentan reducir los costos “recortando” las 5
M. Ver figura N°24.

Figura N° 24. 5 M
Fuente: “Lean Manufacturing paso a paso”

Se sabe que el recorte de estos tiene un impacto en los números de

la organización, sin embargo, no es la solución del problema. Hay
que tener claro que la fuente de pérdida son los desperdicios y no se
soluciona despidiendo personal o comprando materiales de baja
calidad.
La productividad consiste en “hacer más con menos”, se deben
estandarizar los procesos para tener el control de estos y así el
producto llegue a la calidad deseada optimizando recursos.
En conclusión, es la “relación entre los resultados y los insumos, y
en los procesos los insumos se transforman en resultados. Es aquí
donde se hace evidente la importancia del dominio de los procesos,
entendiendo que lograr ese dominio implica conocerlos, controlarlos
y mejorarlos” (Socconini, 2019, p.28).

48
2.3. Definición de términos básicos

• Almacén de productos terminados: Se entiende como un “almacén cubierto

o al aire libre destinado a albergar productos terminados. Cumple una
función reguladora entre las diferentes fases y los requerimientos de las
actividades industriales” (Soler, 2009, p.34).

• Calidad: “Conjunto de propiedades, atributos y características inherentes a

algo, cuya percepción permite juzgar su naturaleza o valor, especialmente
en cuanto a los requisitos de un producto, servicio, proceso o
procedimientos” (Soler, 2009, p.66)

• Cero defectos: “Filosofía de la producción cuyo objetivo es conseguir la

fabricación de productos sin defectos” (Soler, 2009, p.80).

• Cliente: “Persona física u organización a quien el fabricante o el distribuidor

venden sus mercancías o servicios. Puede ser otro fabricante o bien un
minorista, consumidor, usuario final” (Soler, 2009, p.87) entre otros.

• Empresa: “Unidad de organización, constituida por una o varias personas

físicas o jurídicas, dedicada al desarrollo de actividades industriales,
mercantiles o de prestación de servicios con fines lucrativos” (Soler, 2009,
p.133).

• FIFO: Se refiere a un “sistema de almacenamiento donde las primeras

mercancías almacenadas son las primeras en extraerse, lo que contribuye a
la máxima rotación de los productos. Véase último en llegar, último en salir”
(Soler, 2009, p.152). Se refiere que lo “primero en entrar, primero en salir”.
Consiste en que los productos o insumos de más antigüedad sean colocados
de tal manera que serán los primeros en salir del almacén generando una
rotación. Es ideal al almacenar productos perecederos.

• Flexibilidad: “Capacidad de los elementos productivos para adaptarse a las

necesidades de procesar componentes distintos de manera continuada”
(Soler, 2009, p.154).

• Picking: Es la “fase de la preparación de pedidos consistente en la

extracción de los materiales o mercancías desde el lugar donde se almacena

49
 en las cantidades solicitadas por los clientes. Puede ser manual o
automatizada” (Soler, 2009, p.147). En otras palabras, es seleccionar los
productos en el almacén de manera eficiente (operaciones reducidas) con el
fin de realizar un despacho.

• Takt Time: La Asociación española de normalización y certificación (2012)

indica que “sirve para nivelar la producción e igualar la tasa de consumo
con la tasa de producción” (p.14), en otras palabras, es un concepto utilizado
principalmente en el entorno productivo, se refiere al tiempo que se necesita
para atender la demanda del cliente.

• Tiempo de ciclo: Es el “tiempo requerido para completar un ciclo de una

operación. Se busca igualar al takt time para poder tener flujo de una sola
pieza” (Asociación española de normalización y certificación, 2012, p.14).

• Tiempo de despacho: Es “la entrega de los materiales que guarda el almacén

a los transportistas, a cambio de una orden, vale de salida o nota de entrega,
lo que constituye el comprobante de la entrega efectuada”. (Carreño, 2014,
p. 87)

• Tiempo estándar: Se considera que “está formado por el tiempo normal más
los suplementos” (Arcusa, Gil, Suñé, 2012, p.37).

• Tiempo normal: Es el tiempo “que un operario capacitado, conocedor del

trabajo y desarrollándolo a una actividad normal, emplearía en la ejecución
de la tarea objeto de estudio” (Arcusa, Gil, Suñé, 2012, p.37).

• Tiempo observado: Es el “tiempo que el operario invierte en la ejecución de

una tarea encomendada y que se mide con reloj (no se cuentan los paros
para descansos por fatigas o atender sus necesidades)” (Arcusa, Gil, Suñé,
2012, p.37).

• Work in progress (WIP): La Asociación española de normalización y

certificación (2012) indica que “es el producto en curso” (p.16).

2.4. Mapa conceptual

A continuación, se muestra un mapa conceptual de las bases teóricas ver

figura 25.
50
Figura N° 25. Bases teóricas

Fuente: Elaboración propia.

51
 CAPÍTULO III: SISTEMA DE HIPÓTESIS

3.1 Hipótesis

3.1.1 Hipótesis Principal

La implementación de Lean Manufacturing permite mejorar la
productividad en el área de empaquetado de una empresa
comercializadora de alimentos en conservas.

3.1.2. Hipótesis Específicas

a) La implementación de flujo continuo permite mejorar el tiempo de
ciclo en el área de empaquetado de una empresa comercializadora de
alimentos en conservas.
b) La implementación de la metodología 5S permite la reducción del
tiempo de despacho en el área de empaquetado de una empresa
comercializadora de alimentos en conservas vidrio.
c) La implementación de mantenimiento autónomo permite reducir el
tiempo de parada de máquina en el área de empaquetado de una
empresa comercializadora de alimentos en conservas.

3.2 Variables

3.2.1 Definición conceptual de las variables

✓ Variable independiente

Lean Manufacturing: La obtención del flujo de valor, para ello se

implementa un sistema que trabaje mediante los requerimientos de la
demanda, de forma rápida, flexible y económica, suprimiendo
operaciones que no generen valor. Según Womack & Jones (2003).

Dimensiones:

• Flujo continuo.
• Mantenimiento autónomo.
• Metodología 5S.

52
 ✓ Variables dependiente

Productividad: Según Belenguer & Guijarro (2018), lo define como un

ratio vital para el estudio de la compañía, se entiende como la relación
entre sus recursos y los ingresos de la misma.

Dimensiones

• Tiempo de ciclo.
• Parada de máquina.
• Tiempo de despacho.

✓ Indicadores

• Reducción del tiempo de ciclo.

• Reducción en horas de parada de máquina.
• Reducción en tiempo de despacho.

3.2.2 Operacionalización de las variables

Es la relación que existe entre las variables con sus dimensiones e
indicadores, yendo desde lo global a lo concreto. Ver anexo 02

53
 CAPÍTULO IV: DISEÑO METODOLÓGICO

4.1 Tipo y nivel de investigación

4.1.1. Tipo de investigación

Esta investigación es aplicada porque “se basa en los resultados de la
investigación básica, pura, o fundamental, de las ciencias naturales y
sociales, que hemos visto, se formulan problemas e hipótesis de trabajo
para resolver los problemas de la vida social de la comunidad” (Ñaupas,
Valdivia, Palacios y Romero, 2018, p.136).

Es aplicada, ya que primero se observan los puntos débiles en el proceso

productivo y en el almacén de productos terminados. Luego se pone en
práctica la implementación de una línea de producción a través de la
herramienta de flujo continuo, como también un programa de 5S en el
almacén.

4.1.2. Nivel de investigación

El método fue científico ya que cuenta con hipótesis, la cual fue

comprobada al final del proyecto.

El alcance de la investigación fue de un nivel explicativo (causa – efecto)

dado que determina las características y propiedades de la producción y
despacho. Donde se buscó la mejora con el objetivo de la reducción del
tiempo de ciclo, paradas de máquinas y tiempo de despacho. Explicando
las causas y utilización de la Manufactura esbelta y mejoró la
productividad. Además, tiene enfoque cuantitativo.

4.2 Diseño de investigación

El diseño de la investigación fue experimental y su variante cuasi-experimental

dado que se realizaron las mejoras respectivas, además de las comparaciones
antes y después de la investigación ver las siguientes tablas N°4, 5 y 6.

54
 Tabla N° 4. Comparación de datos del flujo continuo

Flujo continuo
Tiempo estándar (seg)
Año 2021 2021
Carga de cajas a mesa de trabajo 2 0
Limpiar + descarga de frascos 10 5
Pegado de sticker de tapa 3 3
Pegado de etiquetas 6 5
Colocación de precintos 2 2
Preparar pistola 40 0
Sellado de precintos (manual) 4 2
Fecha de vencimiento en máquina + 5 4
empaquetado
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 5. Comparación de datos 5’S

Tiempo de despacho
Tiempo promedio (min)
Año 2021 2021
Pre armado 5.46 1.15
Armado 3.77 3.77
En pallet 1.33 0.46
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 6. Comparación de mantenimiento autónomo

Paradas de máquina
Frecuencia Horas
2019 2021 2019 2021
Julio 12 9 3.83 1.91
Agosto 10 7 3.08 1.55
Setiembre 10 6 3.25 1.63
Fuente: Elaboración propia.

55
4.3 Enfoque

Fue cuantitativo ya que se “utiliza la recolección de datos y el análisis de datos

para contestar preguntas de investigación y probar hipótesis formuladas
previamente, además confía en la medición de variables e instrumentos de
investigación” (Ñaupas, Valdivia, Palacios y Romero, 2018, p.136), se alcanza
la verdad con la utilización de diferentes herramientas estadísticas a fin de
comprobar las hipótesis.

4.4 Población y muestra

• La población “debe estar constituida por un conjunto de sujetos, objetos o

hechos, que presentan características similares, que son medibles y que
constituyen la unidad de investigación” (Ñaupas, Valdivia, Palacios y
Romero, 2018, p.334).
Por lo tanto, la población de la investigación son las áreas de producción y
almacén de productos terminados.
• Es una muestra por conveniencia la cual “permite seleccionar aquellos casos
accesibles que acepten ser incluidos. Esto, fundamentado en la conveniente
accesibilidad y proximidad de los sujetos para el investigador” (Otzen y
Manterola, 2017, p.230).
La muestra se encuentra conformada por las áreas de producción y almacén
de productos terminados de la entidad en estudio. Estas áreas están
representadas por 5 y 1 operarios respectivamente (ver tabla N°7).

✓ Variable dependiente 01: Tiempo de ciclo – porcentaje de reducción en el

tiempo.
• Población pre y post test: área de producción
• Muestra pre y post test: toma de tiempo de ciclo por 8 semanas.

✓ Variable dependiente 02: Tiempo de despacho – porcentaje de reducción en

el tiempo de despacho.
• Población pre y post test: área de almacén de productos terminados.
• Muestra pre y post test: toma de tiempo de despacho por 8 semanas.

56
 ✓ Variable dependiente 03: Tiempo de parada de máquina – porcentaje de
reducción en el tiempo de parada de máquina.
• Población pre y post test: áreas de producción.
• Muestra pre y post test: toma de tiempo de parada de máquina por 12
semanas.

Tabla N° 7. Población y muestra por variable dependiente

Fuente: Elaboración propia.

4.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

4.5.1. Técnicas e instrumentos

✓ Variable dependiente 01: Tiempo de ciclo – porcentaje de reducción

en el tiempo de ciclo
• Técnica: Observación directa
• Instrumento: Registro de observación de toma de tiempos (Ver
anexo 03)

57
 ✓ Variable dependiente 02: Tiempo de despacho – porcentaje de
reducción en el tiempo de despacho
• Técnica: Análisis Documental
• Instrumento: Registro de ventas (Ver tabla N°26)

✓ Variable dependiente 03: Tiempo de parada de máquina – porcentaje

de reducción en el tiempo de parada de máquina.
• Técnica: Análisis documental
• Instrumento: Registro de paradas de máquina

En la tabla N°8, se observa el resumen de las técnicas e instrumentos

que se utilizan en el presente estudio, junto con los indicadores para
cada variable dependiente.

Tabla N° 8. Resumen técnicas e instrumentos

Fuente: Elaboración Propia

4.5.2. Criterio de validez y confiabilidad

El criterio de validez y confiabilidad de los instrumentos lo otorgó la

gerencia general de la entidad, validando los datos proporcionados para
el análisis.

58
 4.5.3. Procedimiento

➢ Método de observación: Se observó como trabajaban actualmente en

la producción y el almacén para familiarizarse con los procesos.
➢ Estudio de tiempos y movimientos: Luego de la observación se
procedió a realizar los formatos de toma de tiempos de acuerdo a cada
área.
➢ Análisis documental: Se solicitaron a las áreas respectivas los
registros de ventas de años anteriores y la frecuencia de paradas de
máquina.

4.6 Técnicas de procesamiento y análisis de la información

4.6.1. Procedimiento
Se inició observando los procesos a fin de familiarizarse con estos,
además de identificar las fases. Luego, se diseñó un formato donde se
tomaron los tiempos del proceso productivo, ver anexo 03. También se
realizó un cuestionario a los operarios que interactúan directamente con
la máquina para poder llegar a las posibles causas de las paradas.

4.6.2. Análisis
La interpretación de efectos que se obtuvo del estudio de tiempos y
movimientos identificó el problema en el proceso de etiquetado. Con las
indagaciones a los operarios se buscó testimonios sobre el impacto que
genera la parada de máquina por el tiempo perdido u ocio en la
producción. Por último, se registró in situ el desorden que existe en el
almacén de productos terminados teniendo como resultado un alto
tiempo de despacho, así como errores en el mismo.
Los resultados de cada problema identificado se mostraron mediante
cuadros, gráficos, fotos y tablas para luego interpretarlos y darles
posibles soluciones.
Finalmente, se obtuvo un compendio con evidencias antes de las mejoras
y luego de estas. Se realizó el análisis de resultados mediante el programa
SPSS, comprobando las hipótesis específicas, y se desarrolló la matriz de
análisis de datos de se muestra a continuación. (Ver tabla N°9).

59
Tabla N° 9. Técnica de procedimientos y análisis de datos por variable

Fuente: Elaboración propia.

60
 CAPÍTULO V: PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE
RESULTADOS

5.1. Resultados

5.1.1. Generalidades

➢ Rubro
Pertenece al sector alimentario, teniendo como actividad principal la
comercialización de alimentos en conservas para comida gourmet.

➢ Clientes
Entre los cuales destacan: “Supermercados Peruanos S.A,
Hipermercados Tottus S.A, Cencosud Retail Peru S.A, Amator Industry
S.A.C, América capón S.A.C, Supermercado Candy S.A.C,
Supermercados la inmaculada S.A.C, Grupo salima S.A.C, Grupo once
S.A.C, Corporación el golf S.A.”

Del mismo modo cuentan con un mercado foráneo debido a las

exportaciones a países como Estados Unidos, Guatemala, Costa Rica,
Chile, Uruguay y Ecuador.

61
➢ Productos
Cuenta con una variedad de estos entre ellos están ver tabla N°10:

Tabla N° 10. Productos.

Listado de Productos
Espárragos verdes y blancos, jalapeños, pimiento piquillo,
Conservas
corazones de palmito, corazones de alcachofas, fondos de
saladas:
alcachofa, entre otros.

Puré de manzana, mango, papaya andina y jaleas de ají,

Conservas dulces:
rocoto.

Conservas Salsas: de ají amarillo, ají huacatay, rocoto, huancaína,

peruanas parrillera, de ocopa, ají panca, entre otros.

Aceites de olivas: Aceite de oliva virgen, extra virgen.

Hummus Dip- tradicional, pimiento, alcachofa, ajo y

Delicatessen
bruschetta de alcachofa, pimiento, espárragos.

BBQ clásica, ahumada, picante, kétchup, mostaza,

Salsas y aliños:
vinagreta clásica, honey mustard, entre otros.
Fuente: Elaboración propia

➢ Organigrama
El organigrama se aprecia en la figura N°26.

Gerencia
General

Asesoría Legal

Área de Área de Área de Área de

Área de Ventas
Administración Contabilidad Logística Producción

Figura N° 26. Organigrama.

Fuente: Elaboración propia.
62
 ➢ Diagrama de flujo
Ver figura N° 27.

Figura N° 27. Diagrama de flujo.

Fuente: Elaboración propia.

63
➢ Proceso productivo
Se observó como primera fase que los operarios cargan a mano entre 3 a
4 cajas (ver figura N°28) del almacén de materia prima hacia la mesa de
trabajo (figura N°29). Habiendo dos de estas, las cuales son llenadas en
su totalidad por los frascos. Los trabajadores de antemano ya cuentan con
el estimado de cuánto caben en las mesas. Por ende, la cantidad de frascos
a colocar depende de su dimensión y la capacidad de esta (1.32m de
ancho y 2.44m de largo).

Figura N° 28. Operario trasladando cajas.

Fuente: Elaboración propia.

Figura N° 29. Sembrando frascos.

Fuente: Elaboración propia.

64
Una vez culminada la fase anterior, se procede a abrir cada caja con una
cuchilla para limpiar y colocar los productos en la mesa hasta llenar su
capacidad. Verificando el botón de seguridad de las tapas, las mismas
tienen que estar herméticamente selladas. Ver figura 30.

Figura N° 30. Botón de seguridad y envase limpio.

Fuente: Elaboración propia

En la tercera fase, los operarios colocan el sticker de tapa. Cabe resaltar

que las dimensiones de estos dependen del formato del producto como se
observa en las figuras 31 y 32.

Figura N° 31. Modelos de sticker

Fuente: Elaboración propia.

65
 Figura N° 32. Frasco con sticker.
Fuente: Elaboración propia.

Luego en la cuarta fase se realiza el etiquetado, los trabajadores utilizan

una silla que le facilita el pegado manual de etiquetas. Ver figuras 33 y
34.

Figura N° 33. Rollo de etiqueta.

Fuente: Elaboración propia.

66
 Figura N° 34. Pegado de etiquetas.
Fuente: Elaboración propia.

Al culminar estas fases, se colocan los precintos de seguridad

manualmente. (Ver figuras 35 y 36)

Figura N° 35. Modelos de precintos.

Fuente: Elaboración propia.

67
 Figura N° 36. Operario colocando precintos.
Fuente: Elaboración propia.

Después, preparan la pistola de calor y proceden a quemar los precintos

en cada frasco. (Observar figuras 37 y 38).

Figura N° 37. Operario sellando precinto.

Fuente: Elaboración propia.

68
 Figura N° 38. Frasco con precinto sellado.
Fuente: Elaboración propia.

En la última fase los operarios se distribuyen las actividades, un operario

alista la máquina fechadora (figuras N°39 y N°41) con el objetivo de
introducir los frascos en la faja transportadora y pueda ser fechado por
esta. Dos se encargan de introducir el producto final (previa inspección
de lote y fecha de vencimiento) en las cajas armando un master pack
cerrándolas (figura N°40) y trasladándolas al almacén de productos
terminados manualmente, mientras dos trabajadores limpian el área de
producción.

Figura N° 39. Máquina fechadora.

Fuente: Elaboración propia.

69
Figura N° 40. Armando master pack.
Fuente: Elaboración propia.

Figura N° 41. Operario preparando máquina.

Fuente: Elaboración propia.

70
 Llevar cajas del
almacén de
Fase 01 insumos al
área de
producción

Limpiar y
Fase 02 Abrir cajas colocar frascos
en mesa

Colocar
Fase 03 sticker de
tapa

Pegar
Fase 04 etiquetas

Colocar
Fase 05 precintos

Preparar
Quemar
Fase 06 pistola de
calor
precintos

Traslado al
Preparar
Fechar los almacén de
Fase 07 máquina de
fechado
frascos
Armar cajas Empaquetar
productos
terminados

Figura N° 42. Fases de producción

Fuente: Elaboración propia.

71
➢ Almacén de productos terminados
Se encontró desordenado, donde los productos no tenían una ubicación
fija ni señalada, por ende, se mezclaban. Además, de que este ambiente
estaba sucio y sin espacio para caminar. Esto conlleva que al momento
de realizar el picking se generen demoras en encontrar los ítems.

La poca iluminación originaba un esfuerzo visual, dado que al tener que

verificar a que lote pertenecía cada producto tenía que sacarlo a una zona
más iluminada a fin de comprobar esta, de no ser el caso el proceso se
repite generando desperdicio de tiempo.

El piso en mal estado, como se aprecia en la figura N°43, más el desorden

ocasionaba un lento desplazamiento de los operarios, ya que tenían que
tener cuidado de tropezar (ver figura N°44).

Figura N° 43. Piso en mal estado.

Fuente: Elaboración propia.

72
 Figura N° 44. Almacén desordenado.
Fuente: Elaboración propia.

Por último, se realizó una auditoria en base las 5’ S donde se otorgó un

puntaje del 0 al 3 siendo la puntuación máxima 75 puntos. El resultado
fue una puntuación de 14 puntos (ver tabla N°11).

73
Tabla N° 11. Auditoría del almacén antes de la implementación
Auditoría de almacén
Encargado: Pedro Sánchez , Rebeca Del Carpio
Puntaje Observaciones
Fecha: 07/06/2021
¿No se aprecian objetos obsoletos? 0 Hay objetos que no pertecen al área
¿No hay productos vencidos? 1
Seleccionar ¿Sólo se encuentran objetos necesarios? 1
¿Los pallets están en buen estado? 1
¿No hay productos descontinuados? 0 Se observó ítems que ya no se venden
¿Se ve ordenado el almacén? 1
¿Se encuentra iluminado el área? 1
Ordenar ¿Está correctamente rótulado? 0 No hay rótulos
¿Es fácil alcanzar los objetos necesarios? 2
¿Están zonificados los estantes? 0 No hay delimitaciones en estantes
¿Se encuentra limpio? 1
¿Están limpios los estantes? 1
Limpieza ¿El piso es el adecuado? 0 Piso en mal estado
¿Hay procedimiento de limpieza? 0 No existe
¿No hay desperdicios? 1
¿Existe alguna metodología ? 0 No existe
¿Si hubiera metología, esta se cumple? 0 No existe
Estandarizar ¿Los operarios conocen los procedimiento de 5'0S? No conocen
¿Existen capacitaciones a los operarios? 0 No existe
¿Hay algun instructivo de guía a los operarios? 0 No existe
¿Existe algún encargado del almacén? 3
¿Existe un check list? 0 No existe
Control ¿El personal esta involucrado con la metodología 0 5' S?No conocen
¿El ambiente laboral es agradable? 1
¿Existen auditorias mensuales? 0 No existe
Puntaje total 14
Leyenda: 0 = nunca, 1 = casi nunca, 2 = en ocasiones, 3=Siempre

Fuente: Elaboración propia

74
5.1.2. Objetivo específico 01: Implementar el flujo continuo para reducir el tiempo
de ciclo.
➢ Pre test
Se realizó la toma de tiempos del proceso productivo de etiquetado a distintos
operarios, en un formato creado recientemente, dado que antes de la
inspección no se conocían los tiempos que demanda realizar dicho proceso.

A continuación, se detallan los cálculos obtenidos de una fase del proceso

productivo para determinar el tiempo estándar.

Pasos para calcular el tiempo de ciclo

Paso 01: Se procedió a tomar los tiempos (en segundos) de 5 ciclos por fase,
para 3 cajas que equivalen a 18 productos. Ver tabla N°12.

Tabla N° 12. Toma de tiempos

N° de 1 1 1 1 1
operarios
Pegado de etiquetas
Tiempo 71 86 91 95 91
Normal

Fuente: Elaboración propia.

Paso 02: Se obtuvo un promedio de estos.

71 86 91 95 91
+ + + +
18 18 18 18 18
Tiempo promedio unitario: = 4.80 segundos
5

Paso 03: Hallar el tiempo básico usando la tabla de valoración (ver tabla
N° 15), se valora en base al criterio del evaluador, en esta ocasión se
optó por 100%.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏á𝑠𝑖𝑐𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 ∗ 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

75
 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏á𝑠𝑖𝑐𝑜 = 4.80 ∗ 100% = 4.80 segundos

Paso 04: Hallar el suplemento (ver tabla N° 13). Esto es de acuerdo al

criterio del evaluador (ver tabla N°14), se labora en ocasiones de pie, el
trabajo debe tener cierto grado de precisión además de ser monótono.

Tabla N° 13. Suplementos

PORCENTAJES
%
1. SUPLEMENTOS CONSTANTES
A. Suplemento por necesidades 5
B. Suplemento base por fatiga 4
2. SUPLEMENTOS VARIABLES
A. Suplemento por trabajar de pie 2
F. Trabajos precisos 2
I. Monotonía 1
SUPLEMENTO 14

Fuente: Elaboración propia.

Paso 05: Calcular el tiempo estándar

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑏á𝑠𝑖𝑐𝑜 ∗ (1 + 𝑠𝑢𝑝𝑙𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜)

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 = 4.80 ∗ (1 + 0.14) = 5.47 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠

Paso 06: Se suma el tiempo estándar de cada fase para hallar el tiempo
de ciclo por unidad (ver tabla N°16).

𝐸𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 = ∑ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑒𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑠𝑒

𝐸𝑙 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 = 68.53 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑛𝑑𝑜𝑠

76
Tabla N° 14. Sistema de suplementos por descanso

Fuente: Introducción al estudio del trabajo-segunda edición, OIT.

77
Tabla N° 15. Valoración

Fuente: Adaptación de un cuadro publicado por la Engineering and Allied

Emplyers (West of England) Association, Department of Work Study

78
 Tabla N° 16. Formato de toma de tiempos
PROCESO PRODUCTIVO
Descripción Ciclos (SEGUNDOS) Cálculos
1 2 3 4 5
TIEMPO PROMEDIO VALORACION % TIEMPO BÁSICO SUPLEMENTOS TIEMPO ESTANDAR
Unidades de productos 18 18 18 18 18
N° de operarios 1 1 1 1 1 14%
Carga de cajas a mesa de trabajo
Tiempo Normal 26 26 23 22 23 1.33 100 1.33 0.19 1.52
N° de operarios 1 1 1 1 1
Despitar + Descarga de frascos en mesa de trabajo
Tiempo Normal 162 154 149 137 152 8.38 100 8.38 1.17 9.55
N° de operarios 1 1 1 1 1
Pegado de sticker de tapa
Tiempo Normal 37 38 34 43 38 2.09 100 2.09 0.29 2.38
N° de operarios 1 1 1 1 1
Pegado de etiquetas
Tiempo Normal 71 86 91 95 91 4.80 100 4.80 0.67 5.47
N° de operarios 1 1 1 1 1
Colocación de precintos
Tiempo Normal 26 29 29 42 39 1.83 100 1.83 0.26 2.09
N° de operarios 1 1 1 1 1
Preparar pistola
Tiempo Normal 40 35 37 33 30 35.00 100 35.00 4.90 39.90
N° de operarios 1 1 1 1 1
Sellado de precintos ( Manualmente )
Tiempo Normal 48 53 50 59 65 3.04 100 3.04 0.43 3.47
UNIDADES 24 24 24 24 24
Fecha de vencimiento en maquina + Empaquetado N° de operarios 2 2 2 2 2
Tiempo Normal 46 35 38 43 56 3.63 100 3.63 0.51 4.14
TIEMPO CICLO 68.53

Fuente: Elaboración propia

79
Muestra Pre-test

Se tomó como muestra pre los tiempos de ciclo de 8 semanas (enero y

febrero 2021) en el proceso productivo. Ver tabla N°17.

Tabla N° 17. Muestra pre test tiempo de ciclo

PRE-TEST
SEMANAS TIEMPO DE CICLO (Seg)
1 71.16
2 68.95
3 69.42
4 74.65
5 68.63
6 72.63
7 69.21
8 74.83
Fuente: Elaboración propia

➢ Implementación de flujo continuo

Para realizar la mejora en el área de etiquetado se propuso diseñar y
balancear una línea de producción con los cinco operarios, donde se
redujo los movimientos innecesarios y el tiempo de ciclo. Esto permitió
conocer la capacidad de producción diaria en base a la velocidad de
línea, siendo un dato importante para posteriores tomas de decisiones.
Esta se dio en el mes de marzo del 2021 y el procedimiento fue el
siguiente:

Paso 01: Identificar las tareas a realizar, en este paso se eliminó la carga
manual y se dejó de usar la pistola para quemar los precintos ya que
ahora se hace en el túnel de calor. Los pasos identificados se muestran
en la siguiente tabla N°18.

80
 Tabla N° 18. Identificación de tareas

TAREA DESCRIPCIÓN
A Sticker de tapa
B Limpieza de frasco
C Etiquetado
D Fechado
E Colocar precinto
F Quemar precinto
G Revisar

Fuente: Elaboración propia.

Paso 02: Se procedió a tomar los tiempos de las tareas por cada
operario. Obteniendo una velocidad de línea (cuello de botella) de 5
segundos. Ver tabla N°19.

81
 Tabla N° 19. Toma de tiempos mejorados

PROCESO PRODUCTIVO
Descripción Ciclos (SEGUNDOS) Cálculos
1 2 3 4 5
TIEMPO PROMEDIO VALORACION % TIEMPO BÁSICO SUPLEMENTOS TIEMPO ESTANDAR
Unidades de productos 12 12 12 12 12
N° de operarios 1 1 1 1 1 14%
Limpieza de frasco
Tiempo Normal 52 53 55 48 49 4.28 100 4.28 0.60 5
N° de operarios 1 1 1 1 1
Sticker de tapa
Tiempo Normal 34 33 35 34 38 2.89 100 2.89 0.40 3
N° de operarios 1 1 1 1 1
Colocar precintos
Tiempo Normal 22 19 24 27 21 1.88 100 1.88 0.26 2
N° de operarios 1 1 1 1 1
Fechado
Tiempo Normal 19 24 18 20 26 1.78 100 1.78 0.25 2
N° de operarios 1 1 1 1 1
Quemar precinto
Tiempo Normal 20 18 25 16 22 1.68 100 1.68 0.24 2
N° de operarios 1 1 1 1 1
Etiquetado
Tiempo Normal 48 53 50 59 65 4.56 100 4.56 0.64 5
N° de operarios 1 1 1 1 1
Revisar
Tiempo Normal 23 24 22 21 25 1.92 100 1.92 0.27 2
Fuente: Elaboración propia.

82
Paso 03: Una vez obtenida los tiempos de las tareas (tabla N°20), se
procedió a clasificar sus precedentes obteniendo las estaciones (figura
N°45).

Tabla N° 20. Línea de producción

Fuente: Elaboración propia.

A B C D E F G
Figura N° 45. Precedente
Fuente: Elaboración propia.

Paso 04: Hallar las estaciones mínimas.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =
𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙í𝑛𝑒𝑎

20
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑚í𝑛𝑖𝑚𝑜 𝑑𝑒 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = = 4 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
5

Paso 05: Determinar el número de estaciones reales en base a los

tiempos de las fases y el diagrama de precedencia. Cada estación no
debe superar el tiempo de la velocidad de línea (5 segundos). Ver figura
N°46.

83
 Estación 1 Estación 2 Estación 3 Estación 4 Estación 5

A B C D E F G
Figura N° 46. Creación de estaciones.
Fuente: Elaboración propia.

Paso 06: Calcular la eficiencia de la línea.

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝐸𝑠𝑡𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠 ∗ 𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙í𝑛𝑒𝑎

20
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = 80%
5∗5

El tiempo de ocio es la diferencia entre la velocidad de línea y el tiempo

de cada estación como se muestra en la tabla 21.

Tabla N° 21. Tiempo ocio

Fuente: Elaboración propia.

Paso 07: Hallar la capacidad de producción diaria. Sabiendo que se

trabaja 9 horas al día.

84
 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙 (𝑠𝑒𝑔)
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 =
𝑉𝑒𝑙𝑜𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑙í𝑛𝑒𝑎

𝐻𝑜𝑟𝑎 60min 60seg

9 ∗ ∗ 𝑚𝑖𝑛
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎 = 𝑑í𝑎 ℎ𝑜𝑟𝑎
𝑠𝑒𝑔
5
𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜
= 6480 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎

Resumen de actividades: Se realizó el método de las 5W y 1H ver tabla

N°22

Tabla N° 22. 5W y 1H de flujo continuo

Elaboración: Propia

➢ Post-test

Se tomó como muestra post los tiempos de ciclo de 8 semanas (mayo y

junio 2021) en el proceso productivo. Ver tabla N°23.

Mediante la aplicación se estandarizó los siguientes resultados:

✓ Número de operarios para realizar la línea de producción.

✓ Velocidad de línea expresado en segundos.
✓ Capacidad de producción.
✓ Metodología de trabajo por fases.

85
 Tabla N° 23. Muestra post test tiempo de ciclo

POST-TEST
SEMANAS TIEMPO DE CICLO (Seg)
1 26
2 22
3 25
4 23
5 22
6 20
7 22
8 23

Fuente: Elaboración propia

5.1.3. Objetivo 02: Implementar la metodología 5S para reducir del tiempo de

despacho

➢ Pre test
Para determinar las causas de la dilatación en las entregas, se creó una tabla
con la toma de tiempos que tardan los operarios en armar un pedido de 3 cajas
en promedio. Esto dio el resultado que la demora se encuentra cuando los
operarios buscan los ítems de la orden de compra en el almacén, ya que este
se encuentra desordenado y con poca iluminación. Ver tabla 24.

Tabla N° 24. Tiempo de despacho

Ciclos (min) Tiempo

promedio
1 2 3 4 5
Buscar y separar el ítem en el almacén de
acuerdo a la OC 4.26 5.34 4.49 6.84 6.38 5.46
Buscar rótulos y separadores
Armar y colocar los separadores
Alistar fechero

Cerrar caja con cinta de embalaje

Colocar fecha en caja 4.22 3.98 2.48 5.44 2.75 3.77

Colocar y encintar rótulos con fecha
Colocar octógonos en las cajas
Marcar las cajas (cod prod y cantidad)
Colocar en pallet 1.30 0.87 1.75 0.93 1.78 1.33
Tiempo total
10.56
Fuente: Elaboración propia.

86
Como se aprecia, el tiempo promedio total es de 10.56 minutos para
llevar las tres cajas al pallet, sin embargo, esto se reducirá mejorando
el almacén de productos terminado mediante la aplicación de las 5’ S.
Facilitando a los operarios que tengan mejor reconocimiento de los
productos, desplazamiento, visión, entre otros en dicho almacén.

Muestra Pre-test

Se tomó como muestra pre los tiempos de despacho de 8 semanas (abril

y mayo 2021) en el almacén de productos terminados. Ver tabla N°25.

Tabla N° 25. Muestra pre test tiempo de despacho

PRE-TEST
SEMANAS TIEMPO DE DESPACHO (Min)
1 11.19
2 12.45
3 13.44
4 10.56
5 15.46
6 16.01
7 13.89
8 12.45
Fuente: Elaboración propia.

➢ Implementación de 5´S

Para reducir el tiempo de despacho se realizó la implementación de esta

herramienta con la finalidad de eliminar movimientos innecesarios y de
obtener un almacén ordenado salvaguardando la inocuidad de los
productos. Se realizó en el mes de junio del 2021.

87
Primera etapa: Seiri (seleccionar)

Se identificó lo necesario y lo innecesario mediante el método de tarjeta

roja ver figura 47 y 48.

Tarjeta roja

Nombre del articulo o

herramienta
Cantidad Valor S/.
Acción sugerida
Observaciones
Eliminar
Reubicar
Vender
Otros
Fecha
Colocación de etiqueta Realización de acción
/ / / /
Comentario:

Encargado:
Firma:

Figura N° 47. Tarjeta roja

Fuente: Elaboración propia.

Figura N° 48. Tarjeta roja de un sellador térmico.

Fuente: Elaboración propia.

88
Luego de clasificar, se botó lo que no se necesitaba y se cambió de
lugar lo que no pertenecía al almacén de productos terminados. Esto
se hizo posible con ayuda de dos operarios mientras se les explicaba
lo importante de esta implementación.

Al eliminar los desperdicios se identificó que el piso no era el

adecuado para esta área, se notificó a gerencia y posteriormente se
procedió a cambiarlo para poder realizar el armado de pallets dentro
del almacén. Observar figura N°49.

Figura N° 49. Comparación de almacén

Fuente: Elaboración propia.

Segunda etapa: seiton (ordenar)

Culminada la primera etapa, se ordenó lo necesario del almacén. Se

dividió por zonas los estantes y se delimitaron los espacios de cada
ítem poniéndoles rótulos para la ubicación de estos.

Para lograr lo antes mencionado, primero se tuvo que realizar un

promedio de ventas en base a la demanda histórica de dos años
consecutivos, en la siguiente tabla N°24 se aprecian los 36 primeros
productos.

89
Tabla N° 26. Rotación de productos terminados.

Fuente: Elaboración propia.

90
Luego, en base al paso anterior se procedió a clasificar los estantes por
letras (figura N°50), teniendo en cuenta que hay productos que no
están en este almacén, dado que no pasan por proceso productivo.
Quedando el orden de la siguiente manera ver tablas de la N°27 a la
N°33:

Tabla N° 27. Sección A

ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS
UBICACIÓN PRODUCTO CAMA ALTURA CAPACIDAD
LETRA NÚMERO CÓDIGO DESCRIPCIÓN (CAJAS) (CAJAS) (CAJAS)
1 PL 450 Palmito Entero 450 11 11 121
2 PP 290 Pimiento Piquillo 290 9 10 90
3 PL 190 Palmito Entero 190 4 14 56
4 PL 280 Palmito Entero 280 9 10 90
A
5 JL 290 Jalapeño en Rodajas 290 9 10 90
6 EB 210 Espárrago blanco 210 3 14 42
7 EV 210 Espárrago Verde 210 10 10 100
8 FAL 410 Fondos de Alcachofa 410 3 11 33

Fuente: Elaboración propia.

Tabla N° 28. Sección B

ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS
UBICACIÓN PRODUCTO CAMA ALTURA CAPACIDAD
LETRA NÚMERO CÓDIGO DESCRIPCIÓN (CAJAS) (CAJAS) (CAJAS)
1 AP 100 Alcaparra 100 6 12 72
2 EB 360 Espárrago Blanco 360 16 7 112
3 CAL 410 Corazones de Alcachofa 410 6 11 66
4 P.E.R.A 3KgPepinillo encurtido receta americana 3Kg 3 7 21
5 EB 565 Espárrago Blanco 565 9 7 63
B
6 EV 360 Espárrago Verde 360 9 7 63
7 BC 310 Baby corn 340 4 11 44
8 CH 310 Champiñones 310 4 9 36
9 AP 210 Alcaparra 210 6 10 60
10 EV 535 Esparrago Verde 535 4 7 28

Fuente: Elaboración propia.

91
 Tabla N° 29. Sección C
ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS
UBICACIÓN PRODUCTO CAMA ALTURA CAPACIDAD
LETRA NÚMERO CÓDIGO DESCRIPCIÓN (CAJAS) (CAJAS) (CAJAS)
1 FH 370 Aliño Finas Hierbas 370 10 6 60
2 KT 400 Ketchup 400 10 6 60
3 VC 370 Aliño Vinagreta Clásica 370 10 6 60
4 BA 420 BBQ Ahumada 420 10 6 60
5 BC 420 BBQ Clásica 420 5 6 30
6 HM 370 Aliño Honey Mustard 370 4 6 24
7 MZ 370 Mostaza Premium 370 4 6 24
C
8 BP 420 BBQ Picante 420 4 6 24
9 VA 370 Aliño Vinagreta al ajo 370 4 6 24
10 MD 370 Mostaza Dijón 370 4 6 24
11 MF 240 Mermelada de fresa 240 4 5 20
12 MGI 240 Mermelada de mango maracuyá 240 4 5 20
13 MAG 240 Mermelada de aguaymanto 240 4 5 20
14 MSA 240 Mermelada de sauco 240 4 5 20

Fuente: Elaboración propia.

Tabla N° 30. Sección D

ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS
UBICACIÓN PRODUCTO CAMA ALTURA CAPACIDAD
LETRA NÚMERO CÓDIGO DESCRIPCIÓN (CAJAS) (CAJAS) (CAJAS)
1 PM 360 Pimiento Morrón 360 4 7 28
2 HT 240 Hummus Tradicional 240 5 9 45
3 HAJ 240 Hummus Ajo 240 5 9 45
4 HP 240 Hummus Pimiento 240 5 9 45
5 HAL 240 Hummus Alcachofa 240 5 9 45
6 MCH 300 Mango Chutney 300 4 5 20
7 JA 300 Jalea de Ají 300 4 5 20
8 JR 300 Jalea de Rocoto 300 4 5 20
9 AM 340 Alcachofa Marinada 340 4 3 12
D 10 EA 360 Ensalada de Alcachofa 360 4 3 12
11 AA 225 Ají Amarillo 225 4 5 20
12 VPA 250 Vinagre a la Pulpa de Aguaymanto x 250 ml 5 3 15
13 VPM 250 Vinagre a la Pulpa de Mango x 250ml 5 3 15
14 VSB 250 Vinagreta de Sauco Balsamico x 250ml 5 3 15
15 VPJ 250 Vinagreta Pera y Jengibre x 250ml. 5 3 15
16 VMC 250 Vinagreta de Mango y Culantro x 250ml 5 3 15
17 VVM 250 Vinagreta Vino y Maracuya x 250ml 5 3 15
18 VPMJ 250 Vinagre Pulpa Mandarina y Jengibre x 250ml 5 3 15
19 MH 240 Mermelada de Higo 240 4 5 20

Fuente: Elaboración propia.

92
Tabla N° 31. Sección E
ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS
UBICACIÓN PRODUCTO CAMA ALTURA CAPACIDAD
LETRA NÚMERO CÓDIGO DESCRIPCIÓN (CAJAS) (CAJAS) (CAJAS)
1 P.E.R.A 680Pepinillo encurtido receta Americana 680 1 5 5
2 P.E.R.E 680Pepinillo encurtido receta Europea 680 1 5 5
E
3 P.E.R.E 330Pepinillo encurtido receta Europea 330 1 7 7
4 BAD 340 Banderillas 340 1 7 7

Fuente: Elaboración propia.

Tabla N° 32. Sección F

ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS
UBICACIÓN PRODUCTO CAMA ALTURA CAPACIDAD
LETRA NÚMERO CÓDIGO DESCRIPCIÓN (CAJAS) (CAJAS) (CAJAS)
1 ANR 1 Kg Aceituna Negra en rodajas 1Kg 4 5 20
2 AVD 1 Kg Aceituna Verde deshuesada 1Kg 4 5 20
3 AND 1 Kg Aceituna Negra deshuesada 1Kg 4 5 20
4 PLR 450 Palmito en Rodajas 450 4 8 32
F 5 Hummus 460
5.1 HAJ 460 Hummus Ajo 460 1 9 9
5.2 HT 460 Hummus Tradicional 460 1 9 9
5.3 HAL 460 Hummus Alcachofa 460 1 9 9
5.4 HP 460 Hummus Pimiento 460 1 9 9

Fuente: Elaboración propia.

Tabla N° 33. Sección G

ALMACÉN DE PRODUCTOS TERMINADOS

UBICACIÓN PRODUCTO CAMA ALTURA CAPACIDAD
LETRA NÚMERO CÓDIGO DESCRIPCIÓN (CAJAS) (CAJAS) (CAJAS)
1 AP 720 Alcaparra 720 3 8 24
2 CAL 950 Corazones de Alcachofa 950 4 5 20
3 RSH 340 Relish 340 3 7 21
4 Aceitunas 240
4.1 AVRP 240 Aceituna Verde rellena con Pimiento 240 2 8 16
4.2 AVRR 240 Aceituna Verde rellena con Rocoto 240 2 8 16
4.3 AN 240 Aceitunas Negras 240 2 8 16
5
5.1 FAL 950 Fondos de Alcachofa 950 1 5 5
5.2 PM 450 Puré de Manzana 450 1 10 10
5.3 PA 580 Papaya Andina 580 1 7 7
G
6 Tapenades 240
[Link] 210Tapenade Verduras Grilladas/Pimiento 3C x 210g.1 13 13
[Link] 210Tapenade Aceituna Verde/Pimiento/Damascos x 210g.
1 13 13
[Link] 210Tapenade Aceituna Negra/Pasas/Cast/Zana x 210g.1 13 13
[Link] 210Tapenade Alcachofa/Palmitos x 210g. 1 13 13
7 Bruschettas 295
7.1 BAL 295 Bruschetta Alcachofa 295 1 10 10
7.2 BP 295 Bruschetta Pimiento 295 1 10 10
7.3 BESP 295 Bruschetta Esparrago 295 1 10 10
8 Mg 450 Mango 450 3 10 30
9 Productos sin rotacion
Fuente: Elaboración propia.

93
 Figura N° 50. Delimitación del almacén.
Fuente: Elaboración propia.

Por último, se diseñaron los rótulos para la correcta señalización de

los productos como se observan en las figuras N°51, 52 y 53.

Figura N° 51. Diseño de rótulos.

Fuente: Elaboración propia.

A4 - PALMITO ENTERO 280

CAPACIDAD: 90 CAJAS CANTIDAD MINIMA: 31 CAJAS

Figura N° 52. Rótulo.

Fuente: Elaboración propia.

94
 Figura N° 53. Clasificación de ítems con rotulado.
Fuente: Elaboración propia.

Tercera etapa: Seiso (limpieza)

La limpieza general luego de las dos etapas anteriores duró tres días,
dado que los trabajadores no podían descuidar la producción y los
despachos.

Luego, se preparó un programa de limpieza para identificar qué se va

a limpiar, cómo se va hacer y con qué frecuencia. Luego se designó
un operario para realizar las tareas respectivas con horarios de
rotación, así cada trabajador se compenetrará con la idea de las 5’ S y
se les hará un hábito. Además, al asignar esta tarea cada uno tendrá
una responsabilidad y se sabrá quien no está cumpliendo con el
programa, así se procederá a capacitarlo o darle algún tipo de ayuda.
(taba N°34)

95
Tabla N° 34. Programa de limpieza.

Fuente: Elaboración propia.

Se le especificó al personal las actividades que deben realizar y los

artículos necesarios para cada una de ellas ver tabla. Luego se les
indicó el procedimiento de limpieza de cada artículo. Ver tabla N°35.

Tabla N° 35. Procedimientos de limpieza.

Fuente: Elaboración propia.

Se movió la mercadería con las paletas para proceder a la limpieza

general como se observa en las figuras siguientes N°54 y 55.

Figura N° 54. Comparación 1.

Fuente: Elaboración propia.

96
 Figura N° 55. Comparación 2.
Fuente: Elaboración propia.

Cuarta etapa: Seiketsu (estandarizar)

Las tres etapas anteriores son afectadas si no se crea conciencia de lo

que en realidad son las 5’S.

En esta etapa se organizó una capacitación encargada por los autores

de la tesis donde se conversó acerca de la importancia que es la
implementación de esta herramienta y como ayuda a los operarios en
realizar un trabajo óptimo.

Se les explicó a los cinco operarios su labor en cada etapa de esta

herramienta, así mismo, se les otorgó un check list (ver tabla N° 36)
que será llenado por el jefe de producción al culminar cada semana.

Tabla N° 36. Check list de almacén

Check List
Encargado:
Sí No Observación
Fecha:
¿Se encuentra sólo lo necesario en el almacén?
Seleccionar ¿Hay productos con fecha vencida?
¿Todos los equipos están en regular uso?
¿Los rótulos estan pegados correctamente?
Organizar ¿Son visibles los rótulos?
¿Los productos son de fácil ubicación y acceso?
¿Se encuentra limpio el almacén?
Limpiar ¿Está iluminada el área?
¿Se encuentra limpia la estoca?

97
 Fuente: Elaboración propia.

Quinta etapa: Shitsuke (seguimiento)

La última etapa, constó de crear un hábito. Se le entregó el check list

a gerencia para que también esté al tanto y puedan hacer una auditoría
mensual al área de almacén.

Después de un mes de haber realizado la implementación se realizó

una auditoría luego de la implementación el puntaje alcanzado fueron
66 de 75 puntos representando, esto se debe a que aún los operarios
están en adaptándose. (ver tabla 37). A comparación de la primera
auditoría (14 puntos) se observa el cambio.

Tabla N° 37. Auditoría luego de implementación 5’ S

Auditoría de almacén
Encargado: Pedro Sánchez , Rebeca Del Carpio
Puntaje Observaciones
Fecha: 02/08/2021
¿No se aprecian objetos obsoletos? 3
¿No hay productos vencidos? 3
Seleccionar ¿Sólo se encuentran objetos necesarios? 3
¿Los pallets están en buen estado? 2
¿No hay productos descontinuados? 3
¿Se ve ordenado el almacén? 2
¿Se encuentra iluminado el área? 3
Ordenar ¿Está correctamente rótulado? 3
¿Es fácil alcanzar los objetos necesarios? 2
¿Están zonificados los estantes? 3
¿Se encuentra limpio? 2
¿Están limpios los estantes? 2
Limpieza ¿El piso es el adecuado? 3
¿Hay procedimiento de limpieza? 3
¿No hay desperdicios? 2
¿Existe alguna metodología ? 3
¿Si hubiera metología, esta se cumple? 2
Estandarizar ¿Los operarios conocen los procedimiento de 5' S? 3
¿Existen capacitaciones a los operarios? 3
¿Hay algun instructivo de guía a los operarios? 3
¿Existe algún encargado del almacén? 3
¿Existe un check list? 3
Control ¿El personal esta involucrado con la metodología 5' S? 2
¿El ambiente laboral es agradable? 3
¿Existen auditorias mensuales? 2
Puntaje total 66
Leyenda: 0 = nunca, 1 = casi nunca, 2 = en ocasiones, 3=Siempre
Fuente: Elaboración propia.

Luego de la implementación de las 5’ S, se volvió a tomar el tiempo

de despacho el cual disminuyó en 5.17 minutos. Observar tabla N°36.

98
Tabla N° 38. Tiempo de despacho luego de las 5’S

Fuente: Elaboración propia.

Resumen de actividades: Se realizó el método de las 5W y 1H ver tabla

N°39

Tabla N° 39. 5W y 1H de la metodología 5’S

Fuente: Elaboración propia.

➢ Post-test

Se tomó como muestra post los tiempos de despacho de 8 semanas

(julio y agosto 2021) en el almacén de productos terminados. Ver tabla
N°40

Mediante la aplicación se estandarizó los siguientes resultados:

✓ Tiempo de despacho
✓ Ubicación de productos
✓ Ubicación de accesorios
✓ Programa de limpieza
✓ Auditorias
99
 ✓ Administración de recursos

Tabla N° 40. Muestra tiempo de despacho post test

POST-TEST
SEMANAS TIEMPO DE DESPACHO (Min)
1 6.45
2 7.91
3 6.78
4 5.39
5 6.31
6 7.02
7 6.96
8 6.41
Fuente: Elaboración propia.

5.1.4. Objetivo 03: Implementar el mantenimiento autónomo para reducir el tiempo

de parada de máquina.

➢ Pre-test
Se realizó un diagrama de Pareto para hallar la causa más frecuente de las
paradas de máquina y así poder enfocar la mejora. Estas fueron del año 2019
y se ordenaron en forma descendente con respecto a su frecuencia, ver tabla
N°41, se sintetizó en el diagrama que se visualiza en la figura N° 56

Tabla N° 41. Lista de causas máquina parada

Fuente: Elaboración propia

100
 DIAGRAMA DE PARETO
100%
106 98% 100%
95 94%
90%

PORCENTAJES
FRECUENCIAS
85 85% 80%
74 71%
64 60%
53
42 40%
32
21 20%
11
0 0%
1 2 3 4 5 6

CAUSAS

FRECUENCIAS PORCENTAJE

Figura N° 56. Diagrama de Pareto – Frecuencia de parada de máquina

Fuente: Elaboración propia

Según el análisis, se determinó que la causa que origina la mayor

frecuencia de máquina parada con un 71% es el fechado no legible (ver
figura N°57), deteniendo la producción hasta la llegada del técnico.

Figura N° 57. Fechado no legible

Fuente: Elaboración propia

101
Muestra Pre-test

Se tomó como muestra pre los tiempos de parada de máquina de 12

semanas (julio, agosto y setiembre 2019) en el área de producción. Ver
tabla N°42.

Tabla N° 42. Muestra tiempo de parada de máquina pre test

PRE-TEST
TIEMPO DE PARADA DE MAQUINA
SEMANAS (Hr)
1 0.92
2 1.67
3 0.58
4 0.67
5 0.58
6 0.67
7 1.00
8 0.83
9 1.00
10 1.58
11 0.33
12 0.33

Fuente: Elaboración propia

➢ Implementación de mantenimiento autónomo

Como se demostró, la principal causa de parada de máquina es el

fechado no legible. Esto se debe a la falta de limpieza que el personal
le da a la máquina, ya que desconocen el procedimiento. Para
implementarlo fueron las siguientes fases:

Fase 01: Se procedió a formar del equipo autónomo, eligiendo como

encargado al personal con más experiencia. Ver tabla N°43.

Tabla N° 43. Formación del equipo autónomo

Equipo Nombre
Encargado Daniel Medina
Sub- encargado Pablo Gutierrez
Operario Braulio Rios
Operario Cristian Urdaniga
Operario Angel Ricapa
Jefe de producción Pedro Sánchez
Fuente: Elaboración propia.

102
Luego se contrató a un técnico de mantenimiento externo, que se
encargó de hacer una capacitación sobre limpieza de máquina. Se les
explicó la importancia de realizar la limpieza para detectar
oportunidades de fallas. Por ejemplo, el desgaste en el ajuste de los
tornillos mariposa, falta de lubricación, elementos en malas
condiciones, entre otros. Ver figuras N°58 y 59.

Se estandarizó los pasos de limpieza, creando un procedimiento de

salida (ver tabla N° 44).

Tabla N° 44. Procedimiento de salida

Procedimiento de salida
Limpieza del cabezal fechador
Apagar la máquina
Proceder a sacar el polvo con una brocha
Verificar nivel de solvente y tinta
Verificar la desconexión de la máquina
Verificar seguro de ruedas
Cubrir la máquina con su funda

Fuente: Elaboración propia.

LIMPIEZA DEL CABEZAL

Figura N° 58. Limpieza del cabezal

Fuente: Elaboración propia.

103
 Figura N° 59. Lubricación de polea.
Fuente: Elaboración propia.

Fase 02: Se hizo una capacitación más detallada al equipo sobre la

estructura general de la máquina (eléctrica, mecánica y software).
Como se aprecian en las figuras N°60,61 y 62.

Figura N° 60. Partes internas de la pistola de calor.

Fuente: Elaboración propia.

104
 Figura N° 61. Caja eléctrica de la máquina.
Fuente: Elaboración propia.

Figura N° 62. Uso de computadora.

Fuente: Elaboración propia.

105
Fase 03: Esta fase se complementa de dos pasos, el primero es realizar
un check list, el otro que mediante este se mantenga el orden y aseo de
la máquina (tabla N°45).

Tabla N° 45. Check list de máquina

Fuente: Elaboración propia.

Fase 04: El jefe del área se encargará de hacer una auditoría semanal
usando el check list para asegurar que se realice el mantenimiento
autónomo (tabla N°46).

Tabla N° 46. Auditoría del programa de limpieza de máquina

Fuente: Elaboración propia.

106
Resumen de actividades: Se realizó por el método de 5W y 1H ver tabla
N°47

Tabla N° 47. 5W y 1H del mantenimiento autónomo

Fuente: Elaboración propia.

➢ Post-test

Se tomó como muestra post los tiempos de parada de máquina de 12

semanas (julio, agosto y setiembre 2021) en el área de producción. Ver
tabla N°48

Tabla N° 48. Muestra post test de tiempo de parada de máquina

POST-TEST
SEMANAS TIEMPO DE PARADA DE MAQUINA (Hr)
1 0.46
2 0.83
3 0.29
4 0.33
5 0.29
6 0.33
7 0.5
8 0.42
9 0.5
10 0.79
11 0.17
12 0.17
Fuente: Elaboración propia.

107
 Mediante la aplicación se estandarizó los siguientes resultados:

✓ Equipo autónomo
✓ Procedimiento de limpieza
✓ Reconocimiento de estructuras de máquinas
✓ Afianzar relación hombre – máquina

5.1.5. Productividad

Tiempo de ciclo
Antes:
Sembraban 25 cajas de 12 unidades por mesa, habiendo dos de estas.
En total, producían 600 frascos por vuelta y tardaban 80.66 minutos al
fabricar dicha cantidad.

𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠

600 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 7.44 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠/𝑚𝑖𝑛
80.66 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

Ahora:

Partiendo de la velocidad de línea actual (5 segundos), obtenemos que

al producir 600 frascos se demoran 50 minutos.

600 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 12 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠/𝑚𝑖𝑛
50 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

En conclusión, se aumentó la productividad en 4.56 frascos por minuto.

Tiempos de despacho

Antes:

Al despachar un pedido de 30 cajas se sabe que se demoran 1.76 horas.

30 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 17 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
1.76 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

Ahora:
108
El despacho del mismo pedido se demora 0.90 horas.

30 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 33 𝑐𝑎𝑗𝑎𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
0.90 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠

En conclusión, se aumentó la productividad en 16.28 cajas por hora.

Tiempo de máquina parada.

Antes:

Se sabe que el costo de mano de obra por parada de máquina en los tres
meses del año 2019 es de S/ 211.81 nuevos soles, además en dichos
meses de produjeron 107 326 frascos.

107 326 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 506.72
211.81 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑆/𝑀. 𝑂 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑆/ 𝑀. 𝑂

Ahora:

Se sabe que el costo de mano de obra por parada de máquina en los tres
meses del año 2021 es de S/ 121.53 nuevos soles, además en dichos
meses de produjeron 135 079 frascos.

103 5079 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜𝑠 𝑓𝑟𝑎𝑠𝑐𝑜

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = = 1 111.51
121.53 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑆/𝑀. 𝑂 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑆/ 𝑀. 𝑂

En conclusión, ahora se gasta un nuevo sol de mano de obra en parada

de máquina cada 1 111.51 frascos. Se aumentó la productividad en
604.79 frascos por nuevo sol.

Comparación pre y post test

A continuación, se muestra la comparación de la variable productividad

por cada dimensión (ver tabla N°45).

109
 Tabla N° 49. Comparación pre test y post test de productividad
Productividad
Año 2019 2021
Tiempo de ciclo 7.44 frascos por min 12 frascos por min
Tiempo de
despacho 17 cajas por hora 33 cajas por hora
Costo de máquina 1 sol por 506.72 1 sol por 1111.51
parada frascos frascos
Fuente: Elaboración propia

5.1. Análisis de resultados

Generalidades
En esta sección se presentan los planteamientos y los resultados de las pruebas
de normalidad y de las pruebas de hipótesis, donde se expone el detalle de la
información levantada de las muestras en situación pre test y en situación post
test, de manera que se pueda comprobar y verificar el contraste de las muestras,
a través del análisis de la estadística inferencial planteadas en la investigación
para cada una de las hipótesis específicas.

Para todos los resultados de las pruebas se ha utilizado el software estadístico

SPSS, el cual corresponde a la versión 26.

✓ Prueba de Normalidad
Para las pruebas de normalidad se plantean las siguientes hipótesis:

H0: Hipótesis Nula – Los datos de la muestra, SI siguen una distribución

normal

H1: Hipótesis Alterna – Los datos de la muestra, NO siguen una

distribución normal

Nivel de significancia: Sig. = 0.05

Regla de decisión:

▪ Si el nivel de significancia Sig. resulta ser un valor mayor o igual al 5,00%

(Sig. ≥ 0,05), entonces, se acepta la hipótesis nula (H0)

110
Por lo tanto, los datos de la muestra, SI siguen una distribución normal.

▪ Si el nivel de significancia Sig. resulta ser un valor menor al 5,00%

(Sig. < 0,05), entonces, se acepta la hipótesis alterna (H1)
Por lo tanto, los datos de la muestra, NO siguen una distribución normal.

✓ Prueba de Hipótesis
Para la contrastación de hipótesis se plantea la siguiente validez de la
hipótesis:

H0: Hipótesis Nula – NO existe diferencia estadística significativa entre la

muestra Pre-Test y la muestra Post Test

H1: Hipótesis Alterna – SI existe diferencia estadística significativa entre la

muestra Pre-Test y la muestra Post Test

Nivel de significancia: Sig. = 0.05

Regla de decisión:

▪ Si el nivel de significancia Sig. resulta ser un valor mayor o igual al 5,00%

(Sig. ≥ 0,05), entonces, se acepta la hipótesis nula (H0), o lo que es lo mismo,
se rechaza la hipótesis del investigador.
Por lo tanto: NO se aplica la Variable Independiente del investigador

▪ Si el nivel de significancia Sig. resulta ser un valor menor al 5,00% (Sig. <
0,05), entonces, se acepta la hipótesis alterna (H1), o lo que es lo mismo, se
acepta la hipótesis del investigador.
Por lo tanto: SI se aplica la Variable Independiente del investigador

111
Hipótesis Específica 1: La implementación de flujo continuo permite mejorar
el tiempo de ciclo en una empresa etiquetadora de conservas en frascos de
vidrio.

● Pruebas de normalidad

Muestra Pre Test y Post Test

De acuerdo a lo explicado en el punto 4.4. las muestras constan de un total de

8 datos expresados en segundos, obtenidos de cinco días en 8 semanas de los
meses de enero y febrero del 2021 para las muestras antes (Pre test) y en las
muestras después (Post test) son las 8 semanas de los meses de mayo y junio
del 2021, que se obtuvieron luego de aplicar la variable independiente en la
investigación para esta primera hipótesis específica. Ver Tabla N°50.

Tabla N° 50. Muestras pre test y post test para hipótesis especifica 1.

Fuente: Registro de toma de tiempos

Elaboración: Propia

112
Prueba Pre test y Post test

En el cuadro resumen de procesamiento de casos, obtenido el software IBM

SPSS Statistics, se verifica que, del total de 8 muestras procesadas, el 100% ha
sido validadas, es decir, no hubo ningún dato perdido. Ver tabla N°51.

Tabla N° 51. Resumen de procesamiento de casos – Tiempo de ciclo Pre test y Post test

Fuente: SPSS – Elaboración propia.

Estadísticos descriptivos

En la siguiente tabla N°52, se observa los datos estadísticos descriptivos de las

muestras Pre Test y Post Test de los errores del tiempo de ciclo como son la
media, mediana, varianza y la desviación estándar obtenidos a través del
software IBM SPSS Statistics.

Tabla N° 52. Estadísticas de muestra pre y post tiempo de ciclo

Fuente: IBM SPSS Statistics

De la tabla 52, se aprecia que se ha obtenido las medidas de tendencia central,

así como, como medidas de dispersión, para las muestras Pre test y Post test.

• Muestra Pre Test:

• Media: 71.19
• Mediana: 70.29
113
• Desviación estándar: 2.561
• Muestra Post Test
• Media: 22.88
• Mediana: 22.50
• Desviación estándar: 1.885

Prueba de normalidad

Por el número de muestras que se analizó (8 muestras) de la situación Pre test

y la situación Post test, las muestras son sometidas a la prueba de normalidad
del Test de Shapiro-Wilk a través del programa de software IBM SPSS
Statistics, a fin de verificar si la distribución es normal, es decir, si es
paramétrica. Ver tabla N°53.

Tabla N° 53. Prueba de normalidad tiempo de ciclo generada para muestras Pre y Post
test

Fuente: IBM SPSS Statistics.

De acuerdo a los resultados obtenidos en la prueba de normalidad de Shapiro -

Wilk se determina que:

Para las muestras Pre Test y Post Test la merma generada en el presente
estudio, los valores de la Sig. son: 0.098 y 0.520 respectivamente

Estos valores son mayores que el valor de la significancia 0.05, de modo que,
se acepta la Hipótesis Nula, con lo cual se concluye que los datos de la muestra
Pre Test y Post Test provienen de una distribución normal.

114
● Prueba de Hipótesis

H0: No existe mejora en el tiempo de ciclo mediante la implementación de un

flujo continuo.

H1: Existe mejora en el tiempo de ciclo mediante la implementación de un flujo

continuo.

Prueba de significancia

Dado que los datos son de naturaleza numérica; de muestras relacionadas,

debido a que es el mismo grupo de análisis para la muestra Pre Test y Post Test;
y que, además, ambas muestras provienen de una distribución normal, se
determinó utilizar la Prueba de T de Student de muestra emparejadas (debido
a que se consideró la semana 1 de inicio del pre test con el inicio del post test
y así sucesivamente), la cual es una prueba de hipótesis que permite evaluar si
en los resultados hay diferencia estadística de manera significativa respecto a
sus medias.

T – Student
En las estadísticas de muestras emparejadas, se observa que entre las medias
para las muestras obtenidas en el Pre test y las muestras obtenidas luego de
implementación de la variable independiente en el Post test, existe una
diferencia significativa. Ver tabla N°54.

Tabla N° 54. Estadísticas de grupo

Fuente: SPSS – Elaboración propia.

En las correlaciones de muestras emparejadas, se observa que el -0.035

obtenido es un valor negativo, lo que indica que es una relación indirecta o
negativa baja. Ver tabla N°55.
115
 Tabla N° 55. Correlaciones de muestras emparejadas

Fuente: IBM SPSS Statistics.

En la prueba de hipótesis de T de Student de muestras emparejadas (ver Tabla

N°56), se puede observar que la significancia Sig. es de 0.000, lo cual es menor
que 0.05, por lo tanto, podemos concluir que se rechaza la hipótesis nula (H0)
y se acepta la hipótesis alterna (H1).

Tabla N° 56. Prueba de hipótesis

Fuente: IBM SPSS Statistics.

Dado que la significancia es igual a 0.000, menor que 0,05 y respetando el

criterio de evaluación, se rechazó la hipótesis nula H0 y se aceptó la hipótesis
alterna H1, afirmando que existe una diferencia estadística significativa entre
el tiempo de ciclo pre test y post test respectivamente.

Por lo tanto, se llegó a concluir que: existe mejora en el tiempo de ciclo

mediante la implementación de un flujo continuo.

Con lo cual, además, de todo lo antes expuesto se evidencia claramente que la

implementación del flujo continuo, tuvo un efecto positivo y significativo en
la reducción del tiempo de ciclo en el área de producción.

116
Hipótesis Especifica 2: La implementación de mantenimiento autónomo
permite reducir el tiempo de parada de máquina en una empresa etiquetadora
de conservas en frascos de vidrio.

● Prueba de normalidad

Muestra Pre Test y Post Test

De acuerdo a lo explicado en el punto 4.4. las muestras constatan de un total

de 12 datos expresados en horas, obtenidos de cinco días en 12 semanas de los
meses de julio, agosto y setiembre del 2019 para las muestras antes (Pre test) y
en las muestras después (Post test) son las 12 semanas de los meses de julio,
agosto y setiembre del 2021, que se obtuvieron luego de aplicar la variable
independiente en la investigación para esta primera hipótesis específica. Ver
Tabla N°57.

Tabla N° 57. Muestras pre test y post test del tiempo de parada de máquina.

Fuente: Registro de horas de paradas de máquina

Elaboración: Propia.

117
● Prueba Pre Test y Post Test

En el cuadro de resumen de procesamiento de casos, obtenido mediante el

software IBM SPSS, se verifica que, del total de 12 muestras procesadas, el
100% han sido validadas, es decir, no hubo ningún dato perdido. Ver Tabla
N°58.

Tabla N° 58. Resumen de procesamiento de casos – tiempo de parada de máquina Pre y

Post test

Fuente: IBM SPSS Statistics

Estadísticos descriptivos
En la siguiente tabla N°59, se observa los datos estadísticos descriptivos de
las muestras Pre Test y Post Test de los errores del tiempo de parada de
máquina como son la Media, la Mediana y la desviación estándar obtenidos
a través del software IBM SPSS Statistics.

Tabla N° 59. Datos estadísticos descriptivos de tiempo de paradas de máquina

Fuente: IBM SPSS Statistics

118
 De la tabla 59, se podrá ver que se ha obtenido las medidas de tendencia
central, así como, como medidas de dispersión, para las muestras Pre Test y
Post Test.

● Muestra Pre Test:

▪ Media: 0.8567
▪ Mediana: 0.75
▪ Varianza: 0.182
▪ Desviación estándar: 0.4233

● Muestra Post Test

▪ Media: 0.4233
▪ Varianza: 0.45
▪ Mediana: 0.38
▪ Desviación estándar: 0.21197

Prueba de normalidad

Por el número de muestras que se analizó (12 muestras) de la situación Pre

test y la situación Post test, las muestras son sometidas a la prueba de
normalidad del Test de Shapiro-Wilk a través del programa de software IBM
SPSS Statistics, a fin de verificar si la distribución es normal, es decir, si es
paramétrica. Ver tabla N°60.

Tabla N° 60. Prueba de normalidad para tiempo de parada de máquina Pre test y Post test

Fuente: IBM SPSS Statistics

119
De acuerdo a los resultados obtenidos en la prueba de normalidad de Shapiro
- Wilk se determina que:

Para las muestras Pre Test y Post Test la merma generada en el presente
estudio, los valores de la Sig. son: 0.150 y 0.134 respectivamente

Estos valores son mayores que el valor de la significancia 0.05, de modo que,
se acepta la Hipótesis Nula, con lo cual se concluye que los datos de la
muestra Pre Test y Post Test provienen de una distribución normal.

● Prueba de Hipótesis

H0: No existe una reducción en tiempo de parada de máquina mediante la

implementación del mantenimiento autónomo.

H1: Existe una reducción en tiempo de parada de máquina mediante la

implementación del mantenimiento autónomo.

Prueba de significancia

Dado que los datos son de naturaleza numérica; de muestras relacionadas,

debido a que es el mismo grupo de análisis para la muestra Pre Test y Post
Test; y que, además, ambas muestras provienen de una distribución normal,
se determinó utilizar la Prueba de T de Student) de muestra emparejadas
(debido a que se consideró la semana 1 de inicio del pre test con el inicio del
post test y así sucesivamente), la cual es una prueba de hipótesis que permite
evaluar si en los resultados hay diferencia estadística de manera significativa
respecto a sus medias.

T – Student
En las estadísticas de muestras emparejadas, se observa que entre las medias
para las muestras obtenidas en el Pre test y las muestras obtenidas luego de
implementación de la variable independiente en el Post test, existe una
diferencia significativa. Ver tabla N°61.

120
 Tabla N° 61. Estadísticas de muestras emparejadas para tiempo de parada de máquina

Fuente: IBM SPSS Statistics

En las correlaciones de muestras emparejadas, se observa que el 1.000

obtenido es un valor positivo, lo que indica que es una relación directa o
positiva baja. Ver tabla N°62

Tabla N° 62. Correlaciones de muestras emparejadas para tiempo de parada de máquina

Fuente: IBM SPSS Statistics

En la prueba de hipótesis de T de Student de muestras emparejadas (ver Tabla

N°63), se puede observar que la significancia Sig. es de 0.000, lo cual es
menor que 0.05, por lo tanto, podemos concluir que se rechaza la hipótesis
nula (H0) y se acepta la hipótesis alterna (H1).

Tabla N° 63. Prueba de hipótesis de T de Student de muestras emparejadas para tiempo

de parada de máquina

Fuente: IBM SPSS Statistics

Dado que la significancia es igual a 0.000, menor que 0,05 y respetando el

criterio de evaluación, se rechazó la hipótesis nula H0 y se aceptó la hipótesis

121
alterna H1, afirmando que existe una diferencia estadística significativa entre
el tiempo de parada de máquina en el pre test y post test respectivamente.

Se concluye que: existe una reducción en tiempo de parada de máquina

mediante la implementación del mantenimiento autónomo.

Se evidencia que la implementación del mantenimiento autónomo, tuvo un

efecto positivo y significativo en la reducción del tiempo de parada de
máquina.

Hipótesis Especifica 3: La implementación de la metodología 5’S permite la

reducción del tiempo de despacho en una empresa etiquetadora de conservas
en frascos de vidrio.

● Prueba de normalidad

Muestra Pre Test y Post Test

De acuerdo a lo explicado en el punto 4.4. las muestras constatan de un total

de 8 datos expresados en minutos, obtenidos de cinco días en 8 semanas de
los meses de abril y mayo del 2021 para las muestras antes (Pre test) y en las
muestras después (Post test) son las 8 semanas de los meses de julio y agosto
del 2021. Ver Tabla N°64.

Tabla N° 64. Muestra Pre test y Post de los tiempos de despacho

Fuente: Registro de toma de tiempos de despacho

122
Prueba Pre Test y Post Test

En el cuadro de resumen de procesamiento de casos, obtenido mediante el

software IBM SPSS Statistics, se verifica que, del total de 8 muestras
procesadas, el 100% han sido validadas, es decir, no hubo ningún dato
perdido. Ver Tabla N°65.

Tabla N° 65. Resumen de procesamiento de casos – tiempo de despacho Pre test y Post
test

Fuente: IBM SPSS Statistics 25

Estadísticos Descriptivos

Con los estadísticos descriptivos podemos contar con un resumen conciso de

los datos para poder analizarlos por tendencia central o por dispersión. Ver
Tabla N°66.

Tabla N° 66. Datos estadísticos descriptivos de tiempo de despacho pre y post test

Fuente: IBM SPSS Statistics

123
De la tabla anterior se ha obtenido las medidas de tendencia central, así
como, medidas de dispersión, para las muestras Pre Test y Post Test.

● Muestra Pre Test:

▪ Media: 13.18
▪ Mediana: 12.95
▪ Desviación estándar: 1.915

● Muestra Post Test

▪ Media: 6.65
▪ Mediana: 6.62
▪ Desviación estándar: 0.71

Prueba de normalidad

Por la cantidad de datos que tenemos (8 datos) en Pre test y Post test
respectivamente, las muestras son sometidas a la prueba de normalidad de
Shapiro - Wilk a través programa software IBM SPSS Statistics, a fin de
verificar si la distribución es normal, es decir, si es paramétrica. Ver Tabla
N°67.

Tabla N° 67. Pruebas de normalidad para tiempo de despacho de las muestras Pre y Post
test

Fuente: IBM SPSS Statistics

De acuerdo a los resultados obtenidos en la prueba de normalidad de Shapiro

- Wilk se determinar que:

Para las muestras Pre Test y Post Test del tiempo de despacho, los valores
de la Sig. son: 0.781 y 0.764 respectivamente.
124
Estos valores son mayores que el valor de la significancia 0.05, entonces se
acepta la Hipótesis Nula (H0), con lo cual se concluye que los datos de la
muestra Pre Test y Post Test provienen de una distribución normal.

● Prueba de Hipótesis

H0: No existe una reducción en tiempo de despacho mediante la

implementación de las 5’ S.

H1: Existe una reducción en tiempo de despacho mediante la

implementación de las 5’ S.

Dado que los datos son de naturaleza numérica; de muestras relacionadas,

debido a que es el mismo grupo de análisis para la muestra Pre Test y Post
Test; y que, además, ambas muestras provienen de una distribución normal,
se determinó utilizar la Prueba de T de Student de muestra emparejadas
(debido a que se consideró la semana 1 de inicio del pre test con el inicio
del post test y así sucesivamente), la cual es una prueba de hipótesis que
permite evaluar si en los resultados hay diferencia estadística de manera
significativa respecto a sus medias.

T – Student
En las estadísticas de muestras emparejadas, se observa que entre las medias
para las muestras obtenidas en el Pre test y las muestras obtenidas luego de
implementación de la variable independiente en el Post test, existe una
diferencia significativa. Ver tabla N°68.

Tabla N° 68. Estadísticas de muestras emparejadas para tiempo de despacho

Fuente: IBM SPSS Statistics

125
 En las correlaciones de muestras emparejadas, se observa que el 0,360
obtenido es un valor positivo, lo que indica que es una relación directa o
positiva baja. Ver tabla N°69.

Tabla N° 69. Correlaciones de muestras emparejadas para tiempo de despacho

Fuente: IBM SPSS Statistics

En la prueba de hipótesis de T de Student de muestras emparejadas (ver

Tabla N°70), se puede observar que la significancia Sig. es de 0,000, lo cual
es menor que 0,05, por lo tanto, podemos concluir que se rechaza la
hipótesis nula (H0) y se acepta la hipótesis alterna (H1).

Tabla N° 70. Prueba de hipótesis de T de Student de muestras emparejadas para tiempo

de despacho

Fuente: IBM SPSS Statistics

Como la significancia es igual a 0.000, menor que 0,05 y respetando el

criterio de evaluación, entones se rechazó la hipótesis nula H0 y se aceptó
la hipótesis alterna H1, afirmando que existe una diferencia estadística
significativa entre el tiempo de despacho pre y post test.

Se concluyó que: existe una reducción en tiempo de despacho mediante la

implementación de las 5’ S.

Se evidencia que la implementación de la metodología 5’S, tuvo un efecto

positivo y significativo en la reducción del tiempo de despacho.

126
 Resumen de resultados

En la tabla N°71, se presenta el resumen de los resultados alcanzados luego

de la implementación.

Tabla N° 71. Resumen de resultados

Variable
Hipótesis Variable Pre Post
Dependient Indicador Diferencia
Específica Independiente test test
e
La implementación de
flujo continuo permite
mejorar el tiempo de
reducción
ciclo en el área de Disminuyó
Tiempo de % en 71 23
empaquetado de una Flujo continuo el tiempo seg seg
en 48 seg
empresa de ciclo 67.61%
de ciclo
comercializadora de
alimentos en
conservas.
La implementación de
la metodología 5S
permite la reducción
del tiempo de despacho Tiempo reducción Disminuyó
6.6
en el área de Metodología en % de 13.18 en 6.53 min
empaquetado de una
de tiempo de min
5
5s min
empresa despacho despacho 49.54%
comercializadora de
alimentos en conservas
vidrio.
La implementación de
mantenimiento
autónomo permite %
reducir el tiempo de reducción Disminuyó
0.4
parada de máquina en Mantenimiento Parada de de horas 0.85 en 0.43
2
el área de empaquetado autónomo máquina de parada Hr
Hr
de una empresa de 50.58%
comercializadora de máquina
alimentos en
conservas.
Fuente: Elaboración propia

127
 CONCLUSIONES

1) Se mejoró la productividad de la empresa en cuestión mediante la

implementación del Lean Manufacturing con las herramientas 5S,
mantenimiento autónomo y flujo continuo.

2) Se disminuyó el tiempo de ciclo en un 70.82% mediante la implantación del

flujo continuo, teniendo un impacto positivo en el área de producción.

3) Se disminuyó el tiempo de parada de máquina en un 42.67 % mediante la

implementación del mantenimiento autónomo, siendo fundamental la
aplicación de esta herramienta.

4) Se redujo el tiempo de despacho en un 48.96 % mediante la implantación

del programa 5’ S, siendo fundamental la aplicación de esta herramienta.

5) Se logró conocer la capacidad de producción de la empresa, siendo esta

6480 frascos por día.

6) Mediante la reducción del tiempo de ciclo se aumentó la productividad en

4.56 frascos por minuto.

7) Se creó conciencia sobre la cultura Lean Manufacturing y la importancia

de esta.

128
 RECOMENDACIONES

1) Continuar con la implementación de otras herramientas de Lean

Manufacturing en el área de producción en beneficio de la compañía.

2) Supervisar el funcionamiento de la línea productiva con la finalidad de

encontrar potencial de mejoras y seguir disminuyendo del tiempo de
ciclo.

3) Diseñar un programa de capacitación a los operarios, teniendo como

objetivo afianzar su relación con el funcionamiento y mantenimiento de
la máquina, prolongando el deterioro forzado de esta.

4) Controlar con auditorías el correcto uso de las medidas implantadas en

el almacén, con la finalidad de estandarizar el tiempo de despacho
mejorado.

5) Así mismo, tomar como piloto esta implementación y su aplicación en

otras áreas.

6) Continuar con otras investigaciones como resultado de esta.

7) Seguir fomentando el hábito de orden y limpieza, para reducir los

tiempos de búsqueda de materiales y realizar un correcto despacho.

129
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133
 ANEXOS

Anexo 01: Matriz de consistencia.

PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS

VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE INDICADOR
GENERAL GENERAL GENERAL

¿Cómo mejorar la productividad Implementar Lean La implementación de Lean

mediante la implementación de Manufacturing para mejorar la Manufacturing permite mejorar
Lean Manufacturing en el área de productividad en el área de la productividad en el área de LEAN
PRODUCTIVIDAD
empaquetado de una empresa empaquetado de una empresa empaquetado de una empresa MANUFACTURING
comercializadora de alimentos en comercializadora de alimentos comercializadora de alimentos en
conservas? en conservas conservas.

ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS DIMENSIONES

La implementación de flujo
continuo permite mejorar el REDUCCIÓN DE
¿Cómo reducir el tiempo de ciclo
Implementar el flujo continuo tiempo de ciclo en el área de % EN EL
mediante la implementación de FLUJO CONTINUO TIEMPO DE CICLO
para reducir el tiempo de ciclo empaquetado de una empresa TIEMPO DE
flujo continuo?
comercializadora de alimentos en CICLO
conservas.
La implementación de la
metodología 5S permite la
¿Cómo reducir el tiempo de
Implementar la metodología reducción del tiempo de REDUCCIÓN EN
despacho mediante la TIEMPO DE
5S para reducir del tiempo de despacho en el área de METODOLOGÍA 5S % DE TIEMPO
implementación de la DESPACHO
despacho. empaquetado de una empresa DE DESPACHO
metodología 5’S?
comercializadora de alimentos en
conservas vidrio.

La implementación de
mantenimiento autónomo
¿Cómo reducir el tiempo de Implementar el % REDUCCIÓN
permite reducir el tiempo de
parada de máquina mediante la mantenimiento autónomo MANTENIMIENTO PARADA DE DE HORAS DE
parada de máquina en el área de
implementación de para reducir el tiempo de AUTÓNOMO MÁQUINA PARADA DE
empaquetado de una empresa
mantenimiento autónomo? parada de máquina. MÁQUINA
comercializadora de alimentos en
conservas.

Fuente: Elaboración propia.

134
 Anexo 02: Matriz de Operacionalización.

MATRIZ OPERACIONAL
Variables e indicadores
Variables
Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Items Escala de medición Rangos

Escala de Likert:
1 (Nunca o nada
Se implementarán 3 Flujo continuo Sí/no 1,2,3,4
satisfecho)
Es “un proceso continuo y herramientas de Lean 2 ( Casi nunca o (Ineficiente
sistemático de identificación y Manufacturing, las cuales poco satisfecho ) )
eliminación del desperdicio o son: Flujo continuo, 3 ( Neutral o ni 12 – 28
Lean excesos, entendiendo como mantenimiento Mantenimiento acuerdo ni
Sí/no 17,18,19,20 (Regular)
Manufacturing exceso toda aquella actividad que autónomo y programa 5' autónomo desacuerdo ) 29 -45
no agrega valor en un proceso, S. Las cuales tienen como 4 ( Casi siempre o (Eficiente)
pero si costo y trabajo” objetivo eliminar los muy satisfecho ) 46 – 60
(Socconini, 2019, p.20). desperdicios encontrados 5 ( Siempre o
en dicha empresa. Programa 5' S Sí/no 9,10,11,12 totalmente
satisfecho )

Escala de Likert:
1 (Nunca o nada
REDUCCIÓN EN % = 100-((Tc satisfecho)
Es la relación “que existe entre Tiempo de ciclo 5,6,7,8
mejorado*100%)/tc anterior)) 2 ( Casi nunca o (Ineficiente
los recursos que una empresa
Se buscará la reducción poco satisfecho )
invierte en sus operaciones y los )
de los siguientes 3 ( Neutral o ni
beneficios que obtiene de la 12 – 28
tiempos: ciclo, parada de % REDUCCIÓN = 100-((Tiempo de acuerdo ni
Productividad misma, es un indicador (Regular)
máquina y despacho. Con Parada de máquina paradas actual*100%)/Tiempo de 21,22,23,24 desacuerdo )
fundamental en el análisis del 29 -45
la finalidad de aumentar paradas anterior)) 4 ( Casi siempre o (Eficiente)
estado de una compañía y de la
la productividad. muy satisfecho )
calidad de su gestión” (Resultae, 46 – 60
REDUCCIÓN EN % = 100-((Tiempo 5 ( Siempre o
2018, p. 5).
despacho totalmente
Tiempo de despacho 13,14,15,16
mejorado*100%)/Tiempo satisfecho )
despacho anterior))

Fuente: Elaboración propia.

135
Anexo 03: Formato de toma de tiempos.

Fuente: Elaboración propia.

136
Anexo 04: Validación de instrumento.

Fuente: Elaboración propia.

137
Fuente: Elaboración propia.

138
Fuente: Elaboración propia.

139
Fuente: Elaboración propia.

140
Fuente: Elaboración propia.

141
Anexo 06: Encuesta
1 2 3 4 5
VARIABLE INDEPENDIENTE :
Nunca Casi nunca En ocasiones Frecuentemente Siempre
FLUJO CONTINUO
1) ¿ Considera usted que se respeta la capacidad de la mesa de trabajo para todos los ítems ?
2) ¿ Considera usted saber la capacidad de producción al día ?
3) ¿Considera usted que se realiza un plan de producción ?
4) ¿ Considera usted que se respeta la secuencia de actividades en el proceso ?
PROGRAMA 5S
1) ¿Considera usted que no tiene dificultad para alcanzar los productos ?
2) ¿ Considera usted que realiza periodicamente una limpieza en el almacén de productos terminados?
3) ¿ Considera usted que conoce los productos que tienen mayor salida ?
4) ¿ Hay un sitio específico para cada producto ?
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
1) ¿ Se hace limpieza a la máquina ?
2) ¿No hay paradas de la máquina en plena producción?
3) ¿Considera usted que podría detectar y resolver un problema de la máquina ?
4) ¿ Considera usted que tiene conocimentos básicos de la estructura de la máquina ?
VARIABLE DEPENDIENTE :
TIEMPO DE CICLO
1) ¿Se repite el tiempo para la producción del mismo producto ?
2 ¿ Percibe que toma el mismo tiempo para producir un ítem ?
3) ¿ Considera usted que no realiza movimientos innecesarios ?
4) ¿Considera usted que se respeta el horario de salida ?
TIEMPO DE DESPACHO
1) ¿ El armado de pedidos lo realiza una persona ?
2) ¿ No se quedan horas extras para cerrar un pedido ?
3) ¿No hay elementos que retrasen el armado de pedidos ?
4) ¿Considera usted que se cumple el tiempo de entrega de los pedidos ?
HORAS DE MAQUINA PARADA
1) ¿Considera usted que no hay parada de máquina en la semana ?
2) ¿ Hay una supervisión de lo que realiza el técnico ?
3) ¿ No existe tiempo muerto de los operarios cuando se paraliza la máquina ?
4) ¿Considera usted que has solucionado algún fallo de máquina?
Fuente: Elaboración propia

142
Anexo 07: Permiso de la empresa.

Fuente: Elaboración propia.

143
Anexo 08: Manual de funciones - línea de etiquetado.

Fuente: Elaboración propia.

144
Fuente: Elaboración propia.

145
Fuente: Elaboración propia.

146
Fuente: Elaboración propia.

147