Gestión de Procesos BPM

“Año de la lucha contra la corrupción y la impunidad”

FACULTAD DE
INGENIERÍA
CURSO:
Gestión de Procesos

“PRESENTACIÓN FINAL”

DOCENTE:
Katherine Arana Arana

ESTUDIANTES:

- John Paul, Diaz Mendoza

- Giovanni Canevaro, Tello
- Palacios Romero, Verónica Sofía
- Sánchez Anselmi, Abigail Milagros
- Taica Bardales, Joer Eduardo

CAJAMARCA – PERÚ
2019

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 Gestión de Procesos BPM

Contenido
HISTORIA................................................................................................................................................4
DATOS GENERALES.................................................................................................................................4
Rubro..................................................................................................................................................4
Comprobantes de pago......................................................................................................................4
Público objetivo..................................................................................................................................4
Organización de personal:..................................................................................................................4
Finanzas..............................................................................................................................................5
ESTRATEGIA DE NEGOCIO......................................................................................................................5
MISIÓN...............................................................................................................................................5
VISIÓN................................................................................................................................................5
VALORES.............................................................................................................................................5
CADENA DE VALOR.............................................................................................................................5
FODA INTERNO (Fortalezas y Debilidades).........................................................................................6
Fortalezas.......................................................................................................................................6
Debilidades.....................................................................................................................................6
Conclusión de FODA INTERNO........................................................................................................6
ANÁLISIS PESTEL.................................................................................................................................6
FODA EXTERNO (Oportunidades y Amenazas)...................................................................................7
Oportunidades...............................................................................................................................7
Amenazas.......................................................................................................................................7
Conclusión de FODA.......................................................................................................................7
5 FUERZAS DE PORTER.......................................................................................................................7
OBJETIVOS..........................................................................................................................................8
PROCESOS Y DIAGRAMA SIPOC..............................................................................................................8
MAPA DE PROCESOS..........................................................................................................................8
Conclusiones...................................................................................................................................8
PROCESOS CRÍTICOS DE LA EMPRESA...............................................................................................10
Proceso de Atención al cliente.....................................................................................................10
Proceso de producción.................................................................................................................10
Diagrama de flujo.........................................................................................................................10
MODELO SIPOC................................................................................................................................11
LINEA BASE DE PROCESOS....................................................................................................................12
TABLA ASME.....................................................................................................................................12
CICLO PHVA......................................................................................................................................12
Proceso de Atención al cliente.....................................................................................................12

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 Gestión de Procesos BPM

Proceso de producción.................................................................................................................15
ANÁLISIS DE PROCESOS........................................................................................................................17
TIEMPO DE CICLO.................................................................................................................................20
ATENCIÓN AL CLIENTE......................................................................................................................20
PRODUCCIÓN...................................................................................................................................21
REDISEÑO DE PROCESOS......................................................................................................................21
REALIDAD ACTUAL............................................................................................................................21
BPMN actual de la empresa.........................................................................................................21
Subproceso de Solicitud de Mesa.................................................................................................22
Subproceso de Recibir Pago.........................................................................................................22
PROPUESTA DE MEJORA...................................................................................................................22
Sistema USQAY RESTAURANTES...................................................................................................22
Capacitaciones al personal...........................................................................................................24

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POLLERÍA LA CENA
HISTORIA
 La construcción del local de la pollería “La Cena” comienza en al año 2001 únicamente el
primer piso, se encuentra ubicado hasta el día de hoy en el Jr. Mariano Melgar #105, esquina
con la Vía de Evitamiento Norte, Urb. José Sabogal, Cajamarca.
 Este local se construye con el objetivo de ser utilizado como local para eventos sociales, pero
solo funcionó como tal hasta el año 2002.
 Inauguran la pollería el 26 de julio de 2003. Debido a su infraestructura y calidad de producto,
el negocio tuvo gran acogida por parte del público cajamarquino, garantizando a los clientes
seguridad tanto personal como de sus vehículos.
 Actualmente cuenta con tres niveles, los cuales funcionan como locales para cualquier tipo de
eventos sociales para que de esta manera se genere una mayor concurrencia del público
cajamarquino.
La construcción del local de la pollería “La Cena” comienza en al año 2001 únicamente el primer piso
- Este local se construye con el objetivo de ser utilizado como local para eventos sociales, pero
solo funcionó como tal hasta el año 2002.
- Inauguran la pollería el 26 de julio de 2003. Debido a su infraestructura y calidad de
producto, el negocio tuvo gran acogida por parte del público cajamarquino, garantizando a
los clientes seguridad tanto personal como de sus vehículos.
- Actualmente cuenta con tres niveles, los cuales funcionan como locales para cualquier tipo
de eventos sociales para que de esta manera se genere una mayor concurrencia del público
cajamarquino.
- Para el presente trabajo nos centramos principalmente en el rubro restaurant.
DATOS GENERALES
Rubro
Restaurant y bares (cenas y bebidas)

Comprobantes de pago
Boletas, facturas y notas de crédito.

Pú blico objetivo
El mercado objetivo de esta empresa es el público en general amantes del pollo a la brasa y
parrillas.

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Gerente
General

Gerente de
Operaciones

Administración Producción Logística Ventas

Supervisor de Encargado de Encargada de

Jefe de Cocina
áreas compras caja

Ayudantes de
Bartender Cajeras Meseros
cocina

Organizació n de personal:

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Finanzas
Febrer Agost Setiemb Octubr Noviemb Diciemb
Enero o Marzo Abril Mayo Junio Julio o re e re re TOTAL

108,831 132,916. 120,317 113,321 152,062 103,342 119,7 128,094 108,880.4 112,14 142,650. 1,461,15
Ventas .50 00 .50 .50 .00 .00 14.65 .68 7 6.89 118,875.70 84 3.73

103,602 124,359. 115,655 109,306 135,337 101,615 114,8 125,532 104,525.2 109,45 122,679. 1,376,25
Gastos .50 00 .50 .50 .00 .00 24.95 .78 6 5.36 109,365.65 72 9.22
UTILIDA
5,229 8,557 4,662 4,015 16,725 1,727 4, 2,561 4,355.2 2,69 19,971. 84,89
D .00 .00 .00 .00 .00 .00 889.70 .89 2 1.53 9,510.06 12 4.51

ESTRATEGIA DE NEGOCIO
MISIÓ N
“Satisfacer a nuestros clientes, brindando los mejores pollos a la brasa, parrillas, carnes, etc.
Preparados con insumos de calidad, con la aplicación de buenas prácticas de manufactura,
con la mejor atención y en un agradable ambiente familiar”

VISIÓ N
“Ser reconocidos como la mejor pollería de la región por nuestros estándares de calidad, la
óptima atención y satisfacción de las necesidades de nuestros clientes, contando con
colaboradores plenamente identificados con la empresa”

VALORES
Los valores en los que se fundamenta el ambiente laboral de la empresa son:
1. Responsabilidad
2. Respeto
3. Puntualidad
4. Honestidad
5. Solidaridad
6. Disciplina

CADENA DE VALOR
Como actividades primarias de la empresa hemos encontrado que:
• Se da un control de calidad deficiente ya que en numerosos casos los clientes se quejan de el
estado del pollo lo cual afecta la fideldad de clientes.
• La preparación de la comida implica una demora por la mala organización de la cocina generando
que el tiempo de espera aumente para el cliente generando incomodidad.
• La empresa no muestra esfuerzos en el área de Markting y Ventas ya que no cuenta con
promociones o publicidad en ningún medio por lo que no aumenta su cartera de clientes.

Como actividades de soporte de la empresa hemos encontrado que:

• El área de [Link]. no hace una selección adecuada de personal por lo que tiene una alta tasa de
rotación del mismo, así mismo no hay una capacitación continua o una estrategia de fidelización
del trabajador lo cual causa un baja aidentificación del personal con la empresa.
• En el caso de la tecnología la empresa cuenta con un Sistema de facturación gratuita brindado por
SUNAT llamado [Link] dicho sistemas no esta hecho a medida de la pollería por lo que
no brinda funciones necesarias para optimizar este proceso.

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Gestión de Procesos BPM

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FODA INTERNO (Fortalezas y Debilidades)

Fortalezas
 Puede llegar a vencer a su competencia, ya que a lo largo de los años ha logrado posicionarse
en la mente del público.
 La Cena brinda el servicio de alquiler espacios para eventos.
 Tiene una buena infraestructura y un ambiente acogedor para el público.

Debilidades
 Se utiliza tecnología diseñada de manera general en la empresa, no existe innovación o
actualización dentro de la empresa.
 No todo el personal, se siente completamente identificado con la empresa por lo que muchas
veces los meseros no tratan de manera adecuada a los clientes.
 Los procesos de producción en la cocina y el bar no se encuentran bien diseñados por lo que el
tiempo de entrega de los platos de la comida es muy largo.

Conclusión de FODA INTERNO

En este caso vamos a centrarnos en:
• Potenciar las fortalezas de la empresa con una una campaña de publicidad para hacer
conocidas las opciones que brinda Pollería La Cena.
• Implementar una tecnología especifica para este rubro en el mercado que optimice el proceso.
• Capacitación y creación de un programa de fidelización al personal.
• Creación de un diseño de procesos optimizando tiempos y recursos.

ANÁ LISIS PESTEL

De acuerdo a los factores externos se ha llegado a concluir que los que afectan en mayor grado a la
empresa son:
• ECONÓMICO: Desde la recesión ecnómica en la ciudad de Cajamarca se ha dado una baja de
clientes.
• TECNOLÓGICO: La empresa no esta a la altura de sus competidores en el rubro de
Restaurantes por lo que pierde competitividad.
• ECOLÓGICO: En el caso de carnes rojas no se puede generar el menor consumo puesto que al
producir parrilladas se tendrá que convivir con ello, en el caso de los envases de Tecnopor se
tratará de implementar un política que incentive a los clientes a llevar su tappers reutilizables
o tendrán que pagar un costo extra por el envase, finalmente se realizará un proyecto de
reducción de desperdicios mediante una buena planificación de insumos e inventarios.
• LEGAL: La empresa debe tener al día sus responsabilidades con las instituciones mencionadas y
con sus trabajadore como viene haciendo hasta ahora.

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FODA EXTERNO (Oportunidades y Amenazas)

Oportunidades
 La marca puede crecer no solo a nivel local, sino también nacional, ya que tiene un prestigio
logrado.
 Crear una carta de platillos veganos para entrar en un nuevo mercado (Diversificación de
platos)
 El creciente consumo de pollo a la brasa por los peruanos.

Amenazas
 En el mercado Cajamarquino están naciendo nuevas empresas dirigidas al mismo rubro al que
se dedica “La Cena” y por lo tanto están dirigiéndose al mismo segmento del mercado
(CRECIENTE COMPETENCIA).
 Competidores innovadores utilizando la tecnología y otros medios.
 La nueva tendencia a consumir comida saludable hace que los clientes se inclinen a consumir
productos sustitutos.

Conclusión de FODA
En este caso vamos a centrarnos en:
• Aprovechar la imagen que tiene la marca para abrir para esto hacer un estudio de mercado
para elegir el lugar específico tanto a nivel de la ciudad como nacional.
• Por medio de publicidad lanzar la nueva carta de comida vegana para insertarnos en un nuevo
mercado.
• Se buscará la diferenciación de la competencia por medio de una gran campaña en redes
sociales, la implementación de un sistemas específico ara este rubro, mejora de pagína web,
entre otros.

5 FUERZAS DE PORTER
Luego del análisis realizado hemos determinado que en el mercado que se desenvuelve la
empresa tenemos:
• Tener un énfasis fuerte en la atención al cliente oara que este puede estar satisfecha y ser
fiel a la marca.
• Existe una alta cantidad de nuevos entrantes sin embargo no afectan a nuestra empresa
puesto que no ofrecen la calidad y estatus que ofrece La Cena.
• Existe una rivalidad con pollerías del mismo nivel, en este entorno vamos a buscar
aumentar nuestra competitividad por medio de tecnológia y marketing.
• En el caso de proveddores se debe buscar un proveedor que garantice la calidad de los
productos para establecer una relación fija con el.
• Finalmente La Cena innovara en su carta para seguir siendo atractivo al cliente y no verse
desplazado por los productos sutitutos.

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OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
• Crecer como marca con 2 sucursales , no solamente a nivel de la región Cajamarca, sino que
también a nivel nacional en los próximos 3 años para llegar a un nuevo mercado.
• Implementar tecnologías en los siguientes 3 meses que apoyen los procesos de atención al
cliente, contabilidad, marketing y administración.
• Hacer un remodelación en la cocina en los proximos 3 meses para optimizar el proceso de
producción de platos y reduccir el tiempo de espera del cliente en un 40%.
• Implementar mensualmente 3 nuevos platos vegetarianos en la carta, así como 5 promociones
innovadoras con los que ya poseen en los próximos 3 meses.
• Implementar un proceso de gestion de personas adecuado para así disminuir la rotación de
personal.

PROCESOS Y DIAGRAMA SIPOC

MAPA DE PROCESOS

Conclusiones
El mapa de procesos nos va permitir dividir los procesos en procesos operativos, de soporte y
estratégicos para poder analizar mejor a nuestra empresa y finalmente hacer un mejor trabajo de
rediseño.

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 Gestión de Procesos BPM

En este caso tenemos como procesos operativos los siguientes:

 Gestión de compras y almacén, proceso clave en la empresa puesto que sin una buen compra
de insumos nuestra empresa no puede prepara productos de calidad.
 Recepción y toma de pedido, el momento en qué el cliente entra a la pollería es de vital
importancia puesto que desdes la puerta el inicia una experiencia la cuál queremos lograr sea
a las grata y amena.
 Elaboración de pedido, la producción es esencial puesto que es justamente el core business
de la empresa, debe ser perfecta siguiendo la receta de la marca y debe ser realizada en el
menor tiempo posible para mejorar la satisfacción del cliente.
 Entrega de plato al cliente, la presentación del platillo es una muestra de la calida y el status
de la empresa por lo que consideramos esto un proceso clave además se debe hacer entrega
de este al cliente de manera jovial y preguntarle con amabilidad si desea agregar algo más a su
pedido y hacer saber que el personal esta a su disposición cuando lo necesite.
 Facturación, considerado último proceso clave u operativo por lo que es el procesos final de
relación con el cliente, se busca automatizar este proceso por medio de sistemas para lograr
una mejor atención al cliente, exactutus en cobro.

En este caso tenemos como procesos de soporte los siguientes:

 [Link]. consideramos a nuestro capital humano como soporte puesto que sin una adecuada
atención por parte del personal no vamos a lograr la satisfacción del cliente esperada.
 Contabilidad y finanzas es un proceso de soporte para la empresa el cual se planea optimizar
con ayuda del software para general de manera eficiente reporte, balances generales,
inventarios, etc.

En este caso tenemos como procesos estratégicos los siguientes:

 Planificación estrategíca es un proceso a cargo de la alta dirección de la empresa,

actualmente no cuenta con una buena planificación ya que existe un ambiente de
conformismo en muchas áreas de la empresa, escialmente en dueños y administradores; sin
embargo, se brimdarán nuevos objetivos, los cuales esperamos mejoren en gran manera este
proceso.
 Control de calidad en este proceso incluimos el control de las materias primas, el sabor de
los platillos, tragos, bebidas, etc. Actualmente la empresa tiene un manejo deficiente en este
proceso puesto que existe una gran cantidad de quejas a nivel de los clientes por el estado
del pollo y su sabor, se busca solucionar este problema por medio de la busca de un
proveedor fijo que nos garantice la buena calidad.

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PROCESOS CRÍTICOS DE LA EMPRESA

Según los análisis anteriores hemos identificado los procesos críticos de la empresa los cuales
son:
Proceso de Atención al cliente
Consideramos a este proceso clave puesto que el poder de los clientes tienen un alto grado de
poder como vimos en el análisis de las 5 Fuerzas de Porter por lo que es de vital importancia
diseñar el proceso para lograr disminuir el tiempo de espera del cliente en ser atendido y tratar al
cliente de manera adecuada.

Proceso de producción
El proceso es fundamental ya que es nuestro Core Busineess por lo que se rediseñará este
proceso con el fin de disminuir el tiempo de preparación de los platos de la carta.

Diagrama de flujo
 Atención al cliente

Al momento de ingresar al establecimiento, nadie se aproximó para recibirnos y guiarnos hacia una
mesa adecuada, es por ello que tuvimos que dirigimos a una mesa por nuestra propia cuenta; Sin
embargo, al momento de sentarnos la mesera se aproximó de manera inmediata para entregarnos
las cartas, pero con ausencia de amabilidad. Transcurrido un tiempo prudente (alrededor de 6
minutos), se acercó para tomar el pedido. Luego de 8 minutos lo sirvió, pero posterior a eso no se
acercó para verificar que todo esté en orden o si se quería adicionar algo más al pedido.

Finalmente, al momento de solicitar la cuenta también fue de manera inmediata. Durante el proceso
de facturación se calcularon 2:16 minutos para el registro de datos para la emisión de boleta
mediante un sistema llamado “[Link]”

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 Producción

En la cocina se realiza una detallada selección de insumos para la preparación de los platos, así como
también se tiene un control durante la cocción de los estos, cabe resaltar que existe una demora por
parte de área del lavado de vajillas, y debido a su complicada distribución en la cocina, existe
también una demora para poder servir el plato adecuado y finalmente llevarlo a la mesa

MODELO SIPOC
En el la tabla SIPOC se puede apreciar de manera ordaenada el grupo de proveedores de los cuales
necesita la empresa para realizar sus procesos en este caso con los proveesores de la materia prima
la cual en una pollería es el pollo,carnes, papas, verduras, gaseosas y tragos, en la segunda columna
podemos ver las entradas: pollo, carnes, papas, verduras y frutas; todas estas materias primas pasan
a una transformación pór medio de los procesos numerados en la tercera columna, finalmente
podems ver el producto final el cual es entregado al cliente objtivo quien en este caso es un amante
del pollo a la brasa y las parrilas.

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOS SALIDAS CLIENTE

Proveedores de  Pollo  Acondicionamiento  Pollo a la brasa o  Todo tipo de
materia prima  Carnes de pollo o carne carne servido en personas
como:  Papas  Macerado de pollo o un plato amantes del
pollo,carnes,  Verduras carne acompañado de pollo a la brasa y
papas, verduras,  Frutas  Cocción de pollo o papas, ensalada parrillas
frutas y tragos o carne y bebida.
bebidas.  Supervisar Horneado
 Pelar papa
 Cortar papa
 Cocinar papa
 Desojar verduras
 Lavar Verduras
 Cortar Verduras
 Acondicionar
verduras
 Colocar insumos al
plato
 Preparar bebida al
cliente
 Entregar plato al
cliente

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LINEA BASE DE PROCESOS

TABLA ASME

CICLO PHVA
Proceso de Atención al cliente

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Evaluación

Indicacidor de eficacia 1
6
4 N° de asisten-
cias a capac-
2 itaciones
0
e o zo
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vi
No

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Indicador de eficacia 2
120
80
40
0
s s s es es o go
ne te le ev rn ad in
Lu ar co u e b
M ér J Vi S á m
M
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N° de mesas atendidas a tiempo

N° de mesas atendidas

Indice de eficiencia
S/3,000.00
S/2,500.00
S/2,000.00
S/1,500.00
S/1,000.00
S/500.00
S/0.00

Indice de efectividad 1
4
3
2
1
0
br
e
br
e
er
o ro zo ri l
En re ar Ab
em em Fe
b M
vi c i
No Di

N° de supervisiones aprobadas

Indice de efectividad 2
20
10
0
br
e
br
e
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o ro zo ril
En re ar Ab
vi em ci em Fe
b M
No Di

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Proceso de producción

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Evalución
Indicador de eficacia
40
20
0
br
e
br
e
er
o
er
o zo ril
m m En br ar Ab
M
vie cie F e
No Di

Tiempo actual de preparación

Tiempo previo de preparación

Indicador de eficiencia
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Semana Seman 1 Semana 2 Semana 3

Series1 Series2

Indicador de efectividad
20
16
12
8
4
0
br
e
br
e
er
o ro zo ril
En re ar Ab
vi em ci em F e b M
No Di

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ANÁLISIS DE PROCESOS
EVALUACIÓN DESEMPEÑO HEURÍSTICA

El proceso de atención al cliente es una la deficiencias más importantes en la empresa (demora en

preparación de alimentos y trato no agradable) y también el control de calidad de materias primas
(sabor u olor a pollo guardado). Los procesos mencionados nos cuentan con un diseño o
capacitaciones adecuadas, ni un supervisor que pueda medir los indicadores descritos en la tabla del
Ciclo PHVA.

ANÁLISIS DE INTERACCIÓN DEL CLIENTE HEURÍSTICA

El cliente objetivo de la empresa son hombres y/o mujeres de NSE A, B y C, quienes son amantes del
pollo a la brasa o parrillas. Los clientes buscan pasar un momento ameno con sus acompañantes
disfrutando de un ambiente acogedor y disfrutar comida de calidad. Se han realizado quejas por
parte de ellos en caso de demora de preparación del platillo o en casos en que el plato no es de la
calidad esperada. Actualmente no existe una manera de medir la satisfacción al cliente a excepción
de consultar las quejas en el libro de reclamaciones.

ANÁLISIS DE DESCONEXIONES DE LOS PROCESOS HEURÍSTICA

Entre las transferencias de información esenciales para los procesos tenemos:

 Transferencia del pedido para preparación (Mozo – Cocina)

 Transferencia de pedido para cobro (Mozo – Caja)

En ambos casos existen cuellos de botella en el primer caso cuando el local se encuentra lleno los
mozos tienden a acumular pedidos yendo mesa por mesa en vez de entregar cada pedido a cocina y
se pierde tiempo en el cual ya se podría estar avanzando con la preparación; en el segundo caso,
existe un cuello de botella cuando el mozo se queda con la hoja de pedido y se encuentra ocupado y
el cliente ya se encuentra en caja por lo que el cajero no puede avanzar con su trabajo y realizar el
cobro respectivo.

ANÁLISIS DE LAS REGLAS DEL NEGOCIO HEURÍSTICA

El personal de la empresa conoce los valores de la empresa los cuales se dispusieron desde la
inauguración de la pollería y se encuentran alineados a los objetivos; sin embargo, el personal no
practica todos estos valores por lo que no siempre se pueden ver reflejados en los procesos. Sí el
personal empezará a aplicar estos valores apoyaría mucho más a los objetivos y se notaría una gran
diferencia en cuanto a la ejecución de procesos, especialmente en la atención al cliente.

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ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD DEL PROCESO HEURÍSTICA

Para que los procesos de producción y atención al cliente se cuentan con recursos limitados (capital
humano y materia prima); por ejemplo:

 Si existen demasiados clientes por atender se genera una demora en el proceso de

recepción y toma de pedido por parte de los mozos; en el caso del proceso de
producción, podríamos generar un problema de demora en la preparación de platillos o
aún peor una escasez de materia prima lo cuál conllevaría a una insatisfacción del cliente

 Si existe un exceso de materia prima la cual no se usa en un día se generaría un

desperdicio o en algunos casos se produce un almacenamiento de los insumos para el día
siguiente lo cual no es bueno para la empresa ya que al no estar frescos la calidad de los
productos baja y los clientes lo notan. Esto puede afectar a nuestra empresa en un nivel
económico y también puede generar la disminución de la cartera de clientes.

ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN HUMANA HEURÍSTICA

 El proceso de atención al cliente tiene una alta variación cuya responsabilidad recae en el
mozo puesto que una mala actitud o una respuesta inadecuada hacia el cliente pueden
generar una insatisfacción en el cliente teniendo como consecuencia la pérdida del cliente.
Por esto recomendamos una capacitación al personal en métodos para atención al cliente
para que sepan manejar situaciones difíciles en su día a día. Actualmente no se cuenta con
una evaluación de satisfacción de este proceso; sin embargo, proponemos implementar una
encuesta de satisfacción para evaluar indicadores.

 El proceso de producción cuenta con una mediana variabilidad cuya responsabilidad recae en
el cocinero y su asistente de cocina, ambos deben conocer el proceso de preparación de los
platillos, conocer la ubicación de cada insumo necesario y estar atentos a la limpieza de la
vajilla a tiempo para no generar una demora y evitar una insatisfacción en el cliente. Para
lograr mejorar el proceso se plantea un rediseño de cocina y un rediseño de proceso internos
para evitar cuellos de botella (demora por falta de vajilla limpia y demora en freír papas).

ANÁLISIS DEL SISTEMA DE INFORMACIÓN

Actualmente no existe un control en ninguno de los 2 procesos evaluados por lo que no hay
información que se les pueda brindar a los ejecutores. Nosotros recomendamos que los datos de las
encuestas sean procesados mensualmente para poder dar una retroalimentación al personal en el
caso de la atención al cliente y producción. Se les dará conocer los resultados en una reunión con el
personal por medio de gráficos para que sean fáciles de entender.

ANÁLISIS DE DISTRIBUCIÓN HEURÍSTICA

Existirá un mayor flujo de datos en el proceso cuando el cliente realiza el pedido puesto que se tiene
se guardan el número de platos, el nombre del plato, precio, etc. Recomendamos la implementación
de un software el cual guardará todos los datos en una base de datos en tiempo real para tener una
distribución adecuada de información para tenerla disposición de cada área cuando sea necesario.

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 Gestión de Procesos BPM

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD HEURÍSTICA

En caso de que exista un aumento de adquisición de insumos, estos pasarían mayor tiempo en
almacén hasta su uso, lo cual generaría una baja calidad de los platillos por lo que podría ser notorio
para los clientes, otra desventaja es que se generarían mayores desechos y como consecuencia
pérdida de dinero. En caso contrario, si existiera una disminución de insumos, la empresa se
encontraría en desventaja, ya que su nivel de ventas bajaría y por ende su cartera de clientes.

Por otro lado, si existe un aumento el tiempo de llegada de insumos generaría una insatisfacción en
el cliente y como consecuencia una disminución en la cartera de clientes; caso contrario, si existe una
disminución del tiempo de llegada de insumos generaría una optimización en el tiempo de
producción.

ANÁLISIS DE CUELLOS DE BOTELLA HEURÍSTICA

Los principales cuellos de botella se presencian en el proceso de producción, ya que existe una
deficiencia de comunicación, sistemas, distribución y control; por lo tanto, no existe un registro antes
o después de la ejecución del proceso, debido a eso se produce:

• Una mala gestión de los datos que se usan en el proceso

• Los procesos menos ágiles son abordados de una forma menos dinámica.

• Todos los procesos son susceptibles de generar retrasos debidos a errores humanos

Por otro lado, los flujos de información se consideran dependientes, tal es el caso entre el proceso
de atención al cliente y producción, si no existe un pedido no se puede comenzar con la producción.

ANÁLISIS DE COSTOS DE PROCESOS HEURÍSTICA

El costo de los procesos de atención al cliente y producción son absorbidos por el clientes como en
toda la industria de restaurantes, en el caso de la propuesta de mejora que proponemos se tendrían
los siguientes cambios en costes:

 Proceso de atención al cliente: Se incrementara un costo, el cual tendrá que ser absorbido
por la empresa para poder realizar las capacitaciones; sin embargo, se espera un retorno de
esta inversión por medio de un aumento en la cartera de clientes y una disminución en la
tasa de rotación de personal.
 Proceso de producción: Se buscará reducir costo por medio de una adecuada planificación de
uso de insumos así se disminuyen los desperdicios y por ende los gastos.

ANÁLISIS DE LA VARIABILIDAD HEURÍSTICA

El punto de variación más probable se encuentra en el proceso de producción ya que puede existir
un incremento en el tiempo de la llegada del pedido y también una variación en la preparación del
platillo, esto generaría un aumento en el tiempo de espera del cliente, pero se considera necesario
para así poder garantizar la calidad en la entrega del producto. Teniendo esto en cuenta, el sistema
propuesto agilizaría el proceso de llegada del pedido, puesto que este llegaría en tiempo real a la
cocina para su preparación.

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 Gestión de Procesos BPM

ANÁLISIS DE RIESGOS DEL PROCESO HEURÍSTICA

Se puede identificar un entorno altamente competitivo siendo, esto uno de los principales riesgos;
sin embargo, la empresa no cuenta con lineamiento entre sus objetivos y sus procesos para generar
una diferenciación en el mercado.

Por ello que se le recomienda:

• Optimización de tiempos

• Mejora en la experiencia del cliente, brindando capacitaciones al personal para la mejora en

la atención al cliente

• Disminución de costos en el proceso de suministro

ANÁLISIS DE CONTROL DE PROCESOS HEURÍSTICA

Dentro de los controles más importantes de los procesos se encuentran:

• Limpieza y desinfección de vajilla y cubiertos

• Inspección de calidad a insumos almacenados

• Mantenimiento y limpieza de mantelería

Cabe resaltar que el proceso de producción es el que tiene mayor efecto negativo en el ambiente
debido a los desechos de insumos utilizados, así como también el impacto generado por el consumo
de carnes rojas. Sin embargo, todos los procesos de la empresa se encuentran regulados por las
siguientes entidades:

• Ministerio de Salud

• Ministerio de Trabajo y Promoción de Empleo

• SUNAT

TIEMPO DE CICLO
ATENCIÓ N AL CLIENTE

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PRODUCCIÓ N

REDISEÑO DE PROCESOS
REALIDAD ACTUAL
La empresa no cuenta con un sistema eficiente que optimice los tiempos de atención al cliente desde
su entrada al local, sus pedidos y hasta su facturación correspondiente. El único sistema con el que
cuenta es un Software de Facturación electrónica llamada FacturaYa, la cual su única función es
generar facturas y comprobantes de pagos personalizables a través de la nube, más no optimiza la
Gestión Administrativa ni la Gestión de Pedidos digitales
BPMN actual de la empresa

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Subproceso de Solicitud de Mesa

Subproceso de Recibir Pago

PROPUESTA DE MEJORA
Sistema USQAY RESTAURANTES
El sistema que se propone implementar es un software en línea USQAY RESTAURANTES, es una
plataforma online que integra un sistema de punto de venta (POS) y un sistema de gestión de
pedidos y administrativo. Entre sus características son:

Con este software podrás gestionar y administrar las finanzas, ventas y almacenes optimizando los
procesos como el tiempo de despacho, rotación de mesas, control de almacén y toma de pedidos.

 Monitoreo permanente en tiempo real toda la información de la organización.

 Puedes gestionar tus facturas y gastos, enviar presupuestos, registrar tus productos y tu lista
de clientes y proveedores.
 Se reemplazará el papel y el lápiz, el personal toma los pedidos y se imprimen en las
estaciones correspondientes, optimizando los tiempos de entrega y ofreciendo un mejor
servicio.
 Puedes crear reportes de ventas y más en cualquier momento y en cualquier lugar solo
necesitas entrar a cualquier dispositivo (Tablet, celular, Laptop o PC) y generarlo en línea.

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 Todos los datos están protegidos y seguros en la nube a través de una clave de acceso,
ahorrando espacio de instalación en los ordenadores de los trabajadores y generando copias
de seguridad automáticas.

Costos de Implementación
A continuación, se describen los costos del sistema desde el Software a implementar hasta los
dispositivos tecnológicos necesarios:

Por
otro
lado,
los

costos por las capacitaciones necesarias a los trabajadores son:

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Capacitaciones al personal
Se propone empezar una nueva política en la empresa para dar valor al capital humano con el fin de:

 Mejorar la atención al cliente

 Disminuir la tasa de rotación de personal
 Lograr un mayor grado de identificación con la empresa y sus valores

Por esto se sugiere implementar capacitaciones en:

 Inteligencia emocional
 Trato adecuado al cliente
 Uso de software
 Finanzas personales

Costo capacitaciones
CAPACITACIÓN Cantidad mensual Precio c/u Precio total

Inteligencia Emocional (60 minutos) 2 S/ 150 S/300

Trato adecuado al cliente (60 minutos) 2 S/ 150 S/300

Uso de software Incluido en costos de software

Finanzas personales (45 minutos) 4 S/100 S/400

BALANCE SCORD CARD (BSC)

PRESENTACION DE LA EMPRESA
Empresa que se desarrolla en el rubro de Restaurants y pollerías en la ciudad de Cajamarca, ubicada
en Jr. Mariano Melgar #105, esquina con la Vía de Evitamiento Norte, Urb. José Sabogal, Cajamarca.
Se construyó el local el 2001 con la finalidad de alquiler para eventos pero al no ser un negocio
rentable en ese momento se vuelve una pollería en 2003, desde entonces tuvo una gran acogida por
los clientes por su acogedor ambiente y status. Actualmente cuenta con tres niveles y cualquier tipo
de eventos sociales para que de esta manera se genere una mayor concurrencia del público
cajamarquino.
TEMAS ESTRATÉGICOS
A continuación se detallarán los temas estratégicos de la empresa:

 Expansión de marca a nivel nacional

 Implementación tecnologíca en el negocio
 Rediseño de infraestructura
 Versatilidad en carta
 Gestión de capital humano

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OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Perspectiva de Innovación y Aprendizaje
A continuación se detallan todos los objetivos estratégicos como una meta para la organización en
relación a la perspectiva de Innovación y Aprendizaje:

 Implementar tecnologías de información que apoyen el proceso de atención al cliente.

 Implementar tecnologías de información que apoyen al área de contabilidad y
administración.
 Implementar tecnologías de información que apoyen al área marketing y publicidad.
 Crecer como marca con sucursales , no solamente a nivel de la región Cajamarca, sino que
también a nivel nacional.
 Hacer un remodelación en la cocina para optimizar el proceso de producción de platos.
 Implementar nuevos platos vegetarianos en la carta.
 Implementar uso de redes sociales con el fin de mejorar el alcance de publicidad.
 Crear platos especiales únicos del restaurant.
 Implementar tecnologías de información para el área de almacén.
 Rediseñar la página web del negocio.

Perspectiva de los Procesos Internos

A continuación se detallan todos los objetivos estratégicos como una meta para la organización en
relación a la perspectiva de los Proesos Internos:

 Implementar un proceso de gestion de personas adecuado para así disminuir la rotación de

personal.
 Rediseño de proceso de cocina para disminuir tiempos.
 Implementar un proceso de control de calidad de materia prima.
 Actualizar las recetas y cantidad de insumos de los platos de la cartas.
 Aplicar BPMN en los procesos de producción, abastecimiento y atención al cliente.
 Reducir el tiempo en la preparación de platos a la carta.
 Reducir el tiempo de facturación en en área de caja.
 Rediseñar el proceso de Delivery.
 Reducir tiempos del envío del producto a domicilio.
 Implementar un Smart Phone o Tablet en cocina.

Perspectiva de los Clientes

A continuación se detallan todos los objetivos estratégicos como una meta para la organización en
relación a la perspectiva de los Clientes:

 Aumentar el nivel de satisfacción del cliente por medio de la atención y sabor en la comida.
 Fidelizar al cliente por medio de tarjetas de consumo
 Creación de promociones y descuentos exclusivos para nuestros consumidores.
 Realizar campaña de marketing en medios masivos para dar a conocer la marca al cliente.
 Reducir el tiempo de espera del cliente para solicitar mesa en épocas festivas.
 Implementar una zona exclusiva de niños para su recreación.

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 Realizar encuestas para monitorear la satisfacción del cliente.

 Realizar publicaciones de los platos de comida en las redes sociales.
 Implementar el servicio de Wi-Fi gratis para nuestros consumidores.
 Crear una promoción especial para los cumpleaños.

Perspectiva Financiera
A continuación se detallan todos los objetivos estratégicos como una meta para la organización en
relación a la perspectiva Financiera:

 Aumentar el nivel de ventas al aumentar la cartera de clientes.

 Disminuir el costo de materia prima al contar con un proveedor fijo y comprar lo necesario.
 Aumento en ingresos por alquiler de local por la campaña de marketing.
 Retorno de inversión en sucursales.
 Inversión en los arreglos internos del local.
 Aumento de ingresos por el uso de las tarjetas de consumo.
 Aumento de ingresos por las promociones realizadas en medios masivos.
 Tener el personal necesario para disminuir costos variables.
 Optimizar los costos de fabricación.
 Reducir los costos de envío del producto.

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