UNIDAD IV: ANÁLISIS EXTERNO

INTRODUCCIÓN
ANÁLISIS FODA: Es una herramienta útil que permite determinar las ventajas
competitivas y su implantación en el sector que se desenvuelve la empresa.

El análisis FODA está constituida por:

Análisis interno: fortalezas y debilidades
Análisis externo: oportunidades y amenazas
Este análisis proporcionará información para encontrar el objeto de su estrategia y
definir el camino a seguir.
El objetivo de la estrategia es aprovechar los recursos, capacidades y
competencia centrales para alcanzar metas en un entorno competitivo.
ANÁLISIS DEL ENTORNO:
Se analiza para encontrar oportunidades que puedan explotar y amenazas contra
las cuales se deban tomar medidas protectoras.
Existen 2 componentes dentro del ambiente externo:
1.- Ambiente general (Microambiente):Demográfico, económico, sociocultural,
político-legal, tecnológico y global.
2.- Ambiente de la industria o mercado (Microambiente): Clientes,
competidores directos o indirectos, proveedores, personal.
1. MACRO-AMBIENTE: Tiene un efecto indirecto en la competitividad estratégica
y los rendimientos superiores promedio.
TÉCNICA: ANÁLISIS PESTEL
FACOTRES:
Político legal:
Variables: Cambio de gobierno: estabilidad o inestabilidad, Política de
subvenciones, Política fiscal, Cambios en acuerdos internacionales.
Económico:
Variables: Cambio de ciclo económico: crisis o bonanza económica, Cambios en
normativa fiscal, tasa de inflación, tasa de empleo, tasa de interés, déficit o
superávit fiscal, balanza comercial, tasa de empleo, tipos de cambio PIB.
Sociocultural:
Variables: Edad de la población, Nivel formativo, Nivel de ingresos, Cambio en
hábitos de consumo o modas, la calidad vida laboral, cambios de las preferencias
de los productos o servicios.
Tecnológico:
Variables: Velocidad de las innovaciones, Inversiones en I+D, Coste de acceso a
las nuevas tecnologías, Nuevas formas de producción , Nuevas formas de
distribución.
Ecológico:
Variables: Cambio climático, Escasez de materias primas, Aumento de la
contaminación, Leyes de protección medioambiental, Regulación sobre el
consumo de energía, Conciencia social ecológica.
Legal:
Variables: Leyes sobre empleo, de la propiedad intelectual, de salud y seguridad
laboral, de protección medioambiental, de protección consumidor, antimonopolio.

2. MICRO-AMBIENTE
Tiene un efecto directo en la competitividad estratégica y los rendimientos
superiores promedio.
TÉCNICA: 5 FUERZAS DE PORTER
INDUSTRIA: Es un grupo de empresas que fabrican productos que son sustitutos
cercanos.
Existen 5 factores claves que determinan el nivel de competencia en una industria.
1. Entrada potencial de nuevos competidores
2. Poder de negociación de los proveedores
3. Poder de negociación de los compradores
4. Amenaza de productos sustitutos
5. Rivalidad entre empresas competidoras
Cuanto más comprenda el empresario las fuerzas que subyacen en la presión de
la competencia, mejor podrá evaluar las oportunidades y amenazas del mercado.
5 fuerzas de Porter
1.- Entrada potencial de nuevos competidores:
 Los competidores existentes porque pueden traer una capacidad de
producción adicional.
 Si la oferta de los productos se incrementa, se reducen los precios para los
clientes, implica una reducción de las ganancias.
2.- Poder de negociación de los proveedores:
Aumento de precios, reducción de la calidad, un mal servicio de abastecimiento
por parte de los proveedores puede ejercer su poder sobre las empresas que
compiten en una industria.
 Los proveedores tienen poder cuando:
 Esta dominado por pocas compañías grandes.
 Las empresas no tienen a su alcance productos sustitutos.
 Las empresas no son clientes importantes para los proveedores.
3.- Poder de negociación de los compradores:
Las empresas de una industria buscan maximizar las utilidades del capital
invertido por lo que adquieren productos al precio más bajo posible. Así la
industria tiene una tasa de recuperación de capital más baja.
5 fuerzas de Porter
4.- Amenaza de productos sustitutos:
 Son bienes y servicios diferentes que llevan a cabo las mismas funciones o
similares que el producto focal.
 Satisfacen la misma necesidad de consumo
5.- Rivalidad entre los competidores:
 En muchas industrias las empresas compiten de manera activa entre sí
para lograr la competitividad estratégica y obtener rendimientos superiores
al promedio.
 La competencia entre empresas rivales se estimula cuando una o más
sienten la presión competitiva, o identifican una oportunidad de mejorar su
posición en el mercado.

Puntos importantes:
Los ambientes externos de las empresas son desafiantes y complejos.
Debido al efecto sobre el desempeño, las empresas deben desarrollar habilidades
para identificar las oportunidades y amenazas.
El ambiente externo tiene 2 componentes principales:
1. Ambiente general o Macroentorno
2. Ambiente industrial o Microentorno
CONCLUSION:
El estudio del ambiente externo permite a las empresas identificar “lo que
podrían hacer”.
 MATRIZ - EFE
La Matriz de Evaluación de Factores Externos permite a los estrategas resumir y
evaluar información económica, social, cultural, ambiental, política y tecnológica.
La elaboración de la matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de 10 factores externos. (5 Oportunidades y 5 Amenazas)
2. Asigne a cada factor un peso relativo. (0,0 no es importante), a (0,1 muy
importante). El peso relativo indica la importancia de cada factor para alcanzar el
éxito de la empresa.
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada factor. (1. respuesta mala,
[Link] media. 3. respuesta superior a la media. 4. Respuesta superior
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación.
5. Sume el puntaje total.
RESULTADO. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 indican que las
estrategias de la empresa no están respondiendo de forma oportuna a eso
factores, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican el grado de
eficacia con el que responden las estrategias de la empresa.

UNIDAD V SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

LAS ESTRATEGIAS:
Estrategia viene del griego strategós: El arte de dirigir las operaciones en el
campo de batalla.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS:
Según Porter existen dos niveles:
[Link] de unidad de negocio o competitiva
[Link] corporativa o de empresa
En esta unidad estudiaremos las estrategias de Unidad de Negocio, Porter la
define:
“Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una porción defendible en
un sector o industria y enfrentarse con éxito a las 5 fuerzas y obtener un
rendimiento superior a través de una ventaja competitiva”.
1.-LIDERAZGO EN COSTO: Consiste en lograr un liderazgo en costo total en
coste en un sector Mediante un conjunto de políticas orientadas a dos objetivos:
1. Costes inferiores a los competidores.
2. Producto o servicio igual o similar.
La empresa debe orientarse al control de costes y realizar una gestión adecuada
de la cadena de valor, que lleve a sub contratar toda actividad en las que no sea
competitiva desde el punto de vista del coste, pero guardar la calidad y servicio al
cliente. Ejm: Wal-Mart.
2.-DIFERENCIACIÓN: Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un
producto percibido por los demás como exclusivo (marca, tecnología, atención,
distribución) se enfoca en:
1. Producto o servicio superior.
2. Producto o servicio igual o ligeramente superior.
La empresa debe orientarse a mejorar el producto o servicio y buscar la lealtad
con el cliente. Ejm: Apple
3.-ENFOQUE: Consiste en concentrarse en un grupo de compradores particular
según sus preferencias, gustos, geografía, etc.
Enfoque en costes: Costes inferiores a la competencia del segmento.
Especialización adaptada a las necesidades del segmento.
Enfoque en diferenciación: Precio más elevado que la competencia.
Especialización percibida por el cliente como único o superior.
La estrategia se basa en el principio de que la empresa puede servir a su estrecho
público objetivo con mayor eficacia q los competidores que compiten de una forma
mas general. Ejm: Rolles Royce (lujo)
4ta Opción: Estrategia del Océano Azul: Esta estrategia ha sido formulada en
1990 por W. Chan Kim en su libro " La estrategia del océano azul". La tesis que
inspira este libro es la necesidad de dejar a un lado la competencia destructiva
entre las empresas si se quiere ser un ganador en el futuro, ampliando los
horizontes del mercado y generando valor a través de la innovación...
Océano Rojo: Todas las empresas que existen en la actualidad. La competencia
pone las reglas. Las empresas tratan de superar a los rivales arañando poco a
poco cuota de mercado.
Océano Azul: Ideas de negocio todavía desconocidas y no explotadas. La
competencia se vuelve irrelevante. Ejm: Cirque du Soleil. Creado en Canadá en
1984 por un grupo de actores. Ejm: Southwest Airlines

OTRAS ESTRATEGIAS GENERALES:

 1.- Estrategias de Integración 3.- Diversificación de Estrategias
Integración hacia adelante: Diversificación concéntrica:
Integración hacia atrás: Diversificación horizontal:
Integración Horizontal (fusión): Diversificación conglomerada:

2.- Estrategias Intensivas 4.- Estrategias Defensivas Reducción:

Penetración de mercado: Desinversión:
Desarrollo de mercado: Liquidación:
Desarrollo de producto:
Diversificación:

ELABORACIÓN DE LA MATRIZ FODA: Con base en el análisis interno y externo

de la organización, se elabora la matriz de estrategias FODA.

1.- Hacer una lista de: 2.- Adecuar:

 Las oportunidades  Las fortalezas internas a las
externas clave de la oportunidades externas y registrar las
empresa. estrategias FO resultantes, en la celda
 Las amenazas adecuada.
externas clave de la  Las debilidades internas a las
empresa. oportunidades externas y registrar las
 Las fuerzas estrategias DO resultantes, en la celda
internas clave de la adecuada.
empresa.  Las fortalezas internas a las amenazas
 Las debilidades externas y registrar las estrategias FA
internas clave de la resultantes, en la celda adecuada.
empresa.  Las debilidades internas a las amenazas
externas y registrar las estrategias DA
resultantes, en la celda adecuada

CUADRO DE LA MATRIZ FODA: La matriz de estrategia FODA permite formular

las estrategias en una forma sencilla, como se explica en el siguiente cuadro:
 FORTALEZAS-F DEBILIDADES-D
Se enlistan Se enlistan
fortalezas debilidades
1. 1.
MATRIZ FODA 2. 2.
OPORTUNIDADES-O ESTRATEGIA F-O ESTRATEGIA D-O
Se enlistan OFENSIVA ADAPTATIVA
oportunidades
(Maximizar fortalezas) (Minimizar
1. (Maximizar debilidades)
2. oportunidades) Maximizar
oportunidades)
AMENAZAS-A ESTRATEGIA F-A ESTRATEGIA D-A
Se enlistan DEFENSIVAS SUPERVIVENCIA
amenazas
(Maximizar fortalezas) (Minimizar
1. (Minimizar amenazas) debilidades)
2. (Minimizar
amenazas)

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE): La matriz interna externa permite, ubicar a la

empresa en las estrategias a seguir, con base a la ponderación realizada en la
Matriz EFE Y EFI.

PUNTOS FUERTE PROMEDIO DÉBIL

EFI
PUNTOS 3.0a4.0 2.0a2.99 1.0a1.99
EFE
ALT
I II III
3.0Oa 4.0
MEDIO
2.0 a 2.99 IV V VI

BAJO
1.0 a 1.99 VII VIII IX
ESTRATEGIAS A SEGUIR
La primera gran estrategia: se denomina crecer y edificar, que se ubica en las
regiones 1, 2 y 4; implica realizar las estrategias intensivas previamente
señaladas, como son: penetración de mercado, desarrollo de mercado y desarrollo
de producto; y la de integración directa, que implica la compra de una empresa de
la competencia.
La segunda gran estrategia: se denomina mantener y conservar y se ubica en la
división o regiones 3, 5 y 7 de la matriz Interna externa, la estrategia común a
aplicar es la de penetración de mercado y el desarrollo de productos.
La tercera gran estrategia: se denomina cosechar o desechar y se ubica en la
región 6, 8 y 9 de la matriz interna externa, la estrategia común a aplicar es vender
el negocio o liquidar.

UNIDAD VI IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE

ESTRATEGIAS
[Link]ÓN
Un plan estratégico es de poca utilidad para una organización sin un medio para
ponerlo en su lugar.
La implementación estratégica, es el proceso que pone planes y estrategias en
acción para alcanzar objetivos.
Hechos. La implementación estratégica es crítica en el éxito de una compañía,
consignando quién, dónde, cuándo y cómo se obtendrán los objetivos y las metas
deseadas. Se enfoca en toda la organización.
Característica. Un plan de implementación exitosa tendrá un líder muy visible,
como el CEO, ya que esta persona comunica la visión, el entusiasmo y los
comportamientos necesarios para conseguir logros. Cada uno en la organización
debe estar comprometido con el plan.
Necesidades. Para implementar tu estrategia exitosamente, varios ítems tienen
que estar en su lugar.

Proceso de la implementación
1.- Evalúa el plan estratégico. El primer paso en el proceso de implementación
es dar un paso atrás y asegurarte de que sepas lo que es el plan estratégico.
2.- Crea una visión para la ejecución del plan estratégico. Esta visión podría
ser una serie de objetivos a alcanzar, paso a paso, o un resumen de los artículos
que necesitan ser completados.
3.- Selecciona los miembros del equipo para que te ayuden a implementar el
plan estratégico. Asegúrate de que tienes un equipo en que "te puedas apoyar",
por así decirlo, y entiende el propósito del plan y los pasos a seguir en su
aplicación.
4.- Programa reuniones para discutir los informes de progreso. Presenta la
lista de metas u objetivos y deja que el equipo de planificación estratégica sepa lo
que se ha logrado.
5.- Involucra a la alta dirección cuando sea apropiado. Mantén informado a los
ejecutivos de la organización de lo que está sucediendo y presenta informes sobre
la marcha de la ejecución del plan.
Factores críticos en la implementación:
LAS POLÍTICAS: Las políticas facilitan la resolución de los problemas recurrentes
y guían la implementación de la estrategia.
LOS RECURSOS HUMANOS: Es el activo más importante para la organización
se requieren procedimientos de selección adecuada, capacitación continua,
incentivos Y planes de desarrollo.
EL CONTROL DE GESTIÓN: Observa los resultados alcanzados, los compara
con los objetivos y los resultados deseados y toma las medidas oportunas para
corregir las desviaciones (proceso de retroalimentación).
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD: La implementación del Plan Estratégico se inicia
cuando la Dirección delega los objetivos estratégicos, los programas y las
acciones.
[Link]ÓN: La evaluación es el proceso que permite medir los
resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados. La
evaluación permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo
planteado con la realidad.
El control consiste en hacer seguimiento a la implementación de las estrategias,
con el fin de asegurarse de que las actividades se estén realizando de acuerdo a
lo establecido en los planes estratégicos.
La Evaluación incluye tres actividades básicas:
 Primera, examinar el contexto o los fundamentos en los que se elaboró la
estrategia y los objetivos del plan;
 Segunda, comparar los resultados esperados con los obtenidos;
 Tercera, tomar las acciones para asegurar que el desempeño vaya de
acuerdo con las metas y el plan trazado.
Características básicas:
A) Características Económicas
Tener mucha información puede ser tan malo como tener poca información,
porque el exceso puede generar costos en su manejo y en caso contrario, las
decisiones pueden no ser adecuados. La organización necesita contar con
información suficiente.
 B) Características Significativas
Las actividades de evaluación deben relacionarse específicamente con los
objetivos de una empresa, deben ofrecer a los gerentes información útil acerca de
las acciones que ellos realizan.
C) Característica Oportuna
Las actividades de evaluación de estrategias deben de brindar información
oportuna; por ejemplo, información diaria de la cartera vencida, para que la
organización pueda tomar las acciones pertinentes.

Matriz de Control
Recomendaciones
Las evaluaciones de las estrategias deben ser simples, no muy engorrosas ni
demasiado restrictivas. Los sistemas complejos de evaluación, a menudo
confunden a las personas y logran poco. La prueba de un sistema eficaz de
evaluación es su utilidad, no su complejidad.
Las organizaciones grandes requieren de un sistema más elaborado y más
detallado de evaluación de estrategias porque es más difícil coordinar esfuerzos
entre las diversas fuerzas funcionales, a diferencia de las organizaciones
pequeñas; cuya comunicación entre directivos y empleado es más directa.
No hay un sistema ideal de evaluación de estrategias; cada organización, de
acuerdo a su tamaño, debe terminar el diseño final de un sistema de evaluación y
control de la estrategia.