CAPÍTULO II

FUNDAMENTACIÓN TEORICA

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CAPITULO II

FUNDAMENTACIÓN TEORICA

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Iniciando con los antecedentes, se tomaran en cuenta algunas

investigaciones relacionadas con el reclutamiento y selección de personal;

debido a que son las variables objeto a estudio, los cuales servirán de base

para el desarrollo de la misma.

Comenzando con el primer antecedente, se encuentra la investigación

se encuentra la investigación realizada por Ocando, Ruidiaz y Chaar (2009)

en su estudio: “Evaluación del proceso de reclutamiento y selección en

Chaar´s, C.A., realizada en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín

(URBE), que tuvo como objetivo general, evaluar el proceso de reclutamiento

y selección en Chaar´s, C.A., tomando como basamento teórico los autores:

Chiavenato (2009), Ivancevich (2004), Werther y Davis (2009).

La investigación fue evaluativa, descriptiva y de campo, considerando

una población de treinta y ocho (38) empleados de la empresa. La técnica de

recolección de datos fue la observación mediante encuestas y su instrumento

un cuestionario cerrado por cincuenta y cuatro (54) preguntas, el cual fue

validado por los expertos en el área.

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Por otro lado, entre los resultados obtenidos, se determinó que en la

empresa “Chaar´s C.A.”, se utiliza el personal interno para llenar una

vacante, sin el uso de carteleras informativas y con la realización de

entrevistas para la selección del personal calificado.

Una vez descrito el antecedente, se determinó que por medio de los

autores antes mencionados, se pudo facilitar el enriquecimiento de las bases

teóricas, ampliando así; de manera positiva la información necesaria para la

realización de dicha investigación.

Así mismo, Álvarez, García, Velazco (2009), presentan el estudio de

“Evaluación del proceso de reclutamiento y selección de personal

administrativo en el BBVA Banco Provincial” oficina principal. Con

basamentos teóricos de los autores, Chiavenato (2009), Dolan, Valle y

Jackson (2009), Robbins (2005), Werther y Davis (2009) y Bohlander, Snell y

Sherman (2001).

La presente investigación fue evaluativa, descriptiva y de campo. Cuya

población está constituida por treinta y cinco (35) empleados de la empresa,

se utilizó la técnica de la observación mediante encuestas implementadas a

través de un cuestionario con un número de ochenta y dos (82) preguntas,

validada por el comité académico de la universidad.

Por consiguiente, una vez aplicado el instrumento se pudo verificar que

la institución cumple con los lineamientos establecidos para el reclutamiento

y selección, salvo en el concerniente a recibir currículos llegados

espontáneamente y por tanto a seleccionarlos. Cabe destacar que le

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presente antecedente descrito aportó apoyo en el desarrollo de las bases

teóricas de esta investigación.

Por otra parte, Restrepo, Ladino y Orozco (2009), en su artículo

“Modelo de reclutamiento y selección de talento humano por competencias

para niveles directivos de la organización”, se centran en la captación de

personal por medio del enfoque por competencias. De tal forma que permita

elegir nuevos colaboradores con estándares y esquemas necesarios para

contribuir con el desarrollo empresarial.

Es por ello, que hablar que el articulo habla de captar el mejor talento

el cual, representa uno de los cambios en la última década más importantes

para el área de Gestión Humana, por lo cual, se diseñó un modelo de

reclutamiento y selección de talento humano por competencias, a partir del

análisis del plan estratégico y su despliegue en los propósitos institucionales.

De esta manera, la gestión de talento humano influye en la competitividad de

la organización, pues se alinea al direccionamiento estratégico y gerencia de

procesos.

Con respecto a lo antes mencionado, se puede inferir que este

antecedentes, apoya a la presente investigación en base al contraste que

realiza con las dos variable en estudio que son el reclutamiento y la selección

de personal. Ya que enfoca la selección de personal o talento humano con

las competencias de la misma.

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También, Jiménez, Martínez y Romero (2010) en su investigación.

“Evaluación del proceso de captación del personal administrativo de la

empresa Gerencia de Proyectos y Servicios, C.A.”, cuyo propósito fue

evaluar el proceso de captación del personal administrativo de la empresa

Gerencia de Proyectos y Servicios, C.A., con el apoyo teórico de los autores:

Reyes Ponce (2000), Morales y Morales (2004), Dolan, Bayes, Jackson y

Shuler (2003), Chiavenato (2004) y Gómez Mejia, Balkin y Cardy (2004).

En ese sentido, el tipo de estudio fue descriptivo y de campo, con una

población de doce (12) personas, donde el instrumento implementado fue un

cuestionario constituido por cuarenta y dos (42) ítems y validado por el

comité académico de la Facultad de ciencias Administrativas de la

Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín.

Entre los resultados obtenidos, los autores concluyeron que se requiere

una excelente comunicación entre supervisores y subordinados, sin riesgos

laborales latentes, y buenas condiciones ambientales para adaptarse a los

diversos procesos de trabajo, se recomendó conocer verdaderas

necesidades de personal para lo que se hace necesario una descripción

formal y detallada del puesto con sus requisitos primordiales para el

momento de ocupar la vacante.

El aporte significativo de este antecedente, es la recomendación de la

elaboración de un manual de descripción de cargo que soporte el proceso de

reclutamiento y selección para una adecuada toma de decisiones al

momento de ocupar los puestos disponibles en una organización.

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En cuanto a, Boscán, López y Marín (2011) en su investigación:

“Evaluación del proceso de reclutamiento y selección del personal de la

empresa Thompson Internacional de Venezuela C.A. (TIVENCA)”. Realizado

en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacín, atendiendo los

postulados de Werther y Davis (2008), Chiavenato (2007), Bohlander y Snell

(2009), entre otros.

Por tanto, la metodología utilizada fue de tipo descriptiva, de campo,

evaluativa, con un diseño no experimental, transaccional. La población

estuvo conformada por los integrantes de la gerencia de recursos humanos,

la cual constaba de cuarenta (40) personas. Como técnica de recolección de

datos se utilizaron dos (2) encuestas, una (1) de ochenta y siete (87) ítems

para el reclutamiento y otra de treinta y nueve (39) para la selección.

En ese sentido, entre los resultados obtenidos se evidenció que dicha

empresa contiene todos los elementos necesarios para la práctica apropiada

del proceso de ingreso, por lo que se concluyó que la aplicación adecuada

de estos procesos facilita la toma de decisión al momento de emplear

personal.

Lo anteriormente expuesto, aporta valiosa información al momento de

realizar las técnicas de recolección de datos, al realizar una encuesta para

cada proceso, para asa constatar el estado actual en cuanto al reclutamiento

y selección de personal.

Por último, los autores Angarita, Aponte y Flores (2012) en su

investigación: “Evaluación del proceso de reclutamiento y selección de

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personal de la empresa Todo Regalado de Occidente, C.A.”. Las bases

teóricas en este caso fueron sustentadas por l a bibliografía de Mondy

y Noé (2005), Rodríguez (2007), Chiavenato (2007) y Werther y Davis

(2008).

Este trabajo de investigación se consideró evaluativo, descriptivo y de

campo, se realizó un cuestionario como instrumento constituido por ciento

veintiocho (128) ítems aplicado a todo el personal de dicha empresa, y

validado por tres (3) expertos en el área de planificación estratégica de

recursos humanos.

Debido a que en la empresa no existe una gerencia de recursos

humanos formalmente establecida se dio como, recomendación utilizar los

canales de reclutamiento y las técnicas de selección, para mejorar los

procesos y contratar personal calificado. Lo antes mencionado, es importante

para este estudio porque permite determinar las debilidades o fortalezas

posibles en el área de recursos humanos al momento de la capacitación de

personal en la empresa a estudiar.

2. BASES TEORICAS

En este segmento se presentan los soportes teóricos de la

investigación, basados en la variable objeto a estudio reclutamiento y

selección de personal, considerando además los objetivos específicos

planteados.
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2.1. DEFINICION DE RECLUTAMIENTO

El reclutamiento según el autor Chiavenato (2009, p.116), es un

proceso de comunicación de dos vías; comunica y divulga oportunidades de

empleo. Este proceso atrae a los candidatos para que sean seleccionados.

Por su parte, o
l s autores Werther y Davis (2009, p.180), definen el

reclutamiento de recursos humanos como un proceso por el que los gerentes

de línea participan, atrayendo solicitantes adecuados para llenar los vacantes

disponibles.

A su vez Mondy y Noé (2005, p.119) señala n teóricamente que “el

reclutamiento es un proceso que consiste en atraer personas en forma

oportuna, en números suficientes y con las competencias adecuadas, así

como alentarlos a solicitar empleos en una organización”.

Dentro del estudio se observa, que los autores antes mencionados

coinciden en que el reclutamiento es un proceso que se enfoca en la

capacitación de talento humano. Por su parte, Chiavenato (2009), menciona

dos (2) vías, la comunicación y divulgación; necesarias para atraer a los

solicitantes, mientras que los autores Werther y Davis (2007), mencionan a

los gerentes de línea como los principales en este proceso.

Los investigadores fijan posición según los autores Mondy y Noé

(2005) en su definición de reclutamiento, porque es una realidad que el

reclutamiento, es un proceso para atraer personas para llenar vacantes,

tomando en cuenta las habilidades y destrezas de acuerdo al perfil solicitado

por la organización.
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2.1.1. POLÍTICAS DE RECLUTAMIENTO

Para Mondy y Noé (2005, p.19), en la organización se deben desplegar

una serie de acciones para satisfacer la demanda de los trabajadores

indispensables para mantener el ritmo de la producción o de los servicios. El

reclutamiento para ser efectivo debe fundamentarse en una serie de

principios que constituirán la política de la empresa en materia de

contratación de trabajadores.

A) LAS NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN

Sobre este punto, Mondy y Noé (2005, p.19), señalan que para

mantener en funcionamiento un buen programa de reclutamiento de

personal, es preciso conocer las necesidades de la organización en lo que a

recursos humanos se refiere, a corto, mediano o a largo plazo (planeamiento

de recursos humanos).

La empresa debe prever, de acuerdo con los planes de expansión y

para mantener un equilibrio apropiado en su plantilla, las posibles bajas por

renuncia, muerte , pensiones, incapacidades; o las posibles plazas nuevas

que tendrán que ser satisfechas en un futuro próximo.

Es parte de la política empresarial, por tanto, decidir con antelación los

requerimientos de personal para que las actividades no sufran trastornos ni

retrasos por no contar con una reserva de trabajadores en el momento en

que se necesiten.
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Para el autor Dessler (2004, p. 41) aunque en ocasiones el termino

reclutamiento trae a la mente agencias de empleo y anuncios clasificados,

resulta frecuente que la mejor fuente de reclutamiento de un empleador sea

llenar las vacantes con los trabajadores con que ya cuenta. Para que sea

eficaz, tal enfoque requiere anunciar el puesto, revisar los historiales del

personal y los bancos de aptitudes. En cuanto, anunciar el puesto significa

hacer pública la vacante y señalar sus atributos, como características,

supervisión, horario de trabajo y nivel salarial.

De igual manera, Blanco y Mejías (2005, p. 139) plantean que, con

base en las necesidades detectadas para el desarrollo de las tareas, se

analiza la posibilidad de movimiento interno de las personas, teniendo en

cuenta los resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato, los

resultados de carreras y condiciones de posible ascenso de la persona.

Si bien es cierto, que este censo interno no debe ser esporádico ni

ocasional, sino continuo y constante, y debe abarcar todas las áreas y

niveles de la organización para conocer cuáles son sus necesidades de

personal y cuales son el perfil y las características que los nuevos miembros

deben mostrar y ofrecer.

Por consiguiente, corresponde a una investigación acerca de las

necesidades de la empresa Venamérica C.A., referente a sus recursos

humanos y cuáles políticas pretende adoptar con respecto a su personal. Por

ello, se toma como referencia para este punto a los autores Mondy y Noé

(2005, p.19), quienes plantean que se deben investigar cabalmente las

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necesidades de la organización e igualmente los resultados de las

evaluaciones de desempeño del candidato en el área de recurso humano

para así, fomentar el crecimiento de talento humano de la empresa.

B) MEDIOS DE RECLUTAMIENTO

Así mismo, Mondy y Noé (2005, p.19), indican que un programa de

reclutamiento exige la definición previa, así como la asignación

presupuestaria correspondiente, si se va a recurrir a los medios de

comunicación masiva, así como las vías que se utilizarán para atraer a los

posibles oferentes.

C) RECLUTAMIENTO POR ZONA GEOGRÁFICA

Sobre este punto, Mondy y Noé (2005, p.19), enfatizan que es

importante decidir si se efectuará el reclutamiento entre los habitantes de la

región en donde se ejecutan los trabajos; o bien si se llevará a cabo con

extensión nacional, por ejemplo, y se trasladan las personas seleccionadas a

esa comunidad con los consiguientes gastos adicionales (transporte,

vivienda, viáticos, entre otros).

D) LOS PROCEDIMIENTOS PARA EL RECLUTAMIENTO

En cuanto a los procedimientos para el reclutamiento , Mondy y

Noé (2005, p.19), señalan que la atención a los posibles postulantes

demanda algunas reglas que si no se aplican con cuidado pueden afectar de

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forma negativa la empresa, tales como: no hacer promesas precipitadas a los

candidatos sobre los posibles resultados de su oferta; la cortesía en el

trato con ellos, la información exacta y oportuna sobre el resultado de

sus gestiones, entre otros, producirán un agradable efecto en los

interesados y contribuirán a acrecentar su deseo de trabajar con la

empresa.

E) LA EDAD

Al tomar en cuenta la edad para el reclutamiento, Mondy y Noé (2005,

p.19), indican que de acuerdo con la naturaleza del trabajo, los planes de

pensión y otras consideraciones relativas, se decide poner un límite a la edad

de los oferentes (menores de; mayores de). Es importante, al respecto,

considerar las disposiciones legales sobre la edad para ejercer una

ocupación.

F) EL SEXO

Para Mondy y Noé (2005, p. 20), es notable la igualdad en la

legislación de referencias al sexo (masculino o femenino) como

requisito para optar a un puesto determinado. No obstante, se infiere

que la mujer no puede tener acceso al desempeño de ciertas tareas que por

su naturaleza exigen la condición masculina, como cargar grandes pesos,

entre otros.
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G) LA NACIONALIDAD

Mondy y Noé (2005, p.20), explican que cuando se consideran

restricciones para el empleo de extranjeros, se tiene como fin evitar que los

nacionales sean desplazados laboralmente por los inmigrantes. Sin embargo

en Venezuela, no existe discriminación de esta naturaleza. Aunque en el

sector público existen normas específicas que regulan la contratación de

extranjeros por motivos de seguridad nacional.

H) LA IDEOLOGÍA

En este caso, según Mondy y Noé (2005, p.21), pueden o no dictarse

disposiciones concretas encaminadas a impedir el empleo de personas con

ideologías diferentes. No obstante, en Venezuela, la Constitución Nacional

de la República prohíbe este tipo de discriminación al momento de reclutar

personal empresarial.

I) EL EMPLEO DE DISCAPACITADOS

Mondy y Noé (2005, p. 21), exponen que algún tipo de tareas en la

empresa podrían ser ejecutadas por personas que posean una minusvalía

(personas incapacitadas para ejercer una vida individual o social normal a

consecuencia de una deficiencia congénita o no de sus facultades físicas o

mentales). Por lo cual la empresa tendría que definir, como parte de su

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política de contratación, si les facilita la oportunidad de emplearse a los

miembros de este grupo.

J) EL EMPLEO DE EXDELINCUENTES

Por otra parte, Mondy y Noé (2005, p.19), argumentan que puede

ocurrir que en la etapa de reclutamiento (recepción de ofertas de servicio), se

presente algún postulante que cumplió con una condena por un delito

cometido.

Ante esta posible circunstancia, debería preverse de acuerdo con la

situación legal del inculpado, si se estará en disposición de aceptar o

rechazar su oferta. Vale acotar, que en Venezuela la Carta Magna prohíbe

taxativamente todo tipo de discriminación, además de consagrar el derecho

al trabajo como un derecho humano inalienable.

2.1.2. CANALES DE RECLUTAMIENTO

Con referencia a este punto, Crespo y otros (2004, p. 206), señalan

que son esenciales para el proceso de reclutamiento, pues buscan

candidaturas convenientes, así como que el puesto de trabajo sea ocupado

por una persona idónea. De la misma manera, sirven para satisfacer las

necesidades de personal de la organización.

Para Rodríguez (2007, p. 147), sirven para asistir al departamento de

personal en la necesidad de empleados con ciertas características en ciertas

fechas.
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Tomando como base lo antes planteado, se toma posición con los

autores Crespo y otros (2004), que habla acerca que los canales de

reclutamiento sirven como medios para suplir las necesidades presente y

futuras de personal de la organización.

[Link]. RECLUTAMIENTO INTERNO

Para Chiavenato (2009, p. 116), el reclutamiento interno “actúa en los

candidatos que trabajan dentro de la organización, colaboradores para

promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más

motivadoras”.

Por otra parte, Crespo y otros (2004, p. 207), explica que el reclutamiento

interno es cuando, las vacantes o puestos de nueva creación se cubren con

personal de la propia empresa, como consecuencia de los movimientos de

traslado y promoción. La utilización de esta vía requiere disponer de un

completo banco de datos que suministre información actualizada sobre los

posibles candidatos, que recoja aspectos tales como:

1.- Formación académica y cursos de especialización

2.- Trayectoria profesional

3.- Resultados obtenidos en pruebas psicotécnicas

4.- Descripciones de los puestos ocupados, etc.

Así pues, para que el reclutamiento interno sea exitoso, debe existir

coordinación interna entre el órgano de RH y los demás órganos de la

empresa.
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A tal efecto, se puede inferir, que el reclutamiento interno en cualquier

organización, es una de las formas más eficaces de obtener candidatos para

un puesto. En definitiva, se trata de disponer de un inventario de personal

que nos permita conocer, en cualquier momento, si hay personas

capacitadas dentro de la empresa para ocupar un puesto vacante.

Por consiguiente, el reclutamiento interno debería ser una herramienta

que utilicen los gerentes de la empresa Venamérica C.A., a la hora de

incorporar aspirantes para un cargo vacante, debido a esta época donde la

economía es tan variante y encontrar candidatos en el mercado laboral se

convierte en una tarea difícil.

Es por ello, que la presente investigación comparte el criterio

teórico con el autor Chiavenato (2009) quien establece que el reclutamiento

interno se utiliza para movilizar personal de la misma empresa y así ser

promovidos dándole una mayor motivación a los empleados y a muy bajo

costo operacional.

A) CANALES DE RECLUTAMIENTO INTERNO

Los empleados que la compañía tiene en la actualidad constituyen una

fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de

una promoción como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya

están familiarizados con la organización y poseen información detallada

sobre políticas y procedimientos.

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A este respecto, para Werther y Davis (2007, p. 162), en muchos casos,

las decisiones sobre promociones y transferencias laterales las llevan a cabo

los gerentes de línea, con escasa participación directa del departamento de

recursos humanos en el proceso, es por ello que estos autores plantean las

siguientes canales de reclutamiento interno:

a. Programas de Promoción: Los departamentos de recursos humanos

participan en el proceso de pro mover y transferir al personal de la compañía

mediante programas de promoción de vacantes, por medio de los cuales se

informa a los empleados qué vacantes existen, cuáles son los requisitos para

llenarlas, y se invita a quienes cumplan con los requisitos a que soliciten el

puesto.

La mayoría de las organizaciones cuenta para ello con un sitio en su

intranet, pero las pequeñas y medianas empresas que todavía no tienen ésta

recurren a boletines informativos electrónicos o escritos en áreas de alta

circulación, como la cafetería o el pizarrón de anuncios. Los requisitos del

puesto y otros datos esenciales por lo general se obtienen de la información

derivada del análisis del puesto. A partir de ese punto, mediante

postulaciones propias o la recomendación de un supervisor, los empleados

interesados en la vacante se presentan en el departamento de recursos

humanos y solicitan el puesto.

Continúan Werther y Davis (2007, p. 162) señalando que el objetivo de

promover al personal interno es doble: ayudar al departamento de capital

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humano a llenar los puestos disponibles mediante un proceso interno, y

alentar a que cada empleado logre sus objetivos personales. No todas las

vacantes se ofrecen a todo el personal. Además de los puestos de nivel

inicial, ciertas posiciones gerenciales pueden cubrirse por métodos distintos,

como el mérito individual, según lo determina la dirección general, o

mediante el recurso al mercado externo de trabajo. La promoción interna de

vacantes es más común en posiciones que van de nivel bajo a intermedio.

La mayor parte de los solicitantes buscará obtener una promoción, pero

algunas solicitudes pueden provenir de individuos que desean adquirir

mayores conocimientos en campos de su interés, o que experimentan otras

situaciones personales.

Es posible incluso que se presente el caso de personas que se postulan

para puestos de menor grado, cuando existe un nivel de insatisfacción

profunda o cuando estiman que el movimiento les abrirá la posibilidad de

disfrutar mejores promociones en el futuro.

En algunos casos, los empleados pueden solicitar diversos cambios

laterales con el fin de conocer mejor la empresa y postularse para puestos

gerenciales. Muchas organizaciones contratan a jóvenes recién graduados

de una carrera universitaria y los colocan en diversos puestos en

departamentos clave de la empresa. Al concluir este proceso de rotación, se

suele invitar al empleado a solicitar un puesto en el departamento que mejor

se adecúa a sus habilidades y vocación profesional.

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b. Retención de empleados: Sobre este tema, Werther y Davis (2007, p.

163) indican que se presenta un caso especial cuando otra compañía

externa busca atraer a un empleado actual y le hace una oferta, y la

compañía hace una contraoferta. Aunque los especialistas de capital humano

tienden a evitar este tipo de circunstancias, hay ocasiones en las que una

empresa decide que no desea deshacerse de un empleado valioso, y permite

que se lleve a cabo una renegociación que puede ser compleja.

En general, el efecto de este proceso tiende a ser negativo para la moral

y la identificación con la empresa, así como con el grupo de personas que

rodea al individuo que acaba quedándose en la misma organización, pero

ahora con mejores condiciones. Pese a esto, en ciertas ocasiones las

empresas no desean prescindir de determinados individuos claves, y el

administrador de capital humano debe actuar con habilidad y tacto.

[Link]. RECLUTAMIENTO EXTERNO

Crespo y otros (2004, p. 207), indican que “en el reclutamiento externo

el candidato proviene del exterior de la empresa. Con ello se produce un

input de recursos humanos que podrá enriquecer el potencial de la empresa

dado que el empleado que entra puede aportar nuevas ideas, conocimientos

y métodos”.

Para Porret (2008, p. 152) en el reclutamiento externo, se acude a

fuentes ajenas a la organización exponiendo lo que se ofrece (puesto de

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trabajo, posibilidades profesionales y económicas, organización ofertante) y

lo que se requiere (titulación académica, edad aproximada de preferencia,

sexo preferible, experiencia laboral). Por su parte, Preciado (2006, p. 42) lo

define como la obtención y atracción de recursos humanos que no

pertenecen a la organización, mediante técnicas de reclutamiento externo.

Por lo tanto, el reclutamiento externo incide sobre candidatos reales o

potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones. Actúa sobre

los candidatos que están en el mercado de recursos humanos y, por lo tanto

fuera de la organización, para someterlos a su proceso de selección de

personal.

De acuerdo a lo antes planteados, se logra fijar posición con la autora

Preciado (2006), donde especifica que plantea que el reclutamiento externo,

se utiliza para atraer una persona externa a la empresa, para así optar al

cargo vacante, mediante las técnicas de reclutamiento externo.

(A) CANALES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

Para el autor Chiavenato (2009, p. 120), el reclutamiento externo

“abarca un enorme contingente de candidatos dispersos en el mercado de

recursos humanos. Su ámbito de actuación es inmenso y los candidatos no

siempre reciben las señales”. Por tal motivo, el reclutamiento externo utiliza

diversos canales para influir en los candidatos y atraerlos.

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Según Publicaciones Vértice (2008, p. 12-13), se denominan canales de

reclutamiento externas a “aquellos que buscan fuera de la empresa a los

candidatos idóneos para cubrir un determinado puesto dentro de la misma”.

En efecto, se trata de elegir los medios más adecuados para llegar al

candidato deseado, dondequiera que este, para atraerlo a la organización

Las principales técnicas de reclutamiento externo según el autor Chiavenato

(2009) y Publicaciones Vértice (2008) son:

• Anuncios en diarios y revistas: Estos anuncios suelen ser una

buena opción para el reclutamiento, aunque depende del tipo de puesto que

se quiera ocupar. Los gerentes, supervisores y los oficinistas se dan bien con

los diarios locales o regionales. En el caso de empleados especializados, los

diarios más populares son los indicados. Si el puesto fuera muy específico se

puede acudir a revistas especializadas.(Chiavenato, 2009, p. 122).

En referencia, Publicaciones Vértice (2008, p. 18) destaca, que es uno

de los canales más utilizados por la empresa para dar a conocer sus

necesidades de reclutamiento. Asimismo, es considerado una de los más

eficientes para la atracción de candidatos.

• Agencias de reclutamiento: Con el fin de atender a pequeñas,

medianas y grandes empresas, ha surgido una infinidad de organizaciones

especializadas en reclutamiento de personal. Pueden proporcionar personal

de niveles alto, medio o bajo, o personal de ventas, de bancos o fuerza

laboral industrial. (Chiavenato, 2009, p. 123).

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• Según Publicaciones Vértice (2008, p. 15), las agencias de empleo

como ellos la llaman son “uno de los medios más comunes para reclutar

trabajadores”. Estas agencias pueden ser públicas o privadas.

• Instituciones educativas: Aunque no haya vacantes en el momento,

algunas empresas desarrollan este sistema de manera continua como

publicidad institucional, para intensificar la presentación de candidatos.

Muchas empresas desarrollan programas de reclutamiento enviando mucho

material de comunicación a las instituciones mencionadas. (Chiavenato ,

2009, p. 228).

Por otro lado, Publicaciones Vértice (2008, p. 18), establece que este

canal de reclutamiento externa resulta especialmente útil en aquellas

poblaciones escasamente comunicadas a las que sería muy complicado

acceder por otra vías.

• Banco de candidatos o banco de talentos: A los candidatos

sobrantes en ciertos reclutamientos, las organizaciones los introducen a una

base de datos donde archivan los currículo para utilizarlos en nuevos

reclutamientos. Para las agencias, la base de datos o bancos de candidatos

constituyen su principal patrimonio; para las organizaciones, un filón de

talentos para ofrecer nuevas oportunidades de trabajo. (Chiavenato, 2009, p.

101).

Por otra parte, Publicaciones Vértice (2008, p. 13) establece, que

responde a la recepción de todas aquellas solicitudes que puedan recibirse

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en la empresa, bien por el ofrecimiento espontaneo de un candidato, o bien

por el ofrecimiento dirigido a través de cualquier contacto o relación con la

organización. También suelen incluirse en los bancos de candidatos, todos

aquellos aspirantes sobrantes de anteriores selecciones.

• Candidatos presentados por empleados de la empresa: También es

un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo índice de

tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o

recomendar candidatos está utilizando uno de los vehículos más eficientes y

de mayor cobertura.

Esta presentación de candidatos de los empleados refuerza la

organización informal y crea condiciones de colaboración con la organización

formal. Además, según la manera de desarrollar el proceso, se vuelve

corresponsable ante la empresa por la admisión del candidato.(Chiavenato

2009, p. 124).

Publicaciones Vértice (2008, p. 14), lo llama empleados como agentes

de reclutamiento, en este caso se trata de acudir a la extensa red de

contactos que posee el propio personal de la empresa: familiares, amigos,

vecinos, conocidos, etc. Se trata de un sistema muy práctico y poco costoso,

frecuentemente utilizado por empresas pequeñas y medianas.

• Reclutamiento virtual: Es el reclutamiento que se hace por medios

electrónicos y a distancia a través de internet, la cual ha revolucionado el

proceso de reclutamiento. Su valor reside en que es de inmediato y en la

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facilidad para interactuar digitalmente con los candidatos potenciales. Facilita

las cosas para las empresas y a los candidatos (Chiavenato , 2009, p. 125)

De la misma manera, Publicaciones Vértice (2008, p. 18) expone, que

dada la capacidad de penetración de los efectos de las nuevas tecnologías

en nuestra sociedad y la flexibilidad que aporta el uso de internet, este medio

se ha convertido en un referente, a la hora de reclutar personal a la

empresas.

Por otra parte, con relación a los canales reclutamiento externo,

Werther y Davis (2008, p. 164) plantean que cuando las vacantes no se

pueden llenar internamente, el departamento de capital humano procede a

identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. Ante este hecho

plantean los canales de reclutamiento más utilizados tanto las compañías

como los solicitantes de empleo:

a. Reclutamiento por el sitio de la empresa:

Con la expansión de la tecnología en innumerables áreas y la difusión

que permite la Internet, cada vez más empresas recurren a ésta para realizar

sus procesos de reclutamiento. Una forma de recabar información de forma

ágil y eficiente es destinar una página web que contiene las ofertas de

empleo y/o una solicitud de empleo en el sitio de la empresa. Para Werther y

Davis (2007, p. 165), en este tipo de proceso los candidatos deberán cumplir

con los siguientes pasos:

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Primer paso: Los interesados pueden revisar las plazas vacantes, las

áreas de interés y la descripción del empleo.

Segundo Paso: El departamento de recursos humanos solicita al

interesado autorización formal para recolectar y procesar su información

personal. Esto puede llevarse a cabo a través de un Acuerdo de declaración

legal incorporado en el sitio.

Tercer Paso: El interesado debe llenar el formulario de solicitud de

empleo en línea. Dependiendo del puesto, es posible que se le hagan

preguntas relevantes para la función que desea desempeñar.

Cuarto Paso: Tras revisar el formulario de aplicación en línea y ver

que el potencial del interesado está acorde con las necesidades de la

empresa, se le pide completar una evaluación en línea.

Quinto Paso: El departamento de capital humano evalúa la

información y se decide si el interesado satisface los requisitos de la posición

elegida. Si las habilidades e intereses son adecuados se le puede solicitar

que cumpla diversos tipo de pruebas.

Sexto Paso: Finalmente, el reclutador invita al interesado a una

entrevista para tener la oportunidad de conocer más sobre el interesado,

permitiendo también que conozca la institución y obtenga mayores detalles

del trabajo que se ofrece.

b. Sitios de reclutamiento en Internet:

Werther y Davis (2007, p. 165) enfatizan que existen varios sitios de

Internet especializados en ofertas de empleo, que han aumentado su

 35

popularidad en el mercado de trabajo, en especial entre las personas

jóvenes. De hecho, se presume que las personas que obtendrán empleo

mediante el acceso a este tipo de información será mayor que el que lo

obtenga mediante fuentes tradicionales, como los diarios de publicación

masiva. Por estas razones, una compañía que desee llegar a los nuevos

mercados de trabajo puede considerar la posibilidad de afiliarse a uno o

más sitios de Internet en los que pueda insertar avisos de solicitud de

empleados.

En general, las normas que rigen para las inserciones de avisos en la

prensa tradicional son las mismas que para los avisos en determinados sitios

de Internet: por ejemplo, es necesario identificar: Las responsabilidades

específicas del empleo, la manera en que el interesado debe solicitar el

empleo, especificando los canales que se espera que utilice y la información

inicial que debe presentar, los requisitos laborales y académicos que debe

poseer para cumplir la función.

Los reclutadores de la compañía deben estar familiarizados con los

distintos sitios de Internet que ofrecen posibilidades de empleo. Con

excepción de los empleos muy especializados, las compañías que utilizan

estos canales se ven obligadas a competir en el mercado abierto de trabajo.

c. Referencias de otros empleados:

Según Werther y Davis (2007, p. 166), otra fuente muy usual de obtener

candidatos es mediante la recomendación hecha por empleados de la

 36

organización. Estas referencias presentan varias ventajas. En primer lugar,

cabe la posibilidad de que los empleados especializados en áreas en que es

difícil obtener solicitantes conozcan a otras personas con similares

conocimientos.

Una segunda ventaja es que si resultan contratados, los candidatos

tendrán a una persona conocida en la empresa, por lo cual es probable que

se identifiquen mucho más con la organización que un espontáneo. En

algunas circunstancias, estas personas podrán servir al recién llegado en

calidad de mentor.

En tercer lugar, las personas a quienes se efectúa la referencia tienden

a poseer similares hábitos de trabajo y actitudes hacia la compañía. Incluso

cuando se presentan diferencias considerables, tienden a esforzarse para no

dejar en mala posición a la persona que los recomendó.

d. Publicidad:

Werther y Davis (2007, p. 167) indican que existen diversos medios de

comunicación masiva permiten dar publicidad a la necesidad que

experimenta una empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo

describe el puesto y las prestaciones, identifica a la compañía y proporciona

datos sobre cómo solicitar el trabajo. En el caso de personal especializado, la

empresa puede colocar avisos en publicaciones profesionales o en diarios

que circulan en determinadas regiones con abundancia de personas que

posean los conocimientos necesarios.

 37

Los avisos de empleo presentan varias desventajas. En el caso de un

puesto que se considera muy deseable, puede darse el caso de atraer a una

gran cantidad de solicitantes. Por el contrario, en el caso de puestos que se

consideran poco atractivos es posible que los avisos sólo generen un número

mínimo de solicitantes.

Una tercera desventaja consiste en que no es posible insertar un aviso

confidencial, para impedir que se difunda información de la compañía.

Mediante este tipo de avisos no se daña la imagen de la empresa ante los

candidatos que no resultan aceptados.

Un aviso que se redacta de manera especializada puede tener el efecto

de limitar el número de solicitantes; uno que sea demasiado generalizado

puede llamar la atención de tantos interesados, que el proceso de evaluarlos

será largo y costoso. Una buena norma es redactar los avisos desde el punto

de vista de la empresa, pero también del solicitante. Dado que el costo de los

avisos depende de su tamaño y ubicación, la tendencia general es a preferir

un estilo directo y conciso.

En especial en el caso de avisos enfocados en la captación de capital

humano de nivel profesional, el aviso llega a manos de una persona que ha

recibido un alto nivel de educación. Por esa razón, el proceso de redactarlo

requiere especial cuidado y precisión. Además de cubrir aspectos obvios

como utilizar una redacción clara y concisa, el aviso debe transmitir la

imagen y las expectativas de la compañía.

 38

En el caso de empleos de nivel intermedio o bajo es común anunciarlos

en medios como la prensa, las revistas de circulación o colocar anuncios en

las fábricas o en algunos lugares públicos. La ubicación de los avisos

depende también de si el empleador considera que existe un amplio grupo

de personas calificadas que están en busca de empleo, o si el grupo es

reducido y muy especializado. Si es probable que los solicitantes recurran

más a determinados conductos profesionales, el reclutador debe adecuar su

búsqueda a este factor.

e. Entidades gubernamentales:

Con frecuencia, señalan Werther y Davis (2007, p. 168), los organismos

gubernamentales de un país mantienen estadísticas e información diversa

sobre los niveles y oportunidades de empleo en determinados campos. A

menudo, sus publicaciones permiten obtener información esencial de las

condiciones de empleo en determinada región del país. Es frecuente que las

empresas eviten identificarse en el caso de determinados avisos que podrían

diseminar información que no se desea compartir.

f. Agencias de empleos:

Para Werther y Davis (2007, p. 169) estas compañías funcionan a

manera de puentes entre las vacantes que sus clientes corporativos les

comunican con regularidad y los candidatos que obtienen mediante

publicidad y ofertas de espontáneos. Son muchas las que han recurrido al

empleo de sitios de Internet.

 39

Por lo común, las políticas de contratación varían entre las agencias de

empleo. Algunas seleccionan a sus aspirantes con el mayor cuidado y sólo

refieren a personas que consideran cercanas al candidato ideal, en tanto

otras optan por enviar a los solicitantes a las empresas interesadas para que

allá se lleve a cabo el proceso de selección. En caso de utilizar los servicios

de una de estas agencias para auxiliarlo en su labor de reclutamiento, el

profesional de la administración de capital humano debe cerciorarse de las

políticas que practica la entidad.

g. Compañías de ubicación de profesionales:

Estas agencias, en palabras de Werther y Davis (2007, p. 170) sólo

contratan a personas de campos específicos, a cambio de un pago cubierto

por la compañía contratante. Algunas se especializan en la búsqueda e

identificación de personal ejecutivo, en tanto otras prefieren el área de

determinados técnicos, expertos y científicos. Con frecuencia, estas

compañías llevan a cabo búsquedas activas entre el personal de otras

organizaciones. El teléfono y los contactos privados pueden constituir sus

instrumentos primarios de acción.

Las prácticas de estas entidades han sido muy cuestionadas a nivel

ético. No les han faltado acusaciones de practicar la piratería institucional, en

tanto otros sencillamente reconocen el hecho de que en una etapa de

competencia abierta como la que caracteriza al campo internacional en la

 40

época actual la utilización de ciertas técnicas en ocasiones lleva a

determinadas ventajas estratégicas.

h. Outsourcing:

Werther y Davis (2007, p. 170) afirman que un recurso bastante

utilizado por las empresas actuales es el outsourcing, que consiste en

contratar de manera externa a una empresa especializada que se encargue

de la administración de determinados procesos no esenciales del negocio,

con el objetivo fin de que la administración pueda dedicarse a acciones más

estratégicas.

En la actualidad, el outsourcing ha tomado mayor importancia en países

que han captado inmensos recursos de diversas corporaciones occidentales,

asiáticas o locales. Gracias a este instrumento de administración de capital

humano, estas naciones han experimentado un crecimiento económico sin

precedentes en la economía mundial.

Entre las consideraciones que llevan a una empresa a optar por el out-

sourcing están:

a. Se ha demostrado que ayuda a la empresa a reducir costos en varias

áreas, como planta y equipo, capacitación, tecnología.

b. Le permite una mayor respuesta a los cambios del entorno.

c. Ayuda a que la empresa se centre en sus ventajas estratégicas.

d. Busca asegurar la calidad de los productos o servicios que

proporcionará el nuevo canal.

 41

El outsourcing constituye un fenómeno característico de la actual

tendencia a la globalización económica, la cual tiende a la racionalización del

uso de recursos.

i. Instituciones educativas:

En este sentido, Werther y Davis (2007, p. 172) opinan que las

universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas

constituyen una buena fuente de candidatos jóvenes, que con frecuencia

tendrán moderadas expectativas en lo tocante a compensación inicial.

Por ello, muchos reclutadores llevan sus conversaciones y contactos

más allá de sólo colocar un simple aviso en una cartelera de la universidad, y

mantienen pláticas directas y continuo contacto electrónico con los

catedráticos, los asesores profesionales y los alumnos mismos. Con

frecuencia, las universidades consideran que este tipo de relación abre las

puertas a un significativo porcentaje de los graduados de cada sucesiva

generación.

j. Asociaciones profesionales:

En este punto, Werther y Davis (2007, p. 172) exponen que

nnumerosas asociaciones profesionales postulan entre sus objetivos

primordiales la promoción del empleo entre sus asociados, y en

consecuencia ponen en práctica programas para promoverlo. Con

frecuencia, el reclutador puede enterarse de los detalles de estos programas

y busca métodos para aprovecharlos constructivamente.

 42

Algunas asociaciones, por ejemplo, publican una sección de avisos

clasificados en sus revistas y periódicos profesionales; casi en todas han

desarrollado sus propios sitios de Internet, y son muchas las que mantienen

un servicio de bolsas de empleo. Los asociados a una entidad profesional

tienden a mantenerse muy activos en su campo, por lo cual este canal es

muy idóneo para identificar expertos de alto nivel en campos

especializados.

k. Programas gubernamentales:

Werther y Davis (2007, p. 173) argumentan que debido a los altos

índices de desempleo en el mundo, y en particular en América Latina, así

como la falta de capacitación de la población, los Gobiernos nacionales han

establecido programas de capacitación. Las autoridades enfrentan en

ocasiones condiciones de desempleo estructural, que es la situación que

existe en una comunidad donde hay personas dispuestas a trabajar,

pero cuya preparación y capacidad no se ajusta a los empleos

disponibles.

Los departamentos de capital humano que experimentan demandas de

personal no especializado pueden encontrar que diversos programas

gubernamentales pueden suministrar a bajo costo una base confiable de

candidatos para desempeñar labores no profesionales.

l. Agencias de empleos temporales:

Según Werther y Davis (2008, p. 173), las agencias de empleos

temporales proporcionan o prestan trabajadores adicionales a la

 43

organización. En el caso de labores que sólo se van a llevar a cabo de

manera excepcional, este tipo de trabajador puede constituir una excelente

alternativa para la organización.

En estos casos, afirman los autores citados, casi todas las empresas

experimentan circunstancias que pueden justificar el recurso a las agencias

de empleos temporales. Por ejemplo, una etapa de vacaciones, una

epidemia de resfriados o una activa temporada de ventas pueden llevar a la

gerencia a recomendar la utilización de trabajadores temporales. En

ocasiones, este tipo de empleado sólo requiere un corto aviso, y sus

servicios pueden ser esenciales.

Bajo esta condición, los trabajadores temporales no podrán tener un

conocimiento adecuado de las políticas y procedimientos de la empresa, lo

cual constituye una obvia limitación para esta modalidad de reclutamiento.

Un administrador de capital humano que sea creativo, sin embargo, en

muchos casos podrá encontrar alternativas válidas.

m. Empleados eventuales:

Del mismo modo, Werther y Davis (2008, p. 173) señalan que algunas

agencias de empleos ofrecen la posibilidad de disponer de empleados por

períodos que van de meses a un año. Cuando la organización no desea

encargarse del proceso de reclutar, contratar, capacitar y evaluar el trabajo

de un empleado de planta, puede optar (en los países donde la legislación

laboral lo permite) por alquilar los servicios temporales de un grupo de

personas.
 44

Con frecuencia, las compañías pequeñas pueden considerar que la

compleja gama de actividades que implica un departamento de recursos

humanos, incluyendo aspectos como la contratación, el pago de nóminas, es

excesiva, por lo cual resulta preferible recurrir a los servicios de una agencia

especializada en proporcionar empleados por lapsos cortos.

n. Ferias de empleo:

Acerca de las ferias de empleo, Werther y Davis (2007, p. 173), opinan

que son un recurso poco aprovechado, pues en ellas se convoca a

numerosas empresas y organizaciones que ofrecen puestos muy variados a

los visitantes. Estas ferias pueden estar organizadas por el Gobierno, alguna

asociación particular o bien una institución educativa. Lo importante es que

los visitantes pueden escoger la organización donde solicitarán empleo. No

obstante, tiene como desventaja que al ser una convocatoria masiva, hay

muchos candidatos a un solo puesto y otro inconveniente es que muchas

veces no ofrecen buenas condiciones.

o. Reclutamiento internacional:

Por último, Werther y Davis (2007, p. 174), definen el reclutamiento

internacional como la práctica de buscar talento en países distintos al propio.

Así mismo afirman que en los países industrializados el reclutador debe

conocer información y orientación que tal vez no existe en los países en vías

de desarrollo. Los países altamente desarrollados, y un creciente número de

países en vías de desarrollo, suelen mantener excelentes oficinas de

servicios comerciales en sus representaciones diplomáticas en el extranjero

que ofrecen un excelente punto de partida para las labores de reclutamiento.

 45

En el caso de contrataciones de personal de alto nivel, de personal

ejecutivo o profesional, con frecuencia los reclutadores derivarán claras

ventajas de utilizar los servicios de una empresa local, especializada en ese

tipo de actividad.

En numerosos países las posiciones de liderazgo requieren aceptación

social, vínculos formados desde la etapa universitaria, y otros elementos que

sólo una persona que conozca a fondo la sociedad local puede determinar.

Siempre que se inicia un proceso de reclutamiento internacional el reclutador

debe esforzarse por obtener el máximo de información disponible sobre la

transferencia internacional, para evitar que el esfuerzo resulte inútil.

Por consiguiente, con base en lo mencionado por los autores

Chiavenato (2009), Publicaciones Vértice (2008) y Werther y Davis (2007), se

deduce que coinciden en que generalmente estos canales de reclutamiento

se utilizan en conjunto. Los factores de costo y tiempo son sumamente

importantes al escoger el medio más indicado para el reclutamiento externo.

En general, se fijó posición con Werther y Davis (2007), ya que

plantean, que cuanto mayor sea la limitación de tiempo, es decir, cuanto

mayor sea la urgencia de reclutar un candidato, mayor será el costo del canal

de reclutamiento que se aplique. Cuando el reclutamiento externo se

desarrolla de manera continua y sistemática, la organización puede disponer

de candidatos a un menor costo de procesamiento y con mayor eficiencia.

 46

2.2. DEFINICIÓN DE SELECCIÓN

Mondy y Noé (2005, p. 162), opinan que la selección es el proceso que

consiste en elegir entre un grupo de solicitantes a la persona más adecuada

para un puesto y organización en particular. Como se podría esperar, el éxito

del reclutamiento de una empresa ejerce un impacto importante en la calidad

de la decisión de selección.

De igual forma Chiavenato (2009, p. 137) define la selección como “el

proceso que utiliza una organización para escoger, entre una lista de

candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios de selección

para el puesto disponible”.

Con respecto a lo antes planteado, la selección de un proceso de

decisión, con base en datos confiables, para añadir talentos y competencias

que contribuyan al éxito de la organización a largo plazo.

Por su parte, Publicaciones Vértice (2008, p. 36) estable que la

selección, es un proceso que partiendo del reclutamiento, elige, filtra y decide

aquél o aquellos candidatos que tengan mayores probabilidades de ajustarse

a las necesidades del puesto.

En términos más amplios, se puede inferir que la selección busca, de

entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los

puestos que existen en la organización o para las competencias que

necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende ,mantener o

aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la

 47

organización. En el fondo, lo que está en juego es el capital intelectual que la

organización debe preservar o enriquecer.

Con base en lo antes planteado, para esta investigación se fija posición

con el autor Chiavenato (2009), ya que el mismo fomenta que la selección se

utiliza en una organización para escoger el mejor candidato entre tantos que

llenaron la solicitud de empleo y cumple con los parámetros exigidos por la

empresa y el cargo.

2.2.1. SELECCIÓN DE PERSONAL

De acuerdo con el autor Chiavenato (2009, p. 137) la selección de

personal “funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la organización

a algunas personas, aquellas que cuentan con la características deseadas”.

Para Mondy y Noé (2005, p. 161), la selección de empleados como él

lo llama, es una de las prioridades de la gerencia. Para tomar decisiones de

selección acertadas, los gerentes deben tener la capacidad de evaluar la

información confidencial de los candidatos.

Igualmente Publicaciones Vértice (2008, p: 37) desarrolla la selección

de personal como, la elección del hombre adecuado para el cargo adecuado,

o más ampliamente, entre los candidatos reclutados, aquellos más

adecuados a los cargos existentes en la empresa, con miras a mantener o

aumentar la eficiencia y el desempeño laboral.

Se puede inferir por tanto, que es un proceso de previsión que procura

prever cuáles solicitantes tendrán éxito si se les contrata; es al mismo

 48

tiempo, una comparación y una elección. Igualmente, es una comparación

entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es

una elección entre los candidatos comparados.

En efecto, una empresa que selecciona empleados de excelente

calidad genera enormes beneficios que se repiten cada año que el empleado

permanece en la nómina. Por otro lado, las decisiones de selección

deficientes pueden ocasionar un daño irreparable. Una mala contratación

puede afectar el estado de ánimo de todo el personal, sobre todo en un

puesto donde el trabajo en equipo es fundamental. Seleccionar a la persona

equivocada para cualquier puesto puede costar dinero a la empresa y los

riesgos son aún mayores en la asignación de expatriados.

De manera especial, las empresas pequeñas como Venamérica, C.A.,

no pueden darse el lujo de cometer errores de contratación. Aunque el error

de una persona incompetente en una grande puede tener consecuencias

insignificantes, un error similar en una empresa pequeña puede ser

devastador.

Por lo tanto todo lo mencionado anteriormente lleva a fijar posición con

el autor Chiavenato (2009), donde establece que la selección de personal es

muy importante para las organizaciones, ya que los ayuda a escoger el

mejor candidato que cumpla con todas sus exigencias y el más dotados de

todos los candidatos, así que el mismo funciona como un filtro para la

organización.
 49

[Link]. TÉCNICAS DE SELECCIÓN DEL PERSONAL

Una vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o

las competencias deseadas, la otra fase es obtener información respecto a

los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de

selección para conocer, comparar y escoger a las candidatos adecuados. En

efecto, las técnicas de selección buscan proporcionar una rápida muestra de

comportamiento de los candidatos, un conjunto de información que puede

ser profunda y necesaria, lo cual depende de la calidad de las técnicas y de

los profesionales que las utilizan.

De igual forma para, Chiavenato (2009, p. 118), las técnicas de

selección “permiten rastrear las características personales del candidato por

medio de muestras de su comportamiento. Una buena técnica de selección

debe tener algunos atributos, como rapidez y confiabilidad”.

Además, debe dar el mejor pronóstico sobre el desempeño del futuro

candidato al puesto. Este atributo se refiere a la eficacia de una técnica de

selección para predecir el comportamiento del candidato en el puesto, en

función de los resultados que alcanzo cuando se sometió a esa técnica.

Por su parte, Llanos (2008, p. 04) plantea que las técnicas de selección

también permitirán determinar si el candidato es una persona estable

emocional y laboralmente, porque no es conveniente contratar empleados o

trabajadores inconsistentes que abandone n en un breve periodo el trabajo,

 50

con la consecuente pérdida de tiempo, gasto de dinero y desperdicio de

esfuerzos.

Por consiguiente, los investigadores fijaron posición con el autor

Chiavenato (2009), ya que el mismo define las técnicas de selección con

respecto a concepto actuales, donde explica que permiten monitorear las

características personales de los candidatos por medio de pruebas o

muestras de conocimientos y personalidad.

[Link]. ENTREVISTA DE SELECCIÓN DE PERSONAL

Para el autor Dessler (2004, p. 82), la entrevista, es un procedimiento

diseñado para predecir el desempeño futuro en un trabajo con base en las

respuestas orales del solicitante.

Igualmente Werther y Davis (2008, p. 205), indican que la entrevista de

selección “consiste en una conversación formal, conducida para evaluar la

idoneidad del solicitante para el puesto”. Su objetivo es determinar si el

candidato puede desempeñar el puesto, y como se compara respecto a los

otros candidatos.

Por otro lado, Chiavenato (2008, p. 149), establece, que la entrevista de

selección “es un proceso de comunicación entre dos o más personas que

interactúan y en el que una de las partes le interesa conocer lo mejor de la

otra. Por consiguiente, se puede observar a continuación (Ver figura 1), como

se exp lica específicamente la forma de la entrevista.

 51

Entradas:

• Preguntas
• Estímulos
Entrevistador Entrevistado

(Persona que tomas las (Caja negra)

decisiones)

Salidas:

• Respuestas
• Reacciones
• Realimentación
Figura 1. La entrevista como un proceso de comunicación.
Fuente: Chiavenato (2009, p. 149)

En tal sentido, por un lado está el entrevistador o quien toma la decisión

y, por otro, el entrevistado o candidato. El entrevistado se asemeja a una

caja negra que será abierta. Se aplican a ella determinados estímulos

(entradas) con el fin de observar sus reacciones (salidas) para, con ello,

establecer posibles relaciones de causa y efecto u observar su

comportamiento frente a determinadas situaciones. A pesar de su marcado

componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal es la que más

influye en la decisión final sobre los candidatos.

En definitiva, se fija posición con Chiavenato (2008), compartiendo su

enfoque de que la entrevista es la técnica de mayor uso por las áreas de

recursos humanos y la misma consiste en una conversación formal y en

profundidad, conducida para evaluar de forma correcta al candidato para el

puesto que está vacante.

 52

2.2.2. PRUEBA DE CONOCIMIENTOS O CAPACIDADES

De acuerdo con el autor Chiavenato (2009, p. 154), las pruebas de

conocimientos son “instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos

generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir”.

Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como

nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, entre otros.

Así mismo, señala el autor que las pruebas de capacidad “son muestras

de trabajo que se utilizan para constatar el desempeño de los candidatos”.

Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas, como la

habilidad para manejar la computadora, la pericia del conductor de camiones

o del estibador, de la capturista o del operador de máquinas. Según el autor

mencionado anteriormente.

Para los autores Mondy y Noé (2005, p. 175), dichas pruebas “miden el

conocimiento que tiene un candidato de los deberes del puesto que está

solicitando”. Estas están disponibles comercialmente, pero las empresas

también pueden diseñarlas de manera específica para cualquier puesto,

basadas en datos que proceden del análisis de puestos. Por otro lado,

Preciado (2006, p. 49) explica, que la función principal de este tipo de

pruebas es evaluar, con objetividad, los conocimientos y destrezas que le

candidato ha adquirido mediante el estudio, práctica o ejercicio.

 53

Ahora, para este estudio estas pruebas que determinan la capacidad de

razonamiento general, la memoria, el vocabulario, la fluidez verbal y la

capacidad numérica. Pueden ser útiles para identificar a los candidatos a un

empleo que poseen conocimientos amplios. En esta fase, se toma posición

con Chiavenato (2009), admitiendo su criterio de que efectivamente estas

pruebas se aplican para medir el conocimiento que tiene el participante con

respecto al cargo vacante.

2.2.3. PRUEBAS PSICOLÓGICAS

Según Chiavenato (2009, p. 155), estas pruebas representan un

promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo

referente a las aptitudes de las personas. Se utilizan como medida del

desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se

aplican en condiciones estandarizadas. Por su parte, Preciado (2006, p. 50)

plantea que este tipo de evaluación “es la más importante, dado que en ella

se reúnen los datos de capacidad intelectual y emocional del candidato”. Por

lo tanto, los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las

pautas de los resultados de muestras representadas a efecto de obtener

resultados en porcentajes.

Según lo antes expuesto, sobre las pruebas psicológicas, se fija

posición con la definición de Chiavenato (2009), pues este tipo de prueba es

muy importante, debido a que da pie a análisis dos variables a las vez; la
 54

parte intelectual y emocional; de hecho, durante muchos años, esta técnica

ha dado resultado; sin embargo, en algunas empresas, los ejecutivos se

muestran escépticos frente a sus resultados.

2.2.4. PRUEBAS DE PERSONALIDAD

La personalidad es más que un conjunto de ciertos aspectos

mensurables. Constituye una integración de rasgos personales, una mezcla,

un todo organizado. A esta apreciación, Mondy y Noé (2005, p. 176),

añaden estas pruebas son medidas de rasgos, temperamentos o

disposiciones informadas, por la propia persona. Un perfil de personalidad

diseñado correctamente puede medir y relacionar los aspectos de la

personalidad adecuados con los requisitos del puesto.

Para Chiavenato (2009, p. 159), el termino personalidad “representa la

integración única de características medibles que se relacionan con aspectos

permanentes y consistentes de una persona”. Comparativamente, en este

tipo para pruebas según Preciado (2006, p. 51), se alude a la validación de

los aspectos caracterológicos del sujeto y su relación con el ambiente

(estabilidad emocional, intereses, actitudes, entre otros).

En efecto, esas características se identifican como rasgos de

personalidad y distinguen a una persona de las demás. Las pruebas de

personalidad revelan ciertos aspectos de las características superficiales de

las personas, como los determinados por el carácter (rasgos adquiridos o

 55

fenotipos) y los determinados por el temperamento (rasgos innatos o

genotipos).

Por consiguiente, se toma a Chiavenato (2009), ya que relaciona las

pruebas de personalidad con varios con aspectos permanentes y

consistentes del sujeto, para con ello obtener todas las características del

candidato.

2.2.5. TÉCNICAS DE SIMULACION

En palabras de Chiavenato (2009, p. 160), las pruebas de simulación,

“dejan a un lado el trato individual y aislado para concentrarse en el trato a

grupos, y sustituyen el método verbal o de ejecución por la acción social”.

Por otra parte, Preciado (2006, p. 242), explica que estas pruebas pretenden

reproducir toda una serie de factores ambientales o de otro estilo (carga

mental, grado de dificultad, objetivos…), para ver como las competencias de

las personas se manifiestan en directo de una formas más práctica.

Igualmente los autores Mondy y Noé (2005, p. 175) hablan de las pruebas de

simulación y explican que son pruebas que requieren que un solicitante

realice una tarea o serie de tareas que son representativas del puesto.

En tal sentido, su punto de partida es la dramatización, lo que significa

construir un escenario o un contexto o dramático en el presente, en el aquí y

el ahora, para desarrollar el evento que se pretende analizar, de forma tan

parecida a la realidad como sea posible.

 56

Ahora bien, en esta investigación se fija posición con el autor

Chiavenato (2009), ya que se analiza que están son pruebas realizadas a

tareas específicas requeridas por el puesto de trabajo e igualmente se

aplican de formal grupal y no individual.

2.2.6. TOMA DE DECISION PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAL

Para los autores Mondy y Noé (2005, p. 192), una organización

obtiene y evalúa la información sobre los finalistas de un proceso de

selección. En este momento, la responsabilidad recae en el gerente que

debe realizar el paso más decisivo de todos: la decisión de contratación. De

igual forma Chiavenato (2009, p. 139) define la toma de decisión como “la

decisión final de aceptar o rechazar un candidato o candidatos siempre es

responsabilidad del órgano solicitante”.

Por su parte, Bohlander, Sherman y Snell (2009, p. 161) señalan que “si

bien todos los pasos del proceso de selección son importantes, el más

importante es la decisión de aceptar o rechazar a un solicitante”. Debido al

coste de colocar nuevos empleados en la nómina, el breve período de

prueba en muchas organizaciones y las diversas consideraciones legales, la

decisión final debe ser tan consistente como sea posible.

Así, es preciso considerar de manera sistemática toda la información

adecuada de los solicitantes. Es común utilizar resúmenes y listas de

 57

comprobación para asegurarse de incluir toda la información pertinente en la

evaluación de los solicitantes.

Así mismo, Bohlander y otros (2009, p. 162) establecen las siguientes

fases del proceso para la toma de decisión relacionada con la selección:

a. Resumen de la información sobre los solicitantes:

La empresa está interesada en lo que un solicitante puede hacer y lo que

hará. Una evaluación de los candidatos en base a la información reunida

debe enfocarse en estos factores. Los factores de lo que "puede hacer"

incluyen el conocimiento, las habilidades, así como la aptitud (potencial) para

adquirir conocimientos y habilidades nuevas.

Por otra parte, los factores de lo que "hará" incluyen motivación,

intereses y demás características de la personalidad. Ambos aspectos son

esenciales para un desempeño exitoso del puesto. El empleado con

capacidad (puede hacer) pero sin motivación para utilizarla (no hará) es sólo

un poco mejor que el empleado que carece de la habilidad necesaria.

Es mucho más fácil medir lo que las personas pueden hacer que lo que

harán. Los factores de lo que el aspirante "puede hacer" son evidentes de

inmediato en las puntuaciones de las pruebas y la información comprobada.

Lo que la persona "hará" sólo puede suponerse. Las respuestas a las

entrevistas y la solicitud pueden utilizarse como base para obtener la

información que permita suponer lo que hará una persona (Bohlander y

otros, 2009, p. 162).

 58

b. Estrategia de decisión:

La estrategia de toma de decisiones de reclutamiento personal para una

categoría de puestos puede ser diferente de la que se utiliza para otra

categoría. La estrategia para elegir personal ejecutivo, por ejemplo,

difiere de l a que se utiliza en la selección de personal de oficina y técnico.

Si bien deben considerarse muchos factores en la decisión de contratación,

las cuestiones siguientes son algunas de las que los gerentes deben

considerar:

1. ¿Las personas se contratan de acuerdo con su máximo potencial o

con las necesidades de la organización?

2. ¿En qué grado o nivel salarial debe comenzar la persona?

3. ¿La fase de selección inicial debe preocuparse básicamente de la

correlación ideal entre empleado y puesto o se debe considerar su potencial

de avance en la organización?

4. ¿En qué medida se deben tener en cuenta los individuos no

cualificados, pero que pueden llegar a obtener una buena cualificación?

5. ¿Debería considerarse a las personas sobrecualificadas?

6. ¿Qué efecto tendrá una decisión en cuanto cumplir los planes de

acción afirmativa y los aspectos de diversidad?

Bohla nder y otros (2009, p. 163), Además de estos tipos de factores,

afirman que los gerentes deben considerar el enfoque que utilizarán en la

toma de decisiones de contratación. Para estos autores existen dos enfoques

básicos en selección: clínico (criterio personal) y estadístico.

 59

Con relación al criterio clínico para la toma de decisiones, quienes

deciden en el proceso de selección revisan todos los datos de los

participantes. Después, basándose en su conocimiento del puesto y de las

personas que han tenido é xito en el mismo, llegan a una decisión.

A menudo, diversas personas llegan a decisiones distintas respecto a un

solicitante cuando utilizan este enfoque, porque cada una asigna pesos

específicos diferentes a los puntos fuertes y débiles del solicitante. Además,

lo que parecen ser bases racionales para aceptar o rechazar, con frecuencia

ocultan prejuicios y estereotipos personales (Bohlander y otros, 2009, p.

163).

Por otro lado, el enfoque estadístico para la toma de decisiones es mas

objetivo. Supone identificar los aspectos de pronostico más válidos y

ponderarlos mediante métodos estadísticos. Los datos cuantificados, como

clasificaciones de entrevistas, pruebas y demás procedimientos, se combinan

después de acuerdo con el valor ponderado.

Se seleccionan las personas con las puntuaciones combinadas más

elevadas. Una comparación del enfoque clínico con el estadístico en una

amplia variedad de situaciones ha demostrado que el último es superior. Si

bien esta superioridad ha sido reconocida durante muchas décadas, el

enfoque clínico continúa siendo el de uso más común.

Con un enfoque estrictamente estadístico, la puntuación elevada de un

candidato en un aspecto (por ejemplo, en la prueba de habilidades

 60

cognoscitivas) compensará una puntuación baja en otro aspecto (como la

entrevista). Por esta razón, este modelo se llama modelo de compensación.

Sin embargo, con frecuencia es importante que los solicitantes lleguen a un

nivel mínimo de dominio en todas las dimensiones de selección.

Cuando es éste el caso, es posible utilizar un modelo de puntuación

mínima requerida, en el cual sólo se consideran los candidatos con

puntuaciones por encima del mínimo en todos los campos. La decisión de

selección se toma a partir de ese subconjunto de candidatos.

Una variación del modelo de puntuación mínima requerida es el modelo

de obstáculos múltiples. Esta estrategia de decisión es secuencial, en el

sentido de que después de que los candidatos pasan por una etapa inicial de

evaluación, los que tienen mayores puntuaciones son aceptados de manera

provisional y evaluados más adelante en cada etapa sucesiva. El proceso

puede continuar a lo largo de varias etapas (obstáculos) antes de llegar a

una decisión final respecto de los candidatos. Este enfoque es de especial

utilidad cuando la prueba o los procedimientos de capacitación son

prolongados y costosos (Bohlander y otros 2009, p. 163).

Cada uno de los enfoques estadísticos requiere que se tome una

decisión sobre el nivel mínimo -el punto en el espectro de puntuaciones por

encima del cual debe considerarse a una persona y por debajo del cual debe

rechazarse-. La puntuación que debe alcanzar el solicitante es la puntuación

mínima. Según la oferta de trabajo, quizá sea necesario subir o bajar la

puntuación mínima.
 61

c. Decisión final:

Según Bohlander y otros (2009, p. 165), después de la selección

preliminar, los solicitantes más prometedores son presentados en los

departamentos con vacantes. Allí son entrevistados por los gerentes y

supervisores, quienes suelen tomar la decisión final y la comunican al

departamento de personal.

En las organizaciones grandes, el departamento de recursos humanos es

responsable de notificar la decisión a los candidatos y de la preparación de

ofertas de trabajo. Este departamento debe confirmar los detalles del puesto,

acuerdos de trabajo, salarios, así como especificar una fecha límite en la que

el gerente debe llegar a una decisión.

La elección final se hace entre los que continúan en el proceso después

de haber evaluado las verificaciones de referencias, las pruebas de

selección, las investigaciones de antecedentes y la información de las

entrevistas. Por lo general, la persona seleccionada posee las calificaciones

que concuerdan más con los requisitos del puesto vacante y la organización.

En este caso, se fija posición con Bohlander y otros (2009), pues se

centran en que el proceso de selección debe proporcionar información tan

fiable y válida como sea posible respecto a los solicitantes, de modo que sus

cualificaciones concuerden con las especificaciones del puesto. Así mismo,

que la información que se obtiene debe relacionarse claramente con el

puesto, predecir su éxito y estar libre de posibles discriminaciones.

 62

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1. VARIABLE 1

3.1.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Reclutamiento.

3.1.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

El reclutamiento es un proceso que consiste en atraer personas en

forma oportuna, en números suficientes y con las competencias adecuadas,

así como alentarlos a solicitar empleos en una organización (Mondy y Noé,

2005, p. 119).

3.1.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

El reclutamiento es un proceso que consiste en atraer personas en

forma oportuna, en números suficientes y con las competencias adecuadas,

así como alentarlos a solicitar empleos en la organización Alimentos

Mundiales Venamérica, C.A.

Esta variable fue medida con un instrumento elaborado por los

investigadores (2013), tomando como referencia las dimensiones e

indicadores del cuadro de operacionalización de variable que a continuación

se presenta.
 63

Cuadro 1
Operacionalización de la Variable 1.
Objetivo General: Evaluar el reclutamiento y selección del personal en la empresa
Alimentos Mundiales Venamérica, C.A.
Objetivos Variable Dimensión Sub Indicadores
Específicos Dimensión
Describir las • Necesidades
políticas de de la
Reclutamiento organización.
aplicadas
• Medios para el
reclutamiento.
• Reclutamiento
por zona
geográfica.
• Procedimientos
Describir las Políticas de para el
políticas de Reclutamiento reclutamiento.
Reclutamiento • Edad.
aplicadas en la • Sexo.
empresa Alimentos • Nacionalidad.
Mundiales • Ideología.
Venamérica, C.A.
• Empleo de
Reclutamiento

discapacitados
• Empleo de ex
delincuentes.
• Programas de
Canales de promoción
reclutamiento vacantes.
Interno • Retención de
empleados.
• Reclutamiento
por el sitio de la
Describir los empresa.
canales de • Sitios de
reclutamiento reclutamiento
aplicados en la Canales de Canales de en internet.
empresa Alimentos Reclutamiento Reclutamiento • Referencias de
Mundiales Externo otros
Venamérica, C.A. empleados.
• Publicidad.
• Entidades
gubernamental
es.
 64

Cuadro 1
(Cont…)
Objetivo General: Evaluar el reclutamiento y selección del personal en la empresa
Alimentos Mundiales Venamérica, C.A.
Objetivos Variable Dimensión Sub Indicadores
Específicos Dimensión
• Agencias de
empleo.
• Compañías de
Describir los ubicación de
canales de profesionales.
reclutamiento Canales de Canales de • Outsourcing
aplicados en la reclutamiento reclutamiento • Instituciones
empresa externo educativas.
Alimentos • Asociaciones
Reclutamiento

Mundiales profesionales
Venamérica, • Programas
C.A. gubernamentale
s.
• Agencias de
empleos
temporales.
• Empleados
eventuales.
• Ferias de
empleo.
• Reclutamiento
internacional.

Fuente: Atencio, Ferrer y Nava (2013)

3.2. VARIABLE 2

3.2.1. DEFINICIÓN NOMINAL

Selección de personal.

3.2.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

La selección es el proceso que utiliza una organización para escoger

entre una lista de candidatos, a la persona que mejor cumple con los criterios
 65

de selección para el puesto disponible, dadas las condiciones actuales del

mercado (Chiavenato, 2009, p. 137).

3.2.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

La selección de personal funciona como un filtro que sólo permite

ingresar a la organización Alimentos Mundiales Venamérica C.A. a algunas

personas, aquellas que cuentan con las características deseadas.

Esta variable fue medida con un instrumento elaborado por los

investigadores (2013), como referencia las dimensiones e indicadores del

siguiente cuadro de operacionalización (Ver Cuadro 1).

Cuadro 2.
Operacionalización de la Variable 2.
Objetivo General: Evaluar el reclutamiento y selección del personal en la empresa
Alimentos Mundiales Venamérica, C.A.
Objetivos Variable Dimensión Sub Indicadores
Específicos Dimensión
Describir las • Entrevista de
técnicas del selección.
proceso de • Pruebas de
selección de conocimientos o
personal Técnicas de capacidades.
utilizadas en la selección • Pruebas
empresa
Selección de Personal

psicológicas.
Alimentos • Pruebas de
Mundiales personalidad.
Venamérica, • Técnicas de
C.A. simulación
Analizar el • Resumen de la
proceso de toma información sobre
de decisión en la Toma de los solicitantes.
selección de decisión en la
personal de la selección • Estrategia de
empresa decisión
Alimentos • Decisión final
Mundiales
Venamérica,
C.A.
Fuente: Atencio, Ferrer y Nava (2013)