Contabilidad

y gestión de costes
PID_00260020

Àngels Fitó Bertran

Tiempo mínimo de dedicación recomendado: 6 horas

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Índice

Introducción ............................................................................................ 5

Objetivos ................................................................................................... 6

1. La conexión entre la contabilidad financiera

y la contabilidad de costes .............................................................. 7
1.1. Rasgos diferenciadores de la contabilidad de costes frente
a la contabilidad financiera ............................................................ 7
1.2. Los objetivos de la contabilidad de costes ...................................... 8
1.3. La interrelación entre la contabilidad financiera
y la contabilidad de costes .............................................................. 9

2. El concepto de coste .......................................................................... 11

2.1. Coste, gasto y pago ......................................................................... 11
2.2. La definición de coste ..................................................................... 11
2.3. La correspondencia entre gastos y costes ....................................... 12
2.3.1. Costes que no son gastos .................................................... 12
2.3.2. Gastos que no son costes .................................................... 13

3. Tipos de costes .................................................................................... 15

3.1. Atendiendo a su naturaleza ............................................................ 15
3.2. Atendiendo a su funcionalidad ...................................................... 16
3.3. Atendiendo a su identificación con el producto
o servicio obtenido ......................................................................... 16
3.4. Atendiendo a su comportamiento y relación con el nivel
de actividad o volumen de producción de la empresa .................. 18
3.5. Atendiendo al momento de su formulación .................................. 19
3.6. Atendiendo a su imputación al producto o servicio obtenido ...... 20

4. Los distintos sistemas de cálculo de costes ................................. 22

4.1. Aspectos previos: conceptos y modelos ......................................... 22
4.2. Organización y modelos de coste: modelos inorgánicos
y orgánicos ...................................................................................... 24
4.2.1. Modelos de coste inorgánicos ............................................. 25
4.2.2. Modelos de coste orgánicos ................................................ 26
4.2.3. Los modelos de costes por pedido y por proceso ................ 27
4.2.4. Qué modelo de costes es el más adecuado ......................... 28
4.2.5. Recapitulación ..................................................................... 34
4.3. Los modelos de costes según los métodos de
asignación del coste ........................................................................ 35
4.3.1. El modelo de costes full cost ............................................... 35
4.3.2. El modelo de costes direct cost ........................................... 39
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 Contabilidad y gestión de costes

4.3.3. Comparación entre ambos modelos ................................... 42

4.4. Los modelos de costes según su perspectiva temporal ................... 44
4.4.1. Modelos de costes históricos ............................................... 44
4.4.2. Modelos de costes preestablecidos ...................................... 44
4.5. Coste del producto y normativa contable ...................................... 48

5. Nuevas tendencias en el cálculo de costes. Los costes de

la calidad ............................................................................................. 50

6. Los costes para la toma de decisiones .......................................... 53

6.1. Aspectos previos. Conceptos y método .......................................... 53
6.2. Modelos de coste y toma de decisiones .......................................... 54
6.3. Análisis coste-volumen-beneficio ................................................... 56
6.4. Decisiones a corto plazo ................................................................. 59
6.4.1. Aceptación de pedidos adicionales ..................................... 59
6.4.2. Eliminación de una línea de producto o servicio .............. 59
6.4.3. Fabricar o subcontratar ...................................................... 60
6.4.4. Fijación de los precios de venta .......................................... 61
6.5. Limitaciones de los datos cuantitativos para la toma
de decisiones ................................................................................... 63

Resumen .................................................................................................... 64

Casos prácticos ........................................................................................ 67

Solucionario ............................................................................................. 73

Bibliografía .............................................................................................. 79
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 5 Contabilidad y gestión de costes

Introducción

La complejidad del entorno competitivo actual ha convertido el conocimien-

to y cálculo de los costes en una necesidad vital para la gestión de las organi-
zaciones. Para competir, las empresas deben poner un mayor énfasis en la
correcta gestión de sus recursos, y para ello precisan de información completa
que puntualmente les informe de los costes asociados a sus procesos, produc-
tos o servicios.

En este contexto, la contabilidad y el análisis financiero estudiados en los mó-

dulos precedentes no llega a dar respuesta a aspectos tan fundamentales como
cuál es el coste de los productos o servicios vendidos, qué coste consumen los
distintos departamentos o secciones de la empresa, o bien qué repercusión
tendría para la compañía la aceptación de un determinado pedido. En este
sentido, la contabilidad de costes insertada dentro del marco de la contabili-
dad de gestión tiene un papel fundamental en el suministro de la información
necesaria y oportuna para la toma de decisiones.

En las páginas y apartados que se suceden, primeramente vamos a analizar qué

conexión existe entre la contabilidad financiera y la contabilidad de costes
para así poder desgranar qué entraña el concepto de coste y en qué se distin-
gue del concepto de gasto utilizado hasta el momento. A continuación, clasi-
ficaremos los costes desde distintas perspectivas para, posteriormente,
describir los distintos sistemas de costes según la tipología de costes que cada
uno de ellos adopta para su cálculo. En este sentido, en primer lugar estudia-
remos los sistemas de costes tradicionales para poder introducir después las
tendencias que, recientemente, han modificado las estructuras anteriores. Fi-
nalmente, y porque si no, no tendría sentido todo el camino realizado, inser-
taremos los conceptos adquiridos en el proceso de toma de decisiones, con el
fin de evidenciar cuál es la función que tiene la contabilidad de costes en este
marco y qué tipo de información puede ofrecer. Durante todo el recorrido, he-
mos añadido numerosos ejemplos numéricos que deben permitir al estudiante
salir de la abstracción que, normalmente, incorporan los conceptos teóricos y
aplicar los mismos a la realidad empresarial.

Por último, y antes de iniciar este viaje, debemos advertir que la sofisticación
de los sistemas productivos y de distribución actuales conlleva multitud de
problemas específicos en el cálculo de costes, como puede ser la determina-
ción del coste de los productos en curso, la cuantificación de la subactividad,
el coste asociado a los subproductos, etc., que no consideramos oportuno in-
troducir en esta primera aproximación al mundo de los costes.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 6 Contabilidad y gestión de costes

Objetivos

El objetivo de este módulo es el análisis de la naturaleza y el comportamiento

de los distintos tipos de coste, tanto para poder entender el cálculo del coste
de los productos o servicios obtenidos, como para poder obtener la información
necesaria para una correcta gestión de los costes. De esta manera, al finalizar
el módulo, el alumno deberá ser capaz de:

1. Describir los objetivos de la contabilidad de costes y su interconexión

con la contabilidad financiera.

2. Explicar el concepto de coste y sus diferencias con el concepto de gasto.

3. Clasificar los costes atendiendo a distintos criterios de clasificación.

4. Distinguir un modelo de costes inorgánico de uno orgánico, y desarrollar

el proceso de cálculo de cada una de ellos.

5. Conocer las bases de un sistema de costes completo, que comprende sa-

ber calcular el coste de los productos o servicios y elaborar su cuenta de re-
sultados.

6. Conocer las bases de un sistema de costes parciales, que comprende saber

calcular el coste de los productos o servicios y elaborar su cuenta de resulta-
dos.

7. Entender las aportaciones que hacen los modelos de coste por activida-
des y los sistemas de costes de la calidad a la gestión de los costes.

8. Conocer las ventajas de un modelo de costes preestablecido y captar

la importancia que tiene el cálculo de desviaciones.

9. Calcular el punto de equilibrio o umbral de rentabilidad.

10. Aplicar los conceptos y técnicas de costes a la toma de decisiones.

CC-BY-NC-ND • PID_00260020 7 Contabilidad y gestión de costes

1. La conexión entre la contabilidad financiera

y la contabilidad de costes

Al introducir la asignatura, ya hemos advertido que bajo el término contabili-

dad se incluye un conjunto, más o menos extenso, de conceptos y técnicas
que tienen por objetivo último proporcionar una información fiable y útil
de la actividad empresarial. Es precisamente el tipo de información que sumi-
nistra lo que nos ha permitido distinguir entre lo que denominamos contabi-
lidad financiera o externa, encargada de suministrar a terceros una
información histórica sobre las relaciones de la empresa con el exterior, siendo
su máximo exponente las cuentas anuales, y la contabilidad analítica de cos-
tes o interna, cuya finalidad última es la medición, para el posterior análisis,
del resultado interno de la actividad empresarial.

A continuación, nos proponemos ahondar en las diferencias y conexiones que

existen entre ambas disciplinas, pues si bien es posible distinguirlas y encasi-
llarlas bajo denominaciones distintas, cierto es que se intercambian recursos
y resultados.

1.1. Rasgos diferenciadores de la contabilidad de costes frente

a la contabilidad financiera

Empezaremos por delimitar cuáles son los rasgos diferenciadores de la contabili-

dad de costes frente a la contabilidad financiera, y para ello, a continuación resu-
mimos en una tabla cuáles son los principales aspectos que las distinguen.

Contabilidad financiera Rasgo Contabilidad de costes

Proporcionar la información necesaria

Suministrar información fiable a terceros:
Objetivo principal para la planificación y el control de la
los estados financieros o cuentas anuales
actividad interna de la empresa

Múltiples usuarios internos y externos:

administraciones públicas, inversores, socios, Usuarios principales Único usuario: la dirección
acreedores, etc.

Imagen fiel Principio rector Utilidad

Sistema normativo: Plan general contable Formalismo No es normativa

Modelos normalizados contable Múltiples modelos: full cost, direct cost, ABC…

De la información anterior se desprende que la contabilidad financiera

se ve condicionada por un único objetivo de suministrar información
relevante y fiable, que represente la imagen fiel de la entidad y una di-
versidad de usuarios a veces con intereses enfrentados.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 8 Contabilidad y gestión de costes

Esta situación, y la necesidad de proteger los intereses de los usuarios que no

han participado en la confección de los estados financieros, la hace “prisione-
ra” de una actividad normalizadora que la somete a la aplicación sistemática
de unos principios contables generalmente aceptados y unos modelos infor-
mativos (las cuentas anuales) que constituyen formularios cerrados de cumpli-
mentación obligatoria.

Por su parte, la contabilidad de costes con un único objetivo, propor-

cionar información útil para la toma de decisiones y un único usua-
rio: la dirección de la compañía, presenta una información carente de
formalización externa que admite tantos outputs informativos como re-
quisitos impone la propia dirección de la empresa.

De hecho, los informes internos sólo siguen para su confección las reglas im-
puestas por los encargados de tomar decisiones en la empresa, teniendo ade-
más el poder suficiente para modificarlas. Así, si bien todas las empresas
presentan sus cuentas anuales bajo unos modelos oficiales concretos, pode-
mos decir que existen tantos modelos de costes como necesidades informativas
conviven en la realidad empresarial.

Si bien hasta el momento hemos tratado la contabilidad de costes por contra-

posición con la contabilidad financiera, a continuación vamos a delimitar de
forma específica cuáles son los fines que delimitan su ámbito de actuación.

1.2. Los objetivos de la contabilidad de costes

Los objetivos de la contabilidad de costes han ido evolucionando con el tiempo,

y con la propia transformación del contexto empresarial en el que se mueven
las organizaciones. En este sentido, se le han ido otorgando objetivos más am-
biciosos que, a fecha de hoy, se podrían concretar en los siguientes:

1) Valorar los bienes y servicios que se obtienen a lo largo del proceso produc-
tivo. De esta manera, se determina el valor o coste de los activos o existencias
que quedan al final del periodo en la empresa. Así, la contabilidad de costes
nos ofrecerá el valor de las existencias de productos o servicios en curso, pro-
ductos o servicios semiterminados, y productos terminados, entre otros.

2) Ofrecer la información necesaria para la planificación y el control de la

actividad interna de la empresa. En el seno de la contabilidad de costes, se de-
terminará el resultado interno o analítico, se llevará el control de la explota-
ción de la empresa o se tomarán decisiones estratégicas como eliminar un
producto o potenciarlo, fijar precios de venta, etc.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 9 Contabilidad y gestión de costes

En definitiva, y según los objetivos anteriores, la contabilidad de costes nos

debe ofrecer la información necesaria para poder responder cuestiones como
las siguientes:

• ¿Cuál es el valor de las mercancías que hay en el almacén?

• ¿Qué productos son rentables?
• ¿Cuánto cuesta un determinado departamento?
• ¿Cuánto cuesta una determinada fase del proceso productivo?
• ¿A partir de qué precio un producto/servicio deja de ser rentable?

Bajo estas premisas, a continuación tenemos ante nosotros el importante

reto de adquirir los conceptos y herramientas necesarias para comprender
cómo logra la contabilidad de costes su cometido.

1.3. La interrelación entre la contabilidad financiera

y la contabilidad de costes

Si en el apartado anterior hemos alejado las dos disciplinas interponiendo ob-

jetivos, principios y modelos distintos, ahora nos proponemos acercar ambas
contabilidades, puesto que las interrelaciones entre ambos sistemas de infor-
mación son permanentes y, en cierta medida, se complementan.

En el esquema siguiente, se muestran los principales flujos de información que

se producen:

• La contabilidad financiera es la principal suministradora de información

de la contabilidad de costes, la cual necesita los ingresos y gastos registra-
dos por la primera para poder efectuar sus cálculos internos.

• La contabilidad de costes devuelve a la contabilidad financiera el coste a

asignar a los productos acabados, semiacabados o en curso que quedan en
el almacén al final del periodo, y que deben estar reflejados en el balance
de situación dentro de la partida de existencias.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 10 Contabilidad y gestión de costes

A lo largo del módulo, esta relación se hará más evidente por cuanto empeza-
remos el cálculo de costes captando y clasificando los distintos gastos y ingre-
sos de la contabilidad financiera para, posteriormente, determinar cuál es el
coste de los productos o servicios obtenidos. Más tarde, y después de determi-
nar analíticamente cuál ha sido el resultado del ejercicio o periodo de cálculo,
informaremos a la contabilidad financiera del valor de las existencias de bie-
nes y servicios no vendidos.

Al explicar esta interrelación entre contabilidad financiera y analítica, hemos

utilizado el término gasto para referirnos, básicamente, a aquellos conceptos
relacionados con la adquisición de bienes y servicios para su consumo que se
registran en el seno de la contabilidad financiera (gastos de personal, alquile-
res, intereses de préstamos, etc.). En cambio, al referirnos a la información que
trata y elabora la contabilidad de costes, hemos utilizado el término coste, al
cual se le ha dado el sentido de valor del consumo de unos inputs que se pre-
cisan para poder producir unos outputs.

A continuación, nos proponemos profundizar en esta terminología para aco-

tar, con más precisión, el término de coste, que va a ser en definitiva la materia
prima con la que vamos a trabajar de ahora en adelante.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 11 Contabilidad y gestión de costes

2. El concepto de coste

2.1. Coste, gasto y pago

Para encuadrar el término coste y contraponerlo, en primer lugar, al concepto a

Ved el subapartado 1.1.1, “El principio
del devengo”, del módulo didáctico
de pago en el módulo “Contenido de los estados financieros”, hemos acudido “Contenido de los estados financieros”
de esta asignatura.
a un principio contable que distingue, perfectamente, la corriente real asociada
a la adquisición de bienes y servicios que precisa la empresa (gasto) de la co-
rriente financiera o monetaria, también inevitablemente asociada a la misma
(pago).

Sin embargo, para distinguir los conceptos de gasto y coste, no podemos acu-
dir al criterio anterior, ya que ambos términos se rigen por dicho principio.
Hemos visto, en el apartado precedente, que el concepto de gasto se utiliza en
contextos financieros y, por lo tanto, está relacionado con la legislación con-
table que delimita qué conceptos están incluidos como gasto en la cuenta de
pérdidas y ganancias y cuáles no.

En cambio, el concepto de coste es más utilizado en contextos no financieros,

es decir, cuando sólo interesa informar sobre el consumo de factores y no im-
porta si está o no pendiente de pago su importe monetario.

Esta distinta perspectiva, financiera y analítica, que existe en torno a este úni-
co hecho económico como es el consumo de un factor (bien o servicio) hace
que costes y gastos no se correspondan al cien por cien, y si bien a veces utili-
zamos indistintamente expresiones como costes laborales o gastos laborales, o
bien costes financieros o gastos financieros, ni todos los gastos son costes, ni
todos los costes son gastos.

Antes de ilustrar cuáles son estas posibles diferencias entre ambos términos,
vamos a concretar una definición de coste.

2.2. La definición de coste

El concepto de coste podría quedar definido de la siguiente manera:

Se entiende por coste la medida y valoración del consumo realizado o

previsto por la aplicación racional de los factores para la obtención de
un producto o servicio.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 12 Contabilidad y gestión de costes

Esta definición se puede descomponer en una serie de aspectos que nos ayu-
darán a entender mejor esta magnitud económica.

• Medida y valoración: el concepto medida está asociado con parámetros

físicos, y el concepto valoración con unidades monetarias; así pues, para
delimitar el coste asociado a un determinado factor, será necesario conocer
el parámetro físico que mide su consumo (kilogramos, litros, horas, etc.) y
su correspondiente valoración económica (€/kg, €/litro u €/hora).

• Consumo realizado o previsto por la aplicación racional de factores: al

utilizar el término consumo, nos deja claro de nuevo que es la corriente real
de factores y, en definitiva, el principio del devengo el que determina la
existencia de un coste (la compra de materia prima no se convierte en coste
hasta su utilización efectiva en el proceso productivo). A su vez, el término
previsto nos introduce, además de la obtención de resultados pasados (cos-
tes históricos), la capacidad prospectiva de la contabilidad de costes si se
estructura en torno a datos previstos (costes previstos).

• Para la obtención de un producto o servicio: sólo se considerarán costes

aquellos consumos o aplicaciones de factores relacionados o vinculados
con la actividad productiva de la empresa y que, en definitiva, añadan valor
al producto o servicio final ofrecido por la misma. Cualquier otra utilización
de factores que no tenga como propósito aumentar el valor de cambio de los
bienes o servicios obtenidos, quedará descartada en el cálculo de costes (los
gastos de mantenimiento de un inmueble que se destina al alquiler y no a la
producción de los bienes que fabrica la empresa no se consideran coste del
producto/servicio).

Componente técnico (medida)

Medida y valoración
Componente económico (valoración)

Consumo realizado o previsto de Principio del devengo

factores Costes históricos y costes previstos

Para la obtención de un producto

Concepto de valor añadido
o servicio

Ahora que ya hemos definido de forma exhaustiva el contenido del término

coste, ya podemos comparar la correspondencia entre las cuentas de gasto de
la contabilidad financiera y los distintos conceptos de coste.

2.3. La correspondencia entre gastos y costes

2.3.1. Costes que no son gastos

Atendiendo a la definición anterior, dentro del coste del producto ha de

constar el consumo de todos los factores necesarios para su obtención. De
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 13 Contabilidad y gestión de costes

esta manera, aparecen conceptos de coste que no se consideran gasto, puesto

que se originan en el seno de la empresa y no tienen contraparte en el exterior.
Estos costes se denominan costes internamente calculados.

• El coste de oportunidad: se refieren a consumos reales que ni se facturan

ni se pagan, pero que tienen un valor de mercado determinado. Éste podría
ser el caso del trabajo gratuito efectuado por los familiares de la propietaria
de una empresa, o el alquiler no facturado de locales propiedad de los
accionistas.

• El cálculo de la amortización: en muchas ocasiones, la contabilidad finan-

ciera acude a criterios fiscales para determinar y registrar la amortización de
sus activos. En la contabilidad de costes, se calculará la amortización aten-
diendo a criterios de utilización efectiva de dicho inmovilizado

2.3.2. Gastos que no son costes

A su vez, existen distintos conceptos de gasto que no tienen la consideración

de coste, ya que estos últimos se refieren a las actividades de explotación antes
de cargas financieras o excepcionales. Destacamos los siguientes:

• Gastos financieros: las cargas inherentes al endeudamiento empresa-

rial no pueden considerarse como un coste de fabricación, ya que no
forman parte del proceso de transformación de factores en productos o
servicios. Por lo tanto, el coste de un producto o servicio no puede verse
influenciado por la estructura financiera de la empresa que lo produce.
En definitiva, podríamos decir que una empresa debe obtener el mismo
coste para una unidad producida, sea cual sea su estructura financiera o
nivel de endeudamiento.

• Tributos: formarán parte del coste del producto aquellos tributos que recai-
gan, directamente, sobre la actividad a desarrollar o sobre algún elemento
indispensable de la actividad (son costes los impuestos sobre actividades,
licencias, impuestos sobre inmuebles, etc.). Por el contrario, no son coste
del producto o servicio obtenido el impuesto sobre sociedades o el impues-
to sobre la renta del empresario.

Los gastos por

• Gastos excepcionales: los gastos extraordinarios, precisamente por su insolvencias

naturaleza no ordinaria en relación con la actividad productiva, quedan Son cargos en la cuenta de ex-
plotación que reflejan la posi-
al margen de la contabilidad de costes. Así, no se incorporan al cálculo ble insolvencia o impago de
de costes los gastos por insolvencias, las pérdidas por venta de inmovi- deudores y clientes de la em-
presa.
lizado, etc.

En el esquema que se muestra a continuación, podemos establecer la siguiente La cuenta de pérdidas y ganancias
a
se ha estudiado en el subapartado 3.2
correlación entre los conceptos de gasto/pago y coste, y el reflejo en la cuenta del módulo “Contenido de los estados
financieros” de esta asignatura.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 14 Contabilidad y gestión de costes

de pérdida y ganancias, o en la cuenta de explotación analítica, objeto de es-

tudio a lo largo de este módulo.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 15 Contabilidad y gestión de costes

3. Tipos de costes

Los costes pueden ser observados y clasificados desde muy diversas perspectivas,
ya sea atendiendo a su procedencia, a su vinculación al proceso de transforma-
ción, a su dimensión temporal, etc. Si bien existen numerosísimas clasificacio-
nes de costes, a continuación presentamos aquellas que tienen una repercusión
directa en el estudio de los diferentes modelos de costes que realizaremos acto
seguido.

Tipología de costes

Criterio Clasificación

• Aprovisionamientos
• Servicios exteriores
Atendiendo a su naturaleza
• Costes de personal
• …

• Costes de aprovisionamiento
• Costes de producción
Atendiendo a su funcionalidad
• Costes de comercialización
• Costes de administración

Atendiendo a su identificación con el • Costes directos

producto o servicio obtenido • Costes indirectos

Atendiendo a su relación con el nivel de • Costes variables

actividad • Costes fijos

• Costes históricos
Atendiendo al momento de su formulación
• Costes preestablecidos

Atendiendo a su imputación al producto o • Costes inventariables

servicio obtenido • Costes no inventariables

3.1. Atendiendo a su naturaleza

Según la naturaleza u origen del coste, tenemos los siguientes tipos de coste:

1) Materias primas y otros aprovisionamientos.

2) Servicios exteriores. Estos costes se estiman a partir de las facturas de los su-
ministradores e incluye conceptos tan diversos como los alquileres, los gastos
de mantenimiento, de abogados, de luz, teléfono, agua o publicidad, entre
otros.
3) Personal.
4) Amortizaciones.
5) Tributos.

Esta tipología de coste es la que guarda mayor correlación con los gastos que
muestra la contabilidad financiera, también clasificados por naturaleza.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 16 Contabilidad y gestión de costes

3.2. Atendiendo a su funcionalidad

Según la relación del coste con las principales áreas funcionales de la empresa,
tenemos:

• Costes de aprovisionamiento.
• Costes de producción.
• Costes de comercialización.
• Costes de administración.

Dentro de esta clasificación, distinguimos a su vez dos agrupaciones de coste:

• Los costes operativos vinculados al proceso de obtención del producto o

servicio.

• Los costes no operativos asociados a la venta del producto o a la estructura

general de la empresa.

• Costes de aprovisionamiento
Costes operativos
• Costes de producción

• Costes de comercialización
Costes no operativos
• Costes de administración

3.3. Atendiendo a su identificación con el producto o servicio

obtenido

Teniendo en cuenta que los objetos de coste son los productos, servicios, cen-
tros o actividades que consumen los costes, tenemos:

• Costes directos: son los que pueden ser asignados de forma inequívoca y
directa al objetivo de coste. Son, por lo tanto, costes que pueden asignarse
sin necesidad de utilizar criterios de reparto.

• Costes indirectos: son los que necesitan algún criterio de reparto subjetivo
para ser asignado, ya que son consumidos simultáneamente por dos o más
objetivos de coste.

La incidencia, cada vez mayor, de los costes indirectos en la composición de

los costes en las empresas, hace que su correcta imputación a los productos o
servicios se haya convertido en el verdadero caballo de batalla de la contabili-
dad de costes. A continuación, y mediante un ejemplo, vamos a comprobar la
incidencia de su correcta asignación.

Supongamos el caso de una empresa que fabrica 10.000 unidades de dos productos, A y B,
que precisan una única materia prima, el nylon, cuyo precio de adquisición es de 2 €/kg. Una
unidad de producto A precisa 1 kg de nylon y 2 segundos de transformación. Una unidad
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 17 Contabilidad y gestión de costes

del producto B consume 2 kg de nylon y tarda 3 segundos en transformarse. Ambos pro-

ductos son elaborados en una única máquina cuyo coste anual de amortización es de
20.000 euros.

En este caso, el consumo de nylon es un coste directo para A y B, ya que sabemos para
cada producto la medida y valoración de cada consumo:

• Producto A: coste directo por consumo de nylon, 1 kilo × 2 €/kg = 2 €

• Producto B: coste directo por consumo de nylon, 2 kilos × 2 €/kg = 4 €

El coste de la amortización de la maquinaria empleada en el proceso de producción es un

coste indirecto, puesto que se deberá buscar un criterio de reparto que, aunque esté de-
bidamente razonado y justificado, estará sujeto a cierta arbitrariedad. En este caso, se
podría haber utilizado como criterio de reparto o bien las horas empleadas en cada pro-
ducto, o bien los kilogramos de materia prima procesados, siendo el reparto en cada
caso distinto.

Caso A: coste del producto en base a reparto según horas empleadas

Producto A: 10.000 unidades  2 s/u = 20.000 segundos

Producto B: 10.000 unidades  3 s/u = 30.000 segundos
Total tiempo empleado = 50.000 segundos

Coste de amortización = 20.000 € / 50.000 segundos = 0,4 €/segundo

Producto A = 20.000 segundos × 0,4 €/s = 8.000 €
Producto B = 30.000 segundos × 0,4 €/s = 12.000 €

Caso B: coste del producto en base a reparto según consumo materiales

Producto A: 10.000 unidades × 1 kg = 10.000 kilos de materiales consumidos

Producto B: 10.000 unidades × 2 kg = 20.000 kilos de materiales consumidos
Total materiales consumidos = 30.000 kilos de materiales consumidos

Coste de amortización = 20.000 € / 30.000 kg = 0,67 €/kg consumido

Producto A = 10.000 kg × 0,67 €/kg = 6.667 €
Producto B = 20.000 kg × 0,67 €/kg = 13.333 €

Así, según el criterio empleado para asignar los costes indirectos, hubiéramos obtenido
resultados distintos.

Caso A: reparto según horas empleadas

Producto A Producto B

Coste directo materiales 10.000 u × 2 €/u = 20.000€ 10.000 u × 4 €/u = 40.000 €

Coste indirecto amortización 8.000 € 12.000 €
TOTAL COSTE 28.000 € 52.000 €

Coste unitario 28.000 €/10.000 u = 2,8 €/u 52.000 €/10.000 u = 5,2 €/u

Caso B: reparto según materiales consumidos

Producto A Producto B

Coste directo de materiales 10.000 u × 2 €/u = 20.000 € 10.000 u × 4 €/u = 40.000 €

Coste indirecto amortización 6.667 € 13.333 €
TOTAL COSTE 26.667 € 53.333 €

Coste unitario 26.667 €/10.000 u = 2,67 €/u 53.333 €/10.000 u = 5,33 €/u

Como podemos observar, el criterio elegido en la asignación de los costes in-

directos repercute en la determinación del coste final de la producción obte-
nida y, por lo tanto, quizá en la fijación del precio de venta de los artículos.
Así pues, uno de los retos de cualquier sistema de costes será la de asegurar la
asignación más ajustada y objetiva posible de estos costes indirectos.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 18 Contabilidad y gestión de costes

3.4. Atendiendo a su comportamiento y relación con el nivel

de actividad o volumen de producción de la empresa

1) Costes variables: son aquellos que varían según el volumen de actividad de

la empresa. Se tratará de costes para los que existe una correlación directa en-
tre su importe y el volumen de actividad al que se refiere.

Pueden distinguirse tres modalidades de costes variables:

a) Costes proporcionales: varían en proporción de la cantidad producida.

b) Costes progresivos: incrementan más que proporcionalmente al volumen
de producción.
c) Costes regresivos: incrementan menos que proporcionalmente al volumen
de producción.

Entre los costes variables, podemos destacar como ejemplo el coste de la materia prima
y las comisiones de los vendedores. En el caso de la materia prima, podría ser un coste Costes semifijos
y semivariables
variable proporcional a las unidades producidas puesto que, si para una unidad precisa-
mos 3 euros de materia prima, para 2 unidades precisaremos 6 euros, para 3 unidades 9 Evidentemente, los costes no
euros… y así sucesivamente. En el caso de las comisiones de los vendedores, si éstas se se ciñen a esta dicotomía entre
definen por un porcentaje fijo de las ventas, esta proporcionalidad se mantendría con las coste fijo y variable, convivien-
unidades vendidas. do en la actualidad empresarial
junto con los costes fijos y va-
riables analizados, costes semi-
2) Costes fijos: son aquellos que se mantienen inalterados, sea cual sea el nivel fijos que aumentan a tramos a
medida que se van alcanzando
de producción. Un ejemplo clásico de coste fijo es el alquiler de las instalacio- determinados niveles de activi-
dad (éste podría ser el caso del
nes cuyo importe no varía con el nivel de producción alcanzado, teniendo lu- coste global de la plantilla de
una empresa, la cual se va do-
gar incluso con un nivel de producción nulo. tando de nuevo personal a me-
dida que se alcanzan
determinados niveles de pro-
ducción), y costes semivaria-
bles, que están compuestos
por un componente fijo y un
componente variable (como
podría ser el caso del coste del
suministro eléctrico, que se
compone de una cuota de
mantenimiento de carácter fijo
que se paga sea cual sea el ni-
vel de consumo alcanzado,
y otra variable proporcional al
consumo realizado).
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 19 Contabilidad y gestión de costes

A menudo, al hablar de costes se confunden las dos últimas clasificaciones, ya

que la mayoría de costes directos son variables, y los costes fijos acostumbran
a su vez a ser también costes indirectos. Sin embargo, existen múltiples excep-
ciones a esta equivalencia y, en la tabla que se muestra a continuación, se
muestran algunas de ellas:

Directo Indirecto
Variable Materia prima Energía*
Comisiones Utillaje
Fijo Responsable de producto** Alquiler instalaciones
Amortización maquinaria Personal de administración
monoproducto***

* En el caso de la energía, si bien éste es un coste que varía según la cantidad producida, a mayor producción, mayor coste ener-
gético; a menudo, resulta difícil identificar qué parte del consumo se destina a cada producto obtenido.

** En el caso de que cada línea de producto tenga un responsable, su coste será directo, puesto que se relaciona inequívocamente
con cada producto obtenido, aunque fijo, ya que la remuneración será la misma con independencia del nivel de producción al-
canzado.

*** Es un gasto contable que refleja la pérdida que experimentan los bienes de inmovilizado en cada ejercicio económico. Si ad-
quirimos una máquina por importe de 100.000 euros, cuya vida útil estimamos que será de 10 años, cada año trasladaremos un
gasto a la cuenta de explotación de 100.000/10 = 10.000 euros; su contrapartida será la disminución del activo no corriente de
100.000 euros que, en el momento de la adquisición del activo, habremos dado de alta en el balance de situación.

3.5. Atendiendo al momento de su formulación

Según el momento en que se proceda a la formulación y cálculo de costes, po-

demos tener:

• Costes históricos o calculados a posteriori: son costes que ya han sucedido

en el pasado y que, por lo tanto, se analizan de forma retrospectiva.

• Costes preestablecidos o calculados a priori: son costes que aún no han su-
cedido y que responden, por lo tanto, a previsiones o estimaciones de la
medida y valoración de consumos futuros. Por ejemplo, a una empresa de
publicidad le interesará antes de ofrecer un determinado servicio conocer
de antemano en qué costes va a incurrir para realizar el mismo, realizando
las predicciones que sean necesarias para preestablecer los costes y determi-
nar el precio de venta al que va a ofrecer dicho servicio.

Teniendo en cuenta que el presupuesto es una de las técnicas de gestión más

utilizada por las empresas, dedicaremos el próximo módulo a profundizar en
sus objetivos y técnicas.

3.6. Atendiendo a su imputación al producto o servicio obtenido

Según la incorporación o no del coste al coste del producto o servicio obtenido,

tenemos:

• Costes inventariables o costes del producto/servicio: son costes consustan-

ciales con el producto o servicio obtenido y que, por consiguiente, se in-
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 20 Contabilidad y gestión de costes

corporan al cálculo del coste de los productos obtenidos o servicios

realizados. Estos costes se trasladarán a la cuenta de explotación como cos-
te de los productos vendidos, o bien se incluirán como coste de las existen-
cias finales y en el caso que queden en el almacén al final del periodo.

• Costes no inventariables o costes del periodo: son costes que, al no parti-

cipar directamente en la obtención del producto o servicio, no se incluyen
como coste del producto/servicio vendido ni tampoco como valor de las
existencias. Estos costes, también denominados de estructura, se trasladan
directamente de la cuenta de pérdidas y ganancias.

Supongamos una empresa que ha fabricado 10 unidades de un determinado producto,

de las cuáles ha vendido finalmente 8 por un importe de 150 u la unidad. La estructura
de costes, en unidades monetarias, es la que se detalla a continuación:

Materias primas: 500 € Costes del producto

Otros costes de producción 300 € } 800 €
200 €
Costes de administración
 Costes del periodo
Total 1.000 €

Costes producto 800 € Coste productos no vendidos 80  2 = 160 €

Coste unitario 800 € /10 u = 80 €/u Coste productos vendidos 80  8 = 640 €

Costes del periodo 200 €

En este caso, la cuenta de explotación analítica quedaría de la siguiente manera:

Ingresos por ventas (8u  150 € /u) 1.200 €

Coste de los productos vendidos 640 €

Costes del periodo 200 €

Resultado analítico 360 €

Es importante entender la discriminación de costes que hemos realizado en el

ejemplo anterior, y que nos permite llegar a un resultado final de 360, a pesar de
que los costes incurridos hayan ascendido a 1.000 €, y los ingresos, a 1.200 €.

Como podemos comprobar, los costes considerados del periodo se asignan

íntegramente a la cuenta de explotación, con independencia de la relación
entre producción y venta. Sin embargo, los costes del producto tan sólo se
llevan a la cuenta de explotación y se detraen de los ingresos por ventas,
en la medida en que hayan sido vendidos. El coste asociado a aquellos pro-
ductos que no han sido vendidos constituye el valor de las existencias fi-
nales que están en el almacén al final del periodo; debe reflejarse, en la
partida de “existencias de producto acabado”, el activo del balance de si-
tuación a dicha fecha.

Cabe recordar que este cálculo del valor final de los inventarios es una de las a
Ved el apartado 1.3, “La interrelación
entre la contabilidad financiera y la
interrelaciones entre la contabilidad de costes y la contabilidad financiera que contabilidad de costes”, de este módulo
didáctico.
describíamos en el apartado 1.3 del presente módulo.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 21 Contabilidad y gestión de costes

Esta clasificación tiene una gran importancia, ya que el distinto enfoque que
cada modelo de costes dé a la concepción del coste del producto determinará
su sistema de cálculo. Así, y tan sólo a modo de ejemplo, el full cost industrial
considerará como costes del producto todos los costes de fabricación, mientras
que el direct cost considerará sólo los variables.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 22 Contabilidad y gestión de costes

4. Los distintos sistemas de cálculo de costes

Si, en el apartado anterior, hemos analizado diversos enfoques para clasificar

los costes, a continuación nos proponemos estudiar las diferentes propuestas
o métodos que se pueden utilizar para calcular los costes de los productos o
servicios ofrecidos, y determinar por contraposición, con los ingresos por ven-
tas, el resultado del periodo.

Esta diferente manera de enfocar la realidad productiva empresarial se

denomina modelo de costes.

El sistema de cálculo y presentación de resultados que decide utilizar una Si bien estudiaremos los modelos de
a
costes más comúnmente utilizados
empresa depende de diversas variables, entre las que podemos destacar la na- por las empresas, ya hemos expuesto
en el apartado 1 del presente módulo,
“La conexión entre la contabilidad
turaleza del producto o servicio ofrecido, la organización interna de la empre- financiera y la contabilidad de costes”,
que pueden existir tantos modelos de
costes como necesidades informativas
sa, las necesidades de información y la información disponible, etc. Así, y convivan en la realidad empresarial.

recordando de nuevo que el principio rector de todo sistema de costes es el de

utilidad para la dirección de la compañía, podríamos decir que cada empresa
debería confeccionar aquel modelo de coste específico que, a modo de traje a
medida, mejor refleje su realidad productiva.

4.1. Aspectos previos: conceptos y modelos

Antes de embarcarnos en el estudio de los distintos modelos de costes, conviene

centrar una serie de conceptos que constituirán el eje de nuestra explicación
posterior.

• Factores: constituyen los inputs necesarios en el proceso de obtención de

un producto o servicio. En general, los factores de carácter operativo son la
materia prima, la mano de obra y otros gastos de producción, como pue-
den ser los suministros, la amortización de los equipos productivos, etc.

• Secciones o centros de coste: son agrupaciones de medios de producción,

materiales o humanos, que persiguen un mismo objetivo dentro del orga-
nigrama de la compañía. Las secciones son receptoras de coste y, a través
de la medición de su rendimiento, se asignan los costes a los distintos pro-
ductos o servicios. Son centros de costes clásicos las secciones de compras,
producción, comercial y administración, si bien, dependiendo del sector
en que opere la empresa y de su propia estructura organizativa, se podrían
definir otras muchas secciones (por ejemplo, en un hotel podríamos tener
las secciones de recepción, habitaciones, restaurante, etc.).
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 23 Contabilidad y gestión de costes

• Objeto de coste: es el objetivo perseguido en el cálculo y análisis de costes.

Suelen ser los productos o servicios que produce la empresa y que a su vez
generan ingresos, aunque también lo podrían ser las propias secciones,
procesos productivos, etc. (siguiendo con el ejemplo anterior, podría ser
objeto de coste la sección de habitaciones, o restaurante, o bien una noche
de pernoctación en una habitación doble).

• Margen: supone un determinado estadio intermedio en el cálculo de resul-

tados donde se detraen de los ingresos ciertos costes.

• Resultado analítico: supone el resultado de detraer de los ingresos todos los

costes. El resultado se podría asimilar a un “margen final” una vez ya se
han ido restando a los distintos márgenes previos la totalidad de costes.

Ingresos por ventas xxx

Costes 1 (xxx)

Margen 1 xxx

…
Costes n (xxx)

Resultado analítico xxx

Asentados los conceptos en torno a los que girarán los distintos enfoques o sis-
temas de cálculo de costes, a continuación vamos a presentar su clasificación,
la cual, al igual que sucedía con la tipificación de los costes, no pretende ser
exhaustiva sino representativa de los enfoques más utilizados en la práctica
empresarial.

Esta clasificación gira alrededor de distintas perspectivas, lo que significa que

una no excluye a la siguiente. De la misma manera que un coste variable a su
vez podría ser directo o indirecto, inventariable o no inventariable, un mismo
modelo de costes puede situarse o clasificarse en el resto de clasificaciones
ofrecidas.

Tipología de modelos de coste

Criterio Clasificación

Atendiendo a la vertebración o no en torno a • Modelos inorgánicos

la estructura organizativa de la empresa • Modelos orgánicos

Atendiendo a los objetos de coste específicos • Modelos de costes por pedido

que se pretendan determinar • Modelos de coste por proceso

Atendiendo a la parte de costes que imputan • Modelos de costes parciales

a los productos • Modelos de costes completos

Atendiendo a la perspectiva temporal de los • Modelos de costes históricos

costes • Modelos de costes preestablecidos

Ahora, vamos a analizar cada una de las clasificaciones anteriores dedicando

especial atención a las dos primeras, por su especial representatividad.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 24 Contabilidad y gestión de costes

4.2. Organización y modelos de coste: modelos inorgánicos

y orgánicos

Es posible estructurar un sistema de información de costes de forma que refle-

jen cómo está organizada la empresa. También es posible que el sistema de
costes se limite a calcular el coste de los productos sin considerar qué departa-
mentos o secciones han intervenido en la obtención de los mismos. Atendien-
do a la consideración o no de la estructura funcional de la empresa para la
formación del coste de los productos o servicios ofrecidos, podemos distinguir
entre dos modelos básicos de costes:

• Modelos inorgánicos: calculan el coste del producto o servicio ofrecido sin

tener en cuenta la estructura funcional u organizativa de la empresa. La for-
mación del coste de los productos o servicios se realiza considerando úni-
camente los factores o inputs necesarios para la obtención de los mismos.

• Modelos orgánicos: el coste de los productos o servicios se construye a par-

tir del coste asignado a las diferentes secciones en que se divide funcional-
mente el organigrama de la compañía. En este caso, el coste de los factores
se distribuye a las diferentes secciones, y de éstas se asigna al producto o
servicio obtenido.

La simplicidad de cálculo del modelo de costes inorgánico hace que pueda

resultar adecuado para empresas con sistemas de producción simples, o bien
especializadas en un único producto o servicio.

Sin embargo, a medida que se incrementa la complejidad tanto de procesos

como de productos o servicios, aumenta el protagonismo de los costes asocia-
dos a las distintas secciones que intervienen en los mismos, creándose la ne-
cesidad también de diseñar sistemas de cálculo de costes más sofisticados que
contemplen el coste o valor que se va añadiendo en cada fase de proceso pro-
ductivo.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 25 Contabilidad y gestión de costes

4.2.1. Modelos de coste inorgánicos

Los modelos de coste inorgánicos son aquellos que no tienen en cuenta

la estructura orgánica de la empresa. El coste de los factores se configura
directamente con los factores que han intervenido.

El método de cálculo:

El gráfico siguiente muestra la secuencia de cálculo para obtener el coste de un

producto o servicio:

A. Coste de los factores B. Coste de los productos C. Cálculo de márgenes

La línea discontinua que enlaza los otros costes de producción con el coste de
los productos pretende mostrar el carácter controvertido de esta asignación,
ya que pueden existir diversos criterios de asignación igualmente defensables
que darían lugar a resultados distintos.

Del esquema anterior, se deduce que este método de cálculo consta de tres fa-
ses fundamentales:

A Delimitación del coste de los factores Clasificación

B Cálculo del coste de los productos Imputación

C Ventas y cálculo de márgenes Márgenes

A su vez, el proceso de cálculo anterior permite obtener cuatro tipos de informe:

1) Informe sobre el coste de los factores clasificados (materiales, mano de obra,

otros).
2) Informe de la formación del coste de los productos según consumo de
factores.
3) Informe sobre cantidades e importes vendidos.
4) informe sobre el margen y el resultado de los productos vendidos.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 26 Contabilidad y gestión de costes

4.2.2. Modelos de coste orgánicos

Los modelos de coste orgánicos son aquellos que consideran la estruc-

tura orgánica de la empresa en el proceso de formación de costes y de
la gestión de los mismos. El coste de los productos o servicios obtenidos
se forma imputando el coste de las diferentes secciones que han inter-
venido en su elaboración.

Cabe observar que, en esta definición, hemos añadido el término gestión, pues-
to que estos modelos pretenden aportar información del coste asociado a las
diferentes secciones, con el fin de facilitar una gestión eficaz de éstas.

El método de cálculo:

El esquema gráfico que muestra el proceso de cálculo a seguir es el siguiente:

A. Coste de los factores B. Coste de las secciones C. Coste de los productos D. Cálculo de márgenes

Como se puede observar, en este caso se ha añadido una etapa en el proceso

de formación del coste de los productos o servicios obtenidos, asignando el
coste de los distintos factores productivos a las secciones como paso previo a
la formación del coste del output obtenido. Esta nueva etapa se denomina, tal
y como veremos a continuación, localización.

Así pues, en este caso tendremos cuatro fases fundamentales que completan el
sistema de cálculo de costes:

A Delimitación del coste de los factores Clasificación

B Determinación del coste de las secciones Localización

C Cálculo del coste de los productos Imputación

D Ventas y cálculo de márgenes Márgenes

CC-BY-NC-ND • PID_00260020 27 Contabilidad y gestión de costes

Y si hemos añadido una etapa al cálculo del coste, también añadiremos un

informe a los que ya se venían obteniendo con el modelo anterior. Con un
modelo de costes orgánico, podremos obtener cinco informes:

1) Informe sobre el coste de los factores clasificados (materiales, mano de obra,

otros).
2) Informe sobre la producción, rendimiento y coste de las secciones.
3) Informe de la formación del coste de los productos según coste aportado
por cada centro.
4) Informe sobre cantidades e importes vendidos.
5) Informe sobre el margen y el resultado de los productos vendidos.

4.2.3. Los modelos de costes por pedido y por proceso

Un desarrollo concreto de los modelos anteriores son los modelos de costes

por pedido y los modelos de costes por procesos, que, tal y como deja entrever,
se distinguen fundamentalmente por el objeto de costes sobre el que recae el
cálculo de costes.

• El modelo de costes por proceso o process costing es de aplicación en aque-

llas empresas que fabrican productos homogéneos en masa a través de una
secuencia de procesos productivos. En el cálculo de costes de este modelo,
el acento se sitúa en los procesos en lugar de las secciones. Por lo tanto, el
coste del producto se determina mediante la identificación y agregación
del coste de los procesos que son necesarios para la elaboración del produc-
to, siendo por lo tanto en esencia un modelo de costes orgánico.

• El modelo de costes por pedidos o job/order costing es de aplicación en

empresas que realizan productos únicos e irrepetibles. Se trata de un siste-
ma que se emplea en empresas que trabajan bajo pedido, como puede ser
el caso de empresas constructoras, fabricantes de maquinaria, talleres de re-
paración, etc., o empresas de servicios tales como publicidad, consultorías
o servicios informáticos.

Este modelo compatible con un modelo de costes inorgánico se estructura en

base a una hoja de pedido o de trabajo donde se registran los materiales y las
horas de trabajo empleadas. Mediante este documento de trabajo, la asigna-
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 28 Contabilidad y gestión de costes

ción de los costes directos es sencilla, y la de los costes indirectos requerirá un

criterio o tasa de reparto, tal y como hemos analizado al estudiar los modelos
inorgánicos.

Un ejemplo sencillo de hoja de pedido es el que se muestra a continuación:

Orden de trabajo n.º:

Cliente:
Descripción pedido:

Fecha inicio: Fecha fin:

Materiales

Fecha Referencia Coste €

Mano de obra

Fecha Empleado Coste €

Otros costes directos

Fecha Descripción Coste €

Asignación costes indirectos

Fecha Descripción Coste €

Total coste €

Margen % €

Total precio de venta €

4.2.4. Qué modelo de costes es el más adecuado

La diversidad de estructuras organizativas que existen en la actualidad hace

que convivan modelos de costes orgánicos e inorgánicos, siendo responsabili-
dad de cada empresa indagar cuál es el modelo de coste más adecuado en su
situación. Para ello, será necesario conocer con suficiente profundidad cuál es
la actividad que realiza la empresa y cómo se desarrolla la misma, ya que no
existe una regla que determine de antemano cuál es el modelo a aplicar.

Como criterio general, cabe señalar que las empresas que se estructuren con
más factores que secciones, y con una reducida gama de productos, pueden
beneficiarse de la simplicidad de un modelo de costes inorgánico. El caso ex-
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 29 Contabilidad y gestión de costes

tremo es el modelo de producción por pedidos, donde la necesidad del cliente

es cada vez única e irrepetible.

En cambio, las empresas con diversidad tanto en procesos como en productos

deberán optar por un modelo de costes orgánico que se adapte a su compleji-
dad productiva. Un caso particular de este modelo podría ser el modelo de cos-
tes por proceso aplicable a empresas de carácter monoproductivo, como las
cementeras, la industria química, el sector alimentación, etc.

Otro aspecto a considerar es la relevancia o peso del coste indirecto en el coste

total a asignar a los productos o servicios ofrecidos, puesto que la simplicidad
de asignación de cálculo del modelo de costes inorgánico va asociado, inequí-
vocamente, a una mayor arbitrariedad en la asignación de este coste indirecto.

A continuación, y ante dos situaciones distintas, vamos a determinar qué mo-

delo de costes se ajusta mejor a cada situación y cómo se concreta su sistema
de cálculo.

Ejemplo 1

Se debe analizar el coste de cada campaña publicitaria para una agencia de publicidad
que ofrece servicios del diseño gráfico:

Coste de los factores:

• Alquiler de la oficina donde se lleva a cabo la actividad: 8.000 euros anuales.

• 3 creativos que se reparten el diseño de las distintas campañas:
- Creativo 1: sector alimentación
- Creativo 2: sector farmacéutico
- Creativo 3: sector bancario
Cada profesional tiene asignado un coste laboral de 42.000 euros anuales:
- 1 administrativo que lleva tareas de recepción y contabilidad con un coste laboral
anual de 21.000 euros anuales
- Suministros (teléfono, electricidad y agua) que ascienden a un total de 2.500 euros
anuales

Los servicios ofrecidos son el diseño de los folletos y catálogos asociados a una determi-
nada campaña publicitaria, y los ingresos derivados de esta actividad son los que se
detallan a continuación:

Campañas sector alimentación: 60.000 €

Campañas sector farmacéutico: 75.000 €
Campañas sector bancario: 90.000 €
Total 225.000 €

Solución propuesta:

Con los datos anteriores vamos a calcular, en primer lugar, la proporción de costes direc-
tos e indirectos:

Coste directo por campaña 126.000 €

80%
Creativos 126.000 €

Coste indirecto por campaña 31.500 €

Alquiler oficina 8.000 €

20%
Administrativo 21.000 €

Suministros 2.500 €

Total coste 157.500 € 100%

CC-BY-NC-ND • PID_00260020 30 Contabilidad y gestión de costes

Se puede comprobar cómo la mayor parte del coste de la agencia tiene una relación di-
recta con el servicio ofrecido. A su vez, la estructura organizativa de la empresa no pre-
senta una complejidad que justifique el diseño de un sistema de costes orgánico. Así
pues, en este caso se aconseja la utilización de un modelo de costes inorgánico que infor-
mará del coste de los factores asociado a cada servicio ofrecido.

Los cuatro informes que reflejan las distintas etapas en el cálculo de costes son los que se
muestran a continuación:

1) Informe sobre el coste de los factores. Etapa de clasificación

Coste directo 126.000 €

Coste indirecto 31.500 €

Total coste 157.500 €

2) Informe de la formación del coste de los productos según consumo de factores.

Etapa de imputación

En esta etapa de imputación, se debe aplicar un criterio de reparto para los costes indi-
rectos (31.500 euros). Este punto, como ya hemos comentado al explicar gráficamente el
funcionamiento del modelo, es su aspecto más controvertido, puesto que de la elección
de dicho criterio o base de reparto dependerá el resultado final obtenido. A continuación,
proponemos dos posibles alternativas a este reparto de los costes indirectos: en la primera,
repartiremos éstos en función de los costes directos asignados a cada partida de ingreso, y
en la segunda, el reparto se hará en función a los propios ingresos.

a) Reparto del coste indirecto según los costes directos asignados

Campañas Campañas Campañas

Coste factor Total
alimentación farmacéutico bancario

Coste directo € 42.000 42.000 42.000 126.000

Coste indirecto € 10.5001 10.500 10.500 31.500

Total coste imputado € 52.500 52.500 52.500 157.500

1
Reparto según coste directo: (42.000 €/126.000 €) x 31.500 € = 10.500 €

b) Reparto del coste indirecto según los ingresos de cada campaña

Campañas Campañas Campañas

Coste factor Total
alimentación farmacéutico bancario

Coste directo € 42.000 42.000 42.000 126.000

Coste indirecto € 8.4001 10.500 12.600 31.500

Total coste imputado € 50.400 52.500 54.600 157.500

1
Reparto según ingresos: (60.000 €/225.000 €) x 31.500 € = 8.400 €

Como puede observarse, el coste imputado en cada caso es distinto. Sin embargo, y dada
la escasa relevancia del coste indirecto en el total de costes imputados, el impacto de di-
cho criterio es reducido.

3) Informe sobre cantidades y productos vendidos

En este informe, mostramos los ingresos debidamente segmentados.

€ Alimentación Farmacéutico Sector bancario Total

Ingresos 60.000 75.000 90.000 225.000

4) Informe sobre el margen y el resultado de los productos vendidos. Etapa de

cálculo de márgenes y resultados

Los resultados obtenidos, en esta etapa final del proceso de cálculo, dependerán del cri-
terio o base de reparto que se haya elegido en los cálculos anteriores. En nuestro ejemplo,
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 31 Contabilidad y gestión de costes

consideraremos que, en la fase de localización, se ha elegido el segundo criterio de los dos

propuestos.

Campañas Campañas Campañas

€ Total
alimentación farmacéutico bancario

Ingresos 60.000 75.000 90.000 225.000

Coste directo 42.000 42.000 42.000 126.000

Margen sobre coste directo 18.000 33.000 48.000 99.000

Coste indirecto 8.400 10.500 12.600 31.500

Resultado analítico 9.600 22.500 35.400 67.500

El informe muestra, en primer lugar, un margen o resultado parcial que informa de cuál
es el resultado de restar a las ventas el coste directo. Posteriormente, y después de restar
el resto de costes indirectos, se obtiene el resultado final.

Es fácil intuir que, si el criterio de reparto de los costes indirectos hubiera sido el primero
de los propuestos, los resultados hubieran variado. Si, finalizado el proceso, recapitula-
mos, habremos observado que, para el desarrollo de este sistema de cálculo de costes y
resultados, no se ha tenido en consideración la estructura orgánica de la empresa.

Ejemplo 2

Se debe analizar el coste de los productos ofrecidos por una industria gráfica que se dedica
a la impresión de calendarios en color. La oferta para centros escolares se reduce a dos
tipos de producto: CAD, calendario desplegable en forma de libro, y MAC, calendario de
grandes dimensiones tipo mural.

La empresa se organiza, internamente, mediante el siguiente organigrama:

Coste de los factores:

• El coste de personal se distribuye de la siguiente manera:

– 1 administrativa de compras con un coste de 18.000 euros.
– 3 empleados en la sección de imprenta que suponen un coste de 60.000 euros. Estos
empleados trabajan indistintamente para ambos productos.
– 1 administrativo de administración con un coste de 12.000 euros.
– 1 personal directivo con un coste de 30.000 euros.
– 1 comercial con un coste de 24.000 euros.

• Los materiales empleados, papel y tinta, son específicos para cada producto, y su con-
sumo ha sido el siguiente:
– Materiales CAD: 40.000 euros.
– Materiales MAC: 120.000 euros.

• El resto de costes de la empresa son los siguientes:

– Energía: 12.000 euros.
– Amortizaciones: 28.000 euros.

Los ingresos generados por la empresa son:

Ventas calendarios CAD: 20.000 unidades a 5 €/u

Ventas calendarios MAC: 50.000 unidades a 8 €/u

Al trabajar bajo pedido y ajustar periódicamente las compras a las necesidades del mes,
la empresa no presenta inventarios finales ni de materiales ni de productos acabados.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 32 Contabilidad y gestión de costes

Solución propuesta:

En este segundo caso, la empresa tiene establecida una estructura interna, con secciones
claramente diferenciadas. Además, la mayor parte de los costes, exceptuando el consumo
de materiales, son costes indirectos que no se identifican claramente con cada uno de los
dos productos ofrecidos. Por este motivo, y teniendo que determinar el coste de cada pro-
ducto, nos decantamos por un modelo de costes orgánico que se desarrollará tal y como
explicamos a continuación.

En este caso, tenemos cinco informes que reflejan las distintas etapas a completar en el
cálculo de costes:

1) Informe sobre el coste de los factores. Etapa de clasificación

A partir del estudio de los gastos que nos ofrece la contabilidad financiera, y después de
descartar aquellos gastos que no deben incorporarse en el cálculo de costes, podemos rea-
lizar la siguiente clasificación de costes:

Coste directo 160.000 €

46,5%
Materiales 160.000 €
Coste indirecto 184.000 €
Personal 144.000 €
53,5%
Energía 12.000 €
Amortizaciones 28.000 €
Total coste 344.000 € 100%

Esta estadística de costes nos muestra una situación donde los costes indirectos tienen un
peso específico destacado y, por lo tanto, su asignación mediante una única base de re-
parto, como hemos hecho en el caso anterior, nos llevaría a un cálculo muy superficial y
poco justificado del coste de los productos ofrecidos. La elección de un modelo de costes
orgánicos conlleva la incorporación de una nueva fase en el cálculo de costes que reque-
rirá nueva información sobre la actividad de la empresa.

2) Informe sobre la producción, rendimiento y coste de las secciones. Etapa de

localización

Tal y como hemos explicado en el apartado 4.2.2 del módulo, en esta etapa propia de los
modelos de costes orgánicos se deben localizar los costes indirectos a las distintas seccio-
nes para, posteriormente y desde las mismas, imputar su coste a los distintos productos.

Para efectuar esta imputación, la compañía deberá recabar los datos necesarios para re-
partir los costes a las distintas secciones. La información obtenida permite realizar la
siguiente distribución:

• Personal: coste a repartir según ubicación efectiva del personal en el organigrama de

la empresa (número de personas por sección).

• Energía: coste a repartir según el uso efectivo que realizan las distintas secciones de los
suministros (kw consumidos por sección). Después de un estudio de consumos por
secciones, se concreta la siguiente distribución en porcentajes:

Adm. y
Compras Imprenta Comercial
dirección
% consumo
5 80 10 5
energía

Amortizaciones: coste a repartir según el peso que las instalaciones tiene en cada sección
(euros de inversión por sección). Después de determinar la inversión en equipos de cada
sección, el reparto queda de la siguiente manera:

Adm. y
Compras Imprenta Comercial
dirección
%
5 70 15 10
amortizaciones
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 33 Contabilidad y gestión de costes

En base a todos los datos anteriores ya podemos mostrar el informe o tabla de reparto que
recoge la localización de costes en secciones:

Secciones operativas Secciones no operativas

€ Total
Compras Imprenta Comercial Adm. y dirección

Personal 18.000 60.000 24.000 42.000 144.000

Energía 6001 9.600 1.200 600 12.000

Amortizaciones 1.4002 19.600 4.200 2.800 28.000

Total coste
20.000 89.200 29.400 45.400 184.000
indirecto

1 El coste de energía a localizar en la sección de compras se calcula: 12.000 € x 5% = 600 €.

2 El coste de amortizaciones a localizar en la sección de compras se calcula: 28.000 € x 5% = 1.440 €.

Nótese que, en esta tabla de reparto, hemos utilizado otra de las tipologías de coste des-
Ved el apartado 3.2, “Atendiendo
a
critas; así diferenciamos los costes asignados a actividades consideradas operativas de los a su funcionalidad”, de este módulo
didáctico.
costes de secciones no operativas.

3) Informe de la formación del coste de los productos según coste aportado por cada
centro. Etapa de imputación

En esta fase del cálculo, debemos imputar el coste de las distintas secciones a los productos
y, para ello, debemos establecer un criterio que nos permita realizar esta distribución. Al
definir un criterio de reparto para cada sección, denominado también unidad de obra, su-
pone que la asignación final de los costes indirectos a los productos sea mucho más ob-
jetiva, ya que se realiza en base a la actividad real de cada uno de estos centros de
trabajo.

Después de un análisis de la actividad desarrollada por cada centro, se decide imputar los
costes indirectos mediante los siguientes criterios:

Los costes de la sección de compras se asignan a los productos en función del consumo
efectivo de materiales que ha realizado de materiales. A mayor consumo de materiales, se
considera que mayor ha sido la actividad de la sección de compras para dicho producto.

Los costes de la sección de imprenta se distribuyen según las horas destinadas a la impre-
sión de cada tipo de producto. Después de analizar la distribución de tiempos de la má-
quina rotativa que realiza el trabajo de impresión, se conoce que, de un total de 2.000
horas trabajadas durante el periodo analizado, 500 se han dedicado a la impresión del
producto CAD y 1.500 al producto MAC.

Los costes comerciales y de administración y dirección se consideran costes del periodo

y, por lo tanto, no se asignan a los productos fabricados.

Teniendo en cuenta los parámetros comentados, la fase de imputación quedaría resumi-

da en el siguiente cuadro:

Producto A Producto B Total

Materiales 40.000 120.000 160.000

Sección compras 5.000 15.000 20.000

Sección Imprenta 22.300 66.900 89.200

Coste producción (€) 67.300 201.900 269.200

Unidades producidas (u) 20.000 50.000

Coste unitario producción 3,365 €/u 4,038 €/u

Al completar este cálculo, disponemos de un informe donde se recoge el coste total y uni-
tario de la producción, diferenciando la composición de dicho coste por secciones. En
este caso, y teniendo en cuenta que no quedan productos en el almacén, el coste de los
productos fabricados coincide con el coste de los productos vendidos.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 34 Contabilidad y gestión de costes

4) Informe sobre cantidades y productos vendidos

Un resumen de las ventas podría ser el siguiente:

Producto A Producto B Total

Cantidad 20.000 u 50.000 u

Precio de venta 5 €/u 8 €/u

Ingresos 100.000 € 400.000 € 500.000 €

Contrastando estos ingresos con los costes del periodo, obtendremos el informe de már-
genes y resultados.

5) Informe sobre el margen y el resultado de los productos vendidos. Etapa de

cálculo de márgenes y resultados

Con toda la información obtenida, ya podemos documentar la cuenta de resultados,

donde denominamos margen industrial al resultado parcial de restar de los ingresos el
coste de producción de los productos vendidos (que incluye los costes directos y los in-
directos de las secciones operativas). A continuación, restamos el resto de costes no ope-
rativos totalizados por secciones para obtener el resultado final.

€ Producto A Producto B Total

Ingresos por ventas 100.000 400.000 500.000

Coste productos vendidos 67.300 201.900 269.200

Margen industrial 32.700 198.100 230.800

Costes comerciales 29.400

Costes adm. y dirección 45.400

Resultado analítico 156.000

Finalmente, y después de un proceso de cálculo donde hemos clasificado, localizado e

imputado los gastos que inicialmente nos ha ofrecido la contabilidad financiera, hemos
obtenido el resultado analítico del periodo.

4.2.5. Recapitulación

Llegados este punto, consideramos importante hacer un alto en el camino con

el fin de asegurar que los conceptos expuestos mediante estos dos ejemplos
han sido entendidos en su globalidad, ya que a través de los mismos hemos
puesto en práctica la esencia del cálculo de costes.

En primer lugar, hemos podido captar la interconexión existente entre la con-

tabilidad financiera y la contabilidad de costes, traspasando la primera los gas-
tos que ha ido recopilando en el día a día de la gestión contable, y devolviendo
la segunda el coste de los productos terminados que quedan en el almacén.

A través de las distintas etapas del proceso de cálculo, hemos trabajado con
cuatro de las seis clasificaciones de costes estudiadas en el apartado 4 del
módulo:

• Hemos captado los costes por naturaleza, tal y como los ordena la contabi-
lidad financiera.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 35 Contabilidad y gestión de costes

• Hemos discriminado, de la totalidad de costes, aquellos que por su identi-

ficabilidad con el producto o servicio ofrecido, se pueden asignar directa-
mente a los mismos, los costes directos, del resto de costes, los indirectos,
para los que se debe establecer un criterio a la hora de repartirlos.

• Al trabajar con el modelo de costes orgánico, hemos localizado los costes

según su funcionalidad en distintas secciones.

• Finalmente, hemos considerado que sólo los costes operativos son inven-
tariables y, por lo tanto, asignables al producto, y que el resto de costes no
operativos no son inventariables y, por consiguiente, los llevamos directa-
mente a la cuenta de resultados.

A continuación, presentaremos dos nuevos modelos de costes cuya principal

diferencia reside en la consideración o no de una –quizás la más importante–
de las clasificaciones de costes estudiadas, precisamente aquella que distingue
los costes según su variación con el volumen de producción. Esta distinción
entre la naturaleza fija o variable del coste, y sus efectos en el cálculo del coste
del producto, será lo que trabajaremos en el apartado siguiente mediante los
modelos full cost y direct cost.

4.3. Los modelos de costes según los métodos de asignación del coste

Habiendo profundizado en el mecanismo de cálculo de los modelos de costes Ved el subapartado 4.4, “Los modelos
a
de costes según su perspectiva
orgánicos, a continuación entra en escena un nuevo criterio de clasificar los temporal”, de este módulo didáctico.

costes: el que distingue entre costes fijos y variables, para explicar los dos mo-
delos básicos de cálculo de costes y presentación de resultados: los modelos
full cost y direct cost.

Cada uno de estos modelos conlleva una estructura o formalización de los re-
sultados obtenidos distinta, acorde con la propia concepción del coste de los
productos que caracteriza cada una de ellas.

Si bien estos modelos normalmente se configuran según estructuras orgánicas

de costes, también son compatibles bajo un enfoque inorgánico, ya que su
distinta concepción se basa en que se considera coste del producto y no en
si dicho coste se calcula a través de secciones, o bien, simplemente, agregando
el coste de los distintos factores empleados.

4.3.1. El modelo de costes full cost

El modelo de costes full cost o modelo de costes completo considera,

como costes del producto, todos los costes con independencia de su ca-
rácter fijo o variable, o de su naturaleza directa o indirecta.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 36 Contabilidad y gestión de costes

Determinación del coste de los productos

A su vez, el modelo de costes full cost puede aplicarse desde dos enfoques dis-
tintos:

1) El modelo full cost literal, que considera como coste del producto el coste
completo de los productos vendidos, que incluye los costes operativos y no
operativos.

2) El modelo full cost industrial, que considera como coste del producto tan
sólo los costes operativos o de producción. Este enfoque –el más extendido–
es el que hemos aplicado en el ejemplo de modelo de costes orgánico del apar-
tado anterior.

Esta distinta concepción del coste del producto tiene una repercusión directa
en la cuenta de resultados, cuando se da la circunstancia de que las unidades
vendidas no se corresponden con las producidas. Es decir, cuando se producen
movimientos en el almacén.

Supongamos una empresa que cuenta con la siguiente estadística de costes una vez cla-
sificados y localizados:

Costes de fabricación: 600 €

Costes comerciales: 250 €
Costes de administración: 150 €

Las vendas ascienden a 900 € y se corresponden con el 75% de los productos obtenidos,
quedando por lo tanto en el almacén el 25% de la producción del periodo.

El cálculo del resultado, según un modelo full cost literal, sería el siguiente:
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 37 Contabilidad y gestión de costes

Como se puede apreciar, el coste completo se distribuye entre el coste de los productos
vendidos que se contrapone con los ingresos para determinar el resultado, y el coste de
los productos que se quedan en el almacén que pasan a formar parte del activo de la com-
pañía bajo el epígrafe de “existencias”.

Si la misma situación la resolviéramos mediante un full cost industrial, tendríamos la si-

guiente composición de resultados y existencias.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 38 Contabilidad y gestión de costes

Como puede apreciarse, ambos modelos no arrojan el mismo resultado puesto

que, con el full cost literal, los productos no vendidos asumen un coste supe-
rior que no se traslada a la cuenta de resultados. Sin embargo, mediante el em-
pleo de un modelo full cost industrial, los costes comerciales y de
administración se deducen íntegramente de los ingresos, dando como conse-
cuencia un resultado inferior.

Resultado full cost literal 150 La diferencia de 100 se corresponde con el 25% de los
costes comerciales y de administración que, en un FC
Resultado full cost industrial 50 literal, quedan en el almacén y en un FC industrial no.

Estado de resultados

El estado de resultados o cuenta de explotación analítica que se deriva de la

utilización de cada uno de estos modelos es la que se muestra a continuación,
donde aparecen distintos márgenes intermedios que obedecen a la propia cla-
sificación de costes que realiza cada uno de los modelos.

a) La cuenta de explotación analítica, según un modelo full cost literal, se sue-

le presentar según el esquema siguiente:

Concepto PA PB Total

Ingresos por ventas (a) xxx xxx xxx

– Costes de fabricación xxx xxx xxx

– Costes de distribución xxx xxx xxx

– Costes de administración xxx xxx xxx

Coste completo (b) (xxx) (xxx) (xxx)

Resultado analítico (a–b) xxx xxx xxx

Bajo este enfoque, se considera que los costes de la empresa forman parte del
coste completo, no siendo necesario distinguir ningún margen intermedio.

La cuenta de explotación analítica, según un modelo full cost industrial, se sue-

le presentar según el esquema siguiente:

Concepto PA PB Total

Ingresos por ventas (a) xxx xxx xxx

– Costes de fabricación (b) (xxx) (xxx) (xxx)

Margen Industrial (a–b) xxx xxx xxx

– Costes de distribución (c) (xxx) (xxx) (xxx)

Margen comercial (a–b)–c xxx xxx xxx

– Costes de administración -- -- (xxx)

Resultado analítico (a–b)–c–d -- -- xxx

CC-BY-NC-ND • PID_00260020 39 Contabilidad y gestión de costes

En este esquema, y siguiendo la distribución funcional de costes propia de un

modelo orgánico de costes, se van obteniendo márgenes intermedios, siendo
el margen industrial o margen bruto el más trascendente.

Si bien no es necesario identificar los costes comerciales con cada línea de pro-
ducto, siendo en cualquier caso costes no inventariables, en el caso de los cos-
tes de administración esta identificación suele ser pocas veces aplicada por la
dificultad en la asignación (quizás los costes de administración sean los más
indirectos de los costes con relación a los productos o servicios vendidos).

Limitaciones del modelo

Las principales limitaciones adjudicadas a los modelos de costes completos full

cost se podrían resumir en los siguientes puntos:

• La asignación de los costes indirectos a las secciones y, posteriormente, a

los productos, puede incorporar un determinado grado de imprecisión que
será superior cuanto más débil sea la relación de causalidad entre coste y
sección y entre sección y producto. En definitiva, cuanto más indirectos se
puedan considerar los costes, mayor subjetividad pueden incorporar los
criterios de reparto.

• El full cost no tiene en cuenta el distinto comportamiento de los costes ante

variaciones en el volumen de producción. Este tratamiento equitativo de
los costes, tanto si son fijos como variables, dificulta la toma de decisiones
a corto plazo, ya que incluye dentro del coste del producto costes que au-
mentarán en la medida en que ascienda la producción obtenida, frente a
costes que se mantienen inalterables a variaciones en la actividad.

Como respuesta a las consecuencias de la segunda de las limitaciones expuestas,

se desarrolló el modelo direct cost que, como veremos a continuación, se carac-
teriza principalmente por tratar de forma distinta los costes fijos y los variables.

4.3.2. El modelo de costes direct cost

El modelo de costes direct cost, o modelo de costes parciales, asigna a

los productos o servicios los costes de carácter variable, considerando
los costes fijos como costes del periodo que se trasladan íntegramente a
la cuenta de resultados.

Se denomina modelo de costes parciales porque sólo asigna a los objetos de En el apartado 3.4, “Atendiendo a su
a
comportamiento y relación con el nivel
coste, productos o servicios, una parte de los costes, los variables, si bien, en de actividad o volumen de
producción”, de este módulo didáctico,
se han explicado los conceptos
un inicio, se consideró que a los productos sólo se le debían asignar costes di- de coste variable y coste fijo.

rectos –de ahí su nombre–, su posterior desarrollo derivó en una asignación de

los costes variables, en su inmensa mayoría directos.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 40 Contabilidad y gestión de costes

Determinación del coste de los productos

Al igual que sucedía con el full cost, el modelo de costes direct cost puede apli-
carse desde dos enfoques distintos:

• El modelo direct cost variable simple asigna a los productos los costes va-
riables (CV), considerando los costes fijos (CF) como cargas generales del
periodo. Estos costes fijos se suelen denominar costes de estructura, pues
representan la carga que supone mantener la estructura permanente de la
empresa.

• El modelo direct cost evolucionado supone una evolución del modelo ante-
rior, ya que combina la anterior clasificación de costes fijos (CF) y variables
(CV) con la naturaleza directa o indirecta de éstos. Si bien la composición del
coste del producto es la misma, en la cuenta de explotación se distinguen
aquellos costes fijos que son directos a los distintos productos o servicios y, por
lo tanto, se pueden identificar con cada uno de ellos, de aquellos otros costes
que son indirectos o propiamente de estructura general.

El funcionamiento de dichos modelos se podría representar de la siguiente

manera:

A diferencia de los modelos de costes completos, en este caso asignamos direc-

tamente a la cuenta de explotación todos los costes fijos, pertenezcan o no a
una sección operativa de la compañía.

Cuenta de explotación analítica

La principal diferencia entre los dos enfoques del modelo reside, fundamen-
talmente, en la forma de mostrar los resultados. De hecho, tal y como dice su
nombre, podríamos considerar la segunda acepción como una evolución del
primer modelo y no un enfoque distinto.

1) La cuenta de explotación analítica, según un modelo direct cost simple, res-

pondería al siguiente informe:
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 41 Contabilidad y gestión de costes

Concepto Producto A Producto B Total

Ingresos por ventas xxx xxx xxx

– Costes variables de fabricación (xxx) (xxx) (xxx)

– Otros costes variables (xxx) (xxx) (xxx)

Margen de cobertura xxx xxx xxx

– Costes fijos -- -- (xxx)

Resultado analítico -- -- xxx

Aparece aquí un margen de cobertura llamado también margen de contribu-

ción que nos muestra aquella parte de los ingresos que, una vez satisfechos los
costes variables, se destina a la cobertura de los costes fijos de la empresa.

2) La cuenta de explotación analítica, según un modelo direct cost evoluciona-

do, se presenta mediante el siguiente esquema:

Concepto Producto A Producto B Total

Ingresos por ventas xxx xxx xxx

– Costes variables de fabricación (xxx) (xxx) (xxx)

Margen de cobertura industrial xxx xxx xxx

– Costes variables de comercialización (xxx) (xxx) (xxx)

Margen de cobertura comercial xxx xxx xxx

– Costes fijos directos al producto (xxx) (xxx) (xxx)

Margen de cobertura neto xxx xxx xxx

– Costes fijos indirectos -- -- (xxx)

Resultado analítico -- -- xxx

Es precisamente la combinación de las diferentes tipologías de coste lo que, tal

y como veremos en próximos apartados, dota a esta estructura de resultados
de una especial utilidad para la toma de decisiones en el corto plazo.

• Limitaciones del modelo

Si en el full cost las limitaciones venían producidas por las dudas que gene-
raba la asignación de los costes indirectos, y por la falta de distribución de
los costes según su comportamiento fijo o variable, las deficiencias asigna-
das a los modelos de costes parciales se podrían resumir en los siguientes
puntos:

– Supone que los costes varían de forma proporcional al volumen de produc-

ción cuando, en la realidad, existen múltiples formas de variabilidad: pro-
gresiva, regresiva, etc. (Incluso el coste de la materia prima, a pesar de
parecer a priori el más proporcional de los costes, puede variar de forma no
lineal como consecuencia, por ejemplo, de los descuentos que aplica el
proveedor según el volumen de compras alcanzado).
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 42 Contabilidad y gestión de costes

– Supone, a su vez, que los costes fijos se mantienen inalterados durante un

determinado horizonte temporal, cuando en la realidad los costes fijos
también varían en el corto plazo (la plantilla fija de una empresa raramente
se mantiene estable dentro de un mismo ejercicio).

4.3.3. Comparación entre ambos modelos

A continuación exponemos, a modo de resumen, las diferencias fundamentales

existentes en torno a la configuración del coste del producto, entre un enfo-
que a costes completos, full cost, y un enfoque a costes parciales, direct cost.
Como ya hemos visto, estas diferencias determinan las diferentes maneras de
presentar el resultado analítico.

Dos modalidades del enfoque full cost

Full cost literal Full cost industrial

Se imputan al producto todos los costes (de Se imputan al producto sólo los costes
producción, comercialización de producción, y a la cuenta de resultados el
y administración) resto de costes (comerciales y de
administración)

Dos modalidades del enfoque direct cost

Direct cost simple Direct cost evolucionado

Se imputan al producto sólo los costes Se imputan al producto sólo los costes
variables de producción variables de producción, y en la cuenta de
resultados se distinguen los costes directos
por productos de los que son indirectos

Ahora, mediante un sencillo ejercicio práctico, intentaremos captar las conse-

cuencias en inventarios y resultados de la utilización de un modelo de costes
completos y un modelo de costes parciales.

Una empresa muestra los siguientes datos relativos a dos semestres consecutivos:

Semestre 1 Semestre 2

Unidades producidas 1.100 u 900 u

Unidades vendidas 1.000 u 1.000 u

Precio de ventas unitario 100 €/u 100 €/u

Coste variables de producción unitarios 25 €/u 25 €/u

Costes fijos de producción 40.000 € 40.000 €

Costes fijos comerciales 20.000 € 20.000 €

Costes fijos de administración 10.000 € 10.000 €

Tal y como se puede comprobar al finalizar el primer semestre, quedan 100 unidades en
el almacén (producción 1.100 – ventas 1.000) que se venden, durante el segundo semes-
tre, en el que la producción es de 900 y, en cambio, las ventas de 1.000.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 43 Contabilidad y gestión de costes

a) Aplicando el modelo full cost industrial, se obtiene:

Determinación del coste del producto

Semestre 1 Semestre 2

Costes variables 1.100 u  25 €/u = 27.500 € 900 u  25€/u = 22.500 €

Costes fijos 40.000 € 40.000 €
Total coste 67.500 € 62.500 €
Coste unitario 67.500 €/1.100 u = 61,36 €/u 62.500€/900 u = 69,45 €/u

Unidades vendidas: 1.000 u  61,36 €/u = 61.360 € 900 u  69,45 €/u = 62.504 €
+ 100 u  61,36 €/u = 6.136 €
68.640 €

Unidades almacén: 100 u  61,36 €/u = 6.136 € 0€

Cuenta de explotación analítica

Semestre 1 Semestre 2 Total

Ingresos (1.000 u x
100.000 € 100.000 € 200.000 €
100€/u)

Coste ventas (61.360 €) (68.640 €) (130.000 €)

Margen industrial 38.640 € 31.360 € 70.000 €

Costes comerciales (20.000 €) (20.000 €) (40.000 €)

Margen comercial 18.640 € 11.360 € 30.000 €

Costes administración (10.000 €) (10.000 €) (20.000 €)

Resultado analítico 8.640 € 1.360 € 10.000 €

b) Si ahora realizamos los mismos cálculos, aplicando un modelo direct cost, tendremos
la siguiente información:

Determinación del coste del producto

Semestre 1 Semestre 2

Costes variables 1.100 u  25 €/u = 27.500 € 900 u  25 €/u = 22.500 €

Total coste 27.500 € 22.500 €
Coste unitario 27.500 €/1.100 u = 25 €/u 22.500 €/900 u = 25 €/u

Unidades vendidas: 1.000 u  25 €/u = 25.000 € 900 u  25 €/u = 22.500 €

+ 100 u  25 €/u = 2.500 €
25.000 €

Unidades almacén: 100 u  25 €/u = 2.500 € 0€

En este caso, al no variar el coste variable durante los dos semestres, tenemos el mismo
coste unitario de producción durante todo el año.

Cuenta de explotación analítica

Semestre 1 Semestre 2 Total

Ingresos (1.000 
100.000 € 100.000 € 200.000 €
100)

Coste vble. de ventas (25.000 €) (25.000 €) (50.000 €)

Margen cobertura 75.000 € 75.000 150.000 €

Costes fijos1 (70.000 €) (70.000 €) (140.000 €)

Resultado analítico 5.000 € 5.000 € 10.000 €

1 Los costes fijos incluyen los costes de producción, comerciales y administración.

CC-BY-NC-ND • PID_00260020 44 Contabilidad y gestión de costes

Cotejando los resultados obtenidos por la aplicación de los dos modelos de costes, podemos
observar que semestre a semestre los resultados son distintos, ya que la distinta concepción
del coste del producto comporta que los costes que entran y salen del inventario sean distin-
tos. Sin embargo, si realizamos el cómputo anual, el resultado global bajo los dos enfoques
coincide, ya que durante este periodo todos los productos fabricados han sido vendidos.

4.4. Los modelos de costes según su perspectiva temporal

Los modelos de costes se pueden estructurar en torno a costes ya pasados o, en

cambio, a partir de previsiones de costes futuros (según hemos visto en el apar-
tado 3.5 de este módulo). Según sea una u otra la base de datos elegida, tene-
mos modelos de costes históricos o modelos de costes preestablecidos.

Esta distinción entre modelos es compatible con las que hemos realizado hasta
ahora; así podemos tener un modelo de costes completo basado en costes his-
tóricos, o bien un direct cost con datos preestablecidos.

4.4.1. Modelos de costes históricos

Los modelos de costes históricos, orgánicos o inorgánicos, completos o

parciales, se basan en datos históricos, y, por lo tanto, los cálculos se reali-
zan una vez ya que se dispone de datos reales sobre el período utilizado.

A estos modelos, normalmente, se le han atribuido dos deficiencias que hace que
no sean el instrumento más adecuado para la gestión: su lentitud y complejidad.

En los modelos de costes históricos, el resultado no se conoce hasta que, des-

pués de transcurrido el período contable, se registra y resume toda la informa-
ción relacionada con él. Esta lentitud y complejidad en el registro tratamiento
y resumen de toda la documentación contable (recordemos que, en un mode-
lo de costes orgánico, tendremos que superar las fases de clasificación, locali-
zación, imputación y obtención de resultados) conlleva un retraso inevitable
que hace que, en definitiva, los errores o defectos en la gestión no se conozcan
hasta que el mal está hecho.

Frente a esta situación, los modelos de costes preestablecidos planteados en

base a datos previstos aportan inmediatez al sistema, anticipándose a lo que
posteriormente se registrará y calculará.

4.4.2. Modelos de costes preestablecidos

Los modelos de costes preestablecidos trabajan con datos determinados

a priori y, por lo tanto, permiten anticipar el cálculo de costes y la ob-
tención de resultados.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 45 Contabilidad y gestión de costes

Así pues, la gran aportación de este tipo de modelos es la anteposición de

una fase de planificación al proceso de cálculo de resultados. En esta fase
de planificación, que se analiza con detalle en el módulo siguiente, se de-
termina cuál es el coste previsto o coste estándar del producto o servicio a
ofrecer, planificando la actividad desde una vertiente técnica: qué cantidad
de factor vamos a consumir, y desde la vertiente económica: cuál va a ser
su precio.

El coste estándar es, pues, un coste predeterminado basándose en estu-

dios técnicos y económicos para un determinado objetivo de coste; se
construye a partir de un componente técnico, estándar técnico, y de un
componente económico, estándar económico.

Así, mediante un modelo de costes preestablecido, y antes que se lleve a cabo

la actividad empresarial, se podrá elaborar un informe de coste de los produc-
tos o servicios a ofrecer y anticipar un resultado relevante para la toma de de-
cisiones. Posteriormente, y conforme se vayan conociendo los datos de los
ingresos obtenidos y los costes consumidos, se compararán los datos previstos
con los realizados, con el fin de poder tomar las decisiones que se consideren
oportunas.

Estas diferencias entre lo previsto y lo real se denominan desviaciones, y tam-

bién se pueden segregar entre:

• Desviaciones técnicas: diferencias en la cantidad de factor consumido.

• Desviaciones económicas: diferencias en el precio de los factores.

De esta manera, se cierra un ciclo que es el que da auténtico sentido a la fun-

ción de la contabilidad como herramienta principal para la gestión empresa-
rial en su doble vertiente: la planificación y el control.

Se muestra, a continuación, un resumen del ciclo contable que permite la in-

corporación de costes preestablecidos en el cálculo de costes:
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 46 Contabilidad y gestión de costes

Se ilustra, con un sencillo ejemplo, cuál es el alcance y la utilidad de este tipo

de modelos.

Supongamos que una agencia de viajes minorista realiza la siguiente previsión de ingre-
sos y costes para el siguiente ejercicio:

• Ingresos

Unidades Total ingresos € (precio medio

Concepto Precio medio €
vendidas x unidades vendidas)

Billetes tren 30 1.500 45.000

Billetes avión 400 2.000 800.000

Noches hotel 90 4.000 360.000

Total 1.205.000

• El coste de las ventas, una vez descontados de los ingresos las comisiones a satisfacer
a los mayoristas, es el siguiente:

Concepto Coste medio €

Billetes tren 24

Billetes avión 360

Noches hotel 81

• Finalmente, se estima un coste previsto del departamento de administración de

90.000 euros.

A partir de esta información, se puede calcular una cuenta de resultados previsional

como la que sigue. Al tratarse de un caso sencillo, donde los costes de ventas son funda-
mentalmente variables, se aplica una estructura direct cost.

Cuenta de explotación analítica

Concepto Billetes tren Billetes avión Noches hotel Total

Ingresos € 45.000 800.000 360.000 1.205.000

Coste de ventas € (36.000) (720.000) (324.000) (1.080.000)

Margen cobertura € 9.000 80.000 36.000 125.000

Costes administración € 90.000

Resultado analítico € 35.000

CC-BY-NC-ND • PID_00260020 47 Contabilidad y gestión de costes

Como se puede observar, la previsión de ingresos y costes permite calcular el resultado

previsto y anticipar las actuaciones oportunas. En este caso, el escaso margen que deja la
venta de billetes podría llevar a la empresa a renegociar las condiciones con la empresa
mayorista o realizar alguna campaña promocional para incentivar sus ventas.

Al finalizar el ejercicio, se analizan los datos contables reales y se obtiene la siguiente in-
formación:

• Ingresos reales

Unidades Total ingresos € (precio medio

Concepto Precio medio €
vendidas x unidades vendidas)

Billetes tren 27 1.600 43.200

Billetes avión 390 1.900 741.000

Noches hotel 100 3.800 380.000

Total 1.164.200

• El coste de las ventas final, después de verificar las comisiones pagadas a los mayoris-
tas, ha sido el siguiente:

Concepto Coste medio €

Billetes tren 25

Billetes avión 360

Noches hotel 80

• Los costes localizados en la sección de administración han supuesto un total de 80.000

euros.

Con estos datos reales, el resultado analítico ha sido la siguiente:

Cuenta de explotación analítica

Concepto Billetes tren Billetes avión Noches hotel Total

Ingresos € 43.200 741.000 380.000 1.164.200

Coste de ventas € (40.000) (684.000) (304.000) (1.028.000)

Margen cobertura € 3.200 57.000 76.000 136.200

Costes administración € 80.000

Resultado analítico € 56.200

Una vez recopilados los datos reales se puede apreciar que, tanto ingresos como costes
han experimentado variaciones en relación a las previsiones. Estas desviaciones se pue-
den, a su vez, clasificar entre desviaciones técnicas y económicas según si su origen está
en el factor técnico, cantidad, o en el factor económico, precio.

A modo de ejemplo, podríamos descomponer las desviaciones en los ingresos y costes de

la venta de billetes de tren de la siguiente manera:

Desviación total € Desviación técnica

Concepto Desviación económica
Previsto Real Desv.

Ingresos 45.000 € 43.200 € 1.800 € (1.500 u – 1.600 u) 30 €/u = –3.000 € (30 €/u – 27 €/u) 1.600 u = 4.800 €

Coste de ventas 36.000 € 40.000 € –4.000 € (1.500 u – 1.600 u) 24 €/u = –2.400 € (24 €/u – 25 €/u) 1.600 u = –1.600 €

De esta manera, y analizando intuitivamente los cálculos realizados, podemos observar

cómo, en relación a los ingresos, tenemos una desviación global de 1.800 euros, en este
caso desfavorable, ya que los ingresos han sido inferiores a los previstos. Esta desviación
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 48 Contabilidad y gestión de costes

no tiene su origen en el componente técnico, puesto que se han vendido más billetes de
los inicialmente previstos, sino en el componente económico, puesto que el precio de
venta ha sido menor al previsto.

En cuanto a los costes, globalmente hemos registrado unos costes de 4.000 euros supe-
riores a los previstos, a consecuencia tanto de una desviación técnica como económica,
ya que, tanto en precio como en cantidad, los costes reales han sido superiores a los
previstos.

Este análisis de desviaciones que tanta trascendencia puede tener en la gestión

de las organizaciones se analizará con profundidad en el módulo siguiente. Un
resumen de sus ventajas sería el siguiente:

• El preestablecimiento de unas pautas de comportamiento del consumo y

precio de los factores facilita, a posteriori, el control de recursos.

• Ofrecen información inmediata de los costes para la toma de decisiones.

• Permiten valorar rápidamente las existencias y, por lo tanto, determinar

con rapidez un resultado.

• Permiten detectar disfunciones y problemas de consumo en el sistema pro-

ductivo de la empresa.

• Suponen una gran herramienta para la fijación de los precios de venta.

4.5. Coste del producto y normativa contable

Ahora que ya comprendemos el significado de la palabra coste y sus distintas

acepciones, es el momento de conocer qué es lo que la normativa contable ac-
tual regula al respecto. Para ello, debemos ir a la norma de registro y valora-
ción número 10, relativa a las existencias del nuevo Plan general de
contabilidad, que en su apartado 1.2 establece lo siguiente:

“El coste de producción se determinará añadiendo al precio de adquisición de las mate-

rias primeras y otras materias consumibles, los costes directamente imputables al pro-
ducto. También deberá añadirse la parte que razonablemente corresponda de los costes
indirectamente imputables a los productos de que se trate, en la medida en que tales cos-
tes correspondan al periodo de fabricación, elaboración o construcción, en los que se
haya incurrido al ubicarlos para su venta y se basen en el nivel de utilización de la capa-
cidad normal de trabajo de los medios de producción”.

En relación a los servicios, el apartado 1.4 de la citada norma de valoración

indica:

“Los criterios indicados en los apartados precedentes resultaran aplicables para determinar
el coste de las existencias de los servicios”.

Por lo tanto, y con los conocimientos adquiridos hasta el momento, podemos

afirmar que el Plan general de contabilidad aboga por un modelo de costes
completo –puesto que, en ningún momento, discrimina los costes entre fijos
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 49 Contabilidad y gestión de costes

y variables– y, concretamente, por un modelo full cost industrial, ya que sólo

permite la inclusión de costes de fabricación o producción.

En la medida en que la contabilidad de costes deba suministrar a la contabili-

dad financiera datos relativos a los inventarios, se ceñirá a este modelo de cos-
tes. Pero esta limitación impuesta por la regulación contable, y que afecta a la
valoración de las existencias que deben lucir en el balance de situación, no
debe hacer olvidar lo que señalábamos al iniciar el capítulo cuando pregoná-
bamos la libertad de la contabilidad de costes frente a la contabilidad finan-
ciera. Al margen de la información que deba suministrar a la contabilidad
financiera y que, por tanto, está sujeta a su normativa específica, la contabili-
dad de costes sigue gozando de autonomía en la confección de sus resultados.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 50 Contabilidad y gestión de costes

5. Nuevas tendencias en el cálculo de costes. Los costes

de la calidad

La evolución del entorno competitivo actual, marcado por los avances tecno-
lógicos, por el acortamiento del ciclo de vida de los productos y por la diver-
sificación de procesos y productos, ha comportado, en las organizaciones,
cambios en la composición y gestión de los costes. La magnitud de dichos
cambios ha puesto de manifiesto la necesidad de disponer de una mayor y me-
jor información que permita gestionar, de forma eficaz, las nuevas situaciones
que se producen.

En este contexto se sitúan lo que aquí denominamos “nuevas tendencias” en

contabilidad de gestión. Si bien su aparición se sitúa hace ya más de una dé-
cada, son técnicas que están en fase de expansión, siendo su adopción asigna-
tura pendiente para muchas organizaciones.

En este marco presentaremos una de las propuestas que más impacto ha teni-
do recientemente en el marco de la gestión de costes: la gestión de los costes
de la calidad.

Los costes de la calidad

Como consecuencia de la mayor complejidad del entorno competitivo al que

hacíamos referencia al introducir este apartado, las empresas están implantan-
do programas de mejora de calidad con el fin de mejorar interna y externa-
mente su actuación. En este contexto, el sistema de costes de calidad
proporciona los criterios para obtener información que pueda ser utilizada,
por la dirección de la empresa, para analizar el impacto económico que tiene
la calidad o la ausencia de ésta en los resultados de la organización, y verificar
el progreso obtenido como consecuencia de las acciones dirigidas a la mejora
continua de los estándares de calidad.

Como ejemplo de programa de calidad,

a
podríamos citar la Norma ISO 9001,
Se denomina coste de la calidad lo que le cuesta a la organización desa- que especifica los requisitos que debe
cumplir un sistema de gestión de la
calidad en el seno de una organización,
rrollar la función de la calidad, es decir, lo que gasta para actuar con ca- para que pueda ser certificada frente
a terceros.
lidad (evitando, previniendo o detectando los errores, inspeccionando
los procesos, etc.) y también lo que cuestan los errores producidos.

Los costes de la calidad, tradicionalmente, se dividen en cuatro categorías:

Costes de la prevención
Costes de la calidad o conformidad
Costes de la evaluación
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 51 Contabilidad y gestión de costes

Costes de fallos internos

Costes de la no calidad
Costes de fallos externos

Los costes de la calidad son costes que se originan como consecuencia de la

implantación y el desarrollo de las actividades necesarias para alcanzar los ob-
jetivos fijados por la empresa. Estas actividades de prevención y evaluación se
pueden considerar controlables o predecibles, ya que cada empresa decide qué
actuaciones van a realizar en este sentido.

• Los costes de la prevención se obtienen a partir de la suma del coste de

todas las actividades que tienden, específicamente, a evitar una calidad
deficiente de productos o servicios. En definitiva, son los que se produ-
cen cuando se intenta reducir o evitar errores. (Por ejemplo, los costes
de evaluación de la calidad de los proveedores, los de formación del per-
sonal, etc.).

• Los costes de evaluación están relacionados con la medición, evaluación

o auditoría, con el fin de asegurar que los procedimientos utilizados se
adaptan a las normas de calidad establecidas. Es decir, se corresponden
con el total de gastos originados para intentar determinar si una actividad
se ha realizado correctamente. (Por ejemplo, los de inspección de productos
terminados).

Los costes de la no calidad son consecuencia de los fallos acaecidos por un ni-
vel de calidad deficiente. Estos costes disminuyen a medida que se consolida
el plan de calidad implantado.

• Los costes de fallos internos son los asociados a aquellos productos o

servicios que no se adaptan a los requerimientos o necesidades del cliente
detectados antes de que sean percibidos por él. (Por ejemplo, costes de re-
chazo, retransformación o reinspección).

• Los costes de fallos externos se originan a consecuencia de la detección,

por parte del cliente, de deficiencias en los productos o servicios adquiri-
dos. (Por ejemplo, costes de procesamiento de las quejas de los clientes,
devoluciones, etc.).

Cuanta mayor sea la inversión de la empresa en prevenir y evaluar, menores

tienen que ser los costes asociados a fallos internos y/o externos. Por ello, en
las primeras fases de la implantación de un sistema de control de calidad los
costes de conformidad suelen ser elevados. En una etapa posterior, con siste-
mas de prevención y evaluación consolidados, se consigue disminuir con ca-
rácter general el coste asociado a cada una de las cuatro categorías anteriores.

En este contexto, la finalidad de cualquier sistema de calidad es facilitar las ac-

tividades de mejora que revertirán en una reducción de los costes. Para ello, es
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 52 Contabilidad y gestión de costes

fundamental tener un sistema de cálculo y control de costes preciso que sea

capaz de identificar y medir los costes que, directa o indirectamente, estén vin-
culados con el nivel de calidad alcanzado. Este aspecto, en conexión con lo
analizado anteriormente en relación al modelo de costes por actividades, nos
permite afirmar que dicho modelo es uno de los más adecuados para gestionar
los programas de mejora de la calidad. El modelo de costes ABC permite iden-
tificar y valorar las actividades que se enmarcan en cada una de las cuatro ca-
tegorías de costes anteriores.

Ventajas de un sistema de costes de la calidad

Las ventajas asociadas a un sistema de costes de la calidad son, entre otras, las
siguientes:

• Permite traducir, en términos económicos, la relevancia o resultado del nivel

de la calidad alcanzado por la empresa, y contribuye a una mayor concien-
ciación de las consecuencias económicas de las actuaciones y los errores.

• Contribuye a reducir costes mediante la identificación de las principales

oportunidades de mejora en cuanto cuantifica las debilidades existentes,
así como el impacto de las acciones correctoras.

• Permite introducir conceptos asociados a la calidad en la gestión presupues-

taria ya que, una vez medidos, es posible estimar su impacto en el futuro.

• En definitiva, supone un estímulo vital para emprender acciones de mejora.

A continuación, y para ilustrar este apartado, mostramos unos ejemplos de los

costes asociados a la gestión de la calidad:

Costes de prevención Costes de evaluación

• Costes del departamento de calidad • Auditorías de calidad

• Costes de formación • Revisión de diseños terminados
• Costes de mantenimiento preventivo • Obtención de certificaciones
de los equipos productivos • Inspecciones de procesos
• Investigación de mercado para conocer las
preferencias de los clientes

Costes de fallos internos Costes de fallos externos

• Productos defectuosos • Devoluciones

• Reprocesos • Gestión quejas de clientes
• Paradas de producción • Deterioro imagen
• Desperdicios • Pérdidas de cuotas de mercado
• Mermas • Compensaciones
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 53 Contabilidad y gestión de costes

6. Los costes para la toma de decisiones

Al iniciar el módulo, asignábamos a la contabilidad de costes el objetivo de

proporcionar la información necesaria para la planificación y el control de la
actividad interna de la empresa. Una vez conocidos y clasificados los costes, y
después de estudiar y valorar los distintos sistemas para el cálculo de los mis-
mos, finalizamos el capítulo poniendo sobre la mesa los distintos conceptos
analizados, con el fin de dilucidar cómo pueden contribuir a una mejor toma
de decisiones.

Para ello, a continuación vamos a aplicar los conocimientos adquiridos hasta

el momento para resolver cuestiones como el cálculo del punto muerto o um-
bral de rentabilidad, o bien tomar decisiones como: fabricar o no un determi-
nado producto, fabricar o subcontratar un determinado servicio, aceptar o no
un determinado pedido, etc.

Con el fin de trabajar bajo un horizonte temporal, donde tenga vigencia la

distinción entre coste fijo y variable, y con el objetivo de no introducir otros
aspectos de tipo estratégico, centraremos nuestro estudio en el corto plazo.

6.1. Aspectos previos. Conceptos y método

Si bien las decisiones que se pueden tomar en el corto plazo pueden tener un
origen muy distinto, el análisis cuantitativo de las diferentes alternativas que
plantean sigue un patrón de resolución común. Para poder exponer el mismo,
es preciso previamente fijar unos conceptos:

• Decisión: se puede definir como la elección de una alternativa entre varias

posibles.

• Coste o ingreso relevante o diferencial: son aquellos costes o ingresos que

se ven afectados por una decisión y, por lo tanto, difieren entre las alterna-
tivas que se analizan. Son costes o ingresos futuros cuyo impacto se debe
cuantificar antes de tomar la decisión.

• Coste o ingreso irrelevante o inalterado: son costes o ingresos que no se

ven afectados por una determinada decisión; se mantienen inalterados sea
cual sea la alternativa adoptada. Los costes históricos son irrelevantes para
la toma de decisiones, ya que no se pueden modificar.

Si un despacho de ingenieros se plantea si aceptar o no un determinado proyecto, serán

costes relevantes para la decisión el coste del personal adicional necesario para llevar a
cabo dicho proyecto. Sin embargo, el coste del alquiler de la oficina donde se viene de-
sarrollando la actividad será un coste irrelevante para la toma de la decisión, puesto que
la aceptación del proyecto no comportará ninguna alteración en su cuantía.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 54 Contabilidad y gestión de costes

• Beneficio diferencial: es la diferencia entre los ingresos y los costes diferen-

ciales de las alternativas estudiadas.

Alternativa A Alternativa B Diferencial A y B

Ingresos: 10.000 Ingresos: 8.000 2.000

Costes: (8.000) Costes: (5.000) (3.000)

Resultado: 2.000 Resultado: 3.000 Pérdida: (1.000)

• Coste de oportunidad: supone el sacrificio expresado en unidades moneta-

Observación
rias en el que incurrimos al tomar una alternativa y no otra. El coste de
Si bien en el apartado 2.3.1 de
oportunidad de una determinada alternativa de decisión será el beneficio este módulo se ha hecho refe-
rencia al coste de oportunidad
diferencial que se podría obtener en el caso de adoptarse la mejor alterna- en otro sentido, ambas acep-
tiva. (En el caso anterior, el coste de oportunidad, de decidirse por la alter- ciones hacen referencia al mis-
mo concepto de sacrificio
nativa B, es un beneficio diferencial de 1.000 unidades monetarias. En caso expresado en unidades mone-
tarias.
de elegir A, dicho coste sería una pérdida de 1.000).

Centrados estos conceptos, el análisis cuantitativo en un proceso de toma de

decisiones se resume en las siguientes fases:

1) Plantear la decisión a tomar.

2) Identificar las alternativas posibles.

3) Calcular los ingresos y costes relevantes para cada una de ellas.

4) Determinar el beneficio diferencial.

5) Destacar aquella alternativa que maximice el beneficio diferencial.

En apartados posteriores, aplicaremos esta metodología para resolver distintos

supuestos planteados.

6.2. Modelos de coste y toma de decisiones

Al estudiar en el apartado 4 los distintos modelos para la determinación de

costes y resultados, ya hemos anticipado qué sistemas de cálculo ofrecen una
información más adecuada para la toma de decisiones, siempre en el horizon-
te del corto plazo. En este sentido, aseverábamos que el modelo direct cost evo-
lucionado, con su doble discriminación coste fijo/variable y coste directo/
indirecto, es el que muestra un estado de resultados más apropiado.

A continuación, mediante un simple ejemplo, vamos a poner de manifiesto la

afirmación anterior.

Ejemplo

Supongamos una compañía que se plantea invertir en una de las tres empresas cuya
cuenta de explotación, bajo un enfoque full cost, para el único producto que comerciali-
zan, es la siguiente:
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 55 Contabilidad y gestión de costes

Cuenta de explotación analítica

Empresa A Empresa B Empresa C

Ventas 1.000 1.000 1.000

Coste completo (1.300) (1.300) (1.300)

Resultado analítico –300 –300 –300

Aparentemente, las tres empresas son igual de deficitarias, con lo que podemos concluir
que la información así estructurada resulta insuficiente para la toma de decisiones.

Supongamos, ahora, que se calcula de nuevo el resultado analítico bajo un enfoque de

costes parciales, utilizando para ello el esquema de un modelo direct cost simple. La infor-
mación obtenida es, en este caso, la siguiente:

Cuenta de explotación analítica

Empresa A Empresa B Empresa C

Ventas 1.000 1.000 1.000

Coste variable (500) (1.100) (300)

Margen de cobertura 500 –100 700

Coste fijo (800) (200) (1.000)

Resultado analítico –300 –300 –300

Con la información que nos aporta esta estructura de resultados, parece sensato descartar
el producto B, puesto que un margen de cobertura negativo nos indica que, con el precio
de venta, no llegamos a cubrir ni su coste variable. Sin embargo, los productos A y C pre-
sentan márgenes de contribución positiva, aunque en ambos casos insuficientes para
cubrir el coste fijo.

Un mayor desarrollo del modelo anterior permite hacer un desglose adicional del coste
fijo que permite confeccionar una cuenta de resultados según el esquema de un modelo
direct cost evolucionado.

Cuenta de explotación analítica

Empresa A Empresa B Empresa C

Ventas 1.000 1.000 1.000

Coste variable (500) (1.100) (300)

Margen de cobertura 500 –100 700

Coste fijo directo (800) (200) (300)

Cobertura neta –300 –300 400

Coste fijo indirecto (700)

Resultado analítico –300 –300 –300

Con la información así desglosada, se puede apreciar cómo el producto C es el único pro-
ducto con cargas de estructura que subsisten a pesar de eliminar el producto.

A través del proceso deductivo anterior, hemos podido evidenciar cómo la for-
ma de elaborar la información relativa a costes y resultados interfiere en la
toma de decisiones, siendo el modelo direct cost, en su versión más evolucio-
nada, uno de los que resulta más adecuado para la toma de decisiones.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 56 Contabilidad y gestión de costes

6.3. Análisis coste-volumen-beneficio

El apartado que desarrollamos a continuación supone una introducción al

análisis de la relación existente entre el coste, el volumen de operaciones y el
beneficio. Estas relaciones que, una vez más, precisan la clasificación de los
costes según su proporcionalidad con relación al volumen de operaciones, se
sustenta en la formulación de ingresos y costes de la siguiente manera:

Ingresos (I) = precio de venta (p)  cantidad vendida (q)

Costes totales (CT) = costes fijos (CF) + costes variables (CV)*

Beneficio (B) = Ingresos – Costes totales; o bien B = p  q – (CF + cv  q)

Donde:
* CV = coste variable unitario (cv)  cantidad producida (q)

A partir de esta concepción del beneficio, se define lo que se denomina punto

muerto o umbral de rentabilidad:

El punto de equilibrio o umbral de rentabilidad es aquella cifra de ven-

tas que permite cubrir todos los costes de la empresa. Es decir, es la cifra
de ventas para la que la empresa no tiene ni beneficio ni pérdida.

La cifra que iguala los ingresos con los costes totales es la siguiente:

I – CT = 0;
p  q – (CF + cv  q) = 0, de donde deducimos que el punto de equilibrio
expresado en unidades de producto es:

CF
Punto de equilibrio (q )=
(p  cv)

Donde el numerador es el coste fijo total, y el denominador, el margen de con-

tribución por unidad de producto o servicio.

Supongamos una empresa que comercializa un único producto cuyo precio de venta es
de 5 €/u. El coste variable por unidad es de 3 €/u, y el coste fijo anual es de 300.000 euros.

Con esta estructura de precios, la cantidad de producto a vender para no tener pérdidas
es de:
300.00 €
Punto de equilibrio = = 150.000 unidades
 5 €/u 3 € /u 
A su vez, si preferimos expresar este umbral mediante unidades monetarias, es de-
cir, determinando la cifra de ventas, se puede formular de la siguiente manera:
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 57 Contabilidad y gestión de costes

CF
Punto de equilibrio ( € ) 
 CV 
1 
 I 

Para ello, necesitamos disponer de una cuenta de explotación basada en una

estructura direct cost. En el siguiente ejemplo, vamos a desarrollar esta segunda
opción:

Punto muerto para una empresa monoproducto

Una empresa quiere conocer la cifra de ventas mínima que precisa alcanzar para cubrir
todos los costes que va a generar en el período. Para ello, ofrece la siguiente cuenta de
resultados:

Cuenta de explotación analítica

Concepto Total %

Ingresos por ventas 1.000 100

– Costes variables de fabricación (500) 50%

Margen de cobertura industrial 500 50%

– Costes variables de comercialización (100) 10%

Margen de cobertura comercial 400 40%

– Costes fijos (200) 20%

Resultado analítico 200 20%

El margen que tiene la empresa para cubrir los costes fijos, una vez satisfechos todos los
costes variables, es del 40%. En este caso, y con unas ventas de 1.000, este 40% le repre-
sentan 400 € suficientes para cubrir unos costes fijos de 200. La pregunta es: ¿qué dismi-
nución de las ventas se puede permitir la empresa sin entrar en pérdidas? Esta cifra, que
se corresponde con el punto de equilibrio, se determinaría de la siguiente manera:

CF CF 200
Punto de equilibrio ( €)=    500 €
CV 600 0,4
1( ) 1
I 1.000

Con unas ventas de 500 €, y teniendo en cuenta que dejan un margen de 200 € (500 
40% = 200 €), el resultado sería nulo.

Si la compañía es una empresa multiproducto que trabaja con varios productos

o servicios, la cifra anterior deberá calcularse utilizando medias ponderadas de
las variables que se utilizan para su cálculo.

Ejemplo para una empresa multiproducto

Una empresa de servicios de traducción ofrece traducciones a tres idiomas. Las traduccio-
nes al alemán le dejan un margen del 30%, las traducciones al inglés del 20%, y las traduc-
ciones al chino del 45%. La estructura de coste fijo asciende a 50.000 euros anuales. Las
ventas en el último ejercicio han sido de 180.000, y se desglosan de la siguiente manera:

Traducciones al alemán 60.000 33%

Traducciones al inglés 80.000 45%

Traducciones al chino 40.000 22%

Total 180.000 100%

Para calcular el punto de equilibrio, determinamos el margen medio ponderado:

CC-BY-NC-ND • PID_00260020 58 Contabilidad y gestión de costes

Coste variable total: (60.000 €  0,33) + (80.000 €  0,45) + (40.000 €  0,22) = 64.600 €

Margen medio ponderado: (64.600 € / 180.000 €) = 0,36

Punto de equilibrio; 50.000 € / 0,3 = 166.667 €; facturando esta cifra, y con la misma pro-
porción de ingresos, la empresa no tendría ni beneficios ni pérdidas. Sólo falta descom-
poner esta cifra, según el peso que cada tipo de servicio tiene para el conjunto de los
ingresos:

Traducciones al alemán 55.000 33%

Traducciones al inglés 75.000 45%

Traducciones al chino 36.667 22%

Además del cálculo de esta magnitud tan relevante para la dirección de la com-
pañía, el análisis coste-volumen-beneficio permite evaluar las consecuencias
económicas que tiene, para los resultados de la compañía, una posible altera-
ción de cada uno de los parámetros que intervienen en el cálculo del punto de
equilibrio. Es decir, cambios en:

1) El precio de venta
2) En los costes fijos
3) En los costes variables
4) En el volumen de ventas

Por lo tanto, este análisis debe permitir responder a preguntas del tipo: ¿qué
impacto tiene en el punto de equilibrio un aumento de los costes fijos de
100.000 euros?; ¿qué sucede si aumento el precio de venta un 10%?; ¿qué in-
cremento de ventas debo alcanzar para cubrir un incremento en el precio de
la materia prima de 20 euros la unidad?

Finalmente, es preciso recordar qué hipótesis hay detrás de las formulaciones

anteriores, puesto que las mismas constituyen, a su vez, limitaciones o aspec-
tos a considerar al valorar los resultados obtenidos. Estas hipótesis son las si-
guientes:

1) Las unidades vendidas coinciden con las unidades producidas, no habiendo

alteraciones en los inventarios.

2) El precio de venta de los productos o servicios es estable durante el período

contemplado, y no presenta variaciones, sea cual sea la cantidad vendida.

3) Los costes de obtención de estos productos o servicios tampoco varían, du-

rante el periodo considerado, sea cual sea la cantidad demandada.

4) Se considera que los costes variables son proporcionales a las unidades pro-
ducidas, siendo por lo tanto su importe unitario estable.

Todo ello hace que este análisis sólo tenga validez en el corto plazo, siendo
especialmente útil para tomar decisiones relacionadas con el volumen de pro-
ducción en este horizonte temporal.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 59 Contabilidad y gestión de costes

6.4. Decisiones a corto plazo

A continuación, y mediante distintos ejemplos, vamos a aplicar los conceptos

analizados en distintos tipos de decisiones, siempre en el marco del corto pla-
zo, y considerando que la empresa tiene capacidad productiva suficiente para
que la decisión a tomar no suponga ninguna renuncia a la actividad que ya
está llevando a cabo (esta situación, que se denomina baja capacidad, supone
que cualquier producción adicional no conlleva sacrificar ninguna produc-
ción actual).

Para ello, nos centraremos en el proceso por fases comentado en el epígrafe 6.1
de este apartado.

6.4.1. Aceptación de pedidos adicionales

Decisión: aceptar un pedido

Alternativas:
1. Aceptar el pedido
2. No aceptar el pedido

Ingresos diferenciales: ingresos del nuevo pedido

Costes diferenciales: costes directos (fijos o variables) del nuevo pedido

La empresa UNO presenta la siguiente estructura de costes

Costes fijos: 500.000 €

Coste variable unitario: 100 €/u
Precio de venta: 120 €/u

La empresa recibe un pedido adicional de 1.000, con un precio de venta de 110 €/u. El
coste variable de las nuevas unidades no varía, pero es necesario personal adicional por
valor de 10.000 euros. ¿Debe aceptarse el pedido?

Ingreso diferencial alternativa 1 1.000  110 = 110.000

Coste variable: 1.000  100 = 100.000

Coste diferencial alternativa 1 Coste fijo: 10.000
Coste total = 110.000
Beneficio diferencial alternativa 1 0

Desde un punto de vista únicamente cuantitativo, resulta indiferente la aceptación del pe-
dido, puesto que el beneficio diferencial es nulo. Los costes incrementales del nuevo pedi-
do igualan a los ingresos. Deberían introducirse aspectos cualitativos como la fidelización
de nuevos clientes, el aprovechamiento de equipos, etc., para fundamentar la decisión.

6.4.2. Eliminación de una línea de producto o servicio

Decisión: eliminar una línea de producto o servicio

Alternativas:
1. Eliminar el producto/servicio
2. Continuar fabricando/prestando el producto/servicio

Ingresos diferenciales: ingresos del producto a eliminar

Costes diferenciales: costes directos (fijos o variables) del producto a eliminar
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 60 Contabilidad y gestión de costes

La empresa DOS se plantea eliminar el servicio C, ya que intuye que le genera pérdidas.
Para sustentar mejor la decisión a tomar, elabora una cuenta de resultados siguiendo la
estructura de un modelo de costes parciales. La información obtenida es la siguiente:

Cuenta de explotación analítica

Servicio A Servicio B Servicio C

Ventas 100.000 200.000 250.000

Materia prima 10.000 25.000 30.000

Mano de obra variable 65.000 150.000 180.000

Costes variables 75.000 175.000 210.000

Margen contribución 25.000 25.000 40.000

Costes fijos directos 10.000 5.000 10.000

Cobertura neta 15.000 20.000 30.000

Costes fijos indirectos 10.000 20.000 35.000

Resultado analítico 5.000 0 5.000

A la vista de la información obtenida, parece poco razonable a corto plazo eliminar el ser-
vicio C, ya que no sólo ofrece un margen de contribución positivo, lo que indica que sus
ingresos exceden de sus costes variables, sino que además logra cubrir todos sus costes di-
rectos y contribuir, claramente, al sostenimiento de los costes indirectos o de estructura.

Ingreso diferencial alternativa 2 250.000

Coste variable: 210.000

Coste diferencial alternativa 2 Coste fijo directo: 10.000
Coste total = 220.000

Beneficio diferencial alternativa 2 30.000

Dejar de prestar el servicio C conlleva un coste de oportunidad de 30.000 euros, puesto

que el coste fijo indirecto asignado debería redistribuirse entre los dos servicios que se
continuarían prestando, lo que provocaría un resultado global negativo.

Al igual que sucedía con el caso anterior, toda decisión debe incorporar otros
factores estratégicos o cualitativos. En este caso, se debería contemplar cómo
puede afectar la eliminación de este servicio en la demanda del resto, el posi-
ble excedente de mano de obra que puede generar, la imagen que puede per-
cibir el mercado, etc.

6.4.3. Fabricar o subcontratar

Decisión: fabricar o subcontratar

Alternativas:
1. Continuar fabricando
2. Dejar de fabricar o subcontratar la producción

Ingresos diferenciales: no existen

Costes diferenciales: diferencia entre los costes variables que desaparecen al subcontratar y el
precio del subcontratista

La empresa TRES está evaluando la posibilidad de subcontratar una parte del proceso pro-
ductivo, que supone para la compañía un coste total de 170.000 a absorber por las 1.000
unidades que se procesan. Este coste se compone de un coste variable de 120 €/u y de un
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 61 Contabilidad y gestión de costes

coste fijo de personal de 50.000 euros. Después de tantear el mercado, establece contacto
con una empresa subcontratista que le ofrece realizar el mismo proceso por un precio glo-
bal de 140 €/u.

Ingreso diferencial
0
alternativa 2

• Procesar:
Coste total: 170.000/1.000 = 170 €/u
• Subcontratar
Coste diferencial
alternativa 2 Coste variable: 140 x 1.000 = 140.000 €
Coste fijo: 50.000 €

Coste total = 190.000/1.000 = 190 €/u

Beneficio diferencial
1.000 x (190 – 170) = –20.000
alternativa 2

A pesar de que un coste de 140 €/u parece lo suficientemente atractivo para subcontratar
esta parte del proceso, debe considerarse que, en el corto plazo, la plantilla fija asociada
a este proceso que se externaliza no desaparecería, y su coste tampoco.

Mediante estos tres ejemplos, hemos podido evidenciar cómo puede interve-
nir la contabilidad de costes en las principales decisiones que toman las em-
presas. Un correcto tratamiento y estructuración de la información relativa a
los costes constituye la base para una correcta toma de decisiones.

6.4.4. Fijación de los precios de venta

La determinación de los precios de venta de un producto o servicio vienen,

normalmente, condicionados por la situación del mercado, que nos marca
unas cifras de referencia por encima de las cuales perdemos competitividad.

A pesar de que la fijación de precios no es por lo tanto libre, vamos a aprove-

char los conceptos aprendidos para explicar cómo se pueden determinar los
precios de venta a partir del conocimiento de nuestra estructura de coste y las
expectativas de beneficio.

Para ello, partimos de la hipótesis básica de que el precio de venta por los ser-
vicios o productos vendidos debe cubrir los costes directos, los costes indirec-
tos y el beneficio esperado. Si, con este punto de partida, analizamos nuestro
histórico de costes, podríamos llegar a determinar nuestros ingresos de forma
porcentual según el siguiente esquema:

Concepto Importe € %
Costes directos totales (histórico) 80.000 € 40 %1

Costes indirectos totales (histórico) 60.000 € 30 %1

Costes totales 140.000 € 70 %1

Beneficio esperado (previsto) 60.000 € 30 %1

Ingresos a obtener (objetivo) 200.000 € 100 %1

1 80.000 / 200.000 = 0,4; 40%
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 62 Contabilidad y gestión de costes

Con la información analizada, podemos determinar el precio de venta divi-

diendo el coste directo unitario de cada producto o servicio por el porcentaje
que representa el coste directo sobre el ingreso total.

En el caso anterior, precio de venta = coste directo / 0,4.

Supongamos una empresa editorial que, después de analizar las cifras del pasado ejerci-
cio, obtiene la siguiente información:

Cuenta de explotación analítica

Concepto Importe €

Ingresos edición (30.000 ejemplares) 300.000 €

Costes directos de edición 105.320 €

Costes indirectos o de estructura 185.640 €

Costes totales 290.960 €

Resultado analítico 9.040 €

Viendo que los precios de venta no cubren la totalidad de los costes, la empresa se plan-
tea, para el ejercicio siguiente, incrementar los precios de venta con el fin de alcanzar un
beneficio sobre ventas del 5%.

Para obtener un beneficio sobre las ventas del 5%, es preciso realizar unas ventas globales
de 290.960 / (1–0,05) = 306.274 €, siendo por lo tanto el beneficio de 306.274 – 290.960
= 15.314 €.

Con esta cifra, ya podemos completar el siguiente cuadro:

Concepto Importe %

Costes directos de edición 105.320 € 34,39%1

Costes indirectos o de estructura 185.640 € 60,61%

Costes totales 290.960 € 95,00%

Beneficio 15.314 € 5%

Ingresos edición 306.274 € 100%

1 105.320 / 306.274 = 0,3439; 34,39%

Con estos datos, ya podemos determinar los precios de venta a partir de los costes direc-
tos unitarios de cada tipo de producto. En este caso, y habiendo obtenido información
sobre el coste directo unitario de los artículos que se editan, podemos determinar los si-
guientes precios de venta:

Artículo Coste directo unitario Precio de venta

Libros de bolsillo 3€ 3 € / 0,3439 = 8,72 €/u

Cómics 4,5 € 4,5 € / 0,3439 = 13,08 €/u

Novelas 7€ 7 € / 0,3439 = 20,35 €/u

El método expuesto tiene una limitación significativa, por cuanto considera

que se aplica el mismo margen a todos los productos o servicios. Si esto no es
así, se deberían añadir los cálculos necesarios que contemplaran la distinta
composición de las ventas en relación al margen.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 63 Contabilidad y gestión de costes

6.5. Limitaciones de los datos cuantitativos para la toma

de decisiones

Al plantear las distintas decisiones analizadas, hemos expuesto la necesidad de

combinar datos cuantitativos y no cuantitativos. Los datos puramente cuanti-
tativos que puede ofrecer la contabilidad de costes presentan limitaciones en
cuanto a su capacidad de representar la realidad. En este sentido, debe tenerse
en cuenta:

• Cada alternativa de decisión conlleva aspectos difícilmente cuantificables,

como puede ser el impacto sobre la imagen de la empresa, el ambiente la-
boral, la organización interna, etc.

• Las distintas alternativas planteadas pueden ser o no consecuentes con la

línea estratégica fijada por la empresa. En este sentido, los datos cuantita-
tivos resultan insuficientes para valorar la repercusión efectiva de cada de-
cisión en la actuación estratégica de una empresa.

• La metodología expuesta parte de una clasificación de los costes y de unas

relaciones de proporcionalidad que no es tan rigurosa en la realidad. Los
costes no son estrictamente fijos ni variables, ni la variabilidad es estricta-
mente proporcional al volumen de ventas

• La contabilidad financiera, origen de los datos que precisa la contabilidad

de costes, puede optar entre distintos criterios de valoración que pueden
alterar los datos relativos al coste de los productos o servicios (por ejemplo,
los sistemas de amortización, los sistemas de valoración de inventarios).

Por lo tanto, y aunque pudiera parecer que finalizamos el apartado relativizan-

do la importancia de todo lo aprendido, debemos considerar que la contabili-
dad de costes no es una ciencia exacta; no hay que olvidar que la complejidad
de la realidad empresarial supera con creces las posibilidades de cálculo que
nos ofrecen los distintos sistemas de cálculo estudiados.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 64 Contabilidad y gestión de costes

Resumen

Para situarnos en el nuevo contexto que supone el cálculo de costes, hemos

iniciado el módulo contraponiendo la contabilidad de costes y la contabili-
dad financiera. Así, hemos apreciado que ambas se distinguen por su objetivo,
sus usuarios, sus principios y modelos de información. Sin embargo, existe un
flujo de información entre ambas disciplinas, ya que la contabilidad de costes
se nutre de la información de ingresos y gastos que recoge la contabilidad fi-
nanciera, y esta última precisa de los datos relativos al coste de los productos
que quedan en el almacén para elaborar sus cuentas anuales.

Ubicados en este nuevo escenario, hemos definido los objetivos de la conta-

bilidad de costes; uno de ellos es la determinación del valor de los productos
o servicios que se obtienen a lo largo del proceso productivo, si bien también
persigue otro, no menos ambicioso, como es ofrecer la información necesaria
para la planificación y el control de la actividad interna de la empresa.

Determinados los objetivos, hemos definido el término coste como la medida

y valoración del consumo realizado o previsto de factores para la obtención de
un producto o servicio. El análisis de esta definición nos ha permitido delimi-
tar qué costes no son gastos, y qué gastos no son costes, y a su vez, establecer
una categorización de los mismos de la que destacamos los binomios coste
fijo/coste variable, coste directo/coste indirecto, coste inventariable/coste no
inventariable.

Concretado ya el concepto de coste y sus distintas acepciones, hemos estudia-

do los diferentes sistemas de cálculo o modelos para la determinación y repre-
sentación del resultado analítico. En primer lugar, hemos distinguido los
modelos inorgánicos, que calculan el coste del producto o servicio sin tener
en cuenta la estructura funcional de la empresa, de los modelos orgánicos,
donde el coste se construye a partir del coste asignado a las distintas secciones
que componen el organigrama de la compañía. En este contexto, hemos estu-
diado dos casos particulares como son el modelo de costes por pedido y el mo-
delo de costes por proceso.

Posteriormente, hemos analizado las diferentes acepciones de los modelos de

costes completos o full cost, por contraposición a los modelos de costes par-
ciales o direct cost. Al estudiar el modelo full cost, que imputa al producto to-
dos los costes, se ha evidenciado la relevancia de los costes indirectos en todo
el proceso de asignación de costes, y al analizar el modelo direct cost, donde
sólo se considera coste del producto o servicio obtenido el coste variable, se ha
puesto de manifiesto su potencial en los procesos de toma de decisiones.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 65 Contabilidad y gestión de costes

A continuación, hemos añadido la perspectiva temporal para poder valorar la

conveniencia de los modelos de costes preestablecidos, y la trascendencia que
tiene el cálculo de desviaciones para detectar disfunciones en el sistema pro-
ductivo de la empresa.

Analizados los distintos modelos de coste que conviven en la actualidad, fal-

taba conocer qué es lo que la normativa contable regula al respecto, y hemos
visto cómo el nuevo Plan general de contabilidad aboga por un modelo full
cost industrial, donde productos y servicios deben incorporar los costes direc-
tos y también los indirectos que sean asignables.

Para acabar con el estudio de los modelos hemos introducido el sistema de cos-
tes de la calidad, cuyo objetivo es determinar lo que le cuesta a la organización
mantener unos determinados niveles de calidad.

Finalmente, hemos completado el módulo con un apartado destinado a ana-

lizar el impacto de la contabilidad de costes en la toma de decisiones. Dentro
de este apartado, más próximo a la gestión que al cálculo, hemos fijado cómo
se obtiene el punto de equilibrio o cifra de ventas que iguala los ingresos y los
costes, y también hemos aplicado el análisis coste-volumen-beneficio a otras
situaciones. Por último, hemos aprendido cómo aplicar los conceptos adqui-
ridos en la toma de decisiones en el corto plazo, como son la aceptación de
pedidos, la eliminación de productos o la fijación de precios, entre otras. En
este sentido, hemos analizado no sólo las virtudes que en este contexto tem-
poral presentan los modelos de costes parciales, sino también sus limitaciones.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 66 Contabilidad y gestión de costes
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 67 Contabilidad y gestión de costes

Casos prácticos

Caso 1. Clasificación de costes

Un fabricante de muebles de cocina tiene básicamente dos líneas de producción: sillas

y taburetes. En su estructura de costes encontramos, entre otras, las siguientes partidas:

Alquiler nave industrial y despachos de la empresa

Consumo de madera

Consumo de pintura

Consumo de material de embalaje

Coste laboral correspondiente a una plantilla que está compuesta por:

1 Jefe de producción
1 Responsable para cada línea de producción
1 Operario para cada línea de producción
3 Comerciales con sueldo fijo más comisión sobre ventas
2 Personas del departamento de administración

Consumo eléctrico general de la planta

Consumo eléctrico de las líneas de producción

Renting de vehículos comerciales

Amortización maquinaria de producción

Se pide:

Clasificar los costes anteriores en:

- fijos/variables
- directos al producto/indirectos al producto
- inventariables/no inventariables

Caso 2. Cálculo full cost/direct cost

El Hotel Sol facilita la siguiente información con relación a su nivel de ocupación, duran-
te los cuatro trimestres del ejercicio anterior:

1er T 2.º T 3er T 4.º T Total año

Ventas habitaciones 100 u 180 u 200 u 150 u 630 u

Precio de venta de la habitación: 60 €/u

Costes directos variables: 12 €/u (limpieza de sábanas, amenities…)
Costes indirectos variables: 6 €/u (personal temporal, suministros…)
Costes indirectos fijos: 3.600 €/trimestre (mantenimiento general)
Costes de administración fijos: 1.000 €/trimestre (contabilidad…)

Se pide:

Calcular la cuenta de explotación analítica por trimestre, y la cuenta de explotación analítica

anual de este hotel siguiendo los siguientes modelos de coste:

a) Full cost
b) Direct cost

Caso 3. Análisis coste-volumen-beneficios

La agencia de viajes Bombai se ha especializado en la venta de viajes a la India. Actual-

mente, está intentando determinar si resulta conveniente abrir una nueva sucursal, que
tendría las siguientes relaciones de costes e ingresos:
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 68 Contabilidad y gestión de costes

Variables

Ingresos Por viaje vendido

Precio de venta 1.800 €

Costes variables: 1.630 €

• Coste viaje 1.580 €

• Comisiones s/venta 50 €

Fijos

Alquiler 30.000 €

Sueldos 100.000 €

Publicidad 30.000 €

Otros costes fijos 10.000 €

Total 170.000 €

Se pide:

a) Determinar el punto muerto anual en unidades y en importes.

b) Si se vendieran 900 viajes, ¿cuál sería el beneficio/pérdida de la sucursal?

c) Si al gerente de la sucursal se le pagara una comisión de 30 euros por cada viaje vendido,
¿cuál sería el nuevo punto de equilibrio en cifra de ventas y en viajes?

d) Según la información original, si se dejasen de pagar comisiones sobre ventas y, en su lu-

gar, se otorgara un aumento de 25.000 euros en sueldos fijos, ¿cuál sería el punto muerto
anual en cifra de ventas y viajes vendidos?

e) Según la información original, si al gerente de la sucursal se le pagara una comisión de 30

euros por cada viaje vendido en exceso del punto muerto, ¿cuál sería el beneficio de la
sucursal si se vendieran 1.200 viajes?

Caso 4. Toma de decisiones

Chip es una compañía que fabrica un componente electrónico que es, a su vez, materia
prima para sus empresas-cliente, que lo continúan procesando para venderlo finalmen-
te al consumidor final.

Actualmente, y para una producción de 100.000 unidades, su estructura de ingresos y

costes es la siguiente:

Precio de venta 50 €/u

Materia prima 15 €/u

Gastos variables de fabricación 10 €/u

Mano de obra fija 100.000 €

Gastos fijos de fabricación 250.000 €

Comisiones vendedores 5 €/u

Gastos fijos administración 20.000 €

La dirección de la empresa se plantea la alternativa de realizar el proceso de producción

hasta el final, con el fin de vender el producto directamente al cliente final. Para ello,
recaba la información sobre los costes adicionales que supondría ampliar el proceso de
producción, así como el precio de venta al que podría vender el producto. Los datos
obtenidos son los siguientes:
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 69 Contabilidad y gestión de costes

Precio de venta 60 €/u

Materia prima 3 €/u

Gastos variables de fabricación 5 €/u

Mano de obra fija 20.000 €

Gastos fijos de fabricación 100.000 €

Comisiones vendedores 1 €/u

Se pide:

a) Calcular la cuenta de explotación analítica de la compañía antes de tomar la decisión.

b) Determinar si la alternativa planteada es viable.

Caso 5. Caso global

La empresa Master Chef, S. A. de comida preparada dispone de la siguiente información

del último mes para la elaboración de sus dos productos estrella: croquetas y canelones de
foie canadiense:

1. Consumo en el proceso productivo de los siguientes productos por cada kilo de comida
preparada de cada clase:

Croquetas (para Canelones (para

Precios unitarios
elaborar 1 kg) elaborar 1 kg)

Carne 0,8 kg 0,6 kg 120 €/kg

Harina 0,2 kg 0,6 kg 16 €/kg

Leche 2l 1l 10 €/l

2. El proceso productivo de los dos productos, croquetas y canelones, consta de tres fases:
troceado, cocción y elaboración. Los tiempos estimados para la preparación de cada pro-
ducto en cada fase se resumen:

Tiempo en horas por Horas por kg

kg croquetas canelones

Horas por kg
1h 1/2 h
canelones

Cocción 2h 3h

Elaboración 2h 4h

3. La empresa tiene dos cocineros e imputa los costes por salarios a cada sección, en fun-
ción de las horas empleadas a cada una a razón de 20 €/hora (total por los dos cocineros).

4. Para el control de calidad, tiene otro cocinero en nómina con un salario de 6.000 € men-
suales. El criterio de reparto de este coste salarial se ha decidido en función de los kilos de
producción para cada producto.

5. El coste de energía se imputa en función de las horas de la fase de cocción necesarias

para cada producto, después de deducir el 5%, que corresponde al Departamento de Ad-
ministración.

6. Durante este último mes la empresa contabiliza los siguientes gastos:

Energía: 500 €
Mantenimiento: 1.675 €
Administración: 2.000 €
Gastos de distribución y venta: 4.650 €
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 70 Contabilidad y gestión de costes

La empresa asigna estos gastos siguiendo el criterio de imputación de costes siguiente:

Mantenimiento: de forma lineal, la misma cantidad a cada producto.

Gastos de distribución y venta: en función de los kilos vendidos.

7. La producción y venta del periodo es la siguiente:

Croquetas: 350 kg producidos, 320 kg vendidos, 260 € precio venta el kg.

Canelones: 230 kg producidos, 230 kg vendidos, 220 €/kg precio venta.

Se pide:

Calcular el coste de cada kilo de producción para cada producto:

Costes Precios
Croquetas € Canelones €
directos unitarios

Carne 0,8 kg 96 € 0,6 kg 72 € 120 €/kg

Harina 0,2 kg 3,2 € 0,6 kg 9,6 € 16 €/kg

Leche 2l 20 € 1l 10 € 10 €/l

Total 119,2 €/kg 91,6 €/kg

Costes
Croquetas Canelones
directos € €
horas horas
Mano de obra

Troceado 1 1/2

Cocción 2 3

Elaboración 2 4

Total mano
5 20 €/h 100 €/kg 7,5 12,5 20 €/h 150 €/kg
obra directo

Producción 350 kg 35.000 230 kg 34.500

Costes mensuales
Croquetas € Canelones € € Total
totales

350 kg 230 kg
Control calidad 3.620 2.380 6.000
producidos producidos

Energía (500 – 5%) 2h 190 3h 285 475

Mantenimiento 837,5 837,5 1.675

320 kg
Distribución venta 2.706 230 kg 1.944 4.650
vendidos

Caso 6. Toma de decisiones

Una empresa de análisis de control de calidad de alimentos se plantea importar de Alema-

nia un reactivo y dejarlo de fabricar. Esta decisión le supondría reducir sus costes fijos de
estructura en 80.000 €. Actualmente, el coste de fabricación le supone 6 € por cada unidad
producida. El coste de compra a la empresa alemana es de 8 € unidad.

La empresa espera producir y vender un volumen de 30.000 unidades del componente de

análisis que incorpora este reactivo.

Se pide:

Indicar si la afirmación siguiente es correcta o incorrecta razonando la respuesta:

“Si el precio de venta del componente final es de 15 €, es más rentable importar el componente”.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 71 Contabilidad y gestión de costes

Caso 7. Punto de equilibrio

Para conseguir fondos para el viaje de fin de curso, un grupo de alumnos se plantea vender
artículos navideños que compran directamente al fabricante a un precio de 3 euros, y que
piensan vender a 5 euros. Para lo cual alquilan un local que les cuesta 500 euros y contra-
tan una campaña publicitaria en prensa y radio para promocionar sus artículos, que les
cuesta 100 euros. Asimismo, se informaron de que tienen que pagar un impuesto munici-
pal de 200 euros por la actividad.

El grupo de alumnos se ha marcado como objetivo vender 1.000 unidades.

Se pide:

¿Cuántas unidades necesitan vender para empezar a obtener beneficios? ¿Cuál sería el resul-
tado que obtendrían si consiguen vender las 1.000 que se han planteado como objetivo?

Caso 8. Cálculo full cost / direct cost

La empresa Ropa, S. L. se dedica a la fabricación y venta de camisetas de algodón. Por la

fabricación de cada camiseta tiene que soportar los siguientes costes:

– Algodón: 2,25 €
– Estampado: 0,55 €
– Mano de obra directa: 0,75 €

La empresa, mensualmente, tiene que hacer frente a unos costes fijos de fabricación de
20.000 €; unos costes administrativos de 1.950 €, y unos costes comerciales de 27.500 €.

Durante el mes de septiembre se han fabricado y vendido 30.000 unidades a un precio de

venta de 9 €.

Se pide:

Confeccionar la cuenta de explotación analítica con los modelos de full cost industrial y direct
cost evolucionado.

Caso 9. Caso global 2

La empresa Ropa, S. A. (ESA) está especializada en la venta de sucesos para empresas (or-
ganización de ferias, juntas generales de accionistas y otros acontecimientos corporati-
vos). Dado que se trata de un mercado bastante competitivo, tiene que pagar comisiones
a una serie de comerciales que tiene distribuidos en todo el país para visitar a potenciales
empresas clientes. Actualmente se está planteando si abrir una nueva oficina en Madrid.
Para evaluar la viabilidad de este plan, nos presenta los siguientes datos que relacionan los
costes e ingresos del negocio:

Ingresos Ingresos

Precio de venta 9.765 €

Costes Ingresos

Costes variables 6.679 €

Coste por suceso 6.154 €

Comisión por venta 525 €

Costes Coste anual

Costes fijos 182.700 €

Alquiler 43.000 €

Sueldos 89.000 €
Publicidad 37.000 €

Otros gastos fijos 13.700 €

Se pide:

1. Definición y cálculo del punto de equilibrio en unidades y en importes. (0,5 puntos)

CC-BY-NC-ND • PID_00260020 72 Contabilidad y gestión de costes

2. Si ESA solo fuera capaz de vender 45 sucesos en un año, ¿cuál sería el beneficio o pérdida
de la sucursal? Cumplimentad la cuenta de explotación analítica que se os proporciona para
la respuesta. (0,5 puntos)

3. Uno de los canales de publicidad que utilizamos nos ofrece una reducción de 4.750 € de
lo que nos cobra anualmente, a cambio de cobrar un importe variable de 300 € por suceso
organizado durante el año. ¿Aceptaríais esta propuesta? (calculad el nuevo punto de equili-
brio para decidir). (0,5 puntos)

4. ESA quiere analizar si le sale más a cuenta integrar a los comisionistas a la plantilla de la
empresa o no. Por este motivo, dejaría de pagar la comisión por venta a cambio de un au-
mento de 23.000 € de los sueldos pagados anualmente. (0,5 puntos)

5. A pesar de haber calculado el punto muerto en el apartado a), ESA considera que posible-
mente podría vender más. Por este motivo ofrece una comisión adicional de 200 € por cada
suceso vendido en exceso del punto muerto. ¿Cuál sería el beneficio de la nueva oficina de
Madrid si se venden 75 sucesos anuales? (0,5 puntos)

Observación:

Recomendación para todos los cálculos de este ejercicio.

Utilizad el número de sucesos resultantes en número entero (sin decimales), redondeando al

alza si el primer decimal es =>5. Es decir, si por ejemplo el punto de equilibrio al que llegáis
es 99,5, utilizad 100 sucesos, y si es 99,3, utilizad 99.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 73 Contabilidad y gestión de costes

Solucionario

Solución del caso 1. Clasificación de costes

Costes Fijos Vbles. Directo Indir. Inven. No inv.

Alquiler nave industrial1 X X X X

Consumo de madera X X X

Consumo de pintura X X X
Consumo de material de embalaje X X X

1 jefe de producción X X X

1 responsable por cada línea de producción X X X

1 operario por cada línea de producción X X X

3 comerciales con sueldo fijo más comisión

X X X X X
sobre ventas2

2 personas del departamento de

X X X
administración
Consumo eléctrico general de la nave X X X

Consumo eléctrico de los equipos de la planta

X X X
de producción

Renting de vehículos comerciales X X X

3
Amortización maquinaria de producción X X X
1 La parte de la nave correspondiente a oficinas comerciales y de administración se tiene que considerar como coste del periodo.
2 La parte del sueldo fijo del equipo comercial se puede considerar un coste indirecto.
3 En el marco de la contabilidad de costes, la amortización se tiene que calcular en base a criterios técnicos de depreciación efectiva y, por lo tanto, la amortización de la maquinaria

se determinará en función a su uso real y no siguiendo coeficientes fijos que, normalmente, responden a criterios fiscales.

Tal y como se puede observar, si bien en la realidad empresarial la mayoría de costes va-
riables acostumbran a ser directos, y los fijos indirectos, esto no siempre es así.

Solución del caso 2. Cálculo full cost/direct cost

a) Full cost

• Coste de la habitación

Full cost 1T1 2T 3T 4T Total

Coste directo variable 1.200 2.160 2.400 1.800 7.560

Coste indirecto variable 600 1.080 1.200 900 3.780

Coste indirecto fijo 3.600 3.600 3.600 3.600 14.400

Coste total (€) 5.400 6.840 7.200 6.300 25.740

Coste total unitario (€/hab) 54 38 36 42

1 Los cálculos realizados para el primer trimestre son:

Full cost 1T

Coste directo variable 100 hab. x 12 €/hab = 1.200

Coste indirecto variable 100 hab. x 6 €/hab = 600

Coste Indirecto fijo 3.600

Coste total € 5.400

Coste total unitario (€/hab) 5.400 / 100 hab = 54

CC-BY-NC-ND • PID_00260020 74 Contabilidad y gestión de costes

• Cuenta de explotación analítica por trimestre y anual

Cuenta de explotación analítica

Full cost 1T 2T 3T 4T Total

Ventas 6.000 10.800 12.000 9.000 37.800

coste de ventas –5.400 –6.840 –7.200 –6.300 –25.740

Margen industrial 600 3.960 4.800 2.700 12.060

Costes administración –1.000 –1.000 –1.000 –1.000 –4.000

Resultado analítico –400 2.960 3.800 1.700 8.060

Según la información obtenida, la ocupación del primer trimestre es insuficiente para cu-
brir la totalidad de costes.

b) Direct cost

• Coste de la habitación

Direct cost 1T 2T 3T 4T Total

Coste directo variable 1.200 2.160 2.400 1.800 7.560

Coste indirecto variable 600 1.080 1.200 900 3.780

Coste total € 1.800 3.240 3.600 2.700 11.340

Coste total unitario €/hab 18 18 18 18

• Cuenta de explotación analítica por trimestre y anual

Cuenta de explotación analítica

Direct cost 1T 2T 3T 4T Total

Ventas 6.000 10.800 12.000 9.000 37.800

Coste de ventas –1.800 –3.240 –3.600 –2.700 –11.340

Margen de cobertura 4.200 7.560 8.400 6.300 26.460

Costes fijos indirectos –3.600 –3.600 –3.600 –3.600 –14.400

Costes administración –1.000 –1.000 –1.000 –1.000 –1.000

Resultado analítico –400 2.960 3.800 1.700 8.060

Los resultados en el modelo full cost y direct cost coinciden, ya que al tratarse de servicios,
no existen inventarios de producto acabado.

Efectivamente, en el primer trimestre, a pesar de tener un margen de cobertura positivo,

éste no resulta suficiente para cubrir todos los costes indirectos. Si quisiéramos determi-
nar cuántas habitaciones se deben ocupar trimestralmente para cubrir todos los costes,
deberíamos hacer el siguiente cálculo:

PM (€) = CF / (p – cvble) = 4.600 € / (60 €/u – 18 €/u) = 110 habitaciones

Solución del caso 3. Análisis coste-volumen-beneficios

a)

CF 170.000 €
Punto de equilibrio (q)    1.000 viajes
pvta  cvble (1.800 € /u  1.630 € /u)

El punto muerto (€) = 1.000 viajes  1.800 €/viaje = 1.800.000 €

CC-BY-NC-ND • PID_00260020 75 Contabilidad y gestión de costes

b) Si se venden 900 viajes, al estar por debajo del punto de equilibrio, se presume una cuenta
de explotación deficitaria; comprobémoslo:

Cuenta de explotación analítica (en €)

Ingresos 900 u  1.800 €/u = 1.620.000

Costes variables 900 u  1.630 €/u = 1.467.000

Margen de cobertura 153.000

Costes fijos 170.000

Resultado analítico –17.000

c) Al incluir una comisión al gerente, incrementan los costes variables, con lo que el punto
de equilibrio aumentará:

CF 170.000
Punto de equilibrio (q)    1.214 viajes
pvta  cvble (1.800  1.630  30)

El punto muerto (€) = 1.214 viajes  1.800 €/viaje = 2.185.200 €

d) Aquí se cambia un coste variable por uno fijo, con lo que el punto muerto variará:

CF 195.000 €
Punto de equilibrio (q)    886 viajes
pvta  cvble (1.800 €/u  1.580 €/u)

El punto muerto (€) = 886 viajes  1.800 €/viaje = 1.594.800 €

Finalmente, el incremento del coste fijo tiene un impacto menor que la eliminación del
coste variable correspondiente a las comisiones de venta, siendo el efecto conjunto una
disminución del punto de equilibrio.

e) Margen de cobertura para los 1.000 primeros viajes = 170 €/viaje (1.800 – 1.630)

Margen de cobertura para los 200 viajes restantes = 140 €/viaje (1.800 – 1.630 – 30)

Coste fijo  170.000 €

Beneficio  (170 €/viaje  1.000 viajes)  (140 €/viaje  200 viajes) – 170.000 € = 28.000 €

Solución del caso 4. Toma de decisiones

a) La cuenta de resultados es la siguiente:

Cuenta de explotación analítica (en €)

Ingresos 5.000.000

Costes 3.370.000

Materia prima 1.500.000

Gastos variables de fabricación 1.000.000

Mano de obra fija 100.000

Gastos fijos de fabricación 250.000

Comisiones vendedores 500.000

Gastos fijos administración 20.000

Resultado analítico 1.630.000

CC-BY-NC-ND • PID_00260020 76 Contabilidad y gestión de costes

b) Para justificar la decisión seguimos el procedimiento estudiado en el apartado 6.4

Decisión: vender como producto intermedio o procesar para vender a consumidor final

Alternativas:
1. Mantener proceso actual
2. Añadir procesos para poder acabar el producto y venderlo al cliente final

Ingresos diferenciales: precio producto final – precio producto intermedio

Costes diferenciales: costes vinculados a los procesos añadidos

Los ingresos y costes diferenciales son los que se muestran a continuación:

Ingresos diferenciales 1.000.000 (60 €/u – 50 €/u)  100.000 u

Costes diferenciales 1.020.000
Materia prima 300.000 3 €/u  100.000 u
Gastos variables de fabricación 500.000 5 €/u  100.000 u
Mano de obra fija 20.000
Gastos fijos de fabricación 100.000
Comisiones vendedores 100.000 1 €/u  100.000 u
Resultado diferencial –20.000

Con los datos obtenidos no es viable la alternativa planteada. Sin embargo, se puede apre-
ciar cómo el ingreso diferencial (1.000.000 euros) cubre los costes variables diferenciales
(300.000  500.000  100.000). Con un margen de contribución diferencial positivo, se po-
dría calcular el número de unidades a vender para que esta alternativa fuera viable:

CF (diferencial) 120.000 €
Punto de equilibrio (q)    120.000 unidades
pvta. (dif)  cvble (dif) (10 €/u  9 €/u)

A partir de 120.000 unidades, y desde un punto de vista puramente cuantitativo, la alter-

nativa resulta rentable.

Solución del caso 5. Caso global

Coste de producción unitario por cada producto:

Gastos Gastos
Croquetas Canelones Totales
comerciales administración

Personal 35.000 34.500 69.500

Control calidad 3.620 2.380 6.000

Energía 190 285 25 500

Mantenimiento 837,5 837,5 1.675

Otros gastos
4.650 4.650
comerciales

Otros gastos de
2.000 2.000
administración

Total costes indirectos

Coste de producción 39.647,5 38.002,5

Solución del caso 6. Toma de decisiones

La afirmación anterior es correcta porque...

si fabrica el producto:

Ingresos: 30.000 × 15 = 450.000

Costes fijos: –80.000
Costes variables: –30.000 × 6 = –180.000

Resultado 190.000
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 77 Contabilidad y gestión de costes

Si importa el producto:

Ingresos: 30.000 × 15 = 450.000

Costes fijos: ---
Costes variables: –30.000 × 8 = –240.000

Resultado 210.000

Obtiene más beneficios importando el componente.

Solución del caso 7. Punto de equilibrio

Punto de equilibrio (q) = Costes fijos / (precio de venta – coste variable) = 800 / (5 – 3) = 400
unidades.

Beneficio si venden 1.000 unidades:

Ingresos: 1.000 × 5 = 5.000 euros

Costes variables: 1.000 × 3 = 3.000 euros
Costes fijos: 800 euros

Resultado + 1.200 euros

Solución del caso 8. Cálculo full cost / direct cost

Cuenta de explotación analítica:

Full cost industrial

Ingresos por ventas 270.000 €

– Costes de ventas –126.500 €

Margen industrial 143.500 €

– Costes de distribución –27.500 €

Margen comercial 116.000 €

– Costes de administración –1.950 €

Resultado analítico 114.050 €

Direct cost evolucionado

Ingresos por ventas 270.000 €

– Costes variables de fabricación –106.500 €

Margen de cobertura industrial 163.500 €

– Costes de distribución –27.500 €

Margen de cobertura comercial 136.000 €

– Costes fijos directos al producto –20.000 €

Margen de cobertura neto 116.000 €

– Costes fijos indirectos –1.950 €

Resultado analítico 114.050 €

Solución del caso 9. Caso global 2

1) Punto de equilibrio, punto muerto o umbral de rentabilidad.

Se entiende por punto de equilibrio, punto muerto o umbral de rentabilidad, aquella cifra
de ventas en que la empresa ni pierde ni gana; es decir, cuando la empresa cubre única-
mente todos sus costes.
CC-BY-NC-ND • PID_00260020 78 Contabilidad y gestión de costes

Punto de equilibrio: (182.700 / (9.765 – 6.679)) = 59 sucesos

Punto muerto: (59 sucesos × 9.765 €/sucesos) = 576.135 € de cifra de ventas

2) Cuenta de explotación analítica.

Cuenta de explotación analítica (en €)

Ingresos 439.425

Costes variables 300.555

Margen de cobertura 138.870

Costes fijos 182.700

Resultado analítico –43.830

3) Cálculo del nuevo punto de equilibrio según la propuesta.

Punto de equilibrio: (182.700 – 4.750) / (9.765 – 6.679 – 300) = 64 sucesos

Punto muerto: (64 sucesos × 9.765 €/suceso) = 624.960 € de cifra de ventas

La propuesta que nos hace este canal de publicidad no tendría que ser aceptada, dado que
nos aumenta los costes variables por encima de los fijos, de tal manera que necesitamos
vender más sucesos para llegar a su punto muerto (necesitamos aumentar las ventas para
compensar este incremento de costes).

4) Cálculo del cambio de los comisionistas.

Punto de equilibrio: (182.700 + 23.000) / (9.765 – 6.679 + 525) = 57 sucesos

Punto muerto: (57 sucesos × 9.765 €/suceso) = 556.605 € de cifra de ventas

5) Cálculo del beneficio.

Margen de cobertura para los 59 primeros sucesos: (9.765 – 6.679) = 3.086 €/suceso

Margen de cobertura para los 16 sucesos restantes: (9.765 – 6.679 – 200) = 2.886 €/suceso

Total costes fijos: 182.700 €

Beneficio: (59 × 3.086) + (16 × 2.886) – 182.700 = 45.550 €

CC-BY-NC-ND • PID_00260020 79 Contabilidad y gestión de costes

Bibliografía

Amat, O.; Soldevila, P. (2002). Contabilidad de costes y de gestión. Barcelona: Ediciones

Gestión 2000.

Rocafort Nicolau, A. (2008). Contabilidad de costes. Fundamentos y ejercicios. Barcelona:

Bresca Editorial.