UNIVERISDAD PANAMERICANA

FACULTAD DE INGENIERÍA
Con estudios incorporados a la
Secretaría de Educación Pública

“DESARROLLO DEL MODELO DE

EXPERIENCIA DE COMPRA EN UN NEGOCIO
DE RETAIL DE ALTA REPOSTERÍA”

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE

MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES

P R E S E N T A
ALEXIS GAGLIANO DÍAZ PÉREZ PEÑA

DIRECTOR DE TESIS:
DR. ERNESTO LEONIDES RODRÍGUEZ GONZÁLEZ

MÉXICO, D.F. 2014

INDICE PÁGINA

Introducción 8

Capítulo 1

1.1EL MERCADO DEL “RETAIL” 9

1.2 LA EXPERIENCIA DE COMPRA 10
1.3 TIPOS DE “RETAIL” Y MODELOS DE EXPERIENCIA DE COMPRA 12
1.4 RELACIÓN ENTRE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA EXPERIENCIA DE COMPRA 13
1.5 SEGUIMIENTO A LA EXPERIENCIA DE COMPRA 17
1.6 FACTORES CLAVE DEL ÉXITO EN EL “RETAIL” 18
1.7 ESTRATEGIAS PARA EL ÉXITO EN EL “RETAIL” AL CREAR VALOR 20
1.8 FACTORES DE TIENDA 22
1.9 FACTORES DE SERVICIO 27
1.9.1 CONEXIÓN EN LA CADENA DE SERVICIO Y RENTABILIDAD: LOS COLABORADORES 30
1.9.2 SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE 32
1.9.3 PROGRAMA DE LEALTAD 33
1.10 PRODUCTO 36
1.10.1 “MERCHANDISING” EN EL PUNTO DE VENTA 36
1.11 PRECIO 41
1.12 CADENA DE SUMINISTRO 47
1.13 TECNOLOGÍA 48

Capítulo 2

2.1 ANTECEDENTES Y SITUACIÓN ACTUAL DE LA CADENA DE “RETAIL”

DE PASTELERÍAS 50
2.2 NUEVO MODELO DE NEGOCIO 52
2.3 FACTORES DE TIENDA 53
2.4 COMUNICACIÓN DE ATRACCIÓN 54
2.5 CALIDAD DEL PRODUCTO Y SERVICIO 56
2.6 EVALUACIÓN DEL SERVICIO 62

2
 PÁGINA
2.7 ANÁLISIS DEL PROBLEMA Y SITUACIÓN ACTUAL 66
2.8 IMAGEN Y PERCEPCIÓN DE EL GLOBO 78
CONCLUSIONES 81

Capítulo 3
3.1 DISEÑO DEL MODELO DE EXPERIENCIA DE COMPRA 82
3.2 FACTORES DE TIENDA 84
3.3 PRECIO 95
3.4 PUBLICIDAD 96
3.5 PROMOCIÓN 98
3.6 SERVICIO 99
3.7 PRODUCTO 104

Capítulo 4

4.1 RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO DE EXPERIENCIA DE COMPRA 111

4.2 FIJACIÓN DE PRECIO POR UBICACIÓN DE TIENDA 111
4.3 FIJACIÓN DE PRECIO POR REGIÓN 113
4.4 FIJACIÓN DE PRECIO POR CATEGORÍAS 114
4.5 LA IMPORTANCIA DE UNA CUPONERA COMO MUESTRA
DE SERVICIO POSTCOMPRA 115
4.6 LA VIABILIDAD DE HACER PROMOCIONES ESPECÍFICAS
POR TIENDA PARA MEJORAR LA EXPERIENCIA DE COMPRA 116
4.7 VALIDACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE UNA TARJETA DE DESCUENTO
PARA GENERAR LEALTAD POR PARTE DEL CLIENTE Y ENRIQUECER

SU EXPERIENCIA DE COMPRA 117

4.8 VALIDACIÓN DE HACER PROMOCIONES POR CATEGORÍA DE PRODUCTOS
Y ENRIQUECER LA EXPERIENCIA DE COMPRA 118

3
 PÁGINA
4.9 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE ATENCIÓN A LAS RECLAMACIONES Y
SUGERENCIAS COMO MEJORA DEL SERVICIO Y CONTRIBUCIÓN AL MODELO DE

EXPERIENCIA DE COMPRA 119

4.10 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE HACER PROMOCIONES ENFOCADAS
A PRODUCTO COMO ENRIQUECEDOR DE LA EXPERIENCIA DE COMPRA 119
4.11 VALIDACIÓN DE LA PUBLICIDAD COMO PALANCA PARA MEJORAR
LA RECORDACIÓN E IMAGEN DE LA MARCA Y AYUDAR EN LA

EXPERIENCIA DE COMPRA 120

4.12 VALIDACIÓN DEL MERCHANDISING COMO HERRAMIENTA PARA
INCREMENTAR LAS VENTAS DE UN PRODUCTO Y DE LA TIENDA 121
4.13 VALIDACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LA AMABILIDAD COMO PARTE
DEL SERVICIO DURANTE LA ESTANCIA DEL CLIENTE Y PARTE

FUNDAMENTAL DE LA EXPERIENCIA DE COMPRA 123

4.14 VALIDACIÓN DE ALGUNOS FACTORES DE DISEÑO,
AMBIENTACIÓN Y ASPECTO, COMO ELEMENTOS QUE AYUDAN A

CONSTRUIR UNA EXPERIENCIA DE COMPRA 124

4.15 EL USO DE LA PUBLICIDAD INTERIOR Y EXTERIOR DE LA TIENDA 125
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 126
BIBLIOGRAFÍA 127

4
INDICE CUADROS, FOTOGRAFÍAS Y GRÁFICAS PÁGINA

Figura 1 16
Diferencias entre el tradicional CRM y el CEM
Fuente: Meyer C. y Schwager A., Understanding Customer Experience, 2007.

Figura 2 17
Tres métodos para estudiar patrones de conducta
Fuente: Meyer C. y Schwager A., Understanding Customer Experience, 2007.

Figura 3 18
Evolución de las estrategias de Retail
Fuente: Dhruv Grewal, et al., Retail Success and Key Drivers, Mc Graw Hill, EUA, 2006.

Figura 4 22
Factores del Segmento de valor
Fuente: Dhruv Grewal, et al., Retail Success and Key Drivers, Mc Graw Hill, EUA, 2006.

Figura 5 30
La Estrategia de Funcionamiento y el Sistema de Prestación de Servicios
Fuente: James Heskett, et al., “Putting the Service-Profit. Chain to Work”, en Harvard Business
Review, Reprint 94204, marzo-abril de 1994

Figura 6 45
Tipos de promociones
Fuente: Karen Gedenk, Scott A. Neslin, y Kusum L. Ailawadi (2006).

Figura 7 47
Efectos de las Promociones Minoristas
Fuente: Karen Gedenk, Scott A. Neslin, y Kusum L. Ailawadi (2006).

Figura 8 61
Mapa de competencia en la que se Encuentra El Globo
Fuente: Datos Propios

Cuadro 1 66
Análisis de libro de comentarios según su clasificación
Fuente: Datos Propios

5
Cuadro 2 67
Análisis de quejas según su tipo
Fuente: Datos Propios

Cuadro 3 68
Análisis de sugerencias según su tipo
Fuente: Datos Propios

Cuadro 4 69
Análisis de Felicitación según su tipo
Fuente: Datos Propios

Cuadro 5 70
Principales incidencias en el Mistery Shopper
Fuente: Datos Propios

Figura 9 83
El Modelo de Experiencia de Compra de El Globo
Fuente: Datos Propios

Imagen 1 85
Interior de una tienda con el nuevo modelo de los tres mundos
Fuente: Imagen de tienda

Imagen 2 86
Propuesta de Planograma para la categoría de Pan Salado
Fuente: Imagen de tienda

Gráfica 1 107
Comportamiento del número de operaciones por hora del día
Fuente: Datos Propios

Gráfica 2 112
Comparativo de ventas en puntos de venta ubicados en el Aeropuerto de la Ciudad
de México
Fuente: Datos Propios

Gráfica 3 113
Venta de Pastel Familiar e la Ciudad de Monterrey S1 – S20
Fuente: Datos Propios

6
Gráfica 4 115
Venta de Gelatina Familiar 2012 – 2013
Fuente: Datos Propios

Gráfica 5 116
Comportamiento de Número de Operaciones
Fuente: Datos Propios

Gráfica 6 117
Comportamiento de Número de Operaciones
Fuente: Datos Propios

Gráfica 7 118
Venta de Café 2013 en valor
Fuente: Datos Propios

Gráfica 8 120
Promoción en la compra de un pastel más $100 una gelatina
Fuente: Datos Propios

Gráfica 9 121
Gráfica de ventas 2012 – 2013
Fuente: Datos Propios

Gráfica 10 123
Venta de Galletas en Vitroleros en áreas de cajas
Fuente: Datos Propios

Gráfica 11 124
Acumulado de Quejas y Sugerencias Enero – Mayo 2013
Fuente: Datos Propios

7
 Introducción

El objetivo de este trabajo consiste en desarrollar un modelo

de experiencia de compra único para la cadena de pastelerías El
Globo, este modelo responde a la necesidad que se presenta en el
mercado de repostería actual mexicano el cual es más evolucionado y
sofisticado año con año.
Por medio de la implementación de este modelo se pretende
re posicionar la marca El Globo llevándola a un oferta más de
experiencia que de productos, actualmente El Globo carece de este
modelo y es por eso la importancia de que existe una manera
estructurada y priorizada de definir y ejecutar cada elemento que
participa en el modelo.
El trabajo se basa en una investigación del mundo del Retail y
en los diferentes elementos que construyen una experiencia de
compra no solo en el negocio de la repostería sino en diferentes
industrias o categorías. Se detalla también los antecedentes y la
situación actual del negocio El Globo en cuanto a los elementos que
forman la experiencia de compra actual y los principales indicadores
con los que se mide la empresa.
En base a lo investigado y los hallazgos del mundo del Retail
se propone un modelo de experiencia de compra único y diferenciado
para El Globo que contempla todos los aspectos relevantes para los
clientes de las tiendas así como los puntos de contacto o “momentos
de la verdad” que construyen la percepción general de la experiencia
de compra.

Diferentes partes del modelo propuesto fueron probadas en

diferentes tiendas de la Ciudad de México donde se explican y se
muestran tanto la mecánica, ejecución y los resultados obtenidos para
comprobar la efectividad de estas.

8
 Capítulo 1
1.1 El mercado del “Retail”

El “Retail”, o venta al detalle, es un sistema de

comercialización que entrega el producto al consumidor final.
Así pues, los canales de venta son la parte medular del
“Retail”, y buena parte de sus esfuerzos y diferenciación con respecto
a otros sistemas de comercialización, se enfocan en el diseño y la
experiencia de compra que proporcionan.
En general la industria del “Retail” es percibida como un
negocio tradicional, pues la mayor parte de la gente la concibe como
una empresa enfocada en lograr buenas negociaciones, lo que se
obtiene presionando a los proveedores y vendiendo a precios bajos.
En los últimos años el mundo del “Retail” ha cambiado
drásticamente. Las operaciones de grandes “Retailers” como
Carrefour, Tesco, Wal Mart y la empresa Metro en Alemania, por
nombrar sólo a algunas, se han vuelto cada vez más complejas y
sofisticadas.
Massimo (2012), apunta que un “Retail” debe poder conectar
emocionalmente con el cliente. Para crear este enlace emocional, el
producto o servicio que se ofrece debe diferenciarse del resto de la
competencia y al mismo tiempo alinearse con los valores, los deseos,
el poder adquisitivo y las expectativas de su público.
Esta diferenciación va unida a la capacidad de ofrecer una
experiencia de compra que resulte valiosa y memorable, esencial para
poder crear tráfico, vender, fidelizar y crear lo que se conoce como
“Brand Equity”.
Una marca es mucho más que un logotipo, un producto o un
servicio. El lugar de una marca está en la mente y en los sentimientos
de cada consumidor. Una marca se compone de historias y

9
experiencias que con el tiempo crean sentimientos; cuando muchas
personas comparten esos sentimientos, la marca se mantiene viva.

1.2 LA EXPERIENCIA DE COMPRA

En torno a la experiencia de compra del consumidor, Andy

Stalman (2009) señala que hoy en día ya no es suficiente parecer:
también hay que ser.
Esto último se confirma si se piensa que las marcas que han
apostado por los sentidos con mayor fuerza son aquellas que han
permanecido en el mercado, a pesar de la crisis, en contraposición
con algunos gigantes de la industria que han ido cayendo de manera
lenta y segura. Pero quizá lo que ha ocurrido es que ha habido una
transformación en algunos conceptos clásicos en torno a la industria,
y por supuesto, a las ventas y a su forma.
Así, “Harley Davidson no vende motos”, afirmó su presidente
antes de cotizar en la bolsa. Hoy por hoy, la marca “¡vende
experiencias!”
Apple, uno de los iconos mundiales del diseño, entendió a la
perfección el concepto y lo aplica en sus tiendas. ¿Quién no ha
hablado de las tiendas Apple con amigos o con conocidos? La
experiencia de compra en Apple es extraordinaria. También lo es
alojarse en un Four Seasons, ir de vacaciones al Club Med o visitar un
Museo del Smithsonian.
Los sentidos afectan por completo nuestra vida, y nuestra
memoria almacena cada uno de nuestras vivencias. No obstante, la
experiencia de compra nos aporta aún más: es una sonrisa, un
entorno limpio, eficacia en la atención, encontrar fácilmente lo que uno
busca, conectar emocionalmente el producto o servicio que se ofrece
con el cliente, ser recordado… en una palabra: es querer regresar.

10
 Pero para que esto último ocurra es preciso cuidar todos los
detalles que involucran una venta exitosa. Hay que tener en cuenta
que la memoria no es neutral y de la misma manera que premia,
castiga; de la misma forma que reconoce, olvida.
¿Qué más da tener frente a nosotros el edificio más bonito de
la zona si éste no tiene nada que ofrecer al interior?
Por su parte, Abraham Geifman (2013) define la experiencia
de compra como: “Una disciplina interactiva que construye emociones
positivas entre una marca y sus consumidores, además de generar
impacto sensorial al utilizar creatividad e innovación tecnológica”.
En forma coloquial, una experiencia de compra marca la
diferencia entre escuchar a nuestro grupo favorito en un CD o asistir a
un concierto del mismo. Además facilita el impacto de marketing viral,
permite recordar cualquier mensaje del producto, y sin duda lo más
importante: impacta en las ventas de manera favorable.
¿Es acaso el café en Starbucks tan bueno? ¿O es que quizá
la gente frecuenta el lugar por alguna otra razón? La respuesta es
simple: el objetivo de hacer a Starbucks el “tercer lugar” de estancia
de todo consumidor (después de la casa y la oficina o la escuela)
apela a la grata experiencia de permanecer dentro de sus
establecimientos.
Los sillones, el aroma, la música, la decoración, la atención
del personal, la textura de los vasos, entre otras cosas, es lo que
construye una experiencia de consumo a partir de que los elementos
anteriores establecen contacto con nuestros cinco sentidos.
Y desde luego, el café que se ofrece el cliente tiene que ser
“aceptable” para completar el círculo virtuoso.

11
 1.3 TIPOS DE “RETAIL” Y MODELOS DE EXPERIENCIA DE COMPRA

Manfred K. (2006) identifica esencialmente 10 tipos de

“Retail”. Cada uno de ellos satisface diferentes necesidades y está
diseñado para cierto tipo y momento de compra, lo que origina
diferentes experiencias de compra.
He aquí cuáles son:

1. Cadenas de autoservicio. En estas tiendas la sección de alimentos

es fundamental, como también lo es la línea de abarrotes y
productos de uso diario. El cliente encuentra gran variedad de
opciones de compra, dispuestas en productos por categoría,
además de que usualmente hay ofertas y descuentos en todos los
departamentos. El uso de marcas libres es frecuente y es posible
encontrar promociones muy agresivas.

2. Supermercados. Son tiendas orientadas a satisfacer las

necesidades diarias del hogar, la venta de productos frescos es
amplia y el cliente encuentra marcas conocidas del mercado.

3. Plazas comerciales. Ofrecen al cliente una gran variedad de marcas

reconocidas, y también de marcas privadas, en las categorías de
alimentos y no alimentos, con el beneficio adicional de que ofrecen
también servicio personalizado.

4. Tiendas departamentales. Ofrecen una gran variedad de productos

en grandes superficies de venta.

5. Franquicias de tiendas especializadas. Cuentan con una amplia

variedad de marcas reconocidas y productos, exhibidos en grandes
espacios.

12
 6. Tiendas especializadas. En ellas el cliente encuentra una gran
variedad de productos, por lo general de una sola categoría, con un
servicio personalizado de gran calidad.

7. Tiendas 24 horas. Ofrecen al cliente servicio a domicilio, además de

la amplitud de horario.

8. Puestos de periódicos o revistas. La mayor parte de éstos ofrecen,

además de periódicos y revistas, productos de impulso como dulces
y botanas. Por lo general están situados en lugares de alto tráfico.

9. Tiendas de conveniencia. Ofrecen practicidad en las compras de

manera rápida sin tiempos de espera.

10. Internet. Comprar en línea ofrece información las 24 horas y todos

los días al año, al tiempo que brinda mayor libertad al cliente para
poder comparar precios.

1.4 RELACIÓN ENTRE LOS FACTORES QUE AFECTAN LA EXPERIENCIA DE COMPRA

Por su parte, Meyer C. y Schwager A. (2007) describen la

experiencia de compra como la respuesta del cliente con cualquier contacto
directo o indirecto de la empresa, esto es básicamente con el punto de
venta (PDV) o con cualquier otro enlace que se tenga.
Así, el empaque, la línea telefónica de servicio a cliente o la
página de Internet, incluyen todos los aspectos que van influyendo en el
proceso de compra y que se pueden describir como el saldo entre
experiencias buenas y malas.
El marco de referencia que usualmente utilizan los clientes o
consumidores proviene de experiencias previas, o de experiencias con los
competidores.

13
 La experiencia de compra de un cliente se va moldeando y
éste siempre tendrá un punto de comparación, previo o posterior.
Sin embargo, advierten Meyer y Schwager (2007): “La
experiencia de compra no mejorará hasta que se convierta en máxima
prioridad y [cuando] los sistemas, procesos y estructuras cambien para
demostrarlo”
Dado que la experiencia de compra es el resultado de la
interacción de todas las áreas de la empresa, resulta prioritario que las
mismas estén alineadas para este fin.
Más adelante, describen también los principales procesos y
estructuras para lograr lo anterior:

→ La gestión del negocio debe cambiar de encuestas hasta encontrar

los puntos de contacto con el cliente.

→ El área de personal tiene que desarrollar una estrategia de

comunicación interna para que, incluyendo el factor de rentabilidad, se
pueda desarrollar el concepto de Customer Experience Management
(CEM) en todas las decisiones de la empresa.

→ Mercadotecnia debe encontrar las necesidades y gustos de los

diferentes tipos de clientes, comunicar los hallazgos al interior de la
empresa y desarrollar la comunicación exterior acorde con éstos.

→ Operaciones debe asegurar que todos los procesos y habilidades

de los colaboradores estén en sintonía con las expectativas del
cliente.

→ El departamento de Desarrollo de Nuevos Productos no sólo debe

desarrollar productos, sino también experiencias. Deberá entender

14
 cómo usa el cliente actualmente los productos para poder ofrecer
nuevas propuestas en estos caminos.
→ Sistemas deberá de ser capaz de captar la información del cliente,
ordenarla y analizarla con el objetivo que ésta pueda ser aprovechada
en la toma de decisiones.
Ahora bien, los métodos para evaluar la experiencia de compra son:

1. Mistery Shopper (MS) o comprador misterioso.

Kevin Peters (2011) comenta la importancia del modelo de
Mistery Shopper (MS) o comprador misterioso, que consiste en observar de
manera oculta la actividad normal del día a día en un negocio de “Retail”.
Al trabajar con este modelo se evita que los colaboradores
actúen de manera deliberada o disfracen conductas que ocurren cuando no
se les supervisa. En todo negocio de “Retail” el contacto con el cliente es
fundamental y la única manera de medirlo es mediante la observación y las
encuestas de salida. Si bien las encuestas funcionan de manera
cuantitativa, la parte cualitativa es de suma importancia ya que puede influir
en el proceso de compra.
El estudio de MS permite auditar en cualquier momento del
día y cualquier día de la semana a los colaboradores en el desempeño de
sus actividades, puesto que en ocasiones son observados y grabados para
establecer mediciones y acciones correctivas.
Lo que debe evaluar el MS son los factores que se relacionen
con el cliente directamente, No sólo dar seguimiento a tareas rutinarias o
procesos, como tener el baño limpio o la calidad y cantidad de la exhibición
en el PDV.
El MS debe ser actualizado constantemente, de acuerdo con
las preferencias observadas en los clientes y debe conocer también las
diferencias clave con la competencia.

15
 2. “Customer Relationship Management” (CRM).
Meyer C. y Schwager A. (2007) describen el CRM como un
modelo por el cual se le da seguimiento a la relación con los clientes, sin
embargo existe una óptica muy crítica a estas mediciones puesto que se
refieren únicamente a indicadores medibles y cuantitativos, dejando a un
lado el tema cualitativo y emocional del cliente, con lo que se descuidan
aspectos ocultos o “insights” clave para poder mejorar la relación con el
cliente.

3. “Customer Experience Management” (CEM)

Meyer C. y Schwager A. (2007) se plantean un nuevo modelo
que es el de Customer Experience Management (CEM) que trata de
enfocarse más en los temas que van forjando la decisión de compra
durante el proceso.
En la figura 1 se presentan las diferencias entre el tradicional
CRM y el CEM. Figura 1

Fuente: Meyer C. y Schwager A., Understanding Customer Experience, 2007.

16
1.5 SEGUIMIENTO A LA EXPERIENCIA DE COMPRA

Meyer y Schwager (2007) señalan que existen tres métodos

para estudiar patrones de conducta de clientes y consumidores en los
cuales la búsqueda de “insights” puede ayudar a corregir problemas
actuales o a descubrir oportunidades potenciales.

La figura 2 muestra las tres opciones, de acuerdo con la

experiencia del cliente: continuo, periódico e itinerante.

Figura 2

Fuente: Meyer C. y Schwager A., Understanding Customer Experience, 2007.

17
 1.6 FACTORES CLAVE DEL ÉXITO EN EL “RETAIL”

Dhruv Grewal, Ram Krishnan, Michael Levy, y Jeanne Munger (2006)

proponen el siguiente esquema donde puede verse claramente la evolución de las
estrategias de “Retail” basadas en dos dimensiones: precio relativo y oferta
relativa.
Figura 3

Fuente: Dhruv Grewal, et al., Retail Success and Key Drivers, Mc Graw Hill, EUA, 2006.

18
 Ahora bien, cabe señalar que todos los “Retailers” se ubican
en uno de estos cuatro segmentos:

1. Innovadores.
2. Segmento de valor.
3. Bajos precios.
4. Problemas.

A continuación se describen cada uno de los segmentos:

1. Innovadores.
Son “Retailers” que el cliente reconoce fácilmente por su
marca, y desde luego por su objetivo. Un “retailer” innovador logra una
experiencia de compra única que integra al cliente en el proceso de
crear una experiencia duradera y placentera, al tiempo que implanta
en él una lealtad, al ofrecerle experiencias estimuladoras y quizá
alguna degustación antes de la compra. Todo lo anterior deja una
profunda impresión en el cliente.
Entre otros, este es el objetivo de estos “retailers”, que se
ofrece en almacenes como Neiman Marcus, Nordstrom o Saks Fifth
Avenue, que por sí mismos marcan una diferenciación e incremento
en sus ventas, y gozan de clientes fieles que disfrutan de la
experiencia de compra.

2. Segmento de valor.
Wal Mart, Lowe´s y Best Buy son claros ejemplos de este
segmento. Es en estas tiendas donde los grandes “retailers”
desarrollan una estrategia de negocio a largo plazo.
Ahora bien, los “retailers” que se ubican en este segmento
provienen a la vez de otros dos: bajos precios o innovadores, y han
sabido construir su modelo basado en su diferenciación con el
propósito de crecer y hacerse masivos.

19
 Ubicarse en este segmento se alcanza a través de innovación
y de precios razonables; una vez que se logra llegar, es necesario
mantenerse actualizado y defender la posición, dado que el de valor
es un segmento altamente rentable y muy atractivo para la
competencia.

3. Bajos precios.
Son “retailers” que por lo general se encuentran en áreas con
población de bajo ingreso, tanto en zonas rurales como urbanas. Sus
formatos son pequeños y su principal beneficio son los precios bajos.
En los últimos años este modelo ha tenido crecimiento de
doble dígito e incluso grandes competidores como Target, Albertsons
y Kroger han incursionado en este segmento con pequeñas islas
dentro de sus tiendas para competir con los grandes.

4. Problemas
En este segmento encontramos “retailers” que no logran
mantener su oferta de valor. Para evitar su muerte, tienen que
redirigirse hacia el segmento valor o al de precio bajo y recuperar
posteriormente su posición.

1.7 ESTRATEGIAS PARA EL ÉXITO EN EL “RETAIL” AL CREAR VALOR

Los “retailers” que se ubican en el segmento de valor ofrecen

–valga la redundancia– una oferta de valor al consumidor y son
capaces de responder de forma inmediata a los cambios que
demanda el mercado, al tiempo que tienen una capacidad de
adaptación ágil y rápida y monitorean constantemente las
necesidades y cambios.

20
 Los “retailers” exitosos se han dado cuenta de que ser ágiles
y rápidos son dos factores clave para sobrevivir. Algunos ejemplos
que responden a lo anterior son TGI Friday’s, cadenas de
restaurantes que mediante entrevistas o encuestas con padres de
familia y clientes descubrieron que la mayor parte de ellos pedía que
en los platillos de sus hijos se cambiara la guarnición de papas por
ensaladas. A partir de estas entrevistas idearon ofrecer a su clientela
menús bajos en carbohidratos, que diseñaron en conjunto con el
instituto Atkins.
Los “retailers” pueden aprovechar los beneficios que trae
consigo responder a las tendencias del mercado.
Esto último se ve claramente en el mercado de muebles que
actualmente se ofrece al consumidor en países desarrollados.
Algunos cambios demográficos, nuevos estilos de vida
centrados en el hogar y bajas tasas de interés han impulsado la venta
de grandes cadenas de muebles como Ikea, Pier 1, y otros “retailers”
que tradicionalmente no vendían muebles como Costco, Sam´s, Wal
Mart, Target y JC Penney se han expandido a esta categoría en
respuesta a estas tendencias.
En el segmento de valor se encuentran diversos factores que
pertenecen a seis diferentes grupos, los cuales pueden apreciarse en
la figura 4.

21
 Figura 4

Fuente: Dhruv Grewal, et al., Retail Success and Key Drivers, Mc Graw Hill, EUA, 2006.

1.8 FACTORES DE TIENDA

Dhruv Grewal, et al. (2006), mencionan que los “retailers” que

se pueden distinguir de los demás por sus ambientes diferentes
generan una experiencia de compra también diferente. Algunos
ejemplos exitosos de éstos los podemos encontrar en Crate Barrel y
Starbucks, pero también en las gasolineras japonesas Jomo.
Los factores que más influyen en el punto de venta son:

 Diseño y ambientación.
 Comunicación de atracción.
 Comunicación orientada a los clientes de la tienda.

22
A continuación se describen cada uno de los factores:

DISEÑO Y AMBIENTACIÓN DEL PUNTO DE VENTA

Basile C. (2009) define la experiencia de compra como parte

integral del diseño y la ambientación en el punto de venta (PDV) y
señala asimismo cómo influye todo lo anterior en el comportamiento
del cliente.
Hoy por hoy, la actividad de comprar se ha convertido en algo
rutinario, la cantidad de opciones para comprar, la cantidad de
productos que existen para escoger y el bombardeo de los mismos en
diversos medios publicitarios vuelve cada vez más difícil poder
diferenciarse en el punto de venta
Sin embargo, una excelente manera de ser diferentes radica
en la creación de una experiencia de compra única, mediante el
diseño y el ambiente del PDV que se cree en torno al giro del negocio
y a la experiencia de estar ahí, y por consiguiente a la de comprar.
El ser humano es receptivo a todo tipo de estímulos, mismos
que le llegan por los diferentes sentidos, y precisamente por medio de
los sentidos se deben exaltar las características básicas del producto
o servicio que se ofrece. Así, olfato, oído, vista, gusto y tacto tienen
que ser tomados en cuenta cuando se trabaja en diseñar un modelo
de experiencia de compra único en el PDV.
En todo momento se debe considerar como punto de partida
la opinión del cliente, y así todo tipo de estudio cualitativo y
cuantitativo debe ser aprovechado para tomar cualquier decisión.
En el caso de la vista, es preciso cuidar de la iluminación en el
PDV, así como los tipos de exhibición del producto y la manera de
exhibirlos. En cuanto al oído, deben ser consideradas la ambientación
y la música de fondo. El gusto y el olfato son dos sentidos que hay
que cuidar en giros o industrias de alimentos. Por último, el tacto, se

23
tomará en cuenta a la hora de pensar en la disposición de los
productos.
Massimo (2012), asegura que la funcionalidad, la innovación y
el diseño son herramientas imprescindibles para construir el valor de
la marca, crear una base de clientes fieles y promover las ventas.
El diseño tiene que responder al aquí y al ahora. Tanto
construir una tienda como lanzar una campaña, comienza con una
idea que se desarrolla mediante un plan. Así pues, un diseño es un
plan y cada plan es un diseño. La gente se da cuenta del poder del
diseño tanto por los aparatos que usa como por el entorno en que
habita.
Nuestro encuentro con el diseño define nuestra rutina
cotidiana, nos conecta con el mundo.
El diseño transforma una marca en tangible y verdadera.
Gracias al diseño percibimos mucho de lo que significa la marca y
respondemos recíprocamente a la misma.
El diseño es la puerta que nos lleva a la comprensión de la
marca, nos permite acceder a ella. Cuando el diseño alcanza la
excelencia se genera deseo y atracción.
Todo proceso de diseño conducido con integridad y
coherencia se traduce en una llamada irresistible a la compra.

COMUNICACIÓN DE ATRACCIÓN Y COMUNICACIÓN ORIENTADA A LOS

CLIENTES DE LA TIENDA

Chetochine G. (2008) señala que existen dos tipos de

comunicación o publicidad que se llevan a cabo en el negocio del
“Retail”: la comunicación de atracción, que aspira a captar nuevos
clientes y la comunicación orientada a los clientes cautivos de la
tienda.

24
 Uno de los indicadores clave en los negocios de “Retail” es el
número de operaciones que indican el flujo de gente y de
compradores potenciales que entran al establecimiento.
Por ello es fundamental el tráfico constante a las tiendas, para
que mediante el servicio y la oferta ese tráfico se convierta en
operaciones de venta.

COMUNICACIÓN DE ATRACCIÓN

La comunicación de atracción se divide en:

1. Folletos y catálogos.
2. Carteleras y vallas publicitarias.
3. Prensa.
4. Televisión.
5. Internet.

1. Folletos y catálogos.
Constituyen la comunicación impresa que produce
directamente la empresa y que distribuye en la zona radial de las
tiendas, o en algún medio impreso.
Los folletos y catálogos deben diseñarse de acuerdo con el
tema que se quiera comunicar.
Así por ejemplo, no se puede dar el mismo tratamiento a una
pantalla electrónica que a un juguete (Chetochine G. ,2008).

Los temas recurrentes en los folletos y catálogos son:

 Eventos de calendario (Navidad, Semana Santa, etcétera).

 Eventos específicos de la marca de “Retail” (aniversarios).
 Días “D” (Copa del mundo).

25
  Eventos Temáticos (frutas y verduras).
 Eventos de descuento (rotación de inventarios).

2. Carteleras y vallas publicitarias.

Son los medios más utilizados para eventos de calendario o
eventos específicos que permiten a la vez desarrollar el impulso y la
recordación al cliente, además de que resultan una buena opción por
sus ubicaciones cercanas a las tiendas.

3. Prensa.
Es el medio más recurrente para la comunicación de
promociones. Usualmente se utiliza para hacer actividades tácticas
que por su duración no afectan la imagen de la marca.

4. Televisión.
Las grandes cadenas de “Retail” se valen de la televisión, por
ser ésta un medio que permite lograr el mayor alcance al menor costo
por impacto. La televisión es utilizada para todos los temas de
comunicación, puesto que permite la diversidad de mensajes y una
respuesta rápida a la competencia.

5. Internet.
En la actualidad es el medio de mayor crecimiento. Su
versatilidad y modernidad lo han convertido en estratégico para el
negocio del “Retail”, además de que tiene la ventaja de su
disponibilidad en días y horarios.

26
LA COMUNICACIÓN ORIENTADA A LOS CLIENTES DE LA TIENDA

Este tipo de comunicación busca informar al cliente, fidelizarlo

y aumentar el ticket promedio. De acuerdo con Chetochine G. (2008),
entre los medios para realizarla se encuentran:

Internet y Costumer Relationship Management (CRM).

Por medio de la página de Internet, de las redes sociales y del
programa CRM que se tenga o se desarrolle, se puede mantener
informado al cliente de las promociones y nuevos productos.
Al mismo tiempo, este tipo de comunicación permite
recompensarlo por su fidelidad y escucharlo para obtener áreas de
oportunidad o nuevas ideas del negocio.

Publicidad en el Punto de Venta (PDV).

Es la comunicación que se encuentra junto con el producto
y/o servicio, y que se encarga de informar las características del
mismo, el precio, sus ventajas competitivas y ofertas.
Esta comunicación se lleva a cabo de forma impresa o en
pantallas, y deberá estar de acuerdo con todos los lineamientos de
difusión y con el calendario de avisos de la tienda.

1.9 FACTORES DE SERVICIO

Por su parte, Dhruv Grewal, et al. (2006), menciona que

después del esfuerzo y la inversión que dedican los “Retailers” para
atraer a los clientes a las tiendas, es sorprendente la poca atención
que se le presta al Servicio al Cliente. Es común ver tiendas con
carritos abandonados a la mitad en los pasillos por los clientes que se
cansaron de esperar su turno en el área de cajas, o ver clientes

27
perdidos en las tiendas buscando algún producto o servicio en
particular y que no reciben ayuda de ningún colaborador de la tienda.
Por otra parte, aquellos “Retailers” que ofrecen un buen
servicio a sus clientes se diferencian de la competencia y agregan
valor a su oferta.
Ejemplo claros de lo anterior pueden ser American Girl, Build-
A-Bear, Trader Joe’s, Best Buy, Container Store, y la tienda Lowe’s. El
factor clave del buen servicio al cliente está en el personal.
El retailer se debe asegurar de entrenar bien al personal para
que pueda cumplir con los siguientes cinco puntos:

1. Poder dar información correcta a los clientes para que

éstos puedan tomar las mejores decisiones de compra.
2. Informar a los clientes de la correcta ubicación de los
productos y ayudarlos a encontrar lo que están
buscando.
3. Brindar a los clientes facilidad en algunas operaciones
en el área de cajas y devoluciones o cambios.
4. Brindar asesoría en torno a las características y
beneficios de los productos o servicios que el cliente
está interesado en adquirir.
5. Servicio postventa atendiendo todas las necesidades del
cliente que se puedan presentar.

Los “Retailers” que se enfoquen en los aspectos de servicio al

cliente generarán mayor percepción de valor y tendrán una posición
más competitiva en el mercado.

James L. Heskett, Thomas O. Jones, Gary W. Loveman, W.

Earl Sasser, Jr., y Leonard A. Schlesinger (1994) abordan la
importancia de la calidad de una manera integral en la industria de

28
servicios y “Retail”, y señalan la relación que existe entre la
rentabilidad, la lealtad del consumidor y la productividad.

En la figura 5 se muestran las conexiones entre la calidad de

las condiciones de trabajo de los colaboradores y la selección de los
mismos, con el nivel de satisfacción que pueden presentar y a su vez
se indica el nivel de productividad y baja rotación que se va a
presentar.

Gracias a esta primera parte se podrá ofrecer una calidad de

producto y servicio a la altura de las expectativas del cliente y con
esto se logrará su lealtad.

Ahora bien, derivado de la lealtad del consumidor se

generarán ventas y por consiguiente rentabilidad repitiendo el ciclo
una y otra vez, con lo que finalmente se podrá convertir el modelo de
negocio en un círculo virtuoso que puede crecer ilimitadamente.

La calidad no puede estar aislada en una sola área de la

empresa. Lo que se ofrece al cliente es el resultado del trabajo de
toda la cadena productiva, el futuro y la continuidad de la empresa
dependen de los resultados de la misma.

29
 Figura 5

Fuente: James Heskett, et al., “Putting the Service-Profit. Chain to Work”, en

Harvard Business Review, Reprint 94204, marzo-abril de 1994

1.9.1 CONEXIÓN EN LA CADENA DE SERVICIO Y RENTABILIDAD: LOS

COLABORADORES

Howard Shultz (Presidente de Starbucks) comentó en una

entrevista de Allen Webb, de McKinsey Publishing realizada en 2011,
que una de las prioridades para la empresa es atraer el talento
necesario para garantizar el crecimiento de Starbucks a nivel mundial.

30
 En todo negocio de “Retail” es intensivo el uso de manos; las
tiendas son operadas por colaboradores, desde su apertura hasta su
cierre: el manejo, la operación, el control y hasta la contabilidad de
cada punto de venta es gestionado por colaboradores.

Shultz también dice que es importante atraer a personas que

tengan valores y que estén alineadas con los valores de la empresa.

El “Retail” presenta retos diferentes cada día y habilidades

técnicas y personales que no todo el mundo posee, o en su caso que
debe desarrollar. El tema de la atención al cliente, el servicio, la
información y la actitud con la que se lleve a cabo la tarea en su
totalidad, son fundamentales para desarrollar una experiencia de
compra que diferencia al negocio o a la marca del resto de la
competencia.

No sólo es importante reclutar a la persona adecuada, sino

también darle la capacitación general y técnica que el negocio
requiere; esto, además de que ayudará a mejorar la calidad del
servicio, permitirá al negocio desarrollar un modelo que puede ser
replicable y que permita el crecimiento y la expansión del mismo.

Otro elemento muy importante a tomar en cuenta es la

comunicación a los colaboradores, “Existen estudios que muestran
que las compañías con alto nivel y calidad de comunicación interna
entregan mejores resultados a los stakeholders y accionistas y logran
un mayor compromiso por parte de sus colaboradores y menor
rotación de personal.” (Mobley N., 2011).

31
 Los boletines cuya finalidad es informar y animar a los
colaboradores, sirven también para anunciar los nuevos productos y
las promociones, así como para explicar determinadas mecánicas, al
tiempo son también un medio de retroalimentación para que todos
puedan expresarse y dar su punto de vista.

1.9.2 SERVICIO Y ATENCIÓN AL CLIENTE

Hoch S. (profesor de Marketing de Wharton, 2005) señala que

la mayor parte de las cadenas son muy parecidas, y que hoy en día se
ha llegado a un punto en el que prácticamente todos los PDV´s
cumplen con los estándares mínimos de calidad, acomodo,
información y demás reglas básicas. Sin embargo, este autor apela al
servicio al cliente como principal factor de diferenciación con la
competencia. y añade que poder brindar una atención única al
comprador será muy redituable, puesto que hará que éste último sea
fiel al establecimiento.
De acuerdo con el estudio Descubriendo lo que le encanta al
cliente. Un estudio de experiencias fascinantes de compra en el
comercio en América del Norte (2009) se encontraron cinco áreas que
ayudan a lograr una experiencia de compra única y diferenciada.

1. Implicación.
El interés genuino por parte del personal que está en el PDV
de convertirse en aliado de las necesidades y preguntas del cliente,
así como la vocación de servicio, la capacidad que tiene para
entender las necesidades del cliente y saber escucharlo.

32
2. Excelencia en la atención.
La capacidad del personal para resolver las dudas o
preguntas del cliente en torno al servicio o producto, así como dar a
conocer los atributos y ventajas de los productos que ofrece.

3. Experiencia de marca.
La experiencia generada por el entorno y los detalles bien
diferenciados de la competencia, que permitan un ambiente agradable
en el que se disfrute la compra del bien y/o el servicio.

4. Agilidad.
El ser rápido en la atención y el servicio que se ofrece, valorar
el tiempo del cliente y estar conscientes de que cada paso debe ser
atendido con el mismo sentido y empatía con él.

5. Solución de problemas.
En caso de existir un problema, solucionarlo lo más pronto
posible y en caso de que llegara a haber un daño, tratar de subsanarlo
de la mejor manera.

1.9.3 PROGRAMA DE LEALTAD

Joseph C. Nunes y Xavier Drèze (2006) presentan los

alcances, beneficios y mitos de los programas de lealtad.
Un programa de lealtad está diseñado para cuidar a los
clientes actuales y retenerlos por medio de recompensas, que no
siempre tienen que ser en dinero o en producto.
Actualmente existen muchos programas de lealtad que
buscan equivocadamente crear lealtad entendida como fidelidad,
misma que nunca será posible tenerla en un mercado cada vez más

33
 competitivo. Sin embargo según los autores sí puede generar cinco
objetivos:

1. Mantener a los clientes y evitar que vayan con la competencia por

medio de un programa original que los recompense y esté
desarrollado de acuerdo con las expectativas de los propios
consumidores.
2. Incrementar el share of pocket (participación de bolsillo) de los
clientes mediante promociones cruzadas y ventas de otros
productos y servicios complementarios.
3. Impulsar a que los clientes realicen compras adicionales por medio
de acciones especiales y promociones especiales.
4. Generar información valiosa sobre el comportamiento y las
preferencias del consumidor por medio de bases de datos y análisis
de la información. Las empresas pueden entender y conocer con
mayor profundidad a sus clientes y ofrecerles sus productos por
medio del plan acciones desarrolladas específicamente para ellos.
5. Generar rentabilidad por medio de programas de intercambio de
recompensas con otras empresas.

Una parte importante de los planes de lealtad, según Joseph

et al., son las recompensas, de las que existen diferentes tipos. He
aquí algunos de ellos:

 Recompensas emocionales. La mayoría de las personas prefieren

recompensas que prometen beneficios intangibles como son viajes,
descanso o distracción que por ejemplo aparatos electrónicos.
 Recompensas que agregan nuevas relaciones con el cliente por
medio de productos o servicios que no consume regularmente. Por
ejemplo, en una cafetería se le puede recompensar con una galleta
especial.

34
 Recompensas combinadas con dinero para poder adquirir el bien, ya
que cuando el cliente desembolsa menos dinero siente un doble
efecto. Tal es el caso de las aerolíneas, que se pueden comprar
vuelos combinando millas y dinero.

Ahora bien, concluyen los autores, dentro de los errores más

comunes al desarrollar un plan de lealtad están:

→ CREAR un nuevo plan de lealtad que no tenga ninguna

diferenciación con los planes de la competencia,
convirtiéndolo automáticamente en un commodity.

→ RECOMPENSAR a los clientes desleales, ya que en muchas

ocasiones se generan descuentos por igual y todo tipo de
clientes los aprovechan. A primera vista puede resultar
atractivo, salvo que en ocasiones existen revendedores o
mayoristas que aprovechan la situación.
→ PREMIAR el volumen sobre la rentabilidad. La mayoría de
las veces, las organizaciones se ven atraídas por incrementar
el volumen de ventas arriesgando el margen de rentabilidad.
El plan de lealtad deberá siempre cuidar las dos variables.

→ DAR de más o sobrepremiar al cliente. El programa busca

recompensar la continua relación con el cliente y no dejar
dinero sobre la mesa en el intento.

→ PROMETER más de lo que se puede entregar. En ocasiones

el desarrollo de los planes no contempla todas las variables
de la empresa –internas y externas– y se corre el riesgo de
generar frustración del cliente.

35
1.10 PRODUCTO

En las últimas décadas ha habido grandes cambios en torno a

la diversidad y a la cantidad de productos en los “Retailers”, pues ha
pasado de tener poca variedad de productos y categorías a un
crecimiento sin precedentes, especialmente en la década de los
noventa.
Dada la importancia de este factor que permite agregar valor
para los clientes, se debe analizar a profundidad cuáles productos y
en qué lugar agregan valor.
La variedad de productos que se puedan encontrar en un
“Retailer” son un factor importante para los clientes.
Una variedad suficiente puede influir directamente en la
percepción del cliente e incrementar su nivel de lealtad así como
elevar la cantidad de compra.

1.10.1 “MERCHANDISING” EN EL PUNTO DE VENTA

La American Marketing Association, AMA (2010) define como

merchandising a aquellas actividades promocionales que realizan los
fabricantes en las tiendas, como contar con expositores específicos
para sus artículos, o la capacidad de identificar la gestión y toma de
decisiones de los minoristas respecto de un artículo o de una línea de
artículos (Dhruv Grewal, et al., 2006).
Muchos “Retailers” dedican gran parte de su tiempo y
esfuerzo al “merchandising”. Los ejemplos más exitosos se enfocan
en encontrar productos y servicios que conecten con sus clientes-
objetivo y en que éstos se encuentren en el lugar y momento que el
cliente lo requiera. Muestras de lo anterior pueden ser Zara de España
o la sueca H&M.

36
 Otros ejemplos claros y exitosos de casos de alta innovación
son Wal-Mart, Carrefour, Metro, Urban Outfitters,Trader Joe’s, Crate
and Barrel, Starbucks, American Girl, Build-A-Bear, Target, Dollar
General.
Quelch y Cannon-Bonventre (1983) señalan tres razones
principales por las que el merchandising en el punto de venta es una
actividad que está creciendo rápidamente en el mundo del “Retail”:

1. Está probando dar más resultados que las inversiones en

publicidad y promoción tradicionales.
En la mayoría de las empresas de “Retail”, un gran porcentaje
del presupuesto de mercadotecnia (MKTG) está destinado a
actividades de publicidad y promoción. Hoy en día el consumidor está
constantemente bombardeado por impactos publicitarios en todos los
medios de comunicación que existen, por lo que resulta cada vez más
difícil sobresalir entre todos estos mensajes.
Las promociones no son la excepción: prácticamente todos
los “Retailers” y fabricantes tienen promociones durante todo el año;
sin embargo pocas de éstas logran ser contundentes, además de que
están enfocadas a obtener resultados de corto plazo, y muchas veces
su recordación es muy corta.
Dado que los “Retailers” son dueños del PDV, les es más fácil
lograr el control en el mismo e implementar las actividades de
“merchandising” que se van definiendo.

2. La necesidad de apoyar la labor de venta en el punto de

venta (PDV).
Los “Retailers” requieren necesariamente de personal para
atender el PDV, razón por la cual el costo de mantenerlos no siempre
es posible. Esto afecta directamente al cliente que atiende al “Retail” y

37
 que busca ser atendido y escuchado en el PDV donde tomará la
decisión de compra.
El “Merchandising” es de gran ayuda para el cliente cuando
está por tomar la decisión final de compra, pero como es imposible
que siempre esté un colaborador con él, la comunicación en el PDV
en cuanto a las características del producto, su precio y sus virtudes
se convierten en factor de decisión.

3. Cambios en el consumidor con mayores expectativas al tomar

decisiones en el PDV.
Debido a la sofisticación de los últimos años en el “Retail” y la
competencia que existe, el consumidor tiene mayores expectativas
sobre los productos, el servicio y el valor agregado que obtendrá a
cambio de su dinero. Hoy en día no basta con saber el nombre y el
precio del producto; el cliente busca información adicional como por
ejemplo, el sitio en el que el producto ha sido fabricado, la calidad de
los ingredientes o las materias primas que se utilizan, y en el caso de
los productos alimenticios la información nutrimental es cada vez más
leída. Como valores agregados están los consejos para poder utilizar
mejor el producto o servicio, así como informar al cliente si éstos son
o no complementarios con otros.
Ahora bien, estos mismos autores desarrollan las siguientes
premisas en torno al tema que nos ocupa. He aquí lo que dicen.
“Un programa efectivo en el PDV puede incrementar la
credibilidad y facilitar la labor de venta”.
El trabajo en el PDV puede marcar la diferencia entre que el
cliente realice la compra o no; y aún más importante que lo anterior es
que sea fiel a la cadena o “Retail” y que no se pierda por irse a la
competencia.

38
 “El empaque es más que el contenido”.
No podemos imaginar el merchandising del PDV sin
productos que vender; la mayoría de los productos que se venden en
todo “Retail” se exhiben en un empaque, o en su defecto son
empacados una vez que son elegidos por el cliente.
El empaque no sólo cumple con la tarea de contener el
producto y mantenerlo en óptimas condiciones, sino también con
comunicar todo lo referente al mismo; y si queremos ir más allá de lo
anterior, podríamos referirnos a valores intangibles como su marca y
atributos.
Por esta razón, el empaque del producto debe ser
cuidadosamente diseñado, puesto que llegará al destino final junto
con el cliente y será observado en más de una ocasión y por más de
una persona.
Así, el empaque no sólo transmite información: también la
imagen que se quiere proyectar del producto o del “retailer”.
El empaque llega a transmitir los valores de la marca de
manera intangible, entre ellos la calidad del producto, la conveniencia
de adquirirlo, la modernidad, qué tan contaminante puede llegar a ser.
En suma, valores que el cliente relacionará con los valores de marca
tanto del producto como del “retailer”.
“Medios de promoción y comunicación en el Retail”.
Se refieren a hacer el proceso de compra más agradable y
lúdico para el cliente utilizando sistemas de música ambiental
mezclándola con anuncios y promociones que el consumidor pueda
encontrar, así como medios audiovisuales que puedan servirle de guía
para tomar la decisión de compra.

39
 “Los cinco principios que deben guiar un plan de PDV”.
Se resumen en cinco acciones que buscan integrar de la
mejor manera las recomendaciones y los aprendizajes presentados, y
que a continuación se presentan:

1. Homogenizar todos los elementos de comunicación del PDV.

Básicamente se deben conservar los elementos de imagen e
identidad, y dar cierta continuidad para lograr un resultado
óptimo mediante la sinergia de los mismos.

2. Utilizar una sola línea temática, en lugar de hacer esfuerzos

aislados para cada área o producto. Se recomiendan temas
más contundentes que puedan abarcar y beneficiar a toda la
tienda

3. Ligar el esfuerzo de “Merchandising” al desempeño y los

resultados. No sólo se trata de diseñar los esfuerzos, sino
también de ponerlos en marcha y lograr resultados. Para ello,
se sugiere que se presenten y se establezcan compromisos
con el personal del “retailer” para lograr un objetivo común y
una correcta ejecución en el PDV
4. Ser versátil en los programas de PDV. Los programas no
siempre sirven para cierta área o producto; de hecho, pueden
servir para todos. Es necesario contemplar la posibilidad de
desarrollar planes de acuerdo con las diferentes necesidades
del “retailer” y del cliente.

5. Integración de todos los apoyos. Cuando se desarrolle el plan

del PDV, no hay que olvidar que pueden existir otros medios
como la publicidad y las promociones y que deben ser

40
 incluidas en el desarrollo del plan, que no debe incluir no sólo
el contenido sino también la imagen de todos los apoyos.

1.11 PRECIO

John Gourville y Dilip Soman (2002) plantean de qué manera

el precio de bienes y servicios puede influir en la percepción del costo.
Señalan que el precio de cualquier producto y/o servicio debe
de cumplir con las expectativas del cliente en cuanto a calidad y
beneficio esperado. Cuando la relación precio-valor percibida es
positiva, se crea un valor agregado que lleva al cliente a preferir una
marca en particular.
Para la fijación de políticas de precios es importante conocer
las expectativas del cliente, así como el mercado en el que se compite
y conocer bien cuáles son los valores agregados que se buscan del
mismo. Por ejemplo, cuando se compra una membresía en un
gimnasio no sólo se compra el acceso al mismo, sino que se busca un
segundo valor que puede ser el de la salud o el de la imagen.
Cuando se fijan los precios se deben observar los costos y el
margen de utilidad del producto o servicio que se ofrece. Asimismo, se
debe estudiar el marco competitivo en el que se interactúa, desarrollar
la escalera de precios de la categoría o industria y ver en qué sitio se
quiere ubicar el bien o servicio que se ofrece comparando las
diferencias de cada competidor.
Para Dhruv Grewal et al. (2006), el precio es un factor crítico
con el cual los clientes ponderarán el valor de la oferta y si los
beneficios que obtuvieron valen los sacrificios realizados.
La necesidad de entender qué esperan los clientes a cambio
de su dinero es la clave para que el retailer se pueda abocar a esto y
logre crear aún más valor.

41
 El área de mercadotecnia debe determinar los precios de los
bienes y servicios con base en la percepción de valor del cliente
potencial.
Algunos ejemplos que han logrado ejecutar el factor de precio
exitosamente son Wal-Mart, Target, Carrefour, Metro, Trader Joe’s,
Zara, H&M,Kohl’s, Lowe’s, Dollar General.
Hasta hace pocos años los “retailers” fijaban los precios de
sus productos y servicios de manera arbitraria. Esto funcionaba y
obedecía a las condiciones propias de cada empresa.
Hoy por hoy esto ha cambiado e incluso hay firmas
especializadas en el tema que ayudan a las empresas a fijar precios.
Por su parte, Ruth N. Bolton, et al. (2006), señalan como
muestra del éxito de una estrategia de precio correcta la de
Canadiense Northern Group que generó 60,000 dólares adicionales
de contribución por mantener el precio de venta de su artículo líder,
aun cuando éste había reducido el 30% en costo.
Así pues, el precio es el único factor que genera ingreso.
Asimismo es lo que aporta el cliente en el intercambio de valor, pues
el precio no es sólo lo que el cliente paga, sino también el esfuerzo y
el tiempo que invierte en adquirir el bien o servicio.

Los mismos autores aseguran que la variable del precio puede ser
determinada por diversos factores como:
 Mercado
 Cadenas
 Tiendas
 Categorías
 Productos
 Marca
 Cliente
 “Retailer”

42
SEGMENTACIÓN DE TIENDAS POR FORMATO Y POR GRUPO

Además de las variables anteriormente mencionadas, la

segmentación y agrupamiento dede tiendas o “clustering” son los dos
factores que afectan mayormente en las decisiones de precio.
El “retailer” trabaja precios y promociones de acuerdo con la
ubicación de las tiendas, y de la zona en que estén: rural, urbana o
conurbana.

CÓMO NEUTRALIZAR EL FACTOR PRECIO COMO UN FACTOR COMPETITIVO

Para lograr que el factor precio sea un factor competitivo es

necesario tener precios competitivos en los productos y servicios bien
reconocidos y ubicados por los clientes, y que estos productos y servicios
tengan alta penetración en los hogares y alta frecuencia de compra.
En contraparte, los productos y/o servicios con alta
diferenciación y valor agregado pueden permitir tener un margen mayor de
entre el 5 y 9% adicional

GESTIONAR PROMOCIONES PARA EVITAR COMPETENCIA FRONTAL

En el caso de productos diferenciados es difícil que haya

competencia frontal; sin embargo una sugerencia para los “retailers” es que
promocionen y oferten categorías o productos que ayuden a incrementar el
tráfico, o bien que fomenten lealtad por parte del cliente, por ejemplo
categorías como el aceite de cocina, el pan de caja o las verduras más
comunes.

43
CREAR CATEGORÍAS NUEVAS O DIFERENCIADAS

La manera más común de crear categorías nuevas es

enriqueciendo las que ya existen con una variedad de productos que
permitan al cliente escogerlos por tipo y por precio.
Esto último disminuye la necesidad de lanzar promociones,
sin embargo se deberán promocionar aquellas categorías que generen
tráfico.

PERSONALIZAR EL PRECIO POR CLIENTE, MARCA O TIENDA

La capacidad de personalizar el precio por cliente, marca o

tienda depende de la elasticidad de precio de los productos y de los
clientes.
Se pueden diferenciar los precios por tienda, de acuerdo con
la ubicación en la que se encuentren, y también se podrán diferenciar los
precios por productos y categorías. Es indispensable, no obstante, cuidar
de que no se vean afectadas las categorías con poca elasticidad de precio.

PROMOCIONES

Karen Gedenk, Scott A. Neslin, y Kusum L. Ailawadi (2006),

indican que las promociones son una herramienta de mercadotecnia, tanto
de los fabricantes como de los “retailers”, que ayudan a incrementar las
ventas de los productos así como la rotación de inventarios, beneficiando a
ambas partes.
Como se muestra en la figura 6, las promociones se dividen
en dos tipos: promociones directas al precio y promociones sin relación al
precio.
Las primeras, pueden reducir temporalmente el precio, con
alguna promoción dentro del empaque, por ejemplo 25% más de producto,

44
descuentos por cantidad como el 3 x 2 o descuento en el ticket final de
compra.
Por su parte, las promociones que no afectan al precio se
subdividen en promociones de apoyo y promociones reales.
Las primeras se enfocan en dar a conocer el producto o la
marca sin afectar por ello el precio. Lo que buscan es mostrar los
beneficios de los productos, colocarlos en espacios preferenciales en el
piso de venta y dar a conocer la marca.
Las promociones reales, en cambio, buscan apoyar más a la
marca por medio de muestras de nuevos productos o pequeños regalos al
cliente. Los eventos también se encuentran en esta división.

Figura 6

Fuente: Karen Gedenk, Scott A. Neslin, y Kusum L. Ailawadi (2006).

45
EFECTOS DE LAS PROMOCIONES

Los efectos que crean las promociones analizan desde el

punto de vista del tiempo, lo que producen a corto plazo y lo que resulta en
el largo plazo.
En la figura 7 se muestra cómo en la parte de lo que producen
a corto plazo se intensifica básicamente el volumen de ventas, provocado
por ganar participación de mercado a otras tiendas. En una palabra, que el
cliente decida cambiar de marca por influencia de la promoción o incluso
que cambie la categoría que tenía pensado comprar.
Una parte interesante es la captación de nuevos clientes o
consumidores que al ver el producto con precio reducido se sienten
motivados para probarlo.
La otra parte que se ve influida es la aceleración de la
compra, y ésta puede tener dos efectos: o bien aumentar el consumo del
producto o que éste se quede almacenado por parte del cliente o
consumidor.
En contraparte, los efectos en el largo plazo son la lealtad por
parte de los clientes hacia las marcas, la categoría y el “retailer”.
Hay estudios que han demostrado que el cliente busca repetir
sus últimas compras y cuando éstas son influidas por las promociones se
comienza a generar la lealtad, aunque estas mismas promociones también
pueden afectar futuras transacciones y el producto puede quedarse
almacenado por parte del cliente.

46
 Figura 7

Fuente: Karen Gedenk, Scott A. Neslin, y Kusum L. Ailawadi (2006).

1.12 CADENA DE SUMINISTRO

Para Dhruv Grewal, et al. (2006), en tiempos en que las

ventas tienen poco o nulo crecimiento, la buena gestión de la cadena
de suministro puede generar importantes ahorros y beneficios
económicos. Para lograrlo se requiere integrar proveedores,
fabricantes, centros de distribución y logística en una cadena de valor
que asegure entregar el producto correcto, en el momento correcto a
los lugares definidos. Ejemplos claros de una cadena de suministro
bien gestionada son Wal Mart, Metro, Seven Eleven en Japón, H&M y
Zara.
47
1.13 TECNOLOGÍA

Los mismos autores señalan que, dado que el uso de la

tecnología va de la mano con una cadena de suministro exitosa, no
sorprende que los “retailers” líderes en cadena de suministro
pertenezcan al segmento de generación de valor.
La manera en que se combina la tecnología y la cadena de
suministro proviene del punto de venta. En el caso de las tiendas
Zara, por ejemplo, la información del punto de venta se utiliza para
tomar decisiones directamente con los proveedores y los fabricantes,
en torno a hacer planes de producción y reposición de inventario.
La información sirve para generar pronósticos de ventas,
planes de producción, planes de distribución y todo lo relacionado con
el abasto del producto.
En el caso de Wal Mart y Metro, ambas empresas han
experimentado con tecnología de radio frecuencia, la cual permite
monitorear la mercancía desde los centros de distribución hasta el
punto de venta. Esta tecnología posibilita eliminar productos faltantes
y monitorear en tiempo real el inventario.
Un “retailer” o fabricante podría eliminar cerca del 3% de sus
costos de almacenamiento al hacer más eficientes las tareas de
recibo, embarques y manejo de inventarios.
Desde el punto de vista del fabricante se puede gestionar de
manera más eficiente el inventario, planear los pedidos de
reabastecimiento y eliminar los costos generados por faltantes de
producto en el anaquel.
La información del punto de venta también es usada para el
Customer Relationship Management (CRM), el cual tiene por objetivo
identificar a los clientes más leales y generar estrategias y programas
de recompensa dirigidos a ellos, puesto que son los más rentables.

48
 La tecnología también está siendo probada para generar
ahorros en el área de cajas. Se trata de que el propio cliente pueda
pagar la mercancía sin necesidad de que le sea cobrada y empacada
por un empleado de la tienda. Esto último se logra por medio de
escáneres y terminales de pago personalizadas.

49
 Capítulo 2

2.1 Antecedentes y Situación Actual de la cadena de “Retail” de

Pastelerías El Globo

El Globo, es una marca con más de un siglo de vida, fundada

en 1884 en la Ciudad de México. Hoy en día es el grupo de pastelerías
más grande de la República Mexicana y la más reconocida en la Ciudad de
México y área Metropolitana.
Actualmente El Globo integra tres marcas: El Globo, El
Molino, que dio origen a lo que actualmente es Grupo Bimbo, y La Balance,
que ofrece alta repostería francesa.
La marca el Globo fue fundada por la familia Laposse quienes
a mediados de los años noventa del siglo pasado vendieron la empresa a
Grupo Carso, y en 2005 fue adquirida por Grupo Bimbo con la finalidad de
participar en el mundo del “Retail” directamente.

Puntos de venta
El Globo cuenta con 236 puntos de venta entre islas y sucursales.

Islas
Las islas o “corners” están ubicadas en plazas comerciales o
zonas de alto tráfico como centrales camioneras; su portafolio es acotado y
el 54% de su venta es pan dulce. Los horarios de las mismas son flexibles,
generalmente adaptados a los de los propios establecimientos en los que
se encuentran, y a los días de demanda.
Las sucursales están ubicadas en zonas de alto tráfico,
ubicaciones que son resultados de muchos años de crecimiento y pruebas
que se han hecho a través de las diferentes administraciones.

50
 Las tiendas de El Globo inicialmente estaban posicionadas
como pastelerías; sin embargo en los últimos años este concepto se ha ido
ampliando y la oferta hoy por hoy está dirigida hacia el mundo de la
repostería. En la empresa existen 14 categorías que se engloban en tres
mundos:

1. Mundo de la celebración.
2. Mundo del pan.
3. Mundo del café.

El Globo es pues, una tienda especializada en alta repostería,

que a lo largo de los años ha forjado una imagen de confianza y
experiencia en el mercado mexicano. En décadas pasadas fue un fuerte
innovador y lanzó productos icono en categorías como pastel, pan dulce,
gelatinas y pan rústico. Su nivel de servicio era reconocido y tratado de
imitar.
Uno de los distintivos de esta empresa es el nivel de servicio
personalizado en el que se busca no sólo atender bien a los clientes, sino
además asesorarlos en su proceso de compra.
Ahora bien, hasta finales de los años noventa, la competencia
en el mundo de la repostería a nivel “Retail” estaba fuertemente atomizada
en panaderías tradicionales, de marca reconocida o de colonia, y en las
panaderías de los autoservicios, y aun cuando existían pastelerías
enfocadas a la alta repostería, su penetración no era tan alta como lo es
ahora.
En realidad era poca la competencia directa que enfrentaba El
Globo, ya que su concepto y diferenciación era clara con respecto a los
demás competidores.
Hoy en día ante los cambios del consumidor, el mercado y las
nuevas tendencias que ubican el mundo de la repostería en un negocio de
moda, y la experiencia de compra como uno de los principales fines del

51
mundo del “Retail”, los competidores de los diferentes segmentos han
mejorado notablemente su oferta, y la relación valor-precio se ha ido
ajustando cada vez más en el mercado.
Por todo lo anterior, se ha vuelto necesario que El Globo
replantee su posición en el mercado para ubicarse como un generador de
valor.

2.2 NUEVO MODELO DE NEGOCIO

En el año 2011 El Globo lleva a cabo un cambio en su modelo

de negocio, y pasa de una producción centralizada que distribuía producto
terminado a tiendas, a una en la cual por tecnología de congelación se
distribuyen productos semi terminados y materias primas a las sucursales,
donde son almacenados y utilizados para el terminado de los productos.
El cambio de modelo responde a las siguientes causas:

 Desabasto en tiendas porque el producto llegaba tarde, o porque se

acababa.
 El producto que no se vendía se convertía en devolución y no era
muy controlable.
 El producto llegaba después de varias horas de haber sido
elaborado y al final del día no conservaba sus atributos originales.
 No se podía expandir el negocio en número de sucursales por
limitaciones de distancia con la fábrica.

Actualmente son muchas las ventajas que ofrece el nuevo modelo de

negocio:

 Tener producto recién terminado en la tienda, fresco y con alta

calidad.

52
  Controlar la devolución porque se exhibe y se fabrica contra
demanda.
 Eliminar los faltantes, ya que se cuenta con un inventario de
producto congelado y materias primas en la tienda.
 Expansión del negocio a cualquier ubicación, ya que la distribución
se limita a un solo viaje con todo el producto congelado.

2.3 FACTORES DE TIENDA

El diseño que existe aún en muchas sucursales es el de un

circuito que obliga al cliente a recorrer toda la tienda, inicia con la categoría
de pan, sigue con pasteles y al final está el área de regalos. Asimismo,
cuentan con un horno en el que se termina de decorar y hornear el
producto, no tienen baños para los clientes y en años anteriores se tenía
una pequeña máquina de café marca Nescafé de autoservicio, a base de
polvos.
El nuevo diseño de las tiendas tiene un ambiente más cálido,
sin recorridos para los clientes, y con una ubicación muy clara de las
diferentes categorías o mundos.
En la entrada se encuentra la zona de novedades y regalos,
con lo que se busca tener la primera posición de la tienda, en el centro se
ubica la zona de pan dulce que siempre está en contacto directo con el
área de horno para reforzar la idea de que esta recién horneado, y en la
zona de horno esta toda la línea de pan rústico y/o pan salado.
En un costado de la tienda está el mundo del café, con una
barra de café y los instrumentos para poder preparar 36 tipos de bebidas
diferentes, frías y calientes, así como una máquina profesional para su
elaboración.
Junto a la barra de café se encuentran los sándwiches y
paninis así como algunas bebidas envasadas. En la barra de café hay una
terminal punto de venta para reducir el tiempo de cobro a los clientes.

53
 El mobiliario que se eligió para el área de café fue en función
de una paleta de colores cálidos, buscando también la comodidad de los
clientes en la tienda. Al incorporar el negocio de café en las tiendas, se
aprovechó la remodelación de los locales para incluir baños para los
clientes.
El mundo de pastel y gelatina se ubican en el otro costado de
la tienda. Se cambiaron los tradicionales refrigeradores abiertos de pared a
unos cerrados tipo vitrina en los cuales luce mejor el producto y se
mantiene en mejores condiciones.

2.4 COMUNICACIÓN DE ATRACCIÓN

Debido a la ubicación geográfica de las tiendas, los esfuerzos

de comunicación que se han realizado han sido en medios que pueden ser
segmentados como el radio, en el que se hacen campañas para la Ciudad
de México y ciudades colindantes como Puebla, Cuernavaca, Pachuca y
Toluca.
Recientemente se han hecho pruebas en medios exteriores
como vallas publicitarias, el corredor del metrobús y relojes ubicados en las
principales avenidas de la Ciudad de México, así como en zonas radiales a
las ubicaciones de las tiendas.
Se le ha apostado fuertemente al Internet y a las redes
sociales, que se utilizan como contacto directo con los clientes además de
que son un medio muy visual en el que se pueden comunicar las
promociones vigentes, los nuevos productos y las temporalidades.
También las redes sociales se han convertido en un medio de
interacción con los clientes en el que comparten sus comentarios,
sugerencias y quejas, forzando el sistema de atención a dar la mejor y más
rápida respuesta.

54
 En las ventanas de las tiendas se busca comunicar las
promociones vigentes o las temporalidades por medio de material micro -
perforado impreso que se ve durante el día, pero no obstaculiza la vista
durante la noche.
Se trata de aprovechar las ventanas orientadas a las vías de
mayor tráfico, recordando que la mayoría de las tiendas tienen ubicaciones
privilegiadas.
En el caso de las islas no se colocan este tipo de materiales
sino pequeños “counters” o publicidad de mostrador ubicados en el
mostrador.
Cada producto está identificado con su nombre, una pequeña
descripción y el precio del mismo.
Cuando se trata de un nuevo producto se le coloca un
pequeño señalador que se agrega a la información interior con la palabra
“Nuevo”. Cuando se trata de temporalidades o productos nuevos se coloca
información especial sobre los mismos, por ejemplo el caso de los
productos sin azúcar añadida o bajos en grasas se agregaron las tablas
nutrimentales indicando el contenido calórico. Lo mismo ocurrió en la
temporada de pan de muerto: había tres tipos diferentes y se tenía una
clara descripción de cada uno de éstos.
En el momento en el que se llevan a cabo promociones
especiales por categoría se utilizan materiales tipo “counters” en materiales
livianos que permiten tener una buena calidad de impresión y que son
versátiles en su colocación, al tiempo que sirven de recordatorio al cliente
de la diversidad de formatos y espacios que existen en los diferentes
puntos de venta.
Los “counters” se utilizan para comunicar lanzamientos muy
puntuales como nuevas líneas, temporalidades o diferentes promociones.
Éstos pueden ser colocados en el área de pan dulce, en el refrigerador de
pasteles y gelatinas o en la zona de café.

55
 Este tipo de materiales tiene la durabilidad necesaria para ser
guardados y volver a ser utilizados por la tienda cuando las actividades son
itinerantes o vuelven a realizarse.
La última área que se utiliza para comunicar es la de cajas,
donde se colocan materiales gráficos adheribles en la superficie tipo “Floor
Graphic” en el mostrador y se informa al cliente de la promoción más
importante, de las temporalidades o del lanzamiento del mes.
En los últimos meses se han utilizado los materiales de
empaque para colocar pequeños “stickers” o estampas para recordar a los
clientes sobre las promociones que se encuentran. En temporadas clave
como rosca de reyes o día de las madres, por ejemplo, se entregan
cuponeras con descuentos especiales que pueden ser canjeados
posteriormente.

2.5 CALIDAD DEL PRODUCTO Y SERVICIO

Todos los productos abiertos que se venden en El Globo son

de fabricación propia, algunos se terminan en la fábrica y son distribuidos a
las tiendas y la gran mayoría son terminados en la tienda para que sean
completamente frescos y aprovechar las propiedades y ventajas de un pan
recién horneado.
Cada seis meses se realizan pruebas comparativas de calidad
con los principales competidores y el estándar que se busca es un nivel de
preferencia mínimo del 60% a favor de los productos de El Globo.
En los últimos comparativos que se han realizado en la
mayoría de los productos de pan dulce se ha logrado esta meta, salvo en
un par, que se está buscando mejorar para lograr mejores resultados en la
siguiente evaluación.

56
EN EL MUNDO DEL PAN:

Al ser el pan dulce horneado y decorado en tienda se

encuentran ciertas inconsistencias en la calidad y el aspecto del producto.
El terminado del pan, desde el proceso de atemperado y
fermentado hasta el horneado y decorado está claramente delineado, sin
embargo la habilidad del hornero, aunado a que se respeten los procesos
de panificación, afectan en buena medida el resultado final.
Los principales competidores de la categoría de pan dulce
abierto son los autoservicios, que han mejorado notablemente su oferta por
medio de innovación, calidad y precio; es importante mencionar que los
autoservicios utilizan la panadería como un generador de trafico para el
resto de la tienda y no como un generador de rentabilidad, de ahí que sean
fuertes competidores en precio. En los últimos años, casos como
Superama, Chedraui Select y City Market han mejorado notablemente el
estándar de calidad y conservan fuertes diferenciales de precio
comparados con El Globo.
Sin embargo, en comparativos de calidad El Globo conserva
ventajas sobre los productos de autoservicios salvo algunos casos que
resultan similares. El diferencial de precios es cercano al 50%.

En cuanto a las pastelerías tradicionales de marca o de

colonia se han ido modernizando y han mejorado notablemente en sus
instalaciones y la innovación en productos y categorías, conservando los
precios competitivos que siempre los han distinguido, casos como Le Caroz
y La Esperanza son ejemplos claros en los que dichos cambios les ha
funcionado.
El negocio del pan es el segundo en importancia respecto al
total de ventas, debido a que genera el mayor volumen de venta y trafico a
las tiendas.

57
EN EL MUNDO DE LA CELEBRACIÓN:

En la categoría de pasteles el entorno competitivo se ha

comportado diferente, a raíz del incremento en carreras relacionadas con el
mundo de la cocina como la repostería. En la última década han surgido
muchas opciones altamente competitivas en calidad e innovación, cuyos
chefs o dueños, en su mayoría han estudiado en escuelas europeas y
presentan propuestas muy competitivas.
El propósito de compra de un pastel, en la mayoría de los
casos es una celebración o motivo de reunión, y generalmente es
comprado por los invitados y no por el anfitrión, salvo en eventos como
bodas, bautizos o primeras comuniones. Así pues, la venta de pastel a
diferencia del pan que es continua y durante toda la semana, se incrementa
notablemente de jueves a domingo.
Por lo antes mencionado, el factor de la calidad en el producto
es lo más relevante sin dejar de tomar en cuenta el precio, de ahí que la
categoría de pastel de El Globo sea muy reconocida. El poder de una
marca tan reconocida es una causa importante en el momento de decidir
dónde se irá a comprar un pastel; de igual manera, el que la marca sea
reconocida como de alto valor le da un extra cuando se trata de un regalo
por parte de quien hace la compra.
Los pasteles de El Globo han permanecido por muchos años
en el mercado, y en estudios que se han llevado a cabo recientemente
aparecen con la connotación de antiguos y pasados de moda, razón por la
cual se han modificado algunos diseños para hacerlos más modernos. Con
todo, la categoría de pastel es la más importante para El Globo debido a
que es la más rentable en el mundo de la repostería.
Tal como ocurre en el mundo del pan, los competidores del
mundo del pastel han mejorado su oferta, en el caso de los autoservicios.
Hoy en día, City Market lleva la delantera, no sólo por sus pasteles si no

58
por la calidad de exhibición, servicio y asesoría que ofrecen en el punto de
venta a los clientes.
En cuanto a pastelerías de colonia, hay que decir que éstas
también han mejorado su oferta y variedad y conservado sus franjas de
precio. Ahí la calidad sigue siendo estándar puesto que no utilizan materias
primas de alta calidad, sin embargo el aspecto, la variedad y las franjas de
precio las hacen muy competitivas.
En el segmento de alta repostería es donde se encuentra el
mercado más atomizado y competido en zonas de alto nivel socio-
económico, los principales competidores están orientados a diseños
propios y a una calidad muy alta puesto que utilizan materias primas de
primer nivel. A diferencia de las grandes pastelerías, o autoservicios, estas
pastelerías son atendidas por los propios dueños o fundadores y operadas
con muy poco personal por lo que las hace muy competitivas en relación
valor-precio. Su nivel de servicio y asesoría personalizada es muy alto, sin
embargo no cuentan con grandes presupuestos de marketing o recursos
para promociones. Su principal herramienta es Internet y las redes
sociales.

EN EL MUNDO DEL CAFÉ:

Las categorías que están incluidas en esta área son

relativamente nuevas en El Globo. En años anteriores se vendía el café de
maquinas expendedoras marca Nescafé y se habían incorporado algunas
mesas con sillas.
Hoy por hoy, el negocio del café se ha vuelto estratégico para
El Globo puesto que es un complemento ideal para las categorías de pan y
pastel, además de generar tráfico a la tienda y acercar la marca a grupos
de clientes que no están en contacto directo con la marca.
A raíz de las remodelaciones de tiendas de El Globo, se
decidió incluir la categoría de café, y como hemos señalado, con sus

59
complementos como alimentos preparados y bebidas envasadas y servidas
en un espacio ex profeso para ello, con lo que se ha buscado no sólo
ofrecer un buen producto sino también una experiencia de compra que
permitiera a los clientes permanecer más tiempo en la tienda.
El café migró de un café molido y de mezcla de polvos a un
producto elegido desde su origen en Chiapas, y es el propio Globo el que
se encarga del tostado. El café se muele y se prepara fresco en tienda, y
con él aumentó también la oferta de bebidas tradicionales calientes a un
complemento de bebidas frías para apoyar en meses de temperatura
elevada y también se agrego la oferta de chocolate caliente. En el portafolio
de bebidas frías no sólo se incluyeron las relacionadas con el café, sino
que también se ofrece una línea de chamoyadas y smoothies.
Se realizó una inversión considerable en equipo de
preparación de café, asegurando así la calidad de las mismas. Todo
colaborador que opera la máquina toma un curso para poder asegurar la
calidad de las bebidas así como la seguridad del personal.
Al día de hoy, la categoría de café ha tenido buenos
resultados y los comentarios de los clientes en cuanto a su calidad son muy
positivos, sin embargo la intención es que sea una categoría
complementaria y no de “core business” o negocio principal, puesto que la
rentabilidad de esta categoría es muy alta.
En cuestión del espacio para permanecer en la tienda y
consumir las bebidas se optó por decorar con mobiliario acorde a la imagen
y paleta de colores de El Globo: colores cálidos y dos tipos de muebles,
salas de estar y mesas y sillas con diseño moderno.
En el marco competitivo del mundo de café El Globo se
enfrenta a grandes competidores. Al ser una categoría relativamente nueva
muchos han incursionado en esta área. El referente más próximo de la
industria del café es sin duda Starbucks, firma que innovó en el mercado
con su propuesta de valor y experiencia de compra.

60
 Pero así como Starbucks existen muchos otros competidores
que viven únicamente en el mundo del café como cafeterías: Clielito
Querido, Coffe Bean y Punta del Cielo.
Ahora bien, hay algunos casos como City Market que tienen
una oferta muy agresiva de café, que acompaña cada taza con dos
pequeñas piezas de su pan dulce, ofrece un espacio cómodo con sillas y
mesas que no busca las largas estancias, pero que cumple con su oferta
de valor; sus precios son más bajos que Starbucks pero más altos que el
promedio. Superama tiene una oferta similar y en el caso de Chedraui
Select, hizo una alianza estratégica con Punta del Cielo para que ubicara
una pequeña cafetería en su interior.

En la figura 8 se muestra el mapa de competencia en el cual

se encuentra El Globo y los diferentes competidores dependiendo del
mercado objetivo al cual están enfocados.

Figura 8
Mapa de competencia en la que se encuentra El Globo

61
Fuente: Datos Propios
2.6 EVALUACIÓN DEL SERVICIO

Debido al concepto de la marca El Globo, el servicio siempre

ha sido un diferenciador respecto a la competencia: el servicio y la atención
personalizada son características de la marca.
Los medios por los que se mide el nivel de servicio en El Globo son:

1. “Mistery Shopper” (MS)

2. Libro de comentarios y sugerencias
3. Redes sociales
4. Supervisión directa
5. Programa de lealtad

1. “Mistery shopper”.
Diariamente se evalúan 10 puntos de venta que pueden ser tiendas o
islas en diferentes ciudades del país, se evalúan factores como:

 Imagen externa de la tienda.

 Imagen interna de la tienda.
 Surtido e imagen del mundo del pan y área de horno
 Mundo del pastel.
 Mundo del café.
 Labor de venta.
 Área de caja y servicio.

La información que se recibe es cualitativa y cuantitativa y

llega a los responsables de la operación comercial. Ellos son los
responsables de darle el seguimiento así como de tomar acciones
correctivas.

62
 En casos críticos o relevantes se incrementa la frecuencia de
visita del “Mistery Shopper” para darle seguimientos más de cerca a la
toma de decisiones.

2. Libro de comentarios y sugerencias.

El libro de comentarios y sugerencias se encuentra ubicado
en la salida de las tiendas o junto a la caja en el caso de las islas.
Cada hoja está foliada e impresa en papel auto copiante para
que una vez que se envíen a las oficinas los comentarios permanezcan las
copias en el libro y puedan ser revisadas por el supervisor.
Los comentarios son concentrados en oficinas y
semanalmente se envían para ser revisados por los involucrados en las
áreas de operación comercial y mercadotecnia.

3. Redes sociales.
En los últimos años se ha incrementado el uso de este medio
para recibir comentarios y sugerencias por parte de los clientes. Se cuenta
con un equipo que monitorea 24 horas y 365 días al año las redes más
importantes como Twitter y Facebook para dar respuesta inmediata y
seguimiento a lo que se genere.
Hoy se ha convertido en la oportunidad de demostrar a los
clientes una respuesta ágil y eficiente a sus inquietudes, recibiendo en la
mayoría de los casos felicitaciones y comentarios muy positivos por dicho
manejo.

4. Supervisión directa.
En el área de operación comercial cerca del 80% de
colaboradores son mujeres, y algunas de ellas tienen muchos años
trabajando en El Globo.
Por el tipo de trabajo y la correlación que existe de la
repostería con la mujer es que se les ha confiado a ellas el trato directo con

63
los clientes, lo que ha resultado en la mayoría de los casos muy positivo.
Las supervisoras comerciales trabajaron en su momento en
tienda y conocen a la perfección toda la operación; son ellas las principales
mentoras del personal de las sucursales a su cargo. Su principal
responsabilidad es estar en visita continua en las tiendas, informando y
supervisando la ejecución de los planes comerciales así como la operación
de la tienda.
El medio de comunicación entre las oficinas comerciales y los
puntos de venta es el correo electrónico. Todos los mensajes dirigidos son
concentrados en una persona que los envía dando una pequeña
introducción del mensaje e indicando el contacto a quien se deben referir,
en caso de alguna duda o sugerencia.
Mensualmente se tiene una junta con todos los gerentes de
sucursal, y se hace una revisión de lo que sucedió el mes anterior y de lo
que pasará el siguiente; se les escucha y se les informa de los resultados
obtenidos, también en este foro se hace una revisión de lo más relevante
del “mistery shopper”.

5. Programa de lealtad
Actualmente se ofrecen descuentos especiales mediante
convenio a colaboradores de ciertas empresas e instituciones, la
comunicación y promoción de los mismos se realizan vía dichos contactos,
sin embargo no se cuenta con información que permita conocer hábitos y
preferencias de los clientes.
Por lo anterior se están realizando pruebas para establecer un
plan de lealtad propio, que pueda servir como fuente de información sobre
los patrones de consumo de los clientes, la gestión de dicho programa
corre por parte de una empresa especializada dedicada a planes de
fidelización.

64
MERCHANDISING EN EL PUNTO DE VENTA, SUMINISTRO DE TECNOLOGÍA, PRECIO Y
PROMOCIONES

Se cuenta con un manual de imagen y de identidad para la

marca El Globo en el cual se encuentra la paleta de colores que se deben
de utilizar, las temáticas gráficas que se deben seguir, y el ambiente que se
busca lograr en las tiendas.
Ahora bien, todo gerente de punto de venta es responsable
de elaborar el pedido a planta para que le sean enviados los insumos
necesarios y que pueda cumplir con su plan de producción que asegure la
exhibición de los productos y cumpla su meta de ventas diaria.
El centro de distribución recibe los pedidos de todos los
puntos de venta y elabora su plan de logística para los siguientes días,
planifica las rutas de distribución para optimizar tiempos de entrega y
cumplir con el programa.
El sistema que registra toda la información en el punto de
venta que está sobre la plataforma del proveedor NCR y puede ser
consultada en el momento que se requiera, por lo que se pueden ver
ventas a nivel producto.
Para determinar los precios, el punto de partida es el estado
de resultados por producto, en el que se incluye el costo de ventas, la
distribución a tiendas y la operación de las mismas; el resultado es un
porcentaje de contribución. Actualmente esta información se toma como
arranque ya que se complementa con un análisis de mercado y de ahí se
decide el precio de venta al público.

65
PROMOCIONES

En ocasiones se realizan promociones directas al precio; sin

embargo las más comunes son las que buscan un incremento de volumen
de ventas o en las que se prueban nuevas categorías y productos en
lanzamiento.
Las promociones son comunicadas en la página de Internet,
en redes y en el interior de la tienda. Cuando son relacionadas a una
temporalidad se comunican en el exterior de la tienda.
Cuando se realizan campañas de radio se aprovechan para
comunicar las promociones referentes en caso de que las haya. El radio y
los medios exteriores se utilizan en temporalidades y promociones clave.

2.7 ANÁLISIS DEL PROBLEMA Y SITUACIÓN ACTUAL

Los medios por los que se da seguimiento al nivel de servicio

y percepción de la imagen de marca son los siguientes:

LIBRO DE QUEJAS Y SUGERENCIAS

La información se divide en: Felicitaciones, Quejas y
Sugerencias y tiene actualmente el siguiente comportamiento.

Cuadro 1
Análisis de libro de comentarios según su clasificación

Motivo Cuenta Participación

Queja 604 60%
Sugerencia 224 22%
Felicitación 181 18%
Total general 1015 100%
Fuente: datos propios.

66
Las quejas se subdividen así:
Cuadro 2
Análisis de Quejas según su tipo

Motivo Cuenta Participación

Queja 604 100%
Servicio de personal 199 33%
Desabasto 151 25%
Instalaciones 38 6%
Otros 32 5%
Comentario de Producto 18 3%
Promoción 16 3%
Precio 8 1%
Café 7 1%
Expansión 3 0%
Música 2 0%
Productos Fuera de Línea 1 0%
Precios 1 0%
Pedidos 1 0%
Fuente: datos propios.

Como se puede apreciar en el cuadro 2 los rubros de servicio

y desabasto de producto representan más del 50% de las quejas recibidas,
seguidas de instalaciones y otros que suman otro 10%.

67
 Las sugerencias se subdividen así:

Cuadro 3
Análisis de Sugerencia según su tipo

Motivo Cuenta Participación

Sugerencia 224 100%
Desabasto 46 21%
Servicio de personal 37 17%
Calidad 22 10%
Expansión 18 8%
Comentario de Producto 15 7%
Nuevos Productos 11 5%
Precio 10 4%
Instalaciones 10 4%
Promoción 8 4%
Café 3 1%
Música 3 1%
Fuente: datos propios.

Como se presenta en el cuadro 3 casi el 50% de las

sugerencias vuelven a estar agrupadas en desabasto, nivel de servicio y
aquí aparece un 10% de calidad en el producto

68
 Las felicitaciones se subdividen así:

Cuadro 4
Análisis de Felicitación según su tipo

Motivo Cuenta Participación

Felicitación 181 100%
Servicio de personal 101 56%
Calidad 34 19%
Instalaciones 8 4%
Desabasto 5 3%
Comentario de Producto 5 3%
Café 4 2%
Precio 3 2%
Expansión 2 1%
Nuevos Productos 2 1%
Pedidos 1 1%
Fuente: datos propios.

Las felicitaciones representan el 18% de la información

recibida y el 56% son referentes al nivel de servicio ofrecido por los
colaboradores en tienda.

Mistery shopper

Los resultados promedio de los últimos meses del comprador

misterioso, o Mistery Shopper, arrojan los siguientes porcentajes en los que
se presentan las principales áreas de oportunidad.

69
 Cuadro 5
Principales incidencias en el Mistery Shopper
No saludan y/o no sonríen 35 %
No se cuenta con la limpieza y el mantenimiento adecuado de la tienda 12%
No se percibe música ambiental 38%
Se observaron charolas sin producto (vacías) 64%
Se observaron productos con una mala presentación (desmoronados, sin 25%
cobertura)
Refrigeradores sin pasteles 59%
No se recomienda el producto ni se hace labor de venta 45%
No se lleva a cabo la venta incremental 78%
No se cuenta con nombre y precio del producto 27%
Falta de actitud y de servicio 20%
Fuente: datos propios.

Redes sociales

Las redes sociales que se utilizan como se ha mencionado

anteriormente, son Facebook y Twitter; se ha logrado más interacción con
los clientes y consumidores por medio de Facebook, además de que se le
ha dado más impulso por la facilidad que se tiene de mostrar más
imágenes y más contenido, al tiempo que es más afín al target o mercado
objetivo que se desea contactar.
El 13% de los mensajes que se reciben son comentarios
positivos mismos que son agradecidos inmediatamente; el 67% pertenece
a comentarios neutrales como preguntas de precios, ubicación de tiendas y
descripción de productos en especial, que igualmente se atienden en el
momento.
El 20% son de quejas o sugerencias, y en estos casos el
mensaje se deriva directamente al área relacionada: calidad, logística o
servicio al cliente.

70
 La queja se aísla de las redes sociales, y se le da un trato
inmediato y personalizado, se contacta al cliente o consumidor por teléfono
y se le acompaña hasta la resolución del problema. En la mayoría de los
casos lo que comenzó en queja se convierte en felicitaciones por la
conducción rápida y acertada.

Las quejas se subdividen así:

1. Servicio.
2. Instalaciones.
3. Producto
Calidad.
Precio.
Promoción.
Nuevos productos.

Al ser este medio de alcance nacional se reciben con

frecuencia solicitudes y sugerencias de apertura de tiendas en ciudades
donde actualmente no se tiene cobertura, mismas que se van almacenando
para tener una información estadística.

ESTUDIOS CON CONSUMIDOR

Entre los estudios más relevantes que se realizan destacan

los relacionados con:

1. Usos y hábitos del consumidor

2. Imagen y percepción de El Globo

71
USOS Y HÁBITOS DEL CONSUMIDOR

EN EL MUNDO DEL PAN

Los estudios sobre los usos y hábitos del consumidor buscan

los “drivers” que conducen al consumidor para adquirir ciertos productos y
conocer cuáles son las connotaciones al consumirlos o usarlos.
Respecto al pan los valores funcionales que arrojó el estudio
fueron los siguientes:

 Que desprenda olores.

 Que esté calientito, que parezca recién salido del horno.
 Que tenga sabores intensos y que cada elemento en este se
diferencie en la boca.
 Dulce, en diferentes intensidades según gustos.
 Que deje satisfecho (llenador) y suficiente en cuanto a experiencia
en la boca (sabores y texturas).
 Que esté suave y esponjadito, refiere a recién hecho, lo duro o seco
refiere a antiguo (excepción de algunos).
 Que dé energía, a partir de ingredientes.
 Que se vea (o sepa) que sus ingredientes son más naturales y
menos artificiales.
 Sin importar el método de producción, el consumidor quiere saber
que hay seres humanos detrás del proceso.

En cuestión de la dinámica de consumo, el estudio arroja que

el pan tiene cuatro requerimientos muy particulares en la sociedad
mexicana:

 Se prefiere consumirlo en compañía de la familia, porque representa

tradición y rituales muy establecidos.

72
  Se considera que los acompañantes ideales son: el café, el
chocolate caliente o un vaso de leche caliente o fría, como
complemento del desayuno con jugo, mantequilla o mermelada y
cereal.
 Por sus vínculos emocionales y por beneficios funcionales se
consume como antojo, sustituto de alimento, postre o como
generador de calor.
 Aunque siempre se tiene uno o dos preferidos, se acostumbra
alternar según el lugar de compra o la ocasión.

En cuanto al lugar, los elementos conectivos más fuertes en

las panaderías son:

 Les gusta ver las charolas repletas de pan, con mucha variedad pero
bien ordenado.
 Escoger el pan con las tenazas resulta divertido. Las pinzas son una
extensión de los dedos.
 Entre más tradicional se considera la panadería, mayor apego y
cercanía emocional se establece con ella.
 Gusta que tenga precios para todos los bolsillos y promociones
 Grandes ventanales, para observar el pan desde fuera.
 Se imagina a un panadero especialista y con el que se puede
interactuar.
 El olor a recién hecho o recién horneado, trasmite confianza y
esmero.
 Siempre existe la tentación de probar, pero en pocos lugares se
permite.
 Existe la costumbre de comprar leche en el mismo lugar, apenas se
comienza a culturizar sobre comprar café u otras bebidas en el sitio.
 La higiene y limpieza se consideran muy importantes, aunque
ocasionalmente haya harina en zona de producción.

73
 EN EL MUNDO DE LA CELEBRACIÓN

Los valores funcionales del pastel que arrojó el estudio fueron

los siguientes:

 Que desprenda olores, sobre todo a pan fresco, fruta o mermelada

natural.
 Que al probarlo se sientan y diferencien los diferentes sabores, que
no sea empalagoso pero tampoco insípido.
 Que no sea duro (refiere a viejo), a menos que sea chocolate duro o
galleta, pero tampoco que esté gelatinoso o aguado
 Gustan los contrastes entre los colores.
 Que esté bien “vestido o adornado”, destaca la simetría de los
ingredientes.
 Que los ingredientes sean lo más naturales posibles, existe rechazo
por lo artificial.
 Las formas normalmente se escogen dependiendo de la ocasión
(corazón, monitos, varios pisos, redondo, rectangular), sin embargo
llama la atención el que haya variedad para escoger.
 El empaque también es importante debido a que se “va a mostrar (=
mostrarse)” ante un grupo que se quiere quedar bien.

La dinámica de consumo del pastel es la siguiente:

 Siempre se consume en grupo, entre más grande el grupo mejor

 Acompañado con café, chocolate caliente, un vaso de leche frío,
pero también con coca, o refresco, sobre todo por los niños y
adolescentes.
 Normalmente se consume al final de la comida tanto por lo dulce
como por su rol de postre.

74
  Su consumo sigue siendo restringido, es más recurrido en
cumpleaños y otras celebraciones, sin embargo también se
consume por rebanadas al buscar darse un “antojo y recompensa”.

Los elementos conectivos con las pastelerías son los

siguientes:

 Llama la atención los pasteles gigantes.

 Gusta que haya variedad, para toda ocasión.
 Todos quisieran probar pero en pocos lugares se puede.
 El colorido de los pasteles llama la atención, poco a poco
pasan de moda los colores pastel.
 Se buscan ingredientes naturales como mermeladas y frutas
 En algunas plazas la tendencia light es fuerte.
 Se busca la adaptación, sobre todo para niños y adolescentes.
 Es importante que la pastelería muestre su capacidad para
hacer pasteles muy tradicionales y hasta muy sofisticados.
 Ver el proceso y al maestro pastelero es llamativo y genera
confianza.
 Es bien valorado que los empleados puedan dar toda la
información sobre el pastel.

Además de los elementos presentados relacionados con las

categorías de pan dulce y pastel se estudió el papel que éste tiene por
edades, de lo que se obtuvo lo siguiente:

75
1. Adultos mayores 58 años en adelante.
El pan y el pastel son sus aliados para perpetuar tradiciones y
rituales

 Ellos son los principales impulsores de momentos en que pueda

convivir toda la familia para pasar la “estafeta generacional” (pan
dulce) y generar congregaciones que construyan “un pesebre fuerte”
para otros y los suyos.
 Les interesan los productos tradicionales, a los que están
acostumbrados.
 Les preocupa mucho el tema de la salud al comer estos productos.

2. Adultos maduros 40 a 58 años.

 El pan y el pastel son antojos y comienzan a ser sus aliados para

reunir a la familia y participar en reuniones sociales.
 Hombres y mujeres de estas edades buscan mostrarse ante su
familia y ante otros al comprar productos aspiracionales (sobre todo
en pastel); en pan dulce tienen sus gustos muy definidos pero les
gusta saber y aparentar del tema. La marca del pastel o tienda es
importante. El pan y el pastel para ellos también representan antojo
y apapacho.
 Comienzan a preocuparse por controlar o evitar enfermedades como
la diabetes, el colesterol y la obesidad.

3. Adultos jóvenes 20 a 40 años.

El pan y el pastel deben ser sus aliados para insertarse en

tradiciones y rituales familiares y sociales pero al mismo tiempo cuidar su
figura y no sentir culpa.

76
  Al igual que los adultos maduros, buscan mostrarse a partir del
producto que eligen y en dónde lo compran. El pan y el pastel para
ellos también representan antojo y apapacho.
 La necesidad de construir hacia otros las tradiciones y rituales aún
no es tan fuerte, pues las viven, pero no las fomentan tanto.

4. Adolescentes y jóvenes 14 a 19 años.

El pan y el pastel son sus aliados para recargar pilas y tener

energía

 Se encuentran en una etapa de rebeldía y buscan diferenciarse de

las costumbres de los padres para forjar su propia identidad, por ello
se alejan de aquellos hábitos que les recuerdan su casa.
 Les gusta celebrar con sus amigos con una rebanada de pastel,
pero no son expertos ni tienen preocupaciones vinculadas con la
salud.

5. Niños 8 a 12 años.

El pan y el pastel son sus aliados para sentirse parte de una

familia y de un grupo social amplio, en ocasiones para sentirse adultos.

 El pan dulce y el pastel les resultan altamente placenteros, además

de que los asocian con momentos de convivencia familiar y afecto,
por ello se vuelven tan especiales y requeridos.

77
2.8 IMAGEN Y PERCEPCIÓN DE EL GLOBO

En cuestión de evaluación por atributos la marca El Globo

presentó los siguientes resultados:

 Las pastelerías el Globo son percibidas como sitios con

instalaciones amplias y limpias y con una decoración e iluminación
agradable, con personal uniformado, amable y servicial. La atención
es rápida.
 Seis de cada diez clientes de el Globo no sugieren mejoras, creen
que así está bien, los que sugieren alguna mejora, principalmente,
mencionan que deben bajar los precios.

Por lo que respecta a conocimiento en general de la marca El

Globo, el estudio arrojó los siguientes resultados:

 La pastelería con mayor presencia en la mente de los compradores

es El Globo, mientras que los no compradores mencionan a La
Esperanza al mismo nivel que El Globo.
 Siete de cada diez no compradores frecuentes de El Globo, declaran
haber comprado al menos una vez en El Globo y en La Esperanza.
 Los no compradores suelen comprar, principalmente, en la
pastelería de la colonia, La Esperanza o en la de la tienda de
autoservicio.
 Los consumidores de pasteles reportan una mayor incidencia de
compra en El Globo, el promedio de compra de un pastel en El
Globo es de dos veces al año, menor al promedio de la
competencia.
 Los consumidores de pasteles reportan una mayor calificación para
El Globo.

78
  La panadería de la colonia es la que reporta la mayor calificación
entre los consumidores de pan dulce.
 Sólo seis de cada diez compradores frecuentes de El Globo
consideran a ésta como su pastelería favorita.

En cuanto al pan dulce y pasteles de El Globo se encontró

que:

Pasteles

 Las principales razones de compra de pasteles en El Globo son por

que éstos “están ricos” y “tienen variedad”.
 También se compran pasteles en El Globo porque “son de calidad”.
 Los pasteles se compran la mayor parte de las veces para
ocasiones especiales como el festejo de algún cumpleaños,
primeras comuniones, aniversarios y comidas o cenas especiales
con la familia.
 Los momentos de consumo están directamente relacionados con los
momentos de compra.
 Los compradores frecuentes de El Globo lo comparten con más
personas que los que no lo son y, generalmente, se consume con la
familia.
 El principal freno de compra de un pastel en El Globo es porque éste
se considera que “es caro”.

Pan dulce

 El pan dulce que se vende en El Globo se compra, principalmente,

porque éste “es rico”, “es suave” y está “recién hecho”.

79
  El momento de consumo de pan dulce es en la cena o en el
desayuno, no importa dónde se compre, y en promedio suelen
comprarse seis piezas por ocasión.
 Al igual que en pasteles, el momento de consumo de pan está
directamente relacionado con el momento de compra.
 El pan dulce es para consumo familiar.
 Al igual que en pasteles, el principal freno de compra de pan dulce
en El Globo es porque “es caro”.

En el estudio también se evaluó la percepción de las

principales pastelerías y panaderías y se obtuvieron los siguientes
resultados:

 Se observa que el comprador de El Globo, declara no estar

familiarizado con las pastelerías competidoras.
 El no comprador de El Globo, declara estar familiarizado con La
Esperanza, la panadería de la colonia y con la del autoservicio.
 Al comprador de El Globo le gustan mucho/muchísimo los productos
que se venden dentro de las tiendas.
 Los no compradores de El Globo les gusta más los productos que
venden en La Esperanza y en la panadería de la colonia que los que
se venden en El Globo.
 Los compradores de El Globo, además, de recomendar El Globo,
también, recomiendan a La Esperanza.
 El no comprador de El Globo recomienda a El Globo al mismo nivel
que la panadería del autoservicio.
 Los compradores de El Globo como segunda opción de compra
consideran a una pastelería/panadería de cadena, principalmente La
Esperanza, seguida de Lecaroz.
 Sólo uno de cada dos no compradores de El Globo consideraría
hacer su próxima compra de pasteles y/o pan dulce en El Globo.

80
  Más del 50% de los no compradores de El Globo consideran que los
pasteles y el pan dulce que se venden en El Globo son iguales o
peores que los de otras pastelerías/panaderías.
 Los no compradores de El Globo prefieren comprar en La Esperanza
y en la panadería de la colonia que en El Globo.

La tabla siguiente presenta la evolución de los indicadores

claves de la empresa

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Ticket Promedio 6.3% 0.2% 8.7% 9.0% 1.6% 3.3%
No. de operaciones -3.0% -3.6% -6.8% -7.1% -2.1% -6.0%

*En el año 2013 se cerraron algunas tiendas por lo que se perdieron

operaciones; a tiendas comparables, el comportamiento es de +.2%.

CONCLUSIONES

Lo anterior significa que ante el nuevo modelo de negocio y

replanteamiento de la estrategia comercial se muestran las fortalezas y
debilidades actuales de la Empresa.

Como se menciona a través de este capítulo existen

diferentes factores que afectan el servicio y la experiencia de compra del
cliente durante todo el proceso.

Se requiere diseñar un modelo que ordene y agrupe todos los

hallazgos derivados de fuentes de información así como procesos y
actividades a través de la cadena de valor hasta llegar al cliente generando
una experiencia de compra diferenciada que genere valor al cliente.

81
 Capítulo 3
3.1Diseño del modelo de experiencia de compra

Con el objetivo de hacer un cambio disruptivo en la tendencia

actual de ventas de El Globo, se propone el siguiente modelo de
experiencia de compra que busca ir más allá de lo que tradicionalmente se
ofrecía, que era una muy buena calidad y un excelente servicio sin tener un
modelo de experiencia de compra. El modelo que se propone incluye todos
los factores que se encontraron en la investigación realizada.
Se tomaron también en cuenta los resultados de un estudio
de mercado con consumidor.
Es fundamental mencionar que, dada la diferenciación de
todos los puntos de venta ya sea por zona geográfica, tipo de cliente, tipo
de consumo e instalaciones físicas, se debe cumplir con un proceso previo
de “clusterización” o agrupamiento de puntos de venta en el que el modelo
se adapte de manera personalizada a cada uno.

82
FIGURA 9 EL MODELO DE EXPERIENCIA DE COMPRA DE EL GLOBO

Fuente: Datos propios.

83
A CONTINUACIÓN SE DESCRIBEN CADA UNO DE LOS COMPONENTES DEL MODELO
DE EXPERIENCIA DE COMPRA

3.2 FACTORES DE TIENDA

DISEÑO Y AMBIENTACIÓN DEL PUNTO DE VENTA

El punto de venta es el primer contacto físico que tiene el

cliente y/o consumidor con la marca, y en éste se lleva a cabo la mayor
parte de la experiencia de compra, que está conformada, por todos los
aspectos, físicos, sensoriales y emocionales.
Una experiencia positiva puede generar una mayor compra y
una lealtad en el futuro; por el contrario, una negativa puede terminar para
siempre con la posible compra.

INTERIOR DE LA TIENDA

En el interior de la tienda se apela a los cinco sentidos para

crear la experiencia de compra de la siguiente manera.

Olfato:
Aroma a pan recién horneado
El interior de la tienda debe de tener un aroma a pan recién
horneado en los horarios clave de 8:00 a.m. a 11:00 a.m., y de 5:00 p.m. a
9:00 p.m.
Se puede aprovechar el plan de horneo y también se pueden
utilizar productos que desprenden más aroma, como las galletas.
Actualmente se hornea el producto durante el día y se cubre según
demanda de la tienda.

84
Aroma de café
Para el caso del café, durante su molido y preparación,
desprende naturalmente el aroma; sin embargo, para ampliar la duración
del mismo y expandirlo a toda la tienda, el bagazo y la pastilla del filtrado
se deben tirar en botes de basura colocados estratégicamente dentro de la
tienda y no en la parte posterior de la barra de servicio como se hace
actualmente.

Vista:
Lay out
El acomodo o lay out de muebles y categorías debe ser
definido por tipo de tienda, y resultado de la “Clusterización” previamente
sugerida.
Es preciso tener claro en cada punto de venta qué muebles
van en qué lugar y por qué. Actualmente no existe un programa que trabaje
en la eficiencia o mejora del mismo.

En la imagen 1 se muestra el ejemplo de el lay out de una

tienda tipo, en el cual se han definido los muebles y el acomodo de los
mismos.
Imagen 1
Interior de una tienda con el nuevo modelo de los tres mundos

Fuente: Imagen de tienda

85
PLANOGRAMAS
El acomodo de producto o planogramas debe ser similar en
todas las tiendas, aunque con cierta flexibilidad por cuestiones de demanda
y producción.
Se deben realizar planogramas en todas las categorías que
apelen a la importancia en ventas, la utilidad generada del producto y la
relevancia que se tenga del mismo, tomando en cuenta las zonas calientes
de todos los muebles exhibidores.
Los productos que se desee impulsar deberán estar
colocados lo más cercano posible de la altura de los ojos.
Los productos de mayor tamaño deberán ir en la parte baja de
los muebles, y los más pequeños en la parte superior. En los últimos años
El Globo ha carecido de una estrategia de exhibición por punto de venta.
En la imagen 2 se muestra como ejemplo una propuesta de
planograma ya implementado en la categoría de pan salado.

Imagen 2
Propuesta de Planograma para la categoría de Pan Salado

Fuente: Imagen de tienda

86
ILUMINACIÓN
La iluminación interior de la tienda debe ayudar a que el
protagonista principal sea el producto y estar dirigida al mismo, cuidando
que dicha iluminación no sea de alto consumo para no dañarlo o resecarlo.
La intensidad de la luz deberá ser media para ayudar a crear
una atmósfera cálida y relajada acorde a la música ambiental.
En el área de cafetería la luz no debe ser directa y nunca
estar dirigida a las personas.
Con las últimas remodelaciones a las tiendas no se tomaron
en cuenta estos factores y existen casos de luz blanca y dirigida a espacios
vacios como pasillos y mesas.

MANTENIMIENTO:
Del mobiliario
Los muebles deben estar impecables, sin ningún detalle que
pudiera verse como falta de mantenimiento; debe existir un proceso de
reparaciones ligeras en tienda durante las 24 horas del día, y un programa
de mantenimiento mayor que sustituya los muebles dañados en todas las
tiendas para repararlos posteriormente.
Al momento de proponer este modelo existen gran variedad
de muebles y algunos se encuentran con imperfecciones, mismas que
tardan mucho tiempo en ser reparadas.

PINTURA
Debe conservarse siempre en condiciones impecables, es
preciso tener a la mano una pequeña lata de pintura a base agua en todas
las sucursales, para que cualquier detalle que se presente pueda ser
pintado de inmediato.
Se debe contar con un programa de lavado de paredes y
techos para darle mayor vida y mantenimiento a la pintura.

87
 La recomendación es que las tiendas tengan un programa de
mantenimiento de pintura cada año para prevenir desgastes y mala
imagen, independientemente de necesidades particulares.

LIMPIEZA
La limpieza debe ser absoluta en todas las áreas visibles para
el cliente. Existen tres tipos de limpieza; inmediata, diaria y profunda.
Inmediata
Toda persona que salga al piso de venta deberá salir siempre
con sanitizante y trapo limpiador, y estar pendiente del área de mesas.
Jamás debe permitir que se queden vasos o alguna charola
sobre las mesas. De igual manera se deberá limpiar el piso en caso de un
derrame o suciedad.

Diaria
Debe existir un programa diario de limpieza especificando
áreas, horario y firma de responsable.
Esta limpieza debe incluir la tienda y los muebles de
exhibición así como el área de refrigeración y los baños en las tiendas que
los tengan.

Profunda
Una vez al mes, durante toda la noche, se hará una limpieza
profunda de la tienda. Se limpiarán los muebles, y el equipo a profundidad,
para lo cual es necesario moverlos de su lugar. Esto último permitirá la
limpieza de las áreas de difícil acceso. Actualmente los estándares de
limpieza varían por tienda y por los hábitos personales de los
colaboradores de la misma.

88
OÍDO
Campana que anuncia el producto recién horneado
Con la finalidad de resaltar el beneficio de tener en las tiendas
pan recién horneado, se debe tener una campana o timbre, automático o
manual, que accione el hornero para indicar a los clientes que en ese
momento está saliendo el pan del horno. En la actualidad no existe ningún
ritual que indique que el pan sale del horno.

Música
Todas las tiendas deberán tener música ambiental a un
volumen de sonido adecuado, con un tipo de música tranquila, cálida,
elegante y agradable que ayude a crear un ambiente que invite a estar. Se
tienen problemas de programación de música así como no están
estandarizados los decibeles del volumen de la música.

TACTO:
Texturas
Todas las texturas en el interior de la tienda, los elementos de
decoración, los muebles y todo aquello con lo que tenga contacto el cliente,
deberán tener texturas suaves y colores cálidos. En las tiendas
remodeladas este tema está solucionado pero en las que no lo están falta
atenderlo.

TEMPERATURA
En épocas de calor, la temperatura del interior de la tienda en
el área de venta tendrá que ser de aproximadamente 22°; se deberá utilizar
aire acondicionado, siempre y cuando no esté dirigido al pan para no
resecarlo.

89
 En temporada de frío, en cambio, dicha área deberá tener
unos 25°, lo cual se puede regular con el calor del horno, las luces y las
personas. Hoy por hoy se lleva el control de temperatura por gestión del
personal de la tienda sin que existan parámetros claros.

MOBILIARIO DE ESTANCIA (SILLAS, SILLONES Y MESAS)

El mobiliario deberá ser moderno, cómodo y funcional, y que a
la vez permita una fácil limpieza.
En las tiendas grandes con áreas de cafetería con vista a la
calle se deberán colocar únicamente sillones y mesas, emulando salas de
estar que proyecten una imagen de confort a la gente en el exterior ya que
actualmente existe disparidad entre tiendas.

ACCESORIOS PARA LA COMPRA

Charolas y tenazas
Estos accesorios deben estar colocados en la entrada de la
tienda, bien señalados, siempre estar limpios y sin ningún detalle que
indique maltrato. Hoy por hoy se cumple esto en todas las tiendas.

Insumos para las bebidas

El área de servicio donde el cliente termina de preparar su
bebida debe estar bien identificada, con todos los insumos ordenados y
disponibles: servilletas, cucharitas, sobres de azúcar y todo lo que se
requiere para preparar un buen café, esto no ha sido estandarizado en
todas las tiendas aún.

90
GUSTO
Degustación de producto
En los horarios fuertes de venta se deberá tener un mueble
que permita degustar pequeñas porciones de producto, de cualquier
categoría.
En el caso del café, el cliente puede probar las nuevas
bebidas., Actualmente se han hecho pruebas pero no se ha convertido en
parte del modelo de negocio de las tiendas.

EXTERIOR DE LA TIENDA

Aspecto:
La pintura
La pintura exterior de la tienda debe estar siempre en
condiciones impecables, y de igual manera que se sugirió para el interior,
se deberá tener una cubeta de un galón de pintura con el color
correspondiente, para que en caso de que la fachada aparezca de pronto
con un grafitti o alguna otra mancha, los colaboradores de la tienda lo
puedan pintar inmediatamente.
En cuanto a la limpieza profunda, se deberá incluir el lavado
de las paredes exteriores sin comprometer la seguridad de los
colaboradores.
Actualmente las necesidades de pintura son atendidas desde
el área de mantenimiento tomándose varios días para ser solucionadas.

Los vidrios
Los vidrios deberán de ser limpiados una o dos veces por
semana, dependiendo la temporada del año. Este trabajo lo deberán hacer
los colaboradores de la tienda, siempre y cuando no se comprometa su
seguridad.

91
 En caso de que las condiciones para lavar los vidrios fueran
riesgosas para los colaboradores de la tienda, es necesario contar con un
servicio local de un limpia vidrios que realice el trabajo cuando menos una
vez al mes. Hoy existen diferencias muy marcadas entre tiendas.

LIMPIEZA
Diariamente en los dos turnos se debe hacer limpieza en el
área exterior de la tienda: barrer el polvo y las hojas de los árboles.

JARDINERÍA
Las tiendas con áreas verdes deben contar con un servicio de
jardinería local, el cual dará mantenimiento a los jardines una vez al mes, y
los colaboradores de tienda serán responsables de regar dichas áreas tres
veces por semana, especialmente en las temporadas secas. En ocasiones
los colaboradores de las tiendas no cuentan con los instrumentos
necesarios o el apoyo de una empresa especializada.

ILUMINACIÓN
La iluminación deberá de ser instalada por profesionales que
logren resaltar los atributos de las fachadas, las plantas y hacer visible la
marca. Cuando se llegue a fundir algún foco, los empleados de la tienda
podrán comprarlo e instalarlo, siempre y cuando al hacerlo no
comprometan su seguridad. En caso de que lleguen a requerir apoyo
profesional, éste deberá llegar en un lapso menor a 24 horas.
Ciertos elementos de la iluminación exterior deberán
permanecer prendidos durante toda la noche, en combinación con algunas
luces seleccionadas del interior para poder crear una imagen nocturna
homogénea. Actualmente no existe una política definida al respecto.

92
ESTACIONAMIENTO
Las áreas de estacionamiento deberán contar con accesos y
salidas bien identificadas, líneas bien pintadas, libres de basura y
desperdicios y con condiciones de iluminación óptimas.
En caso de que no sirva un foco, los colaboradores podrán
comprar e instalar directamente, sin olvidar cumplir con todas las normas
de seguridad que se requieren. En ocasiones por la carga de trabajo no se
puede atender la limpieza del área de estacionamiento.

MERCHANDISING

Colores
Todos los elementos dentro de las tiendas tendrán que
respetar la paleta de colores definida para la imagen corporativa de El
Globo.

Cuadros y decoración
Los cuadros colgados dentro de las tiendas deben estar
relacionados con la imagen que se quiere comunicar de “expertos en alta
repostería”.
Así, todos los cuadros deberán mostrar temas relacionados
con profesionales, productos, proceso artesanal y consumidores.
Los elementos decorativos también deben hacer alusión a
esta misma imagen, que debe reflejarse en utensilios, canastas, listones,
moños, maderas y globos.
El horno debe ser el centro de atención del área de
panadería. Así, el pan salado, el pan rústico y el pan recién horneado
deben ser exhibidos con ayuda de canastas y materiales que evoquen el
origen de los ingredientes y la manualidad del proceso.

93
COMUNICACIÓN INTERNA
Se debe contar con un espacio fijo y determinado para
anunciar el evento más importante de la semana o del mes, que puede ser
una promoción o una temporalidad, y tiene que estar visible para el cliente,
tanto en la entrada de la tienda, como en el área de cajas.
Cuando se trate de comunicación táctica, promocional o
informativa, ésta deberá ser colocada cerca del producto al que hace
referencia. Actualmente los materiales de comunicación se colocan según
las características de cada punto de venta.

TEMÁTICA DE LA TIENDA
Todo elemento y comunicación debe hacer referencia y
proyectar la imagen del tema principal que quiere proyectar El Globo:
Experto en alta repostería.

PRECIADORES Y DESCRIPTIVOS DE PRODUCTOS

Todos los productos deben ser fácilmente identificados por su
nombre, sus atributos y su precio.
Las formas para comunicar lo anterior, tendrán que adaptarse
al tipo de exhibición y mueble exhibidor de cada caso. Así, por ejemplo, los
productos en vitrina podrán tener tarjeteros, los muebles de pan dulce tiras
informativas y las canastas de pan salado acrílicos articulados.
Actualmente se cuenta con acrílicos mismos que en ocasiones no son la
mejor opción para la operación.

EMPAQUE
Se deben conservar los elementos de identidad de El Globo
como las charolas y los armados del pan, sin embargo se propone utilizar
materiales biodegradables en lugar de plástico.
Se sugiere utilizar más empaque tipo rústico y sin colorantes,
pero que incluyan la marca.

94
 Las cajas de pastel deben ser un medio de comunicación,
pues muchas veces son el centro de la atracción en las celebraciones.
Se propone cambiar el diseño de las mismas cada año, e
incluir de manera gráfica temas relacionados al mundo de la marca como:

 Historia de El Globo
 Productos y atributos
 Arte
 Orígenes europeos
 Identidad mexicana

3.3 PRECIO
FORMATO DE TIENDA

Los precios deberán ser diferentes de acuerdo con los

siguientes formatos:

1. Tiendas con área de cafetería

2. Puntos de venta de impulso como islas y aeropuertos
3. Tiendas sin área de cafetería

PRODUCTO COMMODITY O DIFERENCIADO

Los productos que sean similares a los que ofrece el mercado

como conchas, orejas y cuernos no deben de tener un precio mayor al 30%
en relación con los que ofrece la competencia.
Los productos icónicos, innovadores y diferenciados deberán
tener el precio que resulte de un estudio de percepción y elasticidad del
mismo. Actualmente no se tiene dicho ejercicio en el mercado.

95
GENERADORES DE TRÁFICO

Para los productos de alta rotación se sugieren precios

agresivos para generar mayor tráfico en las tiendas.

CATEGORÍA DE PRODUCTOS

Los criterios de “pricing” o determinación de precios que se

sugieren por categoría son los siguientes:

1. Pan dulce: generador de tráfico; rentabilidad: media

2. Pastel: categoría destino; rentabilidad: alta
3. Café: generador de tráfico; rentabilidad: alta

UBICACIÓN DE TIENDA
Se propone que las franjas de precios se fijen de acuerdo con
la ubicación de las tiendas, para lo cual habrá que tomar en cuenta los
siguientes factores:

1. Competencia.
2. Nivel socioeconómico del público de los alrededores.

Con base en lo anterior, las franjas de precio deberán ser

competitivas en su entorno inmediato.

3.4 PUBLICIDAD

Al interior de la tienda
La publicidad que se coloque dentro de la tienda tendrá que
tener más contenido e información que la exterior.

96
 Deberá comunicar de manera clara los atributos de los
productos, las promociones o las nuevas mercancías que se estén
ofreciendo, siempre respetando el manual de imagen de la marca.
Se deberán utilizar las ubicaciones previamente propuestas
en la sección de “merchandising”: comunicación interna.

Al exterior de la tienda
En las tiendas ubicadas en vialidades de alto tráfico se
deberán utilizar los tótems y bastidores para comunicar el evento más
relevante del mes.
Se deben definir los vidrios en los que habrá de exhibirse la
publicidad con micro perforados para cada sucursal.
Se propone probar bastidores con luz de led en los que se
instala un material de papel. Con esto último se ahorrarían costos de envío
y de colocación, ya que podrían ser puestos por los colaboradores de las
tiendas. Actualmente se utilizan posters mismos que son colocados en las
ventanas por los colaboradores de las tiendas.

MEDIOS COMERCIALES

Se propone utilizar el siguiente mix de medios con los siguientes objetivos:

 Radio: generar alcance en temporadas y acciones clave.

 Prensa: lograr frecuencia para actividades de mediana duración
como promociones.
 Medios exteriores: construir imagen de la marca en torno a los
productos que se decida apoyar.
 Digital: buscar contacto e interacción con el consumidor, acercar
más la marca y darle un comportamiento moderno.

97
 Regularmente cada año se ha contado con Radio y prensa,
en los últimos años se ha fortalecido la presencia en medios digitales
y redes sociales.

3.5 PROMOCIÓN

Tienda
Se propone activar promociones tácticas por tienda, de
acuerdo con su “clusterización” o entorno competitivo.
Las promociones pueden ser divididas según las
necesidades, como sigue:

 Elevar ticket promedio.

 Incrementar número de operaciones.
 Hacer frente a un competidor de manera puntual.
Actualmente las promociones se hacen iguales para todos los
puntos de venta.

Producto
Deberán hacerse promociones a productos puntuales que se
quieran reactivar, así como a todos aquellos que se quieran dar a conocer
en su fase de lanzamiento.

Categoría
Se propone hacer promociones para categorías o
subcategorías completas en ambos casos: cuando se quiera dar a conocer
un producto nuevo, o bien cuando la intención es un producto que se
reposiciona.

98
3.6 SERVICIO
DURANTE LA ESTANCIA DEL CLIENTE

Trato amable y sonriente al cliente

El cliente actual no sólo espera que le sonrían y le

agradezcan su compra, sino también que lo sorprendan, y una manera de
hacerlo es con el trato humano.
La propuesta es desarrollar una Universidad del Servicio de El
Globo a la cual tengan que asistir todos los colaboradores de la empresa:
personal de tiendas, personal de fábricas y de administración, con el
objetivo de que la empresa esté orientada al valor del servicio al cliente.
Los temas que se sugiere abordar son:

 ¿Qué es la calidad de servicio?

 Tipos de cliente.
 Beneficios para el personal de una adecuada atención al cliente.
 Habilidades básicas de comunicación (la escucha activa y la
retroalimentación).
 Comunicación no verbal.
 Escucha activa.
 Distintas actitudes en los clientes.
 Cómo responder ante una situación de conflicto.
 Proceso de atención de las reclamaciones y seguimientos.
 Imagen personal.
 Maneras correctas de hablar.
El contenido puede ser desarrollado con el apoyo de un
proveedor externo, especializado en los temas de estudio; sin embargo se
sugiere que se desarrolle internamente por personal de El Globo, que
conoce a la perfección los casos que se presentan, las necesidades de los
clientes y al equipo de colaboradores. Se pueden aprovechar las

99
experiencias acumuladas por tantos años por el equipo de operación
comercial para enriquecer los cursos.
Actualmente el área de capacitación comercial está a cargo y
tiene diferentes módulos de entrenamiento.

Manejo del producto

El producto debe manejarse con mucho cuidado en el
momento que se prepara para su exhibición, y con mucho “cariño” cuando
se empaca para el cliente.

Saludar, agradecer y despedirse

Todos los colaboradores que tengan contacto con los clientes
deberán saludarlos en el momento en el que entran a la tienda, y cuando
se marchen deberán agradecerles su compra y despedirlos.
Este gesto es un gran diferenciador actualmente entre El
Globo y sus competidores.

IMAGEN DE LOS COLABORADORES EN TIENDA

La imagen física de la empresa son los colaboradores, por lo

que éstos deben tener un aspecto físico adecuado al mensaje que se
quiere transmitir al cliente.
Así, sin ningún propósito discriminatorio, se sugiere que los
colaboradores tengan un peso adecuado a su estatura, pues el sobrepeso
podría llegar a transmitir inconscientemente un mensaje erróneo, en el
sentido de que los productos de El Globo hacen engordar.
Actualmente no existe ningún programa relacionado con este
tema.

100
Higiene personal
La higiene personal que se proyecte en las tiendas es
fundamental. Es la proyección de esta imagen la que se asociará con el
proceso de elaboración y el producto final.
No está de más insistir, pues, en que la limpieza del
colaborador en manos, uniforme y rostro es primordial.

Arreglo personal
Las mujeres deberán tener el pelo recogido, con la red
colocada en la raíz del cabello, llevar poco maquillaje, las uñas cortas y las
manos libres de pulseras y anillos.
Asimismo, deberán portar el uniforme según el manual y traer
puesto siempre el gafete con su nombre.
Por su parte, los hombres deben tener el cabello corto con la
red colocada en la raíz del cabello, el rostro bien rasurado y portar el
uniforme y su gafete según el manual.

ASESORÍA

Del producto
El Globo es una marca posicionada como experto en
pastelería y repostería, y esto se debe demostrar en cada contacto humano
que se tenga con el cliente; en ocasiones los clientes llegan con la
intención de comprar sin embargo tienen dudas sobre cuáles son los
beneficios de los productos y cuál es el que más les conviene.
Todo el personal que tenga contacto con el cliente debe de
conocer los productos que se venden en la tienda.
Debe asimismo probarlos para poder dar su opinión personal
cuando se le pregunte, y conocer el proceso y los principales ingredientes
de cada producto.

101
 La propuesta es realizar una capacitación completa y
profunda a todo el personal de sucursales de estudio profundo del
portafolio de El Globo, para que conozca todas las categorías y todos los
productos. Los puntos que se tratarán serán:

 Origen del producto.

 Ingredientes y calidad de los mismos.
 Sugerencias de ocasiones de consumo.
 Acompañamientos para el producto.
 Sugerencias de uso.
 Como se debe de transportar y conservar el producto.
Actualmente la mayoría de los colaboradores conocen el
nombre de los productos pero carecen de la formación para dar
información más detallada, solo los de mayor antigüedad conocen a
fondo el portafolio.

Del precio
Aun cuando todos los productos que se vendan en la tienda
deben tener al lado una breve descripción y su precio, los colaboradores
tienen que conocer ambos, para poder orientar al cliente en caso de que
tenga alguna duda.

SUGERENCIAS DE CONSUMO

En la mayoría de los casos, los productos que vende El Globo

son acompañamiento de alguna comida, o un antojo, por lo que todos los
colaboradores deberán conocer los maridajes indicados para el pan rústico
o salado, la bebida sugerida para acompañar el pan dulce, o el postre
perfecto para el tipo de comida que se consuma.

102
 Se debe de intentar conocer cuál es el objetivo de la compra
del cliente: un festejo de adultos o de niños, si prefieren sabores fuertes,
frutales o lácteos; si la comida será acompañada con vino o alguna otra
bebida, para que combine bien con el pan salado o rústico.
Hoy por hoy no se cuenta con la información ni la capacitación
de la misma.

DESPUÉS DE LA COMPRA
Cuponera
Las cuponeras deben ser utilizadas en todas las fechas
importantes del año:

 Rosca de Reyes.
 14 de febrero.
 Día del Niño.
 10 de mayo.
 Día del Padre.
 Día de la Independencia.
 Día de muertos.
 Navidad y Fin de año.

Tarjeta de descuento
La tarjeta de descuento debe ser entregada a los clientes
frecuentes de todas las tiendas, y por medio de ellas se les ofrecerán
promociones especiales.
Se propone que todos los colaboradores de la empresa
cuenten con tarjetas para regalar a sus conocidos y así ampliar la base de
clientes actuales.
Actualmente se distribuyen más en el inicio de año y no
durante el mismo.

103
SEGUIMIENTO DE PEDIDOS

Después de cada entrega de algún pedido, se deberá hacer

una llamada al cliente para preguntarle si el servicio, la entrega y la calidad
del producto fueron de su agrado.
Los resultados se deben seguir semana a semana para
generar un indicador que sea medible a lo largo del tiempo y definir las
áreas que requieran de alguna mejora.
Hoy por hoy se hacen llamadas aleatorias pero no a la
totalidad de los pedidos especiales.

RECLAMACIONES Y SUGERENCIAS

Los comentarios y sugerencias deben ser atendidos

inmediatamente, para lo cual es preciso contactar a los clientes por el
medio que ellos mismos hayan dispuesto (teléfono fijo, celular, correo
electrónico) y tomar la acción correctiva en el área que se requiera.
El seguimiento de comentarios y sugerencias se debe
presentar semanalmente y con ello establecer un indicador que sea
medible y de conocimiento general.
Actualmente la atención a las mismas se da por medio del
área de operaciones comercial sin embargo en ocasiones es rebasada y la
respuesta no es oportuna.

3.7 PRODUCTO
MUNDO DE LA CELEBRACIÓN

Variedad
Para el pastel y la gelatina se sugiere acotar el portafolio a no
más de 30 variedades, y el resto manejarlos como novedades a lo largo del
año.

104
 De esta manera se podrá asegurar una buena variedad de
producto en sus diferentes tamaños.
En la exhibición se deberá de evitar repetir modelos de
pasteles aun cuando su tamaño sea diferente, ya que de lo contrario da la
imagen de poca variedad.
Actualmente no existe una estrategia definida de exhibición
por categoría.

Abasto

Como se comentó en el capítulo 2, la mayor parte de la venta

de pastel se realiza entre jueves y domingo por lo que los otros días es
complicado tener una exhibición de mismo, ya que al no venderse se
convierte en producto de devolución.

La propuesta es definir estrategias de exhibición por tienda

para los diferentes días de la semana, se podrán ayudar de cajas y
envolturas para decorar el área de exhibición y eliminar los espacios en
blanco.
Actualmente hay tiendas que lo realizan y les funciona muy
bien.

ASPECTO Y FRESCURA

La producción de los pasteles se concentra en la fábrica

ubicada en la Ciudad de México, desde la cual los pasteles, terminados o
listos para su decorado final, se distribuyen a las tiendas. Durante el
proceso y al final del mismo se cuenta con control y aseguramiento de
calidad por lo que se puede asumir que el producto llega a las tiendas
según los estándares marcados.

105
 El pastel en estado de refrigeración puede ser exhibido hasta
por tres días; la falla más común en este producto es el resquebrajamiento
derivado de la resequedad de su parte exterior. Si bien las características
originales del pastel se conservan en su interior, las grietas dan un mal
aspecto y generan desconfianza a los clientes.
En la mayoría de los autoservicios se observa que los
pasteles son exhibidos en domos que incluyen la etiqueta con la
descripción y el precio, lo cual tiene dos objetivos:

 Practicidad, ya que el cliente toma el pastel y lo lleva

personalmente.
 Protección del producto, ya que aunque esta en refrigeración no le
da el aire directamente.

En ciudades como Monterrey, donde el uso de aire

acondicionado es frecuente gran parte del año, los pasteles son exhibidos
con domo y en refrigerador cerrado lo que protege y conserva aún más el
producto.
El uso de domo con el pastel generalmente crea condiciones
de condensación y no permite verlo bien.
En El Globo los pasteles son exhibidos abiertos en dos tipos
de refrigeradores verticales abiertos y en las nuevas vitrinas horizontales
cerradas.
En ambos casos el pastel se exhibe abierto con la
temperatura adecuada e iluminación que le permite ser el protagonista.
La propuesta es que previo al cierre de la tienda todos los
pasteles sean cubiertos con un domo de protección, el cual les brindará
protección acumulada de 30 horas por las 3 noches que estarán cubiertos.
Con la medida anterior se podrá ayudar a evitar la
resequedad en el pastel, lo que le dará mejor aspecto durante su exhibición
y generará mayor rotación y menor devolución.

106
 Actualmente los pasteles se dejan descubiertos por las
noches en los refrigeradores.

EL MUNDO DEL PAN

Abasto
Actualmente, para medir los niveles de desabasto se contrata
una agencia externa que audita los principales productos en días y horarios
aleatorios.
En la tabla a continuación se muestra que el 29% de la venta
se realiza entre las 8:00 a.m. y las 11:00 a.m. y después por la tarde el
36% de venta se realiza entre 5:00 p.m. y 9:00 p.m.; la venta que se realiza
en estos horarios es el 65%.

Gráfica 1
Comportamiento del número de operaciones por hora del día
2013 2012 EG
25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

0
05:00-06:00
07:00-08:00
07:00-08:00
08:00-09:00
09:00-10:00
10:00-11:00
11:00-12:00
12:00-13:00
13:00-14:00
14:00-15:00
15:00-16:00
16:00-17:00
17:00-18:00
18:00-19:00
19:00-20:00
20:00-21:00
21:00-22:00
22:00-23:00
23:00-00:00
00:00-01:00
01:00-02:00
02:00-03:00
03:00-04:00
04:00-05:00

Fuente: Datos propios.

Por lo anterior, la propuesta es enfocar la atención al

desabasto en estas franjas horarias para la parte de la mañana, e iniciar
con el programa de horneo a las 4:00 a.m. y que el hornero trabaje de 4:00
a.m. a 11:30 a.m.; el turno del siguiente hornero sería de las 12:00 p.m. a
las 7:30 p.m.
107
 El plan de horneo deberá ser realizado de acuerdo con el
historial de venta de los mismos días, es decir, el lunes tendrá que hornear
un plan similar a la ventas del lunes anterior y así sucesivamente, ya que
las ventas muestran diferentes tendencias según el producto.
Actualmente el horario del hornero no le permite cubrir la
demanda inicial de la tienda y ocasiona que se pierda venta.

Surtido
En el plan de horneo se debe incluir la variedad de productos
que existen y programar las cantidades de acuerdo con la demanda o el
impulso que tengan.
Es indispensable tener especial cuidado con los 10 productos
más vendidos y que todos los trabajadores estén pendientes de que éstos
nunca falten.
Al cuidado de esto último se le conoce como never out en
algunas cadenas de “Retail”.

Frescura
Las características organolépticas del pan dulce y salado en
condiciones de ambiente, es decir, no empacado son muy sensibles, el
principal problema es la pérdida de humedad, la cual afecta el equilibrio en
los sabores.
Con el nuevo modelo de negocio de El Globo, la apuesta es
poder ofrecer la línea de pan dulce y pan salado recién horneado durante
todo el día.
Para lograr lo anterior se debe encontrar el ritmo justo de
producción para no sufrir desabastos durante el día o devolución al final del
mismo.
Puesto que el personal de la tienda y el hornero son quienes
preparan, decoran y hornean el producto, ellos son también los
responsables del proceso, así como del resultado final.

108
 Actualmente existen especificaciones de producto terminado,
así como indicaciones de preparación de cada uno de los productos que se
ofrecen en cada tienda, y se ha trabajado con capacitación para que se
cumplan.
Las especificaciones incluyen:

 Tiempo de fermentación.
 Decoración inicial del producto.
 Tiempo de horneo.
 Temperatura de horneo.
 Decoración final del producto.

Sin embargo, en ocasiones se pueden percibir ciertas

diferencias en el producto, tanto de tamaño como de aspecto, y en
ocasiones se ha encontrado que el personal de la tienda actuando de
buena fe modifica alguna especificación derivado del estado de las
materias primas o del equipo de horneo.
El departamento de calidad de la empresa se asegura de que
el producto salga en las condiciones requeridas de la fábrica rumbo a las
tiendas. Se cumple con todo un procedimiento durante el proceso de
fabricación y previo al envío a tiendas.
Hoy por hoy el control de calidad del producto a nivel tienda
es responsabilidad del gerente de la misma, sin embargo los criterios no
siempre son uniformes entre todos los gerentes.
La propuesta es que se cuente con un equipo de campo, cuya
misión sea auditar todo el producto final en tiendas, donde, como se ha
dicho, se hornea y decora, y establecer una métrica que sea revisada como
un indicador clave de la empresa todas las semanas.
Con el fin de involucrar e interesar al personal de tienda, este
indicador deberá tener un peso significativo en el modelo de retribución
variable de las tiendas.

109
 Un indicador sencillo en cuanto al tamaño del pan puede ser
el uso de plantillas que tengan la silueta de los diferentes panes marcados,
indicando así la medida estándar.

MUNDO DEL CAFÉ

Sabor
Todo el personal de tienda debe saber preparar toda la
variedad de bebidas que se ofrecen al consumidor, y conocer la
importancia que supone respetar las recetas.
En el área de cafetería siempre debe estar el recetario con las
instrucciones para preparar cada una de las bebidas que se ofrecen.

Variedad
El gerente de la tienda debe cuidar el inventario de materias
primas e insumos para poder ofrecer siempre toda la variedad de bebidas
que se venden.
Hoy por hoy no todo el personal sabe preparar toda la
variedad de las bebidas y en ocasiones no se pueden atender picos de
demanda en horarios o días específicos.

110
 Capítulo 4

4.1Resultados de la aplicación del modelo de experiencia de

compra

Para validar las propuestas presentadas en el capitulo

anterior, se utilizaron los siguientes medios:

 Comportamiento de la venta en sucursales en las que se han hecho

algunas de estas pruebas.
 Opinión de los clientes de las tiendas en las que se han hecho las
pruebas.
 Comportamiento de la venta en productos o categorías donde han
sido corridas las pruebas.
 Comentarios en los libros de sugerencias por parte de los clientes.
 Observación en tienda.
 Comentarios de los colaboradores en tienda.
 Sugerencias y comentarios de asesores externos.

Por medio del comportamiento de la venta en sucursales en

las que se han hecho las pruebas, se demostró lo siguiente.

4.2 FIJACIÓN DE PRECIO POR UBICACIÓN DE TIENDA

Actualmente, los precios de los productos de El Globo

corresponden a las tres clases de tiendas que enseguida se mencionan:

1. Tiendas remodeladas
2. Tiendas no remodeladas
3. Aeropuerto

111
 Una de las propuestas para fijar precios es hacerlo de
acuerdo con la ubicación de las tiendas, como se ha señalado en el
capítulo anterior.
El ejemplo con el que se valida esta propuesta es el de los
puntos de venta de Aeropuerto, en los cuales a pesar de que se tienen
precios un 15 % más alto que en el resto de las tiendas, el incremento de
ventas en este sitio es constante.
La venta en estos puntos forma parte de algún regalo que el
viajero lleva a determinado sitio en el que no existe El Globo, o bien hace la
compra para consumo ahí mismo.
Los clientes pueden ser los pasajeros y/o sus acompañantes.
Generalmente las personas que pueden acceder a un boleto
de avión tienen la posibilidad de pagar un poco más, a cambio de la
conveniencia que supone tener a la mano el producto que se busca y en el
horario requerido.
En la gráfica 2 se presenta el histórico de ventas de los
puntos ubicados en las terminales del Aeropuerto de la Ciudad de México,
acumuladas a la semana 20 del año 2013.

Gráfica 2

112
 Fuente: Datos propios
4.3 FIJACIÓN DE PRECIO POR REGIÓN

La manera de validar la regionalización de los precios es por

medio de un ejercicio que se corrió en la ciudad de Monterrey debido a que
tiene un comportamiento muy particular debido a la competencia local y al
estar alejada de la Ciudad de México o Guadalajara se podía hacer esta
prueba.
Al analizar el entorno competitivo de la ciudad, se encontró
que los pasteles de El Globo eran entre un 35% y 40% más caros que toda
la competencia.
Como respuesta a lo anterior, hoy en día se están probando
franjas de precios acordes al mercado con la apuesta de generar más
volumen en piezas vendidas, con lo cual se incrementará la utilidad total,
ofreciendo sólo pasteles bajo el nuevo modelo de negocio, los cuales
permiten estas acciones debido a su vida de anaquel y costo.
La gráfica 3, que indica la semana en la que se inició la
prueba de franjas de precios Vs. la tendencia de ventas existente.

Gráfica 3

Venta de Pastel Familiar en la Ciudad de Monterrey S1 - S20

140,000

120,000

100,000

80,000

60,000

40,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

113
 Fuente: Datos propios.
4.4 FIJACIÓN DE PRECIO POR CATEGORÍAS

La validación en cuanto a fijar los precios por categorías, es

con base en una prueba que comenzó en la Ciudad de México, y que
debido a su éxito se abrió en todo el país.
El ejercicio se llevó a cabo con la categoría de gelatinas
familiares, de la siguiente manera.
Primero se realizó un análisis de rentabilidad y se observó
que ésta era muy alta, sin embargo el precio era también demasiado alto
con respecto a la oferta del mercado.
El siguiente paso fue entonces calcular el punto de equilibrio
para conservar la utilidad del producto, pero buscando incrementar el
volumen en piezas, y como consecuencia la absorción de gastos fijos,
reducción de la devolución y economías de escala.
Para hacer este ajuste de precios la estrategia de
comunicación fue la el “Festival de la gelatina” en medio del cual se
impulsaba la categoría y se anunciaba una oferta en los precios.
La actividad empezó a dar resultado y se mantuvo cerca de
cinco meses. Cuando concluyó, se aprovechó para ajustar los precios: no
se conservaron los del festival pero tampoco se regresó a los precios
originales.

114
 La gráfica 4 muestra el comportamiento de la venta de la categoría
antes, durante y después de la actividad.

Gráfica 4
1,500,000
Venta de Gelatina Familiar 2012 - S20 2013
1,400,000
1,300,000
1,200,000
1,100,000 Festival de la Gelatina
1,000,000
900,000
800,000
700,000
600,000
500,000
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73

Fuente: Datos propios.

4.5 LA IMPORTANCIA DE UNA CUPONERA COMO MUESTRA DE SERVICIO

POSTCOMPRA

Usualmente en las temporadas fuertes como 10 de mayo y

Día de Reyes se utiliza la cuponera con el objetivo de generar tráfico a las
tiendas en días posteriores.
El Día de Reyes de 2013 se omitió la cuponera
correspondiente y se tuvo una caída en el número de operaciones durante
el mes de febrero.
Si bien se sabe que la naturaleza de este negocio es
multifactorial, una de las conclusiones a las que se llegó en cuanto a las
causas de dicha caída fue la falta de cuponera.

115
 La gráfica 5 muestra la caída en el número de operaciones
durante las semanas del mes de febrero.

Gráfica 5

2012 2013 Comportamiento de Número de Operaciones

320,000
Febrero
300,000

280,000

260,000

240,000

220,000

200,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

Semana

Fuente: Datos propios.

4.6 LA VIABILIDAD DE HACER PROMOCIONES ESPECÍFICAS POR TIENDA PARA

MEJORAR LA EXPERIENCIA DE COMPRA

Como validación para la propuesta de activar promociones a

nivel tienda, se comenta el caso del establecimiento ubicado en Av.
Coyoacán y Eugenia, en la colonia del Valle de la Ciudad de México.
Con el objetivo de incrementar el tráfico a la tienda y
promocionar la nueva área de cafetería, después de la remodelación se
probó la siguiente promoción.
“En la compra de cualquier café, El Globo te invita un mini Garibaldi”.
La promoción se activó en agosto de 2012, y se mantuvo
durante el resto del año. La oferta se anunció hacia el exterior de la tienda.
El resultado fue el incremento de un 15 % en el número de
operaciones en la tienda, por encima de la tendencia anterior a la
promoción.

116
 Lo anterior se muestra en la gráfica 6. Cabe señalar que en
2013 la tienda ha conservado un incremento en el número de operaciones,
con respecto a 2012, del 10%.
Gráfica 6
2011 2012 Comportamiento de Número de Operaciones
1,900

1,800
Periodo de Promoción +15%
1,700

1,600

1,500

1,400

1,300

1,200

1,100

1,000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53

Semana

Fuente: Datos propios.

4.7 VALIDACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE UNA TARJETA DE DESCUENTO PARA

GENERAR LEALTAD POR PARTE DEL CLIENTE Y ENRIQUECER SU EXPERIENCIA DE

COMPRA

El Globo contaba con tarjetas de descuento para clientes

distinguidos, que ofrecían el 10% de descuento en el total de su compra.
Las tarjetas tenían como fecha de caducidad diciembre del
2012, por lo que en enero de 2013 ya no eran válidas.
Sin que esto llegara a ser representativo, hubo quejas por los
diferentes medios receptivos, así como verbalmente con los colaboradores
de las tiendas.
Con el fin de atender los comentarios de los clientes se
decidió aceptar las tarjetas de descuento aun cuando la fecha hubiera
caducado, y se hizo una nueva producción de tarjetas con mayor vigencia.
De esta manera se validó la importancia de la tarjeta de
descuento como vehículo de lealtad de los clientes actuales.

117
4.8 VALIDACIÓN DE HACER PROMOCIONES POR CATEGORÍA DE PRODUCTOS Y

ENRIQUECER LA EXPERIENCIA DE COMPRA

Durante el mes de marzo de 2013 se promocionó toda la

categoría Bebidas, con el 2x1. La oferta se mantuvo en un horario de
11:00a.m. a 5:00 p.m., lo que llevó a un incremento de ventas del 40%
sobre el promedio de las semanas anteriores.
Muchos clientes conocieron el menú completo de bebidas y
los comentarios de los colaboradores de las tiendas fueron muy positivos.
La promoción se anunció en prensa y se comunicó por medio
de anuncios en las ventanas de las tiendas.
La gráfica 7 intenta validar los resultados que se obtienen al
promocionar categorías completas.

Gráfica 7
Venta de Café 2013 en valor

Promoción 2x1

Fuente: Datos propios.

118
4.9 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE ATENCIÓN A LAS RECLAMACIONES Y

SUGERENCIAS COMO MEJORA DEL SERVICIO Y CONTRIBUCIÓN AL MODELO DE

EXPERIENCIA DE COMPRA

El porcentaje de quejas por medio de las redes sociales es de

20% del total de las que se reciben.
Debido a que inmediatamente se les ha dado seguimiento y
trato personalizado, ninguna de éstas se ha salido de control y un 40% de
ellas se ha convertido en comentario positivo por parte del cliente después
de que fue solucionada.

4.10 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE HACER PROMOCIONES ENFOCADAS A

PRODUCTO COMO ENRIQUECEDOR DE LA EXPERIENCIA DE COMPRA

Como parte del Festival de la gelatina, que ya se comentó, se

hicieron esfuerzos adicionales promocionando las gelatinas en la compra
de un pastel.
La gráfica 8 muestra el resultado de la misma en la
temporalidad del 10 de mayo de 2013, fecha en la que se lograron
incrementos del 50%.

119
 Gráfica 8

Promoción
“En la compra de un pastel + $100 una gelatina”

Fuente: Datos propios.

4.11 VALIDACIÓN DE LA PUBLICIDAD COMO PALANCA PARA MEJORAR LA

RECORDACIÓN E IMAGEN DE LA MARCA Y AYUDAR EN LA EXPERIENCIA DE COMPRA

En temporadas clave para El Globo, como Día de Reyes o

Día de las Madres, se apoya la construcción y recordación de marca
mediante un plan de medios.
Dada la regionalización de las tiendas, se emplean medios
locales y no de cobertura nacional, el radio y la prensa son los que mejor
cumplen estos objetivos.
Aunque no existe un factor de correlación estadístico entre la
venta y la inversión en medios, sí se puede demostrar que tiene un efecto
positivo en la venta de la categoría.
Esto último se sabe por los comentarios de los colaboradores
en tienda, y porque los clientes en ocasiones llegan a preguntar por las
promociones anunciadas en los medios.
Otro aspecto que se beneficia es la construcción de imagen
de marca, mediante la recordación de la misma y el posicionamiento actual.
120
 El estudio de imagen señala que se hace una primera
mención de la marca El Globo en un 70 % de las ocasiones (Top of Mind) y
en un 100 % es reconocido por el consumidor (Share of Mind).
En la gráfica 9 se muestra el esfuerzo integral de medios
locales para impulsar una temporalidad como la del 10 de mayo en la
categoría de pastel.
Gráfica 9

Radio
Medios Exteriores
Revistas

Fuente: Datos propios.

4.12 VALIDACIÓN DEL MERCHANDISING COMO HERRAMIENTA PARA INCREMENTAR

LAS VENTAS DE UN PRODUCTO Y DE LA TIENDA

Para validar la importancia del merchandising de producto en

tienda, se presentan los resultados de un ejercicio de exhibición de galletas
tipo caseras.
Antes del cambio, las galletas eran exhibidas en blisters
comunes, mismos que se pueden comprar en tiendas de materias primas
mayoristas. Las galletas se exhibían en estos contenedores en el área de
cajas; en ocasiones estaban abiertos y en ocasiones cerradas, pero no
contaban con ningún descriptivo o preciador, así que los clientes tenían
que preguntar al colaborador que estaba en caja por el precio y el sabor.

121
 Tener las galletas así daba un aspecto pobre del producto, y
en ocasiones se resecaban por dejar abierto el contenedor. El nuevo
exhibidor elegido fue un vitrolero vertical, de imagen muy casera, con tapa
hermética que permitiera a las galletas conservar sus características de
origen.
Existían tres tipos de galletas, y se diseñaron tres tipos de
vitroleros, cada uno mostraba una etiqueta con la descripción de las
galletas y el precio.
La indicación de las tiendas fue que se colocaran en el área
de caja, al alcance de los clientes.
El resultado durante las siguientes semanas fue un
incremento en ventas del 300%.
Los clientes mostraron curiosidad e incluso algunos
preguntaron si se trataba de un producto nuevo. En cuanto al sabor y
suavidad, los comentarios fueron muy positivos y los colaboradores de la
tienda agradecieron este esfuerzo.
Con este cambio se incrementó no sólo la venta, sino que
también ayudó como elemento decorativo, muy acorde con la personalidad
y los valores de El Globo.
Al mismo tiempo, apoyó la estrategia de impulsar productos
en el área de caja, como última oportunidad de incrementar el ticket de
compra.
A continuación se muestra la gráfica de ventas del ejercicio de
galletas en vitrolero.

122
 Gráfica 10
Venta de Galletas en Vitrolero en área de cajas

Fuente: Datos propios.

4.13 VALIDACIÓN DE LA IMPORTANCIA DE LA AMABILIDAD COMO PARTE DEL

SERVICIO DURANTE LA ESTANCIA DEL CLIENTE Y PARTE FUNDAMENTAL DE LA

EXPERIENCIA DE COMPRA

Como justificación para la propuesta de Universidad de

Servicio al cliente, se muestra el porcentaje que representan actualmente
las quejas y sugerencias, con respecto al servicio dentro de todas las
recibidas en los primeros cinco meses de 2013.
Con ello se pone de manifiesto la importancia que tiene la amabilidad
para los clientes actuales.

123
 Gráfica 11

Acumulado de Quejas y Sugerencias Enero -

Mayo 2013

29% Relacionados al
Servicio
71% No relacionados
al servicio

Fuente: Datos propios.

4.14 VALIDACIÓN DE ALGUNOS FACTORES DE DISEÑO, AMBIENTACIÓN Y ASPECTO,

COMO ELEMENTOS QUE AYUDAN A CONSTRUIR UNA EXPERIENCIA DE COMPRA

Oído
Aunque no han sido estadísticamente significativos los
comentarios o sugerencias en cuanto a la música, los que se han recibido
señalan el agrado o desagrado de la misma, lo que nos indica que es
percibida por los clientes.
Las menciones han sido en torno al tipo de música y al
volumen de la misma.

Vista
De los comentarios y sugerencias recibidos en los primeros
cinco meses de 2013, el 8% son referentes al aspecto de las tiendas y a
solicitudes de mejorar los muebles de exhibición, cambios en el mobiliario
de estar y limpieza de los baños.

124
4.15 EL USO DE LA PUBLICIDAD INTERIOR Y EXTERIOR DE LA TIENDA

Lo anterior está validado principalmente por los comentarios

positivos de los colaboradores de la tienda, quienes señalan que muchas
veces la gente entra a la tienda por la publicidad que ve en el exterior.
También se han dado pequeños impulsos a productos y
categorías simples.

125
 Conclusiones

En este estudio se determinó que la experiencia de compra

es significativa para el éxito de un negocio de “Retail”. A través de éste, se
pudieron determinar cuáles son los factores críticos para lograr una
experiencia de compra adecuada que lleve a incrementar las ventas y así
se diseñó un modelo de experiencia de compra, tomando en cuenta la
teoría y las características de las tiendas.
Al aplicar este modelo de experiencia de compra en el
negocio, siendo los factores que lo integran los siguientes: Publicidad,
Promoción, Producto, Servicio, Precio y Factores de Tienda se
encontraron resultados positivos y aumentó el número de operaciones.
Se puede concluir que con la aplicación del modelo de
experiencia de compra se pueden incrementar las ventas, el número de
operaciones y el ticket promedio en un negocio de “Retail” de alta
repostería.

RECOMENDACIONES

Que se analicen las condiciones de tiendas para aplicar el

modelo que se propone en este trabajo.
En caso de que hubiera un cambio en la estrategia de El
Globo, se debe adecuar, si fuese necesario, el modelo propuesto.
Analizar en un futuro los elementos culturales que afectan el
modelo de experiencia de compra.

126
 Bibliografía

ALFARO, Elena, et al., Customer Experience. Una visión

multidimensional del marketing de experiencias, Libro Colaborativo #CEMbook,
en: <[Link].>, España.

Discovering “Wow”. a study of Great Retail Shopping Experiences in

North América, Verde Group-Wharton Universidad de Pennsylvania-Retail Council,
Canadá. Resultados del estudio realizado en la primavera de 2009, Estados
Unidos de América.

HESKETT, James, et al., “Putting the Service-Profit. Chain to Work”, en

Harvard Business Review, Reprint 94204, marzo-abril de 1994, Estados Unidos de
América.

KRAFT, Manfred y Murali K. Mantrala (eds.), Retailing in the 21st.

Century. Current and Future Trends, Springer Berlin, Heidelberg, 2006, Alemania.

MARTÍNEZ-TUR, Vicente y Nuria Tordera, Comparación de modelos

causales sobre satisfacción del usuario, Departamento de Metodología,
Psicobiología y Psicología Social, Universidad de Valencia, s/f, España.

MEYER, Christopher y Andre Schwager, “Understanding Customer,

Experience”, en Harvard Business Review, Article Reprint no. R0702G, Estados
Unidos de América.

Serralvo A., Francisco, et al., “The importance of trade marketing on

management relations in the customer goods industry”, en International Journal of
Business Research, vol. 11, núm. 6 de noviembre de 2011, Brasil.

127
 ZORRILLA, Pilar, Nuevas tendencias en merchandising. Generar
experiencias para conquistar emociones y fidelizar clientes, Universidad del País
Vasco, septiembre-octubre de 2002, España.

Stalman, Andy, Shopping experience, el reino de las sensaciones,

Cato Partners Europe, 30 Junio 2009, España.

Nunes, Joseph C. y Xavier Dreze, “Your Loyalty Program is Betraying

You”, en Harvard Business Review, Article April 2006, Estados Unidos de América.

Gourville John y Dilip Soman, “Pricing and the Psychology of

Consumption”, en Harvard Business Review, Article September 2002, Estados
Unidos de América.

Geifman, Abraham, “La poderosa experiencia de compra”, en Blog

del Autor, México.

Quelch, John A. y Kristina Cannon-Bonventre, “Better Marketing at

the point of purchase”, en Harvard Business Review, Article November 1983,
Estados Unidos de América.

Basile, Claudio, “Merchandising de experiencias”, en

[Link], 10 Marzo 2008, Argentina.

Courtney, Paula, “Los consumidores develan las claves de una

experiencia de compra fascinante”, en [Link], 15 Julio 2009,
Estados Unidos de América.

Chetochine, Georges, “Comunicación en el Retail”, en

[Link]/es/communication/[Link]?page=retail, 26 Octubre
2007, Francia.

128
 Webb, Allen, “Starbucks, quest for healthy growth: An
interview with Howard Schultz” 2011, Estados Unidos de América.

Mobley Nancy, “Employee communications is more than just

talk”, August 2011, Estados Unidos de América.

Peters, Kevin, “Office Depot´s President on How Mistery

Shopping Helped spark a turnaround”, November 2011, Estados Unidos de
América.

Scattarreggia, Massimo, “Retail Audit & Strategic Guidelines”,

23 Enero 2013, México.

129