Academia.

Revista Latinoamericana de
Administración
ISSN: 1012-8255
esalgado@[Link]
Consejo Latinoamericano de Escuelas de
Administración
Organismo Internacional

Sanz, Luis J.; Ayca, Julio

Cementaciones Petroleras Venezolanas S. A. (A)
Academia. Revista Latinoamericana de Administración, núm. 36, primer semestre, 2006, pp. 120-142
Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración
Bogotá, Organismo Internacional

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Academia, Revista Latinoamericana de Administración, 36, 2006, 120-142.
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Luis J. Sanz
INCAE
Managua, Nicaragua
[Link]@[Link] Cementaciones Petroleras
Julio Ayca Venezolanas S. A. (A)
Lafise Investment Management
Managua, Nicaragua
Jayca@[Link]

RESUMEN

Cementaciones Petroleras Venezolanas S. A. (o CPVEN) era una empresa de

capital venezolano dedicada a brindar servicios a pozos petroleros. Su principal
actividad consistía en el servicio de cementación de pozos, actividad ligada a la
perforación y explotación de los mismos. La empresa, que había logrado su
máximo nivel de facturación en el año 1997, se había financiado con el sistema
bancario y con el mercado de capitales, para la adquisición de bienes de capital
que le permitieran enfrentar el incremento esperado en la demanda de servicios
en respuesta al programa de apertura petrolera que había iniciado el gobierno
venezolano, principal actor en la industria petrolera de Venezuela.
Sucesivos eventos, tanto externos como internos, condujeron a una crisis
financiera que puso en peligro la sostenibilidad de la empresa. La demanda,
además de no incrementarse como se había previsto, se redujo de manera consi-
derable. Los ingresos de la empresa se vieron reducidos y los compromisos fi-
nancieros dejaron de cumplirse. Además, se dejaron de hacer pagos a los pro-
veedores, al personal y al gobierno. La alta gerencia de CPVEN, la familia Pantin,
cuyos miembros eran los principales accionistas de la empresa y que la dirigían
con la colaboración de profesionales de su confianza, debía decidir las acciones
a seguir para superar la crisis.

Derechos reservados © INCAE, 2004. Publicado con autorización de Incae. Prohibida la reproduc-
ción total o parcial sin el permiso escrito de los autores. Este caso fue preparado para que sirviera como base
para su discusión en clase, más que para ilustrar el manejo efectivo de una situación gerencial. Las personas
interesadas en usar el caso pueden comunicarse directamente con los autores para adquirir los materiales
adicionales de enseñanza disponibles.

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Palabras clave: crisis financiera, estructura de capital, causas y naturaleza de una

crisis financiera, flujo de caja, reestructuración de deuda, deuda bancaria, deuda
con el mercado de capitales, inversionistas de capital.

ABSTRACT

Cementaciones Petroleras Venezolanas S.A. (CPVEN) was a Venezuelan company

engaged in providing services to oil wells. Its main line of business consisted of
cementing oil wells, an activity linked to oil well drilling and production. Reaching
its highest invoicing level in 1997, the company had received financing from the
bank system and the capital market to acquire the capital goods needed to face an
anticipated increase in the demand for services. This expected demand growth
responded to an oil industry openness program launched by the Venezuelan
government, the main player in Venezuela’s oil industry.
A series of both domestic and foreign events led to a financial crisis that
jeopardized company sustainability. Instead of increasing as expected, demand
experienced a significant decline. Company revenues went down and financial
commitments were not met. Additionally, payments to suppliers, personnel, and
government were stopped. CPVEN’s top management –the Pantin family members
who were the main shareholders and managers, assisted by trusted professionals–
was to decide the course of action to be taken in order to overcome the crisis.

Key words: financial crisis, capital structure, financial crisis causes and nature,
cash flow, debt restructuring, bank debt, capital market debt, capital investors.

1. INTRODUCCIÓN

En la confortable sala de conferencias de Cementaciones Petroleras Venezolanas S. A., Eduar-

do Pantin Pérez, presidente ejecutivo, Eduardo Pantin Shortt, vicepresidente de operaciones,
Carlos Pantin Shortt, vicepresidente de administración y finanzas, Gerardo Pantin Shortt, ge-
rente de occidente (los tres últimos eran hijos del primero) y Fernando Raga, gerente de la
unidad de proyectos, se encontraban deliberando sobre las acciones a tomar para que la compañía
pudiera superar los problemas financieros que enfrentaba desde hacía unos meses. La fuerte
carga financiera absorbía el flujo de efectivo de la compañía y no le permitía realizar los pagos
que debían efectuar a sus acreedores financieros, proveedores, trabajadores y al gobierno.
Transcurría el segundo trimestre de 2000 y la crisis financiera había generado que algu-
nos proveedores dejaran de despachar pedidos a la empresa, descontento en los trabajadores,
interrupción de algunas operaciones y amenazas de embargo por parte de algunas de las insti-
tuciones financieras que poseían deuda de la compañía. Esta situación había comprometido la
sostenibilidad de la empresa. Cementaciones Petroleras Venezolanas S. A. (en adelante CPVEN)

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CEMENTACIONES PETROLERAS VENEZOLANAS S. A.

era una empresa de capitales venezolanos, dedicada a la cementación de pozos petroleros y

que desarrollaba sus actividades en las zonas geográficas donde se encontraban las mayores
reservas petroleras venezolanas.

2. EL AMBIENTE POLÍTICO Y ECONÓMICO DE VENEZUELA

La república de Venezuela se encontraba ubicada en la parte norte de Sudamérica; contaba con

geografía diversa y abundancia de recursos naturales, entre ellos la reserva petrolera más gran-
de del hemisferio occidental y la sexta más grande del mundo. Además, poseía reservas abun-
dantes de gas natural, bauxita, carbón, hierro y oro (The Economist, 2004).
La política venezolana se caracterizó por los gobiernos militares y dictatoriales durante
la primera parte del siglo XX. En 1947 hubo una elección presidencial popular, pero en 1948,
un nuevo golpe militar condujo a diez años más de dictadura. En 1958 se restableció la demo-
cracia, y desde ese momento hasta 1994 la política venezolana fue controlada por dos partidos
políticos: Acción Democrática, partido social demócrata que había ganado cinco elecciones
entre 1947 y 1989; y el Comité de Organización Política Electoral Independiente, partido
demócrata cristiano que había ganado dos elecciones en el mismo período.
Desde la década de 1960, el gobierno de Venezuela protegió su industria contra la com-
petencia extranjera, mediante la implementación de una estrategia de desarrollo dirigida por el
Estado y basada en la industrialización y la sustitución de importaciones. Esta estrategia in-
cluía la protección de diversos sectores, el desarrollo de proyectos de infraestructura, entre
otras acciones. La economía creció a una tasa anual promedio del 5% entre 1964 y 1973, con
una inflación reducida y las cuentas fiscales balanceadas.
En 1973, Carlos Andrés Pérez fue electo presidente de Venezuela. Durante su gobierno
se produjo una alza considerable del precio internacional del petróleo, lo cual le permitió
financiar su plan de gobierno con los ingresos petroleros y con endeudamiento externo garan-
tizado por los ingresos futuros. El plan de gobierno impulsó inversiones masivas en infraes-
tructura, promovió un mayor control estatal de la actividad económica y nacionalizó las indus-
trias del petróleo, el hierro y el acero. El producto interno bruto (PIB en adelante) creció en
promedio 6%, pero también se incrementaron las importaciones, aumentó la inflación y la caja
fiscal se tornó deficitaria. Cuando Pérez terminó su mandato en 1979, el país se encontraba en
crisis, el PIB ya no crecía, los ingresos petroleros habían disminuido y la deuda externa había
superado los seis mil millones de dólares, monto 30 veces mayor al registrado al inicio de su
gobierno (The Economist, 2004).
Los gobiernos que se sucedieron entre 1979 y 1988 implantaron políticas diferentes. En
una primera etapa se recortó el gasto público, se desmanteló el control de precios y se redujo el
tamaño del Estado. La segunda etapa se inició en 1982, cuando se agravó la crisis de la deuda
externa latinoamericana, después de que México incumpliera con sus pagos de deuda. Esta
crisis hizo que el gobierno implantara controles comerciales, regulara el sistema cambiario y
devaluara la moneda. El gobierno trató de estimular la economía mediante el incremento del
gasto público, pero no lo logró. Además, los precios del petróleo tendían a la baja. En 1988,

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Venezuela se encontraba nuevamente en crisis, con inflación superior al 30% y un déficit fiscal
del 6% del PIB (The Economist, 2004).
En 1989, Carlos Andrés Pérez vuelve a asumir la presidencia de Venezuela. En esta
oportunidad, el presidente optó por políticas de libre mercado destinadas a reducir el papel de
gobierno en la economía y eliminar el proteccionismo comercial. Se coordinó con el Fondo
Monetario Internacional y con el Banco Mundial un programa de ajuste estructural que incluía
medidas como la eliminación del control cambiario, la reducción de aranceles, la disminución
del déficit fiscal, la supresión del control de precios y la eliminación de subsidios. Las medidas
generaron aumento de precios y reducción de programas sociales, lo cual produjo reacciones
violentas en los barrios populares de Caracas, la capital del país. A pesar de las movilizaciones
sociales, el programa de ajuste impulsó la dinámica de los círculos empresariales. El mercado
de valores se incrementó, el PIB creció 8% entre 1990 y 1992 y la inflación se redujo de 80%
a 40% (The Economist, 2004).
En febrero de 1992, el teniente coronel Hugo Chávez dio un golpe de estado contra el
gobierno de Pérez. Se adujo que las causas de dicha acción eran la corrupción de los funciona-
rios del gobierno, la desigual distribución de la riqueza y el crecimiento de los niveles de
pobreza. El golpe fue rápidamente contenido, pero se evidenció un considerable apoyo público
a las razones que se habían expuesto como sustento del golpe. En noviembre del mismo año se
produjo otro fallido golpe de estado contra el gobierno del presidente Pérez.
En 1994, Rafael Caldera asumió la presidencia del país. Al asumir el mando, enfrentó
una crisis bancaria iniciada a finales de 1993 y originada por el incumplimiento de uno de los
mayores bancos del país. Estos eventos llevaron al gobierno a adoptar un control directo sobre
los bancos y sobre las transacciones de moneda extranjera, lo cual condujo a una fuga de
capitales, reducción de las reservas y devaluación de la moneda. Además, se volvieron a intro-
ducir controles de precios a los bienes esenciales, se fijó el tipo de cambio y se suspendieron
algunos derechos constitucionales, tal como había ocurrido durante gobiernos anteriores.
En 1996 se anunció un nuevo programa de reforma económica y social llamado Agenda
Venezuela. Este programa eliminaba los controles cambiarios y de precios, desregulaba las
tasas de interés, restringía la política monetaria, reformaba la política tributaria e impulsaba la
privatización de una serie de empresas estatales. En 1997, el programa se encontraba en apli-
cación y la economía había mostrado cierta mejoría, a pesar de la oposición de algunos secto-
res populares y sindicales.
En diciembre de 1998, Hugo Chávez fue electo presidente de la República por una
amplia mayoría de votos y en febrero de 1999 asumió el cargo. Su oferta estuvo acompañada
por la propuesta de cambiar la Constitución que desde 1961 regía al país. Los resultados de un
referéndum convocado para tal fin respaldaron su propuesta. Se eligió una Asamblea Constitu-
yente y en diciembre de 1999 entró en vigor la Constitución Bolivariana. El anexo 1 muestra
los principales indicadores macroeconómicos de Venezuela entre 1980 y 1996. El anexo 2
muestra el tipo de cambio y el índice general de precios al consumidor para Venezuela desde
1996 hasta junio de 2000.

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3. LA INDUSTRIA DEL PETRÓLEO Y LA INDUSTRIA DE CEMENTACIÓN

DE POZOS DE PETRÓLEO

El petróleo era la base de la economía venezolana. Durante los años noventa representaba más
del 27% del PIB y más del 70% de los ingresos por exportaciones. Las fluctuaciones del precio
internacional del petróleo influían en el comportamiento de la economía venezolana. Por ejem-
plo, el país prosperó cuando los precios aumentaron a mediados de los años setenta y princi-
pios de los años ochenta; y la economía se desaceleró a mediados de los años ochenta cuando
los precios bajaron (The Economist, 2004).
El sector petrolero fue nacionalizado en 1976, cuando toda la actividad petrolera pasó a
ser controlada por la estatal Petróleos de Venezuela S. A. (PDVSA en adelante). Esta entidad
era un holding1 que enmarcaba a las empresas estatales involucradas en la búsqueda, extrac-
ción, transporte y distribución de petróleo, y en la producción de petroquímicos. Entre estas
empresas se encontraban las tres operadoras nacionales: Maraven, Lagoven y Corpoven, ade-
más de la petroquímica Pequiven, la importadora de insumos Bariven, entre otras. Las reservas
petroleras venezolanas se hallaban únicamente dentro de su territorio, mientras que las operacio-
nes de refinería también se ubicaban en otros países y regiones, como Estados Unidos y el Cari-
be. El anexo 3 muestra un mapa de Venezuela donde se señalan las cuencas petroleras del país.
Las cuantiosas reservas petroleras de Venezuela, 65.000 millones de barriles en 1994,
hacían posible que PDVSA fuera uno de los productores petroleros más grandes del mundo.
La compañía tenía buena imagen en el exterior gracias a la calidad de sus productos y a la
visión que sus directivos habían concebido de competir contra empresas petroleras multina-
cionales como Exxon, British Petroleum y Shell. En el año 1994, de acuerdo con la clasifica-
ción de la publicación Petroleum Intelligence Weekly, PDVSA ocupaba el segundo lugar entre
las petroleras mundiales (atendiendo a las reservas, la producción, la capacidad de refinación
y las ventas), sólo después de la compañía saudita Aramco. El anexo 4 muestra datos de los
principales países productores de petróleo del mundo entre 1986 y 1999. En 1996, los ingresos
por ventas de PDVSA aportaban el 78% de los ingresos por exportaciones de Venezuela y
equivalían al 26% del producto bruto interno. Además, más del 50% de los ingresos fiscales
del gobierno eran aportados por PDVSA.

3.1. La cementación de pozos petroleros

La industria petrolera estaba dividida en varias actividades especializadas: exploración, perfo-
ración de pozos, producción, transporte masivo de petróleo crudo (a través de oleoductos o de
buques petroleros), refinación, transporte de productos refinados y comercialización. La ex-
ploración consistía en identificar zonas donde podrían existir reservas petroleras. El paso si-
guiente era el de la perforación, que generalmente se realizaba por etapas, de tal manera que el
pozo era más ancho en su parte superior y más angosto en sus partes inferiores. Para la perfo-
ración se utilizaban taladros y tuberías de menor tamaño en cada sección. Por ejemplo, un
1
Compañía tenedora de acciones de otras empresas relacionadas.

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pozo que en superficie tenía un diámetro de 20", en el fondo podía tener 5". Esta particularidad
les daba consistencia y evitaba derrumbes.
La cementación de pozos petroleros era una actividad de servicios ligada estrechamen-
te con la perforación y producción de petróleo. Para separar la zona productora del terreno y
proteger el pozo de derrumbes, filtraciones o cualquier otro problema propio de la perforación,
se hacía uso del servicio de cementación de pozos. Se introducían tubos de revestimiento por
etapas, los cuales eran pegados a las paredes del hoyo con un cemento especial que se inyecta-
ba a través de la misma tubería y se desplazaba en ascenso por el espacio anular existente entre
el tubo y la pared perforada, donde se solidificaba. El último tramo de la tubería de revesti-
miento, llamado “liner de producción”, se fijaba con cemento al fondo del pozo. De esa mane-
ra, al finalizar la perforación, el pozo quedaba literalmente “entubado” (revestido) desde la
superficie hasta el fondo, lo que garantizaba su consistencia y facilitaba la extracción del
petróleo. Cuando se iniciaba la extracción, se introducía una tubería más delgada que las de
revestimiento, a través de la cual se extraerían el petróleo y el gas. El anexo 5 muestra un corte
transversal de una perforación petrolera, la cual ilustra el proceso de cementación.
La cementación también era usada para dar mantenimiento a los pozos durante su pe-
ríodo de vida útil, así como para rellenarlos y sellarlos en caso de haberse agotado. Cuando,
después de una perforación inicial, se evaluaban los pozos y se decidía no explotarlos por
considerarlos secos o no rentables, el servicio de cementación se usaba para rellenarlos de
cemento y devolver al terreno su aspecto original. El principal mercado de las empresas dedi-
cadas a la cementación de pozos estaba ligado a la perforación de pozos nuevos.
La cementación de pozos petroleros era una actividad muy especializada, era intensiva
en capital y requería de desarrollo tecnológico. La mezcla de cemento debía ser sometida a
numerosos estudios para amoldarla a las características del terreno donde se realizaban las
perforaciones. En Venezuela se exploraban y explotaban pozos tanto en tierra firme como bajo
agua, en el lago Maracaibo. Las características del cemento y del equipo debían ser específicas
para brindar servicio adecuado en condiciones tan diversas. Los equipos que adquirían las
compañías estaban diseñados para operar eficientemente con otros equipos del mismo fabri-
cante, es decir, operativamente era poco eficiente tener equipos de diferentes marcas.

4. LA EMPRESA

Cementaciones Petroleras Venezolanas era una empresa de capital privado que había sido
fundada en 1981 por destacados empresarios venezolanos, entre quienes se encontraba Eduar-
do Pantin Pérez. La empresa se creó en asociación con The Western Company of North America
(en adelante WCNA), empresa especializada en servicios a la industria del petróleo. CPVEN fue
creada en respuesta a incentivos gubernamentales ofrecidos a la creación de empresas de capita-
les venezolanos. Su actividad se centraba en ofrecer diversos servicios a pozos petroleros.
La empresa tenía su centro de mando en Maracaibo, ciudad localizada en el occidente
venezolano. Había iniciado operaciones en Ciudad Ojeda, situada a orillas del lago Maracaibo.
En la zona donde descansaba dicho lago existían grandes reservas probadas de petróleo, tanto

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en tierra firme como dentro del mismo lago. Inicialmente, CPVEN prestó diferentes servicios
a la cementación, para pozos ubicados en tierra firme. Posteriormente, empezó a operar en
pozos perforados bajo la superficie del lago. Después de unos años, la empresa adquirió mayor
cantidad de equipos y empezó a realizar trabajos de cementación de pozos, servicio que des-
pués se convertiría en su principal actividad y que representaría más del 90% de sus ingresos.
CPVEN competía con empresas transnacionales especializadas en brindar servicios a
pozos. En un inicio se había preocupado en ofrecer precios bajos para poder ganar mercado,
pero a medida que sus operaciones fueron creciendo en volumen y en especialización, surgió
la necesidad de mantener un nivel de calidad considerable. CPVEN abrió dos bases operativas,
una en Barinas, ciudad localizada en la parte sur del país y otra en Anaco, ciudad situada en la
zona este de Venezuela.
Entre 1985 y 1986, WCNA decidió abandonar sus operaciones fuera de Estados Unidos
y los accionistas venezolanos lograron adquirir las acciones de los norteamericanos. Desde ese
momento, CPVEN pasó a ser totalmente de capitales venezolanos, aunque mantuvo un conve-
nio de asistencia tecnológica con WCNA hasta mediados de la década de 1990. Para ese mo-
mento, CPVEN ya estaba en capacidad de desarrollar avances tecnológicos para sus productos
(especialmente, las mezclas de cemento).
Desde inicios de la década de los noventa, CPVEN había decidido diversificar y expan-
dir sus actividades a fin de atender más servicios requeridos por la industria petrolera, reducir
su exposición a las fluctuaciones de demanda cuando los clientes priorizaran los trabajos de
mantenimiento sobre los trabajos de perforación y para tener la posibilidad de ofrecer paquetes
de servicios integrados. Fundó subsidiarias en las que tenía la mayor parte o la totalidad de las
acciones, entre ellas Cascopet, dedicada a la reparación, mantenimiento, perforación y culmi-
nación de pozos; Welltech, dedicada a la limpieza de pozos; Sipca, dedicada a los servicios
industriales petroleros; y PECS PDC, dedicada al servicio de ingeniería ambiental. Cascopet
era la subsidiaria más importante por su volumen de negocios. Su valoración superaba el mi-
llón y medio de dólares.
El principal cliente de CPVEN era PDVSA, empresa que contrataba casi el 90% de los
servicios prestados por la empresa. Gracias a los programas de apertura, CPVEN había consegui-
do algunos contratos con multinacionales asiáticas y sudamericanas, pero el tamaño de esas
operaciones era reducido en comparación con el volumen de negocios contratados con PDVSA.

5. LA APERTURA PETROLERA

A comienzos de la década de los noventa, la dirección de PDVSA planteó, bajo el liderazgo de

su presidente, Luis Giusti, la iniciativa de “abrir” el mercado petrolero venezolano. Esta ini-
ciativa creó expectativas tanto en inversionistas extranjeros como en empresas venezolanas
relacionadas con los servicios a la industria del petróleo. La idea de la apertura consistía en
permitir la participación del sector privado (nacional e internacional) en la explotación y ex-
ploración de pozos petroleros. Para lograrlo, se debían formar asociaciones estratégicas (joint
ventures) entre dichas multinacionales y PDVSA. Estas inversiones estarían sujetas a com-

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promisos de inversión acordados previamente entre las partes, a la entrega de volúmenes de produc-
ción a PDVSA y a ganancias compartidas entre el inversionista privado y la empresa estatal.
La apertura se sustentaba en el nuevo rumbo que se quería dar a la industria petrolera
venezolana. Se había pensado incrementar considerablemente los volúmenes de producción
(de dos millones de barriles diarios en promedio hasta cinco millones), incentivar la perfora-
ción de nuevos pozos y participar en el mercado internacional con mayores volúmenes de
crudo. Estas acciones presionarían a una disminución en el precio del petróleo, pero al mismo
tiempo incentivarían la dinámica del sector petrolero venezolano e incrementarían la actividad
económica del país. Desde este panorama, no sólo se incentivaría a las empresas extranjeras a
invertir en Venezuela, sino que la estatal PDVSA también ampliaría su operación de explora-
ción y extracción.
Los planes de apertura incluían normas para que los nuevos inversionistas contrataran a
empresas venezolanas de manera preferente sobre empresas extranjeras, a igualdad de ofertas
técnicas, económicas y de plazo de entrega. Estas normas no se reglamentaron con precisión y
no se especificaron sanciones ante posibles incumplimientos.
Después de tomar el poder en 1994 el presidente de Venezuela, Rafael Caldera, hizo
explícito su apoyo al plan de apertura. Hasta el año 1997 se habían firmado tres rondas de
convenios operativos, las dos primeras involucraban campos petroleros que ya venían siendo
explotados, mientras que la última involucraba campos con mayores reservas potenciales y
aún por explorar. Hasta ese año se habían firmado más de treinta convenios con empresas de
catorce países bajo la modalidad de explotación a riesgo y ganancias compartidas. Las inver-
siones comprometidas ascendían a más de 10.000 millones de dólares en los siguientes quince
años. Aún después de estas rondas de apertura, PDVSA seguía siendo la empresa de mayor
presencia en la exploración y extracción de petróleo en Venezuela, con más del 90% de la
producción de crudo.
En 1998, durante la campaña política presidencial, el ex militar Hugo Chávez esbozó su
intención de revisar la política de apertura petrolera que había promovido el gobierno del
presidente Caldera. Como parte de la propuesta de gobierno esbozada por Chávez, se había
expuesto la intención de reformular los planes de expansión de la industria petrolera y reducir la
prioridad en nuevas exploraciones. La intención era participar en el mercado internacional con
volúmenes de producción moderados, con lo cual se obtendrían precios más altos por el crudo.

6. LOS PRECIOS DEL PETRÓLEO Y LA CRISIS ASIÁTICA

En 1998, el precio internacional del petróleo alcanzó sus niveles mínimos en más de una
década. El precio, que había promediado los 20 dólares por barril desde inicios de la década de
los noventa, se redujo hasta los 10 dólares por barril en la última mitad de ese año. El anexo 6
muestra los precios de barril de petróleo entre 1995 e inicios de 1999. La demanda mundial de
petróleo disminuyó su ritmo de crecimiento en 1998, lo cual fue reflejo de la disminución de la
demanda en algunos países y del estancamiento en otros. El anexo 7 muestra datos de la de-
manda mundial de crudo entre 1986 y 1999.

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CEMENTACIONES PETROLERAS VENEZOLANAS S. A.

Un año antes, desde el mes de julio de 1997, una fuerte contracción en las economías de
los países asiáticos2 ocasionó una crisis mundial, que se tradujo en el incremento en las tasas
de interés internacionales y en la reducción del precio de las materias primas. Esta crisis se
inició en Tailandia y se propagó por Malasia, Indonesia, Corea del Sur, Hong Kong, Taiwán y
Japón. Su duración se extendió hasta el año 1998 y mediados de 1999. Sus efectos llegaron
hasta las economías de los países en desarrollo en todo el mundo, incluyendo América Latina.

7. EL MERCADO DE SERVICIOS A LA INDUSTRIA PETROLERA, DESPUÉS DE

LA APERTURA

Las multinacionales que habían empezado a operar en Venezuela, como Shell, Mobil3, Chevron,
Texaco optaron por contratar los servicios para pozos petroleros a sus empresas afiliadas o a
empresas transnacionales que también se dedicaban al servicio a pozos y con las cuales tenían
acuerdos de contratación globales. Ejemplos de estas empresas de servicios que operaban en
Venezuela eran Schlumberger Limited, Halliburton Company y BJ Services Company.
Entre 1997 y 1998, después de haber confirmado la realización de trabajos con las
multinacionales petroleras en el mediano y largo plazo, las transnacionales que ofrecían servi-
cios a pozos empezaron a competir con las empresas locales (como CPVEN) en las licitaciones
que convocaba PDVSA para brindar servicios a nuevas perforaciones que la estatal realizaba
por cuenta propia, en zonas que no estaban incluidas en las alianzas estratégicas con el capital
privado. Los precios que las transnacionales de servicios ofrecían a PDVSA eran iguales o
menores a los precios ofrecidos por las compañías venezolanas, lo cual ejercía presión sobre
los ingresos que estas últimas podían obtener. Al respecto, Eduardo Pantin Shortt afirmaba: “...
pienso que la apertura fue beneficiosa para el país en su conjunto, pero desde el punto de vista
del sector privado, sólo se benefició el sector transnacional, mientras que las empresas de
capitales locales no se vieron favorecidas”.
Las transnacionales eran diversificadas y podían ofrecer todos los servicios necesarios
para perforar un pozo (seis a ocho servicios especializados.) Además, ofrecían descuentos si se
les contrataban todos los servicios. Las empresas venezolanas, en contraste, eran especializa-
das en servicios específicos, y según mencionaba Eduardo Pantin Shortt: “Ni juntándonos
todas podíamos ofrecer todos los servicios necesarios para perforar un pozo”. En la segunda
mitad del año 1998, PDVSA anunció un recorte de los niveles de producción, lo que ocasionó
una reducción en los trabajos de perforación de nuevos pozos. Entre 1998 y 1999, la demanda
de CPVEN se redujo, al igual le ocurrió a otras empresas venezolanas en el sector petrolero.

2
Evento conocido como la “crisis asiática” y cuyos factores principales fueron los elevados déficit
externos, la saturación del mercado inmobiliario, la burbuja en los mercados de valores, la persistencia en
regímenes cambiarios fijos y el relajamiento de la supervisión regulatoria sobre el sistema financiero. Para
mayor detalle, véase: Fischer, 1998.
3
Exxon y Mobil se fusionaron entre 1998 y 1999 para formar ExxonMobil Corporation.

128 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 36, 2006

 LUIS J. SANZ Y JULIO AYCA

8. LA POSICIÓN FINANCIERA DE CPVEN

CPVEN, como otras compañías, apostó por la apertura petrolera en Venezuela y solicitó prés-
tamos en el sistema financiero para la adquisición de bienes de capital4 y así poder enfrentar el
potencial incremento en la demanda de servicios. Entre 1996 y 1998, se gestionaron créditos
con los bancos a tasas activas anuales que oscilaban entre el 20% y el 30%. El sistema financiero
venezolano mostraba características particulares, entre ellas, que no era costumbre entregar cré-
ditos de largo plazo (cinco a diez años) a empresas industriales, como la industria del petróleo.
Los préstamos solían ser a mediano plazo (dos a tres años y que eran llamados pasivos
a largo plazo) con la firma de pagarés renovables e intereses variables. Las tasas de interés
activas superaban el 20% en 1996 y se modificaban constantemente, motivo por el cual los
bancos modificaban las tasas con frecuencia (el anexo 8 muestra las tasas de interés en Vene-
zuela entre 1996 y 1999). Usualmente, el banco emitía un pagaré por el capital y los intereses
se calculaban mensualmente a tasa variable con base en condiciones de mercado. CPVEN
solía financiarse mediante sobregiros bancarios y posteriormente solía consolidar dichas deu-
das mediante la firma de pagarés.
CPVEN también se había financiado en el mercado de capitales. Antes de 1997, había
realizado una emisión de papeles comerciales5 para financiar algunas necesidades de capital
de trabajo y de compra de bienes. A mediados de 1997, CPVEN realizó una nueva emisión de
papeles comerciales por mil millones de bolívares6 a fin de abaratar pasivos anteriores, com-
prar equipos y algo para capital de trabajo, de modo que podía continuar con su plan de inver-
siones. La diferencia entre los intereses bancarios y los de los papeles comerciales oscilaba
entre 8 y 12 puntos porcentuales. Para realizar dicha emisión, CPVEN contrató los servicios de
ABA Mercado de Capitales C. A. (en adelante ABA).
ABA era una casa de inversión con sede en Maracaibo y que principalmente prestaba
servicios a inversionistas particulares del occidente de Venezuela. Se desempeñaba en el mer-
cado de bonos, en el mercado de papeles comerciales y en el mercado de acciones. ABA
contaba con un segmento muy específico de clientes potenciales, quienes, según su presidente,
Enrique Auvert, “...éramos todos conocidos...”. Sobre la emisión de papeles de CPVEN, Enri-
que Auvert recordaba: “...después de una evaluación, las calificadoras de riesgo autorizadas
por la Comisión de Valores entregaron a CPVEN una calificación de A3, que se consideraba
bastante buena”.

4
Como gabarras (unidades móviles equipadas con diversos equipos que le permitían cumplir una
función específica) para cementación, gabarras para tendido de líneas, equipos para bombear cemento,
camiones, mezcladoras, bombas para fluidos, etc.
5
Era un instrumento financiero utilizado como alternativa para financiar capital de trabajo en el
corto plazo. Podían ser desde 30 días hasta un año. Se emitía con autorización de la Comisión Nacional de
Valores.
6
Aproximadamente, dos millones de dólares al tipo de cambio promedio en ese año (488 bolívares
por dólar).

CONSEJO LATINOAMERICAN0 DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA 129

CEMENTACIONES PETROLERAS VENEZOLANAS S. A.

También en 1997, CPVEN logró emitir eurobonos7 por cinco millones de dólares al
12% por medio de una emisión privada ofrecida a los inversionistas particulares que eran
clientes de ABA. Enrique Auvert pensaba: “…la empresa parecía estar bien, tenía un mercado
especializado y con buenos márgenes, era una empresa nacional que competía con
transnacionales, además PDVSA la tenía bien considerada y, por ser nacional, podía verse
beneficiada”. Ninguna de las deudas contraídas por CPVEN, ni los papeles comerciales, ni los
bonos, ni la deuda bancaria, estaban respaldadas por garantías reales. Todas estaban respalda-
das en los contratos de la empresa y en las proyecciones de ingresos futuros.
Durante 1997 y la primera mitad de 1998, CPVEN cumplió con sus compromisos fi-
nancieros. A finales de 1998, la empresa empezó a tener problemas con sus pagos. En marzo
de 1999, CPVEN notificó a ABA que no podía cumplir con sus compromisos y que iba a
empezar conversaciones para reestructurar su deuda bancaria, que superaba los cinco millones
de dólares y se repartía entre más de cinco entidades financieras. Fernando Raga recordaba:
“...los bancos empezaron a calcularnos los intereses con tasas de 60, 70, hasta 100%. Ninguna
de nuestras proyecciones había estimado esos escenarios”.
Los ingresos de CPVEN, que habían promediado los dos millones de dólares al mes en
1996 y los tres millones mensuales entre 1997 y 1998, se redujeron a un millón de dólares
mensuales en 1999. El año 1999 transcurrió de manera convulsionada, entre intentos de rees-
tructurar la deuda con los bancos, incumplimiento en el pago de los compromisos en el merca-
do de capitales, incumplimiento con el pago a proveedores, retrasos en el pago de tributos y
conflictos laborales generados en la falta de pago a los empleados y obreros.
Para conseguir apoyo en el proceso de negociación con los bancos, se contrató a BBO
Servicios Financieros (BBO en adelante), una empresa que gozaba de excelente credibilidad
en el mercado y que estaba orientada a la asesoría financiera y a la reestructuración de empre-
sas. La relación con BBO se inició en 1999 y duró más de seis meses, en los cuales se buscaba
que ésta respaldara las proyecciones y las propuestas que podía presentar CPVEN. BBO con-
siguió que algunas entidades dejaran de cobrar intereses y moras sobre la deuda.
Durante 1999, después de las primeras conversaciones con los bancos, se llegó a algu-
nos acuerdos. Muchas deudas se refinanciaron a tasas que oscilaban entre el 30% y el 60%,
pero en esa oportunidad los bancos empezaron a exigir a CPVEN garantías físicas para respal-
dar los acuerdos de refinanciamiento. Se garantizaron las deudas con diferentes equipos a
distintos bancos, sin tomar en cuenta la marca, la antigüedad o si pertenecían a un sistema de
operación específico.
La negociación con algunos bancos fue más difícil, por ejemplo, el Banco Venezolano de
Crédito, el mayor acreedor bancario, amenazó con embargar los bienes y las cuentas de la empre-
sa, lo cual finalmente no se concretó. Carlos Pantin S. recordaba al respecto: “...de haberse efec-
tuado el embargo, los demás acreedores hubieran iniciado acciones similares”. Además, dicho
banco se negaba a participar de una negociación conjunta y presionaba para que se le entregara en
pago algún activo que pudiera hacer líquido rápidamente e incluso había planteado la posibilidad
que se le entregara la participación accionaria de CPVEN en alguna de sus empresas subsidiarias.

7
Bonos denominados en dólares emitidos fuera de los Estados Unidos.

130 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 36, 2006

 LUIS J. SANZ Y JULIO AYCA

A pesar de haber refinanciado algunos pasivos y de haber logrado acuerdos con algunos
bancos, durante la última parte de 1999 e inicios de 2000, CPVEN incumplió con el pago de
los nuevos compromisos adquiridos. Como consecuencia, las relaciones con los bancos nue-
vamente se tornaron tensas y éstos cerraron el acceso de la empresa a líneas de crédito para
capital de trabajo.
En marzo y septiembre de 1999, ante la falta de pago de los compromisos de CPVEN
con el mercado de capitales, filiales de ABA habían pagado con recursos propios los cupones
(intereses) que le correspondía pagar a CPVEN por sus papeles comerciales y sus bonos emi-
tidos en 1997. Más aún, ante el progresivo agravamiento de la situación financiera de ésta
última, las filiales de ABA optaron por recomprarle a los inversionistas los bonos y papeles
comerciales que poseían. Con esta operación, ABA se convirtió en el principal acreedor de
CPVEN, pues su acreencia superaba los siete millones de dólares. ABA consiguió que CPVEN
le entregara en garantía dos gabarras y el muelle de operaciones que poseía en el lago Maracaibo.
El anexo 9 presenta la estructura de la deuda financiera de CPVEN a inicios del año
2000, mientras que los anexos 10, 11 y 12 muestran los balances generales, los estados de
resultados y los estados de flujos de efectivo entre los años 1996 y 1999.
No obstante la delicada situación financiera que enfrentaba CPVEN, ésta continuaba
operando e intentando cumplir de manera cabal las especificaciones y plazos de entrega ofre-
cidos a sus clientes, principalmente a PDVSA. A pesar de las dificultades que atravesaba la
empresa, la estatal petrolera le seguía asignando contratos. No era común que las empresas
estatales contrataran a empresas con problemas de incumplimiento en sus compromisos finan-
cieros o con conflictos laborales.

9. LAS ACCIONES A TOMAR

“Las conversaciones con los bancos, los acuerdos de refinanciamiento, los nuevos pagarés
firmados a uno, dos o seis meses, la condonación de algunas moras y los acuerdos para no
pagar intereses por algunos meses, son sólo formas de ganar tiempo; no estamos solucionando
el problema principal, pues la deuda ha alcanzado magnitudes insostenibles”, concluía Eduar-
do Pantin Pérez después de muchas deliberaciones con los directivos de la compañía.
Se había pensado numerosos caminos a seguir. Vender los equipos era una alternativa
que debía enfrentar obstáculos como el embargo de muchos de ellos y la especificidad de los
mismos. Otra opción era la de desprenderse de empresas subsidiarias para reducir los pasivos
con los acreedores más importantes y dejar llano el camino para poder negociar en conjunto
con los demás acreedores. También se podía cerrar operaciones en algún lugar del país, hecho
que podría ser interpretado por PDVSA como una señal de problemas financieros y podía
afectar el otorgamiento de nuevos trabajos a CPVEN.
La quiebra y liquidación de la empresa era también una alternativa, aunque debía to-
marse en cuenta que ésta había sido fundada por los Pantin y era su principal fuente de ingre-
sos. La obtención de capital fresco para la empresa era otra opción, aunque los accionistas no
disponían de recursos para incrementar el capital. CPVEN había mantenido esporádicas con-
versaciones con inversionistas foráneos que deseaban invertir en Venezuela y en la empresa.

CONSEJO LATINOAMERICAN0 DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA 131

CEMENTACIONES PETROLERAS VENEZOLANAS S. A.

Aunque nunca se había llegado a ningún arreglo, se sabía de algunos capitales que
podrían estar interesados en la empresa aun en las condiciones financieras en que se encontra-
ba. Los Pantin se preguntaban: ¿Bajo qué modalidad de inversión podrían llegar inversiones
frescas a la empresa? ¿Qué papel tendrían los bancos en este escenario? ¿Qué papel desempe-
ñaría el principal acreedor de CPVEN?
Las acciones a tomar debían permitir que la empresa se mantuviera operativa hasta el
momento en que el mercado se hubiera recuperado, se reiniciara la dinámica de perforación de
nuevos pozos y se volviera a tener el volumen de trabajo que se alcanzó en 1997, pero era
difícil saber el momento en que eso ocurriría. Además, había que decidir la manera en que se
iba a conseguir recursos para mantener las operaciones. ¿Cómo financiar el capital de trabajo
de los nuevos pedidos?

Luis J. Sanz tiene un Ph. D. en Economía de la Universidad de Pennsylvania. Su área de

especialización es en Finanzas Corporativas y Financiamiento de Nuevos Emprendimientos.
Previamente obtuvo una Maestría en Economía en la Universidad de Pennsylvania, así como
una Maestría en Economía Empresarial en INCAE, graduándose en esta última con alta
distinción. En Venezuela se graduó de Licenciado en Contaduría en la Universidad Católica
Andrés Bello. Es profesor de la facultad de INCAE en el área de Finanzas y también se
desempeña como consultor en el área financiera. El profesor Sanz ha escrito o supervisado
más de 50 casos y notas de enseñanza, abarcando muchos países latinoamericanos. Su caso,
“La adquisición hostil del Grupo Electricidad de Caracas; accionistas minoritarios”, fue
escogido recientemente como el mejor caso escrito en INCAE durante el año 2003. Ha pu-
blicado en journals y revistas profesionales.

Julio Ayca tiene un MBA en INCAE y se graduó en Ingeniería Industrial en la Universidad

de Lima, Perú. Se desempeña en la industria latinoamericana de venture capital y private
equity, colaborando con Lafise Investment Management, empresa administradora del fondo
CASEIF. Previamente, Julio Ayca fue investigador en INCAE, donde escribió más de 35
documentos académicos sobre finanzas, operaciones y estrategia. Además, realizó trabajos
sobre mercadeo, organización y responsabilidad social. Ha desarrollado investigación de
campo en varios países y en diversos sectores, tales como bebidas, banca, servicios a la
industria petrolera, hospedaje y agroindustria. Sus trabajos han sido publicados o acepta-
dos por asociaciones profesionales.

Referencias
Fischer, S. (1998). The Asian crisis: A view from the IMF. Journal of International Financial Management
& Accounting. June, 167-176.
The Economist (2004). The Economist Intelligence Unit. Country Profile: Venezuela. [Link]

Recibido: 15/01/06
Aceptado: 01/02/06

132 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 36, 2006

 LUIS J. SANZ Y JULIO AYCA

Anexo 1
Datos macroeconómicos de Venezuela, 1980 – 1996.
Crecimiento Crecimiento Resultado fiscal Deuda Exportaciones de Exportaciones
real del del PIB del gobierno total / PIB petróleo / export. de petróleo / Tasa de Tasa de
Año PBI - % per cápita - % como % del PIB % totales - % PIB - % desempleo inflación
1980 -2,5 -5,5 0,0 42,0 94,9 26,2 6,6 21,5
1981 -0,2 -3,0 2,2 41,0 94,6 24,3 6,8 16,2
1982 0,8 -1,8 -2,1 40,2 94,7 19,5 7,8 9,6
1983 -5,2 -7,5 -0,6 48,1 91,3 17,4 11,2 6,3
1984 -0,5 -2,9 2,8 63,8 87,7 21,0 14,3 12,2
1985 1,1 -1,4 2,0 59,0 82,6 17,3 14,3 11,4
1986 6,2 3,5 0,4 56,4 69,2 10,9 12,1 11,5
1987 4,5 1,7 -1,7 73,8 81,8 14,9 9,9 28,1
1988 6,2 3,4 -6,1 57,5 76,4 13,5 7,9 29,3
1989 -8,5 -10,8 -1,1 75,6 74,9 23,4 9,7 84,7
1990 7,5 4,9 -2,1 68,3 80,0 29,2 11,0 40,6
1991 10,1 7,5 -1,4 63,8 81,1 23,1 10,1 34,2
1992 7,4 4,9 -3,8 62,4 79,0 18,7 8,1 31,4
1993 -0,6 -2,8 -2,5 62,2 74,7 18,0 6,8 38,1
1994 -2,5 -4,6 -6,8 62,6 72,7 20,2 8,9 60,8
1995 3,7 1,5 4,6 46,0 74,4 17,9 10,9 59,9
1996 -0,4 -2,5 0,2 49,9 80,4 26,7 12,3 99,9
Fuentes: Banco Interamericano de Desarrollo y Estadísticas Financieras Internacionales del Fondo Monetario In-
ternacional.

Anexo 2
Tipo de cambio promedio e índice general de precios al consumidor para Venezuela.
2000 1999 1998 1997 1996
Tipo de IGPC Tipo de IGPC Tipo de IGPC Tipo de IGPC Tipo de IGPC
MES cambio base cambio base cambio base cambio base cambio base
promedio 1997=100 promedio 1997=100 promedio 1997=100 promedio 1997=100 promedio 1997=100
Diciembre - - 642,33 181,59 565,19 151,29 501,80 116,46 473,71 84,63
Noviembre - - 633,14 178,60 568,26 148,75 498,93 113,55 470,51 82,19
Octubre - - 629,19 176,01 570,21 146,48 497,63 110,44 468,91 79,76
Septiembre - - 623,47 173,26 583,43 142,97 495,80 106,42 475,34 76,51
Agosto - - 614,22 171,78 569,19 140,47 494,93 102,95 473,13 73,86
Julio - - 609,55 169,32 556,39 137,61 490,27 99,68 469,55 70,94
Junio 679,54 193,98 601,13 166,64 540,97 134,83 484,63 96,99 470,03 67,57
Mayo 678,53 191,87 594,63 164,20 536,03 133,09 482,27 95,24 467,67 63,08
Abril 671,01 189,97 586,29 161,00 529,08 128,92 478,25 92,36 359,57 56,02
Marzo 665,12 187,08 578,40 159,17 519,91 124,73 477,35 90,22 289,25 51,61
Febrero 657,51 185,39 576,08 157,21 513,71 121,44 473,32 88,84 289,25 48,61
Enero 651,15 184,65 567,83 154,65 506,29 118,80 475,83 86,85 289,25 45,02
Fuente: Banco Central de Venezuela.

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CEMENTACIONES PETROLERAS VENEZOLANAS S. A.

Anexo 3
Mapa de Venezuela y sus cuencas petroleras.

Fuente: Elaboración del autor.

134 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 36, 2006

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Anexo 4
Producción de crudo de los principales productores.
Miles de barriles por día - promedio.
Emiratos Antigua
Año Irán Iraq Arabia Árabes Venezuela Noruega Reino China México URSS- Estados
Saudita Unidos Unido Rusia Unidos
1986 2.035 1.690 4.870 1.330 1.787 870 2.539 2.620 2.435 11.895 8.680
1987 2.298 2.079 4.265 1.541 1.752 1.022 2.406 2.690 2.548 12.050 8.349
1988 2.240 2.685 5.086 1.565 1.903 1.158 2.232 2.730 2.512 12.053 8.140
1989 2.810 2.897 5.064 1.860 1.907 1.554 1.802 2.757 2.520 11.715 7.613
1990 3.088 2.040 6.410 2.117 2.137 1.704 1.820 2.774 2.553 10.975 7.355
1991 3.312 305 8.115 2.386 2.375 1.890 1.797 2.835 2.680 9.992 7.417
1992 3.429 425 8.332 2.266 2.371 2.229 1.825 2.845 2.669 7.632 7.171
1993 3.540 512 8.198 2.159 2.450 2.350 1.915 2.890 2.673 6.730 6.847
1994 3.618 553 8.120 2.193 2.588 2.521 2.375 2.939 2.685 6.135 6.662
1995 3.643 560 8.231 2.233 2.750 2.768 2.489 2.990 2.618 5.995 6.560
1996 3.686 579 8.218 2.278 2.938 3.104 2.568 3.131 2.855 5.850 6.465
1997 3.664 1.155 8.362 2.316 3.280 3.143 2.518 3.200 3.023 5.920 6.452
1998 3.634 2.150 8.389 2.345 3.167 3.017 2.616 3.198 3.070 5.854 6.252
1999 3.557 2.508 7.833 2.169 2.826 3.018 2.684 3.195 2.906 6.079 5.881
Fuente: The Energy Information Administration (EIA), agencia estatal del Departamento de Energía de Estados
Unidos.

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CEMENTACIONES PETROLERAS VENEZOLANAS S. A.

Anexo 5
Corte transversal de perforación petrolera.

Fuente: Elaboración del autor.

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Anexo 6
Precios del petróleo.

WTI es el precio Western Texas Intermediate, con referencia en Cushing, Oakland.

Fuente: Energy Information Administration (EIA), agencia estatal del Departamento de Energía de Estados Unidos.

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CEMENTACIONES PETROLERAS VENEZOLANAS S. A.

Anexo 7
Demanda mundial de crudo.
Miles de barriles por día – promedio.
Otros países
Reino europeos de la Corea Estados Total
Año Francia Alemania Italia Unido OECD1 Canadá Japón del Sur Unidos Otros mundial
1986 1.772 2.860 1.738 1.649 4.990 1.506 4.439 607 16.281 25.918 61.759
1987 1.789 2.767 1.855 1.603 5.129 1.548 4.484 639 16.665 26.521 62.999
1988 1.797 2.744 1.836 1.697 5.216 1.693 4.752 731 17.283 27.070 64.819
1989 1.857 2.581 1.930 1.738 5.254 1.733 4.983 843 17.325 27.674 65.917
1990 1.818 2.664 1.872 1.752 5.262 1.690 5.140 1.025 16.988 27.872 66.083
1991 1.935 2.828 1.863 1.801 5.400 1.622 5.284 1.202 16.714 28.072 66.721
1992 1.926 2.843 1.937 1.803 5.564 1.643 5.446 1.456 17.033 27.282 66.933
1993 1.875 2.900 1.852 1.815 5.697 1.688 5.401 1.690 17.237 26.967 67.123
1994 1.833 2.879 1.841 1.837 5.835 1.727 5.674 1.856 17.718 27.219 68.420
1995 1.896 2.875 2.048 1.845 6.091 1.755 5.711 2.007 17.725 28.039 69.993
1996 1.935 2.911 2.058 1.845 6.215 1.797 5.867 2.155 18.309 28.489 71.581
1997 1.957 2.915 1.908 1.805 6.424 1.923 5.728 2.260 18.620 29.558 73.099
1998 2.030 2.921 1.945 1.789 6.650 1.947 5.528 1.930 18.917 30.203 73.859
1999 2.027 2.836 1.841 1.739 6.725 2.029 5.587 2.075 19.519 31.232 75.610
1
Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo (OECD), por sus siglas en inglés. Los países inclui-
dos en este grupo son: Austria, Bélgica, República Checa, Dinamarca, Finlandia, Grecia, Hungría, Islandia, Irlan-
da, Luxemburgo, Holanda, Noruega, Polonia, Portugal, España, Suecia, Suiza y Turquía.
Fuente: The Energy Information Administration (EIA), agencia estatal del Departamento de Energía de Estados
Unidos.

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 LUIS J. SANZ Y JULIO AYCA

Anexo 8
Tasas de interés activas promedio en Venezuela.

Fuente: Banco Central de Reserva de Venezuela.

Anexo 9
Estructura de la deuda financiera de CPVEN.
Monto aproximado a inicios del año 2000 en dólares.
Deuda con el mercado de capitales
Papeles comerciales 1.600.000
Otros pagarés y compromisos 1.400.000
Euro bonos 5.000.000
Total mercado capitales 8.000.000
Deuda con bancos del sistema financiero
Banco Venezolano de Crédito 1.200.000
Banco Caracas 1.300.000
Banco Provincial 900.000
Banesco 810.000
Banco Unión 650.000
Otros 900.000
Total sistema financiero 5.760.000
Fuente: Información financiera de la Empresa.

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CEMENTACIONES PETROLERAS VENEZOLANAS S. A.

Anexo 10
Estados financieros – Balances generales.
En US dólares. Al 31 de diciembre de los años 1996 a 1999.
1999 1998 1997 1996
ACTIVOS
Activos corrientes
Efectivo 69.120 302.230 1.289.896 419.338
Inversiones temporales - - 329.722 1.357.669
Efectos y cuentas por cobrar 9.014.181 8.488.883 9.811.982 6.259.721
Inventario 1.155.161 1.414.102 1.802.002 1.427.703
Gastos prepagados 34.150 56.866 61.569 87.083
Total activos corrientes 10.272.612 10.262.081 13.295.171 9.551.515
Inversiones permanentes 359.402 1.756.970 1.844.116 497.765
Propiedad, planta y equipo – neto 30.027.772 30.544.798 29.701.759 23.913.062
Cargos diferidos 3.398.492 3.273.317 62.772 64.358
Impuestos sobre renta diferido 10.479 11.107 14.429 19.848
Otros activos 1.235.403 1.172.296 568.825 479.252
TOTAL DE ACTIVOS 45.304.160 47.020.569 45.487.072 34.525.800

PASIVOS
Pasivos corrientes
Sobregiro bancario 64.461 48.007 - -
Efectos por pagar 11.169.235 6.470.006 9.392.494 2.194.185
Cuentas por pagar 2.947.683 2.690.231 3.420.774 2.887.154
Retenciones, acumulaciones por pagar 9.027.354 3.763.876 2.494.727 1.717.239
Impuestos por pagar 5.916 2.125 - 15.979
Total pasivos corrientes 23.214.649 12.974.245 15.307.996 6.814.556
Acumulaciones para prestaciones sociales 1.370.868 1.699.007 2.200.978 611.222
Pasivos de largo plazo 9.880.005 12.635.719 7.411.871 10.215.881
TOTAL DE PASIVOS 34.465.521 27.308.971 24.920.845 17.641.660
INTERESES MINORITARIOS 2.163.236 2.082.025 1.440.059 48.653

PATRIMONIO
Capital social 4.129.822 4.965.302 4.764.702 3.715.512
Accionistas -76.265 -91.694 - -
Actualización del capital social 14.027.307 11.093.199 11.093.199 10.707.916
Efecto de compensación patrimonial -6.862.767 -6.060.356 -6.060.356 -6.060.356
Capital social actualizado 11.218.097 9.906.452 9.797.545 8.363.071
(Continúa...)

140 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 36, 2006

 LUIS J. SANZ Y JULIO AYCA

Anexo 10 (...continuación)
Estados financieros – Balances generales.
En US dólares. Al 31 de diciembre de los años 1996 a 1999.
Exceso del valor en libros sobre las
acciones subsidiarias 2.509.380 2.215.977 2.215.977 452.404
Reserva legal 623.930 550.979 550.979 453.352
Déficit -11.047.477 -947.309 -201.841 31.270
Superávit pagado 311.776 275.322 - -
Resultado por tenencia no realizada 5.059.698 5.628.152 6.763.508 7.535.389
TOTAL PATRIMONIO 8.675.403 17.629.573 19.126.168 16.835.487
TOTAL PASIVOS, INTERESES
MNORITARIOS Y PATRIMONIO 45.304.160 47.020.569 45.487.072 34.525.800

Anexo 11
Estados financieros.
Estados consolidados de pérdidas y ganancias. En US dólares.
Por los períodos enero a diciembre de los años 1996 a 1999.
1999 1998 1997 1996
Ingresos por servicios 14.557.158 33.761.378 40.720.617 23.891.377
Costo de los servicios 15.756.680 27.546.189 34.341.053 21.528.679
Utilidad (pérdida) operativa bruta -1.199.523 6.215.189 6.379.564 2.362.698
Gastos administrativos y generales 3.855.876 4.110.666 5.986.470 2.041.160
Utilidad (pérdida) operativa -5.055.399 2.104.523 393.094 321.538
Gasto integral de financiamiento:
Gastos financieros netos 5.453.287 4.131.717 1.624.213 1.863.187
Pérdidas por tipo de cambio - neto 1.391.712 775.410 349.120 1.977.428
Resultado monetario por inflación 3.264.358 3.095.490 2.801.792 5.555.875
Utilidad (pérdida) después de gasto
integral de financiamiento -8.636.039 292.885 1.221.552 2.036.798
Ganancia por tenencia realizada 539.657 1.135.357 771.881 1.033.388
Otros ingresos (egresos) - neto -1.817.579 -1.259.975 -181.770 -2.107.899
Utilidad (pérdida) antes de distribución de utilidades -9.913.961 168.267 1.811.663 962.286
Resultado de distribución de utilidades - - - 120.972
Utilidad antes de impuestos sobre
ganancias y sobre activos -9.913.961 168.267 1.811.663 841.314
Impuesto a los activos 255.051 103.701 - -
Impuesto a las ganancias - 183.860 830.574 631.823
Utilidad (pérdida) neta antes de los
intereses minoritarios -10.169.012 -119.294 981.089 209.490
Intereses minoritarios 194.456 -626.173 -341.874 -3.429
UTILIDAD (PÉRDIDA) NETA DEL AÑO -9.974.556 -745.467 639.215 206.061
Fuente: Información financiera de la Empresa.

CONSEJO LATINOAMERICAN0 DE ESCUELAS DE ADMINISTRACIÓN, CLADEA 141

CEMENTACIONES PETROLERAS VENEZOLANAS S. A.

Anexo 12
Estados financieros.
Estados de flujos de efectivo. En US dólares.
Por los períodos enero a diciembre de los años 1996 a 1999.
1999 1998 1997 1996
Utilidad (pérdida) del ejercicio -9.974.556 -745.467 639.215 115.302
EFECTIVO DE ACTIVIDADES OPERATIVAS
Depreciaciones y amortizaciones 4.386.490 5.093.343 5.910.568 2.771.197
Acumulaciones varias 1.281.232 2.498.370 1.758.549 318.761
Ganancia (pérdida) por venta activo fijo -24.772 -41.357 63.037 199.740
Diferencia en tipo de cambio no realizado 1.149.417 986.957 216.334 3.268.905
Intereses minoritarios -171.431 641.967 1.428.163 4.531
Efecto exclusión subsidiarias - 90.432 27.647 6.450
Pérdida por venta inversiones permanentes 1.507.871 - 26.800 -
Resultado por tenencia no realizada -539.657 -1.135.357 -771.881 -578.235
Variación en la posición monetaria -1.739.924 -2.955.583 -1.022.562 -3.115.941
Variación en inversiones temporales - 253.816 624.567 292.329
Variación efectos y cuentas por cobrar -886.328 -895.751 -4.010.838 -1.968.372
Variación inventarios 438.980 372.367 -440.007 247.311
Variación gastos pagados por anticipo -149.265 -250.562 -812.268 -585.939
Variación otros activos -114.082 -3.993.130 -284.957 33.657
Variación en cuentas por pagar 361.094 22.183 992.511 1.008.792
Var. retención y acumulación por pagar 4.827.900 1.845.590 1.066.905 356.460
Variación en impuestos por pagar 3.448 - -8.941 2.788
Variación en pago de prestaciones sociales -1.485.810 -2.493.649 -400.983 -303.600
TOTAL EFECTIVO PROVENIENTE DE
ACTIVIDADES OPERATIVAS 8.845.163 39.635 4.362.644 1.958.834
EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
Adición de activo fijo -1.099.486 -6.450.226 -12.722.965 -1.912.448
Venta de activo fijo 382.692 858.629 1.798.453 14.380
Compra (venta) de inversiones en acciones 122.325 -3.286 -1.400.975 -104.545
Exceso de valor en libros de subsidiarias - - 1.726.816 -
TOTAL EFECTIVO PROVENIENTE DE
ACTIVIDADES DE INVERSIÓN -594.469 -5.594.882 -10.598.671 -2.002.613
EFECTIVO DE ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
Sobregiro bancario 16.900 48.007 - -
Préstamos bancarios y comerciales 3.488.887 27.039.295 22.182.876 1.991.778
Pago de préstamos bancarios y comerciales -1.972.364 -21.861.534 -16.487.534 -1.996.546
Variaciones en el patrimonio - 384.229 659.773 -
TOTAL EFECTIVO PROVENIENTE DE
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO 1.533.423 5.609.998 6.355.115 -4.768
AUMENTO O DISMINUCIÓN DE EFECTIVO -190.440 -690.716 758.304 66.755
Efectivo al inicio del año 251.375 992.946 234.642 167.887
Efectivo de la inflación sobre el efectivo 8.184 - 296.950 184.696
EFECTIVO AL FINAL DEL AÑO 69.120 302.230 1.289.896 419.338
Fuente: Información financiera de la Empresa.

142 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 36, 2006