3.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

En 1962 Alfred D. Chandler, basándose en las enseñanzas de la historia empresarial,

especialmente la posterior a la Segunda Guerra Mundial y en Ia evolución de compañías como
Sears, General Motors, Standard Oíl (hoy Chevron Co.) y DuPont, definió la estrategia de una
empresa como: - La determinación de metas y objetivos a largo plazo. - La adopción de cursos
de acción para alcanzar las metas y objetivos. - La asignación de recursos para alcanzar las
metas. Años más tarde, en 1978, Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro Strategy
Formulation: AnaIytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la administración estratégica
(figura 8), describiéndolo como compuesto de dos etapas claramente diferenciadas: Ia de
análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico. El concepto de Ia
planeación estratégica siguió evolucionando en Ia medida en que las empresas crecieron, se
diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Tres
etapas se han identificado en esta evolución: 1. La del portafolio de inversiones, donde el plan
estratégico se basaba en el análisis de la tasa de crecimiento de mercado del producto y su
tasa de participación relativa en el mercado. Todos los productos de Ia empresa se evaluaban
dentro de una matriz general para ser estructurados, sostenidos, eliminados u explotados.

2. La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en
base aI atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posición de la
unidad estratégica de negocios (UEN) dentro de Ia industria. 3. La de los escenarios de juego,
donde eI plan estratégico comprende diferentes opciones dependiendo de la posición de Ia
unidad estratégica de negocios (UEN) en Ia industria, del análisis de las fortalezas y debilidades
de la empresa y de sus oportunidades y amenazas. Para comprender la planeación estratégica,
es necesario reconocer que Ia mayoría de las organizaciones más grandes está formada por
cuatro niveles organizacionales:

Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan de estrategia corporativa, que conduzca a
la organización a un futuro rentable. - Nivel divisional: responsable de los planes divisionales,
que asignan los fondos para cada unidad de negocios dentro de la división. Nivel comercial:
cada unidad desarrolla un plan estratégico para la unidad de negocios, para que dicha unidad
tenga un futuro rentable. Nivel productivo: cada nivel de producción, dentro de la unidad de
negocio, desarrolla un plan de mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado de sus
productos. 3.1. Dentición La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de
planeación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una
secuencia de acciones ordenadas en el| tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno o
varios objetivos [14]. Es el proceso que consiste en decidir sobre una organización, sobre los
recursos que serán utilizados y las políticas que se orientan para la consecución de dichos
objetivos [3]. La planeación estratégica, no sígnica pensar estratégicamente, sino pensar en
forma racionalizada, descompuesta y articulada respecto de las estrategias a implementar [3].
La estrategia vista desde una óptica global, integra una serie de conceptos y acciones que se
inician con el establecimiento de metas y objetivos, así como la traducción de |os planes en
programas y el monitoreo para asegurar el cumplimiento de los objetivos, además, implica la
tarea de comunicar y de mostrar una línea para el empleo general de los recursos [3].

Plantación estrategica—ROJAS. Mt—MtDlNA. L, La planeación estratégica es una herramienta

de la dirección superior para obtener una ventaja real sobre sus competidores. Por lo tanto, la
planeación estratégica es el proceso formal de planeación a largo plazo que se usa para definir
y alcanzar objetivos organizacionales [13]. La formulación de un plan estratégico debe tener
cuatro componentes: oportunidad del medio (podría ser de la organización), competencias y
recursos (puede ser de la organización), intereses y deseos administrativos (quiere hacer de la
organización) y responsabilidades ante la sociedad (tiene que hacer de la organización) [8].
Objetivo El objetivo central de la planeación estratégica es lograr el máximo provecho de los
recursos internos seleccionando el entorno donde se han de desplegar tales recursos y la
estrategia de despliegue de recursos [3]. Características - Es conducida o ejecutada por los
altos niveles jerárquicos. - Establece un marco de referencia a toda la organización. - Afronta
mayores niveles de incertidumbre con respecto a otros tipos de planeación. - Generalmente
cubre amplios periodos. Cuanto más largo el período, más irreversible será' el efecto de un
plan más estratégico. - Su parámetro es la ciencia. 3.2. Pasos de la Planeación Estratégica La
planeación estratégica inicia con un análisis inteligente de la situación actual de la
organización, es decir, es un diagnóstico o radiografía de la empresa al hoy, esto incluye que
valores y

principios están inmersos dentro de la organización los cuales deben ser guiados por la
dirección de la misma. AI futuro hay que proyectar los valores finales que se pretenden
implementar, que pueden variar con los iniciales o que estén influenciados por las tendencias
del mercado, pero siempre conservando Ios principios iniciales. La formulación y alineación de
la estrategia está encaminadas a armonizar el proceso de adaptación de la organización con la
tendencia de la alta gerencia, para finalmente hacer una implantación de Ia estrategia más
adecuada que emergió en el proceso de planeación.

3.4.1. Análisis Estratégico Impactos JT: i Impactos i_l Análisis Internos LU Externos E Estratégico
Figura 9. Análisis estratégico En toda empresa es imprescindible conocer los eventos macro y
micro deI entorno y su manera de manifestación, esto permite saber cómo pueden influir los
mismos en Ios valores de Ios miembros dela organización y en las potencialidades necesarias
para poder cumplir la misión y lograr la visión y, en relación con ello, establecer los valores
necesarios para enfrentar dichos eventos sin que impacte de manera negativa el sistema de
creencias y valores básicos de los integrantes dela organización [21]. Este análisis, implica al
estratega realizar un trabajo deI entendimiento de la organización de la actual posición
estratégica. Este proceso fundamentalmente tiene como objetivo responder los siguientes
interrogantes:

Planeación ESTRATEGICA—ROJAS, Mi —MEDI.\1A, L, - ¿Dónde queremos ir? Horizonte. -

¿Dónde estamos hoy? Diagnóstico - ¿Dónde queremos estar? Direccionamiento - ¿Como
llegaremos? Proyección estratégica - ¿Cómo estamos llegando? EvaluacióneMonitoría
estratégica. EI proceso de análisis en general incluye dos auditorías, interna y externa, las
cuales se realizan algunas veces por medio de un análisis de fortalezas, debilidades,
oportunidades, y amenazas (DOFA), para poder idéntica el grado en que una estrategia actual
de la organización es capaz de hacer frente a cambios en el| entorno empresarial [19].
Auditoría Interna. Pretende establecer la capacidad estratégica, fortalezas y debilidades de la
organización a través de, un análisis de los resultados actuales, |a el de competencias básicas,
y eI análisis de la cadena de valor [19]. Auditoría Externa. Incluye una evaluación del medio
ambiente, un análisis de |a industria, un análisis de mercado, un análisis de los competidores,
y la identificacion de las principales oportunidades y amenazas que se encuentran en el medio
ambiente [19]. Algunas veces este análisis no es suficiente y por ello se crearon las matrices de
evaluación de impacto interno y externo, donde se observa el impacto y la posible respuesta
de la organización ante ellos. Análisis de los impactos internos [21] - Listar la forma de
manifestación de cada factor interno. - Determinar la forma de manifestación de cada factor
interno de la organización como fortaleza o debilidad. Se le asigna un valor cero (0) si es una
fortaleza y uno (l) si es una debilidad. - Evaluar el grado de impacto de la forma de
manifestación de cada fuerza o factor interno de la organización, asignándole una ponderación
de: 1 punto (impacto sin relevancia); 2

puntos (impacto moderado); 3 puntos (impacto crítico o muy relevante). Evaluar el nivel de
capacidad de respuesta que posee la organización para atenuar dicho impacto, asignándole
una ponderación de: l punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos (control
elevado). Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de manifestación de
los factores claves evaluados sobre la organización para determinar la posición estratégica
externa de la organización. Análisis de los impactos externos [21] Listar los factores del macro
y microentorno que intervienen en Ia organización y realizar un análisis de las cinco fuerzas de
Porter. Determinar la forma de manifestación de cada factor del macro y micro-entorno en
relación con Ia organización como amenaza u oportunidad. Se le podrá asignar valores si así
desea la organización, por ejemplo, se le asigna un valor cero (0) si es una oportunidad y uno
(1) si es una amenaza. Evaluar el grado de impacto de Ia forma de manifestación de cada
fuerza o factor clave sobre Ia organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto
sin relevancia); 2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante).
Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee Ia organización para protegerse o
aprovechar el impacto y asignarle una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control
moderado); 3 puntos (control elevado). Determinar Ia intensidad del efecto del impacto de
cada forma de manifestación de Ios factores claves, evaluados sobre Ia organización.
3. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Hofer, en su libro Strategy Formulation: AnaIytical Concepts, escribieron sobre el proceso de la

administración estratégica (figura 8), describiéndolo como compuesto de dos etapas
claramente diferenciadas: Ia de análisis o planeación estratégica y la de implementación del
plan estratégico.

La del potencial para generar utilidades futuras, donde el plan estratégico se orientaba en base
aI atractivo del mercado donde la empresa estuviera compitiendo y a la posición de la unidad
estratégica de negocios (UEN) dentro de Ia industria. La de los escenarios de juego, donde eI
plan estratégico comprende diferentes opciones dependiendo de la posición de Ia unidad
estratégica de negocios (UEN) en Ia industria, del análisis de las fortalezas y debilidades de la
empresa y de sus oportunidades y amenazas.

Por lo tanto, la planeación estratégica es el proceso formal de planeación a largo plazo que se
usa para definir y alcanzar objetivos organizacionales.

Análisis de los impactos internos - Listar la forma de manifestación de cada factor interno. -
Determinar la forma de manifestación de cada factor interno de la organización como fortaleza
o debilidad.

Evaluar el nivel de capacidad de respuesta que posee la organización para atenuar dicho
impacto, asignándole una ponderación de: l punto (sin control); 2 puntos (control moderado);
3 puntos (control elevado). Determinar la intensidad del efecto del impacto de cada forma de
manifestación de los factores claves evaluados sobre la organización para determinar la
posición estratégica externa de la organización. Determinar la forma de manifestación de cada
factor del macro y micro-entorno en relación con Ia organización como amenaza u
oportunidad. Evaluar el grado de impacto de Ia forma de manifestación de cada fuerza o factor
clave sobre Ia organización asignándole una ponderación de: 1 punto (Impacto sin relevancia);
2 puntos (Impacto moderado); 3 puntos (Impacto crítico o muy relevante). Evaluar el nivel de
capacidad de respuesta que posee Ia organización para protegerse o aprovechar el impacto y
asignarle una ponderación de: 1 punto (sin control); 2 puntos (control moderado); 3 puntos
(control elevado).