UNIVERSIDAD MEXIQUENSE DEL BICENTENARIO

UNIDAD DE ESTUDIOS SUPERIORES

XALATLACO

“IMPLEMENTACIÓN DE VSM PARA OPTIMIZAR EL PROCESO

DE FABRICACIÓN Y REPARACIÓN DE CASETON EN LA ÁREA
DE FIBRA DE VIDRIO EN LA EMPRESA POSTENSA S.A DE C.V
EN EL MUNICIPIO DE SANTIAGO TIANGUISTENCO DE
GALEANA EN EL PERIODO 2020”

RESIDENCIAPROFESIONAL

CARRERA PROFESIONAL EN:

INGENIERÍA EN GESTIÓN
EMPRESARIAL

PRESENTA:
CORTES ROJAS LUIS ANTONIO

ASESOR INTERNO:
MTRO. LUIS ALBERTO
HERNÁNDEZ NÚÑEZ

ASESOR METODOLÓGICO:
MTRA. IVONNE EDITH CÓRDOBA
RAMÍREZ

ASESOR EXTERNO:
ING VÍCTOR ROBERTO PLIEGO

<<Día>>de <<Mes>> de <<Año>>.

EXTRACCIÓN DE FRASES CLAVE USANDO PATRONES LÉXICOS EN ARTÍCULOS CIENTÍFICOS

UNIVERSIDAD MEXIQUENSE DEL BICENTENARIO

UNIDAD DE ESTUDIOS SUPERIORES
XALATLACO

“IMPLEMENTACIÓN DE VSM PARA OPTIMIZAR EL

PROCESO DE FABRICACIÓN Y REPARACIÓN DE CASETON
EN LA ÁREA DE FIBRA DE VIDRIO EN LA EMPRESA
POSTENSA S.A DE C.V EN EL MUNICIPIO DE SANTIAGO
TIANGUISTENCO DE GALEANA EN EL PERIODO 2020”
PROFESIONAL

CARRERA PROFESIONAL EN:

INGENIERÍA EN GESTIÓN
EMPRESARIAL

PRESENTA:
CORTES ROJAS LUIS ANTONIO

ASESOR INTERNO:
MTRO. LUIS ALBERTO
HERNÁNDEZ NÚÑEZ

ASESOR METODOLÓGICO:
MTRA. IVONNE EDITH CÓRDOBA
RAMÍREZ

ASESOR EXTERNO:
ING VÍCTOR ROBERTO PLIEGO

RESIDENCIA <<Día>> de<<Mes>> de <<Año>>.

<<Nombre de la tesis>>

Dedicatorias

i
<<Nombre de la tesis>>

Resumen

Resumen del trabajo deResidencias

ii
<<Nombre de la tesis>>

Índice
Contenido del trabajo

Dedicatorias................................................................................................................................................................i

Resumen.....................................................................................................................................................................ii

Índice........................................................................................................................................................................iii

Introducción...............................................................................................................................................................v

CAPÍTULO 1Marco Teorico.....................................................................................................................................4

1.1 XXXXX...............................................................................................................................................................5

1.1.1 XXXX...............................................................................................................................................................5
1.1.2 XXXXX............................................................................................................................................................5

1.2 XXXX..................................................................................................................................................................5

CAPÍTULO 2 Marco Contextual..............................................................................................................................6

2.1 Razón Social…………………………………………………………………………………………………7

2.2 Giro…………………………………………………………………………………………………………….7
2.3 Reseña histórica...................................................................................................................................................7

2.4 Misión..................................................................................................................................................................7

2.5 Visión...................................................................................................................................................................7

2.6 Valores.................................................................................................................................................................7

2.7 Productos y servicios............................................................................................................................................7

2.8 Descripción General de la Empresa……………………………………………………………………7

2.9 Organigrama.........................................................................................................................................................8

2.1 Descripción del área de Trabajo………………………………………………………………………..7

2.1 Ubicación.............................................................................................................................................................8

CAPÍTULO 3 Marco Metodológico.........................................................................................................................9

3.1 Planteamiento del Problema...............................................................................................................................10

3.1.1 Justificación.....................................................................................................................................................10

3.1.2 Objetivos de la Investigación..........................................................................................................................10

3.1.3 Preguntas de Investigación…………………………………………………………………………..10

3.2 Enfoque de la Investigación...............................................................................................................................10

3.3 Tipo de Investigación…………………………………………………………………………………….10

3.4 Instrumento de Recopilación de datos………………………………………………………………10
3.5 Población y Muestra……………………………………………………………………………………..10
CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades............................................................................................11

iii
<<Nombre de la tesis>>

4.1 XXXXX.............................................................................................................................................................12

4.1.1 XXXX.............................................................................................................................................................12

4.1.2 XXXX.............................................................................................................................................................12

4.2 XXXXX.............................................................................................................................................................12

CAPÍTULO 5 Resultados y Conclusiones...............................................................................................................13

Resultados................................................................................................................................................................14

Conclusiones............................................................................................................................................................14

Referencias...............................................................................................................................................................15

 Como mínimo 30 referencias...........................................................................................................................15

o 30 Fuentes de libros.........................................................................................................................................15

o 10 Fuentes de internet (páginas oficiales).......................................................................................................15

 Normas APA.....................................................................................................................................................15

Anexos......................................................................................................................................................................16

Anexo 1....................................................................................................................................................................16

Anexo 1 A................................................................................................................................................................16

Anexo 1 B................................................................................................................................................................16

Anexo 2....................................................................................................................................................................16

Figuras......................................................................................................................................................................17

Tablas.......................................................................................................................................................................18

iv
<<Nombre de la tesis>>

Introducción

 Debe contener antecedentes, problema, objetivos y justificación.

 Los antecedentes son el contacto inicial con el lector y esta sección debe ayudarlo a
familiarizarse con el problema.
 Motivos por los cuales surgió el interés de hacer la propuesta solución.
 Llevar al lector por el mismo proceso que seguiste para definir la necesidad de resolver
el problema.
 El objetivo de esta sección es motivar al lector a continuar leyendo el trabajo.
 Sucesos históricos.
 Indica hasta dónde conoces el problema.
 Enfoque desde el que analizas el problema.

v
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

CAPÍTULO I
Marco Teórico

1
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Unidad 1 Value Stream Mapping (VSM)

1.1ValueStreamMapping

La creación del ValueStreamMapping (VSM) o Mapeo de la cadena de valor se la atribuye a

Toyota bajo el nombre de “Mapeo del Flujo de Material e Información” es una herramienta
visual de Lean Manufacturing que según Paredes (2017) permite identificar todas las
actividades en la planeación y la fabricación de un producto, con el fin de encontrar
oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena (p.264).

Esta herramienta es muy útil para visualizar de manera macro los procesos de la compañía
con el fin de abarcar los diferentes flujos que intervienen y cómo interactúan entre sí dentro
de la cadena de valor. Los flujos de materiales, de información, número de personal por área,
es información necesaria para analizar mejoras sobre todo el proceso y tener una idea clara
de cómo se afectará con implementación de cambios.

El VSM brinda la posibilidad de identificar proveedores, inventarios, departamentos y macro

procesos existentes, así como conocer mejor el conjunto de actividades que se realizan
desde el desarrollo del producto hasta su lanzamiento, ayudando de manera directa a la
mejora continua, de acuerdo con Rohac&Januska (2016) con ayuda del VSM es posible generar
pequeñas y continuas mejoras que lleven al cumplimiento de los objetivos.

De acuerdo con Calva C. (2019) menciona permitirá identificar la situación actual del sistema
productivo, los desperdicios y cuellos de botella y nos ayudará a detectar las oportunidades de
mejora en nuestra cadena de valor para el diseño de una situación futura que brinde mejores
resultados. Como herramienta de mapeo de procesos, durante un VSM nos pondremos en la piel
del producto o servicio a entregar, lo que nos permitirá enfocarnos en el lead time del proceso,
los tiempos de ciclo o el WIP en cada una de las etapas.

2
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Esta metodología, por lo tanto, nos permitirá tener una visión macro desde la que percibir todas
las necesidades y deficiencias TPS, por lo que es considerada, a menudo, como una de las
primeras herramientas a utilizar para la puesta en marcha de una transformación Lean.

De acuerdo con la Imagen 1, los indicadores que se manejen durante la diagramación del
VSM dependerá de lo que la empresa requiere analizar, entre los más comunes están:
tiempo de ciclo, tiempo de cambio, el número de personas que trabajan en un subproceso,
tiempo disponible, número de contenedores, porcentajes de eficiencia.

Figura 1. Se observa una simulación de cadena de valor relacionado con VSM.

Fuente: Paredes 2017

1.2 Objetivo y beneficios del VSM

López X. (2020) menciona sobre objetivo principal del Value Stream Mapping es resolver todos
los problemas existentes en el proceso de producción para aumentar la productividad del
mismo, reduciendo o eliminando desperdicios. Lo que se desea es alcanza el estado futuro
que se plantea, ese estado ideal donde no hay ningún tipo de desperdicio en la producción.

3
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Hay que analizar proceso por proceso, evaluando cómo agrega valor al producto (o cómo no
lo agrega). Este enfoque en el valor es lo que mantiene el análisis orientado a lo que
realmente importa, permitiendo a la empresa ser más competitiva.
El VSM se utiliza para producir el mayor valor para el cliente de la manera más eficiente
posible, además, puede y se debe tener siempre presente para la mejora continua, ya que
siempre se pueden obtener oportunidades de mejora.

Value Stream Mapping sirve como una herramienta efectiva para la comunicación y la
colaboración entre todas las personas implicadas en el proceso de producción. Se puede
visualizar claramente el estado actual del proceso e identificar dónde se producen los
desperdicios exactamente, como por ejemplo retrasos, tiempos muertos, tiempos de
inactividad excesivos, limitaciones y problemas de inventario. Con el VSM del estado futuro o
del estado ideal, se puede definir las acciones concretas a realizar para mejorar.

La parte realmente potente del VSM es lo fácilmente que se adapta a todo tipo de procesos y
a todo tipo de niveles; Por ejemplo un VSM se puede usar para mapear “a vista de pájaro”
una empresa completa (lo que se llama “doortodoor”) desde la entrada de materiales o
pedidos hasta la salida de productos o servicios al cliente externo.
Pero también menciona Cabo I (2020)que puede usarse para analizar pequeños procesos
(mapear y analizar el proceso de firmas para la aprobación de una inversión es un ejemplo
clásico), o incluso actividades o tareas mínimas.

4
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

1.3Cómo empezar el Value Stream Mapping

Describe que López X. (2020) es una herramienta fundamental en el lean manufacturing, pero
necesita una inversión de tiempo para realizarlo y si no se aplica correctamente, puede ser
una pérdida de tiempo, requiere de alguien que conozca perfectamente VSM y de la
colaboración e involucración de operarios y jefes de equipo; su realización puede llevar
varios días, aunque depende del tamaño de la empresa, del número de procesos de
producción y de la cantidad de productos a analizar.
A continuación, se muestra los pasos necesarios para realizar un Value Stream Mapping,
creando un mapa del estado actual que permita obtener estados futuros ideales, todo ello
con el propósito de llevar a cabo un plan de mejora.

Figura 2. Se observa la estructura real de cadena de valor relacionado con VSM.

Fuente:López X. (2020)

5
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Fase 1 – Identificar el producto o familia de productos a estudiar y mejorar.

Fase 2 – Realizar el VSM del estado actual.

1.4 Cómo utilizar el VSM en diferentes campos

López X. (2020) describe que el Value Stream Mapping puede aplicarse en varios campos, no
sólo en la producción. Vamos a ver cada uno de ellos:
 Producción: Encontrar desperdicios en el proceso de producción analizando cada paso del
manejo de materiales y flujo de información.

 Logística: Eliminar los desperdicios y los costosos retrasos en los distintos puntos de la
cadena de suministro que conducen al producto acabado.

 Ingeniería/desarrollo de software: para encontrar ineficiencias en el desarrollo de software,

desde la idea hasta la implementación, incluyendo circuitos de retroalimentación y retrabajo.
Aunque algunos críticos cuestionan el valor del VSM en un entorno de desarrollo ágil, otros lo
encuentran útil para ganar eficiencias, como reducir el tiempo de espera entre pasos o
reducir la necesidad de retrabajo.

 Industrias de servicios: Mejorar el valor y encontrar desperdicios en las actividades

necesarias para la prestación de cualquier servicio a clientes externos.

 Atención sanitaria: Mejorar los pasos necesarios para tratar a los pacientes de la manera
más eficaz, oportuna, rentable y de alta calidad posible.

 Oficina y administración: Encontrar los pasos inútiles y mejorar el servicio prestado dentro
de una empresa a los clientes internos.

6
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Cada campo, el flujo que recurre el VSM es distinto en cada caso. Por ejemplo:

 En la industria manufacturera, el flujo son los materiales y los productos

semielaborados.

 En el campo del diseño y desarrollo, el flujo son los diseños.

 En el campo de servicio, las necesidades del cliente externo determinan el flujo.

 En el campo de administración, las necesidades del cliente interno corresponden al

flujo.

1.5 Qué es el flujo de valor

Menciona Cabrera F. (2018) que el flujo de valor se refiere a todas las acciones requeridas para

llevar un producto o servicio desde el concepto o materia prima hasta el producto

terminado.
Cada acción aporta valor al producto terminado, idealmente trabajando de manera eficiente
para crear un flujo continuo de valor.

El primer paso para crear un entorno lea (incrementar valor y reducir desperdicios) es
analizar el flujo de valor. Esto proporciona la base para crear un plan de mejora. Al examinar
el estado actual de un sistema, las acciones que añaden valor a la creación de valor pueden
separarse claramente de las que crean desperdicios, facilitando la localización de
oportunidades de mejora.

El Value Stream Mapping analiza el flujo de valor simplificando un sistema complejo en un

mapa o diagrama fácil de interpretar. El mapa ilustra los resultados del análisis del flujo de

7
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

valor, proporcionando una herramienta visual para facilitar la comprensión y la

comunicación.

1.6Levantamiento y análisis de los datos

1.6.1Estudio de tiempos:

Según Paredes A. (2017) Actividad que implica la técnica de establecer un estándar de

tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del
contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las
demoras personales y los retrasos inevitables.

El estudio de tiempos en diferentes actividades sirve para el planteamiento real de la

situación actual de la empresa en cuanto a indicadores a medir, como resultado se
obtendrán cálculos más confiables para la programación de producción, definición de
tiempos en mejoras de equipos, proyectar un nuevo centro de trabajo o cambios en el
proceso, manejar tiempos claros para definir estándares reales es la base para la elección de
mejoras posteriores al análisis para incrementar la productividad, además los programas
correctivos o alternativos que se planteen para una mejora continua en procesos claves para
la producción, tales como: control de producción, control de costos estándares y de
presupuesto, una eficaz distribución o compra de equipo en planta, determinar capacidades,
optimizar la mano de obra dependerán de un buen manejo y recolección de datos.

Para la aplicación del estudio de tiempo se deberán haber fijado de manera clara los
objetivos a alcanzar, las políticas que deberán respetar y la comunicación, la cual es
fundamental en el desarrollo del estudio de tiempo.
Existen varios métodos para la obtención de datos para medir el estándar del trabajo los
cuales son:

8
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

 Estudio del tiempo con cronómetro.

 Datos predeterminados del tiempo
 Datos estándar
 Datos históricos
 Muestreo de trabajo
 Mediante estos métodos se puede estudiar indicadores importantes en el proceso tales
como la mano de obra directa e indirecta.

Para la realización del proyecto se utilizará datos históricos debido a que en la organización
se lleva formatos y registros para controlar tiempos en cada actividad estándar definida para
el proceso.
Las ventajas de esta técnica es que no se requieren cronómetros permitiendo flexibilidad en
el método de obtención de información.

1.6.2Selección de actividades críticas

Los pasos necesarios para crear un producto o servicio final son conocidos como actividades
y a su vez se derivan en varios tipos de actividades las cuales son:

 Actividades que Agregan Valor (AV)

 Actividades que No Agregan Valor (NAV)
 Actividades Necesarias que no Agregan Valor (NNAV)

1.6.3 Actividades que Agregan Valor

Son aquellas necesarias para otorgar al producto, función y forma, y son las actividades por
las que el cliente está dispuesto a pagar.

9
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Ejemplo:
¿Por cuál pagaría el cliente final? ¿Por hojas sueltas o por una agenda?, entonces el corte del
papel, la impresión, el empastado y anillado para formar la agenda son actividades por las
cual el cliente final está dispuesto a pagar, entonces podemos decir que son actividades que
agregan valor al producto o servicio final;

Figura 3: Muestra breve ejemplo

Fuente:Cabrera F. (2018)

Hojas de papel Agenda

1.6.4 Actividades que no Agregan Valor

Son actividades por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar, porque no agregan ventaja
al producto final.

Ejemplo:
Tener que pagar un valor adicional por la tinta utilizada en la emisión de la factura en la
compra de algún artículo.

10
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

1.6.5 Actividades Necesarias que no Agregan Valor

Son actividades que no pueden eliminarse o para hacerlo se necesita de una reestructuración
en el proceso, a pesar de que no agregan valor al producto o servicio final.
Ejemplo:
Pagos a proveedores, inspecciones durante el proceso de producción, mano de obra.

Unidad 2 Lean Manufacturing

“Los negocios actuales y futuros continuarán adoptando y ampliando lo esbelto porque,

sencillamente, tiene sentido perseguir un camino en el que usemos menos recursos para
crear una riqueza mayor.”

2.1 Definición de Lean Manufacturing

Según Hernández (2017) lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, basada en las
personas que definen la forma de mejora y optimización de un sistema de producción
focalizándose en identificar y eliminar todo tipo de desperdicios, definidos éstos como
aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los estrictamente necesarios.
Identifica varios tipos de desperdicio que se observan en la producción: sobreproducción,
tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario, movimiento y defectos.

Lean Manufacturing (Manufacturaesbelta) es una metodología que se enfocaen

laeliminación de cualquier tipo depérdidas, temporal, material, eficiencia oprocesos. Es
eliminar lo inútil con elobjetivo de aumentar la productividad yla capacidad de la empresa
para competircon éxito en el mercado. El objetivo deLean Manufacturing es proponer
mejorasen los procesos a través del análisis de lacadena de valor, y la implementación de
herramientas de calidad e indicadoresmacro (Vargas J. 2019).

11
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Lean Manufacturing mira a todas aquellas actividades que no agrega valor al cliente y que lo
tiende a eliminar para ser más eficientes el proceso de producción de la empresa.
Por otra parte, Mata (2014) afirma que Lean consiste en la aplicación sistemática y habitual
de un conjunto de técnicas de fabricación que buscan la mejora de los procesos productivos
a través de la reducción de todo tipo de desperdicios. Además, señala los tipos de
desperdicio corresponden a la sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de
procesado, inventario, movimiento y defectos, añadiendo que Lean mira lo que no
deberíamos estar haciendo porque no agrega valor al cliente y tiende a eliminarlo.

Conforme la metodología de Lean hace referencia la sobreproducción, esperas, inventario,

transporte, defectos, desperdicio de procesos, movimientos innecesarios y subutilización de
la capacidad de los empleados para el mejoramiento de la empresa.

2.2 Importancia

Actualmente, Lean Manufacturing es para diversas industrias una herramienta indispensable

en la administración de sus operaciones y mejoramiento de la calidad, sin embargo menciona
Según Hernández (2017) esta filosofía no es una varita mágica que resuelva los problemas de
forma inmediata; la finalidad de la Lean Manufacturing se fundamenta en la eliminación de
siete desperdicios, que según Toyota, limitan la productividad, los cuales son:
sobreproducción, sobre inventario, productos defectuosos, movimiento, sobre
procesamiento, espera y transporte, factores que impiden mejorar la productividad de una
organización, el tener un inventario elevado implica que existe sobreproducción y manejo
excesivo de productos, lo que significa que existe un mal manejo de la capacidad operativa
de una línea de producción o de toda una planta de producción.

Actualmente, Lean Manufacturing es implementada ampliamente y considerada una

herramienta indispensable en un mundo globalizado para la administración de operaciones y
mejoramiento de la calidad. Se requiere de una organización sólida y comprometida con la

12
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

visión y misión de empresa, el liderazgo y poner a disposición las herramientas Lean a un

personal formado, motivado, flexible con enfoque a la resolución de problemas para el
mejoramiento y respuesta al cliente. No solo empresas de manufactura, empresas de servicio
también se benefician sin importar su tamaño. En mi experiencia en el sector Industrial
Lozano T (2021), de Confección, Servicios Médicos, Educativos, Impresión y Hospedaje, el
retorno de inversión es significativo al aumentar la competitividad y los equipos de trabajo se
aprovechan y fortalecen.

Lean Manufacturing (LM) ha sido seguido por empresas que desean aumentar su
competitividad en el mercado, obteniendo mejores resultados a la vez que emplean menos
recursos que incide sobre la sobreproducción, esperas, inventario, transporte, defectos,
desperdicio de procesos, movimientos innecesarios y subutilización de la capacidad de los
empleados. Pero hay otro aspecto fundamental en esta metodología, y es que además se
basa en una filosofía de negocio que valora la comprensión de las personas y los factores que
las motivan. (Omogbai & Salonitis, 2016).

2.3 Objetivos de lean Manufacturing

Para alcanzar sus objetivos se despliega una aplicación sistemática y habitual de un conjunto
extenso de técnicas. Tejeda (2019) define “lean es un modelo de gestión que se enfoca en
minimizar las pérdidas de los sistemas de manufactura al mismo tiempo que maximiza la
creación de valor para el cliente final” (p, 278). Haciendo referencia a la práctica total de las
áreas operativas de fabricación: organización de puestos de trabajo, gestión de la calidad,
flujo interno de producción, mantenimiento, gestión de la cadena de suministro.

Su objetivo final es el de generar una nueva CULTURA de la mejora basada en la

comunicación y en el trabajo en equipo siendo indispensable adaptar el método a cada caso
concreto. La filosofía Lean no da nada por sentado y busca continuamente nuevas formas de
hacer las cosas de manera más ágil, flexible y económica.

13
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Según Villaseñor, (2017), “el objetivo primordial de la manufactura esbelta es minimizar el

desperdicio o Muda (palabra japonesa, cuyo significado es desperdicio), el cual es todo
aquello que no agrega valor y por lo cual el cliente no está dispuesto a pagar”

El mismo autor señala que la manufactura esbelta tiene un proceso de 5 pasos para su
implementación en las empresas, los cuales son los que se señalan en la imagen 1.

Figura 4: Pasos para la implementación de la Manufactura Esbelta

Fuente: Villaseñor, 2017.

2.4 Principios del sistema Lean Manufacturing

De acuerdo con Hernández,(2017)los principios más frecuentes asociados al sistema, de

acuerdo con el punto de vista del factor humano y de la manera de trabajar, además de
acuerdo con las medidas operacionales y técnicas a usar.
Tabla 1 : “Principios de Lean Manufacturing”
Fuente: Hernández, 2017

14
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Factor humano y manera de trabajar Medidas operacionales y técnicas a usar

 Trabajar en planta y comprobar las cosas Crear un flujo de procesos continuo que visualice
 Interiorizar la cultura de pasar en líneas. los problemas a la superficie.
 Formar líderes de equipo que asuman el Nivelar la carga de trabajo para equilibrar las
sistema y lo enseñen a otros. líneas de producción.
 Promover equipos y personas Estandarizar las tareas para poder implementar
multidisciplinares. la mejora continua.
 Descentrar la tima de decisiones. Utilizar el control visual para la detención de
 Obtener el compromiso total de la dirección problemas.
con el modelo lean. Conseguir la eliminación de defectos

Para la implementación de la herramienta de Lean no solo es necesario poner en práctica

unas cuantas técnicas, sino comprender un cambio verdadero en el pensamiento de toda la
empresa desde los jefes hasta los empleados que la componen.

Según la Vizan (2020) menciona que los principios más frecuentes asociados al sistema LM,
desde el punto de vista del “factor humano” y de la manera de trabajar y pensar, son:

 Trabajar en la planta y comprobar las cosas in situ.

 Formar líderes de equipos que asuman el sistema y lo enseñen a otros.
 Interiorizar la cultura de “parar la línea”.
 Crear una organización que aprenda mediante la reflexión constante y la mejora
continua.
 Desarrollar personas involucradas que sigan la filosofía de la empresa.
 Respetar a la red de suministradores y colaboradores ayudándoles y proponiéndoles
retos.
 Identificar y eliminar funciones y procesos que no son necesarios.
 Promover equipos y personas multidisciplinares.
 Descentralizar la toma de decisiones.

15
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

 Integrar funciones y sistemas de información.

 Obtener el compromiso total de la dirección con el modelo Lean.

2.5 Herramientas de Lean Manufacturing.

Según Tejeda (2019) menciona las herramientas de complementación de lean Manufacturing

las cuales se mencionan:

2.5.1 Kanban o supermercado

Es un sistema de reposición de material basado en tarjetas que contienen la información de

la orden a solicitar o a retirar, siendo un instrumento que permite entregar el pedido
correcto en el momento preciso.

2.5.2 Manufactura celular

Es una forma de organizar un proceso para un producto en particular o para productos

similares en un grupo o celda en forma de U, en que se incluyen toda la maquinaria, equipo y
operadores necesarios.

2.5.3 SMED o Cambio de herramienta en un minuto

Es una herramienta de Lean Manufacturing desarrollada por Shigeo Shingo en 1955, que
busca minimizar el tiempo invertido para cambiar de un producto a otro, o el tiempo de
mantenimiento, Mejoras de Lean Manufacturing en los sistemas productivos de la máquina.

2.5.4 Kaizen

16
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Es un componente de Lean Producción que busca la mejora continua de los procesos. Las
actividades de mejora son un elemento fundamental del sistema Toyota. Les ofrecen a los
operarios la oportunidad de hacer sugerencias y promover mejoras, a través de pequeños
grupos, denominados círculos de control de calidad.

2.5.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

Proporciona a los operarios herramientas regulares laborales básicos de mantenimiento y la

autoridad de responder ante cualquier anomalía, buscando prevenir problemas en lugar de
corregirlos y maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria productiva.

2.5.6 Poka-Yoke También llamado Sistema a Prueba de Error

Busca crear mecanismos sencillos para que las operaciones solo se hagan de la forma
correcta. Los PokaYokes tienen varias funciones, como por ejemplo de seguridad personal,
protección de equipos, prevenir algún defecto o avisar algo incorrecto y de autoinfección o
inspección del operador anterior.

2.5.7 Las 5´S

Busca mejorar el ·rea de trabajo, con el propósito de facilitar el flujo de materiales y

personas, disminuyendo así errores y tiempo.

2.5.8 Andon

17
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Es un sistema utilizado para alertar de forma visual de problemas en un proceso de

producción al operario o a la máquina automatizada la capacidad de detener la producción al
encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona

En el siguiente proyecto se utilizarán algunas de las herramientas ya mencionas de Lean

Manufacturing las cuales se apeguen más conforme al área de producción haciéndolo más
eficiente en los procesos de producción así mismo incrementando su calidad de la empresa,
los cuales se mencionan a continuación:

 Mantenimiento total preventivo (TPM)

 Sistema Andon
 Single-Minute Exchange of Die (SMED)
 Just in time
 Las 5´S
 ValueStreamMapping (VSM)

Esto con el propósito de mejorar la productividad de la empresa, eficientando sus procesos

de producción y mejorando su calidad, a continuación, se describe cada una de las
herramientas a utilizar:

2.6 Las 5´S

Este concepto se refiere a aplicar house-keeping, es decir, la creación y mantenimiento de

áreas de trabajo limpias, organizadas y seguras que trata de mejorar la calidad de vida en el
trabajo, las 5S provienen de términos japoneses Seri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke (Bruno,
2017).
Bruno (2017) menciona las 5´s como herramientas de apoyo de una empresa definiéndolas:
2.6.1Seiri (Clasificar)

18
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

El primer paso del housekeeping, incluye la clasificación de los ítems del lugar de trabajo en
dos categorías lo necesario y lo innecesario que debe establecerse a un máximo sobre el
número de ítems necesarios.

Una mirada inspectiva minuciosa puede revelar que en el puesto de trabajo diario sólo se
necesita un número pequeño de elementos y herramientas; muchos objetos nunca se
utilizarán o solo se necesitarán en pocas ocasiones, por ejemplo: herramientas sin uso,
productos defectuosos, sobrantes, materias primas sin uso, contenedores, escritorios,
bancos de trabajo, archivos de documentos, estantes, tarimas, cajas y otros ítems.

La aplicación del método Seiri consiste en:

Confeccione etiquetas circulares de color rojo de un tamaño que se pueda apreciar a simple
vista.
•Seleccione un área de trabajo, y coloque etiquetas rojas sobre los elementos que
considera innecesarios.

•Cuando no está claro si se necesita o no un determinado ítem, debe colocarse una

etiqueta roja sobre este, para poder conservar estos ítems, debe demostrar su
necesidad.

•Todo lo que tenga una etiqueta roja debe retirarse del lugar de trabajo.

•Las cosas que no se vayan a necesitar en los próximos 30 días pero que podrían
utilizarse en algún momento en el futuro, se llevan a bodegas.

•El trabajo en proceso que exceda las necesidades del lugar deberá enviarse a bodega
o devolverse al proceso responsable de producir el excedente.
2.6.2 Seiton (Ordenar)

19
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Una vez que se han retirado del lugar de trabajo los ítems innecesarios, queda solamente el
número mínimo de ítems necesarios para realizar los trabajos estos se deben clasificar y
disponer en forma ordenada con el fin de disminuir los tiempos de búsqueda.
Para que exista un orden, cada ítem debe tener:

 Una ubicación clara.

 Una cantidad máxima permitida.
 Un nombre.
 Un volumen designado.

Cuando se ha alcanzado el nivel máximo permitido de inventario, debe detenerse la

producción en el proceso anterior, no hay necesidad de producir más de lo que puede
consumir el proceso siguiente. De esta forma, seiton garantiza el flujo de un número mínimo
de ítems de estación a estación.

2.6.3 Seiso (Limpiar)

Es mantener limpio el entorno, máquinas, herramientas, pisos, paredes y otras áreas del
lugar de trabajo. Al mantener limpia una máquina se puede descubrir muchos defectos de
funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta de aceite, hollín o polvo, es difícil
identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia
la máquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se esté
formando o bien tuercas y tornillos sueltos.

Una vez detectados estos problemas se pueden solucionar con facilidad. Seiso constituye una
gran experiencia de aprendizaje para los operarios, ya que pueden hacer muchos
descubrimientos útiles mientras limpian las máquinas.

2.6.4 Seiktsu (Estandarizar)

20
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización alcanzado con la

aplicación de las primeras 3S, Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes
herramientas, una de ellas es la ubicación de fotografías del sitio de trabajo en condiciones
óptimas para que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el
estado en el que debería permanecer, otra es el desarrollo de unas normas en las cuales se
especifique lo que debe hacer cada empleado con respecto a su área de trabajo.

2.6.5 Shitsuke (Diciplina)

Solo la disciplina evitará el incumplimiento de las normas y procedimientos ya establecidos.

La disciplina implica control periódico, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y
por los demás para tener una mejor calidad de vida laboral.

2.6.7 Beneficios de las 5S

Bruno (2017) menciona algunos de los beneficios que generan las estrategias de las 5S
son:
 Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
 Mayor calidad
 Tiempos de respuesta más cortos
 Aumenta la vida útil de los equipos
 Genera cultura organizacional

2.7 Sistema Kanban

“El Sistema Kanban se referencia con una Tarjeta utilizada como señal o advertencia y se
puede definir como un sistema de flujo que permite el uso de señales, la movilización de

21
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

unidades a través de una línea de producción mediante una estrategia pull o estrategia de
jalonamiento” (Cuatrecasas, 2018, p. 200) ".
El sistema Kanban se centra en el inventario a través de centros de trabajo, utilizando
tarjetas para señalar la necesidad de la empresa conforme a la producción siguiendo una
serie de pasos dando como resultado que se produzca el siguiente lote de producción la
cantidad necesitada y correcta.

2.7.1 Tipos de Kanban

De acuerdo con Cuatrecasas(2018) en el modelo Kanban empleado por Toyota, existen

básicamente dos tipos de tarjetas Kanban:

 kanban de retiro
Un Kanban o tarjeta de retiro especifica la referencia y la cantidad de producto que un
proceso debe retirar del proceso inmediatamente anterior, o de su contenedor de
producto (pequeños almacenes reguladores entre procesos). Como se muestra en el
siguiente ejemplo:

 kanban de producción
Un Kanban o tarjeta de producción especifica la referencia y la cantidad de producto
que un proceso debe producir.

2.7.2 Ventajas del Kanban

22
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

El mismo autor hace mención de las ventajas de utilizar el sistema Kanban en una
organización o empresa que son las siguientes:

 Nivela la demanda con el flujo de producción: Ataca dos desperdicios

la sobreproducción y el exceso de inventarios.

 Mejora el nivel de servicio con relación al cumplimiento con el cliente (interno y

externo).

 Soporta las actividades de planificación de la producción.

2.8 Takt Time

Según Castillejos Á (2017) que al comprender y conocer todos los conceptos anteriores,
hemos llegado a la definición más importante de este artículo. Usualmente, cuando
preguntamos en alguna sesión, la definición que obtenemos es: “El Takt Time es la velocidad
con la que producimos”. Debo decir que esta es una definición imprecisa.
El Takt Time es el ritmo “ideal” de fabricación.
Vamos a desmenuzar esta explicación al mostrar la fórmula con la que se calcula y aplicarla
sobre un ejemplo de takt time:

Takt Time = Tiempo disponible por turno/Demanda total por turno

Al analizar los componentes de la fórmula, podemos ver que está compuesta por elementos
externos e internos:
 Externos: La demanda total por turno.
 Internos: Tiempo disponible por turno.

Por lo tanto, el resultado de la operación nos dirá la velocidad ideal a la que debemos
producir, para satisfacer todas las necesidades del mercado.

23
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

2.8.1 Beneficios de Takt Time

El Takt Time y el just-in-time son dos conceptos interrelacionados. Por ese motivo, las
ventajas que aporta utilizar un Takt Time son equivalentes a las de adoptar una estrategia
just-in-time menciona Pliego G. (2021):

 Eliminar la sobreproducción. Una vez calculado el Takt Time, el ritmo de producción

queda determinado por el volumen de la demanda. De ese modo, evitamos que se
produzca por encima de las necesidades.

 Disminución de los costos. Un sobre stock conlleva importantes sobrecostos de

almacenaje, lo que obliga a las compañías a rebajar precios o desechar productos para
así descenderlos niveles de inventario. Al producir en base a un Takt Time no hay que
recurrir a estas prácticas y, por tanto, se mantienen los márgenes de beneficio y se
recortan los costos de almacenaje.

 Optimización de los recursos. Si nuestro ritmo de trabajo está por debajo del ritmo
requerido, deberemos invertir más recursos para alcanzar la producción requerida. El
Takt Time ayuda a definir los turnos de trabajo, calcular la periodicidad del
aprovisionamiento o ajustar la fabricación a la capacidad productiva de una máquina.

 Descenso de los errores. Producir de forma rápida e imprevista aumenta el riesgo de

cometer errores. En cambio, cuando el ritmo de trabajo es más constante, el porcentaje
de equivocaciones disminuye drásticamente.
En definitiva, la ventaja principal del Takt Time es un incremento notable de la eficiencia
en todas las operativas relacionadas con la cadena de producción.

Unidad 3 Lay Out

24
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

3.1 Definición de Lay Out

Según Sortino R. (2019) la distribución de planta implica un ordenamiento físico de los

elementos considerados este ordenamiento requiere espacio para movimientos de
materiales, almacenamientos y procesos, además de las actividades de servicio relacionadas.
Realizar un análisis sobre errores cometidos en la distribución de gran cantidad de empresas
de nuestro país (y de muchos otros) sería sumamente extenso.

Lo importante no es efectuar una prolija descripción de los errores cometidos, sino aprender
de ellos, sus causas y buscar posibilidades para corregirlos. Comenzaremos destacando la
importancia de un buen Lay out. Incluida esta expresión en nuestro vocabulario de uso
técnico diario, como generalidad para todo lo que es distribución, ordenamiento de un
sector, máquinas y equipos.

Asimismo en el estudio de operaciones para equipos de última generación es aceptado

internacionalmente que la expresión Lay out, en sentido genérico, es también la distribución
del herramental sobre los mismos y la relación de éstos con el producto (Layout de las
operaciones). Comprendida esta definición analizaremos como individualizar caminos
correctos a fin de arribar a una buena solución. Menciona Sortino R. (2019) los tipos de Lay
Out.

3.2 Tipos

25
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

3.2.1 Layout de una empresa

En asuntos de marketing o mercadotecnia, se habla de lay out para referirse

al emplazamiento de los productos o servicios en una tienda o en un mercado, es decir, a su
ordenamiento estratégico para minimizar el consumo de mano de obra y garantizar la
correcta exposición de cada producto.

El marketing layout persigue el objetivo de la maximización de las ventas por metro

cuadrado, agrupándolos o aislándolos en base a los criterios de consumo que caractericen a
un mercado determinado. Por ejemplo, en materia de estanterías se suele elegir entre dos
tipos de lay out: rectangular o angular.

3.2.2 Layout industrial

En materia industrial el lay Out suele tener que ver con la cadena de abastecimiento y la
disposición de los almacenes, entre otros asuntos que ameritan una planificación logística
previa.
Así, se persigue la optimización de los procesos de traslado de la materia prima o de la
mercadería elaborada, para maximizar la velocidad de preparación y disminuir el esfuerzo.
Esto se debe a que tanto en almacenes como en centros de distribución el espacio es finito y
requiere de una planificación estratégica para lograr un flujo rápido de materiales.

3.2.3 Lay Out en diseño gráfico

Todo diseño gráfico presenta un entramado visual, un orden mínimo de asignación y

distribución de los elementos gráficos en el espacio dado (una hoja, un monitor, etc.), y que a
menudo determina relaciones lógicas, causales o de interpretación del mensaje.

26
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Por eso, la elaboración de campañas publicitarias, páginas web o volantes, por ejemplo, suele
contar con una etapa previa de elaboración de bocetos y modelos gráficos. A ello se le
conoce en diseño gráfico como lay out.

Esta etapa es clave para entender lo que el cliente pide y para asomarle de entrada un
posible marco de formas, colores y espacios en el producto, antes de siquiera empezar a
producirlo realmente. Suele haber varias etapas de layout antes de arriesgarse a producir un
diseño original.

3.3 Localización y distribución de la empresa

Según Sortino R. (2019) algunos empresarios, directores de áreas operativas y profesionales

de Ingeniería, piensan en la distribución de planta como consecuencia de dimensiones y
características del terreno escogido. Sucede exactamente lo contrario, la localización es una
función compleja y las dimensiones del terreno son consecuencia del Lay out. Solamente
podrá pensarse en una localización definitiva conocidas las dimensiones adecuadas del
terreno, estas últimas serán las que surjan como consecuencia de un estudio que se
emprenderá como objeto de la distribución y de un delicado equilibrio entre posición
geográfica y otros parámetros a analizar en la decisión.
Como concepto importante destacamos que la mejor distribución obtenida por métodos,
procesos y circulación es la que deberíamos adoptar y sobre estos elementos teóricos recién
estudiar el tipo de cobertura que adoptaríamos para cubrir el Lay out resultante, alturas de
entrepisos, diferencias de niveles y cantidad de pisos que adoptemos. Será en definitiva la
más flexible, de menor recorrido, mejor método entre equipos e instalaciones, desarrollo
ergonómetrico adecuado para el trabajador y diseño arquitectónico moderno como buena
resolución para su comodidad y confort.

3.3.1 Micro localización

27
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Helmut Sy Corvo (2019) menciónala microlocalización de un proyecto o empresa es la

ubicación específica, dentro de una zona macro de mayor alcance, en donde se asentará
definitivamente una empresa o proyecto. Hay un dicho que dice que las tres consideraciones
más importantes en los negocios son la ubicación, la ubicación y la ubicación.
 Factores
Los factores de micro localización de un proyecto o empresa consisten en las principales
ventajas que son buscadas por las empresas para elegir su ubicación. En tal sentido, para
la microlocalización se deben tomar en cuenta los siguientes factores:

3.3.2 Macro localización

Monteagudo D (2017) menciona que la macro localización es la localización general del

proyecto, es decidir la zona general en donde se instalará la empresa o negocio, la
localización tiene por objeto analizar los diferentes lugares donde es posible ubicar el
proyecto, con el fin de determinar el lugar donde se obtenga la máxima ganancia, si es una
empresa privada, o el mínimo costo unitario, si se trata de un proyecto desde el punto de
vista social. Así mismo consiste en la ubicación de la empresa en el país, en el espacio rural y
urbano de alguna región.

En estos métodos se le asigna un valor a cada una de las características de la localización,

evaluando estas características en cada zona que se tome en cuenta para la realización del
proyecto, quien tenga mayor puntuación será el lugar elegido donde se instalará el proyecto.
Por ello se deben ver las facilidades y costos de la mano de obra e insumos; materias primas,
energía eléctrica, actitud de la comunidad, zonas francas, condiciones sociales y culturales.

3.4 Premisas para la distribución de la empresa

28
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Con los razonamientos vistos en Ingeniería industrial, la planta es siempre una combinación
de rectángulos más o menos Sortino R. (2019) angostos y alargados. Tengamos en cuenta el
origen de este proceso de diseño. Hace 50 años la iluminación artificial era costosa y difícil,
por lo cual el nivel de iluminación natural imponía distancias relativamente pequeñas entre
paredes opuestas de la planta. Las estructuras existentes, todavía de madera, no permitían
diseñar edificios con luces mayores de 12 a 14 metros sin caer en edificios extremadamente
caros. Para obtener un edificio más ancho forzosamente se debía recurrir a filas intermedias
de columnas, se lograba la distribución buscada pero los rectángulos a los que hicimos
referencia

y los pasillos internos de circulación quedaban condicionados para la ubicación de los

equipos. Salvo en las acerías, en general se trabajaba con alturas relativamente bajas.
Las estructuras metálicas, el posterior surgimiento de premoldeadas y pretensadas permite
realizar coberturas sin columnas con extraordinarias luces y alturas. Facilitó esto el trabajo de
distribución al no existir condicionamientos, en la distribución de plazoletas y pasillos de
circulación, no supeditadas ahora al módulo entre columnas.

3.5 Parámetros y excelencia para un buen diseño

Menciona Sortino R. (2019) que el primer parámetro a respetar sería el de flexibilidad. La

empresa bien diseñada debe servir para producir hoy los mismos productos que la más
avanzada del resto del mundo, en la fabricación de similares, artículos que se reemplazarán
en 5 a 10 años o menos, de los que hoy consume el mercado globalizado, elementos de
grupos distintos de los actuales, en un mundo cambiante y cada vez más rápido en sus
desarrollos. Es inimaginable afirmar que debemos diseñarla, para producir en ella productos
que no conocemos, con procesos tecnológicos aún no desarrollados, pero bien vale la pena el
esfuerzo. Los reemplazos se producen bruscamente, son continuos, y no podemos
permitirnos el lujo de desechar una planta tantas veces como cambie el artículo fabricado o

29
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

el proceso aplicado. Es preferible realizar el esfuerzo de imaginación para pensar hoy como
será en el año 2010, antes que reemplazar el edificio varias veces.

El edificio permitirá que se lleven a cabo, cambios difíciles de prever sin que se destruya lo
fundamental de la estructura productiva. Justificaremos el razonamiento anterior. Hace 50
años el mundo no conocía los adelantos espaciales, desarrollos electrónicos y comunicación
satelital, todo ello en tiempo real, construcción de equipos musicales, computadoras y
microondas producidos todos, industrialmente en edificios proyectados y construidos para
algo distinto, en los cualeslos costos de operación hoy son más altos de lo que podrían ser
con otro tipo de edificación.

3.6 Proyectando hacia el futuro con amplitud de criterio

Menciona Sortino R. (2019) los ingenieros son afectos a hablar de las ampliaciones de una
planta a partir de un esquema dado, el presente. El tercer parámetro implica mirar este
aspecto desde un enfoque totalmente opuesto al aceptado hasta hoy. Creemos correcto
plantear inicialmente el esquema del Layout, que tendrá la empresa en 10 ó 20 años,
planeamiento futuro, luego retroceder en el tiempo, y obtener etapas compatibles con el
proyecto final. Por último, la planta actual, será aquella que permita llevar a cabo la
operación, en los primeros cinco años de la vida del proyecto. Parece que el enfoque no ha
cambiado, no obstante, eliminamos la idea de ampliación para reemplazarla, por el concepto
de pasaje a la fase siguiente de expansión de la planta.

3.7 Diseño flexible: centros de responsabilidades

Describe Sortino R. (2019) que una ves resueltos los problemas de política general
empresaria involucrados en la primera etapa del Lay out, se inicia el diseño en detalle,
teniendo primordial importancia los conceptos de Ingeniería Industrial. Se puede tratar de
definir una buen Lay out diciendo que es lo que permite llegar a optimizar recorridos de las

30
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

diferentes componentes de un producto, para obtener la interrelación efectiva y económica

entre equipos, hombres y movimientos de materiales, recepción, fabricación, despacho del
producto terminado. De acuerdo al producto y sus componentes a fabricar definiremos cuál
será el tipo de distribución

 Por flujo continuo.

 En racimos ordenados o desordenados.
 Celular.
 Estación de ensamble ó máquina unitaria.
 Línea de flujo dedicada.

3.8 Recorridos y transportes: concepto de carga unitaria

La ubicación de equipos debe ser flexible para permitir a futuro, cambios de diseño o método
y que sean llevados a la práctica sin dificultad. Un cambio de métodos futuro no implica, un
cambio radical en el recorrido, sino una posibilidad de rápida modificación de la distribución
para mantenerlos o mejorarlos.
Es conveniente menciona Según Carro R. y Gonzalez D.(2017) que los responsables de la
distribución comprendan que no debe ser rígida, podrá cambiarse sin interrumpir demasiado
tiempo la producción, todas las veces que resulte necesario, como mejora de productividad,
eficiencia y calidad. Cambios en volúmenes de producción, significarán mayores
requerimientos de espacio para un área determinada; puede desaparecer una parte del
proceso, alguna componente o parte del subconjunto, el área donde se efectúan entonces
las operaciones correspondientes será eliminada, así no mantendremos recorridos más
largos.

31
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Unidad 4 Productividad
4.1 Definición

Según Carro R. y González D. (2017) la productividad corresponde a un indicador que define

cuántos productos o servicios se han llegado a producir por cada uno de los recursos
utilizados en su elaboración (mano de obra, tiempo y capital, entre otros) dentro de un plazo
determinado. De este modo, a través del cálculo de la productividad se puede determinar la
eficiencia en la producción de una organización. En particular, existen dos formas para lograr
mejores resultados en la medición de este indicador:

 Fabricar una mayor cantidad de productos con los mismos medios disponibles.
 Producir una cantidad similar, pero con un menor gasto de recursos.

El hecho de que una empresa logre ser más productiva que otra, tiene relación con
diferentes situaciones, entre las que destacan:

 Mayor experiencia y conocimientos de los colaboradores.

 Aplicar un uso intensivo de tecnología y maquinaria.

4.2 Importancia de la productividad

Menciona Carro R. y Gonzalez D.(2017) que la relevancia de la productividad tiene relación

con el crecimiento de una organización. Al lograr mejorar la eficiencia en los procesos
productivos, las empresas tienen un amplio margen para generar acciones y estrategias que
les permitan obtener una mayor rentabilidad, como, por ejemplo, colocar precios más
atractivos en el mercado, o tener la capacidad de satisfacer grandes volúmenes de pedidos. 
Al entender qué es productividad y su importancia, las empresas pueden lograr mayores
ganancias al atraer nuevos clientes, facilitando la inversión en proyectos de innovación y
planes de mejora.
4.3 Tipos de productividad

32
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Existen diversos tipos de productividad, si bien todos se enfocan en el mismo concepto:

hacer más con menos describe Carro R. y Gonzalez D. (2017), existen otros factores. La
productividad desde el punto de vista teórico conceptual se divide en tres tipos que
identificamos a continuación:

 Productividad laboral, que se refiere a la producción obtenida de acuerdo a

determinada cantidad de trabajo empleada para ello.

 Productividad total de los factores, se relaciona con la producción obtenida teniendo

en cuenta todos los recursos que intervinieron en su elaboración, tanto el trabajo como
el capital.

 Productividad marginal, se refiere a la producción adicional conseguida por agregar un

factor en la producción manteniendo todos los demás factores constantes.

Como explicamos anteriormente, estos son los tres grandes tipos de productividad definidos
por la teoría general, pero igualmente sabemos que la productividad se encuentra en todos
los sectores de nuestra empresa que requieran de un proceso que integre recursos usados
para generar un bien o servicio.

4.4 Claves para alcanzar una mayor productividad laboral

33
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

Entre los importantes define Carro R. y Gonzalez D. (2017) los aspectos más importantes para
lograr una mayor productividad laboral se encuentran:

 Capacitación del personal. Es fundamental que los colaboradores de una organización

vayan sumando nuevas habilidades y conocimientos para realizar de mejor forma sus
actividades. En la actualidad, este factor tiene especial relevancia en la adquisición de
competencias tecnológicas, ya que cada vez más el éxito de las compañías está
condicionado por su grado de digitalización.

 Invertir en maquinaria y equipos. La implementación de equipos y maquinaria

permitirá elevar en gran manera la productividad de una empresa al realizar de forma
más rápida, eficiente y rentable las diversas operaciones que integra una organización.

 Recompensas. Es muy importante contar con un sistema de premios y recompensas

para lograr que los colaboradores se encuentren más motivados y comprometidos con
los buenos resultados que pueda obtener la organización en la que trabajan.

 Descanso y espacios de desconexión. Para mantener el buen rendimiento de los

trabajadores en el tiempo, es imprescindible que cuenten con espacios para el
descanso y esparcimiento para liberarse del estrés asociado al cumplimiento de sus
obligaciones laborales. De este modo, la realización de actividades ligadas al deporte,
baile o meditación son excelentes alternativas para liberar tensiones.

 Flexibilidad. Una de las herencias más notorias que va a dejar la pandemia en el mundo
laboral se relaciona con la necesidad de ofrecer mayores flexibilidades a los
trabajadores en el desarrollo de sus actividades. Así, la posibilidad de ajustar horarios o
hacer teletrabajo, son elementos que podrían mejorar la productividad de los
colaboradores al trabajar de forma más cómoda.

34
 CAPÍTULO 1 Marco teórico

 Automatización. Apostar por herramientas digitales que permitan realizar las tareas repetitivas
de las diferentes áreas de una organización de manera más rápida y eficiente, permitirá ahorrar
tiempo y agilizar procesos. De esta forma, la empresa puede asignar responsabilidades de
mayor valor a sus colaboradores como desarrollar proyectos de investigación e innovación o,
diseñar estrategias para aumentar el rendimiento del negocio.

35
CAPÍTULO 2 Marco Contextual

36
 CAPÍTULO 2 Marco Contextual

CAPÍTULO II
Marco Contextual

37
 CAPÍTULO 2 Marco Contextual

2.1 Razón Social

POSTENSA S.A de C.V

2.2 Giro

Constructora

2.3 Reseña histórica

Es una compañía mexicana fundada en la década de 1950 por Ignacio Cortina Bermejillo,
quien participó en la construcción de edificios icónicos como el Estadio Olímpico de la UNAM,
el edificio corporativo del IMSS y un impresionante número de estructuras comerciales y
residenciales.

2.4 Misión

Diseña y construir estructuras de concreto que superen las expectativas de nuestros clientes
en calidad optimización de costos y tiempos de obras a través de la utilización de ingeniería
de valor tecnología de punta y calidad en el servicio.

2.5 Visión

38
 CAPÍTULO 2 Marco Contextual

Ubicarnos como un jugador clave en la investigación y en el desarrollo de tecnologías para el

mercado de la construcción que operen eficiencia y productividad a través de soluciones
revolucionarias e innovadoras.

Información obtenida de la empresa POSTENSA, de acuerdo a su manual general.

2.6 Valores

 Respeto: Reconocemos nuestro propio valor y el de las personas con las que tenemos
contacto.

 Integridad: Somos fieles a nuestros valores y actuamos de modo coherente a ellos.

 Igualdad y no discriminación: Tratamos a todas las personas de la misma manera,

actuando de forma apropiada y cordial, sin distinción restricción o preferencias.

 Innovación: Responsabilidad cumplimos en tiempo y forma nuestros compromisos

buscando la eficiencia de los recursos y asumiendo las consecuencias de nuestras
decisiones y acciones.

 Honradez: Actuamos con rectitud, apego a la verdad y justicia, tomando en

consideración el bienestar de las personas y de la comunidad.

 Compromiso: Sentimos como propios los objetivos de la organización y empleamos al

máximo nuestras capacidades para lograrlo.

 Trabajo en equipo: Contribuimos a todas las áreas de la organización al cumplimiento

de nuestros objetivos.

 Excelencia: Vamos más allá de lo esperado buscando sobre salir en todo lo que
hacemos.

39
 CAPÍTULO 2 Marco Contextual

2.7 Productos y servicios

Dedicada a la elaboración de casetones a base de resina epoxica así también en la reparación

y mantenimiento del mismo para darles más usos a estos materiales que identifican a la
empresa POSTENSA.
Características del producto de la empresa POSTENSA.
Casetón
(normal, curvó)
Uso:
Este material tiene como uso como cimientos para edificios, centros
comerciales entre otras construcciones de grandes magnitudes.

Color: blanco

Dimensiones:
Las medidas varían de acuerdo al tipo de proyecto

Elaboración Propia

2.8 Descripción General de la Empresa

40
 CAPÍTULO 2 Marco Contextual

POSTENSA se ha caracterizado por ser una empresa que ofrece calidad en sus productos y
servicios, busca satisfacer las necesidades de los clientes, lo cual destaca de todas las demás,
dado que ha sumado una gran cantidad de metros colados alrededor de toda la república
mexicana generados hoteles, centros comerciales, edificios, entre otros.
Es una empresa que genera y da mantenimiento a todos los casetones, todo esto se lleva a
cabo en una de las áreas de trabajo donde se utiliza fibra de vidrio, como un primer punto en
el proceso de fabricación se realizan matrices a base de madera las cuales permiten crear una
segunda matriz a la cual se le aplica una capa de gel coat y los demás materiales que
permiten la formación final del casetón el cual tiene diferentes medidas dependiendo el
proyecto a realizar.
Postensa es una empresa que tiene oficinas principales en Santa Fe, Ciudad de México sin
embargo su centro de producción se ubica en Santiago Tianguistenco, Estado de México,
contando con un aproximado de 215 trabajadores entre hombres y mujeres, en la área
administrativa existen con 15 personas, dentro de esta empresa existen 4 áreas de trabajo:
patio, lavado, herrería y fibra de vidrio, las cuales en conjunto logran cumplir los objetivos
específicos que tiene fijados POSTENSA; actualmente existe un turno que es de 7:00 am a las
17:30 pm, contando con una hora de descanso esto con el propósito de mejorar el
rendimiento de los trabadores.

2.9 Organigrama

41
 GERENTE FIBRA DE
VIDRIO
ING. VICTOR ROBERTO
LOPEZ PLIEGO

Geovani Cortez
Becerril

Elaboración propia.
Karel Elizabeth
Santana Diaz

Ayudantes de Soldadura Matrices y Perfilado

Ayudantes de Linea 1 Linea 2 Desmolde y Gel-coat
Recuperado Moldes Zenon Bobadilla Refuerzo Pistolero
Acabado Alejandro Quiroz Martha Santana Pistolero
Eliazer Gonzalez Cuevas Gustavo Gonzalez Juan Carlos Cesar Guadarrama
Aide Sosa Acosta Manuel Pliego
Erick Meza Garduño Silvino Ortega Solorzano Anahy Cazares Flores German Lopez Alvirde
Pulina Pulido Diaz Victor Francisco
Eugenio Fernandez Diana Laura Solorzano Geovanni Esquivel
Arnol Mayen Ansastiga Romero
Hernandez Juan Manuel Tejas
Diana Laura Solorzano Jesus Flores Martinez
Jose Antonio ruiz
Sanchez
Miguel Angel Meza
Guitierrez
Rene Arias Davila
CAPÍTULO 2 Marco Contextual

42
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

2.10 Descripción del área de Trabajo

En la empresa POSTENSA existen 4 áreas de trabajo cada una de ellas cumple una función
que permite el logro de los objetivos de la misma; en el área de fibra de vidrio se encargan de
la reparación y fabricación de casetones, en el proceso de reparación, en un primer momento
llegan los casetones usados al área de lijado donde los trabajadores encargados se dedican a
lijar manualmente la superficie externa del casetón quitando el exceso de cemento, véase
anexo 1

Anexo 1
Lijado de casetón.
Una vez lijados los casetones se proceden a arreglar de forma interna, nuevamente se lijan
por dentro para que posteriormente sean reparados en las superficies rotas o que presenten
alguna fractura, el proceso de lijado permite una mayora adherencia de la resina y la fibra de
vidrio una vez que ambas han sido mezcladas de forma correcta, véase anexo 2.

43
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

Anexo 2
“ Reparacion interna”

Como siguiente proceso es el de empastado, donde se resanan las partes externas para
generar una apariencia limpia, finalmente se lija para detallar y dar un terminado uniforme al
casetón para su uso correspondiente, véase anexo 3 y 4.

Anexo 3
“Empastado de casetón”

44
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

Anexo 4
“lijado final”

El proceso de fabricación se lleva acabo de acuerdo a los proyectos que genera la empresa,
esto se ha explicado en el apartado titulado descripción de la empresa en cuanto a la
fabricación de matrices que son la base para el diseño de casetones.

2.10.1 Descripción del área donde se realizan las residencias

45
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

El proyecto se desarrollara en la área de fibra de vidrio que es parte esencial de la empresa

POSTESA en donde se generan y reparan casetones hechos de resina, fibra de vidrio en todos
sus demás complementos que ayudan a tener una resistencia para el uso en grandes obras,
siendo una empresa que es reconocida por toda la república por su calidad de
construcciones y metros cuadrados colados, el área está encargada por el jefe de área y sus
dos supervisores los cuales están al tanto de la producción y mantenimiento de los casetones,
ellos se encargan al están al pendiente de las obras que se solicitan pueden generarse desde
Cancún hasta Sinaloa y otros estados. Es muy importantes que se genera la matriz de una
forma meticulosa lo cual será el molde exacto para poder realizar cientos de casetones, en el
área de trabajo están actualmente trabajando alrededor de 35 personas las cuales están
distribuidas en 5 áreas que son lijado, reparación, empastado, terminado y producción.
De acuerdo al organigrama general dela área de fibra de vidrio en la siguiente figurase
obsérvala distribución.

Distribución del área de fibra de vidrio.

46
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

Elaboración propia

47
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

2.7 Ubicación
Espacio geográfico: Santiago Tianguistenco
Población: 70.682 habitantes (INEGI)
Principal actividad económica: Comercio, fabriles y las agropecuarias (INAFED 2018).

Fuente: Recuperado de Google Maps

Encargado: Ing. Víctor Roberto Pliego
Cargo: jefe de Fibra de Vidrio
Teléfono: 55 5296 0574
Correo: VRLOPEZ@[Link]
Horario de 8:30 am a 14:30 pm
Fecha de inicio: 1 de marzo de 2022
Fecha de término: 1 de julio de 2022

48
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

CAPÍTULO 3
Marco Metodológico

49
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

3.1Planteamiento del Problema

3.1.1 Justificación
De acuerdo a la naturaleza del proyecto tomando en cuenta puntos muy importantes de
acuerdo al tema, se debe considerar la optimización del proceso de producción por la alta
demanda de proyectos que se generan, esto lleva a tener que producir o reparar casetones,
existen problemas de falta de materia prima, dado que falta un control del consumo de
material, considerando que se debe eliminar aquello que no agrega valor y hace generar un
aumento de costos; se considera que se debe de agregar valor en los procesos que sean
eficientes y eficaces esto genera un servicio o producto de calidad en las construcciones y
proyectos. En la aplicación del VSM se deben visualizar las mejoras de a acuerdo a la
optimización del proceso que conlleva.
Por lo anterior mencionado, la empresa POSTESA S.A. de C.V. en el área de fibra de vidrio, ve
la necesidad de realizar movimientos estratégicos para no perder clientes ni disminuir su
variedad de productos; derivado de esta situación buscar soluciones las cuales optimicen el
procesos y que esto pueda generar actualización de los mismo, considerando la disminución
de costos y ahorro de material.
Tomando en cuenta que se busca resolver problemas existentes como en el manejo de
material prima para evitar desperdicios de material prima, no existen una capacitación de
ingreso al área de fibra de vidrio, sin abastecimiento de materia prima, ambiente laboral
estable; en el proceso de producción para aumentar la productividad del mismo, reduciendo
o eliminando desperdicios. Lo que se desea es alcanza el estado futuro que se plantea, ese
estado ideal donde no hay ningún tipo de desperdicio en la producción de casetón.
El objetivo de este estudio es optimizar el proceso de fabricación y reparación de casetón en
el área de fibra de vidrio en donde se generan y reparan casetones para instrucciones de
gran magnitud en la empresa POSTENSA S.A de C.V para mantener una ventaja competitiva,
implementando una herramienta de manufactura esbelta denominada mapeo de la cadena
de valor (VSM).

50
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

3.1.2 Objetivo de la Investigación

Objetivo General
Implementar el sistema VSM para optimizar el proceso de fabricación y reparación de
casetón en la empresa Postensa S.A de C.V.

Objetivos específicos
 Analizar mediante un VSM la situación actual de la empresa POSTENSA en el área de fibra
de vidrio.

 Realizar un rediseño de la planta por medio de un lay out para mejorar la distribución.

 Proponer acciones estratégicas con base a las herramientas de lean Manufacturing (5´s, Just
in time, Kanban, takt Time) para mejorar la productividad.

 Diseñar un VSM presentando actividades que agreguen valor al proceso.

 Implementar mejoras en el proceso mediante herramientas de Lean Manufacturing.

3.1.3 Preguntas de Investigación

 ¿En que ayudaría realizar un VSM actual de la empresa POSTENSA en el área de fibra de
vidrio?

 ¿Qué puntos serían los importantes para generar un rediseño de la empresa?

 ¿Por qué es importante considerar exactamente esas herramientas de lean Manufacturing?

 ¿Cuáles serían los procesos que agregan valor?

 ¿Mediante la aplicación del VSM en la empresa que otros aspectos serian importante
considerar para generar una mejora?

51
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

3.2Enfoque de la Investigación

Enfoque Cuantitativo
Según Hernández (2017) el enfoque cuantitativo permite realizar la recolección de datos que
regularmente son cuantificables o por que la naturaleza de la investigación lo requiere para
seguir con el procedimiento de investigación. Este enfoque nos permite llevar una secuencia,
sin omitir algún proceso para la elaboración de este (p.90)
Enfoque cualitativo
Según Hernández (2017) a diferencia de la investigación cualitativa) que basa sus resultados
en datos numéricos, la investigación cualitativa se realiza a través de diferentes tipos de
datos, tales como entrevistas, observación, documentos, imágenes, audios, entre otros.
Enfoque mixto
Según Hernández (2017) que integra ambos enfoques, argumentando que al
probar una teoría a través de dos métodos pueden obtenerse resultados más confiables.
Este enfoque aún es polémico, pero su desarrollo ha sido importante en los últimos
Años.
El enfoque que se utilizara en la investigación será Cualitativo ya que se recolectara
información a través de la observación y en la recopilación de información atreves de
entrevistas no estructuradas a los trabajadores de las 2 áreas de trabajo en el departamento
de fibra de vidrio para poder analizar los procesos, así conociendo el tiempo y elaboración
que conlleva cada uno de ellos.
De esta forma generar cambios ya que es importante conocer deficiencias que se generen
dentro del proceso de la fabricación y reparación de casetones.

52
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

3.3 Tipo de Investigación

Alcance
Alcance exploratorio
Según Hernández (2017) es aquella investigación enfocada en temas novedosos o poco
estudiados. Es de gran utilidad porque ayudará a profundizar la explicación de sobre
fenómenos poco conocidos, enfermedades nuevas.
Alcance descriptivo
Según Hernández (2017) este tipo de investigación es la más utilizada, porque tiene como
prioridad describir cualidades, características de un fenómeno o grupo de personas. Su
función principal es profundizar, describir o medir conceptos o situaciones.
Por lo general, se realiza a través de encuestas o censos porque son idóneos para medir el
sexo, edad, preferencias, ente otras características.
Alcance correlacional
Según Hernández (2017) es aquella que sirve para determinar la relación positiva o negativa
entre dos o más conceptos. Esta se realizará en base a un mismo patrón para el mismo grupo
de estudio. La investigación correlacional no solo describe, sino también analiza y relaciona.
También podría confundirse con investigación explicativa, pero esta última es más completa y
la correlacionar tiende a explicar de manera parcial.
Alcance explicativo
Según Hernández (2017) tiene como finalidad establecer las causas de los sucesos
o fenómenos que se estudian. Este alcance de la investigación puede incluir las
anteriores (explicativa, descriptiva y correlacional), ya que para explicar un hecho o
fenómeno se debe conocer con profundidad los elementos que implica.

53
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

Conforme a lo analizado, el presente proyecto se enfoca en un alcance de investigación de

tipo descriptivo dado que se debe conocer meticulosamente cada uno de los procesos que se
realiza dentro del área de fibra de vidrio en la empresa Postensa para así generar la propuesta
que se ejecutara de acuerdo a la cadena de valor. El objetivo principal es recopilar datos e
información sobre las propiedades, características y rasgos importantes de cualquier
fenómeno que se analice.
En la siguiente investigación se dará a conocer una propuesta la cual se ejecutará una vez se
tenga la información concreta para poder dar seguimiento a la aplicación.

Diseño
Investigación experimental
Según Ruiz (2018) este primer diseño de investigación implica una manipulación intencional
de las variables independientes. Además, existe aleatorización de las mismas.
Investigación cuasi-experimental
Según Ruiz (2018) en este segundo tipo, la manipulación es de selección, no intencional (es
decir, se trata de variables o valores que ya posee el sujeto; por ejemplo, el sexo). En este
caso no existe aleatorización de las variables (de hecho, es la principal diferencia entre un
diseño de investigación experimental y cuasi experimental).
Investigación no experimental
Según Ruiz (2018) finalmente, en la investigación no experimental no existe manipulación de
las variables ni aleatorización de las mismas.
Diseño descriptivo
Según Ruiz (2018) menciona que, en un diseño descriptivo, un investigador sólo está
interesado en describir la situación o caso bajo su estudio de investigación. 
Es un diseño basado en la teoría que se crea mediante la recopilación, análisis y presentación
de los datos recopilados. Al implementar un diseño en profundidad como este, un
investigador puede proporcionar información sobre el porqué y el cómo de la investigación.  

54
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

El diseño de este proyecto se lleva a cabo mediante la investigación descriptiva, la cual

permite describir la situación actual de la empresa mediante un análisis y se observa a los
operadores, así como analizar su ambiente de trabajo ya que se recolectan datos para que de
esta forma se genere la aplicación del VSM.

3.4 Instrumento de Recolección de datos

Enfoque cuantitativo
Según Tirso (2017) hace uso de la recolección de datos, la medición numérica y el análisis
estadístico con el propósito de poder comprobar las hipótesis establecidas en una
investigación, así como, para reconocer ciertos patrones de comportamiento y probar teorías.
Enfoque cualitativo
Según Tirso (2017) hace uso de la recolección de datos, pero sin utilizar la medición
numérica y el análisis estadístico. Interpreta la información utilizando instrumentos
específicos, con el fin de establecer preguntas de investigación, hipótesis, generar teorías y
conocimientos nuevos o novedosos durante el proceso de interpretación.

Se genera la idea de investigación:

• Elección del tema
• Formular el problema, no tan específico o estructurado
• Es conveniente y recomendable partir de una teoría o modelo, aunque también podría
desarrollarse durante la investigación (teoría fundamentada).
• Se pueden afinar sobre la marcha las preguntas e hipótesis de investigación.
• Se define la población objeto de estudio.

El cual nos permite identificar que el proyecto de investigación es cualitativo y dado que la
recolección de datos obtenidos corresponde es la de la entrevista no estructurada ya que
cada uno de los trabajadores está en área diferentes y mediante la observación, ya que se
acudió directamente a la empresa; en su caso el área de producción de la empresa.

55
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

3.5 Población y Muestra

Población
La población estadística, también conocida como universo, es el conjunto o la totalidad de
elementos que se van a estudiar
Tipos de poblaciones
La población se puede clasificar de la siguiente manera según la cantidad de individuos que la
conforme:
 Población finita: es aquella que se puede contar y se pueden estudiar con mayor facilidad a
sus integrantes. Por ejemplo, la cantidad de personas inscritas en un gimnasio.
 Población infinita: son inmensas poblaciones donde se hace muy difícil contabilizar a sus
integrantes, por lo que suele tomarse en cuenta solo una porción de ella a la hora de
realizar un estudio, seleccionando así una muestra. Por ejemplo, la cantidad de granos de
arena en una playa.
 Población real: son grupos de integrantes tangibles. Por ejemplo, la cantidad de animales
en un zoológico.
 Población hipotética: son poblaciones posibles que pueden ser estudiadas ante una
eventualidad. Por ejemplo, la cantidad de nacimientos de bebés prematuros.

Muestra
La muestra es una parte representativa de una población donde sus elementos comparten
características comunes o similares.
Se utiliza para estudiar a la población de una forma más factible, debido a que se puede
contabilizar fácilmente. Cuando se va a realizar algún estudio sobre el comportamiento,
propiedades o gustos del total de una población específica, se suelen extraer muestras.

Muestreo aleatorio

56
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

Es una técnica que ofrece la misma posibilidad a los elementos de ser seleccionados, por ser
tomados al azar. Los tipos de muestreo aleatorio son:

 Muestreo aleatorio simple: los elementos se eligen de una lista al azar. Funciona más
eficazmente cuando el universo es reducido y homogéneo.

 Muestreo sistemático: el primer elemento se elige al azar y luego se escogen a

intervalos constantes los elementos restantes.

 Muestreo estratificado: se realiza dividiendo a la población en partes o estratos que

respondan a características establecidas y luego se eligen aleatoriamente los
individuos que se van a estudiar.

 Muestreo por conglomerado: la población se divide en grupos heterogéneos y éstos

a su vez se subdividen en grupos homogéneos con características comunes para ser
estudiados de acuerdo a lo requerido por el investigador.

Muestreo no aleatorio o por selección intencionada

Se elige con base en el manejo de información de los elementos a estudiar, por lo que la
representatividad de la muestra puede ser subjetiva. En este caso, se corre el riesgo de que
los resultados sean sesgados.

La muestra esperada es tipo no probabilístico tomando en cuenta el total de la población es

de 35 personas es más eficaz y homogéneo, así se podrá observar el comportamiento de los
trabajadores y analizar para generar la aplicación del VSM.
Se propondrá una actualización de la forma de trabajo, así optimizando el proceso de la
elaboración y reparación en el área de fibra de vidrio

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 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

CAPÍTULO IV
Propuesta y Desarrollo de Actividades

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 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

4.1 Introducción

La propuesta para mejorar el proceso de producción de la empresa POSTENSA S.A de C.V

consiste con la implementación de un VSM a través de herramientas de calidad aplicadas en
el área de fibra de vidrio, ya que genera desperdicio y aumento de tiempos muertos, con ello
se planea realizar mejoras en el proceso de producción y reparación de casetones, para
optimizar el proceso ya mencionado.

4.2 Proceso de implementación

Con la propuesta antes mencionada se podrá ayudar al área de producción en la

optimización del proceso de fabricación y reparación de casetón, elevando la productividad y
agilizando su proceso de producción.

Al haber realizado las etapas de recolección de datos, por medio de la investigación,

entrevista no estructurada, observación, y analizarlo se continúa con la elaboración de un
VSM actual donde se identificará las deficiencias dentro del área de trabajo, considerando la
elaboración de un Lay Out actual para dar a conocer su distribución del área, de esta forma
se analizará y evaluara las mejoras que se deben implementar.
Completando el desarrollo de Lean Manufacturing se procede a la implementación de las
herramientas 5´s, Just in time, Kanban, Takt Time para el mejoramiento de la productividad
de casetones en el área de Fibra de vidrio de la empresa POSTENSA S.A de C.V Santiago
Tianguistenco, para así realizar la estimación de la herramienta de Lean Manufacturing por
medio de un VSM actualizado.

Una vez realizado la nueva distribución de la planta se analizarán los tiempos y producción
realizada por medio un Valué Stream Mapping para después analizarse y compararse.

59
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

Completando el desarrollo de la propuesta de Lean Manufacturing se procede a la

autorización y aprobación de dicho proyecto por parte de las autoridades correspondientes
de POSTENSA S.A de C.V, siguiendo con el proceso de desarrollo del Lean manufacturing
mejorando su producción.

Diagnóstico VSM de la situación actual

Fuente: Elaboración propia.

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 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

4.3 Lay Out actual de fibra de vidrio

Conforme a los resultados obtenidos mediante el VSM y sus derivados se identificó que el
problema se encontraba internamente en el área de producción y reparación así que realizo
Lay Out actual del área, tomando en consideración el diagrama de hilos ayudara para
profundizar la investigación e identificar en donde se encontraba el problema conforme, así
de esta forma se dará a conocer el proceso pasos a paso y se darán a conocer las distancias y
tiempo en el cual se genera en el traslado.

En el diagrama que se muestra a continuación anexo # se muestra de forma original el área

de fibra de vidrio, tomando en cuenta sus dos departamentos que son producción y
mantenimiento.

61
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

Fuente: Elaboración propia.

“Lay Out Actual del área Fibra de Vidrio”

62
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

Dentro del proceso de fabricación de casetones podemos idenficiar que existen procesos los
cuales aumentan tiempos de traslado así mismo se muestra que no existe una uniformidad
de acuerdo a la producción, ya que se debe recorrer de lado a lado para poder cumplir con el
proceso de fabricación. Se muestra en el anexo # el proceso de producción y en la tabla
siguiente se dan a conocer las distancias y tiempo de traslado de acuerdo al diagrama
diagrama de hilos.
Distribución del área de fibra de vidrio.
Diagrama de hilos- Proceso de fabricación de casetón.

Fuente: Elaboración Propia

63
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

Proceso de fabricación de casetón.

De esta forma podemos observar que existen 5 traslados de acuerdo a los 6 procesos que se
deben de realizar para la fabricación, se observa que las distancias son largas generando mayor
desgaste a los aperadores y alentando el proceso de fabricación.
Puntos Distancia Tiempo

1° Aspersión Gel Coat - 11 metros 9 segundos

Aplicación resina

2° Aplicación resina- Desmolde 16 metros 15 segundos

3° Desmolde – Perfilado 24 metros 21 segundos

4° Perfilado – Terminado 39 metros 37 segundos

5° Terminado – Producto 32 metros 30 segundos

terminado

Se continua con el proceso de reparación en esta sección se podrá idenficar que el proceso es
más ágil dado que el tiempo de traslado es mas corto y de esta forma es mas eficiente ,

64
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

tomando en consideración que no que el proceso no es uniforme, se muestra anexo Lay Out
del proceso de fabricación, tomando en cuenta nuevamente una tabla donde se darán a
conocer lo datos obtenidos.
Distribución del área de fibra de vidrio.
Diagrama de hilos- Proceso de reparación de casetón.

Fuente: Elaboración Propia.

Proceso de reparación de casetón

65
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

Se muestra en los datos obtenidos que el tiempo de traslados es mas corto tomando pero
existen interferencias en uno de ellos, tomando en cuenta que si deben realizarse mejoras
para agilizar el proceso de reparación.
Puntos Distancia Tiempo

1° Lijado – Reparación 14 metros 11 segundos

2° Reparación – Empastado 6 metros 5 segundos

3° Reparación – Terminado 13 metros 10 segundos

4°Terminado – Producto 33 metros 30 segundos

terminado

4.5Value Stream Mapping futuro del área de fibra de vidrio.

66
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

Se elaboró un Value Stream Mapping futuro (VSM) tomando en cuenta todos la información

Aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing

4.6.1Implementación delas5´S

Esta herramienta japonesa se aplicó en todas las áreas que conforman producción, en el cual
existe un desorden y falta de limpieza en equipos (maquinaria) y herramientas lo cual
dificulta la realización del trabajo.
La herramienta se utilizó para analizar, detectar, prevenir y corregir circunstancias o aspectos
que conducen a los malos hábitos de los trabajadores en el área operativa y que propician a
una mala cultura.
Para ello se tiene una revisión constante de todos los materiales, herramientas para que todo
marche de manera continua y sin ninguna interrupción, así de este modo los trabajadores de

67
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

Mantenimiento puedan supervisar y arreglar algún problema que tengan las maquinas sin
poner en riesgo su integridad física, al mismo tiempo salvaguardando la calidad del producto
en proceso y para que así todo opere de manera adecuada y conforme a lo planeado por la
empresa POSTENSA, encaminados a al logro de los objetivos previstos.
Cabe resaltar que el principal motivo por el cual se aplicó la herramienta de 5¨S es para
facilitar el proceso de producción reduciendo tiempos, haciéndolo más eficiente e
impartiendo una nueva cultura de trabajo de calidad. Ver anexo #

4.6.2 Just in time

Denominado sistema “Justo a Tiempo” es una metodología originalmente creada por la
organización de la producción cuyo objetivo es el de contar únicamente con la cantidad
necesaria de producto, en el momento y lugar justo, eliminar cualquier desperdicio o
elemento que no porte valor
Actualmente el sistema Just in Time se aplica de forma generalizada en los procesos
logísticos, de los amacenes con el fin de conseguir la mayor eficiencia posible en toda la
cadena de suministro.
Se trata de un sistema de sencilla definición, pero de compleja aplicación ya que requiere de
una gran coordinación que debe realizarse en la área de fibra de vidrio , POSTENSA ya que de
esta forma ayudara a eliminar y a reducir el procesos de cualquier elemento, conseguir la
eficiencia a través este método.

4.6.3 Kanban
Kanban es una forma de ayudar a los equipos a encontrar un equilibrio entre el trabajo que
necesitan hacer y la disponibilidad de cada miembro del equipo. La metodología Kanban se
basa en una filosofía centrada en la mejora continua, donde las tareas se “extraen” de una
lista de acciones pendientes en un flujo de trabajo constante.

68
 CAPÍTULO 4 Propuesta y Desarrollo de Actividades

La metodología Kanban se implementa por medio de tableros Kanban. Se trata de un método

visual de gestión de proyectos que permite a los equipos visualizar sus flujos de trabajo y la
carga de trabajo. En un tablero Kanban, el trabajo se muestra en un proyecto en forma de
tablero organizado por columnas. Tradicionalmente, cada columna representa una etapa del
trabajo. El tablero Kanban más básico puede presentar columnas como Trabajo pendiente,
En progreso y Terminado. Las tareas individualesrepresentadas por tarjetas visuales en el
tableroavanzan a través de las diferentes columnas hasta que estén finalizadas.

4.6.4 Takt Time

El Takt Time es un concepto empleado en producción que hace referencia al ritmo de
fabricación que debemos mantener para responder a las demandas de los clientes. Esta
estrategia de producción es especialmente útil cuando disponemos de un tiempo de
producción limitado y una demanda constante por parte de los clientes.

En este artículo explicamos qué es exactamente el Takt Time, cómo calcularlo y cuáles son los
beneficios de utilizar esta medida, tanto en la logística como en la cadena de suministro.

69
 CAPÍTULO 6Resultados y conclusiones

CAPÍTULO 5
Resultados y Conclusiones

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 CAPÍTULO 6Resultados y conclusiones

Resultados
 Se respalda el conocimiento aportado.
 Se debe presentar información analizada. Si hay más de un análisis se debe explicar la
relación de cada uno para poder dar resultados más ordenados y explícitos.
 La interpretación del análisis no puede ser diferente de lo que se obtuvo.

Conclusiones
 ¿Cómo lograste el objetivo y los objetivos planteados en los antecedentes?
 Debes comprobar la hipótesis.
 Otras conclusiones a las que llegaste y que sean relevantes.

71
 Referencias

Referencias
 Como mínimo 30 referencias
o 30 Fuentes de libros
o 10 Fuentes de internet (páginas oficiales)
 Normas APA

72
 Anexos

Anexos
 Material relevante para el texto.
 Se deben mencionar los anexos dentro del texto
 Material que se puede incluir:
 Cuestionarios
 Formatos
 Entrevistas
 Cartas
 Instrucciones
 Características de equipos utilizados
 Bibliografías adicionales
 Organigramas
 Patentes
 Pruebas piloto
 Glosario de términos

Anexo 1

Anexo 1 A

Anexo 1 B

Anexo 2

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 Anexos

Figuras
Crear índice de figuras

74
 Anexos

Tablas
Crear índice de tablas

75