Módulo de Titulación

Gestión Basada en Procesos

Héctor Ñopo Aguilar

Sesión

01
 ¡Hola
estudiante!

Héctor Ñopo Aguilar

Ingeniería de Sistemas - UNI

Consultor en Gestión de Estrategia e Innovación, Gestión de Procesos

y Calidad y Gestión de Proyectos.
Docente del Instituto para la Calidad de la PUCP, de la Escuela de Pos
Grado y Estudios Continuos de la Universidad Privada del Norte, de la
Escuela de Pos Grado de la Universidad Continental.
 Recursos Complementarios

• [Link] 3

• [Link]

• [Link]
 1. Introducción

• Valor Organizacional.
• Gestión Estratégica y Gestión Operacional.
• Enfoque Funcional y Enfoque a Procesos.
• Definición de Calidad.
¿Generación de Valor
Organizacional?

5
 6

Fuente: Diccionario de la Lengua Española

A los Accionistas/Promotores A los Clientes

A los Colaboradores A la Comunidad/Sociedad

A los Proveedores y Tercerizados

 Gestión Estratégica y Gestión
Operacional

Productos /
Gestión Servicios
Necesidades Estratégica Valor
del Mercado
para el
Cliente
Materias Primas Gestión Operacional Resultados
Finales
y Componentes Valor para
de Terceros el Dueño /
Valor Social

Gestión de Indicadores
Gestión de Iniciativas / Proyectos
 ¿Qué es Estrategia?
ESTRATEGIA= Patrón de comportamiento distintivo
de la organización en relación a cómo es percibida en
el sector donde actúa (Accionistas, Clientes,
Colaboradores, Comunidad/Sociedad, Competidores,
Proveedores, Complementadores, etc.).
Quién

Cómo Qué Quién Qué

9

El Plan Estratégico
Medios Productos Clientes describe la Estrategia.
Por ello para fines
prácticos: Estrategia =
Plan Estratégico.

Para organizaciones sin fines de lucro, “distintivo” se refiere a la

comparación de como fue dirigida por administraciones anteriores,
u otras entidades similares, aún cuando no compitan.
Estrategia
(Video)

10

Michael Porter
¿Qué es Proceso?

11

Proceso: conjunto de
actividades mutuamente
relacionadas o que
interactúan, las cuales
transforman elementos de
entrada en resultados
(ISO 9000:2015).
 ¿Qué es Proceso?

Los procesos de negocios se refieren a la manera de organizar,

coordinar y enfocar el trabajo para elaborar un producto o servicio
valioso (K.C. Laudon, J.P. Laudon, 2004).

Un proceso de negocio es una colección de actividades que

tomando una o varias clases de entradas crean una salida
que tiene valor para un cliente. (Hammer & Champy, 1993).
12

Un proceso de negocio describe un conjunto de tareas que se

llevan a cabo para lograr un objetivo de negocio específico
([Link], 2005).

Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados (ISO 9000:2015).
Enfoque Funcional Versus Enfoque
por Procesos

13
 Enfoque Funcional
Organizaciones basadas en su Estructura
• Claridad en la línea de orden.
• Líderes de grupos de trabajo.
• Labores realizadas en grupos de trabajo.
• Organización basada en unidades
organizativas.
 Los Procesos son un tipo de activos y por ello
deben ser “inventariados” y documentados
El inventariar los procesos y documentarlos
organizándolos de una manera clara, es una forma
de gestión del conocimiento.

Modelo de Procesos
¿Por qué las Corporativo (MPC)
corporaciones
maduras, y en
especial las
transnacionales
tienden a
emplear personal
más joven?

Este inventario, puede mantenerse usando Software de Oficina (Word, Excel, Power Point,
Visio) o Software Especializado para modelamiento de Procesos e inclusive del tipo BPM
(que integra toda la infraestructura de TI con modelos de flujos de procesos entre los
puestos de la organización).
Gestión Tradicional Versus Gestión
por Procesos
 Definición de Calidad

Características

Requisitos

No
Calidad

Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los

requisitos.
Característica: Rasgo diferenciador.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.
Fuente: Norma ISO 9000:2005
Evolución del Concepto de Calidad

Liderazgo
Posición en el Mercado
Actitud y
Comportamiento
Presencia
Nuevos Paradigmas
Customer Based
Procedimientos Planning
Satisfacción del Cliente Benchmarking
Involucramiento de
Supervivencia Proveedores Reingeniería de
Procesos
ISO 9000 Activity Based Planning
Gerencia de Calidad Quality Function
Especificaciones Deployment
Mejoramiento Continuo
de Productos Design for
Costo de la Calidad
Manufacturing
Registros de Just in Time
Inspecciones
C.C.

Control C.C.
Aseguramiento Gerencia de
de Calidad
de la Calidad Calidad
A.C. Total

REACTIVO ESTABILIDAD
REVOLUCIONARIO
 Siete principios de gestión de la calidad
1. Enfoque
al cliente

7. Gestión de
relaciones 2. Liderazgo

6. Toma de 3.
decisiones Compromiso
basada en de las
evidencia personas

4. Enfoque a
5. Mejora
Procesos

ISO 9001: 2015

 Ventajas del enfoque A Procesos

La aplicación de un enfoque de procesos permite la integración

y coordinación de distintas áreas funcionales.
Permite que las actividades sean administrables (control) y
predecibles (tiempo, costo, etc).

Permite la incorporación de mejores prácticas de clase mundial.

Permite liberar recursos de holgura.

El enfoque de procesos permite la integración de Gestión y

Tecnología.

Disminución de los tiempos de respuesta a los requerimientos.

Uniformidad de lenguaje entre las distintas áreas funcionales.

"Los analfabetos del
siglo XXI no serán
aquellos que no sepan
leer y escribir, sino 22

aquellos que no sepan

aprender, desaprender
y reaprender.“
Alvin Toffler
 2. Mapeo de
Procesos

• Cadena de Valor de Porter.

• Diagrama de Procesos.
• Mapa de Procesos.
• Niveles de Procesos.
 Cadena de Valor de Porter

Procesos de Soporte
Gestión Humana
V
Contabilidad y Finanzas A
L
Procesos y Tecnología O
R
Gestión Estratégica

V
A
Compras Control Almace- Re- Generació Ventas Despacho
L
de naje empaque n de y Ruteo
O
Tráfico Demanda R

Procesos Principales

Esta Herramienta simplifica el tener un inventario inicial, sin mayor complejidad dado que
no se expresan aún las interrelaciones.
Cadena de Valor
 Identificación de los procesos de
la organización

Hay que plantearse cuales

Los procesos ya existen en la
son lo suficientemente
organización sólo hay que
significativos para que formen
identificarlos y gestionarlos
partes de la estructura y a
de manera adecuada.
que nivel de detalle.
 Tipos de Procesos

• Mediante actividades de
evaluación, control, seguimiento
Procesos
y medición aseguran el
Estratégicos .
funcionamiento controlado del
Están vinculados
resto de procesos, además de
al ámbito de las
proporcionar la información que
responsabilidades
se necesita para la toma de
de la dirección.
decisiones. Ejm. Gestión de la
Calidad, Auditoría, etc.
 Tipos de Procesos

Procesos
Operativos. • Permiten alcanzar la
Son aquellos visión y misión de la
que están empresa.
ligados
• Sirven al cliente externo.
directamente
con la • Ejm: Producción,
realización distribución, ventas y
comercialización.
del producto
ó servicio.
 Tipos de Procesos

Procesos
de Apoyo. • Pero no sirven directamente
Procesos a los clientes externos.
que dan • Normalmente afectan a más
de un proceso operativo y
soporte a proveen información,
los procesos materiales, métodos y
operativos ó recurso. Ejm RRHH
principales.
 Enfoque TOP - DOWN
Los Niveles están relacionados a la Nivel 1
complejidad de la Organización y la
necesidad del caso de Análisis.
M1
Nivel 2
P1
Macroprocesos
P2

P3 Más General
M1 Procesos

Nivel 3 SP
1
SP
2
SP
Nivel 4 3
P3 Subprocesos

Más Detallado

SP2 Actividades
 Modelo de
Sub dividir en varios niveles de
Procesos
Corporativo
(MPC)
detalle facilita entender y
especificar
● Para especificar procesos resulta
útil el concepto de
“Descomposición Funcional” el
cual crea “Niveles de Abstracción”
N1
● El resultado en un grupo de
Mas general
documentos, donde cada uno
representa sólo parte del problema
Mas detallado
(“Divide y conquista”)
N2
● Sin embargo, es fácil identificar el
armazón o estructura global de
toda la documentación. Equivale a
una jerarquía o eventualmente a
N3
una red
 Prototipo de Mapa de Procesos -
Dirección Logística
Responsabilidad de la Gestión
Rentabilidad
dirección Cliente
Procesos Estratégicos ...
Dirección Logística
Abastecimiento Centro Distribución Distribución Física
Planificación del

Cliente
Cliente

Abastecimiento
Comercio
Exterior
Gestión de
Materiales
Procesos Claves

Compras Mantenimiento Prevención Riesgos

Generales instalaciones Laborales
Procesos de Apoyo ...
Mapa de Procesos/Funciones -
Nivel 1
 MACROPROCESO: A01 GESTIONAR POTENCIAL HUMANO Nivel
2
PRODUCTIVIDAD 8 CULTURA Y CLIMA
1 2 A1.11
CONSULTOR GESTIONAR 8
EXTERNO
A1.1 Política A1.2 CULTURA A1.12
Informes de
Valoraciones GESTIONAR Remunerativ ORGANIZAR EL GESTIONAR
a Respuesta de CLIMA LABORAL
COMPENSACIONES TALENTO HUMANO encuesta Clima
Laboral

Estructura, Descripción
COMPETENCIAS de Puestos y SERVICIOS
Competencias 3
Planes PERSONAL
Estudio de
A1.6
PLANEAR
de
Carrera Cultura
Organizacion
El 7+-2, se
y

4
COMPETENCIAS Sucesión al
aplica en cada
ÁREAS
USUARIAS A1.3
Inducció
n
Respuesta de encuesta
de Clima Laboral uno grupo de
Requerimient
o de Personal RECLUTAR
ejecutad
a líneas puntadas
Y SELECCIONAR
Personal Informaci PERSONAL
Seleccionado ón
Datos del 5 variable 9
Trabajador
Pago de haberes (Planilla –
A1.4 A1.10 Liquidación)
CONTRATAR ADMINISTRAR
Y DAR INDUCCIÓN PLANILLA Pago de impuestos/Entidades
ORGANISMO
Datos ESTATAL
del
6 trabajad Datos del Inscripción de trabajadores y familiares
Necesidades 10
or y Trabajado
de A1.7 Propuestas de
sueldo r
Capacitación Capacitación Afiliación del trabajador ante el
CAPACITAR Y definido A1.8. Organismo de Pensiones (Nacional,
DESARROLLAR GESTIONAR Privado)
Elaboración del BIENEST. SOCIAL
Plan de Formación 7
Integral Ejecución
FACILITADOR Propuesta de A1.5 COMITÉ DE
del Plan de 11
[Link] Capacitación/Cost GERENCIA PERSONAL
o Formación EVALUAR EL A1.9
Definición Publicacione
Integral DESEMPEÑO GESTIONAR
de s emitidas
Canales y COMUNICACIÓN
Planes Evaluación
de del frecuencia INTERNA
Acción Desempeño s

12
PERSONAL Identificación
de Necesidades
A1.13
ADMINISTRAR
Herramient TI PARA GPH
as de T.I

Los grupos de procesos (punteados en azul) facilitan el entendimiento del conjunto.

Criterios de calidad para un mapa

● La utilidad de los Mapas está vinculada a la

generación de conocimiento. De esta premisa
se desprenden los dos criterios para decidir
que elementos incluir o retirar durante el
modelamiento.
● a) Simplicidad: Minimizar la cantidad de
elementos de la representación.
● b) Expresividad: Maximizar los significados
que puede percibir quien revisa la
representación.
Mapa de Interacción y Secuencia
de Procesos
 Mapa de Interacción y Secuencia
de Procesos - Nivel 1
Principales

P1
Requerimiento de VALORIZACIÓN Informe de Valorización
Valorización DE BIENES P8
Inform. de Bienes VENTA DE
Inform. P2 CARTERA
Prospecto de de Bienes COMPRA DE
Bienes CARTERA Stock (físico)
1 Ctas x 2 P3 Guía de Remisión
Solicitud de Compra Cobrar
OPERACION Factura
Reporte de Venta Cartera LOGISTICA
Propia
Solució
1
Requerimiento n/
P4 Solución / No
Condiciones y No
COBRANZAS Solución
C Regulaciones Soluc. C
Cartera Requerimiento
l l
i Informe i
(Resultado de P5
e visita) Informe (Resultado de e
Requerimiento de Inspección/ INSPECCION
n Y VERIFICACION visita) n
Verificación
t t
e Ctas x P6 e
[Link] / [Link] /
s Cobrar RECAUDACIÓN s
Dinero
Ctas x
Pagar 2
P7
Requerimiento de Venta VENTA DE Solicitudes de crédito
SERVICIOS
Informe de Producción FINANCIEROS
Informe de Entrega y Consumo

Soporte
S1 S4
S3 TECNOLOGÍAS S5
S2 ADMINISTRACION Y
GESTIÓN SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA ASESORÍA LEGAL
HUMANA FINANZAS
INFORMACIÓN

S6 S7 S8 S9
CONTROL INTERNO CONTACT CENTER COMPRAS Y GESTIÓN ESTRATÉGICA
ADQUISICIONES Y OPERACIONAL
 Mapa de Interacción y Secuencia
de Procesos de un Macroproceso
S9. Gestión
Estratégica y
Operacional
Plan de Anual de
Contrataciones

S8. Macroproceso de Compras y Adquisiciones

Á
S8.6 Planeamiento r
e
S8.1 Actos Preparatorios S8.2 Selección S8.3 Ejecución Contractual a
Expediente de Copia de s
Contratación S8.3.1 Formalización
S8.1.1 Formulación TDR o EETT S8.1.2 Trámite de S8.2.1
contrato firmado
Necesidades Requerimiento de
Caso: ADP, de la Relación
de Requerimiento ADS, LP,
Contractual /
de gasto gasto CP U
Á TDR o EETT
S8.2.1a Contrato s
Selección (AMC) firmado
r u C
e S8.3.2 a o
S8.1.3 Aprobación Caso: AMC
Formalización de la OC/OS
a presupuestal de OC/OS r n
s Requerimiento de S8.2.1b
i t
gasto Selección OC/OS
TDR o EETT (ADP y ADS) Requerimiento
a r
U
Requerimiento de gasto
presupuestado
atendido (Bien o s i
Servicio)
S8.3.3 Provisión de
s Bienes y Servicios
Conformidad
Caso: Bienes
Conformidad
Caso: Servicios
b
u S8.1.4 Organización
S8.2.1c Selección / u
de Inicio de Compra
a /Adquisición
(LP y CP) y
S8.3.5 Culminación
r de Contrato P e
Expediente de
n
Expediente
i contratación
(Bases, Propuesta Seguimiento r
a técnica y
económica y
Liquidación
del contrato o t
S8.2.2 Declaración Conformidad
s S8.1.5 Elaboración Estudio de
de desierto v e
de Bases Mercado)
Administrativas S8.3.4 Ejecución de Actos e s
Expediente de Administrativos e
contratación/
OC/OS d
Necesidades
urgentes o
S8.4 Contrataciones Directas Menores a 3 UIT S8.5 Canje por Deuda
r
e
S8.7 Monitoreo y Control s
Diagrama de Bloques de un
Proceso Clave
 Lista de Jerarquía de Procesos

Facilita definir el alcance de los Macroprocesos (Nivel 1) y Procesos (Nivel 2), y a partir
de ello, designar a los “Dueños” de Proceso responsables de la documentación de Nivel
3.
 Pirámide de Descomposición de
Procesos y Documentación
Normativa
Macro Procesos 1

Procesos 2
Diagramas de
Bloque de Organigrama
Manual(es)
de Políticas
Procesos – (ORGA)
(MPOL)
(MISP)

Sub Procesos (1)

3
Flujogramas
Clave (FGRA)
Actividades (2)
4
Fichas de
Catálogo de Procedimiento
Responsabilidades
Tareas (3) (CRES)
(FPRO)
5
Fichas de
Pasos Fichas de Puesto (FPUE)
Instructivo
6 (FINS)

(1)De 0 a N niveles. (2) Agrupadas en “Procedimientos”. (3) Agrupadas en “Instructivos”.

En todos los niveles, es posible crear agrupaciones por similitud, con la finalidad de facilitar el
entendimiento a través de TEMAS.
 Dinámica 2: Mapeo de Procesos

En equipo de trabajo, Elabore el Mapa de Procesos

Nivel 1 de la Organización.
Luego seleccione uno de los Macro Procesos y
elabore el Mapa de Procesos Nivel 2
47
 3. Caracterización
de Procesos

• SIPOC.
• Ficha de Procedimiento.
• Diagrama de Flujo.
• Ficha de Caracterización de Procesos.
 SIPOC

SIPOC es una foto de alta definición Brinda información para diagnosticar

del proceso que describe cómo zonas débiles o reafirmar posibles
mismo es brindado al cliente. procesos que no se desarrollan como
Suppliers (Proveedores) - Inputs deberían.
(Entradas) - Process (Proceso) -
Outputs (Productos) - Customers
(Clientes).
 SIPOC Diagram
Supplier(s) Inputs Process Outputs Customer(s)

Proveedor
del
proceso Resultados
(internos del proceso:
o materiales,
externos) Insumos del información,
proceso: documentos,
material, etc. (con
servicio/info Valor Clientes
rmación, Agregado del
documentos, para los proceso
etc. que clientes) (internos
utiliza el o
proceso para externos)
producir los son los
resultados usuarios
de los
productos
producido
s por el
Diagrama proceso
de bloques
del Proceso
Ejemplo : SIPOC
 Ficha de Procedimiento

Se genera a
partir de una
selección de
datos de la
Matriz de
Actividades.

La presentación
y el contenido
pueden variar
según
estándares de
cada
organización.
Flujogramas: Mapas de detalle a usar
por excepción y para facilitar el
rediseño

Ante baja carga de trabajo

podrían ser dos Funciones o
Roles de un solo puesto

Se puede usar Excel para luego de avanzar en el

modelamiento general, pasar a otras herramientas
especializadas (ARIS, BPWin)
 Flujogramas: Símbolos
generalmente utilizados
Proceso Operación
Proceso
Predefinido Manual

Proceso Almacenamiento
Conector
Alternativo Interno
Conector
Decisión Documento Fuera de
Página

Datos Terminador Intercalar

Entrada
Preparación Ordenar
Manual

………
 Otra alternativa de Flujograma: las
Funciones (Roles) como verticales

Ante baja carga de trabajo podrían

ser dos Funciones o Roles de un
solo puesto
 Flujogramas: Otro ejemplo
PROCEDIMIENTO RQS

Quien
Asistente de
Gerente de Gerente de Comité de Compra Importaciones
Producto Logística

Revisa
Periódicamente Verifica tabla
Stock Mínimo ¿Cada Analiza Necesidad Analizan las de Parámetro
cuanto tiempo? Compra compras para Stock de Compra

¿Cuenta con stock

SI SI NO Genera Orden de
mínimo en almacén? ¿De acuerdo con ¿Autorizan compra? Compra (OC)
compra?

NO 1 NO 1 SI

Verifica si compra Emite Procedimiento

Negocia con
corresponde a Autorizan de comité de Compras
Gerente de Producto
compras que tengan pedido de compra de compras VºBº
que ver con la
operatividad del
negocio

Fin

Negocia con Fábrica

precio de Productos
Elabora cuadro
comparativo de
precios

Da VºBº a RQS

Llena formato de
Que

Solicitud para
comité de Compras

Informa precios
negociados con
fábrica

Genera solicitud de
RQS, da VºBº

Las Funciones
(Roles) como
verticales
 Flujogramas: Un ejemplo más

INICIO

Personal AGA
Recepciona el Reclamo en BD
reclamo y lo registra
en la BD del CAC

SUPERVISOR
CAC

Una forma de
Revisa el reclamo y lo
clasifica según patron
establecido

SUPERVISOR obviar las

Funciones (Roles)
CAC
Dirige el reclamo al area de
solucion

SOLUCIONADOR
como horizontales
Recibe el reclamo y lo analiza

o como verticales.
SOLUCIONADOR
¿Reclamo Registra, dentro de las 48 hr, la fecha
SI estimada para la dar solucion y procede
procede?
a ejecutar las correcciones necesarias
para el cliente

NO

SUPERVISOR SUPERVISOR
CAC CAC
Realiza seguimiento al cliente
Analiza razones de la
disconforme hasta el cierre
negativa dentro de las 48 hr
del reclamo

SUPERVISOR SUPERVISOR
CAC CAC Registro de reclamo
¿Conforme? SI
Contacta al cliente y explica lo
Cierra el reclamo
decidido

NO

SUPERVISOR
CAC

Registra observaciones

FIN
Ficha de Caracterización de
Procesos
Ficha de Caracterización de
Procesos
Ficha de Caracterización de
Procesos
Ficha de Caracterización de
Procesos
 Dinámica 3: Caracterización de
Procesos
En equipo de trabajo, caracterice el proceso que
mapeó en la dinámica anterior.

62
 Dinámica 4: Diagrama de Flujo

Del Proceso que mapeó, seleccione un procedimiento

y elabore su diagrama de flujo

63
 4. Indicadores de
Gestión

• Modelo de Rummler y Braché.

• Indicadores e Intencionalidad.
• Alineamiento y Viabilidad.
• Ficha de Indicador.
 Modelo de Tres Capas de Rummler y
Braché
1. Nivel Unidad 2. Nivel Procesos 3. Nivel Puesto

Los Procesos deben Indicadores de

asignarse a una Unidad Desempeño Unidad
“dueña” de dicho Proceso. Dueños

Resultados
Sub Unidad A Sub Unidad B Sub Unidad C Finales

Valor
Económico,
Proceso 1 o Valor
Social)
65

Indicadores de
Competitividad (ICs)
Proceso 2
Clientes

Productos
/ Servicios

Proceso 3
Valor para el
Cliente

Indicadores Clave
Indicadores de Desem- 65
de Procesos (KPIs)
peño de Puesto (IDP´s)
 Indicadores e Intencionalidad
 Indicador = Variable cuyos valores están
alineados (correlacionados) con el grado de
cumplimiento de cierta Intención /
Necesidad.
 Ejemplos:
◦ Intención: Penetrar en el mercado mexicano.
Indicador: Participación de mercado (% = 5.8; 7.3;…). 66
◦ Intención: Bajar de peso.
Indicador: Talla de pantalón (N = 36; 34;…).
 El Diseño de Indicadores es un Problema de
Definición de Intenciones o Necesidades.
 Si un indicador no puede asociarse a una
Intención relevante, debe ser descontinuado

El Indicador (Variable) expresa “Estados”, en función del tiempo o de otras dimensiones

 Indicadores Perfectamente
Alineados
(Sinónimos, Equivalente)
100%

Indicador Intención
Ejemplo: 100% 67

Tiempo de Reducir
emisión de tiempo de
“X” emisión de
Ejemplo: 100% “X”

Morosidad Reducir la
morosidad
Cuando el nombre de un Indicador esta incluido en el enunciado de la Intención ambos tendrán
el alineamiento máximo (100%). Eventualmente uno podrá reemplazar al otro.
Los dos criterios para definir
Indicadores: Alineamiento y
Viabilidad
 Alineamiento = En relación a cierta
intención, se refiere al grado de correlación
o vinculación con dicha Intención.
68
 Un indicador alineado con una intención,
presentará sus valores más altos o más
bajos, cuando la intención presente su mejor
o peor cumplimiento (según corresponda).

 El Alineamiento máximo (100%) lo tiene el

Indicador que equivale a un “sinónimo” del
Enunciado de Intención.
Los dos criterios para definir
Indicadores: Alineamiento y
Viabilidad
 Viabilidad = Grado de factibilidad o de la
capacidad para obtener valores confiables del
Indicador (data) de manera periódica.

 Debe recolectarse mediciones precisas al 69

menor costo posible usando los sistemas o

procedimientos vigentes.

 La Viabilidad máxima la tienen los Indicadores

que ya se vienen usando en la organización.
◦ Ejemplo:
 Indicador: “Facturación por empleado”.
 Indicador: “Utilidad después de impuestos”.
Matriz de Alineamiento Vs.
Viabilidad

El Alineamiento es el criterio
más importante pues estar
asociado con la definición
misma de Indicador

70

Si el mejor Indicador no tiene un

Alineamiento de 100%
(“sinónimo de la Intención o
Necesidad), Se pueden elegir
dos o más indicadores para
disponer de mayor
entendimiento de la situación.
 Semáforos: Reducen aún más la
complejidad (menos estados posibles)

P.e. Indicador 1 =
Tres formas de definir los
% atraso promedio en proyectos límites:
1. Usando data histórica; para
cuando se dispone de ésta
Parámetros del Semáforo (simple): información en la
organización.
Límite mínimo para 2. Usando información del 71
señalar éxito (E) = 5% mercado, estándares,
benchmark; para cuando en
Límite máximo para la organización no se
señalar peligro (P) = 20% dispone ésta información.
3. Usando la intuición o juicio
de experto; para cuando no
se dispone de información
Valores Reales: en la organización, ni hay
Mes 1 = 27% = estándares, ni benchmark,
cuando se quiere medir algo
Mes 2 = 16% = que nunca antes se ha
medido.
Mes 3 = 0% =
Ficha de Indicador Creciente

72
Ficha de Indicador Decreciente

73
 Dinámica 4: Formulación
Indicadores de Procesos
Selecciones uno de los indicadores que definió en su Ficha de
Caracterización.
Formule su Ficha de Indicador.

74
 4. Mejora de
Procesos

• Modelo de Rummler y Braché.

• Indicadores e Intencionalidad.
• Alineamiento y Viabilidad.
• Ficha de Indicador.
 Diagnóstico
“Arte o acto de
conocer la
naturaleza de una 76
enfermedad
mediante la
observación de sus
síntomas y signos”
(Real Academia de
la Lengua Española)
77
78
79
80
Ciclo PDCA - PHVA

81
 Conceptos asociados

Acción tomada para

eliminar una no
Corrección conformidad
detectada. Se
realiza para evento 82
puntual.
Acción tomada para
eliminar la causa
Acción principal de una no
correctiva conformidad
detectada u otra
situación no
deseable.
 Conceptos asociados

Acción tomada para

Acción de aumentar la
mejora capacidad de
cumplimiento de los
83
requisitos.
Acción tomada para
eliminar la causa de
una no conformidad
Acción potencial u otra
preventiva situación potencial
no deseable
(problema
potencial).
Metodología de
Mejoramiento

84
 Planear

Identificar la situación de no
conformidad real (problema) u
Identificar y oportunidad de mejora en forma
1
registrar concreta y sin ambigüedades. 85
Técnicas: 5W – 2H, Lluvia de ideas.

Investigar las características

específicas de la situación
Recopilación de identificada con una visión amplia y
2
información desde varios puntos de vista.
Recopilar la información requerida
sobre la situación detectada y
mantener registro. Técnicas: Hoja
de recolección datos, Graficas
 Planear

Determinar las posibles causas que

la están originando la no
3 Análisis conformidad. Plantear las hipótesis
de las causas probables. Técnicas: 86
¿Por qué? – Porque, Lluvia ideas,
Estratificación, Causa – Efecto,
Diagramas de distinto tipo, Pareto.
Plantear las acciones correctivas,
preventivas o de mejora que son
Elaboración de plan consideradas viables teniendo en
4
de acción cuenta metodología, seguimiento y
que darán respuesta a la situación
identificada Técnicas: 5W – 2H,
Cronograma.
 Hacer

Ejecutar las actividades definidas

para la Acción. -La ejecución de las
Ejecución plan de acciones debe llevarse a cabo de
5
acción acuerdo a lo planeado. Técnicas: 87
Formación, Divulgación y las
establecidas en el plan.
 Verificar

Evaluar el cumplimiento de lo
planeado.
6 Verificación Técnicas: Indicadores, Check List.
88
 Actuar

Documentar los cambios originados

por las acciones tomadas. Técnicas:
7 Estandarización Procedimientos, documentación,
carteleras, guías, boletines, etc. 89
Técnicas: Procedimientos,
Documentación carteleras.
 Actuar

Consolidar la información relativa a

planes de acciones correctivas,
Consolidación y preventivas y de mejora de todos los
8
conclusiones procesos de la organización, para 90
preparar los informes
correspondientes. Técnicas:
Informes, Presentaciones efectivas.
 Técnicas Utilizadas

Diagrama Causa

91

Diagramas de distintos
tipos
 Técnicas Utilizadas
Técnica que permite agrupar los
datos de diversas formas o
Estratificación
grupos; y sirve para posibilitar
una mejor evaluación de la
situación. Identificando el
principal problema. 92
Cuales son las formas necesarias para ver los
datos?

-Descubrir tiempos, lugares con problemas severos

(“pocos vitales”)
-Patrones sospechosos a investigar
-Proveer pistas para causas raíz (Analizar)
-Verificar sospechas de causas raíz (Analizar)
 Formas para
estratificación
FACTORES EJEMPLOS

QUE Tipos:
Reclamos, defectos…

CUANDO Frecuencia: 93

Mes, día…

DONDE Lugar:
Región, ciudad….

QUIEN Responsable:
Departamento, individuos
 Caso Pizza
MEASUREMENT ASSESSMENT WORKSHEET - PIZZA Existe la data
para calcular
Estratificación de factores Métricas las métricas?*
Preguntas sobre el proceso (X Variables) N° entregas con retraso /
S
día de la semana
Exactamente cuantas entregas Por periodo de tiempo
Se hacen con retraso? N° entregas con retraso /
N
hora del día
N° entregas con retraso /
N
empleado 94
Número de
Que tendencias o patrones entregas con Por empleado N° entregas con retraso /
N
Se pueden apreciar en las retraso? tiempo repartidor
Entregas con retraso? (>30min) N° entregas con retraso /
N
importe del pedido
(Output Y) Por tipo de pedido N° entregas con retraso / S
Cuánto nos han costado con pedidos especiales
las entregas con retraso N° entregas con retraso /
(en dólares)? N
distrito
Por localización N° entregas con retraso / N
distancia
 Tipos de Datos
Continua Discreta / Atributo
Tiempo de Ciclo Ultima entrega
Costo o precio Género
Duración de Región / locación
llamada Tipo de habitación 95

Temperatura Cantidad de defectos

Velocidad Cantidad de
Longitud reclamos

CONTINUA, Cualquier variable medida en una escala continua (dividida de

modo infinito)
DISCRETA, Una cantidad, proporción o porcentaje de una característica o
categoría. Sólo puede asumir valores enteros. La data de un proceso de
servicios es frecuentemente discreta.
 Técnicas Utilizadas
Es una planilla que facilita la
recolección de datos concernientes a Hoja de Recolección de
una determinada situación. Datos

Como diseñarla?

✓ Determinar que tipo de 96

información se requiere, para
poder determinar el tipo de datos
con sus características.

✓ Identificar el elemento de
seguimiento.

✓ Definir el alcance de los datos a

recoger.

✓ Fijar la periodicidad de los datos a

recolectar.
 ANÁLISIS DE PROCESOS
PROCESO DE COMPRAS

Requerimiento Verificación de Aprobación de Compra de Recepción de Despacho

de Materiales Material en Bodega compra de Material Material Materiales del Material
97

Pago a Proveedores
Caraterísticas Generales del Proceso
Cantidad Porcentaje
Operaciones 45 28,5%
Inspecciones 17 10,8%
Transporte 65 41,1% Cantidad
Demora 22 13,9% Documentos originales que se generan 15
Almacenamiento 9 5,7% Copias que se generan 20
Total de Actividades 158 100,0% Total de Documentos 35
Personas que participan en el proceso 27
Cantidad Porcentaje Sistemas Informáticos que utilizan 3
Agregan Valor 29 18,4%
No Agregan Valor 129 81,6%
Total de Actividades 158 100%
 ANÁLISIS DE VALOR AGREGADO
Actividad

Si ¿Necesaria para generar el No

output?

No
¿Contribuye a los ¿Contribuye a las
requerimientos del funciones de la empresa?
cliente? Actividades Si
discrecionales 98
Si No

Valor Agregado Valor agregado para la Sin valor agregado

real empresa

•Registrar la fecha de recibo •Revisión y aprobación

•Registrar la orden
•Formato de pedidos •Transporte y movimiento
•Completar la póliza
•Preparar informes financieros •Archivo y almacenamiento
•Investigar los datos
•Repetición de trabajo
•Demoras

Actividades que se deben realizar Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del
para satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la
cliente funcionalidad del producto/servicio
 Análisis del Tiempo

• Tiempo Activ. + Tiempo Espera = T. Ciclo

✓Tiempo Actividad, tiempo de procesamiento con valor agregado para el

producto o servicio. 99

✓Tiempo de Espera, colas, almacenamiento, en espera, archivos. Actividades

que no generan valor agregado

✓Tiempo de Ciclo, suma de todos los tiempos de actividad y de espera.

(percibido por el cliente interno o externo)
 Analisis de Valor Agregado y Tiempo de Ciclo
Pasos del Proceso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total % Total

Valor agregado P P P 3 30

VALOR Valor permitido P 1 10

Sin valor agregado P P P P P P 6 60

Tiempo Actividad 10 50 3 5 20 1 15 2 10 30 146 15,5

100

TIEMPO Tiempo Espera 45 100 60 30 200 100 30 60 70 100 795 85,5

Tiempo Total 55 150 63 35 220 101 45 62 80 130 941 100

Tiempo Total de Actividades con Valor Agregado = 95 min

Porcentaje del Tiempo con Valor agregado = 10 %
 TAKT TIME

• Tiempo Disponible = Takt Time

•Cantidad items requeridos
101

✓ Es el tiempo en que un producto es terminado

Ejemplo: Si se tiene 2 minutos de Takt Time, significa que cada

2 minutos debo completar/producir/ elaborar un producto
102
 Creemos en el poder
del conocimiento para
aplicar y emprender

Héctor Ñopo Aguilar

Tel/Cel: 999 577 301

E-mail: hnopoa@[Link]