M AT E R I A L S U P L E M E N TA R I O
Encuestas de diagnóstico y ejercicios
Evaluación personal de habilidades directivas (PAMS, según sus
siglas en inglés)
PASO 1: Para obtener un perfil general de su nivel de competencia de habilidades, responda a
las siguientes afirmaciones usando la escala de evaluación siguiente. Por favor evalúe su con-
ducta como es, no como a usted le gustaría que fuera. Si no ha participado en ninguna activi-
dad específica, responda de acuerdo a cómo piensa usted que se comportaría basándose en su
experiencia en actividades similares. Sea realista; este instrumento está diseñado para ayudar-
le a adaptar su aprendizaje a sus necesidades específicas. Después de que haya terminado la
encuesta, la clave de resultados del apéndice le ayudará a generar un perfil general de sus for-
talezas y debilidades de habilidades directivas.
PASO 2: Obtenga de su instructor copias de la versión de los asociados de este instrumento.
Se ha provisto una versión alternativa en el Manual del instructor que utiliza “él” o “ella” en
las preguntas, en vez de “yo.” Déles copias por lo menos a tres personas más que le conozcan
bien o que le hayan observado en una situación en la cual usted haya tenido que encabezar o
administrar a otros. Esas personas deben llenar el instrumento evaluando el comportamiento
de usted. Una vez completadas traiga las encuestas de regreso a la clase y compare (1) sus pro-
pias evaluaciones contra las de sus asociados; (2) las evaluaciones de sus asociados contra
aquéllas recibidas por otros en la clase, y (3) las evaluaciones que usted recibió contra aquellas
de un grupo nacional promedio.
En cada capítulo a lo largo del libro aparecen sub-secciones de este instrumento.
Escala de evaluación
1 En fuerte desacuerdo
2 En desacuerdo
3 En poco desacuerdo
4 En poco acuerdo
5 De acuerdo
6 En fuerte acuerdo
Respecto a mi nivel de autoconocimiento:
1. Solicito información a los demás acerca de mis fortalezas y debilidades como base para mi
mejora personal.
2. Para mejorar, estoy dispuesto a ser auto-revelador con los demás (esto es, compartir mis
creencias y sentimientos).
3. Estoy consciente de mi estilo preferido de recopilar información y tomar decisiones.
4. Entiendo cómo me adapto a las situaciones que son ambiguas e inciertas.
5. Tengo un conjunto de estándares y principios personales bien desarrollado que guía mi
conducta.
Cuando me enfrento a situaciones estresantes o bajo presión del tiempo:
6. Utilizo métodos eficaces de administración de tiempo, tales como llevar un registro de mi
tiempo, hacer listas de asuntos pendientes y priorizar tareas.
INTRODUCCIÓN 23
7. Reafirmo mis prioridades para que las cosas menos importantes no ahuyenten a las más
importantes.
8. Llevo un programa regular de ejercicio para mantenerme en forma.
9. Mantengo una relación abierta y confiada con alguien con quien puedo compartir mis
frustraciones.
10. Conozco y practico técnicas de relajación temporal tales como la respiración profunda y la
relajación muscular.
11. Mantengo un equilibrio en mi vida al perseguir diferentes intereses fuera del trabajo.
Cuando abordo un problema típico de rutina:
12. Planteo clara y explícitamente cual es el problema. Evito tratar de resolverlo hasta que lo
haya definido.
13. Genero más de una solución alternativa al problema, en vez de identificar solamente una
solución obvia.
14. Planteo los distintos pasos en el proceso de resolución del problema; es decir, defino el
problema antes de proponer soluciones alternativas, y genero alternativas antes de selec-
cionar una única solución.
Cuando me enfrento a un problema difícil o complejo que no tiene una solución fácil:
15. Defino el problema de maneras múltiples. No me limito solamente a una definición del
problema.
16. Descongelo mi pensamiento al hacer muchas preguntas acerca de la naturaleza del pro-
blema antes de considerar formas de resolverlo.
17. Pienso en el problema tanto desde el lado izquierdo de mi cerebro (lógico), como desde el
lado derecho (intuitivo).
18. Evito escoger una solución hasta que he desarrollado muchas alternativas posibles.
19. Tengo técnicas específicas que utilizo para desarrollar soluciones creativas e innovadoras
a los problemas.
Cuando trato de fomentar más creatividad e innovación entre aquellos con los que trabajo:
20. Me aseguro de que existen puntos de vista divergentes representados o expresados en ca-
da situación compleja de resolución de problemas.
21. Trato de obtener información de individuos ajenos al grupo que soluciona el problema, los
cuales se verán afectados por la decisión, principalmente para determinar sus preferencias
y expectativas.
22. Brindo reconocimiento no sólo a aquéllos a los que se les ocurren ideas creativas (los cam-
peones de ideas), sino también a aquellos que apoyan las ideas de otros (apoyadores) y a
los que proveen los recursos para implementarlas (orquestadores).
23. Motivo de manera informada el romper las reglas para obtener soluciones creativas.
En situaciones donde tengo que dar retroalimentación negativa u ofrecer consejos
correctivos:
24. Ayudo a los demás a reconocer y definir sus propios problemas cuando los aconsejo.
25. Soy claro acerca de cuándo debo entrenar a alguien y cuándo, en vez de ello, debo dar
orientación.
26. Cuando doy retroalimentación a los demás, evito referirme a características personales y,
en vez de ello, me concentro en problemas o soluciones.
27. Cuando trato de corregir la conducta de alguien, nuestra relación se fortalece.
28. Soy descriptivo al dar retroalimentación negativa a los demás. Esto es, describo los even-
tos objetivamente, sus consecuencias y mis sentimientos acerca de ellos.
24 INTRODUCCIÓN
29. Me hago responsable de mis planteamientos y puntos de vista, por ejemplo, “he decidi-
do” en vez de “han decidido”.
30. Identifico algún área de acuerdo cuando estoy en una discusión con alguien que tiene un
punto de vista diferente.
31. No hablo despectivamente a aquellos que tienen menos poder o menos información que yo.
32. Cuando discuto un problema de alguien, ofrezco una respuesta que indica comprensión
en vez de consejo.
En una situación en la que es importante ganar más poder:
33. Me esfuerzo más y tomo más iniciativas de lo que se espera en mi trabajo.
34. Continuamente estoy mejorando la calidad de mis habilidades y conocimientos.
35. Apoyo los eventos y actividades ceremoniales de la organización.
36. Formo una red amplia de relaciones con personas de toda la organización, en todos los
niveles.
37. En mi trabajo me esfuerzo por generar nuevas ideas, iniciar nuevas actividades y minimi-
zar las tareas rutinarias.
38. Mando notas personales a los demás cuando logran algo importante o cuando comparto
información importante.
39. Me rehúso a negociar con individuos que utilizan tácticas de negociación de alta presión.
40. Evito usar amenazas o exigencias para imponer mi voluntad a los demás.
Cuando otra persona necesita ser motivada:
41. Determino si la persona tiene los recursos y apoyos necesarios para tener éxito en una
tarea.
42. Utilizo diferentes recompensas para reforzar los desempeños excepcionales.
43. Diseño asignaciones de tareas para que sean interesantes y desafiantes.
44. Me aseguro que la persona reciba retroalimentación oportuna de aquellos afectados por el
desempeño de su tarea.
45. Ayudo a la persona a establecer metas de desempeño que sean desafiantes, específicas y li-
mitadas de tiempo.
46. Solamente como último recurso trato de reasignar o liberar a un individuo con desempe-
ño pobre.
47. Disciplino cuando el esfuerzo se encuentra por debajo de las expectativas y competencias.
48. Me aseguro que la gente se sienta tratada justa y equitativamente.
49. Doy cumplidos inmediatos y otras formas de reconocimiento a los logros significativos.
Cuando veo a alguien hacer algo que requiere una corrección:
50. Evito hacer acusaciones personales y atribuir motivos de auto-beneficio a la otra persona.
51. Insto a la interacción de ambas partes al invitar al cuestionado a expresar su perspectiva y
a hacer preguntas.
52. Hago una petición específica, detallando una opción más aceptable.
Cuando alguien se queja por algo que he hecho:
53. Muestro preocupación e interés genuinos, aunque no esté de acuerdo.
54. Busco información adicional haciendo preguntas que brinden información descriptiva y
específica.
55. Pido a la otra persona que sugiera conductas más aceptables.
INTRODUCCIÓN 25
Cuando dos personas están en conflicto y yo soy el mediador:
56. No tomo partido, sino que permanezco neutral.
57. Ayudo a las partes a generar alternativas múltiples.
58. Ayudo a las partes a encontrar áreas en las que estén de acuerdo.
En situaciones donde tengo la oportunidad de facultar a los demás:
59. Ayudo a la gente a sentirse competente en su trabajo al reconocer y celebrar sus pequeños
éxitos.
60. Ofrezco retroalimentación y apoyo necesario de forma sistemática.
61. Doy toda la información que la gente requiere para lograr sus tareas.
62. Enfatizo el impacto importante que tendrá el trabajo de una persona.
Cuando delego trabajo a los demás:
63. Especifico claramente los resultados que deseo.
64. Especifico claramente el nivel de iniciativa que quiero que los demás tomen ([Link]., esperar
instrucciones, hacer parte de la tarea y reportar, hacer la tarea completa y después repor-
tar, etcétera).
65. Permito la participación de aquellos que aceptan las tareas con relación a cuándo y cómo
se hará el trabajo.
66. Evito delegar hacia arriba al pedirle a la gente que, cuando se encuentra con un problema,
recomiende soluciones, en vez de solamente pedir consejo o respuestas.
67. Doy seguimiento y mantengo la responsabilidad de las tareas asignadas regularmente.
Cuando estoy en el rol de líder del equipo:
68. Sé cómo establecer credibilidad e influencia entre los miembros del equipo.
69. Soy claro y consistente acerca de lo que quiero lograr.
70. Forjo una base común de acuerdos en el equipo antes de avanzar con el logro de
metas.
71. Articulo una visión clara y que provea motivación de lo que el equipo puede lograr, así co-
mo metas específicas de corto plazo.
Cuando estoy en el rol de miembro del equipo:
72. Conozco diversas maneras de facilitar el logro de las tareas en el equipo.
73. Conozco diversas maneras de ayudar a forjar relaciones fuertes y cohesión entre los
miembros del equipo.
Cuando deseo hacer que mi equipo se desempeñe bien, sin importar si soy líder
o miembro:
74. Conozco las diferentes etapas del desarrollo de equipos experimentadas por la mayoría de
ellos.
75. Ayudo al equipo a evitar el pensamiento grupal al asegurarme de que se expresa suficien-
te diversidad de opiniones dentro del equipo.
76. Diagnostico y capitalizo las competencias centrales de mi equipo o sus fortalezas
únicas.
77. Aliento estándares excepcionalmente altos de desempeño y resultados que excedan las
expectativas con mucho.
26 INTRODUCCIÓN
Cuando lidereo el cambio:
78. Generalmente enfatizo un propósito o significado más alto asociado con el trabajo que
realizo.
79. Llevo un registro de las cosas que van bien y no sólo de las que van mal.
80. Frecuentemente doy retroalimentación positiva a la gente.
81. Trabajo para cerrar los huecos de abundancia: la diferencia entre un buen desempeño y
un desempeño grandioso.
82. Expreso mi gratitud frecuente y conspicuamente, incluso por los actos pequeños.
83. Sé cómo hacer que la gente se comprometa con mi visión de cambio positivo.
84. Sé cómo liberar la energía positiva de las demás personas.
85. Expreso compasión hacia la gente que se enfrenta al dolor o a las dificultades.
¿Qué se requiere para ser un administrador eficaz?
El propósito de este ejercicio es ayudarle a obtener una imagen de primera mano del rol de un
directivo y de las habilidades que se requieren para desempeñar ese trabajo exitosamente.
Su tarea es entrevistar a, por lo menos, tres directivos que trabajen tiempo completo. De-
be utilizar las siguientes preguntas en su entrevista, además de utilizar otras que usted crea
que le ayudarán a identificar las habilidades directivas efectivas. El propósito de estas entrevis-
tas es darle la oportunidad de aprender acerca de habilidades directivas críticas de aquellos que
tienen que usarlas.
Por favor trate las entrevistas con confidencialidad. Los nombres de los individuos no im-
portan, solamente sus opiniones, percepciones y conductas. Asegure a los directivos de que na-
die podrá identificarlos por medio de sus respuestas. Mantenga notas escritas de sus entrevis-
tas. Estas notas deben ser tan detalladas como sea posible para que usted pueda reconstruir las
entrevistas más adelante. Asegúrese de llevar un registro del título del puesto de cada persona
y una breve descripción de su organización.
1. Por favor describa un día típico en su trabajo. ¿Qué hace usted todo el día?
2. ¿Cuáles son los problemas más críticos a los que se enfrenta usted como directivo?
3. ¿Cuáles son las habilidades más importantes necesarias para ser un directivo exitoso
en su línea de trabajo?
INTRODUCCIÓN 27
4. ¿Cuáles son las razones principales por las que los directivos fracasan en puestos como
el suyo?
5. ¿Cuáles son las prácticas o habilidades extraordinarias de otros directivos eficaces que
ha conocido usted?
6. Si tuviera que capacitar a alguien para reemplazarlo en su empleo actual, ¿en qué
habilidades fundamentales se centraría usted?
7. En una escala del 1 (muy rara vez) al 5 (constantemente), ¿puede usted evaluar cuánto
utiliza las siguientes habilidades o conductas durante su día de trabajo?
Manejar el tiempo Promover mejoras y
personal y el estrés calidad continuos
Facilitar la toma de Tomar decisiones
decisiones grupales analíticas
Solucionar creativa- Usar habilidades de
mente los problemas comunicación interpersonal
Articular y energizar Motivar a los demás
una visión
Manejar conflictos Capitalizar en su
conciencia personal
Obtener y utilizar Facilitar el cambio
poder organizativo
Delegar Fijar metas y objetivos
específicos
Escuchar activamente Facultar a otros
Dirigir entrevistas Dar discursos o presentaciones
Formar equipos y Definir o resolver problemas
trabajo en equipo complejos
Realizar juntas Negociar
Ejercicio de la Bandeja de entrada de SSS Software
Una forma de evaluar sus propias fortalezas y debilidades en las habilidades directivas es partici-
par en una experiencia de trabajo administrativo real. El siguiente ejercicio le brinda una visión
general realista de las tareas a las que se enfrentan los directivos. Complete este ejercicio, y
luego compare sus propias decisiones y acciones con las de sus compañeros de clase.
28 INTRODUCCIÓN