Tema 4

Digital & Soft Skills Program

Gestión y Trabajo en Equipo

 Índice
Esquema 3

Ideas clave 4
4.1. Introducción y objetivos 4
4.2. Equipos de alto rendimiento 4
4.3. Fases por las que pasan los equipos 7
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4.4. Patrick Lencioni y las 5 disfunciones de equipo 9

4.5. Tipos de equipos 10
4.7. Gestión de conflictos 15
4.8. Referencias bibliográficas 23

A fondo 24

Test 26
 Esquema
Según duración en el tiempo
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Tema 4. Esquema
 Ideas clave

4.1. Introducción y objetivos

En el entorno en el que vivimos, cada vez más, el trabajo no es individual, sino que
consiste en un esfuerzo conjunto que se realiza por un grupo de personas que
adquieres una serie de capacidades para hacer que aquello que logran sea mayor que
lo que conseguirían con sus esfuerzos individuales. Esto se debe a que un equipo no
es un grupo de personas trabajando juntas, es mucho más. Por ello, en este tema se
pretende:

 Entender realmente qué es un equipo, saber qué tipos de equipos hay y qué
supone trabajar en equipo.

 Definir y comprender las competencias básicas para trabajar en equipo.

 Familiarizarse con el modelo de Tuckman de formación de equipos y con las cinco

disfunciones de los equipos definidas por Patrick Lencioni.

 Sentar las bases de la gestión de conflictos, comprendiendo dos herramientas: el

SDI de Elías Porter y el Instrumento de Modos de Conflicto Thomas Killman (TKI).

4.2. Equipos de alto rendimiento

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Los equipos de alto rendimiento son aquellos que cumplen con los objetivos y
alcanzan los resultados para los que fue creado.

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Tema 4. Ideas clave
 Hay que diferenciar entre los equipos de proyecto y los equipos funcionales. Ambos
pueden o no ser de alto rendimiento. Pero ¿qué es el rendimiento? De la RAE no
sirven las dos primeras acepciones:

 Producto o utilidad que rinde o da alguien o algo.

 Proporción entre el producto o el resultado obtenido y los medios utilizados.

Así, pues, el rendimiento deseado lo deberá establecer la empresa en función de los

objetivos que haya fijado y del tiempo que se disponga para alcanzarlos.

La gran cualidad que diferencia a los equipos de alto rendimiento es que consiguen
cosas que de manera individual no alcanzarían. La suma es mayor que las partes. Y
esto funciona porque trabajan todos a una. Un gran ejemplo para comprender esto
son las hormigas. Las hormigas no solo sirven de modelo para la gestión del tráfico
en las ciudades, también son un ejemplo de trabajo en equipo, y, además, como
equipo de alto rendimiento. Si no cumplen, se mueren. Dentro de sus comunidades,
reparten roles, fijan objetivos, colaboran, protegen y se sacrifican por el bien de su
colonia, se juntan para fabricar cosas y sortear obstáculos, se comunican, se
comprometen, son flexibles y se adaptan. Y todo esto, son actitudes y elementos que
se dan en los equipos de alto rendimiento.

Así que volvamos al rendimiento: El concepto está asociado al trabajo realizado por
las máquinas. Conseguir buenos resultados con «poco» trabajo. El deporte y la
empresa lo han tomado como motivador de equipos. Todo lo que se puede medir se
puede mejorar y así hemos llegado a diferenciar hablando de equipos entre los
equipos tradicionales y los de alto rendimiento.
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Los factores que inciden en el rendimiento son: motivación, clima, factores

ambientales, desarrollo profesional y herramientas.

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Tema 4. Ideas clave
 TRADICIONALES VS. ALTO RENDIMIENTO

Equipo tradicional (Las cigarras) Equipo de Alto Rendimiento (Las hormigas)

Poca identificación con metas Metas claras. Propósito común

1 1

Intervención constante de los líderes Líderes claros y aceptados + líderes

2 2
alternativos

Especialización individual no relevante Procesos efectivos

3 3

Roles no relevantes. Rotación Roles claros

4 4

No hay normas claras ni cómo tomar Normas claras. Pautas para la toma de
5 5
decisiones decisiones

Relaciones deficientes. Competencia Relaciones solidarias, efectivas y

6 6
perjudicial entre grupos satisfactorias

En la diferenciación entre rendimiento y desempeño, podríamos decir que:

1. Rendimiento: es el cuánto, esto nos lleva a los objetivos y a los resultados.

2. Desempeño: es el cómo, esto nos lleva al desarrollo de competencias.

3. La suma de ambos determinará el salario.

En otras palabras, el rendimiento es todo lo que haces para llegar al resultado. Eso
requiere un esfuerzo, una perseverancia. En palabras de Picasso: «cuando llegue la
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inspiración, que me pille trabajando». Hay que fijar unos hábitos, hay que
acostumbrarse a hacer las cosas y para ello fijamos rituales, costumbres y nos
servimos de nuestra perseverancia. ¿No os habéis fijado que hay muchos equipos
que se mueven todos juntos, que tienen sus propios «rituales», como ir todos a tomar
café a primera hora de la mañana ya no por el café, sino por arrancar el día?

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Tema 4. Ideas clave
 4.3. Fases por las que pasan los equipos

Bruce Tuckman estableció en 1965, en un artículo llamado «Developmental sequence

in small groups», cuatro fases en la formación de equipos en su camino hacia tener
un alto rendimiento. Más tarde, añadió una quinta. Estas fases son:

 Forming (Formación).

 Storming (Tormenta, enfrentamiento o conflicto).

 Norming (Normalización).

 Performing (Desempeño).

 Adjourning (Finalización).

Fase 1: Forming (Formación)

En esta etapa el grupo está formándose, así que también se le llama etapa de
preparación o de orientación. En esta fase, la gente trata de destacar y se nota cierta
inseguridad y deficiencia entre los miembros del equipo. Hay una alta dependencia
en el líder en cuanto a guía y dirección. El líder dirige.

Fase 2: Storming (Tormenta, enfrentamiento/Conflicto)

Los miembros luchan entre sí para adquirir posiciones mientras tratan de establecer
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relaciones con otros miembros del equipo y con el líder. Se forman pandillas y
agrupaciones y se pueden dar luchas de poder. El líder actúa como coach.

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Tema 4. Ideas clave
 Fase 3: Norming (Normalización)

Los conflictos se reducen. Se llegan a acuerdos y consensos dentro del equipo.

Empiezan a estar claros y a aceptarse los roles y responsabilidades. El equipo lleva a
cabo reuniones para discutir y desarrollar sus procesos y su forma de trabajo. El líder
es respetado y parte del liderazgo se comparte con el equipo. El líder actúa como
facilitador.

Fase 4: Performing (Desempeño)

El equipo trabaja con un buen rendimiento y pocos conflictos, toma decisiones sin la
participación del líder, está enfocado en lograr resultados y tiene un alto grado de
autonomía. Existen conflictos y desacuerdos, eso es inevitable, pero son resueltos
positivamente dentro del equipo. El líder delega.

Fase 5: Adjourning (Finalización/Disolución)

Esta última etapa, incluida en 1977, ve al grupo desde una perspectiva global e
integradora, mas allá del propósito de las cuatro primeras fases. En esta quinta fase,
el grupo contempla su disolución y sus miembros se pueden mover a nuevas tareas
o proyectos, sintiéndose bien por lo que han conseguido. Esta fase muchas veces
viene marcada por el sentimiento de vulnerabilidad de los miembros del equipo, ya
que pueden ver dicha disolución como una amenaza o sentir inseguridad por el
cambio.
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Tema 4. Ideas clave
 4.4. Patrick Lencioni y las 5 disfunciones de equipo

En «Las cinco disfunciones de un equipo», Patrick Lencioni describe los cinco

problemas que hacen que los equipos no funcionen, e incluso fracasen, y propone
unos pasos prácticos para superar estos obstáculos. Estos 5 problemas se suelen
representar en una pirámide y, si no se da uno de los escalones, no se puede subir al
siguiente.

Veamos cuáles son estas cinco disfunciones de los equipos:

1. Falta de confianza: es la primera y más importante. Se da porque los miembros

del equipo no quieren mostrar vulnerabilidad, se muestran recelosos, por envidias
y, sobre todo, por no conseguir abrirse y comunicar sus ideas y opiniones.

2. Miedo al conflicto: cuando esto se da, los miembros del equipo no expresan sus
opiniones abiertamente por no confrontar ideas diferentes y esto lleva al
inmovilismo. Además, los conflictos siempre existen y hay que solucionarlos para
poder avanzar.

3. Falta de compromiso: una vez que se consiguen tener conversaciones honestas

dentro de los equipos y se toman decisiones, hay que cumplir. Los miembros del
equipo se tienen que comprometer a conseguir lo acordado y todos deben tener
la confianza suficiente en que los demás van a cumplir según lo previsto.

4. Evitar rendir cuentas (acountability): en realidad, este término en inglés va

mucho más allá. No es solo rendir cuentas sino responsabilizarse de algo desde el
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principio, hacerse dueño de una tarea/objetivo/estrategia… y llevarla a cabo

desde el inicio hasta el momento hasta su evaluación. Para lograr los resultados
deseados hay que evaluar el desempeño y rendir cuentas de lo que se hace ya que
esto ayuda a identificar obstáculos, priorizar problemas y encontrar soluciones.

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Tema 4. Ideas clave
 5. Falta de atención a los resultados: cuando esto sucede, los miembros del equipo
están más preocupados por sus resultados personales e individuales, no de los del
equipo; es decir, no prestan atención a cómo contribuyen o no al éxito del
proyecto. Los miembros que no prestan atención a los resultados de equipo suelen
escudarse diciendo que ellos ya han cumplido con su trabajo, sin pararse a ver el
impacto que ese trabajo tiene en el equipo. En este punto, lo que le sucede al
equipo es que se frustra y empieza a buscar excusas en vez de soluciones.

Por supuesto, los diferentes estilos comunicativos, formas de resolver conflictos y, en

definitiva, los rasgos de personalidad que definen a las personas influyen en cómo
estas se relacionan y se tendrá que comprender y tener en cuenta para poder facilitar
el funcionamiento de los equipos.

4.5. Tipos de equipos

Se puede establecer una clasificación de los diferentes equipos de trabajo,

atendiendo a diferentes criterios:

 Según su duración en el tiempo:

• Permanentes: realizan una función de forma permanente en el tiempo y están

integrados en la estructura organizativa de la empresa.

• Temporales: se crean con una finalidad concreta, una vez conseguida,

desaparecen.
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 Según el grado de formalidad:

• Formales: creados por la propia empresa con una finalidad concreta, ya sea
permanente o temporal.

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Tema 4. Ideas clave
 • Informales: Surgen espontáneamente de entre los miembros de la empresa,
para atender necesidades concretas.

 Según su finalidad:

• De solución de conflictos: su misión es resolver conflictos concretos que

puedan surgir y afecten a la marcha normal de la empresa.

• De toma de decisiones: encargados de adoptar decisiones relevantes para la

marcha de la empresa. Por ejemplo, el equipo directivo.

• De producción: equipo formado por trabajadores de la empresa, mediante la

creación de estos equipos se busca una motivación de los trabajadores
haciéndoles sentir parte de la empresa.

 Según la jerarquización o no de sus miembros:

• Horizontales: son equipos integrados por empleados de un mismo nivel

jerárquico.

• Verticales: a diferencia del anterior, lo integran trabajadores de diferentes

niveles jerárquicos.

 Tipos concretos existentes en la actualidad:

• Círculos de Calidad: surgió en los años 60 en empresas japonesas con una

cultura de gestión basada en el trabajo autónomo. Estos equipos están

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formados por entre 4 y 8 trabajadores de una misma área que, de forma

espontánea, voluntaria y periódica se reúnen con la finalidad de solucionar
problemas o introducir mejoras en aspectos específicos de su trabajo.
Obtenidos unos resultados o conclusiones, los plantean a sus superiores

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Tema 4. Ideas clave
 quienes deciden aprobarlas y dotarlas de recursos necesarios para llevarlos a
cabo.

• Equipos de Alto Rendimiento o alto desempeño: como se ha explicado antes,

son grupos de trabajadores muy preparados procedentes de diversas áreas
funcionales de la empresa, dirigidos por un líder o coordinador a la consecución
de unos objetivos claros y desafiantes. Mantienen un elevado compromiso con
el equipo y participación para la consecución de sus objetivos. Son
recompensados colectiva o individualmente cuando alcanzan el objetivo.

• Equipos de Mejora: su objetivo es la mejora de la calidad y se encargan de

identificar, analizar y buscar soluciones a los fallos detectados en el propio
trabajo, persiguiendo una constante mejora de la calidad. Estos equipos los
forman los propios trabajadores, que son quienes mejor conocen el trabajo.

La comunicación en el equipo

Hay una serie de habilidades de comunicación que son necesarias para generar una
buena interacción en el equipo. Sin duda, son habilidades que el líder del equipo
debería tener y que sería conveniente que los miembros también compartieran. Estas
son:

 Identificar y gestionar las expectativas de información.

 Transmitir un mensaje correcto (gramática y ortografía), conciso (sin exceso de

palabras), claro (objeto acorde a las necesidades del lector) y coherente (las ideas
fluyen lógicamente).
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 Comunicación no verbal: lenguaje corporal, tono de voz, expresiones faciales,

contacto visual…

 Escucha activa: compromiso con quien habla, resumir las conversaciones.

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Tema 4. Ideas clave
  Identificar los ruidos entre emisor-receptor y gestionar conflictos.

 Presentaciones y reuniones efectivas. Para reuniones efectivas:

• Preparar y distribuir la agenda con anticipación.

• Asegurar que asistan los participantes apropiados.

• Establecer horario de inicio-fin y respetarlo.

• No desviarse de los temas de la agenda.

• Publicar la minuta de la reunión con acciones y responsables.

 Verificar que todos comprendan el mismo mensaje.

 Retroalimentación continua.

En el momento de planificar los métodos de comunicación, se deben considerar las

dimensiones y enfoques de la comunicación. Dimensiones de la comunicación:

 Interna: entre las personas que forman parte del proyecto.

 Externa: hacia los interesados externos del proyecto.

 Vertical: entre jefe-empleado y viceversa.

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 Horizontal: entre colegas del proyecto.

 Escrita formal: planes, solicitudes…

 Escrita informal: memos, mails, nota…

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Tema 4. Ideas clave
  Oral formal: presentaciones.

 Oral informal: reuniones, conversaciones.

 Oficial: notas de prensa, versiones finales aprobadas…

 No oficial: información preliminar, confidencial…

 No verbal: Lenguaje corporal, tono de voz, acciones…

Enfoques de la comunicación:

 Interpersonal: cara a cara.

 Grupos pequeños: 3-6 personas.

 Pública: 1 emisor y varios receptores.

 Masiva: poca comunicación entre emisor y receptor.

 Redes sociales: varios emisores y receptores.

En el momento de seleccionar el método de distribución deberíamos considerar:

 Cuántos emisores-receptores hay involucrados: uno, pocos, muchos.

 Cómo es la dirección: unidireccional o bidireccional.

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 Cuál es la complejidad de la información: baja, media, alta.

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Tema 4. Ideas clave
 4.7. Gestión de conflictos

Estrategias de gestión de conflictos

En lo relacionado con el trabajo en equipo, en la gestión de conflictos para desarrollar

un equipo de alto rendimiento (aquel que cumple con todos los objetivos del
proyecto, con una elevada satisfacción y motivación de sus integrantes), el líder debe
resolver los problemas del equipo de manera constructiva en tiempo y forma. Debe
fomentar la colaboración del equipo para la resolución de conflictos, con una
comunicación abierta y efectiva. Para facilitar la resolución de conflictos y el
desarrollo del equipo, el líder debería crear oportunidades y conexiones para reunir
a los miembros del equipo.

Los conflictos son inevitables y, si esas opiniones contrapuestas son bien manejadas,
puede ser algo positivo para el proyecto, ya que habrá mayor creatividad y
productividad.

Para una correcta gestión de los conflictos deberíamos realizar las siguientes
acciones:

 Tratarlos en forma temprana y en privado.

 Utilizar un enfoque directo y constructivo.

 Solo tomar acciones disciplinarias en última instancia.

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Tema 4. Ideas clave
 Seleccionar e Verificar la
Definir problema y Analizar posibles implementar la efectividad de la
su causa raíz soluciones mejor solución solución

Figura 1. Fases para la resolución de conflictos.

Formas de resolución de conflictos:

 Evitar/Retirarse: retirarse del conflicto o postergarlo hasta estar mejor

preparado o hasta que lo resuelvan otros.

 Suavizar/Acomodar: resaltar los puntos en común acuerdo en lugar de las

diferencias. Hacer concesiones para mantener la armonía del grupo.

 Compromiso/Conciliación: cada parte debe ceder algo.

 Forzar/Dirigir: imponer una posición sobre las otras.

 Colaborar: incorporar múltiples perspectivas a través de la cooperación y del

diálogo abierto para buscar compromiso y consenso.

Dependerá de diferentes factores cuál usar, pero la mejor suele ser colaborar, que
suele ser un win-win, Compromiso suele ser un perder-perder. La peor es forzar, que
es «ganar-perder», aunque se puede usar por quien tenga el poder para resolver
problemas en situaciones de emergencia.
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El SDI de Elias Porter.

Uno de los modelos para la resolución de conflictos es el SDI (Strength Development

Inventory), desarrollado por el Dr. Elias Porter. Es un sistema de valores

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Tema 4. Ideas clave
 motivacionales para comprender cómo actúa cada persona y, así, evitar conflictos y
malentendidos. Este modelo describe la motivación de las personas en 7 colores:

Rojo (Asertivo – Director): personas amantes de la acción, no necesitan tanto detalle

para actuar y los motiva tomar decisiones rápidas. Seguros de sí mismos,
emprendedores y ambiciosos, suelen tener capacidad de persuasión, aunque a veces
resultan arriesgados, desafiantes y orgullosos. Les gusta cumplir metas.

Verde (Analítico- Autónomo): los motiva la planificación detallada y conocer en

profundidad el porqué de todo. Necesitan tiempo para pensar bien antes de tomar
una decisión. Buscan la autosuficiencia, son cautos, prácticos, reservados, metódicos
y analíticos, y normalmente, son justos, perseverantes y conservadores en su forma
de actuar.

Azul (Altruista – Alentador): los motiva el bien común de los demás y buscan la
manera de apoyar, son los más filantrópicos de todos los colores. Son confiados,
optimistas, leales e idealistas, orientados a cuidar y ayudar a otros. Su prioridad es el
bienestar de los demás.

HUB (Flexible – Coherente): los motiva el trabajo en equipo; están dispuestos a

cambios y tienen un poco de cada color. Se muestran tolerantes, flexibles, sociables
y adaptables, muestran curiosidad y están abiertos al cambio. Buenos integrantes de
equipos.

Los otros colores son: Rojo-Azul (Resuelto – Protector), Rojo – Verde (Juicioso –
Competidor) y Azul – Verde (Cauteloso – Motivador).
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Todas las personas tenemos algo de cada color, pero el color predominante es el que
más resalta en nuestra personalidad. Conocer el color de uno mismo y del resto del
equipo es fundamental para mitigar conflictos.

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Tema 4. Ideas clave
 AZUL ROJO
Resultados Rápido
Prójimo Filantrópico
¡Acción!
Interrelaciones
HUB
Colaboración
Flexibilidad

VERDE
Detalles Procesar Lógica

Figura 2. Color y predominio.

Instrumento de Modos de Conflicto de Thomas-Kilmann (TKI)

Existen dos clases de conflictos, los «conflictos destructivos», que se deben evitar, y
los «conflictos constructivos», que hay que permitir que se produzcan. Para esto, hay
que comprender la forma que tienen cada uno de «gestionar los conflictos» tanto
propios como ajenos.

El Instrumento de Modos de Conflicto fue desarrollado por Kenneth W. Thomas y

Ralph H. Kilmann en la década de los setenta y se considera un clásico. Se usa para
ayudar a las personas a ver la forma principal que tienden a usar para abordar la
gestión de conflictos. En el cuestionario, no hay respuestas correctas ni incorrectas,
ya que cada estilo es valioso en diferentes situaciones.
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Tema 4. Ideas clave
 El cuestionario está diseñado para medir el comportamiento en situaciones de
conflicto, donde surge una situación y al menos dos personas parecen ser
incompatibles. En dichas situaciones, podemos describir el comportamiento de una
persona en dos dimensiones básicas:

1. Asertividad, hasta qué punto un individuo procura satisfacer sus

preocupaciones/intereses.

2. Cooperación, hasta qué punto un individuo procura satisfacer las

preocupaciones/intereses de la otra persona.

Estas dos dimensiones básicas del comportamiento pueden utilizarse para definir
cinco métodos específicos de gestionar los conflictos, tal y como se ve en el siguiente
cuadro.
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Tema 4. Ideas clave
 .

Alto
Competidor
Competidor (Obligación)
(Obligación) Colaborativo (Resolución de
No estoy preparado para cambiar problemas)
mi postura. Trabajemos juntos en esto.
Mi punto de vista es obviamente el Encontremos un punto en común.
correcto. Mi postura es… ¿Cuál es la tuya?
Yo sé lo que hacer, haz lo que te ¿Cómo podemos resolver esto?
dicen.
Asertividad
Comprometido (Reparte)
Encontremos soluciones rápidas.
Dividir la diferencia.
Encontrarse a mitad de camino.
Estoy preparado si tú quieres.

Evasivo (Retirada) Complaciente (tranquilo)

Preferiría no discutir esto. Cedo en ese punto.
Eso está fuera de mi informe. Estoy de acuerdo contigo en eso.
No quiero hablar del tema. Estoy preparado para aceptar eso.
Lo que tú quieras… ¿Cuál es tu resultado preferido?

Bajo Cooperación Alto

Figura 3. Dimensiones básicas del comportamiento

Descripción de los cinco modos de gestión del conflicto.

 Competitivo: es asertivo y poco colaborador —un individuo persigue sus propias

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preocupaciones a costa del otro. Este es un estilo orientado al poder, en el que

uno usa cualquier medio que parezca apropiado para ganar su posición— la
habilidad propia para discutir, el propio rango, sanciones económicas. Competir
puede significar «alzarse por los derechos», defendiendo una postura que tú crees
correcta (o incorrecta) simplemente por ganar.

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Tema 4. Ideas clave
  Complaciente: no asertivo, pero sí colaborativo —es el opuesto al competitivo.
Cuando es complaciente, el individuo deja de lado sus propias preocupaciones
para satisfacer las de la otra persona; hay un elemento de «auto-sacrificio» en este
estilo. La complacencia puede adquirir la forma de generosidad altruista o caridad,
al obedecer las órdenes de otra persona cuando uno preferiría no hacerlo o al
claudicar al punto de vista de otra persona.

 Evasivo: no es asertivo y no es cooperativo –el individuo no persigue ni sus propios

intereses ni los del otro. No se enfrentan al conflicto. El evasivo puede parecer que
abandona un tema de manera diplomática, posponiendo una cuestión para un
momento mejor, o simplemente retirándose de una situación conflictiva o
amenazadora.

 Colaborativo: es tanto asertivo como cooperativo —el opuesto al evasivo.

Colaborar implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar una
solución que satisfaga plenamente las preocupaciones y los intereses de ambas
partes. Significa profundizar en un tema para identificar las preocupaciones
subyacentes de ambos individuos y encontrar una alternativa que sea un punto de
encuentro entre ambos. La colaboración entre dos personas puede adquirir la
forma de explorar en el desacuerdo para aprender lo que significa para el otro, lo
que lleva a la resolución de algún asunto que de otra forma les habría tenido
compitiendo por los recursos, o confrontándose e intentando encontrar una
solución creativa a un problema interpersonal.

 Comprometido: es el punto medio entre asertividad y cooperación. El objetivo es

encontrar algún recurso, una solución mutuamente aceptada que satisfaga a
ambas partes. Es un punto medio entre el competitivo y el complaciente. El
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comprometido cede más que el competitivo, pero menos que el complaciente.

Igualmente, afronta un asunto de una manera más directa que evitativa, pero no
profundiza tanto como el colaborativo. Comprometerse puede significar dividir la
diferencia, intercambiar concesiones o buscar rápidamente una postura
intermedia.

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Tema 4. Ideas clave
 Cada uno de los cinco estilos tiene fortalezas y debilidades, dependiendo de la
situación de conflicto en la que te encuentres. Para maximizar tu habilidad para
influenciar y gestionar el conflicto es importante saber cómo adaptar tu estilo según
la situación.

El siguiente cuadro describe algunos ejemplos de situaciones conflictivas y sugiere el

estilo de gestión de conflictos más apropiado para usar en esa situación.

Alt
Competidor (Obligación) Colaborativo (Resolución de
Cuando es vital una acción problemas)
rápida y decisiva. Cuando el objetivo es aprender
En temas importantes, como la o probar suposiciones.
disciplina o implantar puntos de Fusionar las ideas con distintos
vista impopulares. puntos de vista sobre un tema.
Mis
Resolver temas en equipo.
necesidades
Comprometido (Reparte)
Cuando dos oponentes con el mismo poder
están comprometidos con un mismo objetivo.
Para conseguir acuerdos temporales para
temas complejos.
Evasivo (Retirada) Complaciente (tranquilo)

Cuando crees que hay asuntos Cuando te das cuenta de que

más importantes y estás equivocado y te quieres

apremiantes. mostrar razonable.

Cuando percibes que no hay Cuando el asunto es más

ninguna oportunidad de importante para otros que

satisfacer tus intereses. para ti.

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Baj Las Alt

necesidades

Figura 4. Ejemplos de situaciones conflictivas.

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Tema 4. Ideas clave
 4.8. Referencias bibliográficas

[Link], “Equipos de trabajo de alto rendimiento, el ejemplo de los

castellers”, Fundació per a la Motivació dels Recursos Humans, 31/05/2000.

[Link], “Unidad de conocimiento. Los equipos de alto rendimiento.”,

Fundació per a la Motivació dels Recursos Humans, diciembre 2005.

LENCIONI, P., Las cinco disfunciones de un equipo, Madrid, Empresa Activa, 2003.

PHELPS, G. “The Fundamentals of Performance Management”, Gallup Management

Journal, 10/02/2005

PMI, Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos: PMBoK, Pensilvania,

Newtown Square, PMI, 2017.

PORTER, E.H., Strengths Deployment Inventory, Londres, Personal Strengths

Publishing Inc., 1996.

THOMAS, K.W., KILMANN, R., Instrumento de modos de conflicto, Xicom, 1997.

TUCKMAN, B., “Developmental Sequence in Small Groups”, Psychological Bulletin,

1965, Vol. 63, nº 6, pp. 384-399. Recuperado de
[Link]
pdf
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Tema 4. Ideas clave
 A fondo
Las cinco disfunciones de un equipo

LENCIONI, P. (2003). Las cinco disfunciones de un equipo. Madrid, Empresa Activa.

El libro de Patrick Lencioni es una fuente de conocimiento

básica para comprender cómo hacer que los equipos
funcionen correctamente. En el temario hemos hablado de
las cinco disfunciones que describe Lencioni, pero la lectura
del libro es muy recomendable para descubrir las claves para
superar estas disfunciones y conseguir que los equipos
funciones.

Ants Tackle Challenge With Teamwork and Persistence

La cooperación, la perseverancia, la toma de decisiones y la creatividad determinan

la supervivencia de las hormigas y pueden servir de ejemplo claro para observar el
correcto funcionamiento de los equipos. El vídeo sirve de modelo para entender las
capacidades que hacen falta para el trabajo en equipo.
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Accede al vídeo a través del aula virtual o desde el siguiente enlace:

[Link]

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ema 4. A fondo
 La gran evasión

Sturges, J. (Director). (1963). La gran evasión [Película]. EE. UU.: The Mirisch Corporation.
Distribuida por United Artists.

En La gran evasión, un grupo de presos en la Segunda

Guerra Mundial está dispuesto a escaparse a través de un
túnel. Será necesario que todo el grupo actúe como un
verdadero equipo para poder escavar el camino a la
libertad y que no les pillen. La cooperación, la
colaboración, la confianza y la comunicación son las claves
que llevarán al equipo al éxito.

En esta película se pueden encontrar todos los ingredientes necesarios para formar
un equipo orientado a resultados y que alcance el éxito, además de mostrar distintas
formas de afrontar los conflictos y de tomar decisiones.

Accede al tráiler a través del aula virtual o desde la siguiente dirección web:
[Link]

Total SDI

Esta página proporciona más información para conocer en profundidad la

herramienta propuesta por Elias Porter, el SDI. Además, aquí se pueden encontrar las
propuestas de formación y certificación que tienen en esta herramienta y en otras.
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Accede a la web a través del aula virtual o desde el siguiente enlace:

[Link]

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ema 4. A fondo
 Test
1. ¿Cuáles son las características de los equipos de alto rendimiento?
A. Rotación, normas claras, intervención constante de los líderes.
B. Metas claras, procesos efectivos, pautas para la toma de decisiones.
C. Competencia perjudicial, roles no relevantes, procesos efectivos.
D. Relaciones solidarias, procesos efectivos, intervención constante de los
líderes.

2. ¿Qué sucede cuando falta confianza en un equipo?

A. Que los miembros del equipo no quieren mostrar vulnerabilidad, se
muestran recelosos y no comunican ideas.
B. Que los miembros del equipo hablan abiertamente y sin miedo.
C. Nada.
D. Que no hay responsabilidad, se evita rendir cuentas y no hay atención a los
resultados.

3. Relaciona.

Comprometido 1 A Asertivo y poco cooperativo

Evasivo 2 B Coopera, pero no es asertivo

Complaciente 3 C No es asertivo ni cooperativo

Competitivo 4 D Es asertivo y cooperativo

Punto medio entre asertividad y

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Colaborativo 5 E cooperación

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Tema 4. Test
 4. ¿Qué modo de gestión de conflictos es mejor para resolver temas en equipo?
A. Comprometido.
B. Complaciente.
C. Colaborativo.
D. Competidor.

5. ¿Qué es el SDI del Dr. Elias Porter?

A. Es un sistema de valores motivacionales para comprender cómo actúa cada
persona y evitar conflictos. Describe a las personas en 4 colores.
B. Es un sistema de valores motivacionales para comprender cómo actúa cada
persona y evitar conflictos. Describe a las personas en 7 colores.
C. Se usa para ayudar a las personas a ver la forma principal que tienden a usar
para abordar la gestión de conflictos.
D. Son unas siglas que quieren decir Sistema de Detección de Intrusos.

6. ¿Es correcto en la gestión de conflictos tomar acciones disciplinarias?

A. No, nunca se deben tomar acciones disciplinarias para que nadie se enfade.
B. Sí, es la primera medida que hay que adoptar.
C. No, lo correcto sería dar unos días libres para que la persona involucrada se
lo piense.
D. Sí, se pueden tomar acciones disciplinarias en última instancia.

7. ¿Qué quiere decir la forma «compromiso» de resolución de conflictos?

A. Hacer concesiones para mantener la armonía del grupo.
B. Incorporar múltiples perspectivas a través de la cooperación.
C. Que cada parte debe ceder algo.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

D. Imponer una posición sobre las otras.

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 8. ¿Cuál es la diferencia entre Rendimiento y Desempeño?
A. Rendimiento es el cómo y desempeño es el cuánto.
B. Son lo mismo.
C. El rendimiento nos lleva al desarrollo de competencias y el desempeño a los
resultados.
D. Rendimiento es el cuánto y desempeño es el cómo.

9. ¿Cuál de las formas de resolución de conflictos se considera un «win-win» o

«ganar-ganar»?
A. Forzar.
B. Colaborar.
C. Compromiso.
D. Evitar.

10. ¿Qué se puede hacer para que las reuniones sean efectivas?
A. Hacer que duren por sistema más de dos horas.
B. Hacer que el líder lleve la voz cantante y procurar que el resto no hable.
C. Improvisar los temas a medida que fluye la reunión.
D. Preparar la agenda del día, establecer un horario y publicar un acta con las
decisiones adoptadas.
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