UNIVERSIDAD NACIONAL JOSE FAUSTINO SANCHEZ CARRION

FACULTAD DE INGENIERIA PESQUERA

ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA PESQUERA

INFORME DE PRACTICAS PRE PROFESIONALES

HCV GROUP S.A.C

Pesquera Agroindustrias.

ALUMNO : WILMER ENRIQUE TELLO SILVA

ASESOR : ING. JOSÉ DEL CARMEN CUELLAR REYES

HUACHO-PERÚ
2021
CAPITULO I
I. GENERALIDADES
1.1. Descripción del sector.
El sector pesquero es uno de los rubros más importantes a nivel mundial, ya que
es una actividad económica que se realiza para capturar especies para consumo
humano. A nivel mundial se puede decir que los países con mayor pesca son
China, Japon, Indonesia, Estados Unidos, Noruega, Chile y Perú. Estos países en
los últimos años incrementaron sus capturas en más de 100000 Tn.

En Japón la pesca desempeña tradicionalmente una función importante en la

seguridad alimentaria, y brinda una variedad de pescados y productos pesqueros
que en 2005 representan un consumo anual per cápita de 61,2 kg en el país. El
total de la producción pesquera del Japón en 2007 fue de 5 millones de toneladas
(excluidas las algas marinas), de lo cual 766 000 toneladas corresponden a la
acuicultura. En 2007 Japón fue el 5º productor pesquero de captura más grande
del mundo. El pescado, los mariscos y las algas son parte importante en la dieta
japonesa, contando con uno de los consumos per cápita más altos del mundo, 61
kilos anuales versus 20 kilos, en el caso del Perú (Ministerio de Agricultura,
Bosques y Pesca. 2008. Fisheries White Paper 2008. Tokyo. 123 p.).

China es el país número uno en el mundo en el volumen de captura y consumo

de alimentos del mar, seguido en la pesca por Perú. China captura cada año unos
9,9 millones de toneladas de pescados y mariscos y consume 13,6 millones de
toneladas, de acuerdo con el estudio que excluye a Taiwán de esta cifra. Perú
captura anualmente 8,3 millones de toneladas de pescados y mariscos, pero no
figura entre los 20 mayores consumidores, seguido por Estados Unidos con una
captura anual de 4,9 millones de toneladas. Los estadounidenses se ubican
asimismo en el tercer sitio de los consumidores de comidas del mar con 4,7
millones de toneladas anuales precedidos por Japón, donde el consumo llega a las
9 toneladas anuales. Chile cosecha del mar cada año 4,2 millones de toneladas de
alimentos pero figura al fondo de la lista entre los 20 mayores consumidores con
una ingesta de 1,3 millones de toneladas. España, que no figura entre los mayores
pescadores del planeta, está en el undécimo lugar entre los consumidores con una
dieta anual de 1,6 millones de toneladas de productos del mar (Diario el Comercio,
2010).
El pescado, los mariscos y las algas son parte importante en la dieta japonesa,
contando con uno de los consumos per cápita más altos del mundo (61 kilos
anuales versus 20 kilos, en el caso del Perú).

El Perú cuenta con una muy buena reputación como abastecedor en el mercado
japonés de harina y aceite de pescado, lo cual puede resultar muy beneficioso al
introducir otros productos del mar como, por ejemplo: hueveras de pez volador,
erizo y pota ( Ministerio de comercio Exterior y Turismo del Perú).

Las zonas de pesca costeras de Indonesia son una fuente esencial de alimento,
ingresos y herencia cultural para su gente. Sesenta por ciento de los pescadores
indonesios (1.6 millones) son pescadores de pequeña escala, y 85% de lo que
capturan se utiliza para consumo humano. Además, Indonesia tiene la segunda
línea costera más grande del mundo, y 40% de la población (unos 100 millones
de personas) viven cerca de la costa. Por lo tanto, las zonas de pesca costeras
juegan un papel esencial para la seguridad alimentaria y la nutrición en Indonesia.
Por desgracia, estos inmensos recursos costeros se ven gravemente amenazados
por el uso de prácticas de pesca no sostenibles, la degradación de los hábitats
marinos críticos y factores no relacionados directamente con la pesca, como el
cambio climático. Como consecuencia de ello, más de 20% de las reservas
pesqueras de Indonesia actualmente están sobreexplotadas o colapsadas.
Pero hay buenas noticias. Gracias a la combinación de las elecciones nacionales
de 2014 y la promulgación y mejora de leyes sobre las zonas de pesca nuevas y
existentes, Indonesia comienza a posicionarse como un líder a nivel mundial en la
pesca sostenible ( RARE, ONG Ecologista encaminada al desarrollo sostenible de
la Pesca y la Deforestación).

La industria pesquera Noruega data de hace miles de años y es el segundo país

exportador del mundo. Calidad superior, controles exhaustivos y una política
modelo son los pilares de su éxito. El Consejo de Productos del Mar de Noruega
(NSC) fue fundado en 1991 por el Ministerio de Pesca con el objetivo de
comunicar estas fortalezas alrededor del mundo. La industria pesquera está
considerada por los expertos como una de las más sostenibles en el mundo. Los
costes de la investigación científica y la regulación son sufragados por toda la
industria a través de un canon sobre las ventas a la exportación. El hecho de que
todos los productores sean también co-fundadores de los reguladores propios de
la industria ayuda a asegurar que los intereses de las distintas partes estén
alineados. Los resultados muestran que esta estrategia equilibrada ha
funcionado. Los volúmenes de producción han aumentado considerablemente, y
hasta el 95% de productos del mar de Noruega tienen como destino los mercados
exteriores, siendo la Unión Europea el principal. El salmón de acuicultura, en
particular, ha sido un caso de éxito mundial, y ahora es uno de los principales
productos de exportación de Noruega (Consejo de Productos del Mar de Noruega).

La pesca es muy importante en el Perú desde tiempos prehispánicos, debido a que

la fría temperatura de la Corriente Peruana hace de nuestro mar una de las zonas
pesqueras más ricas del planeta.

Entre 2004 y 2012, el desembarque de pescado ha disminuido en 44%, así como

la producción de harina de pescado, que en el mismo periodo ha decrecido en
39%. Esto se debe tanto a cambios climáticos que afectan las pesquerías como a
las vedas y cuotas impuestas por el Estado con el fin de preservar a las principales
especies hidrobiológicas, como la anchoveta, el jurel y la caballa, las cuales son
amenazadas por la pesca indiscriminada. En cuanto al consumo interno per cápita,
en el 2010 fue de 22.1 kilos por persona. La meta es elevar esta cifra hasta 40 kilos
en el 2016.
A pesar del descenso en el desembarque, las exportaciones peruanas alcanzaron
los US$ 3,144.1 millones en el 2011, un crecimiento en el ingreso de 25% en
comparación con las ventas en el 2010, según la Asociación de Exportadores. Esto
se debe a una mayor demanda y al aumento del precio de la harina y el aceite de
pescado en el mercado internacional.

Entre los principales compradores de productos pesqueros peruanos resaltan

China con US$ 1,220 millones, seguida de Estados Unidos (US$ 193.5 millones)
y Japón (US$ 188.2 millones). La pesca en el Perú está liderada por la captura de
anchoveta y la pota, ambas destinadas a la industrialización y la exportación. La
exportación de harina y aceite de pescado siguen siendo los productos líderes,
aunque se están registrando mayores inversiones en congelados y conservas
(Diario El Comercio, 2015).

El Perú, considerado el mayor productor de harina de pescado y uno de los

principales países de la pesca industrial, concentra a las compañías más relevantes
del planeta en el rubro pesquero. En ese sentido, y según cifras difundidas por la
Sociedad Nacional de Pesquería (SNP), la clasificación de las principales
empresas del sector tiene a seis firmas que sobresalen por encima del resto.

La lista de las compañías pesqueras de mejor desenvolvimiento en los primeros

siete meses del años, conforme al más reciente reporte de la SNP sobre las
exportaciones pesqueras entre enero y julio del 2017, está integrada por
Tecnológica de Alimentos S.A. (Tasa), Pesquera Hayduk S.A., Pesquera Exalmar
S.A.A., Pesquera Diamante, Corporación Pesquera Inca S.A.C. (Copeinca) y
Austral Group ( Revista Pesca y Medio Ambiente, 2017).

Este año 2018 el sector pesquero volverá a tener una importante incidencia en la
expansión del Producto Bruto Interno (PBI) y crecerá alrededor de 38% en
términos de volumen; esta situación respondería a la descarga de anchoveta
destinada a la elaboración de harina y aceite de pescado, dijo la ministra de la
Producción, Lieneke Schol.
Ultimamente el sector pesquero esta mucho mas estricto tanto en los procesos
como en las cantidades y especies capturadas a diario. Las inspecciones por parte
del Organismo Nacional de Sanidad Pesquera (SANIPES), Sociedad Nacional de
Pesqueria (SNP), PRODUCE, etc, son mas constantes con el único fin de priorizar
la pesca legal, moderada y que las empresas puedan cumplan con los requisitos de
mantenimiento de planta, con las buenas prácticas de manufactura y de esa manera
puedan elaborar productos de calidad para el mercado de consumo.
En la ciudad de Casma el sector pesquero últimamente está alcanzando un nivel
más alto, siendo el sustento alimenticio y económico de muchas familias. Las
empresas pesqueras mas conocidas en esta ciudad son Acuapesca dedicada a la
crianza y pelado de Conchas de Abanico; y la empresa HCV GROUP S.A.C
dedicada al proceso de Salazón de Anchoveta y su último proceso productivo que
está llevando a cabo que es el Filete de Anchoas en su presentación de bolsas al
vacío.
1.2. Descripción general de la empresa.
La empresa HCV GROUP SAC, fue creada en el año 2009 con el nombre
“Pesquera Hucor”, por el Ingeniero Humberto Córdova Atoche, en la ciudad de
Casma.
En sus inicios su principal proceso productivo era el procesamiento de pepino de
mar en presentaciones seco y salado.
A partir del año 2010 se fue implementando la planta para el proceso de Conchas
de Abanico.
Cada año la Empresa HCV GROUP SAC, ha ido mejorando tanto en
infraestructura como en calidad de sus productos y procesos.
Luego ya en el 2014 inicio con el proceso de corte y salazón de anchoveta, la cual
no era elaborada como producto final, sino que la empresa HCV GROUP SAC
abastecía de anchoveta en salazón a otra empresa para que esta lo convierta en
producto terminado directo para consumo humano.
Actualmente se encuentra a pocos días de iniciar su nuevo proceso de Filete de
Anchoas, el cual empezara poniendo en práctica todos los estándares de inocuidad
alimentaria adecuados para ofrecer un producto final de calidad.

1.2.1. Misión.
Realizar procesos productivos pesqueros con los más altos estándares de
calidad, siendo sostenible en el manejo de los recursos y creando valor
para el equipo que la conforma.
1.2.2. Visión.
Ser reconocida en el mercado nacional e internacional como la empresa
líder en el rubro pesquero satisfaciendo las expectativas de nuestros
clientes.

1.2.3. Organización de la empresa.

La empresa HCV GROUP S.A.C está organizado en base a áreas
funcionales empezando por la gerencia general como el área de mando
superior; luego está el área Administrativa que se divide en Asistencia
 Administrativa y Recursos Humanos; y posteriormente se encuentra el
Área de Producción, esta a su vez se divide en la Jefatura de
Aseguramiento de la calidad y en el área de Técnicos de Aseguramiento
de la calidad. Todas las áreas trabajan en conjunto con el único propósito
que es el de hacer cumplir todas las funciones establecidas y ofrecer a la
sociedad productos y servicio de calidad.

GERENTE
GENERAL

AREA AREA DE
ADMINISTRATIVA PRODUCCION

ASISTENTE JEFE DE
ADMINISTRATIVO PRODUCCION

JEFE DE
RECURSOS
ASEGURAMIENTO
HUMANOS
DE LA CALIDAD

TECNICO DE
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD

TECNICO DE
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD

TECNICO DE
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD

Figura N° 01. Organigrama de la empresa HCV GROUP S.A.C

1.2.4. Descripción del área donde realiza sus prácticas.

La labor de las Técnicas de aseguramiento de la calidad (TAC) es que se
tiene que supervisar toda la planta, en la zona de recepción de materia
prima tenemos que ver que el producto que ingresa esté en perfectas
condiciones, ésta es una zona mediana donde hay una puerta por la cual
ingresa la cámara de producto para su posterior descarga. Adicional a ello
también controlo algunas veces en el área de envasado, ésta es un área
 donde hay la mayoría de veces 6 mesas (dependiendo de la cantidad de
personal que ingresa), en las cuales se ubican 2 personas por mesa y entre
ellas van llenando sus barriles de 275 kg aprox, también hay tinas y dinos
donde se mantiene el producto con salmuera de los cuales se va sacando
producto para abastecer a las mesas y luego envasarlo. Además de ello
también me encargo de controlar la zona de residuos verificando que las
cajas se encuentren ordenadas y que se evite en su mayoría la caída de
residuos para evitar la aparición de moscas.
Tenemos que estar supervisando todas las áreas, pero donde más tiempo
permanezco es en el área de corte y eviscerado de anchoveta, esta es un
área que cuenta con 20 mesas de corte, tiene un lugar destinado para el
lavado y desinfección de manos y tijeras, otro lugar para lavado de
mandiles, para lavado de paneras, etc.
Hay días en que no se realiza el corte de anchoveta fresca, pero si se lleva
a cabo el proceso de Filete de Anchoas. Durante el proceso de filete mi
persona se encarga de supervisar el área de recorte de espinas, es una área
mediana que cuenta con 21 personas incluyendo al pesador, una instructora
y un apoyo. Adicionalmente también realizo el análisis de humedad de la
anchoveta cuando sale de la centrifuga; ese análisis lo llevo a cabo en una
área fuera de la planta de proceso, en esta área se encuentra la balanza de
humedad y las demás herramientas necesarias para realizar el análisis, tales
como licuadora, paños, platillos, alcohol, etc.

1.2.5. Funciones del ingeniero.

[Link]. Funciones del departamento donde desarrolla la práctica:

 Controlar el ingreso de los operarios, que tengan la indumentaria correcta,

que no usen joyerías, que estén sin maquillaje, etc.
 Ubicar a cada persona en su lugar de forma ordenada.
 Verificar que el producto llegue en óptimas condiciones, y con una buena
apariencia organoléptica.
 Hacer cumplir las buenas prácticas de manufactura (BPM), tales como el
abastecimiento de agua correcto para los lavados, eliminación adecuada de
desechos, la higiene del personal, desinfección de todas las zonas y
 materiales a usar, que el área se mantenga limpia y cada cosa que este en su
lugar establecido, etc.
 Enseñar y supervisar el corte correcto de la anchoveta: cabeza, pansa y cola.
 Descartar todo producto que luego de un cierto tiempo empiece a
descomponerse.
 Verificar que los lavados de anchoveta cortada sean correctos.
 Verificar que la poza de salmuera se mantenga llena para evitar retrasos
posteriores.
 Realizar el análisis de humedad (Proceso de Filete de Anchoas).
 Supervisar el área de Recorte de espinas. (Proceso de Filete de Anchoas).

[Link]. Perfil del profesional:

 Personal capacitado y con experiencia en cuanto a temas pesqueros o

relacionados a ello.
 Persona de carácter, serio.
 Innovador en cuanto a rediseño de planta, reducción de tiempos muertos.
 Persona responsable y respetuosa.
 Persona que busque soluciones a todos los problemas.
 Personal comprometido con su trabajo.

 Persona que sea fácil de adaptarse a trabajar en equipo.

CAPITULO II
II. PROYECTO O TAREA ACADEMICA
2.1. Titulo
“IMPLEMENTACION DE LA METODOLOGIA DEL CICLO
PDCA PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DEL
PROCESO DE SALAZON DE ANCHOVETA EN LA EMPRESA
HCV GROUP S.A.C – CASMA, 2018.”

2.2. Realidad problemática.

Como todos sabemos el mundo de las empresas industriales está cada vez más
competitivo por la cantidad de industrias que existen y por las mismas actividades
productivas a las que se dedican. Por tal motivo las empresas tienen que ir
mejorando cada día, y no solo mejorar sus procesos, sino ir mejorando
constantemente en todo aspecto, tanto en los procesos, en las áreas
administrativas, en mantenimiento, en el orden, estar más organizados, etc.
Ahora centrándonos en el rubro pesquero, las entidades fiscalizadoras y
supervisoras están cada vez más exigentes. Las normas, reglas y obligaciones que
cumplir son más estrictas, y por lo tanto las empresas tienen que mantenerse al dia
tanto en documentaciones como en el correcto desarrollo de sus procesos y que
todas sus áreas estén en perfectas condiciones para llevar a cabo la producción y
que se ofrezca al cliente un producto con los más altos estándares de calidad.
Pero si se desea ofrecer un producto de calidad, toda empresa tiene que estar
constantemente en procesos de mejora continua. Para poner en practica la mejora
continua no es un trabajo arduo, solo es necesario analizarse personalmente y ver
que se esta haciendo mal para subsanar los errores.
Ahora primeramente se tiene que detallar esos errores que se están suscitando para
posteriormente ir mejorando y eliminando algunos de ellos.
2.3. Formulación del problema.
¿En qué medida la metodología del ciclo PDCA incrementara la
productividad en el proceso de salazón de anchoveta de la empresa HCV
GROUP S.A.C. – CASMA, 2018?

2.4. Trabajos previos.

BARRIOS, Maria (2015); quien realizo el "Círculo de Deming en el departamento
de producción de las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de
Quetzaltenango", con el fin de optar por el titulo en Administracion de Empresas
en la universidad Rafael Landivar en Guatemala, teniendo como objetivo
Determinar de qué manera las empresas fabricantes de chocolate artesanal de la
ciudad de Quetzaltenango utilizan el Círculo de Deming en su proceso de
producción. Utilizaron instrumentos de recolección de datos tales como
cuestionarios y Guias de Observacion aplicados a los propietarios y colaboradores
de las empresas visitadas. Tuvo como resultado que las empresas fabricantes de
chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango no utilizan el sistema del
Círculo de Deming en su departamento de producción y que la mayoría de las
empresas fabricantes de chocolate artesanal de la ciudad de Quetzaltenango no
utilizan medidas preventivas para evitar recurrencia en los problemas encontrados
en sus procesos de producción.
ORTIZ, Inés (2015); quien en su tesis titulada: “Propuesta de mejora continua en el
sistema de Gestión de Calidad bajo la norma ISO 9001:2008 al proceso quirófano
general, del Hospital José Carrasco Arteaga (IESS) de la ciudad de Cuenca”, con el
fin de optar por el título de Ingeniero Comercial en la Universidad de Cuenca en
Ecuador, teniendo como objetivo proponer la mejora continua del sistema de
gestión de calidad bajo la norma ISO 9001:2008 al proceso quirófano general, del
Hospital José Carrasco Arteaga (IESS) de la ciudad de Cuenca. Utilizó una
metodología no experimental, en el que se analizó la variable gestión de calidad
bajo la norma ISO 9001:2008, a través de un FODA, entrevistas realizadas a los
colaboradores y pacientes, análisis de Ishikawa, 5 porqués, teniendo como resultado
del FODA que la mayor fortaleza es la atención de 24 horas, mientras que su
debilidad es la falta de atención oportuna al paciente al ingresar al quirófano, en la
entrevista por parte de los colaboradores: no existe monitorización para la seguridad
del paciente, no hay documento de respaldo legal, falta de manuales de
procedimientos, no hay protocolos de suministro de anestesia, falta de control, por
parte de los pacientes: 88% tiene miedo a la anestesia, el 57% muestra desconfianza
de los anestesiólogos, falta de asesoría en la intervención quirúrgica, lo cual sólo se
refuerza con los análisis de Ishikawa y los 5 porqués, concluyendo con una
oportunidades de mejora como: lista de verificación de consulta pre anestésica,
formato de consentimiento informado de anestesiología, registro intraoperatorio, y
capacitación en estas mejoras propuestas.
PARRALES, Verni y TAMAYO, Juan (2012); realizaron el “Diseño de un modelo
de Gestión Estratégico para el mejoramiento de la productividad y calidad aplicado
a una planta procesadora de alimentos balanceados”, con el fin de optar el grado de
Magíster en Gestión de la productividad y calidad en la Escuela Superior
Politécnica del Litoral en la ciudad de Guayaquil en Ecuador, teniendo como
objetivo principal aumentar la competitividad de la empresa mejorando la
Productividad y Calidad de sus operaciones, mediante la planeación, medición,
análisis y mejora de sus procesos, teniendo como base fundamental el uso y
aplicación de modelos estadísticos. Utilizaron una metodología pre-experimental,
las tecnicas e instrumentos fueron guías de observación y entrevistas; teniendo
como resultado que la T° de la mezcla está entre un 86.5 a 92°C , cuando lo óptimo
es 90 a 100°C, se tiene una eficacia del 96.41%, eficiencia del 72.81% y una
productividad del 70.2%, para lo cual fue muy útil aplicar El proceso de mejora
continua e incrementar la productividad en todas las áreas.

LEIVA, Cristian y PADILLA, Juan (2016); quienes realizaron el “Modelo de

gestión de procesos por el Ciclo Deming para mejorar la productividad de la
empresa calzados Sharon del distrito el Porvenir”, con el fin de optar por el título
de Ingenieros Tecnológicos de la Información en la Universidad Leonardo Da Vinci
en Trujillo, teniendo como objetivo establecer un Modelo de gestión de procesos
por el ciclo DEMING para mejorar la productividad de la empresa calzados Sharon
del distrito El Porvenir, utilizaron un tipo de investigación Aplicada, el Diseño de
Investigación fue Cuasi- Experimental, para lo cual utilizaron como como técnicas
la entrevista, encuesta y observación y como instrumentos las guías de observación
y cuestionarios. Llegando a la conclusión de que el Promedio de producción de los
colaboradores de la empresa de Calzados Sharon en un primer momento fue de 184
Docenas, con el modelo de Gestión Propuesto el Promedio de producción del
colaborador es de 221 Docenas lo que representa un incremento de 37 docenas
equivalente a un 16.74% en producción de docenas y que gracias a la aplicación de
la Gestión de procesos ayudo a mejorar el modelo de
trabajo de los colaboradores, con el apoyo del ciclo de DEMING hayamos
problemas que se dejaban pasar y pudimos darle solución. Las mejoras realizadas
mediante la gestión apoyaron a que los tiempos puedan disminuir y la producción
del trabajador aumente para mayor satisfacción de los empresarios dueños de
Calzado Sharon.
PONCE, Katherine (2016); quien en su tesis titulada: “Propuesta de
Implementación de Gestión por procesos para incrementar los niveles de
productividad en una empresa textil”, con el fin de optar por el título de Ingeniero
Industrial en la UPC en la ciudad de Lima – Perú, teniendo como objetivo proponer
la implementación de la Gestión por procesos para incrementar los niveles de
productividad en una empresa textil. Utilizó una metodología pre-experimental, en
el que se analizaron dos variables: Gestión por procesos, a través del análisis de
proceso actual (AS-IS), mediante un FODA, diagramas de actividades, operaciones,
Ishikawa, SIPOC y para la segunda variable, productividad a través de un indicador
para medir la situación actual; teniendo como resultados que los procesos críticos
eran el uso de los colorantes y lotes nuevos, el teñido antes del “Jabonado” o
“Lavado Reductivo” y el teñido antes de enviarlo al proceso de “Tacto”, como
resultado de la simulación Bizagi, se concluyó que reduciría el 50% de las causas
atribuidas a los defectos, así como una mejora de entre 35% y 57% en relación al
proceso AS-IS gracias a la creación del proceso optimizado (TO-BE).

2.5. Teorías relacionadas al tema.

1. CALIDAD TOTAL:
La calidad total abarca dos grandes objetivos; el primero, el de satisfacer
adecuadamente las demandas no tan bien correspondidas y cada vez mas
exigentes de los clientes y luego una vez logrado el fin anterior a través
de una alta productividad, obtener un mayor rendimiento de la inversión
y una mayor participación en los mercados. (DE LA PARRA, 1997).

2. CICLO DE DEMING O METODOLOGIA PDCA:

El ciclo, ruta o rueda de Deming, también conocido con la denominación
de ciclo de Shewart, ciclo PDCA («plan-do-check-act») o ciclo PHVA
(planificar-hacer-verificar-actuar), es uno de los pilares fundamentales
para la planificación y la mejora de la calidad. Este ciclo actúa como una
verdadera espiral, ya que al cumplir el último paso, según se requiera, se
vuelve a reiniciar con un nuevo plan dando lugar así al comienzo de otro
ciclo de mejora. El ciclo PHVA puede describirse brevemente como:
Planificar: Establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir
resultados de acuerdo con las expectativas de los clientes y las políticas
de la organización.
La planificación consta de las siguientes etapas: análisis de la situación
actual o diagnóstico, establecimiento de principios y objetivos, fijación
de los medios para lograr los objetivos, adjudicación de los recursos para
gestionar los medios.
Desarrollar: Implementar los procesos. Es ejecutar y aplicar las tareas
tal como han sido planificadas.
Controlar: Realizar el seguimiento y medición de los procesos y los
productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el
producto, e informar los resultados.
Actuar:
Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los
procesos. Si hay que modificar el modelo, ello remite nuevamente a la
etapa de planificación.

A los efectos de su uso como herramienta se recomienda seguir las

siguientes etapas para la aplicación del ciclo de Deming:
Etapa 1: Estudiar un proceso y decidir cuál cambio podría mejorarlo.
En esta etapa es recomendable hacerse preguntas como las siguientes:
¿Cuáles podrían ser los logros más importantes de esta prueba?, ¿Qué
cambios podrían ser deseables?, ¿Qué resultados son fáciles de alcanzar?,
¿Es necesario hacer nuevas observaciones?
Etapa 2: Efectuar las pruebas o hacer el cambio, de preferencia a escala
piloto. En esta etapa es fundamental conseguir resultados que puedan ser
ordenados y analizados rápidamente obteniendo la información deseada.
Etapa 3: Observar los efectos.
Etapa 4: Verificar qué cosas se aprendieron y repetir la prueba, de ser
posible en condiciones diferentes (ambiente, personal, metodología
operativa, etc.). Observar la posibilidad de que ocurran cambios
secundarios.
El ciclo se debe girar continuamente, de modo que al final se alcance el
objetivo inicial establecido en la etapa 1.
El uso del ciclo de Deming es importante en cada tarea que se realiza y
conducirá a una mejora continua en las metodologías de trabajo. Puede
aplicarse a cualquier proceso y puede ser empleado, también, para
encontrar las causas especiales detectadas mediante herramientas
estadísticas. (UNIT (Instituto Uruguayo de Normas Técnicas), 2009).

3. HERRAMIENTAS BASICAS QUE USA EL MEJORAMIENTO

CONTINUO:
3.1. Diagrama de causa – efecto (Ishikawa):
El diagrama causa-efecto es el diagrama que permite identificar y
jerarquizar las causas de un problema determinado, estableciendo de
manera gráfica el vínculo entre el problema, sus consecuencia y sus
posibles causas (Miranda, 2007).

3.2. Lluvia de Ideas:

Es un método empleado para la recolección de ideas para lograr
alcanzar metas y el planteamiento de temas. Dentro de las
características de esta herramienta podemos indicar: se deliberar
muchas ideas; mientras más días, más posibilidades de entender y
solucionar el problema (Bonilla, 2010).
3.3. Hoja de verificación:
Son formatos para obtener, mostrar y evaluar información cuyo
objetivo es homogenizar y apresurar la exposición y la evaluación
de la información. Existen tipos de hojas de verificación: para
visualizar distribuciones, para registrar defectos, par a localizar
defectos, para registrar la cantidad de defectos y para verificar
procedimientos (Escalante, 2006).
3.4. El histograma:
 Es un diagrama de barras que permite explicar la tendencia de un
grupo de datos de una variante, se emplea cuando se requiera
determinar la capacidad del proceso analizando si cumplen con los
parámetros establecidos para entender la variación de las
peculiaridades técnicas dentro de un proceso (Bonilla, 2010).
[Link] de Flujo:
El diagrama de flujo es una herramienta para graficar los
procesos dentro de una organización y describir de manera
detallada los problemas y acciones a realizar (Demetrio, 2007).
4. Productividad:
Es la relación entre el resultado de una actividad productiva y los
medios que han sido necesarios para obtener dicha producción. En el
campo empresarial se define la productividad empresarial como el
resultado de
las acciones que se deben llevar a término para conseguir los objetivos
de la empresa y un buen clima laboral, teniendo en cuenta la relación
entre los recursos que se invierten para alcanzar los objetivos y los
resultados de los mismos. ([Link], s.f.).
[Link] que influyen en la productividad
a) Externos:
La calidad y disponibilidad de los recursos ya que afecta a la
producción de productos y servicios; la disposición de la
industria, los cambios en el sector y la aparición de nuevos
competidores lo que hace es que aumente la competitividad;
incentivando la mejora continua en la clima y la cultura
organizacional; el nivel de capital y su aumento, el cual facilita
o no el nivel de inversión futuro, los avances tecnológicos ya
que mejoran el nivel y calidad de los conocimientos y los
equipos utilizados; el entorno macroeconómico y
microeconómico ([Link], s.f.).

b) Internos:
 Realizar inversión con el fin de sustituir la maquinaria obsoleta
o muy anticuada y mejorar la automatización y la utilización de
la tecnología de la información; mejorar los procesos de
manipulación de materiales, almacenamiento, sistemas de
comunicación y control de calidad; prestar atención al
rendimiento del material, sustituyéndolo cuando pierde eficacia
o utilidad, elección de las materias primas más adecuadas;
optimización del uso de la energía, poniendo en prácticas
sistemas de ahorro; control adecuado de los desechos y las
sobras. Utilizar sistemas de reciclaje; formación adecuada y
continua; promoción y cuidado constante del bienestar de los
trabajadores, la salud y la prevención de riesgos; facilitar un
buen ambiente laboral, conocido como clima laboral; técnicas
de mejora continua consistentes en la introducción de pequeños
cambios, corrección de errores y detección de áreas de mejora
de forma constante, sin que supongan cambios traumáticos o
difíciles de asimilar por los empleados; Implantación de
sistemas enfocados a una mayor y mejor especialización y
división del trabajo pero que, al mismo tiempo, favorezcan la
coordinación entre departamentos ([Link], s.f.).

2.6. Objetivos

2.6.1. Objetivo General.

Implementar la metodología PDCA para incrementar la
productividad del proceso de Salazón de anchoveta en la empresa
HCV GROUP S.A.C – CASMA, 2018.
 2.6.2. Objetivos Específicos.
1. Diagnosticar la situación actual de la empresa identificando
los problemas y causas que existen.
2. Determinar la productividad actual del Proceso de Salazón de
Anchoveta.
3. Aplicar el ciclo PDCA como metodología para la solución de
problema.
4. Determinar la productividad del proceso de Salazón de
Anchoveta después de aplicar la metodología PDCA.

III. DESARROLLO
Para el desarrollo de los objetivos se realizó la recolección de toda la información
necesaria para que se desarrolle una mejora que ayude a disminuir los problemas
y que mejore la productividad.
3.1. Primer objetivo.
Diagnosticar la situación actual de la empresa identificando los
problemas y causas que existen.
 CAUSAS

Ambiente Métodos Materiales

Malas prácticas de corte

por parte del personal Escasez de materia
40% de personal prima o en mal estado
Envasado de Falta de
Espacio reducido nuevo todos los días Traslado de
barriles incorrecto prensad
anchoveta sin hielo
Se implementó un Falta de M
nuevo proceso y se supervisores Falta de cajas
tuvo que reducir los La salmuera de lavado para vísceras
espacios. no se cambia cada cierto El personal de apoyo F
tiempo establecido las tiran al suelo, las e
Piso resbaloso
golpean. Falta de paneras
Falta de personal de Falta de lavadores
limpieza Mal uso debido a
ello se rompen

Falta de
planificación y Poza de salmuera en
organización mal estado o sin
mantenimiento
Falta de personal
Falta de
inversión L
Pagos a destiempo c
e
t
No existen Montacarga y Falta de personal e
incentivos para estocas presentan t
el cumplimiento fallas frecuentes
de metas. Falta de
supervisor
Falta de
mantenimiento

Administrativos Maquina Personas

 3.2. Segundo objetivo.
Determinar la productividad actual del Proceso de Salazón de Anchoveta.

PRODUCTIVIDAD DE MATERIA PRIMA

VISCERAS
SEMANAS PRODUCTO INGRESANTE (KG.) PRODUCCION (KG) (KG) COSTOS (S/.)
1 45000 40000 5000 45700
2 37500 32100 5400 35460
3 36000 29200 6800 35421
4 41250 35400 5850 38732
5 43500 39500 4000 45678
6 32600 28400 4200 32480
7 18750 15430 3320 20531
8 15000 12300 2700 15900
9 45800 40000 5800 43610
10 38749 33210 5539 35467
11 47950 43560 4390 47908
12 18000 14592 3408 18643
13 23690 19569 4121 23476
14 28756 24670 4086 28965
15 15200 11321 3879 15327
16 45000 39658 5342 43675
17 15000 12321 2679 15900
18 18740 13456 5284 19407
19 24317 18569 5748 25638
20 45000 38459 6541 43678
21 15430 10324 5106 15378
22 16530 12357 4173 19598
23 16426 12341 4085 18308
24 15000 10435 4565 15840
25 24000 21864 2136 24570
26 18432 13420 5012 18618
PROMEDIO PRODUCTIV

COSTOS DIARIOS:

COSTOS EN LOS QUE INCURRE LA EMPRESA DIARIAMENTE PARA EL PROCESO DE SALAZON D

MANO DE OBRA MATERIA PRIMA MATERIALES
pago a personal de corte y
envasado cajas de anchoveta fresca paneras
sacos de sal (sal de grano , sal
pago a personal de apoyo alimentaria y sal gruesa) plásticos

pago a supervisores Tocas, nasobucales, bar

Análisis: Se puede observar que existe una productividad de 0.81, es decir por cada sol invertido

Se puede observar que la semana con mayor producción fue la semana 11 con
43560 kg, correspondiente al mes de marzo.
 Se puede observar que la semana con el costo más bajo fue la semana 15 con 15327
soles, correspondiente a la tercera semana de abril, y la semana con costos más
elevados fue la semana 11 con 47908 soles, correspondiente a la tercera semana del
mes de marzo.

PRODUCTIVIDAD (KG/S/.)
100%
90%
80%
PRODUCTIVIDAD

70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
SEMANAS

Se puede observar que la semana con el porcentaje de productividad más alto es la

semana 10 con 94% correspondiente al mes de marzo y la semana con productividad
más baja fue la semana 22 con 63%, correspondiente al mes de junio.
 3.3. Tercer objetivo.
Aplicar el ciclo PDCA como metodología para la solución de problema.
3.3.1. PLANIFICACION:
[Link]. Análisis del proceso productivo:
La empresa HCV GROUP cuenta con un diagrama de
flujo actual del proceso de Salazón de anchoveta.

DIAGRAMA DE FLUJO:(Engraulis ringens)

RECEPCIÓN RECEPCIÓN DE
L.C. TDC entre 12 y 15 horas, T°< 15.6 °C
TDC entre 15 y 24 horas T° < 10°C
DE INSUMOS MATERIA PRIMA PCC 1
TDC > = 24horas T° <= 4.4°C
Histamina <10 ppm (Muestra composito)
Calificación Físico organoléptica: Extra, A y B
Ausencia de combustibles y lubricantes

AGUA SALMUERA
A
CORTE Y EVISCERADO
RESIDUOS
SAL

LAVADO 1
RESIDUOS
LÍQUIDOS

Controlar el tiempo de ensalmuerado y la cantidad

ENSALMUERADO PC de sal agregada. Así mismo, verificar el adecuado
procedimiento de ensalmuerado.

LAVADO 2 RESIDUOS
LÍQUIDOS

ENVASADO

PRENSADO

ALMACENAMIENTO

EMBARQUE
 DIAGRAMA DE PROCESO

MÉTODO: ACTUAL
EMPRESA: HCV GROUP SAC
FECHA: 04/07/2018
ÁREA: PRODUCCIÓN
DIAGRAMADOR: HEIDY MEZA
PROCESO: SALAZON DE ANCHOVETA

Sal alimentaria Salmuera Anchoveta fresca

PCC 1 Recepción de MP de la
cámara a las parihuelas

Ubicar dentro del área de

2
recepción

3 Llevar a sala de corte

Ubicar en espacios libres

4
dentro del área de corte

Vaciar producto a las

5 mesas de corte

Cortar (cabeza, pansa y

6 cola)

PCC 7 Lavar 2 veces

8 Echar en jabas

Trasladar a mesa de
1 salado

Salar y echar a las tinas

PCC 9 para su posterior
ensalmuerado.

1 Al siguiente día, lavar la

anchoveta ensalmuerada.

10 Echar a las jabas.

CUADRO RESUMEN
ACTIVIDAD SIMBOLO CANTIDAD DISTANCIAS Trasladar a mesa de
envasado
14
Operación
Vaciar a las mesas de
11
0 envase
Inspeccion

Operación/ins 2
Empalizar con sal de
peccion 12
grano

2
Demora Empalizar con sal de
2
grano
2 4m + 17m
Transporte

Almacenamien 13 Envasar en barriles

1
to

Almacenar

14 Embarcar
 operacion +inspeccion
%��
�������������
�����������= todas las operaciones

16
%��
�������������
�����������=
21

%��
�������������
�����������= 76%

transporte + demoras + almacenamiento

%��
������������� ������������=
todas las operaciones

5
%��
������������� ������������=
21

%��
������������� ������������= 24%

Se observa que hay un 76 % de actividades productivas y el 24 % de

actividades improductivas.

Frente a ese diagrama que se tiene establecido, se debería establecer una

cierta cantidad de personal fijo para cada área u operación, y de esa
manera se evitaría costos innecesarios.

Distribución de personal:

SUPERVISORES

Para el ingreso de personal 2

Para área de corte 3
Para área de envasado 2
Para embarque 1
 DISTRIBUCION DE PERSONAL
Descargadores 3
Llevar producto a área
de corte 1
Abastecedores 4
Limpieza 2
Pesador de corte 1
Lavadores 3
Saladores 2
Pesador de salado y
anotador de pesos 1
Pasar barriles 2
Poner discos y galones 2

Cortadores (3 carros) 290 personas

Cortadores (2 carros) 200 personas
Cortadores (1 carro) 120 personas

[Link]. CRONOGRAMA DE LIMPIEZA Y

MANTENIMIENTO SEMANAL DE LA
PLANTA:
Se procedió a elaborar un cronograma de limpieza y
mantenimiento de toda la planta en general, para realizarse una
vez por semana, ya que eso ayudara a mantener las áreas limpias
y que el proceso productivo se lleve a cabo de la mejor manera y
en condiciones óptimas, de esa manera se tendrá siempre una
mejora continua constante y la productividad se verá
incrementada.
 CRONOGRAMA DE LIMPIEZA SEMANAL

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO

ACTIVIDAD
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
zona de corte
lavado de cajas

lavado de discos y galones

lavado de dinos
lavado de canastillos

materiales de limpieza ubicados en sus áreas

respectivas de acuerdo a sus colores

pintado de paredes

limpieza de rejillas y canaletas

hermetizacion de las puertas

pintado de fierros de los techos

limpieza de la poza de salmuera

lavado de mesas
3.3.2. DESARROLLAR Y CONTROLAR:

Se desarrolló el plano interior de la empresa HCV GROUP SAC, en el

cual se puede observar que el área de ensalmuerado y el área de lavado
de producto para envasado están alejados del área de envasado, y existe
demasiada demora en trasladar el producto, hay muchos recorridos
innecesarios, los cuales se reducirían si se reestructura el interior de la
planta.
Para lo cual plasme el diagrama actual del área de producción y luego
realice un nuevo diagrama reestructurado para evitar distancias largas y
de esa manera evitar que existan demoras y tiempos muertos.
 PORTON CON SALIDA A LA CALLE
ZONA DE EMBARQUE

AREA DE ENVASADO

AREA DE LIMPIEZA
DE PIEL Y AREA DE FILETE
ENROLLADO

AREA DE RECORTE DE ESPINAS AREA DE FILETE

CAMARA FRIGORIFICA

ENVASADO

AREA DE EN
AREA DE COR
ARE
VISC

AREA DE LAVADO D
 ZONA DE EMBARQUE

AREA DE FILETE ARE

VISC

CAMARA FRIGORIFICA
PORTON CON SALIDA A LA CALLE

AREA DE RECORTE DE
ESPINAS

AREA DE ENROLLADO

AREA DE LIMPIEZA DE PIEL

AREA DE COR

AREA DE ENVASADO AREA DE LAVADO D

ENVASADO
ALMACEN DE BARRILES
PARA ENVASADO

AREA DE EN
NUEVO DIAGRAMA DE PROCESO: Procedí a desarrollar un nuevo diagrama de proceso con el fin de eliminar todas las
operaciones improductivas y de esa manera agilizar el proceso de Salazón de Anchoveta e incrementar la productividad.

DIAGRAMA DE PROCESO

MÉTODO: PROPUESTO
EMPRESA: HCV GROUP SAC
FECHA: 04/07/2018
ÁREA: PRODUCCIÓN
DIAGRAMADOR: HEIDY MEZA
PROCESO: SALAZON DE ANCHOVETA

Sal alimentaria Salmuera Anchoveta fresca

PCC 1 Recepcion de MP de la
cámara a las parihuelas

2 Llevar a sala de corte

Vaciar producto a las

3 mesas de corte

4 Cortar (cabeza, pansa y

cola)

PCC 5 Lavar 2 veces

6 Echar en jabas

Trasladar a mesa de
1 salado

Salar y echar a las tinas

PCC 7 para su posterior
ensalmuerado.

1 Al siguiente día, lavar la

anchoveta ensalmuerada.

8 Echar a las jabas.

9 Vaciar a las mesas de

envase

Empalizar con sal de

10 grano
CUADRO RESUMEN
ACTIVIDAD SIMBOLO CANTIDAD DISTANCIAS Empalizar con sal de
2
grano
12
Operación
11
Envasar en barriles
0
Inspeccion
Almacenar

Operación/ins 2
peccion
12 Embarcar
0
Demora

1 2m
Transporte

Almacenamien 1
to
 operacion +inspeccion
%��
�������������
�����������= todas las operaciones

14
%��
�������������
�����������=
16

%��
�������������
�����������= 88%

transporte + demoras + almacenamiento

%��
������������� ������������=
todas las operaciones

2
%��
������������� ������������=
16

%��
������������� ������������= 12%

Se observa que hay un 88 % de actividades productivas y el 12 % de actividades

improductivas; a diferencia del diagrama actual que tiene un 24% de actividades
improductivas, se logró reducir la mitad de actividades improductivas, y eso ocurrió debido
a que si se reestructuraría la planta tal y como se puede observar en el plano anterior, se
evitarían transportes largos y se evitarían las demoras.

3.3.3. ACTUAR:
Se logró llevar a cabo todas las actividades planificadas sobre todo
se cumplió el cronograma de limpieza y la correcta ubicación del
personal, ya que la misma entidad de SANIPES, también lo exigía
como una mejora frecuente y consecutiva de la empresa.
Se procedió a mejorar todas las áreas, por medio de la limpieza
total de toda la planta y los resultados que se obtuvieron fueron
favorables para la empresa, además que se logró aumentar la
producción y mejorar en cierto porcentaje la productividad.
Además también se logró subsanar algunas observaciones que hizo la entidad de SANIPES.
Con ello la empresa HCV GROUP SAC, se dio cuenta de cuán importante es la Mejora
Continua en la vida diaria laboral.
3.4. Cuarto objetivo.
Determinar la productividad del proceso de Salazón de Anchoveta
después de aplicar la metodología PDCA.
 PRODUCTIVIDAD DE MATERIA PRIMA
SEMANAS PRODUCTO INGRESANTE (KG.) PRODUCCION (KG) VISCERAS (KG) COSTOS (S/.)
1 45000 40000 5000 41340
2 37500 32100 5400 33300
3 36000 29200 6800 30100
4 41250 35400 5850 36200
5 43500 39500 4000 38200
6 32600 28400 4200 28430
7 18750 15430 3320 16640
8 15000 12300 2700 13245
9 45800 40000 5800 41234
10 38749 33210 5539 35421
11 47950 43560 4390 42896
12 18000 14592 3408 15439
13 23690 19569 4121 20740
14 28756 24670 4086 26540
15 15200 11321 3879 12321
16 45000 39658 5342 40000
17 15000 12321 2679 13420
18 18740 13456 5284 14100
19 24317 18569 5748 19658
20 45000 38459 6541 40867
21 15430 10324 5106 11324
22 16530 12357 4173 13540
23 16426 12341 4085 13245
24 15000 10435 4565 11230
25 24000 21864 2136 22376
26 18432 13420 5012 13600
PROMEDIO PRODUCTIVID
 COSTOS EN LOS QUE INCURRE LA EMPRESA DIARIAMENTE PARA EL PROCESO DE SALAZON DE ANCHOVETA
MANO DE OBRA MATERIA PRIMA MATERIALES
pago a personal de corte
y envasado cajas de anchoveta fresca paneras
sacos de sal (sal de grano , sal
pago a personal de apoyo alimentaria y sal gruesa) plásticos

pago a supervisores Tocas, nasobucales, barriles, pisones, galones.

Análisis: Se puede observar que al aplicar el ciclo PDCA se logró

aumentar la productividad en un 14%, pasando de un 81% a un 95% ya
que los costos disminuyeron porque se estableció un límite de personal,
también se logró dar mantenimiento a la planta y hacer que el proceso de
salazón de anchoveta se lleve a cabo de la mejor manera y con mayor
rapidez para evitar demoras, tiempos muertos o actividades
improductivas.
IV. CONCLUSIONES:

 La empresa HCV GROUP cuenta con los medios disponibles para mejorar la
productividad, lo que le faltaba era saber cómo hacer uso de esos recursos o medios
para poder incrementar su nivel de eficiencia.

 Se logró incrementar la productividad en un 14% que es un porcentaje regular para

poder obtener mejores ingresos y eso indica que las actividades se están realizando
mejor que antes y serán más beneficiosas.

 Se estableció el cronograma de limpieza semanal, con el cual todo el personal de

trabajo estuvo de acuerdo para poder llevar a cabo dichas actividades y con ello hacer
que la empresa mejore su proceso productivo.

 El factor más importante fue la falta de mantenimiento a la planta, el cual no se

realizaba constantemente por la excesiva producción que había.

 La implementación del ciclo PDCA, ayudo bastante en la mejora de la productividad

de la empresa HCV GROUP S.A.C, ya que si no se hubiera aplicado a tiempo, la
entidad fiscalizadora SANIPES, podría haber sancionado o cerrado dicha empresa.
V. RECOMENDACIONES:

 Ser una empresa competitiva no solo requiere de mejorarla en cierto

momento y luego olvidarse, el desarrollo y crecimiento es constante, la
mejora continua debe ser todos los días con el fin de arreglar cada detalle
e ir creciendo como empresa.

 Reestructurar la planta de producción con el fin de evitar el cruce de áreas

entre zonas de alto y bajo riesgo. Y de esa manera evitar la contaminación
del producto final, evitar demoras, movimientos innecesarios, etc.

 Tener mas control en la distribución de personal para cada area, porque

muchas veces el exceso puede hacer que la producción avance pero puede
generar costos elevados.

 Hacer cumplir siempre las buenas prácticas de manufactura dentro y fuera

de la planta
VI. BIBLIOGRAFIA:

 Bonilla, Elsie. 2010. Mejora continua de los procesos: Herramientas y técnicas.

Primera. Lima : Fondo Editorial Universidad de Lima, 2010. págs. 30-38. 978-9972-
45-241-3
 Camison, Cesar. 2007. Gestion de la calidad. Conceptos, enfoques , modelos y
sistemas. Primera Edición. España : Pearson Education, 2007. 978-84-205-4262-1.

 Demetrio, Sosa Pulido. 2007. Conceptos y Herramientas para la Mejora continua.

Mexico : Limusa Editoral, 2007. págs. 23-25. 968-18-5529-9-.

 [Link]. (s.f.). [Link]. Obtenido de [Link]:

[Link]

6.1. LINKOGRAFIAS:
 [Link]
content/uploads/documentos/comercio_exterior/plan_exportador/Penx_2025/PDM/
Japon/09_01_02.html

 [Link]

 [Link]
consumo-alimentos-mar-noticia-643164

 [Link]

 [Link]

 [Link]
 [Link]

 [Link]
del-pais/
VI. ANEXOS:

Figura N° 1. Fachada de la Empresa HCV GROUP S.A.C.

Figura N° 2. Área de corte y eviscerado de anchoveta

Figura N° 3. Área de corte y eviscerado de anchoveta

Figura N° 4. Área de corte y eviscerado de anchoveta

Figura N° 5. Área de envasado de anchoveta

Figura N° 6. Envasado de anchoveta

SUPERVISANDO EN EL AREA DE ENVASADO