Módulo 3: Análisis particular de las actividades de apoyo como ejes del Valor

¿De qué manera los ejes de apoyo funcionan como columnas para los ejes principales, logrando con ello un
valor sostenido y rentable?

Inducción

Es tiempo de hacer un análisis más profundo y personalizado de los cimientos que soportan la generación de la

ventaja competitiva a través de la gestión de la cadena de valor.

Si recordamos, la cadena de valor identifica nueve actividades estratégicas de la empresa, por medio de ellas se

puede crear valor para los clientes. Dichas actividades se dividen en cinco actividades primarias o de línea y

cuatro actividades de apoyo o soporte.

En este módulo nos enfocaremos en las actividades o ejes de apoyo: infraestructura de la empresa, los recursos
humanos, la tecnología y las adquisiciones.

Estos cuatro ejes no se relacionan directamente con la elaboración del producto o en la ejecución del servicio,
sin embargo, subyace de ellos un impacto relevante que provee un gran apoyo para que eso ocurra.

Notarás que así como el aceite, el combustible, la carrocería y otros componentes secundarios de un coche
complementan la función tan importante del motor, ocurre lo mismo con las actividades de apoyo, éstas hacen
lo propio respecto a las actividades principales.
Te invito a leer el siguiente caso: 
McDonald’s busca una ventaja competitiva a través de la distribución de sus
instalaciones del libro Principios de administración de operaciones de Render y Heizer
(2014), de la página 356 a la 357.
LECTURA
La lectura anterior te ayudará a relacionar los conocimientos previos con el tema que se abordará a lo largo de
esta primera parte.

Ahora, si relacionamos cada una de las siete innovaciones con las actividades de apoyo, se obtiene lo siguiente: 

Con base en el caso leído: 

¿De qué manera los ejes de apoyo funcionan como columnas para los ejes principales,
logrando con ello un valor sostenido y rentable? 
Para conocer la respuesta, te invito a explorar todo el  contenido.
Analizar individualmente los requerimientos físicos
█ Actividades de apoyo: Requerimientos físicos y factor humano 

En la actualidad, la tecnología avanza a pasos agigantados en todos los ámbitos, no existe alguno que logre

permanecer sin ella. En tu área de estudio, por ejemplo, los modelos de negocio se hacen más esbeltos, tanto

conceptualmente, como respecto a sus requerimientos de espacios físicos; pero es un hecho que los pequeños y

grandes corporativos tienen en sus instalaciones un gran reto, ya que el hecho de no utilizarlas en su capacidad

máxima y de forma eficiente, les podría ocasionar problemas económicos riesgosos. 

Con referencia al factor humano, se dice que es para muchos el corazón operativo de cualquier empresa
y también que su concepción ha cambiado a través del tiempo. Actualmente, el factor humano se
percibe como parte del capital de la compañía y es entonces cuando toma una relevancia implícita, que
debe considerarse al momento de gestionarlo y aprovecharlo para generar valor agregado.

Tanto la infraestructura como el factor humano son dos ejes de apoyo indispensables para una
compañía, por lo que se planteará un panorama específico de cómo ambos pueden estimular el
nacimiento de eslabones que hagan trascender el desempeño de una empresa por encima de su
competencia.

Para que un producto o servicio final sea igual que su planificación, antes de comenzar su fabricación requiere

de un entorno físico  que presente las facilidades y medios necesarios. Los requerimientos físicos, es decir, la

infraestructura, es determinada por la distribución interior hacia el interior de una fábrica, un restaurante, una
oficina o cualquier recinto físico que busca generar ambientes ideales de producción. De la misma manera,

cualquier organismo que cuente con la mejor tecnología e infraestructura, sin el factor humano, no podría existir

(Render y Heizer, 2014).

El reclutamiento, la selección, la capacitación y el desarrollo son algunas de las actividades indispensables que
pueden contribuir a generar una ventaja competitiva integral y duradera. Se recurrirá al modelo de la cadena de
valor para comprender el rol de estas dos importantes actividades de apoyo y la manera en que interactúan con
todo el sistema empresarial (Render y Heizer, 2014).
Actividades de apoyo como ejes del valor 
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Las actividades de apoyo funcionan como ejes del valor, es decir, sin éstas no podría revalorizarse lo
que una empresa hace. La palabra actividad implica dos elementos esenciales  (Porter, 2015):

Por lo tanto, para una comprensión más clara y profunda del tema, se deben tener presentes los dos elementos

mencionados, ya que en la medida que se avance en el estudio sobre cómo las empresas gestionan

correctamente una cadena de valor, se encuentran una serie de actividades de apoyo como un medio para

guiarse y a la vez, autoevaluarse.

Infraestructura de la empresa 
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Evaluar la infraestructura con la que cuenta una empresa se hace con un propósito claro: conocer si las
instalaciones podrán cumplir con el objetivo de producción a largo plazo; la empresa debe saber si los
espacios y entornos con los que cuenta son suficientes para abastecer la demanda de sus clientes, y un
concepto relevante al momento de buscar esto: es la distribución de las instalaciones (Render y Heizer,
2014).
Un ejemplo sobre cómo los grandes supermercados pueden ofrecer productos a precios bajos es el uso
óptimo y el buen diseño de los espacios, lo cual impacta en ahorro de traslados, cargas eficientes,
almacenes adecuados y clientes satisfechos. 
Para obtener una visión más amplia de la relación estrecha que existe entre las instalaciones, la capacidad
instalada y la distribución, revisa la siguiente lectura:  
La importancia estratégica de las decisiones de distribución de instalaciones del
libro Principios de administración de operaciones de Render y Heizer (2014), de la página 358 a
la 364.  
LECTURA

La importancia estratégica de las decisiones de distribución de instalaciones

La distribución de instalaciones es una de las decisiones clave que determinan la eficacia de las ope- raciones
a largo plazo; y tiene numerosas implicaciones estratégicas porque establece las prioridades competitivas de
la organización en relación con la capacidad, los procesos, la flexibilidad y el costo, al igual que con la calidad
de vida en el trabajo, el contacto con el cliente, y la imagen. Una distribu- ción efectiva puede ayudar a una
organización a lograr una estrategia que apoye la diferenciación, el bajo costo o la respuesta. Por ejemplo,
Benneton sostiene una estrategia de diferenciación al invertir grandes montos en la distribución de sus
almacenes, la cual contribuye a una clasificación rápida y entrega precisa a sus 5000 tiendas. Las
distribuciones de las tiendas Walmart apoyan su estrategia de bajo costo. La distribución de las oficinas de
Hallmark, donde muchos profesionales operan con comunicación abierta en células de trabajo, apoya el
desarrollo rápido de las tarjetas de felicitación. El objetivo de la estrategia de distribución es desarrollar una
distribución efectiva y eficiente que cum- pla con los requerimientos competitivos de la empresa. Estas
empresas lo han logrado.
En todos los casos, el diseño de la distribución debe considerar la manera de lograr lo siguiente:
u Mayor aprovechamiento de espacio, equipo y personas. u Mejor flujo de información, materiales y personas.
u Mejor ánimo de los empleados y condiciones de trabajo más seguras. u Mejor interacción con el cliente. u
Flexibilidad (cualquiera que sea la distribución actual, deberá cambiar).
En el mundo actual de productos con un ciclo de vida cada vez más corto, y creciente personali- zación
masiva, los diseños de distribución deben ser dinámicos. Esto significa considerar equipos pequeños, móviles
y flexibles. Los exhibidores de las tiendas deben ser móviles, los escritorios de oficina y las divisiones,
modulares, y los anaqueles de almacén, prefabricados. Para hacer cambios rápidos y sencillos en los
modelos de producto y en las tasas de producción, los administradores de operaciones deben diseñar
flexibilidad en la distribución. Y para ello, los administradores capa- citan en forma cruzada a sus trabajadores,
dan servicio al equipo, mantienen las inversiones bajas, colocan las estaciones de trabajo juntas, y utilizan
equipo pequeño y móvil. En algunos casos, los equipos sobre ruedas resultan apropiados, anticipándose al
siguiente cambio.

Tipos de distribución

Las decisiones de distribución incluyen la mejor colocación de máquinas, oficinas y escritorios, o centros de
servicio. Una distribución efectiva facilita el flujo de materiales, personas e información entre las áreas. Para
lograr estos objetivos, se han desarrollado varios métodos. En este capítulo se analizarán siete de ellos:
1. Distribución de oficina: posiciona a los trabajadores, su equipo, y sus espacios y oficinas para
proporcionar el movimiento de información.
2. Distribución de tienda: asigna espacio de anaquel y responde al comportamiento del cliente. 3.
 Distribución de almacén: aborda los intercambios que se dan entre el espacio y el manejo de
materiales. 4. Distribución de posición fija: estudia los requerimientos de distribución de los proyectos gran-
des y voluminosos, como barcos y edificios.

5. Distribución orientada al proceso: Trata la producción de bajo volumen y alta variedad (tam- bién
llamada “taller de trabajo” o producción intermitente).
6. Distribución de una célula de trabajo: acomoda la maquinaria y el equipo para enfocarse en la
producción de un solo producto o de un grupo de productos relacionados.
7. Distribución orientada al producto: busca la mejor utilización del personal y la maquinaria en la
producción repetitiva o continua.
En la tabla 9.1 se mencionan ejemplos para cada uno de estos tipos de distribución. Como sólo algunas de
estas siete clases se pueden modelar matemáticamente, la distribución y el diseño de instalaciones físicas
son todavía un arte. Sin embargo, lo que sí se sabe es que una buena
distribución debe determinar lo siguiente:
u Equipo para el manejo de materiales: los administradores deben decidir qué equipo se va a usar, incluyendo
bandas, grúas, sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados, y carritos automáticos para
entrega y almacenamiento de material.
u Requerimientos de capacidad y espacio: una vez que se conocen las necesidades de personal, maquinaria
y equipo, los administradores pueden proceder con la distribución y proporcionar espacio para cada
componente. En el caso del trabajo de oficina deben considerar los requerimientos de espacio para cada
empleado. También deben considerar holguras para
los requerimientos de seguridad, el ruido, el polvo, el humo, la temperatura y el espacio
alrededor del equipo y las máquinas. u Entorno y estética: con frecuencia la distribución requiere tomar
decisiones acerca de las
ventanas, las plantas y la altura de las divisiones para facilitar el flujo de aire, reducir el ruido y
brindar privacidad. u Flujos de información: la comunicación es importante para cualquier organización y la
distribución debe facilitarla. Este aspecto puede requerir decisiones sobre la proximidad, así
como decidir entre los espacios abiertos, las divisiones a media altura o las oficinas privadas. u Costo de
desplazarse entre las diferentes áreas de trabajo: puede haber consideraciones únicas relacionadas con el
movimiento de materiales o con la importancia de que ciertas áreas estén
cerca de otras. Por ejemplo, es más difícil transportar acero fundido que acero frío.
Distribución de oficinas

La distribución de oficinas requiere el agrupamiento de trabajadores, equipos y espacios para pro- porcionar
comodidad, seguridad y movimiento de la información. La distinción principal de las distribuciones de una
oficina es la importancia que se le da al flujo de información. Estas distribu- ciones están en movimiento
constante a medida que el cambio tecnológico altera la manera en la que funcionan las oficinas.
Aunque el movimiento de la información es cada vez más electrónico, el análisis de la distribu- ción de oficinas
todavía requiere un enfoque basado en las tareas. Por lo tanto, los administradores examinan los patrones de
comunicación electrónica y convencional, las necesidades de separación, y otras condiciones que afectan la
efectividad de los empleados. Una herramienta útil para este tipo
Distribución de oficinas
El agrupamiento de trabajadores, equipos y espacios de oficina para proporcionar comodidad, seguridad y
movimiento de información.

de análisis es la gráfica de relaciones que se muestra en la figura 9.1. Esta gráfica, preparada para una oficina
de diseñadores de producto, indica que el jefe de marketing debe estar (1) cerca del área de los diseñadores,
(2) menos cerca de las áreas secretarial y de archivo central, y (3) lejos del centro de fotocopiado o el
departamento de contabilidad.
Por otra parte, algunas consideraciones sobre la distribución son universales (muchas de las cua- les se
aplican tanto a fábricas como a oficinas). Estas consideraciones se refieren a las condiciones de trabajo, al
trabajo en equipo, a la autoridad y al estatus. ¿Las oficinas deben ser privadas o cubículos abiertos?, ¿debe
haber gabinetes bajos para estimular la comunicación informal o gabinetes altos para reducir el ruido y
contribuir a la privacidad? (Vea el recuadro de AO en acción “Distribución y reducción de oficinas”).
El espacio de trabajo puede inspirar encuentros informales y productivos si se equilibran tres aspectos físicos
y sociales1:
u Proximidad: los espacios deben agrupar a las personas de manera natural. u Privacidad: las personas
deben tener la capacidad de ser discretas con sus conversaciones. u Autorización: la cultura debe señalar que
se incentivan las interacciones no relacionadas con el
trabajo.
Como comentario final sobre la distribución de oficinas, se señalan dos tendencias importantes. Primera, la
tecnología, como teléfonos celulares, iPods, aparatos de fax, internet, computadoras
Distribución y reducción de oficinas

portátiles y tabletas, hacen posible una creciente flexibilidad en la distribución mediante el movi- miento
electrónico de la información. Segunda, las compañías modernas crean necesidades dinámi- cas para el
espacio y los servicios.
A continuación se presentan dos ejemplos:2
u Cuando Deloitte & Touche encontró que entre el 30 y el 40% de sus escritorios estaban desocupados en un
momento dado, la compañía desarrolló sus “programas de hospedaje”. Los consultores perdieron sus oficinas
permanentes; cualquiera que planee estar en el edificio (en vez de estar fuera con los clientes) solicita una
oficina a través de un “conserje”, quien cuelga el nombre del consultor en la puerta durante el día y llena el
espacio con los materiales solicitados.
u Cisco Systems redujo en un 37% sus costos por renta y servicios del sitio de trabajo y obtuvo beneficios por
2400 millones de dólares al reducir el área, reconfigurar el espacio, crear oficinas móviles con todo sobre
ruedas, y diseñar áreas de innovación del tipo “deshazte de todo”.

Distribución de tiendas

La distribución de tiendas al menudeo se basa en la idea de que las ventas y la rentabilidad varían
directamente con la exposición del cliente a los productos. Así, en las tiendas, la mayoría de los ad-
ministradores de operaciones tratan de exponer a los clientes al mayor número de productos posible. Ciertos
estudios muestran que entre mayor sea la tasa de exposición, mayores serán las ventas y más alto será el
rendimiento sobre la inversión. El administrador de operaciones puede alterar ambos factores mediante un
arreglo global de la tienda y la asignación de espacio a diferentes productos dentro de ese arreglo.
Existen cinco ideas útiles para determinar el arreglo global de muchas tiendas:
1. Ubicar los artículos con ventas altas en la periferia de la tienda. Así, se encuentran los produc- tos
lácteos en un lado del supermercado, y el pan y los pasteles en otro. Un ejemplo de esta táctica se muestra
en la figura 9.2.
2. Usar ubicaciones prominentes para los artículos de alto impulso y alto margen. Best Buy pone los
artículos digitales de rápido crecimiento y alto margen (como cámaras e impresoras) al frente y centro de sus
tiendas.
3. Distribuir lo que se conoce en el comercio como “artículos poderosos” (artículos que pueden dominar
cuando se va de compras) en ambos lados del pasillo y dispersarlos para aumentar la atención hacia otros
artículos.
4. Usar los finales de pasillo porque tienen un índice alto de exposición. 5. Comunicar la misión de la
tienda seleccionando cuidadosamente la posición del departamento
más importante. Por ejemplo, si los alimentos preparados son parte de la misión de un super- mercado, la
panadería y la salchichonería deben estar al frente para agradar a los clientes orientados a las compras de
conveniencia. El impulso de Walmart para incrementar las ventas de ropa significó colocar los departamentos
de prendas de vestir con una amplia visibilidad desde toda la tienda.

Una vez que se ha decidido la distribución general de la tienda, los productos deben acomodar- se para su
venta. En este acomodo se involucran muchas consideraciones. Sin embargo, el objetivo principal de la
distribución de tiendas es incrementar al máximo la rentabilidad por pie cuadrado del espacio en piso (o, en
algunas tiendas, en pies lineales de espacio en anaquel). Los artículos caros pueden producir ventas grandes
en cuanto al monto de dinero, pero la utilidad por pie cuadrado llega a ser menor. Existen programas de
cómputo para ayudar a los administradores a evaluar la rentabilidad de distintos planes de comercialización
para cientos de categorías: esta técnica se cono- ce como administración de la categoría.
Un aspecto adicional, y algo controvertido, en la distribución de tiendas es la llamada inserción. Las tarifas de
inserción son las cuotas que pagan los fabricantes para que sus productos se exhiban en los anaqueles de
una cadena de supermercados. Como resultado de la introducción masiva de nue- vos productos, los
comerciantes ahora pueden pedir hasta $25000 por colocar un producto en su cadena. Durante la última
década, la economía de mercado, las consolidaciones y la tecnología han proporcionado a los comerciantes
este apalancamiento. La competencia por el espacio de anaquel ha avanzado con los sistemas de punto de
venta y la tecnología del escáner, los cuales mejoran la administración de la cadena de suministro y el control
de inventarios. Muchas empresas pequeñas cuestionan la legalidad y la ética de las tarifas de inserción,
argumentando que éstas ahogan los nuevos productos, limitan su capacidad de expandirse y cuestan dinero
al consumidor. Walmart es una de las pocas grandes cadenas de tiendas que no exigen tarifas de inserción,
con lo que elimina una barrera a la introducción de productos (Vea el Dilema ético presentado al final de este
capítulo).

Tarifas de inserción
Cuotas que pagan los fabricantes por obtener espacio de anaquel para sus productos.
Entorno del servicio
El entorno físico en el que se lleva a cabo el servicio, y cómo afecta a los clientes y empleados.

Entorno del servicio

Aunque el objetivo principal de la distribución de tiendas es incrementar al máximo las utilidades, existen otros
aspectos de servicio que los administradores deben considerar. El término entorno del servicio describe el
entorno físico en el cual se entrega el servicio y la forma en la que ese entorno afecta al ser humano como
cliente o empleado. Para proporcionar una buena distribución del servi- cio, una empresa debe considerar tres
elementos:
1. Condiciones ambientales, que son características de fondo, como iluminación, sonido, olor,
temperatura. Todas afectan a los trabajadores y a los clientes, e influyen en cuánto gasta y cuánto tiempo
permanece una persona en la instalación.
2. Distribución espacial y funcionalidad, que implica planear la trayectoria de circulación de los clientes,
las características de los pasillos (como ancho, dirección, ángulo y espacio entre ana- queles), y la agrupación
de productos.
3. Letreros, símbolos y artefactos, que son características del diseño del establecimiento con un
significado social (como las áreas alfombradas en una tienda departamental que incitan a los compradores a
detenerse y observar).
Algunos ejemplos de cada uno de estos tres elementos de los entornos del servicio son:
u Condiciones ambientales: restaurantes de lujo con manteles de lino y una atmósfera a la luz de las velas; el
olor de la panadería de Mrs. Field’s Cookie inunda todo el centro comercial; asientos de piel en Starbucks.
u Distribución y funcionalidad: pasillos largos y anaqueles altos en Kroger; el amplio pasillo central de Best
Buy.
u Letreros, símbolos y artefactos: la bienvenida en la puerta de Walmart; la pared con guitarras en Hard Rock
Cafe. La entrada de Disneylandia aparentando un pueblo encantado.

Un elemento crítico que contribuye al objetivo de Hard Rock es la distribución del espacio de ventas en cada
café. El espacio de ventas, que oscila entre 600 y 1300 pies cuadrados, se diseña en conjunto con el área del
restaurante para crear un flujo de tráfico máximo antes y después de comer. Los beneficios para los cafés
como éste localizado en Londres son enormes. Casi la mitad
de las ventas anuales de un café se genera en estas pequeñas tiendas, las cuales tienen una tasa muy alta
de ventas por pie cuadrado
Distribuciones de almacenes y almacenamiento

El objetivo de la distribución de almacenes es encontrar el intercambio óptimo entre los costos del manejo y
los costos asociados con el espacio de almacén. En consecuencia, la tarea de la administración es
incrementar al máximo la utilización del “cubo” total del almacén, es decir, usar todo su volumen mientras
mantiene bajos los costos por manejo de materiales. El costo por manejo de materiales se define como todos
los costos relacionados con la transacción. Comprenden el transporte de en- trada, almacenamiento, y
transporte de salida de los materiales que se almacenarán. Estos costos incluyen equipo, personal, material,
supervisión, seguros y depreciación. Por supuesto, una dis- tribución de almacén efectiva también disminuye
al mínimo los daños y desperdicios de material dentro del almacén.
La administración disminuye al mínimo la suma de los recursos que se gastan en encontrar y trasladar el
material más el deterioro y daño del mismo. La variedad de los artículos almacenados y el número de artículos
“recogidos” tienen una influencia directa en la distribución óptima. Un alma- cén que guarda pocos artículos
permite mayor densidad que uno que almacena toda una variedad. La administración de almacenes moderna
es, en muchos casos, un procedimiento que utiliza los sistemas de almacenamiento y recuperación
automatizados (ASRS).
La cadena de tiendas Stop & Shop, con 350 supermercados en Nueva Inglaterra, ha completado
recientemente el ASRS más grande en el mundo. El centro de distribución de 1.3 millones de pies cuadrados
ubicado en Freetown, Massachusetts, emplea 77 máquinas giratorias de almacenamien- to y recuperación.
Estas 77 grúas llenan cada una 11 500 espacios en 90 pasillos, un total de 64 000 artículos alimenticios. La
foto del estacionamiento de Wolfsburg, Alemania (abajo), indica que un ASRS puede tomar muchas formas.
Un componente importante de la distribución de un almacén es la relación que hay entre el área de recepción
y descarga, y el área de embarque y carga. El diseño de la instalación depende del tipo de artículos que se
descargan, de dónde se descargan (camiones, vagones, montacargas, etcétera), y del sitio al que se
descargan. En algunas compañías, las instalaciones para recepción y embarque, o muelles, como también se
les llama, son incluso la misma área; algunas veces son muelles de recep- ción por la mañana y por la tarde
muelles de embarque.

Distribución de almacenes
Un diseño que intenta disminuir al mínimo el costo total mediante un intercambio óptimo entre el espacio y el
manejo de materiales.

OA3 Analizar la administración moderna de almacenes y términos como ASRS, almacenamiento cruzado y
almacenamiento aleatorio

Almacenamiento cruzado

El almacenamiento cruzado significa evitar la colocación de materiales o suministros en el almacén al

procesarlos conforme se reciben. En una instalación de manufactura, el producto se recibe directa- mente en
la línea de ensamble. En un centro de distribución, las cargas etiquetadas y seleccionadas llegan al muelle de
recepción e inmediatamente se redirigen, lo que evita la recepción formal, el al- macenamiento y registro, y las
actividades de pedido-selección. Como estas actividades no agregan valor al producto, su eliminación
significa ahorrar un 100% en costos. Walmart, defensora inicial del almacenamiento cruzado, usa esta técnica
como un componente importante de su estrategia

Los sistemas recuperación sólo en los almacenes tradicionales. Este estacionamiento ubicado en Wolfsburg,
Alemania, ocupa sólo el 20% del espacio de un garaje diseñado en forma tradicional. El ASRS “recupera”
automóviles en menos tiempo, sin la posibilidad de que sean dañados por algún conductor.
TIP PARA EL ESTUDIANTE
En la distribución de almacenes queremos incrementar al máximo el uso de todo el edifico: desde el piso
hasta el techo.
de almacenamiento y automatizada no se encuentran

continua de bajo costo. Mediante el almacenamiento cruzado, Walmart reduce los costos de distri- bución y
acelera el resurtido de las tiendas, con lo que mejora el servicio al cliente. Aunque el alma- cenamiento
cruzado reduce el manejo de productos, el inventario y los costos de las instalaciones, requiere (1) una
programación estricta y (2) una identificación precisa de los productos entrantes.

Almacenamiento aleatorio

Los sistemas de identificación automatizada (AIS), casi siempre en la forma de código de barras, permiten la
identificación rápida y precisa de los artículos. Cuando los sistemas de iden- tificación automatizada se
combinan con los sistemas efectivos de información administrativa,
los administradores de operaciones conocen la cantidad y la ubicación de cada unidad. Esta información se
utiliza con operadores humanos o con sistemas de almacenamiento y recupe- ración automatizados a fin de
cargar unidades en cualquier parte del almacén, en forma alea- toria. Las cantidades y ubicaciones precisas
de los inventarios significan la utilización potencial
EMBARQUE ENTRANTE
Sin demora
Sin almacenamiento
Sistema en el sitio para intercambio de información y
movimiento del producto
EMBARQUE SALIENTE
Almacenamiento aleatorio
Se usa en los almacenes para colocar los artículos donde haya una ubicación abierta.
Personalización
Uso del almacenamiento para agregar valor al producto mediante la modificación, reparación, etiquetado y
empaque de componentes.
Distribución de posición fija
Un sistema que aborda los requerimientos de distribución para proyectos estacionarios.
OA4 Identificar cuándo son adecuadas las distribuciones de posición fija
de toda la instalación debido a que el espacio no necesita reservarse para ciertas unidades de conservación
en almacén (SKU) o para familias de partes. Los sistemas computarizados de almacena- miento aleatorio a
menudo incluyen las siguientes tareas:
1. Mantener una lista de lugares “vacíos”. 2. Mantener registros precisos del inventario existente y de su
ubicación. 3. Poner en secuencia los artículos de los pedidos para disminuir al mínimo el tiempo de traslado
requerido para “recoger” pedidos. [Link] los pedidos para reducir los tiempos de recolección. 5. Asignar
ciertos artículos o clases de artículos, como los de alto uso, a áreas particulares del
almacén para disminuir al mínimo la distancia total recorrida.
Los sistemas de almacenamiento aleatorio pueden incrementar la utilización de las instalaciones y disminuyen
el costo por mano de obra, pero requieren registros precisos.

Personalización

Aunque esperamos que los almacenes guarden el menor número de unidades posible durante el menor
tiempo posible, ahora se pide al almacén que personalice los productos. Los almacenes son lugares donde
puede agregarse valor al producto a través de la personalización. La personalización hecha en los almacenes
es una forma muy útil de generar una ventaja competitiva en mercados don- de los productos cambian con
rapidez. Por ejemplo, puede instalarse un almacén donde se ensam- blen componentes de computadora, se
cargue software, y se realicen reparaciones. Los almacenes también pueden proporcionar a los comerciantes
etiquetado y empaque personalizado para que los artículos lleguen listos para su exhibición.
Cada vez más, este tipo de trabajo se realiza en almacenes anexos a los aeropuertos más impor- tantes, en
instalaciones como la terminal de FedEx en Memphis. Al agregar valor en un almacén adyacente a los
aeropuertos principales se facilita la entrega durante la noche. Por ejemplo, si su terminal de cómputo falla,
este tipo de almacén puede enviarle un reemplazo y usted podrá recibirlo a la mañana siguiente. Cuando su
máquina vieja llega al almacén, se repara y envía a otra persona. Estas actividades con valor agregado en
“cuasi-almacenes” contribuyen a mejorar las estrategias de personalización, costo bajo y respuesta rápida.

Distribución de posición fija

Un sistema que aborda los requerimientos de distribución para proyectos estacionarios
Distribución de posición fija

En la distribución de posición fija, el proyecto permanece en un lugar y los trabajadores y el equipo lle- gan a
esa área de trabajo. Ejemplos de este tipo de proyecto son un barco, una carretera, un puente, una casa y
una mesa de operaciones en un quirófano.
Las técnicas para enfrentar los problemas de distribución de posición fija no están bien desarro- lladas y se
complican por tres factores. Primero, existe un espacio limitado en casi todos los sitios. Segundo, en las
diferentes etapas de un proyecto se necesitan distintos materiales; por lo tanto, artículos distintos se vuelven
fundamentales a medida que el proyecto avanza. Tercero, el volumen de los materiales necesarios es
dinámico. Por ejemplo, la tasa de uso de los paneles de acero para construir el casco de un barco cambia al
avanzar el proyecto.
Debido a que es difícil encontrar una buena solución a los problemas de distribución de posición fija en el sitio,
una estrategia alternativa consiste en completar una parte sustancial del proyecto fuera del lugar. Este
enfoque se usa en la industria de la construcción de barcos cuando se ensam- blan unidades estándar
(digamos las ménsulas para soporte de la tubería) en una línea de ensamble
Las instalaciones estratégicamente distribuidas generan ambientes de trabajo no solo favorables, sino óptimos y
eficientes. Una oficina de contraloría colocada cerca del departamento de contabilidad; un espacio
acondicionado con una adecuada ventilación y con música agradable para la recepción en un spa, son muestras
de lo importante que son las instalaciones. Cabe destacar que se convierten en factores aliados en la
consecución de la ventaja competitiva.

Para facilitar la comprensión de la lectura anterior, te invito a que observes el siguiente esquema basado en
(Render y Heizer, 2014) donde se muestra, de manera sintetizada, el diseño estratégico de la distribución de las
instalaciones.

Notaste que la infraestructura se analiza a la luz sobre cómo se ha diseñado la distribución física de las

instalaciones, además, se aprecia una serie de elementos que, si son bien aprovechados, darán al administrador

un buen punto de referencia para la gestión de la cadena de valor.

 Ahora revisa esta breve nota para que confirmes la importancia de unas instalaciones adecuadas: 
La importancia de las instalaciones para el éxito empresarial del sitio
coachingcorporativo (2020).
ARTÍCULO

La importancia de las instalaciones para el éxito empresarial

 enBlog

Tener una empresa exitosa depende de muchos factores pero es difícil determinar cuál es la que
tiene más impacto en el negocio. Por eso, lo mejor que podemos hacer es trabajar en todos ellos
con la esperanza de que con alguno demos en la tecla. Un factor que no suele recibir muchas
atenciones es el de las instalaciones corporativas. Tiene una influencia innegable en el devenir de
una empresa y vamos a ver en qué sentido.

1. Puede producir una impresión positiva en el cliente

Dicen que no debemos juzgar un libro por su tapa pero es algo inevitable para el ser humano. Nos
permite hacernos una idea de lo que nos espera y, a raíz de ello, determinar si nos queremos
acercar o no. Unas instalaciones cuidadas, de diseño moderno y con un adecuado sistema
de climatización resultará más atractivo para el potencial cliente. Si conseguimos que entre y
quiera quedarse, la probabilidad de convertir esa visita en una venta se dispara.
2. Incrementa el rendimiento de tus empleados

De tus empleados depende que el producto o servicio que ofrece tu empresa llegue al cliente (lo que
mantiene el barco a flote), por lo que debemos intentar que ellos se encuentren como en
casa. Llegar al trabajo y que todo esté ordenado, limpio y a la temperatura correcta ayuda a crear
ambiente. Si uno está cómodo será más productivo: será más creativo y más participativo,
realizará con mayor eficacia y eficiencia sus tareas, etc. Todo esto reporta beneficios por dos
motivos: en primer lugar, mejorará la productividad general y por otro lado, incrementará la
longevidad de tus trabajadores en la empresa.
3. Es el hogar de tu empresa, ¡cuídala!
Es tu segunda casa y la de tus trabajadores, como quien dice. Por eso hay que mimarla como es
debido. Mantenerla actualizada, realizar tareas de mantenimiento de los activos fijos y
variables y realizar chequeos y seguimientos con frecuencia debe estar dentro de
tu planning anual.

Administración de Recursos Humanos 

▀▀▀▀▀▀▀
People first (la gente es primero), se ha convertido en el eslogan o grito de batalla de muchas compañías, que
ven en su gente el recurso clave para que su negocio pueda generar ventajas competitivas destacadas. Hay una
enorme diferencia entre las estrategias enfocadas a instalaciones y las estrategias orientadas a las personas, y
esto es por una sencilla razón: los seres humanos piensan, tienen emociones, toman decisiones utilizando su
criterio, generan innovación, son factores de cambio (Render y Heizer, 2014).

En el siguiente gráfico, basado en Render y Heizer (2014), se enumeran algunas acciones necesarias para
detonar el máximo potencial de las estrategias de recursos humanos. Haz clic en el botón para conocer la
información :
Para profundizar en el tema, revisa la siguiente lectura:  
Estrategia de recursos humanos para la ventaja competitiva del libro Principios de
administración de operaciones de Render y Heizer (2014), de la página 398 a la 403.
LECTURA

Estrategia de recursos humanos para la ventaja competitiva

Las buenas estrategias de recursos humanos son caras, difíciles de lograr y complicadas de sostener. Pero,
de la misma manera que un equipo de NASCAR, muchas organizaciones, desde Hard Rock Cafe hasta
Southwest Airlines, han demostrado que es posible construir una ventaja competitiva sostenible mediante la
estrategia de recursos humanos. La retribución puede ser significativa y difícil de que otros puedan duplicarla.
De hecho, como observó el gerente del Hotel Four Seasons de Lon- dres: “Hemos identificado que nuestra
diferencia competitiva clave es nuestra gente”.1 En este capí- tulo se estudian algunas de las herramientas
disponibles para el administrador de operaciones con el propósito de lograr una ventaja competitiva a través
de la administración de los recursos humanos.
El objetivo de una estrategia de recursos humanos es administrar la mano de obra y diseñar los tra- bajos con
el propósito de emplear a las personas de manera efectiva y eficiente. Cuando nos enfocamos en una
estrategia de recursos humanos, queremos asegurarnos de que las personas:
1. Sean empleadas de manera eficiente dentro de las restricciones de otras decisiones de adminis-
tración de operaciones.
2. Tengan una calidad de vida razonable en el trabajo en una atmósfera de compromiso y con- fianza
mutuos.
Por calidad de vida razonable en el trabajo entendemos un trabajo que no sólo sea razonablemente seguro y
tenga un pago equitativo, sino que también satisfaga un nivel apropiado de requerimientos físicos y
psicológicos. El compromiso mutuo se refiere a que ambos, administración y empleado, se esfuercen por
cumplir objetivos comunes. La confianza mutua se refleja en políticas laborales razo- nables y documentadas
que se implementan con honestidad y justicia para la satisfacción de la ad- ministración y el empleado.
Cuando la administración tiene un respeto genuino por sus empleados y sus contribuciones a la empresa, no
resulta tan difícil establecer una calidad de vida razonable en el trabajo y confianza mutua.

Restricciones sobre la estrategia de recursos humanos

# Comolosugierelafigura10.1,muchasdecisionestomadasacercadelaspersonasestánlimitadaspor otras
decisiones. Primero, la mezcla de productos puede determinar la estacionalidad y la estabilidad del empleo.
Segundo, la tecnología, el equipo y los procesos llegan a tener implicaciones en la seguri- dad y el contenido
del trabajo. Tercero, la decisión sobre la localización puede tener un impacto en el entorno donde trabajan los
empleados. Por último, las decisiones de distribución de las instalaciones, como la línea de ensamble contra
la célula de trabajo influyen en el contenido del trabajo.
Las decisiones acerca del uso de la tecnología imponen restricciones sustanciales. Por ejemplo, algunas
tareas realizadas en las fundidoras de acero son ruidosas, sucias y peligrosas; los trabajos en los rastros
pueden ser causa de tensión y provocar malestar estomacal a los empleados; en las líneas de ensamble las
tareas suelen ser aburridas y abrumadoras; y una inversión alta de capital, como la necesaria para fabricar
chips para semiconductores, puede exigir 24 horas de operación continua los 7 días de la semana y usar ropa
especial.
No se modificarán estos trabajos sin hacer cambios en otras decisiones estratégicas. Por lo tanto, los
intercambios necesarios para lograr una calidad de vida tolerable en el trabajo son difíciles. El admi- nistrador
eficiente considera tales decisiones en forma simultánea. El resultado es un sistema efectivo y eficiente que
mejora el desempeño individual y de equipo a través de un diseño de trabajo óptimo.
A continuación, se estudian tres áreas de decisión distintas de la estrategia de recursos humanos: la
planeación del trabajo, el diseño del trabajo y los estándares de mano de obra

Planeación de la mano de obra

La planeación de la mano de obra determina las políticas de personal que tratan sobre (1) la estabilidad
laboral, (2) los horarios de trabajo, y (3) las reglas del trabajo.
Políticas de estabilidad laboral
La estabilidad laboral trata con el número de empleados que mantiene una organización en un mo- mento
dado. Existen dos políticas muy básicas para manejar la estabilidad:
1. Seguir la demanda con exactitud: al seguir la demanda con exactitud los costos directos de mano de
obra están ligados a la producción, pero se incurre en otros costos. Éstos incluyen (a) costos de contratación y
despido, (b) seguros de desempleo, y (c) premios al salario para motivar al personal a aceptar un empleo
inestable. Esta política suele tratar a la mano de obra como un costo variable.
2. Mantener el empleo constante: al mantener constante el nivel de empleo se retiene una fuerza de
trabajo capacitada y se conservan al mínimo los costos de contratación, despido y desempleo. Sin embargo,
cuando el empleo se mantiene constante, los empleados pueden no utilizarse por completo cuando la
demanda es baja, y la empresa puede no contar con los recursos humanos suficientes cuando la demanda
suba. Esta política tiende a considerar a la mano de obra como un costo fijo.
Las políticas anteriores son sólo dos de muchas que pueden resultar eficientes y proporcionar una razonable
calidad de vida en el trabajo. Las compañías deben determinar políticas sobre la estabilidad laboral.
Horarios de trabajo
Aunque en Estados Unidos el horario estándar de trabajo sigue siendo de ocho horas durante cinco días a la
semana, existen muchas variaciones. Una variación que es popular en la actualidad es un horario de trabajo
llamado tiempo flexible. El tiempo flexible permite que los empleados determi- nen, dentro de ciertos límites,
sus propios horarios. Una política de horario flexible permitiría al empleado (con la notificación adecuada)
entrar a trabajar a las 8 a.m. con una holgura de más o menos 2 horas. Esta política le da al empleado más
autonomía e independencia. Algunas empresas encuentran en el tiempo flexible una prestación adicional de
bajo costo que mejora la satisfacción laboral. Desde una perspectiva de AO, el problema consiste en que gran
parte de la producción requiere de un equipo de trabajo completo para que las operaciones sean eficientes.
Una máquina que requiere ser operada por tres personas no funcionaría si sólo dos están presentes.
Tampoco sería de mucha ayuda una mesera que llega a la 1:30 p.m. para servir el almuerzo en vez de a las
11:30.
De forma similar, algunas industrias encuentran que sus estrategias del proceso restringen en forma severa
sus alternativas para programar los recursos humanos. Por ejemplo, las fábricas de papel, las refinerías de
petróleo y las estaciones eléctricas necesitan que su personal esté completo a toda hora, excepto durante los
cortes necesarios para realizar mantenimiento y reparaciones.

Otra posibilidad es la semana de trabajo flexible. Este plan a menudo implica trabajar menos días más tiempo
por ejemplo, cuatro días de 10 horas de trabajo o, como en el caso de las plantas de ensamble ligero, turnos
de 12 horas. Por lo general, los turnos de 12 horas significan trabajar 3 días una semana y 4 la siguiente. A
estos turnos se les denomina semanas de trabajo comprimidas. Estos programas son viables para muchas
funciones de operación, siempre que se ajusten a los horarios de los proveedores y los clientes.
Otra alternativa consiste en jornadas de trabajo más cortas. Con frecuencia este plan hace que los empleados
pasen a un estatus de tiempo parcial. Esta posibilidad es bastante atractiva para las industrias de servicios,
donde se requiere más personal cuando aumenta la carga de trabajo. Los bancos y restaurantes suelen
contratar empleados de tiempo parcial. Asimismo, muchas empresas disminuyen sus costos al reducir las
prestaciones para los empleados de tiempo parcial
Clasificaciones del trabajo y reglas laborales

Muchas organizaciones aplican clasificaciones del trabajo y reglas laborales estrictas que especifi- can quién
puede hacer qué, cuándo y bajo qué condiciones, a menudo como resultado de la pre- sión sindical. Estas
clasificaciones y reglas del trabajo restringen la flexibilidad de los empleados en el trabajo lo que reduce la
flexibilidad de la función de operaciones. No obstante, parte de la tarea del administrador de operaciones
consiste en manejar los imprevistos. Por lo tanto, entre más flexi- ble sea la empresa al seleccionar el
personal y establecer los horarios de trabajo, más eficiente podrá ser. Esto aplica en las organizaciones de
servicios, donde la capacidad adicional suele residir en con- tar con personal extra o flexible. Crear un buen
ánimo y cumplir con los requerimientos de personal para efectuar una operación eficiente y sensible es más
fácil cuando la administración tiene menos clasificaciones del trabajo y menos restricciones por reglas
laborales. Si la estrategia es lograr una ventaja competitiva mediante una respuesta rápida al cliente, una
fuerza de trabajo flexible puede ser un requisito previo.

Diseño del trabajo

Diseño del trabajo

Un enfoque que especifica las tareas que constituyen un trabajo para un individuo o un grupo.

Especialización del trabajo (o especialización de la mano de obra)

La división de la mano de obra en tareas únicas (“especiales”).

El diseño del trabajo especifica las tareas que constituyen un trabajo para un individuo o un grupo. A
continuación se examinan cinco componentes del diseño del trabajo: (1) especialización del trabajo, (2)
expansión del trabajo, (3) componentes psicológicos, (4) equipos autodirigidos y (5) sistemas de motivación e
incentivos.
Especialización del trabajo
La importancia del diseño del trabajo como variable de la administración se atribuye al economista del siglo
xviii Adam Smith. Smith sugirió que la división del trabajo, también conocida como espe cialización del trabajo
(o especialización de la mano de obra), ayudaría a reducir los costos de mano de obra de artesanos con
múltiples habilidades. Esto puede lograrse de varias maneras:
1. 2. 3.
Desarrollo de destrezas y aprendizaje más rápido de los empleados debido a la repetición. Menos pérdida de
tiempo porque el empleado no cambia de tarea o de herramientas. Desarrollo de herramientas especializadas
y reducción de la inversión porque cada empleado sólo tiene unas cuantas herramientas necesarias para
efectuar una tarea particular.
El matemático inglés Charles Babbage determinó una cuarta consideración que también era impor- tante para
la eficiencia de la mano de obra. Debido a que el salario suele tener una gran correlación con las habilidades,
Babbage sugirió que se pagara exactamente el salario necesario para la habilidad particular requerida. Si la
tarea completa consiste en una sola habilidad, entonces sólo se debe pagar esa habilidad. Estas cuatro
ventajas de la especialización del trabajo siguen siendo válidas en la actualidad.
Un ejemplo clásico de especialización de la mano de obra es la línea de ensamble. Este sistema suele ser
muy eficiente, aunque requiere que los empleados realicen tareas repetitivas y agobiantes. Sin embargo, la
tasa salarial para muchos de estos trabajos es muy buena. Como la tasa salarial es demasiado alta para las
modestas habilidades requeridas en muchos de estos trabajos, el número de empleados entre quienes se
selecciona suele ser grande.
Desde el punto de vista del administrador, una limitación importante de los trabajos especiali- zados es que no
captan el desempeño total de la persona y tiende a aprovechar sólo las habilidades manuales del trabajador.
En una sociedad sofisticada que se basa cada vez más en el conocimiento, los administradores preferirían
que la mente del trabajador también participara en sus tareas.

Expansión del trabajo

La calidad de vida en el trabajo puede mejorar al pasar de la especialización laboral a un diseño de trabajo
más variado. En teoría, la variedad “mejora” el trabajo y, por lo tanto, el empleado disfruta de una mejor
calidad de vida en el trabajo. Así, esta flexibilidad beneficia al empleado y a la organización.
Los trabajos pueden modificarse en una variedad de formas. El primer enfoque es la ampliación del trabajo,
que ocurre cuando se agregan tareas que requieren una destreza similar al trabajo exis- tente. La rotación del
trabajo es una versión de la ampliación del trabajo que sucede cuando se permite al empleado pasar de un
trabajo especializado a otro. Con esto se añade variedad a la perspectiva del empleado sobre el trabajo. Otro
enfoque es el enriquecimiento del trabajo, el cual agrega al trabajo actividades de planeación y control. Un
ejemplo consiste en hacer que los vendedores de una tienda departamental sean los responsables de tomar
pedidos y vender los bienes. Se puede pensar en el enriquecimiento del trabajo como en una expansión
vertical, contraria a la ampliación del trabajo, que es horizontal. Estas ideas se muestran en la figura 10.2.
Una extensión popular del enriquecimiento del trabajo, la delegación de autoridad en el empleado, es la
práctica de enriquecer las tareas para que los empleados acepten responsabilizarse de una variedad de
decisiones que se asocian por lo general con personal especializado. La delegación de autoridad ayuda a que
los empleados se “conviertan en dueños” de su trabajo para que desarrollen un interés personal en mejorar su
desempeño.
Componentes psicológicos en el diseño del trabajo
Una estrategia de recursos humanos eficaz también requiere la consideración de los componentes
psicológicos en el diseño del trabajo. Estos componentes se enfocan en cómo diseñar trabajos que cumplan
con ciertos requerimientos psicológicos mínimos.
Estudios de Hawthorne Los estudios de Hawthorne introdujeron la psicología al lugar de trabajo. Se
realizaron a fines de la década de 1920 en la planta de Western Electric en Hawthorne, cerca de Chicago.
Estos estudios se iniciaron con la intención de determinar el impacto de la ilumi- nación en la productividad.
En vez de esto, encontraron que el sistema social y los distintos papeles que desempeñaban los empleados
eran más importantes que la intensidad de la iluminación. Asi- mismo, se encontró que las diferencias
individuales pueden ser dominantes en cuanto a lo que el empleado espera del trabajo y a lo que piensa que
debe ser su contribución a éste.
Características centrales del trabajo En el tiempo transcurrido desde los estudios de Hawthorne, se han
realizado valiosas investigaciones con respecto a los componentes psicológicos en el diseño del trabajo.
Hackman y Oldham incorporaron gran parte de ese trabajo en cinco ca- racterísticas convenientes del diseño
del trabajo.2 Ellos sugieren que los trabajos deben comprender las siguientes características:
1. Variedad de habilidades, que requiera que el trabajador use varias habilidades y talentos. 2.
Identidad del trabajo, que permita al trabajador percibir su tarea como un todo y reconocer un
principio y un final. 3. Significado del trabajo, que proporcione al trabajador un sentido de que el trabajo tiene
un
impacto en la organización y la sociedad. 4. Autonomía, que ofrezca libertad, independencia y
discreción. 5. Retroalimentación, que proporcione información clara y oportuna sobre el desempeño.

Ampliación del trabajo

La agrupación de una variedad de tareas que requieren casi el mismo nivel de habilidad; ampliación
horizontal.
Rotación del trabajo
Un sistema en el que los empleados se cambian de un trabajo especializado a otro.
Enriquecimiento del trabajo
Un método para dar al empleado más responsabilidad, la cual incluye parte de la planeación y del control
necesarios para la realización del trabajo; expansión vertical.
Delegación de autoridad en el empleado
Ampliación de las tareas del empleado de manera que la responsabilidad y la autoridad agregadas se lleven al
nivel más bajo posible en la organización.

Equipo autodirigido
Un grupo de individuos en quienes se ha delegado autoridad para que trabajen en conjunto para alcanzar una
meta común.
ncluir estos cinco ingredientes en el diseño del trabajo es congruente con la ampliación del traba- jo, el
enriquecimiento del trabajo, y la delegación de autoridad en el empleado. A continuación se presentan
algunas formas de utilizar los equipos para expandir las tareas y lograr estas cinco carac- terísticas del
trabajo.
Equipos autodirigidos
Muchas organizaciones de clase mundial han adoptado los equipos para fomentar la confianza y el
compromiso mutuos, y para proporcionar las características centrales del trabajo. Uno de los conceptos más
notables es el de equipo autodirigido: un grupo de individuos en quienes se ha delegado autoridad y que
trabajan juntos para lograr una meta común a largo o corto plazo. Los equipos son efectivos principalmente
porque es fácil que deleguen autoridad en los empleados, aseguren las características centrales del trabajo, y
satisfagan muchas de las necesidades psicológicas de sus miembros. La figura 10.3 muestra un continuo del
diseño del trabajo.
Limitaciones de la expansión del trabajo Si los diseños que amplían y enriquecen el trabajo, delegan
autoridad y usan equipos son tan buenos, ¿por qué no se usan en forma gene- ralizada? Principalmente, por
sus costos. A continuación se presentan algunas limitaciones de los diseños de trabajo expandido:
u Mayor costo de capital: la expansión del trabajo puede requerir equipamiento e instalaciones adicionales.
u Diferencias individuales: algunos empleados optan por los trabajos menos complicados. u Tasas salariales
más altas: los trabajos ampliados pueden requerir salarios promedio más altos. u Fuerza de trabajo más
pequeña: debido a que los trabajos ampliados requieren más habilidades y
la aceptación de más responsabilidad, los requerimientos del trabajo se incrementan. u Costos de
capacitación más altos: la expansión del trabajo requiere capacitación y capacitación
cruzada. Por lo tanto, los presupuestos de capacitación deben incrementarse.
A pesar de estas limitaciones, las empresas están encontrando una recompensa sustancial en la expansión
del trabajo.
Southwest Airlines (que se encuentra siempre entre las aerolíneas mejor calificadas en las encuestas de
viajes, tiene el menor número de maletas perdidas y quejas, y las utilidades más altas) contrata personas
entusiastas y las impulsa hacia la excelencia. Herb Kelleher, uno de sus directores, que se aferra a la cola de
un jet (foto izquierda) dice: “He tratado de crear una cultura de cuidar de las personas en todos los aspectos
de su vida, no sólo en el trabajo. Cualquiera puede comprar aviones y mostradores de boletos, pero no
pueden comprar nuestra cultura, nuestro sentido de solidaridad”.

Sistemas de motivación e incentivos

El análisis sobre los componentes psicológicos en el diseño del trabajo proporciona una visión de los factores
que contribuyen a la satisfacción y motivación en el trabajo. Pero también existen factores monetarios. El
dinero suele servir como motivador tanto psicológico como financiero. Las recompen- sas financieras incluyen
bonos, reparto de utilidades, ganancias compartidas y sistemas de incentivos.
Los bonos, por lo general en efectivo o en acciones, suelen usarse a nivel ejecutivo para recom- pensar a la
administración. Los sistemas de reparto de utilidades proporcionan una parte de las utilidades para distribuirla
entre los empleados. Una variación del reparto de utilidades es el plan de ganancias compartidas, mediante el
cual se recompensa a los empleados por las mejoras logradas en el desempeño de la organización. El más
popular de estos incentivos es el plan Scanlon, donde cual- quier reducción en el costo de mano de obra se
comparte entre los administradores y trabajadores.
Los sistemas de incentivos basados en la productividad individual o de grupo se emplean en todo el mundo en
una gran variedad de aplicaciones. Los incentivos de producción suelen requerir que la producción de los
empleados o las brigadas alcance o supere un estándar predeterminado, el cual puede basarse en un “tiempo
estándar” por tarea o en el número de piezas producidas. Por lo gene- ral, ambos sistemas garantizan al
empleado cuando menos una tasa base. Por supuesto, los incen- tivos no necesitan ser monetarios. Los
premios, reconocimientos y otros beneficios como el horario de trabajo favorito pueden resultar efectivos. (Vea
el recuadro de AO en acción “Uso de incentivos para desbloquear los embotellamientos de tráfico en el
quirófano”). Hard Rock Cafe ha reducido de manera exitosa su rotación de personal al regalarle a todos los
empleados, desde el director general hasta los garroteros, un Rolex de oro de $10 000 en su décimo
aniversario con la empresa.
Con el creciente uso de los equipos de trabajo, también se han desarrollado varias formas de pago basadas
en ellos. Muchas utilizan los sistemas tradicionales de pago complementadas con al- gún tipo de bono o
sistema de incentivos. Sin embargo, como muchos entornos de equipos requieren capacitación cruzada sobre
los trabajos ampliados, también se han desarrollado sistemas de pago con base en el conocimiento. Bajo este
sistema, una porción del salario del empleado depende de los conocimientos o habilidades demostradas. En
Johnsonville Sausage Co., de Wisconsin, los em- pleados sólo reciben aumento salarial cuando dominan una
nueva habilidad como la programación, la elaboración de presupuestos o el control de la calidad.
Ergonomía y el entorno de trabajo
Con las bases proporcionadas por Frederick W. Taylor, el padre de la era de la administración cien- tífica,
hemos desarrollado un cuerpo de conocimientos acerca de las capacidades y limitaciones de las personas.
Este conocimiento es necesario porque los seres humanos somos animales que poseen habilidades visuales
y manuales excepcionales y algunas limitaciones. Debido a que los administra- dores deben diseñar trabajos
que se puedan realizar, presentaremos algunos aspectos relacionados con las capacidades y limitaciones de
las personas.
Ergonomía El administrador de operaciones se interesa en construir una buena interfaz entre los seres
humanos y las máquinas. El estudio de esta interfaz se conoce como ergonomía. Ergonomía

Ergonomía
El estudio del trabajo de la interfaz humana con el entorno y las máquinas.

Con un compromiso con la eficiencia y la comprensión de la ergonomía, UPS capacita a sus conductores en
los “340 métodos” de la compañía para ahorrar segundos y mejorar la seguridad. Aquí, un conductor de UPS
aprende a caminar sobre “hielo” con la ayuda de un simulador de “resbalones y caídas”.

significa “el estudio del trabajo”. (Ergon es la palabra griega para trabajo). Con frecuencia, la palabra
ergonomía se sustituye por el término factores humanos. La comprensión de los aspectos ergonómicos ayuda
a mejorar el desempeño del ser humano.
Los hombres y las mujeres adultos tienen configuraciones y habilidades limitadas. Por lo tanto, el diseño de
herramientas y lugares de trabajo depende del estudio de las personas para determi- nar qué pueden hacer y
qué no. La cantidad sustancial de información recopilada hasta ahora es suficiente para proporcionar los datos
necesarios acerca de la fuerza y las medidas básicas para el diseño de herramientas y lugares de trabajo. El
diseño del sitio de trabajo facilita o hace imposible una tarea. Además, gracias al uso de modelos
computarizados tenemos la capacidad de analizar los movimientos y esfuerzos del ser humano.
ntroducción de información del operario a las máquinas La respuesta del operario a las máquinas debe
evaluarse, ya se trate de herramientas manuales, pedales, palancas o botones. Los administradores de
operaciones deben cerciorarse de que los operarios tengan la fuerza, los reflejos, la percepción y la capacidad
mental adecuados para proporcionar el control ne- cesario. Problemas como el síndrome del túnel carpiano
pueden resultar por el uso de herramientas tan simples como un teclado mal diseñado. La fotografía del
volante para un automóvil de carreras al final de esta página muestra un enfoque innovador para la crucial
entrada que realiza el operario.
Retroalimentación a los operarios La retroalimentación a los operarios se lleva a cabo a través de la vista, el
sonido y el tacto; no debe dejarse al azar. El percance sufrido en las instalaciones nucleares ubicadas en la
isla de Tres Millas, la peor experiencia nuclear de Estados Unidos, fue en gran parte el resultado de una mala
retroalimentación a los operarios sobre el desempeño del reactor. Los grupos no funcionales de instrumentos
poco claros y controles inaccesibles, combinados con cien- tos de luces preventivas confusas, contribuyeron a
esa falla nuclear. Aspectos relativamente sencillos como éstos hacen una diferencia en la respuesta del
operador y, por lo tanto, en su desempeño.
Un aspecto importante de los factores humanos y la ergonomía en la industria aeronáutica es el diseño de la
cabina. Las más recientes “cabinas de cristal” despliegan información en una forma más concisa que las
tradicionales líneas de carátulas análogas redondas y escalas. Las nuevas panta- llas reducen la posibilidad
del error humano, que es un factor clave en aproximadamente dos tercios de los accidentes aéreos
comerciales.
Los conductores de autos de carreras no tienen tiempo de empuñar controles o buscar pequeños medidores
ocultos. Los controles y la instrumentación para los autos de carreras modernos se han trasladado
al propio volante del automóvil, la interfaz crítica entre el hombre y la máquina.

Te sugiero que al leer visualices el modelo de la cadena de valor y cómo la gestión adecuada, del factor humano
de una empresa, podría convertirse en esa actividad de apoyo tan importante para el logro de la diferenciación
mediante el aprovechamiento de los eslabones virtuosos, generados por personas que se sienten felices y
satisfechas en sus puestos de trabajo.

Después de leer, reflexiona:

De la misma manera que ocurre en la Fórmula 1, donde si bien el conductor del automóvil es el protagonista,
quienes se llevan gran parte del mérito y que suelen hacer la diferencia entre tardar segundos más o segundos
menos en concluir una carrera, son las personas que trabajan en pits. En las empresas ocurre igual, son personas
las que pueden contribuir enormemente para entregar valor a los clientes internos y externos, son ellos quienes
empujan hacia una gestión correcta de las distintas actividades de la cadena de valor.
Como la utilización de la tecnología conduce a la
eficiencia
█ Actividades de apoyo: Desarrollo tecnológico y abastecimiento

La evolución industrial ha sido tal que ahora prácticamente todos los procesos y todas las operaciones pueden

ser relacionados con la tecnología. Las empresas contemporáneas instrumentan cada vez más sus objetivos,

planes y estrategias con dispositivos electrónicos, aplicaciones, robots, inteligencia artificial y otros medios

tecnológicos. Debido a esto, el modelo de la cadena de valor involucra deliberadamente esta actividad con las

otras tres actividades de apoyo. 

A su vez, la actividad de apoyo que vincula el exterior con el interior, aprovisionando a la organización
de los recursos y servicios necesarios para operar, son las compras y el abastecimiento. Mediante la
administración de la cadena de suministro se pueden coordinar actividades clave, de tal manera que se
obtengan grandes beneficios para el consumidor final; para esto, será necesario elegir adecuadamente
entre las listas de proveedores, así como realizar trabajos conjuntos para añadir valor a ambas partes. 
Las compras suelen referirse a una serie de actividades operativas, mientras que, el abastecimiento se
relaciona más con la cadena de suministro, es decir, la coordinación de todas las actividades de la
cadena para mejorar el valor al cliente (Render y Heizer, 2014).

Para conocer las cadenas de suministro más exitosas a nivel mundial, revisa el siguiente artículo:  
Top 5 de las cadenas de suministro más exitosas a nivel mundial del sitio Revista digital
INESEM de Jurado (2018).

Top 5 de las cadenas de suministro más

exitosas a nivel mundial.
 Álvaro Jurado
15/03/2019

16.384

       

Las cadenas de suministro son un reflejo de la gestión de la empresa propietaria.

Cada engranaje de la cadena de suministros es una persona, la cual conoce y decide como transmite los flujos
operativos y de información al siguiente engranaje.

A la complejidad propia de las cadenas de suministros se une que su entorno está en constante cambio,
alterando su estructura y rediseñando los procesos que la conforman de forma accidental.

Podemos definirlas como redes dispersas, formadas por flujos y personas, que atienden necesidades del
mercado con una oferta cada vez más cercana, rápida y personalizada.

Pero... ¿Son sólo las personas las que crean cadenas de suministros valiosas? ¿Qué otros factores llevan al éxito
a una cadena de suministro? ¿Cuáles son las cadenas de suministro exitosas?

¡Sigue leyendo!

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¿Cuál es el factor común de las cadenas de suministro exitosas?

La gestión de la cadena de suministro o SCM (por sus siglas en inglés) obedece a una serie de principios que
recogen el correcto funcionamiento del conjunto de sistemas que la conforman.

Estos son:

1. Segmentar los consumidores finales en función de sus necesidades y la rentabilidad que aportan al proceso.
2. Diseñar una red logística que esté perfectamente ajustada a los requerimientos de los segmentos
diferenciados.
3. Crear una planificación para toda la cadena cuyo eje principal sea la flexibilidad, permitiendo tomar decisiones
a corto plazo que permitan dar una respuesta inmediata a las fluctuaciones de la demanda.
4. Empujar la diferenciación del producto lo más cerca posible del cliente. Cuanto más personalizada sea la oferta,
mayor valor añadido percibirá el consumidor.
5. Mantener relaciones del tipo "ganar-ganar" con los proveedores. Queda demostrado que apretar los márgenes
de nuestros suministradores no es una ventaja sostenible.
 6. Aprovechar las ventajas que ofrecen las tecnologías de la información y la comunicación, creando una red de
toma de decisiones inmediata y experta.
7. Incorporar servicios de control en todos los canales, los cuales no solo arrojen resultados sino
también información cualitativa.

Como habrás podido deducir la creación de una cadena de suministro exitosa se basa en la coordinación de sus
elementos.

Los avances tecnológicos producidos permiten desarrollar una cadena integrada que optimice la
relación:  Proveedor - Distribuidor - Cliente.

Muchas grandes compañías ya aprovechan las ventajas de una exitosa SCM.

¿Pero quiénes son los "grandes"?

Gartner, en la publicación de su informe: 25 empresas más competitivas en la cadena de suministro (2018);

nos ilustra esta selección.

Unilever, capitanea el ranking por tercer año consecutivo.

La empresa dedicada al cuidado personal y del hogar (entre otras actividades, fruto de una amplia
diversificación) ha demostrado un gran poder de adaptabilidad desde sus inicios.

Cuando dos de sus matrices principales (Reino Unido y Estados Unidos) iniciaron políticas geocomerciales
proteccionistas, la compañía tuvo que buscar alternativas para mantener la rentabilidad de ambos mercados.

Se apostó por la automatización de procesos, al más puro estilo Amazon, y acertaron.

Acertaron tan de lleno que hoy en día es considerada la empresa más eficiente en cadena de suministro.

El segundo puesto es para la compañía española Inditex.

La mayoría de personas interesadas en el entorno empresarial conocen la historia de su desarrollo.

Para los que no: su expansión se debe en gran medida a una gestión de la cadena de suministro intachable,
basada en el Just In Time.

La empresa supervisa a sus fabricantes, evalúa sus capacidades y organización, asesorando y gestionando los
aspectos más relevantes en el proceso de suministro. ¿Cómo no ibamos a contar con Inditex en nuetro top de
cadenas de suministro exitosas?

Medalla de bronce para Cisco Systems.

Es lógico pensar que si una de las claves del éxito está en el aprovechamiento de las TICs, una empresa de
telecomunicaciones se metería en el top.
La compañía ha conseguido configurarse como una de las cadenas de suministro exitosa gracias a
la digitalización de cada proceso que la conforma.

Para aquellos lectores que infravaloren el mérito de Cisco por el sector al que se dedica, datos para cambiar de
opinión:

 Cisco opera a nivel global, con más de 300 familias de productos.

 La amplia gama de equipos que oferta están dirigidos a un espectro de clientes amplísimo, con necesidades y
rentabilidades muy diferentes entre sí.
 La mayoría de los productos de Cisco utilizan un modelo CTO: los productos se construyen según pedidos
confirmados por clientes.
 Una gran parte del crecimiento de Cisco se debe a desarrollo externo, concretamente: adquisiciones; a las cuales
incorpora su SCM desde el principio.

Tras el podium: Colgate-Palmolive, Intel, Nike, Nestlé, Pepsico, H&M y Starbucks.

Pero preferimos comentar una categoría con mención especial. Lo que la consultora ha denominado
como: Masters.

Creada en 2015, esta clasificación de cadenas de suministro exitosas atiende a aquellas firmas situadas por
encima del top, debido al liderazgo constante que han demostrado.

Y este año se añade McDonald's a las ya existentes: Apple, Amazon y P&G.

La clave de la compañía norteamericana de alimentación ha sido: una red de proveedores estratégicos y de

servicios que han permitido desarrollar su modelo de franquicias por todo el mundo. 

Los ejecutivos de la sociedad supieron transformar una de sus debilidades principales, productos muy
perecederos, en un activo valioso: un control exhaustivo que permite reducir los tiempos ociosos y evitar
grandes porcentajes de pérdidas.
Apple, lideró el ranking numerosos años consecutivos.

Su estrategia de diferenciación es impecable. Todo el mundo reconoce "la manzanita".

Aplicó su mercadotecnia al servicio logístico, demostrando que el cliente volvía a estar por encima de los
costes.

Si bien, numerosos implicados demostraron su desacuerdo:

"El Top 25 elaborado por Gartner no mide la excelencia de las cadenas de suministro exitosas, sino las
compañías detrás de estas."

Es posible que la crítica tuviera razón, ya que Gartner elabora la clasificación basándose en los datos financieros
públicos para accionistas.

Fuese así o no, al elaborar la categoría Masters sacaron del top a Apple, Amazon y P&G, dejando hueco a
cadenas de suministro exitosas como la que hoy se queda con el puesto 25: BMW.

Amazon, La revolución de procesos.

Para el redactor del artículo, hablar de Amazon es siempre una tortura. ¿Qué no se ha dicho ya?

Para el lector, ¿qué tipo de redactor hay detrás, si en un artículo sobre Cadenas de Suministro Exitosas no se
reconoce Amazon? 

Así que, aquí está:

La empresa dirigida por Jeff Bezos tiene como filosofía central: la alineación de la distribución y logística
con los planes estratégicos organizacionales. 

Su proceso es ejemplar:

 Identifican ineficiencias.
 Desarrollan y aplican una solución tecnológica óptima.
 Escalan la solución a nivel modelo utilitario.
 Ofrecen el modelo como solución para terceros.

Además, todos sus centros y almacenes trabajan con IA; su abastecimiento está prácticamente robotizado; su
red controla, a nivel global, el flujo de bienes e información desde la fábrica hasta el cliente...

Sin lugar a dudas: un símbolo de la eficiencia y excelencia que puede alcanzar una de las cadenas de
suministro exitosas.

Consumidor VS Empresa: ¿Para quién es realmente una cadena de suministro exitosa?

Llegados a este punto, uno se ve limitado por el tamaño del artículo:

¿Quitamos ejemplos? ¿Cuáles?

¿Hablamos de Decathlon? ¿De tendencias tecnológicas?

¿Sabrá el lector inferir las claves del éxito de una cadena de suministro?

¿Le damos espacio a los modelos de madurez teóricos que tan populares se han vuelto?

En mi opinión, mucha de la información anterior es opaca para el cliente y el lector.

Sería interesante comparar el valor percibido de los clientes respecto de las cadenas de suministro situadas
en el top y en masters.

Quizá Gartner tendría que darle una vuelta a sus parámetros.

Al fin y al cabo una cadena de suministro exitosa aporta valor no solo a la empresa, sino también al consumidor
final.

Los clientes tienen la última palabra. No te conformes con recibir la mercancía a tiempo, o bajo condiciones
correctas. 

¡Fórmate en SCM y mide el verdadero valor que te aportan los grandes y quiénes son las personas que hay
realmente detrás!

ARTÍCULO

La tecnología y la ventaja competitiva

▀▀▀▀▀▀▀

La tecnología impregna a la cadena de valor de manera sorprendente. Un gran número de empresas nacieron a

la par con la explosión tecnológica de los últimos 20 años, otras, tuvieron que adecuar sus procesos a esta nueva

era; quienes no lo hicieron así, seguramente fueron cayendo en la obsolescencia hasta que dejaron de existir.
Evidentemente, los medios tecnológicos representan formas, métodos y plataformas de diferenciación.
Además, contribuyen a que otras actividades de valor se levanten de tal forma que alcancen el
desempeño óptimo esperado (Porter, 2015).
Si la tecnología es un insumo irremplazable del logro de la ventaja competitiva y además es un
detonante de eslabones y actividades que entregan valor, quiere decir que impacta en las nueve
actividades de valor del modelo de cadena de valor. 
Analiza el siguiente ejemplo,  basado en Porter (2015), en el que encontrarás las nueve actividades y al
menos un ejemplo de tecnología aplicada a ella:

En el gráfico anterior te percataste sobre cómo todo el modelo se ve impactado por la tecnología. Para
profundizar en el tema, revisa la siguiente lectura:  
La tecnología y la ventaja competitiva del libro Ventaja competitiva: creación y
sostenimiento de un desempeño superior de Porter (2015) de la página 339 a la 348. 
LECTURA

Los clientes cuentan con medios tecnológicos para recibir la información de una empresa que desea
venderle sus productos y servicios. Por otro lado, el proveedor también cuenta con plataformas que le
permiten contactar a la empresa y en muchos de los casos, ver en tiempo real, los inventarios que ésta
tiene. El contexto empresarial está impregnado de tecnología, quien se niega a invertir en ella, poco a
poco se aislará en la sombra de la obsolescencia, ya que una empresa que no genera ventaja
competitiva, está condenada a morir. 
Te invito a revisar el siguiente video:  
¿Cómo beneficia la tecnología a mi negocio? del Instituto Nacional del Emprendedor (2015), donde
podrás comprobar la utilidad de la tecnología en cada uno de los procesos del negocio y cómo su
impacto en distintas áreas internas (las redes sociales, el internet o las plataformas más sofisticadas)
hacen de un negocio un modelo económicamente eficiente, rentable y atrayente.
VIDEO
La entrega a domicilio, el pago con tarjeta, las compras en línea, el reorden de inventarios mediante

plataformas, son solo algunos ejemplos sobre cómo la tecnología atiende los requerimientos de consumo,

realiza las actividades con mayor rapidez y eficiencia, optimiza recursos y mejora el control sobre éstos. Sin

duda, vendrán a generar eslabones que trasciendan de una simple actividad a una actividad verdaderamente de

valor agregado.

Compras 
▀▀▀▀▀▀▀

Al realizar un sencillo análisis de costos se podría observar de inmediato la importancia o el impacto que la
labor de compras tiene respecto al total. En la actualidad, la competencia real no está necesariamente en quienes
venden productos iguales o sustitutos del nuestro, sino más bien, está entre las cadenas de suministro, y es allí
donde se debe comprender la relación estratégica que toda compañía debería tener con sus proveedores.

La línea entre la proveeduría, las operaciones y la entrega al consumidor final, tiene implícito un desafío que ha
formado parte del estudio de la presente asignatura: lograr la ventaja competitiva.
Entonces, una cadena de suministro está constituída por: las interrelaciones entre proveedores, fabricantes,
distribuidores, clientes y consumidores, siendo el resultado de una buena interacción: el intercambio de
información de la industria, sobre el transporte, sobre datos de programación, intercambio de efectivo, ideas,
diseños y materiales, donde se suministran vidrio, tapa, etiquetas, etc. (Render y Heizer, 2014).

El objetivo fundamental de la cadena de suministro es entonces:

Para comprender la relevancia de la cadena de suministro, revisa la siguiente lectura:  
La importancia estratégica de la cadena de suministro del libro Principios de
administración de operaciones de Render y Heizer (2014), de la página 433 a la 434. 

Laimportanciaestratégicadelacadenadesuministro

Al igual que Darden, la mayoría de las empresas gastan una gran parte de sus ingresos
monetarios por ventas en la realización de sus compras. Debido a que un porcentaje cada
vez mayor de los costos de una organización están determinados por las compras, las
relaciones con los proveedores son cada vez más integradas y de largo plazo. Ahora, son
comunes los esfuerzos combinados por mejorar la innovación, la velocidad de diseño y la
reducción de costos. Tales esfuerzos, cuando forman parte de una estrategia corporativa,
pueden mejorar en gran medida la competitividad de todos los socios. Este enfoque integra-
do pone un énfasis especial en la administración de las relaciones con los proveedores.
Administración de la cadena La administración de la cadena de suministro describe la
coordinación de todas las actividades de la
actividades de la cadena de suministro involucradas en mejorar el valor para el cliente.
Siembra
Proveedores Proveedores Proveedores
TIP PARA EL ESTUDIANTE
En la actualidad, la competencia no es entre las empresas, sino entre las cadenas de
suministro.
de suministro
cadena de suministro, iniciando con las materias primas y terminando con un cliente
satisfecho. Por La coordinación de todas las lo tanto, una cadena de suministro incluye a
proveedores, fabricantes y proveedores de servicios, dis-
tribuidores, mayoristas y minoristas que ofrecen el producto o servicio al cliente final. En la
figura 11.1 se proporciona un ejemplo de la amplitud de enlaces y actividades que puede
cubrir una cadena de suministro.
El objetivo de la administración de la cadena de suministro es coordinar las actividades
dentro de la cadena de suministro para incrementar al máximo su ventaja competitiva y los
beneficios para el consumidor final. De la misma forma que en los equipos deportivos
campeones, una característica central de las cadenas de suministro exitosas es que los
miembros actúan en formas que benefician

Mediante la colaboración es posible reducir los costos, tanto para los compradores como
para los proveedores. Por ejemplo, si las dos partes están dispuestas a compartir
información sobre las ventas y los costos, la rentabilidad puede aumentar para ambas.
Algunos ejemplos de coordinación en la cadena de suministro son:
u Walmart coopera con sus 200 principales fábricas proveedoras en China para alcanzar la
meta de un 20% de mejora en la eficiencia energética.
u Mercury Marine, el gran productor de motores para barcos, utiliza internet para mejorar el
diseño con los constructores de barcos y comerciantes de motores, mientras compite con
Honda, Yamaha y Volvo.
u Unifi, el principal fabricante de hilados sintéticos en Estados Unidos, comparte la
información diaria de su programación de producción y control de calidad con su proveedor
de materias primas, DuPont.
Como indica la tabla 11.1, gran parte de los ingresos de una empresa suelen gastarse en
compras, por lo que las cadenas de suministro son un buen sitio para buscar ahorros. En el
ejemplo 1 se ilustra aún más la cantidad de apalancamiento disponible para el administrador
de operaciones a través de la cadena de suministro; estos porcentajes indican el importante
papel que desempeñan en la rentabilidad potencial. La reducción efectiva de costos puede
ayudar a una empresa a alcanzar sus objetivos de utilidad de una manera más fácil que
realizando un gran esfuerzo de ventas.
A medida que las empresas buscan aumentar su competitividad mediante la personalización
del producto, la alta calidad, la reducción de costos y la rápida entrada al mercado, ponen un
énfasis adicional en la cadena de suministro.
Para asegurar que la cadena de suministro apoye la estrategia de la empresa, es necesario
tomar en cuenta los aspectos que se muestran en la tabla 11.2. Las actividades incluyen
contabilidad, finan- zas, marketing y la disciplina de operaciones. Igual que la función de AO
apoya la estrategia global de la compañía, la cadena de suministro debe apoyar la estrategia
de la AO. Las estrategias de bajo costo o respuesta rápida exigen diferentes cosas de una
cadena de suministro que una estrategia de diferenciación. Por ejemplo, una estrategia de
bajo costo, como indica la tabla 11.2, requiere que la

LECTURA

Como analizaste en la lectura, la actividad de compras alimenta al modelo de cadena de suministro en el cual
esté inmiscuida la empresa, de tal forma que los inputs, que van conformando el proceso, son importantes, tanto
para la compañía como para quien gestiona la cadena de valor. Esto se debe a aspectos como :

Abastecimiento 
▀▀▀▀▀▀▀
Para Render y Heizer (2014), otra connotación de las actividades dentro de la cadena de suministro es el
abastecimiento, que implica sencillamente nunca dejar a la deriva a la empresa cuando ésta se encuentre
operando, por lo que se debe contar con los recursos suficientes, el equipo y las circunstancias óptimas para
producir, esta será la labor de abastecer.

En el siguiente gráfico, basado en Render y Heizer (2014), se presentan las decisiones que deben considerarse
previamente en el diseño de la cadena de suministro: el hacer o comprar y la subcontratación. Haz clic en el
botón para acceder a la información:
DECISIÓN DE HACER O COMPRAR SUBCONTRATACIÓN

Un mayorista o un minorista compra todo lo que vende; una operación de manufactura difícilmente lo hace. Los
fabricantes, restaurantes y ensambladoras de productos compran los componentes y los subensambles que
integran el producto final.

El personal de la cadena de suministro evalúa a los posibles proveedores y brinda los datos actuales, precisos y
completos que son importantes para la opción de compra.
Para profundizar en las estrategias de diseño de la cadena de suministro, revisa la lectura:
Seis estrategias de abastecimiento del libro Principios de administración de
operaciones de Render y Heizer (2014), de la página 435 a la 437
LECTURA

Seis estrategias de abastecimiento

Después de haber decidido qué subcontratar, los administradores tienen seis estrategias a considerar.
Muchos proveedores
Con la estrategia de muchos proveedores, el proveedor responde a las demandas y especificaciones de una
“solicitud de cotización”, y el pedido casi siempre se otorga a quien presente la oferta más baja. Ésta es una
estrategia común cuando se trata de productos de mercadeo. Esta estrategia hace que los proveedores
compitan entre sí e impone al proveedor la carga de satisfacer las demandas del comprador. Los proveedores
compiten mucho unos contra otros. Este enfoque hace responsable al proveedor de satisfacer las
necesidades de tecnología, experiencia y habilidades de pronóstico, así como el costo, la calidad y la
competencia para realizar la entrega. Las relaciones de “sociedad” a largo plazo no son su meta.

Pocos proveedores
Una estrategia de pocos proveedores implica que en lugar de buscar atributos a corto plazo, como el costo
bajo, un comprador está en mejor posición de formar relaciones a largo plazo con unos cuan- tos proveedores
dedicados. Los proveedores de largo plazo tienen más probabilidad de entender los amplios objetivos de la
empresa que los contrata y del cliente final. Usar pocos proveedores puede crear valor al permitir a los
proveedores realizar economías de escala y tener curvas de aprendizaje que conduzcan a menores costos de
transacción y producción. Esta estrategia también alienta a los proveedores a proporcionar innovaciones de
diseño y una experiencia tecnológica.
Ford elige a sus proveedores incluso antes del diseño de las partes. Motorola evalúa a sus provee- dores con
criterios rigurosos, pero en muchos casos ha eliminado el concurso tradicional de proveedo- res, poniendo
más énfasis en la calidad y la confiabilidad. En ocasiones, esta relación genera contratos que se extienden a
lo largo del ciclo de vida del producto. La minorista británica Marks & Spencer, ha encontrado que la
cooperación con los proveedores lleva a ahorros en costos para los clientes y los proveedores. El movimiento
hacia la integración estrecha de compradores y proveedores ocurre tanto en el área de manufactura como en
los servicios.
Como en todas las estrategias, existe un lado débil. Con pocos proveedores, el costo del cambio de socios es
enorme, por lo que tanto el comprador como el proveedor corren el riesgo de depender uno del otro. El
desempeño deficiente de un proveedor es sólo uno de los riesgos a que se expone el comprador. También
debe preocuparse por los secretos comerciales y por los proveedores que esta- blecen alianzas o fusiones por
sí mismos. Esto ocurrió cuando la compañía Schwinn Bicycle de Es- tados Unidos necesitaba capacidad
adicional y enseñó a Giant Manufacturing Company de Taiwán a producir y vender bicicletas. En la actualidad,
Giant Manufacturing es la fábrica de bicicletas más grande del mundo y Schwinn fue adquirida por Pacific
Cycle LLC después de su bancarrota.

integración vertical
Desarrollar la habilidad de producir bienes o servicios que antes se compraban o, en realidad, comprar un
proveedor o distribuidor.

Las compras se pueden extender para tomar la forma de integración vertical. Por integración vertical
entendemos desarrollar la habilidad para producir bienes o servicios que antes se compraban o, en realidad,
comprar un proveedor o un distribuidor. Como se muestra en la figura 11.2, la integración vertical puede tomar
la forma de integración hacia adelante o hacia atrás.
La integración hacia atrás sugiere que una compañía compra a sus proveedores, como en el caso de Apple
cuando decidió fabricar sus propios semiconductores. Por otro lado, Apple también usa la integración hacia
adelante al establecer sus propias y revolucionarias tiendas minoristas.
La integración vertical puede ofrecer una oportunidad estratégica para el administrador de ope- raciones. Para
las compañías con el capital, el talento administrativo y la demanda requerida, la integración vertical puede
proporcionar oportunidades únicas para reducir costos, adquirir calidad, entregar a tiempo y disminuir sus
inventarios. La integración vertical parece funcionar mejor cuan- do las organizaciones tienen una
participación de mercado importante o el talento administrativo para operar exitosamente con un proveedor
adquirido.
La inexorable marcha de la especialización continúa, lo cual significa que el modelo de “hacer todo” o de la
“integración vertical” es cada vez más difícil. La integración hacia atrás puede ser muy peligrosa para las
empresas ubicadas en industrias que enfrentan cambios tecnológicos si la admi- nistración no es capaz de
mantener el ritmo de dichos cambios o invertir los recursos financieros necesarios para adquirir la siguiente
generación de tecnología. Los costos de investigación y desa- rrollo son demasiado altos y la tecnología
cambia demasiado rápido como para que una compañía mantenga el liderazgo en todos los componentes. A
la mayoría de las compañías les resulta mejor concentrarse en su especialidad y apalancar las contribuciones
de sus proveedores.

Sociedades de riesgo
Debido a que la integración vertical es tan peligrosa, las empresas pueden optar por alguna forma de
colaboración formal. Como se señaló en el capítulo 5, las empresas pueden entrar en colabora- ción para
aumentar el valor de sus nuevos productos o sus habilidades tecnológicas. Pero las empre- sas también
colaboran entre sí para garantizar el suministro y reducir los costos. Una versión de una sociedad de riesgo es
el actual esfuerzo de Daimler-BMW por desarrollar y producir componentes estándar de automóvil. Dada la
consolidación global de la industria automotriz, estos dos rivales en el segmento de lujo del mercado de los
automóviles se encuentran en desventaja en cuanto al volu- men. Su volumen relativamente bajo implica
menos unidades más para distribuir los costos fijos, de ahí el interés en la consolidación para reducir los
costos de desarrollo y producción. Al igual que en el resto de este tipo de colaboraciones, el truco consiste en
cooperar sin diluir la marca o conceder una ventaja competitiva.

Redes keiretsu

Keiretsu
Un término japonés que describe a los proveedores que se convierten en parte de la coalición de una
compañía.

Muchas compañías japonesas grandes han encontrado un punto intermedio entre comprar a pocos
proveedores y la integración vertical. Estos fabricantes suelen dar apoyo financiero a los proveedo- res por
medio de la propiedad o de préstamos. De esta forma, el proveedor se convierte en parte de la coalición de
una compañía, la cual es conocida como keiretsu. Los miembros de la keiretsu tienen asegurada una relación
a largo plazo, por ende, se espera que funcionen como socios que proveen afabricante de experiencia técnica
y calidad de producción estable. Los miembros de la keiretsu tam- bién pueden tener proveedores en niveles
más bajos de la cadena, haciendo que segundos e incluso terceros proveedores sean parte de la coalición.

Compañías virtuales
Las compañías virtuales dependen de una variedad de relaciones con los proveedores para proporcio- nar los
servicios que se demandan. Los proveedores pueden proporcionar una diversidad de servi- cios que incluyen
elaboración de nóminas, contratación de personal, diseño de productos, servicios de consultoría, manufactura
de productos, realización de pruebas o distribución de productos. Las relaciones pueden ser de corto o largo
plazos, e incluir socios reales, colaboradores o sólo provee- dores y subcontratistas capaces. Cualquiera que
sea la relación formal, el resultado puede ser un desempeño muy esbelto. Las ventajas de las compañías
virtuales incluyen experiencia administra- tiva especializada, poca inversión de capital, flexibilidad y velocidad.
El resultado es la eficiencia.
El sector del vestido proporciona un ejemplo tradicional de las organizaciones virtuales. Los diseñadores de
ropa pocas veces fabrican sus diseños; más bien otorgan licencias de manufactura. El fabricante puede rentar
un espacio, máquinas de coser, y contratar la mano de obra. El resultado es una organización con pocos
gastos generales que permanece flexible y es capaz de responder rápidamente al mercado.
Un ejemplo contemporáneo es el de Vizio, Inc., un productor californiano de televisores de pan- talla plana
que tiene menos de 100 empleados, pero enormes ventas. Vizio utiliza módulos para ar- mar su propia marca
de televisores. Puesto que los componentes clave de los televisores están ahora disponibles y se venden casi
como mercancías, las empresas innovadoras como Vizio especifican los componentes, acuerdan con un
fabricante por contrato y venden los televisores con muy poco costo inicial. En una empresa virtual, la cadena
de suministro es la empresa y su administración es una tarea demandante y dinámica.

Ahora ya conoces que las compras y el abastecimiento (bases de la cadena de suministro) representan el último
punto de las actividades de apoyo. Para concluir con este apartado, revisa el siguiente gráfico que explica cómo
se relacionan y se diferencian la cadena de valor y la cadena de suministro:

El gráfico representa a la actividad de apoyo: compras y abastecimiento, y su interacción con la cadena de

suministro, y a su vez con las actividades primarias: logística interna, operaciones y logística externa, de manera
directa y de manera indirecta: marketing y servicio. Una cadena de valor está permeada totalmente por una
cadena de suministro.

La actividad de compras y abastecimiento se convierte en un factor clave para el logro de actividades que
generen valor y, por lo tanto, una ventaja competitiva, con mejores tiempos de entrega, calidad en insumos,
eficiencia en la transportación, colaboración con distribuidores y clientes, entre otros aspectos relacionados con
el desafío de la diferenciación.

Para finalizar te invito a ver el siguiente video.

En el siguiente video se podrá dejar en claro, tanto el rol de las actividades de apoyo, como la composición de
subactividades o ejemplos que terminan representando y clasificando, de manera aún más específica, la
comprensión de las mismas.