Administración de Operaciones I

Semana No. 4: Análisis de Procesos

Compentencia:

Diseña procesos de trabajo considerando estrategias para la gestión del cambio en las
empresas.

Indicador:

Resuelve un caso de administración de procesos con énfasis en análisis de procesos.

Introducción

La estrategia de procesos define la serie de decisiones que se toman en la administración

de los procesos para que estos realicen sus prioridades competitivas, las que vimos en
detalle en la semana anterior. Comenzaremos con las definiciones de cuatro decisiones
básicas sobre los procesos: la estructura de los procesos, la participación del cliente, la
flexibilidad de los recursos y la intensidad del capital.

Estas decisiones se analizarán desde el punto de vista de los procesos de manufactura

y de servicios. Concluiremos con dos estrategias básicas de cambio para analizar y
modificar los procesos: la reingeniería y el mejoramiento continuo de los procesos.

Un buen ejemplo de lo útil que es el análisis y los cambios en los procesos es

McDonald’s, en donde se hicieron pequeños cambios en los procesos que se seguían
para empacar la comida, se redujo el desperdicio en más de 30% desde 1990 y la
empresa se convirtió en uno de los principales compradores de materiales reciclados en
Estados Unidos. Esto supuso cambiar las cajas por papel especial ligero, introducir
servilletas más pequeñas y depender menos del plástico para las pajillas, para comer y
los juguetes para los niños.

Contenido

Estrategia de procesos

Es un conjunto de decisiones que se toman en la administración de procesos para ser

más competitivos. Un proceso requiere el uso de los recursos de las empresas para
obtener algo de valor. Las principales decisiones de procesos son: estructura de
procesos, la participación del cliente, flexibilidad de los recursos e intensidad de capital.

 La estructura de procesos determina cómo los procesos son diseñados con

relación a los tipos de recursos necesitados, cómo los recursos son repartidos
entre los procesos y las características principales de estos procesos.

 La participación del cliente se refiere a las formas en que los clientes llegan a ser
parte de los procesos y qué tanto participan.

 La flexibilidad de los recursos es la facilidad en que los empleados y el equipo

pueden manejar una amplia variedad de productos, niveles de producción,
diversas tareas y funciones.

 La intensidad de capital es la mezcla de equipo y habilidades humanas que

intervienen en un proceso.
Principales decisiones para diseñar un proceso eficaz:

Fuente: figura 4.1, capítulo 4, Administración de Operaciones, Krajewsky y otros,

(2008).

¿Cuándo hay que decidir sobre los procesos? ¿Cuándo hay que modificarlos?

 Introducción de un producto nuevo

 Necesitamos mejorar la calidad

 Porque la competencia nos obliga

 Cambios en la demanda

 Tenemos baja productividad

 Nuevas tecnologías más eficientes

  Cambios en costos o en la disponibilidad de los insumos

Consideraciones para cambiar los procesos:

 Costo/beneficio

 Si afecta la calidad

 Si afecta la capacidad de producción

 Impacto en los inventarios

 No olvidar a la competencia

Estructura de procesos de servicio

Una buena estrategia para este tipo de procesos depende primero y principalmente del
tipo y la cantidad de contacto con el cliente. Se entiende como “contacto con el cliente”,
qué tan presente, qué tan involucrado está y qué tanta atención personal recibe el cliente
durante el proceso.

El cuadro siguiente muestra la estructura de los procesos de servicio dependiendo del

tipo de contacto con el cliente y la dimensión del contacto o sea el tipo de contacto:
 Fuente: adaptación de cuadro de Hofman, L (1999)

Flujos de los procesos: flexibles y en línea

 Flujo flexible: clientes, materiales o información se mueven en varias direcciones

y la ruta de un cliente o trabajo con frecuencia se cruzan con la ruta que tomará el
siguiente. Ejemplo: servicio de un médico.

 Flujo en línea: clientes, materiales o información avanzan linealmente de una

operación a otra, según una secuencia fija. Ejemplo: Servicio de asignación de
cursos en la UPANA.
Estructuración de los procesos de servicio: mostrador, oficina híbrida y trastienda

 Mostrador (Front office): proceso que tiene un alto contacto con el cliente en el
que el proveedor del servicio interactúa directamente con el cliente interno o
externo. Ejemplo: Recepción de un Hotel.

 Oficina Híbrida (Hybrid office): niveles moderados de contacto con el cliente y

servicios estándar con algunas opciones. Ejemplo: Servicio Buffet en un almuerzo,
informes trimestrales de desempeño del empleado.

 Trastienda (Back office): poco contacto con el cliente y poca personalización.

Ejemplo: servicio de limpieza de la habitación.

Estructura de procesos de manufactura

Opción de proceso es la manera de estructurar el proceso mediante la organización de

los recursos en torno al proceso o en torno a los productos.

Detallamos a continuación las cuatro opciones:

1. Procesos de trabajo: un proceso con la flexibilidad necesaria para producir una

amplia variedad de productos en cantidades significativas, con complejidad y
divergencia considerables en los pasos ejecutados. Un ejemplo es la fabricación
de gabinetes de cocina personalizados.

2. Proceso por lotes: es el más común y se divide en lotes pequeños y lotes

grandes. Se distingue del proceso de trabajo por su volumen, variedad y cantidad.
La diferencia principal es que los volúmenes son más altos porque los mismos
productos o partes que los forman, u otros similares, se producen repetidamente.
Un ejemplo es la fabricación de cerámica, se pueden producir cantidades
pequeñas o grandes de un tipo de azulejo o piso y la parte inicial del proceso para
 ambos productos es el mismo, la fabricación del bizcocho o sea las diferentes
arcillas prensadas.

3. Proceso en línea: está entre los procesos en lotes y los de flujo continuo. Los
volúmenes son altos y los productos son estandarizados, por lo que los recursos
se organizan en torno a los productos. Ejemplos: ensamblaje de computadoras,
ensamblaje de automóviles, juguetes, etc.

4. Proceso de flujo continuo: extremo de la producción estandarizada de alto

volumen y flujos en línea rígidos, la producción no se inicia ni se detiene en
períodos largos. Ejemplos: refinerías de petróleo, bebidas gaseosas.

A continuación, una matriz de productos y procesos para los procesos de manufactura:

Fuente: Figura 4.5. Administración de Operaciones, Krajewski y otros (2008).

También se pueden diseñar los procesos en base a estrategias de producción e

inventaros como fabricar solo cuando haya un pedido o bien producir para mantener
siempre en inventario. Otra clasificación se puede hacer en base a la inversión en
equipos o sea la intensidad de capital, lo que se reflejará en qué tan automatizada esté
la planta de producción.

El siguiente video muestra el proceso de producción en línea de una empresa de

productos logísticos:

Estrategias para el cambio

Son estrategias más radicales y se utilizan cuando la situación de la empresa amerita

cambios drásticos, estas son: reingeniería de los procesos y mejoramiento de los
procesos.

Reingeniería de los procesos: replanteamiento y el rediseño radical de los procesos

para mejorar drásticamente el desempeño en términos de costo, calidad, servicio y
rapidez. Es una especie de reinvención, no es un mejoramiento gradual. Es un cambio
radical que no siempre resulta necesario o exitoso.

Generalmente los cambios masivos casi siempre van acompañados de incertidumbre y

descontrol, en la forma de despidos y grandes erogaciones de efectivo para inversiones
en tecnología informática. Sin embargo, la reconversión de procesos mediante la
reingeniería puede producir enormes beneficios. Por ejemplo, Bell Atlantic sometió a
reingeniería sus empresas telefónicas. Al cabo de cinco años de esfuerzos, redujo el
tiempo de conexión para sus nuevos suscriptores, de 16 días a sólo unas horas.

Los procesos que se seleccionan para la reingeniería deben ser procesos centrales,
como las actividades mediante las cuales se surten los pedidos de los clientes. La
reingeniería requiere centrar la atención en el proceso elegido, empleando a menudo
equipos interdisciplinarios, tecnología informática, liderazgo y análisis de procesos.

Mejoramiento de procesos: estudio sistemático de las actividades y flujos de cada

proceso a fin de mejorarlo. Una vez que se ha comprendido realmente un proceso es
posible mejorarlo. La enorme presión por ofrecer una mejor calidad a un menor precio
significa que las compañías tienen que revisar continuamente todos los aspectos de sus
operaciones. Debe buscarse la manera de racionalizar las tareas, eliminar por completo
procesos enteros, suprimir materiales o servicios costosos, mejorar el entorno o hacer
que los puestos de trabajo sean más seguros. Debe encontrarse el modo de reducir los
costos y retrasos y de mejorar la satisfacción del cliente.

Análisis de procesos: es la documentación y comprensión detallada de cómo se realiza

el trabajo y cómo puede rediseñarse. A continuación, un cuadro con los pasos del
método sistémico para análisis de procesos:

Fuente: adaptación de cuadro de Hofman, L (1999)

Aunque todos los elementos del método sistémico son importantes, nos concentraremos
en las herramientas para evaluar el desempeño lo cual nos permitirá rediseñar el
proceso.
1. Lista de verificación (Checklist): formulario usado para registrar la frecuencia con
la que se presentan ciertas características del producto o servicio relacionadas
con el desempeño. Ejemplo:

Fuente: SPC Consulting Group (2018)

2. Histograma: resumen de los datos medidos sobre una escala continua, muestra
la distribución de frecuencia de alguna característica de calidad (tendencia central
y dispersión de datos). Ejemplo:

Fuente: [Link] (2018)

3. Gráfico de barras (Bar chart): es una forma de representar gráficamente un

conjunto de datos o valores, y está conformado por barras rectangulares de
longitudes proporcionales a los valores representados. No muestra frecuencias.
 Fuente: caso estudio D´Ríos (2016)

4. Gráficos de Pareto: gráfico de barras en el que los factores están representados

a lo largo del eje horizontal por orden decreciente de frecuencia. Dada su
importancia se detallará con un ejemplo tomado del Blog
[Link]:

Supongamos que un proceso que produce refrigeradores desea establecer controles

sobre los defectos que aparecen en las unidades que salen como producto terminado en
la línea de producción. Para ello se hace necesario determinar cuáles son los defectos
más frecuentes y ordenarlos en orden descendente de la frecuencia mayor a la menor
calculando la frecuencia acumulada:
Al graficar obtenemos el Diagrama o Gráfico de Pareto:

Lo más importante es la interpretación del gráfico: el 81,8% de los defectos del proceso
corresponden al 25% de los tipos de defectos (3 de 12), es decir que tan solo
solucionando los 3 principales defectos se solucionarían el 81.8% de unidades
defectuosas.

5. Diagrama de dispersión: gráfico de dos variables que muestra si ésas se

relacionan entre sí.

Fuente: Ministerio de Protección Social de Colombia (2018)

6. Diagrama de causa y efecto: relaciona un problema clave de desempeño con sus
posibles causas. Algunas veces es llamado diagrama de espina de pescado
(fishbone diagram).

Fuente: [Link] (2018)

 Bibliografía

Collier. Evans. (2009). Administración de Operaciones. Bienes, Servicios y Cadena de

Valor. (2ª. ed.). (s.l.). Editorial Cengage Learning.

Krajewski. Ritzman, Malhotra. (2008). Administración de Operaciones. Procesos y

Cadenas de Valor. (8ª. ed.). México: Pearson.

Schroeder. Meyer. Rungtusanatham. (2011). Administración de Operaciones.

Conceptos y casos contemporáneos. (5ª. ed.). (s.l.). Mc Graw Hill.