FedEx: construccion de una potencia de distribucion global Simopsis. En este caso revisamos la historia de la evolucion de FedEx, que transitd de una pequetia empresa de mensajeria urgente a una potencia de distribucién y cadena de suministo global. Su estraegia de crecimiento se ha basado principalmente en La adquisicin de empresas que oftecen las piezas individuales necesarias para crear una infraestructura de distribucién global a gran escala. Mediante la operacién colectiva pero independiente de 11 empresas, FedEx offece una solucién integral «a organizaciones ¢ individuos que buscan satsfacer sus necesidades de oficina y de ‘embargue. Aungue el crecimiento de la empresa ha sido sorprendente, sta enfrenta varios problemas que amenazan su alguna vez incontenible éxito Temas. Marketing global, fusiones y adguisicione, ventaja compettina, extrategia de ser- vicios, estrategia de distribucin, implementacién del marketing, relaciones con los empleadas, entorno legal sederick W. Smith fund6 Federal Express Corporation en 1971 con la inversién de Fe parte de su fortuna heredada de 8 millones de délares. En esa época el Servicio Postal Estadounidense y United Parcel Service (UPS) constituian el inico medio de entrega de carras y paquetes, y con frecuencia les tomaba varios dias o més llevarlos a su destino, En 1965, cuando cursaba sus estudios en Yale, Smith escribié una tesis en Ja que proponia un servicio independiente de entrega al dia siguiente, Su trabajo se en- focaba en las rutas inadecuadas utilizadas por la mayorfa de las empresas de fetes aéreos cen ese tiempo, y enfatizaba la necesidad de un sistema que respaldara los embarques ‘urgentes como medicamentos, partes de computadora y electrénica. Aunque su ensayo xno recibié una calificacién muy buena, su visidn y creencia de que las empresas estarian dispuestas a pagar més por hacer que las cartas, documentos y paquetes se entregaran al dla siguiente fue acertada. La idea de crear Federal Express le leg a Smith después de que adquirié acciones en Ja empresa Arkansas Aviation Sales, ubicada en Little Rock. Smith disefé un sistema de distribucién altamente eficiente para superar las dificultades inherentes al traslado de los paquetes y los fletes aéreos a su destino en el lapso de uno o dos dias. Habiendo MidintD, Hate iveigslat del Unerntad Eastal Hada prepa team pur eis cae aiy can Seda de tar mej er 9 neta de na tain areataFedEx: construcién de una potencia de dstribucin global sido militar, la eleccin de “Federal” para el nombre de la empresa le resulté natural. Sentia que el significado patriético asociado con la palabra, en combinacidn con “Express”, atraeria la atencién y promoveria un fuerte reconocimiento del nombre de marca. La novel Federal Express inicié operaciones el 17 de abril de 1973 cuando embarcé 186 paque- tesen 14 aviones pequerios que despegaron del Aeropuerto Internacional de Memphis con destino 4 25 ciudades de Estados Unidos. En la actualidad, FedEx Corporation, como se llama ahora la ‘empresa, emplea a més de 275 000 personas y distibuye més de 7.5 millones de envios por dia al- rededor del mundo. Aunque la mayoria de las personas estéfamiliarizada con FedEx y sus servicios de entrega al dia siguiente, la firma en realidad esté dividida en cuatro segmentos y 11 empresas ‘operadoras, como se muestra en la figura del caso 13.1 RENE cecnros [Link] DE FE08x CORPORATION Segmento de FedEx Express + FedEx Express La empresa de menssjeria urgente mas grande del mundo; ealza envios en més de 220 paises y territorios y en todo Estados Unidos. + Redes comerciales de FedEx Ofrecen servicios fexibles de embarque Internacional de extremo a extrema, ncluyende distribucin de carga global, co-reduria aduanalyfaciitacién comercial Segmento de FedEx Ground + FedExGround Se especializa enla entrega efciente en costos de paquetes pequefios de negocio anegocio oa direcciones residenciales, + FedExSmartPost Consolda yentrega altos volimenes de paquetes de bajo peso y menos urgen tes de negocio a consumidor (comercio electrénico y empresas por catilogo, a través del Servicio Postal de Estados Unidos para entrega final a direcciones residenciales Segmento de FedEx Freight + FedExFreight Empresalier de fetes de servicio (TL regional en Estados Unidos. Ofrece entregas de cargas pesadasal ia siguiente y alos dos dias en los mercados estadounidenses e internacionales. + FedEx Custom Critical Ofrece entrega 24/7 de puerta en puerta ysinescalas, de fletes urgentes, embarques valiosos y materiales pligrosos en todo el mundo. + Caribbean Transportation Services Realiza envios de fetes aéreos a lolargo del Caribe Segmento de FedEx Services + FedExServices Coordina ventas, marketing y soporte en tecnolagias de la informacin para to- das as marcas de FedEx + FedExOffice (Anteriormente FedEx Kinko's) Ofrece una amplia gama de servicios de impresin y emarque, incluyendo fotocopiado, impresién profesional, correo directo soiales)grafcos y mis + FedExCustomer information Services Provee alos clientes de [Link] punto de acceso conve. niente y simple ala familia completa de servicios FecEx. + FedEx-lobal Supply Chain Services Organiza una cartera modular yescalable de transportacién y soluciones de informacién para las empresas que quieren subcontratar sus operaciones de la ca dena de suminiso. Foene Fed Corparin 1009, Annual Reports web de Fed heplifdexcomlannua ci, consled 13 de cce ce 2009.caso 13, FedEx: construcién de una petencia de distibucin global Los segmentos FedEx Express y FedEx Ground abarcan el mayor volumen de negocios de Ja empresa, con su oferta de servicios valiosos a cualquier persona que necesite entregar cartas, documentos y paquetes. FedEx es l lider absoluto en envios urgentes, dado que controla més de 49% del mercado en Estados Unidos. En el rubro de envios terrestres ocupa el segundo sitio s6lo detrés de UPS y su cuota de mercado de 54%, En 2009 registrd mas de 747 millones de délares en utilidad de operacin y la sorprendente cantidad de 35500 millones en ingresos totales (vea la figura del caso 13.2). Sin embargo, la utilidad de operacién disminuyé en forma significativa con respecto a 2008. De acuerdo con la empresa, FedEx no opera un negocio de transporte de paquetes y documen- tos, sino que enttega “certidumbre” al conectar ala economia global con una amplia gama de servi- cios de transportacién, informacién y cadena de suministro. Sin importar si fueron depositados en ‘uno de sus més de 44 000 buzones (5.000 de ellos en instalaciones del Servicio Postal estadouniden- sc), 700 centros de servicio mundial, 1 800 oficinas 0 6500 centros de embarque autorizados, o si en todo caso fueron recogidos por tn mensajero de FedEx, los paquetes son Hlevados a una oficina local de la firma, de donde se trasladan por camién al aeropuerto més préximo. La carga es enviada por avién a uno de los centros de distribucién de la empresa para su clasificacién, y luego llega al aeropuerto més cereano a su destino. Finalmente, los paquetes son trasladados por camién a otra oficina de FedEx, donde un mensajero los recoge y leva directamente a los destinatarios correctos. Gran parte de esto sucede durante la noche, con muchos envios entregados antes de las 8:00 a.m. del dia siguiente. FedEx confirma que aproximadamente 99% de sus entregas se realiza a tiempo. INFORMACION FINANCIERA DE FEDEX POR SEGMENTO FedBcErpress FedExGround Fed Freight Total (illones de (rllones de (nllones de (millones de ares) sélares) célares) dares) 2009 Ingeesostotaes nats n04 as aso Uttidad de operacién 736 B07 oo 19 Margendeeperaisn 30 29 (act) 2a 2008 Ingresostotaes ran, 6s 499 m9) Uttidad de operecién 901 rs ey 2075 Margen de operacisn 70% rosie 68 ss 2007 Ingress totals 2268, ous 4586 asa Uttidad de operecién 998 aa 48 326 Margendeoperaisn 8am 3.66 oat oe Noa Lot ns dl een de FedEx Servi asgnan FedEx Expt FedEx Goan aente: Reporte ane 2009 y 2008 de Fix Corpo, slo we de ed (hp tees com/annu cn), conakada el 18 decried 2008FedEx: construcién de una potencia de dstribucin global Para mantener esta tasa de entrega increfblemente alta, FedEx se apoya cn una gigantesca infraestructura de equipo y procesos. La empresa es propietaria de mas de 80000 vehiculos, y sus 658 aviones vuelan a mas de 375 aeropuertos en el mundo. Ademés, opera su propio servicio de pronéstico del tiempo pata asegurarse de que la mayoria de sus vuelos Hegue en un margen de 15 minutos de su horario programado. La mayoria de los paquetes embarcados en Estados Unidos es clasificada en el siper centro de Memphis, donde FedEx asume el control del aeropuerto internacional de esta ciudad aproximadamente alas 11 de la noche todos los dias. Sus aviones ate- rrizan en pistas patalelas cada minuto durante més de una hora por noche. Una ver clasificados los aquetes, todos los aviones de FedEx despegan a tiempo para llegar a su destino, No toda la carga se embarca via aérea. Cuando es posible, la empresa utiliza la transportacién tertestre para ahorrar ‘gastos. En entregas internacionales recurre a una combinacién de servicios ditectos y contratistas independientes FedEx maneja un sistema de zonificacién para determinar el precio de sus servicios a partir de la distancia que un embarque debe recorrer para llegar a su destino final. En la figura del ca- so 13.3 se ilustran las tarifas habituales para un paquete de una libra embarcado al interior de Esta- dos Unidos a través de varios servicios FedEx Express. La empresa también oftece FedEx SameDay Delivery por 173 délares para paquetes hasta de 25 libras. Las tarifas de FedEx Ground varian se- ‘xin el peso de la carga y la zona de envio. Por 4 délates adicionales los clientes pueden hacer que un ‘mensajero vaya por sus paquetes en lugar de tener que dejarlos en un buzén de recepeidn. También ¢ posible recogerlos los ssbados y domingos por 15 délares adicionales por empaque. Los precios varfan por paquetes mas grandes y por embarques internacionales. FedEx Express obtuvo un logro importante en enero de 2001 cuando anuncié dos acuerdos por siete afios con el Servicio Postal de Estados Unidos (USPS). En el primero se comprometié a oftecer transportacién aérea para ciettos servicios de correo, incluyendo el Priority Mail. El se- gundo le dio la opcién de colocar un buzén de depésito en cada oficina postal estadounidense. Estos acuerdos nacionales fueron renovados en 2006 y se extendieron hasta 2013. Un convenio internacional similar fue establecido en 2004 y renovado en 2009 para erear el Global Express Guaranteed del UsPS, que oftece entrega internacional con fecha segura a mas de 190 paises. En conjunto, todos estos tratos con el servicio postal estadounidense han generado miles de millones ‘en ingtesos para FedEx. ‘TARIFAS DE PAQUETE EXPRESS DE 1 LIBRA (TERRITORIO CONTINENTAL DE EUA) Pedic Expres Services rtregudo ales “Terfs por zona (8) Pomeraalda siguiente Seousgoamaldiasiguerte 453527000 Prorided ala sguente soyoamalaasiguante 2o2saseo Estinderaldiasquiente ‘[Link] 163083990 Envaga en dos tis a [Link] dia 1019597720 Expres econdmico [Link] 97525355 Favote. iad are endure ed Eup web de Fed (hep/image fedex comfulrvceipd2010 fed Fuge, Rater reve p il) comada 1 dec de 209Aso 13 FedEx: construcién de una petencia de distibucin global Transformacion de FedEx en una potencia de distribucién global A pesar de su gran éxito, FedEx ha enfrentado diversos desafios en su esferzo por crecer y competir contra empresas rvales fuertes. El mercado de entregas al dia siguiente madur6 con mucha rapidez a medida que la intensa competencia del Servicio Postal estadounidense y de empresas privadas como UPS, Emery, DHL, RPS, y la entrega de documentos clectrdnicos (es decis, mAquinas de fax y correo electrdnico) forzaron a FedEx a buscar medios viables de expansién. En 1984, para enfrentar la creciente amenaza de la tecnologia electrénica, introdujo su servicio ZapMail para clientes que no pudiesen pagar las costosas maquinas de fax. Por 35 délares, enviaria hasta 10 péginas de texto a cualquier sitio de FedEx en el mundo. El paquete incluia la entrega a domicilio del documento. Poco después de presentar el servicio, el precio de las maquinas de fax se desplomé, lo que obligé ala empresa a abandonar ZapMail después de perder més de 190 millones de délares. Algunos analistas afirman que el mercado de entregas al dia siguiente eventualmente podria perder hasta 30% de su negocio de cartas debido al surgimiento de los documentos electrénicos, en especial el correo en linea Después de su experiencia con ZapMail, la firma comenzé a enfocatse en expandir sus ope- taciones en el extranjeto, el dtea de mas acelerado crecimiento en el mercado de entrega al dia siguiente. En una economia cada ver més globalizada, las empresas deben poder comunicatse répi- damente con empleados, socios y otras organizaciones alrededor del mundo. ‘Aunque FedEx comenzé a enviar paquetes de Estados Unidos a Canadé desde 1975, su adqui- sicién de Gelco International en 1984 le permitié ampliar sus operaciones a Europa y el Lejano Oriente, Gracias a los cambios politicos en el Ambito internacional, como la creacién de la Unién Europea y Ia apertura econémica de Europa del este, pudo penetrar en grandes mercados hasta entonces inaccesibles Expansién global El movimiento estratégico més importante de FedEx hacia los mercados internacionales fue la compra en 1988 de Tiger International, Inc., propictaria del servicio de fletes aéreos Flying Tiger Line. La adquisicién de 880 millones de délares le proveyé rutas valiosas, instalaciones de aero- puerto y conocimiento experto en los mercados europeos y asiéticos en los que habia pugnado por ingtesar. Le habria tomado afios a FedEx desartollar estos activos. Aunque la compra le proporcio- 1né espacios valiosos de aterrizaje en Sydney, Singapus, Bangkok, Hong Kong, Seti, Pars, Bruselas y Tokio, también lecre6 algunos problemas, pues dejé a la empresa con una deuda de 2 100 millones de délares. Del mismo modo, la lanzé al mercado de distribucién de fetes pesados, que era més ciclico e intensivo en capital que la distribucién de paquetes pequeiios. Ademas, muchos de los clientes clave de'Tiger, incluido UPS, eran competidores de FedEx. Por iltimo, ésta tuvo problemas para integrar a los 6 500 empleados sindicalizados de Tiger en su propia fuerza de trabajo no sin- dicalizada. A pesar de las dificultades para unir ambas empresa, la fusin fue un ingrediente clave para hacer de FedEx un poderoso servicio de entrega global Para 1991 la firma habia aprovechado sus oportunidades y offecia servicio internacional a mis de 100 paises. En 1992 hizo posible el servicio a la mafiana siguiente desde y hacia importantes“Transformacién de Fed en une potenca de distribucén global mercados como Paris, Londres, Frankfurt, Milén, Bruselas, Ginebra, Zurich, Antwerp, Amster ‘dam, Hong Kong, Tokio, Singapur y Seal. A su vez, las operaciones canadienses de FedEx siguieron siendo fuertes y las de América Latina iban en crecimiento, Sin embargo, con todo y este éxito, las operaciones internacionales eran problematicas, Esto era particularmente cierto en Europa, donde clvolumen total de los embarques urgentes entre los pafses de laregién ascendia a sélo 150 000 pa- ‘quetes por dia, Al considerar que el mercado intraeuropeo carecia de potencial, FedEx lo abandoné yy cerré algunas empresas nacionales en Italia, Alemania, Francia y Reino Unido, Gasté 254 millo- nies de délares en el ereer trimestre de su ao fiscal 1992 para cubrie los eiertes. Luego restringié sus operaciones europeas a embarques hacia y desde Europa. Para fines de ese afo experimenté una pétdida coral de 113 millones y un resultado negativo de 2.11 délares por accién. Los directivos de Ja empresa justficaron las pérdidas con varias razones. Primero, la firma atin estaba recuperéndose de su compra de Flying Tiger, lo que incrementé sus costos jos en las operaciones internacionales. Segundo, afrontaba dificultades para construir una infraestructura global que respaldara sus opera- ciones. Negociar derechos de aterrizaje, manejar las regulaciones de clientes extranjeros y establecer redes de informacién resultaba demasiado oneroso. A pesar de los problemas en Europa, a FedEx le iba muy bien en Asia, euya economfa progresa- ba con rapidez: siete de las 10 economias de mayor erecimiento en ese tiempo se asentaban en este continente, Ademés, las exportaciones de producto manufacturado aumentaban a una tasa de 28% anual. Para capitalizar este crecimiento, FedEx introdujo su red AsiaOne en 1995 y oftecié recoger los paquetes hasta “el final del dia’ y hacer las entregas al dia siguiente, no s6lo a través de Asia sino también entre esta regién y América del Norte. La red AsiaOne crecié con rapidez, en parte por la incomparable capacidad de FedEx para ganar autoridad en fa ruta aérea asiatia. Por ejemplo, fe la nica aerolinea estadounidense de slo carga con derechos de aviacién en los centros comerciales chinos de Shenzhen, Shanghai y Beijing ‘También fue la primera en oftecer servicios urgentes en India conectando a 4348 ciudades y pue- blos hindties con el resto del mundo por rutas aéreas internacionales directas. La empresa realiz6 el primer vuelo urgente de India a China y duplieé su capacidad de Europa a Asia a tavés de un vvuelo alrededor del mundo con ditecci6n a oriente, La red AsiaOne ofiecfa una entrega de paquetes répida y confiable hacia, desde y dentro de Asia, todo respaldado por una garantia de devolucién de dinero, En 1997 FedEx se convirti6 en la tinica linea aérea de carga a la que se le permitia volar sus propias acronaves y manejar sus propias instalaciones de almacenamiento en Mosci. Esto tepre- senté un gran empuje para la firma porque el mercado moscovita y el de toda Rusia crecfan con celeridad. Esta capacidad exclusiva permitié a los clientes de FedEx recibir servicio confiable al dia habil siguiente (antes de las 10:30 a.m.) de Mosedi hacia Norteamériea y Europa occidental. De igual forma, la empresa offecié entiegas de dos a tes dias entre la capital rusa y muchas ciudades asidticas. Paralelamente, instituyd un servicio similar de Estados Unidos a Argentina, ya que las proyecciones indicaban que el mercado sudamericano también creceria de manera significativa Para mantener este impresionante crecimiento, FedEx introdujo varios servicios internacionales en la misma época: International First, con entregas de uno a dos dias a las 8:00 a.m. hacia y desde 20 paises europeos; International Priority, entrega de uno a tres dias a las 10:30 a.m. a 210 nacio- nes, ¢ International Economy, entrega de cuatro a cinco dias a 29 paisessu Aso 13 FedEx: construcién de una petencia de distibucin global Recientes adquisiciones han fortalecido la posicidn de FedEx en los mercados internacionales. En 2006 compré ANC Holdings, una empresa de mensajeria urgente con sede en Reino Unido, que pronto se cambié a la marca FedEx UK. En 2007 compré a su socio chino de entregas Tianjin Datian Group, transaccién que le proporcioné un control completo sobre su flota y centros de distribucién, y que llevé més tarde ala ereaci6n de un siiper centro en Guangzhou, China. En este mismo afo adquirié Prakash Air Freight y Flying Cargo, empresas hindi y htingara de entregas urgentes, respectivamente. En resumen, la estrategia de adquisicién global de FedEx le ha dado un acceso sin precedente a los mercados globales de mensajeria urgente, lo cual representa una de las ventajas competitivas clave de la empresa sobte sus rvales. El surgimiento de la familia de servicios FedEx Con todo y su avance y éxito en el mercado global de servicios urgentes, FedEx no se convirtié en tuna red de entrega de transportacién completa sino hasta que adquirié Caliber System en 1998, una empresa de camiones cuya subsidiaria RPS ocupaba el segundo lugar detrés de UPS en envios teres- tues, La fusi6n con valor de 2700 millones de délares creé una nueva empresa administradora llamada DX Corporation, con posesién sobre Federal Express y Caliber System. Las subsidiarias de Caliber inclufan RPS (servicio terrestre); Roberts Express (entregas el mismo dia); Viking Freight (aerolinea regional de fetes £11); Caribbean Transportation Services (envios de fletes aéreos entre Estados Uni- dos y los paises cariberios), as{ como Caliber Logistics y Caliber Technology (servicios de logistica integrados). ‘Aunque Caliber tenia muchos aspectos atractivos, nes era la joya de la corona de la transaccién: su flota de camiones de entrega y su base de clientes ayudé a FedEx a erecer y competir en forma iis eficaz con UPS en el negocio del servicio terrestre no urgente. Esta adquisicién, junto con la hhuelga de su rival en 1997, le permitieron arrebatarle negocios a UPS e incrementar su participacién de mercado. La compra de RPS hizo a FedEx no sélo mas rentable sino también mds atractivo para los clientes actuales y potenciales. De pronto adquirié la capacidad para satisacer las necesidades de cualquier cliente al proporcionar una solucién integral para embarques y entregas urgentes y no urgent. Para fortalecer y mejorar la integracién de los activos de Caliber, Federal Express impuls6 intensos cambios en su estructura interna entte 1998 y 2001, Primero renombré a FDX Corporation como Fe- Ex Corporation para aprovechar mejor la marea FedEx. De modo similar, ransformé cl nombre de Federal Express por el de FedEx Express, cambié RPS por FedEx Ground, y Roberts Express recibié la denominacién de FedEx Custom Critical. También combiné Caliber Logistics y Caliber Technology para establecer FedEx Global Logistics como lider mundial en administracin de transportacion y lo- gistica integrada, Finalmente cred la subsidiaria FedEx Services para centralizar todas las operaciones de ventas, marketing, servicio al cliente y tecnologfa de la informacién (11), Durante este periodo la empresa adquiri6 ‘Tower Group International (una firma especializada cn logistica internacional e informacién comercial) y World Tariff (empresa de informacién de cuo- tas aduanales ¢ impuestos). Ambas se combinaron con Caribbean Transportation Services y FedEx Global Logistics para convertirse en Fed Ex Trade Networks. Asimismo, la firma compré American Freightways, una aerolinea lider de fletes LTL, y més tarde la fusioné con Viking Freight para crearDesatios actuales de FedEx FedEx Freight. En este tiempo, Caribbean Transportation Services se movié de FedEx Trade Net- ‘works y se alineé con FedEx Freight. Para redondear su negocio de fletes, FedEx compré Watkins Motor Lines y la fusioné con el segmento FedEx Freight. La transformacién de la empresa se amplié con la adquisicién de Kinko's en febrero de 2004, ‘que pronto fue denominada FedEx Kinko's Office and Print Services. Con 1500 ubicaciones en ids de 11 paises, Kinko's constituia una adicién natural ala familia FedEx, que ahora podta ofte- cer servicios de oficina e impresién junto con sus muchas opciones de embarques. El servicio fue rnuevamente renombrado en 2008, ahora como FedEx Office. Hoy la firma se ha transformado en una exitosa potencia global de distribucién y logistica ‘que ofrece practicamente cualquier servicio de tansportacién, cadena de suministro o solucién de negocios que cualquier cliente pudiera necesitar. La empresa describe a la familia FedEx de la siguiente manera FedBx proporcona a ls clientes y empress a nivel mundial una amplia catera de servicios de trans- pertain, comerciaelecrinico y de negocios. Oftece aplicaciones de negocios integradas a través de ‘empresas operatoas que compiten en forma colectivay e administan de manera colaborativa bajo la respetada marca FedEx. Esta ha sido claficada entre los empleadores mds admirades y confeables en el mundo, ¢ inspira a sus mis de 290000 empleados y contratas a seguir absoluca y positivamente cnfocados en la seguridad, los extindareséics mas altos profsionales,y las necesidades de sus clientes ys comunidades, Nuestra esraegiaoperatva tinica trabaia en forma continua y simuleénea en tres niveles: + Competir en forma colectiva Al etablecernas como una marca a nivel mundial y hablar om una sole voz + Operar de manera independiente Al enfocarnosen nuestasrederindependienter para satgficer distintas necesidades de ls elente. + Administrar en forma colaborativa Al trabajar juntos para rstenerrelacionesleales con nuer- 1a fuerza de trabajo, los clientes y los inversionstas. Desafios actuales de FedEx ‘Aunque la empresa continéa con su expansidn y éxito, en la actualidad enfienta algunos cambios dificles. Un tema clave lo constituyen los costos crecientes asociados con los salarios de los emplea- dosy el combustible, La naturaleza del negocio de entregas dicta que FedEx, junto con las empresas ‘en competencia, deben confiar en la mano de obra y el combustible para efectuar el trabajo. Su sgasto tinico mas grande estd representado por la fterza de trabajo, que absorbe més de 37% de sus ingeesos. Los salatios a la alza y el gasto en las prestaciones de cuidados médicos disparan el in- ‘eremento en los costos de mano de obra. Los costos crecientes de combustible (aproximadamente 30% en los Gltimos tres afios) constituyen otra preocupacién. Aunque la empresa contrarresta la mayor parte de este aumento con sobteprecios por el combustible, la crisis de la economia mundial536 Aso 13 FedEx: construcién de una petencia de distibucin global en 2008-2009 desaceleré los negocios lo suficiente como para que la utilidad de operacién de Fe Bx lo resintiera de forma dristica. Una complicacién adicional estriba en que la empresa es més vulnerable al encarecimiento del combustible que su competidor UPS porque un mayor porcentaje de sus negocios se basa en entregas urgentes (con los costos mas altos por ese insumo para los avio- nes) Para este segmento de FedBx la cuenta de combustible representa 14% de los ingresos. En el segmento de FedEx Ground la proporcién es de 9%, (Otro tema tiene que ver con la organizacién de los empleados. Desde la ereacién de la familia de servicios Fed cada segmento ha operado en forma independiente, una razdn clave por la que la vasta mayorfa de su personal no ¢s sindicalizado, aunque los pilotos s{ lo son y estin contratados bajo un acuerdo de cuatro afios,ratficado en 2007. Esta estructura es muy diferente a la que tiene vrs, donde la mayorfa de ‘A ines de 2009 el Congreso de Estados Unidos consideraba una iniciativa de ley que traslada- rfa a los conductores de FedEx Express de la jutisdiccién de la Ley de Mano de Obra de Ferroca- rrilesa la jurisdiecién de la Ley Nacional de Relaciones Laborales. Si la iniciativa es aprobada, los conductores de FedEx Express podrian organizarse por ubicacién, en lugar del requerimiento ac- tual de organizarse a nivel nacional, Esto facilitaria que se sindicalizaran. FedEx rechaza ferozmente Ia iniciativa de ey. Argumenta que su aprobacin significaria el rescate de UPS (vea www brownbai- [Link] para conocer sus argumentos) ¢ incrementaria los costos a los consumidores hasta 30%, Los problemas més publicitados de FedEx se relacionan con diversas demandas interpuestas en los iltimos aos por los conductores de FedEx Ground/ Home Delivery. La empresa argumenta que estos conductores son duefios/ operadores independientes mas que sus empleados. Estos, por su parte, sefalan que debido a la gran carga de trabajo que se les asigna, deberian ser clasificados como empleados y tener derecho a las prestaciones de la firma, De acuerdo con si demanda, FedEx dicta estrictamente las horas de trabajo y las ruta, les exige vestir uniformes de la corporacién y comprar sus escdneres, ademés de que les aplica todas sus reglas y les prohbe trabajar para otras empresas. Aunque FedEx afirma que estos contratistas tienen el potencial de ganar de 80000 a 120000 dlares anuales antes de cubrir los gastos de los camiones y la gasolina (un potencial de ganancia que debe ser igual 50000 délares al afo), los conductores citan los salarios bajos como oto problema. En junio de 2006 un juez federal rechazé la solicitud de la empresa de desestimar los cargos. ‘A finales de 2008 FedEx llegé a un acuerdo por 27 millones de délares en una de las demandas mis largas que ha enfrentado (cl caso Estrada), incluidos 14.5 millones entregados a 203 conduc- tores de California y 12.5 millones en cuotas legales. De acuerdo con un sitio web dedicado al tema ([Link]), esta acci6n abrié la puerta a otras demandas e investigaciones es- tatales sobre las pricticas laborales dela firma, Sin embargo, ésta gané un juicio de aceién colectiva independiente (el caso Anfinson) en 2009, cuando un jurado de Washington determiné que los 320 demandantes eran contratistas independientes y no empleados de FedEx. A finales del mismo afio FedEx Ground participé en alrededor de 50 demandas colectivas en 40 estados, aunque la ma- yoria esta consolidada en Indiana. Esta divisidn también es investigada por el Servicio de Recauda- cién Fiscal (Internal Revenue Service, 188) estadounidense por la probable clasficacién equivocada de los empleados. Tiempo después el IRS retiré la evaluacién pero continué su auditoria, FedExMirando al fturo abord6 estos temas en su reporte anual 2009 sefialando que cree firmemente que sus conductores ‘estén clasificados en forma correcta como contratistas independientes y que espera continuar asi Reconoce que si taviese que convertira sus conductores de FedEx Ground Home Delivery al esta- tus de empleados, aumentarian en forma dristica los costos de la empresa Mirando al futuro FedEx prosigue esforzindose por mejorar sus servicios optimizando sus redes de disteibucién, in- fraestructura de transportacién, TIy el desempefo de los empleados. También continia efectuando fuertesinversiones en TI mediante la instalacién de terminales de computadora en las oficinas de los clientes y regalando su software patentado de rastreo: FedEx Ship Manager. Hoy, mas de 19 millones de paquetes al mes se embarcan a través de este servicio, y la cifra aumenta a medida que los clientes generan en forma electrénica sus propias solicitudes de recepcién y encrega. El sitio web de la empresa, [Link], recibe més de 20 millones de visitantes tinicos cada mes y maneja 5.5 millones de peticiones de rastreo de paquetes por dia, La empresa también se ha movido en forma agresiva hacia el comercio electrénico relacionado con la satisaccién de peddos para comer- cializadores de negocio a negocio y de negocio a consumidor. Por ejemplo, la red Home Delivery de FedEx ha erecido a gran velocidad y ahora llega practicamente a cada direccién residencial de Estados Unidos. Un desarrollo competitive interesante ocurrié en 2009 cuando DHL se retird del mercado cestadounidense de entregas urgentes. Esta empresa, con sede en Alemania, se habia convertido en tun competidor clave en 2003 cuando adquitié Airborne Express, una empresa estadounidense ‘Aunque Airborne era el tercer servicio mas grande de entregas urgentes en Estados Unidos en ese tiempo, DHL lideraba el mercado de servicios urgentes internacionales en todos los paises fuera de esa plaza, No obstante, la firma alemana se retiré del mercado nacional de Estados Unidos por su ineapacidad para competir con FedEx y UPS, pero atin proporciona servicios de este paisa los rmercados internacionales, donde continda siendo un feroz competidor para ambas empresas. Por ejemplo, DHL ha estado entregando paquetes en el mercado coreano desde 1977, mientras que FedEx s6lo ha sido totalmente operativo en Corea a partir de 2000. En toda Asia la participacién de mercado de este diltimo, de 22%, va detrds de la del lider indiscutible DHL, que abarca 32%. Sin embargo, FedEx tiene una ventaja internacional dado que proporciona una mejor cobertura que DHL 0 UPS para los mercados emergentes en todo el mundo, ‘Al tiempo en que avanza en forma incontenible, FedEx tiene mucho en sus manos. Ninguna otra linea aérea puede igualar sus capacidades globales ni ofrecer soluciones integrales equiparables. Para incrementar su competitividad, ahora se enfoca en incrementar los ingresos y reduc los cos- os mediante una integracién y consolidacién més estrecha, una productividad mejorada y gastos de capital reducidos. Seis temas enmarcan sus esfuerzos para aprovechar por completo la fuerte franquicia de la marca. + Personas Valoramos a nucitras personas y promovemes ladiversidad en nuctto lugar de trabajo ‘yen nucitro pemamient. + Servicio Nuestro esprit abrolutamente positive pone a nuestros clients en el conazin de todo lo que hacemsr + Innovacién nventamor e impinems los servicios y las tcnologias que mejoan la forma en que rabsjamosy vivimos.338 Aso 13 FedEx: construcién de una petencia de distibucin global + Integridad Adminiseramos nuestras operaciones inanzasy servicios con honesidad, eficiencia confiabilidad. + Responsabilidad Defenders los entornos seguros sans para las comunidades en las que vivi- ‘moi y rabajamos. + Lealtad Ganares el respetoy la confanza de las persona, clientes ¢ inversoninas de Fed en todo lo que hacemos. Por qué FedEx ha tenido tanto éxito? Una razén importante es su cultura corporativa y una fuerza de trabajo envidiable. Como los empleados son fundamentales para su éxito, a empresa se esmera por contratar a las mejores personas y les oftece la mejor capacitacién y compensacién en Ia in- dustria, Sus empleados son Ieales, altamente eficientes y extremadamente eficaces para entregar un buen servicio. De hecho, afirman tener “sangre morada’, que combina con el color oficial de la ‘marca, Resulta comprensible que Fortune haya nombrado muchas veces a FedEx como una de “las 100 mejores empresas para trabajar” y una de las corporaciones més admiradas del mundo, Mas aiin, Harris Interactive laa catalogado como la “niimero uno en servicio al cliente”, mientras que cl indice de satisfaccién del cliente de la Universidad de Michigan la clasificé como la nimero uno entre las empresas dle mensajerfa por este concepto. Oura explicacién del éxito de FedEx proviene de una expansién bien planeada mediante adqui- siciones estratégicas. El enfoque de la empresa de “entregar certidumbre” le ha permitido concen- trarse en las oportunidades que le dan mayores capacidades en practicamente todos los servicios de transportacién y logistica. Una causa final de su éxito es un buen marketing: FedEx es un maestro en reconocer las necesidades no satistechas de los clientes, y en satisfacerlas bien. De igual forma, ‘munca se conforma con los logros alcanzados, ya que se esfuerza de manera constante por mejorar dl servicio y ofrecer més opciones a sus clientes. Luego de casi 40 afos de estar a la vanguardia, hay pocas dudas de que la tesis de Fred Smith, pese a que obtuvo una pobre calificacidn en la universi- dad, se ha convertido en una parte indispensable del mundo de los negocios. Preguntas para andlisis 1. _Byalie los métodos utlizados por FedEx para crecer a nivel nacional e internacional. ;Por qué ‘exee que inicialmente la empresa enfrent6 problemas en sus operaciones globales? 2, {Cuales son las principales consideraciones FODA en el intento de FedEx por continuar su cexecimiento y dominio en los mercados nacional y global de mensajeria? 3. Comente el panorama competitivo entre FedEx, UPS y DHL, ;Cémo puede incursionar FedEx en el dominio de UPS sobre el mercado de servicio terrestre 0 en el de DHL sobre la entrega de mensajetia internacional? Fuentes Los hechos de est caso provienen de las siguientes fuentes: Peter Bradley, “Express Service”, DCVe- [Link], abril de 2005 (htep://[Link]/articles/20050401/[Link]), consultado elFuentes 29 de agosto de 2006; “DHL/Airborne Deal Could Shake Up U.S. Express Market”, Logistics Ma agement, \ de abril de 2003 ([Link] shipping_shipping/6289722-1 html), consultado el 18 de noviembre de 2009; “DHL's American Adventure’, BusinessWeek Online, 29 de noviembre de 2004 ([Link] magazine/content/04_48/b3910115_m2017.htm), consultado el 29 de agosto de 2006; “DH Pulls plug on Domestic Service’, Multichannel Merchant, 10 de noviembre de 2008. (hutp:/! [Link]/opsandfullllment/news/1010-dhl-ends-domestic-service/), consul- tado el 13 de octubre de 2009; “FedEx (FDx)", Wikinvest (heep://[Link]/ stock! 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