Capítulo 3

CONSULTORÍA
ORGANIZACIONAL: UNA
PROPUESTA DE DESARROLLO
DESDE EL ENFOQUE DE
LA ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS
Luisa Katherine Rojas Ávila 1
Patricia Rodríguez Parra2

1
Psicóloga, con experiencia en la gestión del talento humano y la docencia. Coordi-
nadora de investigación de los programas de administración de empresas, contaduría
pública y negocios internacionales en la Fundación Universitaria San Mateo. Correo
electrónico: [Link]@[Link]
2
Magister en Dirección y Gestión de Proyectos, investigador junior adscrito al grupo
EDUPRO, Fundación Universitaria San Mateo. Correo electrónico: investigació[Link]-
mativa@[Link]

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 Consultoría organizacional

Resumen

Actualmente, la consultoría es uno de los procesos con mayor auge en el mundo; per-
mite la deconstrucción de estructuras para la transformación de las empresas como
entes dinámicos, competitivos e innovadores en el mercado. En este sentido, se genera
un espacio de discusión crítica y documental, su propósito es analizar la consultoría
desde diversos aspectos enfocados en comprenderla como oportunidad para el for-
talecimiento de las organizaciones; a través de la respuesta real a sus necesidades y
demandas que involucran el contexto social, político, cultural y económico. Entonces,
el administrador de empresas se convierte en gestor de este proceso; mediante la apli-
cación de sus competencias, logran dejar capacidad instalada para la transformación
de equipos de alto rendimiento en las compañías, de esta manera, generan competiti-
vidad e innovación en el mercado. En tanto, como definición conceptual, se propone
un proceso relacional que propicia escenarios para la transformación de aprendizajes
y aspectos culturales dentro de las empresas, a partir de la co-construcción de herra-
mientas y conocimientos que buscan su desarrollo y auto sostenimiento competitivo
en el tiempo.

Palabras clave: Consultoría organizacional; desarrollo empresarial; innovación;

competitividad; empresa.

El administrador como gestor del desarrollo de las empresas, a partir de la con-

sultoría organizacional

Indudablemente el administrador de empresas es uno de los profesionales con mayor

demanda en el sector productivo, gracias a su formación fundamentada en el desa-
rrollo de competencias transversales. Estas le permiten responder a diferentes contex-
tos desde sus habilidades en el marketing, la contabilidad, economía, finanzas, entre
otras relacionadas (Fundación para la Educación Superior San Mateo, 2016); a través
de este planteamiento se visualiza como un gestor que promueve el desarrollo organi-
zacional, mediante diversos procesos, entre ellos, la consultoría. Así, el rol del consul-
tor reside en la intervención y asesoramiento de problemáticas empresariales; dejan
capacidad instalada para que la organización y sus colaboradores logren responder a
las demandas de su entorno social, político, económico y cultural.

Es importante mencionar que un consultor es aquel profesional externo encargado de

potencializar las competencias de los miembros de una organización con el propósito

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Consultoría organizacional

de fortalecer sus procesos; de tal manera, el administrador de empresas tiene la opor-

tunidad de crear escenarios de emprendimiento que conduzcan hacia el autoempleo
y la sostenibilidad. En consecuencia, generar un proceso de consultoría se encuentra
estrechamente relacionado con la selección de dicho profesional, a través de la peti-
ción de propuestas por parte de las compañías, en las que se “(…) incluye las metas del
proyecto, esquemas de planes de acción, una lista de funciones y responsabilidades,
las intervenciones recomendadas, honorarios y gastos” (Cummings, 2007, p. 74). En
definitiva, es un proceso que garantiza la construcción y generación de ambientes
propicios para la obtención de resultados exitosos, con base en el análisis de variables
e hipótesis para la resolución de un problema, así, logran la competitividad de las
empresas.

En este sentido, lo anterior vislumbra el papel de las organizaciones frente a la vincu-

lación de profesionales que contribuyan con el mejoramiento de sus procesos; fenó-
meno que se logra a través de la autoconcepción como sistemas abiertos y empresas
dinámicas que responden a problemáticas específicas del contexto. Lo anterior permi-
te la consolidación del quehacer como administrador de empresas, frente a la confor-
mación de equipos de alto rendimiento que contribuyan tanto con la co-construcción
de ambientes de aprendizaje como los impactos en la reestructuración de la cultura
organizacional.

De todas formas, se requieren profesionales integrales dispuestos a asumir cambios

que impliquen la deconstrucción de viejas estructuras conforme a los procesos de
globalización.

Con base en lo anteriormente mencionado, la consultoría organizacional se debe vi-

sualizar como un proceso transversal no solo comprendido desde variables o aspectos
que representen a la organización o contribuyan al estatus del consultor. Como lo
refiere Costa & Santos (2018), debe ser interpretada como un proceso que fomente
el cambio a través de la negociación empresa-cliente. En este sentido, es importante
traer a colación los planteamientos de Vega (2018) quien alude que la consultoría se
comprende como un modelo de cambio y sustentabilidad en las empresas; busca ge-
nerar estrategias para el fomento de la productividad mediante propuestas factibles a
problemáticas reales. Así, generan la deconstrucción del clima laboral lo que, a su vez,
proporciona caminos para la innovación en los procedimientos de la compañía; el au-
tor plantea que “la palabra clave es cambio, como un medio ineludible para adaptarse
a nuevas condiciones y mantener o acrecentar la competitividad, el rendimiento y la
eficacia” (p. 20).

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 Consultoría organizacional

Entonces, la consultoría se fundamenta como una categoría de análisis que conlleva

y surge de manera paralela al diagnóstico organizacional, planteamiento que implica
la realización de un proceso investigativo; a través de la indagación, se descubren
aquellos aspectos que requieren de intervención. Ahora bien, trayendo una vez más a
colación las ideas de Vega (2018), la consultoría y la investigación se deben discernir
en dos (2) sentidos; por un lado, los servicios de consultoría surgen a partir de aque-
llos resultados investigativos en fases pasadas; por el otro, la indagación es constituida
como uno de los puntos de partida que facilitan la construcción de estrategias para la
implementación de soluciones a problemas específicos.

Así, se vislumbra que la consultoría organizacional proviene de un análisis que se fun-

damenta a través de la recolección de información empírica que sostiene una eviden-
cia real de las dinámicas organizacionales; deja de lado cualquier proceso intuitivo
que dé lugar a la subjetividad. Por consiguiente, dicho análisis permite a las organi-
zaciones diferenciarse de otras; reconoce el mercado, sus oportunidades y falencias, a
través del desarrollo y la innovación que genera la investigación (Vega, 2018). En tan-
to, aquellas empresas interesadas en competir ante los desafíos del contexto deberán
propiciar caminos que permitan el cambio. Bajo ese marco, el administrador de em-
presas es considerado como uno de los gestores que contribuye con el desarrollo orga-
nizacional, sus competencias le posibilitan construir escenarios desde la consultoría.

Es preciso mencionar que los procesos de consultoría en las compañías, además de

encontrarse mediadas por aspectos relacionados con la gestión del talento humano,
corresponden a estrategias de tipo financiero. Ejemplo de ello lo brindan Haro, Bar-
jas, & Luquin (2016), a través de la consultoría contribuyen con el mejoramiento de
las finanzas de una microempresa en México. En este sentido, el diseño de programas
de intervención en las organizaciones permite la construcción de planes de acción a
corto y mediano plazo acorde a sus necesidades reales.

De tal manera, para la prestación de servicios en consultoría, es importante que el

profesional en administración de empresas conciba a las organizaciones desde la pre-
misa que constituye su importancia, independientemente del tipo o sector al que per-
tenezcan. Este planteamiento permitirá que la consultoría se encuentre fundamenta-
da a partir del sentido mismo de las empresas lo que, sin duda alguna, las visualiza
como entes y unidades dinámicas que se consolidan a través del tiempo, de esta forma
logran su desarrollo y crecimiento.

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Consultoría organizacional

Con el propósito de entender dicho planteamiento, los procesos de consultoría orga-

nizacional deben partir de la comprensión de las empresas, desde las clasificaciones
que reciben según el sector en el que se encuentren. Por lo anterior, la Figura 1 visua-
liza los tipos de organizaciones conforme a su actividad, capital y tamaño, así, com-
prender dicha tipología permite la generación de resultados acordes con su plataforma
estratégica, mediante los fundamentos teóricos de Luna (2014).

Figura 1. Clasificación referente a los tipos de empresas

Fuente: Luna, “Proceso administrativo”, 2014.

Entonces, la consultoría en las empresas debe iniciar con la comprensión del tipo de
organización, conforme a su tamaño, capital y actividad. Dicho planteamiento con-
solida la investigación como herramienta principal para el ejercicio de este proceso.
Seguido de dicho análisis, la asesoría debe contemplar los recursos con los que cuen-

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 Consultoría organizacional

tan las empresas; permite plantearse objetivos reales y alcanzables. En tanto, la Figura
2 contiene los tipos de recursos que contribuyen con la efectiva administración en las
organizaciones: humanos (actualmente denominados como talento humano), finan-
cieros, técnicos y materiales.

Por ende, en los procesos de consultoría, el gestor debe tener claridad frente al apro-
vechamiento estratégico de los recursos, según la problemática a resolver. Es preciso
mencionar que el talento humano ocupa el primer nivel del cuadro presentado en
esta Figura 2, las personas son quienes facilitan la consecución de resultados a través
de sus competencias profesionales y personales, desde la gestión de sus conocimien-
tos y características de personalidad. Así, sin estos recursos los demás no pueden ser
aprovechados; se constituyen como aquellos que potencializan y posicionan compe-
titivamente a las compañías. También se encuentran los recursos financieros, técni-
cos y materiales que respectivamente constituyen los valores monetarios, los procesos
estratégicos que permiten el funcionamiento de las empresas y, finalmente, aquellos
elementos tangibles como materiales, suministros y equipos. En vista de lo anterior,
es posible discernir que estos recursos permiten la administración de las empresas, a
partir de su comprensión como sistemas abiertos al cambio.

Figura 2. Recursos de las organizaciones

Fuente: Luna, “Proceso administrativo”, 2014.

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Consultoría organizacional

En síntesis, lo planteado hasta el momento visualiza las herramientas con las que
cuenta el administrador de empresas para construir procesos de desarrollo en las or-
ganizaciones, mediante la consultoría organizacional que lo convierten en gestor del
cambio. Particularmente, en esta disciplina el profesional es competente para diversos
campos de acción que llegan a ser transformados en estrategias de consultoría que tie-
nen el objetivo de dejar capacidad instalada en las organizaciones. Un ejemplo de ello
lo constituye el servicio al cliente, aquel aspecto tan debatido en los procesos de audi-
toría, evaluación de desempeño, así como en la implementación de diversos cambios
operacionales. En este sentido, Morales (2019) considera el servicio y la orientación
al cliente como una táctica competitiva; debe responder a la plataforma estratégica
de las empresas. Por lo anterior, se interpreta como un factor importante a la hora de
tomar decisiones relacionadas con la planeación organizacional, en tanto refiere que
el servicio al cliente deberá considerarse como uno de los aspectos propios que confi-
guran la cultura empresarial.

Llegados a este punto, el administrador de empresas de la Fundación Universitaria

San Mateo, desde su formación por ciclos propedéuticos, construye conocimientos
alrededor de procesos de consultoría aplicados en proyectos de aula. Esto fomenta el
desarrollo de contenidos curriculares, a través de estrategias pedagógicas que propen-
den por el fortalecimiento de competencias gerenciales, las cuales le permiten posi-
cionarse en el mercado. En este sentido, es preciso traer a colocación los procesos de
enseñanza, a partir de modelos actuales de aprendizaje que respondan a la transfor-
mación y al dinamismo del contexto social, político, cultural y económico. Así, Be-
tancur (2012), mediante los planteamientos de Argyris & Shon, describe dos (2) tipos
de aprendizaje en las empresas: aprendizaje de bucle simple (single loop learning) y
aprendizaje de bucle doble (double loop learning).

La Figura 3 comprende estos dos (2) tipos de aprendizaje. El primero de ellos hace
referencia a los ajustes graduales que realizan las organizaciones para adaptarse al
entorno sin realizar cambios de tipo estructural en relación con la forma de liderar.
Por ello, se vislumbran aprendizajes asociados a las estrategias de acción que gene-
ran modificaciones en las consecuencias obtenidas de dichos cambios. Ahora bien, en
cuanto al segundo aprendizaje (de bucle doble), Betancur (2012) alude que permite va-
riaciones radicales en la plataforma estratégica de las empresas, es decir, en la filosofía,
cultura, políticas, misión y visión organizacional. De tal manera, este tipo de aprendi-
zaje trasciende sobre las antiguas estructuras que operaban frente al funcionamiento
de una compañía; configura nuevas formas y patrones de comportamiento por parte

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 Consultoría organizacional

de quienes la conforman, buscando así, mayor grado de eficiencia en el desarrollo de

los procesos y procedimientos.

Figura 3. Tipos de aprendizaje

Fuente: Betancur, “Procesos de formación y aprendizaje organizacional.

Diseño, acción, y evaluación por competencias”, 2012.

Concretamente, es posible plantear que estos tipos de aprendizaje permiten compren-

der el funcionamiento de las organizaciones, mediante los estilos en que cada una
de ellas se adapta y responde a los cambios del entorno, en relación con los procesos
de desarrollo que se gestan desde la consultoría. Sin embargo, para Betancur (2012)
existe otro tipo de aprendizaje denominado “aprendizaje adaptativo y transformador”
(Figura 4); no solo impacta en aquellos patrones de comportamiento generados a par-
tir de los cambios en las formas de gobernanza en las empresas, también construye
nuevos escenarios en las relaciones, a través del dominio de emociones y esquemas
mentales de los miembros que configuran una compañía.

En síntesis, el tipo de aprendizaje representado en la Figura 4 vislumbra un modelo

que se gesta desde la deconstrucción de los esquemas mentales propios de la cultura
organizacional; permite estrategias de acción que generan impactos positivos en los
resultados propios del colaborador y de las empresas. Así, se habla de un aprendizaje
que transforma no solamente la dinámica empresarial, además devela cambios es-
tructurales en los empleados; propicia espacios de bienestar laboral que permiten la
potencialización de competencias profesionales y personales, en pro de la competiti-
vidad de las compañías y sus miembros.

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Consultoría organizacional

Figura 4. Aprendizaje adaptativo y transformador

Fuente: Betancur, “Procesos de formación y aprendizaje organizacional.

Diseño, acción, y evaluación por competencias”, 2012.

Los planteamientos que anteceden han permitido construir espacios de discusión

frente a los campos de acción; facilitan los procesos de consultoría empresarial, así
como la comprensión de las empresas conforme a sus dinámicas, características y
recursos. Este análisis le permite al profesional en administración gestar el desarrollo
y cambio organizacional, a partir de la comprensión de los estilos de aprendizaje que
configuran las compañías. Sumado a esto, es importante discernir que dicha com-
prensión permite la eficacia de los resultados obtenidos en la consultoría. Como lo
señala Olarte (2012):

La consultoría se podría entender no solo como un espacio de formación indivi-

dual sino como un contexto apropiado para promover el aprendizaje organiza-
cional. De esta forma, se vuelve relevante el estudio de la consultoría como una
práctica pedagógica, cuyos objetivos de aprendizaje no solo están dirigidos de
forma individual sino de forma colectiva. Lo anterior sugiere que el consultor
debe reconocer este proceso de aprendizaje, los aspectos relevantes para que el
aprendizaje sea efectivo, y crear mecanismos de análisis de su propia práctica
para encontrar oportunidades de mejoramiento. (p. 70)

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 Consultoría organizacional

Conviene subrayar que los planteamientos del autor conciben la consultoría como
un escenario que permite la co-construcción de aprendizajes, a través de estrategias
pedagógicas que transforman la efectividad de los procesos; parte de la importancia
que tienen los cambios de comportamiento en los colaboradores. Así pues, una (1) de
las etapas iniciales debe orientarse hacia el análisis de los tipos de aprendizajes que se
desarrollan y propician en las empresas. Esto, sin dejar de lado el proceso construido
en consultoría, el cual genera en sí mismo aprendizajes transformacionales; permi-
ten reconocer aquellos aspectos facilitadores en las compañías, así como otros tantos
susceptibles de mejora. Entonces, la consultoría no solo se define como un espacio
que influye en aspectos por modificar, también se constituye como un escenario que
promueve y facilita la transformación de modelos empresariales que configuran la
plataforma estratégica de las organizaciones.

Según lo anterior, es imprescindible mencionar que el aprendizaje en las organizacio-

nes se encuentra estrechamente relacionado con la gestión del conocimiento. Como lo
refiere Larrosa (2000), la administración en las empresas no solo debe enfocarse hacia
la planeación y ejecución de los recursos de manera responsable; además, plantea la
necesidad de conocer el talento humano como uno (1) de los elementos de mayor
importancia pues permite a las organizaciones generar competitividad en el mercado.
Así, como se evidencia, uno (1) de los aspectos que configuran el talento humano ha
sido el aprendizaje transformacional en los colaboradores, a través del cual se generan
modificaciones en los procedimientos y, de manera paulatina, se construyen cambios
en las formas de liderar y en los patrones de comportamiento que constituyen el clima
y el ambiente laboral.

Ahora bien, al considerar la consultoría como factor que contribuye con dicho apren-
dizaje; lo planteado por Larrosa (2000), en relación con la gestión del conocimien-
to, permite comprender su importancia a la hora de generar modificaciones de tipo
transformacional en las empresas. Por consiguiente, a través de una revisión docu-
mental (Figura 5), Larrosa (2000) presenta uno (1) de los modelos conocidos desde
antaño; visualiza esta gestión como la adquisición de datos provenientes del contexto
que luego son transformados en información con sentido, a partir de la experiencia.

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Consultoría organizacional

Figura 5. Proceso para la construcción de conocimiento

Fuente: Larrosa, “Aprendizaje organizacional y administración del co-

nocimiento en los nuevos escenarios. Organizaciones: Gestión de recur-
sos humanos en los nuevos escenarios”, 2000.

Sin embargo, actualmente se considera que este modelo comprende la adquisición del
conocimiento de manera mecánica; se interpreta desde las teorías computacionales y
dejan de lado la co-construcción del sujeto inmerso en el proceso aprendizaje. No obs-
tante, es importante entender la gestión del conocimiento más allá de su adquisición
a partir de los sentidos, o a través de datos configurados a nivel cerebral; diferentes
factores se encuentran inmersos que lo permean a nivel físico, psicológico, social y
cultural. Así pues, conforme a los planteamientos de Mitri (2003) citado por Liberona
& Ruíz (2013), “el conocimiento relevante para las empresas incluye hechos, opinio-
nes, ideas, teorías, principios y modelos” (p. 153).

En este sentido, es preciso discernir que el conocimiento se construye mediante as-

pectos de tipo social que permiten considerarlo como “un proceso humano dinámico
de justificación de la creencia personal en busca de la verdad” (Liberona & Ruíz, 2013,
p. 153). Entonces, se espera que, en los procesos de consultoría, la gestión del conoci-
miento se encuentre alrededor de construcciones que vislumbren su origen, a través
de la interpretación de los diversos contextos por los cuales se moviliza el ser humano
en el ámbito organizacional. Por ello, el conocimiento se encuentra fundamentado
en los siguientes factores propuestos por Liberona & Ruíz (2013), bajo la premisa del
dinamismo en las empresas:

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 Consultoría organizacional

a) El conocimiento considera e involucra creencias y compromisos arraigados a

los colaboradores.

b) El conocimiento se diferencia de la adquisición de información por ser acción

ante las demandas internas y externas.

c) El conocimiento es relacional, en tanto trata de significados construidos en

contexto.

En definitiva, en las organizaciones, la gestión del conocimiento se considera un pro-

ceso dinámico, contextual y relacional; conduce hacia la construcción de significados,
creencias y compromisos que contribuyen con la consolidación de equipos de alto
rendimiento. Lo anterior, sin dejar de lado el uso de herramientas tecnológicas que
permitan servir de apoyo para dicha gestión. De esta manera, a través de la Figura 6
es posible visualizar los tipos de herramientas que pueden ser implementadas en las
organizaciones, con el objetivo de facilitar el mejoramiento y la efectividad de los pro-
cesos. En consecuencia, mediante instrumentos tecnológicos, aquellas empresas que
logren co-construir conocimiento entre y con sus colaboradores, estarán preparadas
para enfrentar las demandas de su entorno de manera dinámica, responsable, social,
política y ambiental.

Figura 6. Tipos de herramienta para la gestión del conocimiento

Fuente: Liberona y Ruíz, Análisis de la implementación de programas de

gestión del conocimiento en las empresas chilenas, 2013.

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Consultoría organizacional

Lo anterior dimensiona el rol del administrador de empresas como un gestor que pro-
mueve y facilita el desarrollo de las organizaciones mediante la consultoría; en tanto
las comprende desde un inicio, a partir de sus estilos de aprendizaje y la forma en la
que gestionan el conocimiento; con el propósito de propiciar espacios que constituyan
nuevas estrategias para enfrentar los cambios que trae consigo el entorno, a su vez,
permite generar indicadores de alto rendimiento en sus procesos. En este orden de
ideas, se hace imprescindible mencionar que la consultoría no es un elemento pro-
pio de la posmodernidad; surge desde los inicios de la Administración Científica con
Frederick Taylor, quien se encargaba de promover sus principios teóricos en el sector
industrial como una práctica económica. Luego de ello, se presenta un aumento en la
postguerra cuando el mercado norteamericano ingresa en el europeo. Actualmente,
la consultoría ha sido aplicable a todos los sectores empresariales con un crecimiento
anual del 7.10% (López, Sepúlveda & Arenas, 2010).

En este sentido, la consultoría se visualiza como una forma de emprendimiento que a

través del tiempo se ha venido diversificando. Por lo anterior, “la principal línea de ne-
gocio es la consultoría en gerencia de operaciones con un 36,30% del mercado, segui-
da por la línea de tecnologías de información (22,20%), recursos humanos (14,20%),
estrategia corporativa (14,00%) y servicios de outsourcing (13,30%)” (Datamonitor,
2007, citado por López et al., 2010, p. 152).

De este modo, conlleva a repensar los modelos de negocio que considerados actual-
mente en el mercado; cada vez se requieren empresas competitivas dentro del marco
de la responsabilidad social y la sostenibilidad ambiental. Por lo anterior, a través de
los procesos de consultoría, las empresas logran responder a las necesidades reales del
contexto; así, las organizaciones deberán estar preparadas para reinventarse frente a
las crisis sociales, políticas y económicas, buscando el desarrollo sustentable de un
país.

La consultoría como un proceso sistemático que permite el desarrollo del talen-

to humano en las organizaciones

La consultoría se visualiza como uno (1) de los procesos que permite el cambio y de-
sarrollo, a partir de la comprensión de las organizaciones como entes dinámicos que
tienden al crecimiento. Lo expuesto hasta el momento ha generado construcciones
de tipo contextual, dan cabida a su interpretación como un servicio que propicia la

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 Consultoría organizacional

deconstrucción de estrategias para enfrentar las crisis y llegar a resultados específicos.

Por ello, se ha podido comprender las formas en las que las empresas funcionan, sus
estilos de aprendizaje, la manera en cómo gestionan el conocimiento y las herramien-
tas tecnológicas que lo permiten.

Llama la atención la manera en que dicho contexto propicia escenarios de compren-

sión alrededor del administrador de empresas como uno (1) de los profesionales con
las competencias necesarias para contribuir con el cambio. Es preciso recordar que
la formación de tipo misional, básica, especifica y complementaria permiten, al pro-
fesional de la Fundación Universitaria San Mateo, orientar su quehacer hacia la lí-
nea organizacional, económica, financiera y de recursos humanos (Fundación para la
Educación Superior San Mateo, 2017).

En consecuencia, la consultoría se visualiza como un campo de acción que le permite

al profesional desempeñarse en cualquiera de estas líneas. Entonces, es posible reco-
nocer que la base para propiciar el cambio parte del desarrollo del talento humano; en
tanto se descubren nuevas formas de gestionarlo, conducen hacia el fortalecimiento
de los recursos financieros y económicos. Es preciso aclarar que estas formas se han
venido develando a partir de la comprensión de las empresas como un sistema abierto
y dinámico, sin embargo, esta sección está orientada a analizar y contextualizar el
panorama que registra la consultoría en gestión humana.

En primera medida es interesante analizar las diferentes conceptualizaciones cons-

truidas en torno a la consultoría (Figura 7). Diversos autores la definen como la pres-
tación de un servicio en particular; el profesional se encarga de generar ayuda a las
organizaciones con base en sus conocimientos, competencias y experiencia; las defi-
niciones convergen en orientar su interpretación como un servicio externo a la orga-
nización.

En esta sección, la consultoría se propone como un proceso relacional que permite la

transformación de aprendizajes y patrones de comportamiento en los colaboradores
dentro de las empresas. Lo anterior, a partir de la consolidación de herramientas que
tienen como objetivo dejar capacidad instalada para su auto sostenimiento competiti-
vamente en el tiempo; mediante la asesoría de un profesional que está en la capacidad
de detectar aspectos susceptibles de mejora, así como aquellos que favorecen la con-
secución de resultados.

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Consultoría organizacional

Figura 7. Definiciones teóricas en relación con el concepto “consultoría”

Fuente: López et al., “La consultoría de gestión humana en empresas me-

dianas”, 2010.

Comprender de esta forma la consultoría organizacional permite vislumbrar su im-

portancia en todos y cada uno de los aspectos que conciernen en la competitividad
de las empresas. Así pues, llama la atención analizar los procesos de consultoría en la
gestión del talento humano pues es considerado como uno (1) de los factores estra-
tégicos. En este sentido, es importante conceptualizarlo a través de la comprensión
de Alles (2005); propone la consultoría como aquel proceso que contribuye con el
mejoramiento estratégico de las compañías, a través de competencias específicas que
permitan alcanzar los resultados propuestos. Bajo este marco, el talento llega a ser
comprendido a partir de las diferencias individuales que logran ser expresadas bajo
las capacidades, el compromiso organizacional y las acciones que representarían di-
cho talento en un contexto específico (Figura 8).

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 Consultoría organizacional

Figura 8. Talento individual en las organizaciones

Fuente: Jericó (2001), citado por Alles, “Desarrollo del talento humano
basado en competencias”, 2005.

La Figura 8, además de representar el talento individual, ilustra ejemplos en relación

con las capacidades, el compromiso y la acción en las empresas. Tomar estos ejemplos
frente a los análisis en las compañías permite entrever la multicausalidad en los resul-
tados de desempeño de los colaboradores. Sin embargo, hablar de talento individual
es tomar una posición reduccionista, no permite comprender a cabalidad el concepto.
Por ello, Alles (2005) trae a colación las competencias como la forma de visualizar la
gestión del talento humano, a partir de una comprensión diferente que posiciona al
colaborador como eje central para la toma de decisiones y efectividad en los procesos.

En este sentido, Alles (2005) alude a la gestión del talento humano a partir de las ca-
racterísticas de personalidad que deberán ser potencializadas en los colaboradores,
mediante programas de capacitación. Así, es importante afirmar que las competencias
se configuran a través de los conocimientos y la experiencia, construidos en diferen-
tes contextos; en tanto, se propone fortalecerlas conforme al desarrollo de destrezas
y conocimientos. La Figura 9 analiza las capacidades de los colaboradores en tres (3)
planos: conocimientos, destrezas y competencias. Los dos (2) primeros constituyen la
base para el desempeño eficiente del cargo; así, su gestión permite llevarlos a la prác-
tica, dando lugar a lo que se denomina como “competencias”.

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Consultoría organizacional

Figura 9. Capacidades en tres (3) planos

Fuente: Alles, “Desarrollo del talento humano basado en competencias”,

2005.

Por lo anterior, generar espacios de discusión frente a la definición estática de la ges-

tión del talento resulta ser utópico; las conceptualizaciones alrededor de dicho ter-
mino resultan ser diversas e infinitas. Sin embargo, es considerado como un proceso
estratégico, contribuye con el mejoramiento continuo de las organizaciones, a partir
de la comprensión de las competencias generales (correspondientes con la plataforma
estratégica de las empresas) y especificas (asociadas con el cargo y la formación). Es-
tas deben ser tenidas en cuenta en los procesos de selección, desarrollo y desempeño;
procesos constituidos como los tres (3) pilares fundamentales para gestionar el talento
en las empresas.

En este orden de ideas, la gestión del talento humano en las organizaciones debe ser
considerada como uno de los aspectos importantes frente a la toma de decisiones; es
el principal foco de atención para la implementación de cambios que propendan por
el desarrollo empresarial. Muñoz, Cabezas & Muñoz (2014), refieren que, los procesos
de consultoría en este campo de acción subyacen de las presiones globales con base
en dos (2) fenómenos. El primero refiere a “una escala macroeconómica, que identi-
fica la tecnología de la globalización con sus tendencias significativas” (Castro Ruz,
2005, citado por Muñoz et al. 2014, p. 161). Finalmente, el segundo se relaciona con las
Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC), con el fin de optimizar los
procesos, competencias y recursos.

76
 Consultoría organizacional

En consecuencia, las empresas que logren articular estos fenómenos en sus procesos
para la construcción y generación del cambio, así como equiparar el uso de las TIC
como herramienta de apoyo a favor del trabajo de los colaboradores, lograrán carac-
terizarse por su competitividad organizacional con respecto a otras. Por ello, al con-
siderarse la gestión del talento humano como un proceso estratégico, es importante
mencionar que la consultoría se convierte en aquella que contribuye con el cambio y
la innovación en las empresas; en tanto permite propiciar escenarios de construcción
y desarrollo de competencias en las personas, para que sean ellas quienes favorezcan
el desarrollo misional.

Hasta este punto, se ha visualizado la gestión del talento humano por competencias
como uno (1) de los procesos más importantes en las compañías. De allí, se propone
que la consultoría en esta área conduce cambios organizacionales acordes con las ne-
cesidades reales del contexto. Con base en este planteamiento, es indispensable pre-
cisar que estos cambios serán articulados con las características culturales propias de
las empresas, cambios que deberán ser analizados en los procesos de consultoría, a
través de la indagación de la percepción individual y grupal en los colaboradores. Así,
Rabelo & Torres (2012) aluden que el cambio organizacional debe estar relacionado
con los valores empresariales; constituyen fuente de análisis para su implementación
pues se convierte en uno (1) de los aspectos importantes a ser considerados en la con-
sultoría direccionada al talento en las organizaciones.

Así pues, hablar de consultoría es entender su incidencia en el desarrollo humano

como un proceso sistemático y riguroso, implementado por un profesional, basado en
referentes teóricos para proporcionar respuestas a las necesidades reales de las empre-
sas. De tal manera, la consultoría en gestión del talento humano debe estar enfocada
en el fortalecimiento de las competencias de los colaboradores con el fin de mejorar
la calidad de los procesos. Es decir, se encuentra direccionado hacia la calidad de
vida de las personas en el escenario laboral; en consecuencia, propicia estrategias que
permitan el cambio y la innovación organizacional. En resumen, aquellas empresas
que orienten sus esfuerzos en crear escenarios que propendan por el fortalecimiento
de prácticas y equilibren el desarrollo humano y la productividad, serán sostenibles y
sustentables en el contexto social, político, cultural y económico al que se ven enfren-
tadas actualmente.

Ahora bien, este proceso requiere de profesionales competitivos que logren dar res-
puesta a las demandas de las empresas, de modo que, las instituciones de educación
superior tienen retos importantes frente a la deconstrucción de los paradigmas que

77
Consultoría organizacional

giran en torno a la educación universitaria, pues, deberán generar ambientes de aula

que simulen realmente los espacios empresariales y sociales, con el objetivo de formar
profesionales que desarrollen competencias en pro de las necesidades del sector pro-
ductivo de un país; pues como lo concierne Barriga (2005):

En el mercado laboral se nota el estrechamiento de la demanda y la elevación de los

requisitos en todas las ramas de ocupación. Los empresarios prefieren mano de obra
más calificada y en ese sentido aquellos individuos que tengan las mejores competen-
cias laborales tendrán mayores probabilidades de éxito. En una época de acelerado
desarrollo tecnológico, como la actual, los saberes se vuelven obsoletos rápidamente.
Una manera de estar al día y no perder vigencia es actualizarse, innovar y especiali-
zarse, objetivos que cumple cabalmente la educación continua. (p. 5)

Con base en lo anterior, los profesionales deben estar preparados para competir en
el mercado, con el espectro de pares que saldrán por lograr posicionarse en las em-
presas; actualmente se busca el talento humano que gestione sus competencias en
pro de los procesos organizacionales. Sin embargo, dicha gestión también debe estar
enfocada en las características de personalidad, es decir, que puedan estar adaptadas
a los cambios que traigan consigo las organizaciones y el contexto; no solo se busca
un profesional competente para el cargo, además, con habilidades que contribuyan al
mejoramiento del clima laboral, así como a la eficacia de los procesos empresariales.
Entonces, el administrador de empresas debe estar preparado para responder tanto
profesional como personalmente a las demandas contextuales.

No obstante, en muchas ocasiones las empresas han subvalorado la importancia de

la gestión del talento humano en relación con su valor predictivo y estratégico, en
función del alcance de resultados competitivos. De allí que en Colombia las inves-
tigaciones gestadas alrededor del desarrollo humano no han sido catalogadas con la
importancia requerida, debido a la visión funcionalista. Sin embargo, existen diversos
académicos que han generado espacios de discusión en relación con la potencializa-
ción del talento en las organizaciones (Parra & Toro, 2014). Este planteamiento llama
la atención, en la medida en que permite comprender la forma en la que el sector pro-
ductivo ha focalizado su interés. Desde antaño, el mencionado sector se ha enfocado
en generar empresas productivas y con altos indicadores de rendimiento, no obstante,
la academia ha tenido un papel fundamental en dicha concepción, ha logrado trans-
formar el termino de lo funcional a lo estratégico.

78
 Consultoría organizacional

A partir de esta transformación, la consultoría ha cobrado importancia y auge en el

sector productivo; logra brindar respuesta a diversos tópicos en las organizaciones
como trabajo en equipo, comportamiento político, liderazgo, conflicto y negociación,
entre otros. Así, es importante traer a colación dichos aspectos, con el fin de dar a
conocer las herramientas con las que cuenta el administrador de empresas en los pro-
cesos de consultoría desde la gestión del talento humano.

En lo que respecta al trabajo en equipo, la mayoría de la literatura sobre comporta-

miento organizacional converge en un mismo punto. Lo explican como el conjunto de
dos (2) o más personas que cohesionan e interactúan interdependientemente para el
cumplimiento y logro de ciertos objetivos (Kinicki & Kreitner, 2003; Robbins, 1999a;
Robbins, 2004b). Sin embargo, es posible ir más allá de una labor conjunta, aludiendo
al equipo como una dinámica coordinada entre los distintos miembros que lo confor-
man; donde cada uno gestiona sus competencias con un propósito común, asumiendo
simultánea y responsablemente las funciones como individuo y elemento importante
dentro del mismo.

Es pertinente entrever el compromiso, liderazgo y responsabilidad compartidos, por

consiguiente, debe tenerse en cuenta que, además de la existencia de un compromiso
colectivo, potencialmente se suscitan y conforman estilos, diferencias, percepciones,
atribuciones, motivaciones y actitudes individuales entre los miembros de un equipo.
Aunado a este concepto está el liderazgo, empleado en varias ocasiones para designar
autoridad y poder de decisión sobre otros; del cual muchos se aprovechan con el fin de
satisfacer sus necesidades individuales, evidencian las ventajas de su liderazgo envuel-
to en el menester desenfrenado por adquirir superioridad frente a otros.

Así pues, el liderazgo es uno (1) de los factores principales para el desarrollo del tópico
anterior; se emplean factores como el dominio, la confianza, la táctica y la técnica para
la realización de estrategias que conlleven a labores satisfactorias. No obstante, este se
refiere a la influencia ejercida sobre otros, a través de la implementación de estrategias
para llevar a cabo un seguimiento y participación conjunta. Por lo anterior, la persona
que lo ejerce tiene la responsabilidad de motivar y optimizar el potencial de los demás
miembros de su equipo, con el objetivo de trabajar por un propósito común.

Ahora bien, el poder y comportamiento político es otro de los aspectos para tener en
cuenta frente a la ejecución de los procesos de consultoría. Indubitablemente, dentro
de las empresas (como entes dinámicos y activos) se generan procesos análogos al
mundo externo (Dávila, 2001). Entonces, además de estar estrechamente relacionados

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Consultoría organizacional

con el liderazgo, son manejados de manera equivalente en una sociedad que cada
vez más impone ideologías para la conformación de un orden social establecido. En
efecto, el poder hace referencia a la capacidad o destreza para hacer que otros reali-
cen funciones que desean ser ejecutadas por la persona poseedora del poder, es decir,
puede ser considerado como la influencia sobre otros, conforme a una relación de
jerarquía (Robbins, 2004).

Finalmente, el conflicto es uno (1) de los temas más controversiales en el sistema so-
cial y organizacional; está inherentemente vinculado al ser humano por el espectro
de pensamientos, emociones y comportamientos. Por lo anterior, es posible definirlo
como las diversas posiciones que están en contra (o en dirección antagónica) con el
comportamiento y pensamiento de otra persona. En definitiva, es un “proceso que
empieza cuando una parte percibe que otra parte ha afectado, o está por afectar ne-
gativamente, algo que le importa a la primera parte” (Robbins, 1999b, p. 434). En este
sentido, es posible comprender cuatro (4) aspectos esenciales que enfrentan las em-
presas en su desarrollo y dinámica desde la gestión del talento humano; deben tenerse
en cuenta a la hora de implementar procesos de consultoría organizacional. Lo ante-
rior, en tanto es considerado como un proceso sistemático que propicia el desarrollo
de las personas en el contexto laboral.

En resumen, el objetivo del presente capítulo es generar espacios de discusión rela-

cionados con la comprensión de la consultoría organizacional, como una propuesta
de desarrollo en el marco de la administración de empresas. Es posible visualizar las
herramientas con las que cuenta el profesional para el abordaje de los procesos de con-
sultoría en diferentes campos de acción, especialmente, en el relacionado con la ges-
tión del talento humano. De igual manera, como definición conceptual, es un proceso
relacional que propicia escenarios para la transformación de aprendizajes y aspectos
culturales dentro de las empresas, a partir de la co-construcción de herramientas y
conocimientos que tienen como propósito su auto sostenimiento competitivo.

En efecto, el administrador de empresas es un gestor del desarrollo en las organizacio-

nes, a través de sus competencias profesionales logra dejar capacidad instalada para
la transformación de equipos de alto rendimiento en las compañías, de esta manera,
genera competitividad e innovación en el mercado. Así, las instituciones de educación
superior se encuentran ante desafíos importantes, asociados con la necesidad de cons-
truir en los estudiantes un pensamiento crítico-argumentativo y científico, a través
del cual logre responder antes las demandas del contexto. A su vez, los ambientes de

80
 Consultoría organizacional

aula deben estar enfocados en evidenciar escenarios reales, donde el profesional en

formación brinde respuestas a las problemáticas del sector productivo, mediante refe-
rentes teórico-prácticos en relación con el objeto de estudio.

Para ello, en la formación del estudiante se requieren parámetros investigativos que

lo acerquen científicamente al fenómeno de estudio, en tanto dichos parámetros di-
reccionen el proceso de consultoría hacia la comprensión de las empresas como entes
dinámicos y sociales. El planteamiento conlleva a discernir que el consultor organi-
zacional debe diseñar las propuestas de cambio bajo el marco de la ética y la reserva
por la información derivas de cada una de las empresas. Entonces, su gestión se enfoca
en responder a las necesidades reales como propuesta de desarrollo organizacional
(Matas, 2002). Así, la consultoría empresarial se convierte en un escenario de cons-
trucción entre las compañías, los colaboradores y el profesional externo que la ges-
ta; se pretende potencializar las habilidades de las compañías y reorganizar aquellos
aspectos que requieran ser transformados en oportunidades de mejora. Así, logran
“relaciones entre las organizaciones en donde se pretende llegar a un "ganar-ganar"
(Castro, 2006, p. 1).

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Consultoría organizacional

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