INTELIGENCIA DE MERCADOS
U2 BALANCED SCORECARD – CUADRO DE MANDO INTEGRAL
S4 Indicadores o Métricas
S4| Indicadores o Métricas
ÍNDICE
►Indicadores o Métricas 3
►Tipo de Indicadores 3
►Iniciativas Estratégicas 4
►Responsables y recursos 6
►Evaluación subjetiva 6
Índice
S4| Indicadores o Métricas
INDICADORES la capacitación. No existe una forma única
ni exacta de desarrollar los indicadores
O MÉTRICAS estos funcionaran, siempre y cuando
sean construidos y entendidos por cada
uno de los actores del proceso.
Cada vez es más frecuente que todas
las áreas de la organización implementen
algún tipo de indicador, que permita medir
su desempeño con relación a su actividad. TIPO DE INDICADORES
Podríamos considerarlos como una forma
sencilla de visualizar sus resultados. La
construcción de los mismos es una tarea Los autores definen 2 principales tipos
colectiva donde se deben incluir varios de indicadores entre los que encontramos:
aspectos y resolver interrogantes como
que pasos me permiten llegar al objetivo.
Indicador de Resultado:
¿Cómo podríamos mejorar la capaci-
tación de nuestro personal? Podríamos Miden la consecución del objetivo
medir esto en horas de formación o en estratégico. También se les llama indica-
mejora de resultados una vez se concluya dores de efecto.
Índice S4| Indicadores o Métricas
“El índice de satisfacción y el incremento Surge una reflexión al entender las pos-
medio de las ventas son indicadores de turas de los autores con relación a los
resultado, pues muestran el impacto de objetivos que se plantean en cada uno
las acciones realizadas. Sin embargo, de los indicadores. ¿Contra qué com-
el aumento de ingresos puede haberse paro los resultados de cada indicador,
producido por distintas causas y puede cuál es el objetivo trazado en cada uno?
ser difícil separar el impacto causado por La respuesta puede llevarnos a compren-
la formación, en los ingresos” (Fernández, der que debemos tener presentes dos
marzo de 2001, pág. 38) recomendaciones: Objetivos alcanzables
y relativos. Dependerán de la realidad o
Indicadores de causa: situación de cada compañía.
miden el resultado de las acciones que
permiten su consecución. También se llaman
indicadores inductores. INICIATIVAS
“El número de horas de formación por
ESTRATÉGICAS
empleado es un indicador de causa. Mide
el esfuerzo que realizamos para conseguir
mejorar las capacidades. No obstante, Cada organización debe elegir las
puede suceder que ese esfuerzo no se prioridades dentro de las acciones a
vea recompensado con resultados, y por desarrollar, no siempre todos apuntan
eso es útil trabajar también con otros indi- a obtener los mismos resultados. Una
cadores, queda claro, pues, que no hay organización puede ser la más rentable,
indicadores perfectos y que puede con- sacrificando la calidad de sus productos
venir medir ciertos objetivos a través de o por el contrario ser la menos rentable
varios indicadores que nos dan diferentes entregando mayor valor al cliente.
perspectivas.
La mayoría de las compañías no solo
Entendiendo la diferencia entre obje- manejan un producto o servicio ahora
tivos estratégicos e indicadores, resulta participan en categorías complejas, esto
más fácil comprender la utilidad de uti- hace que los objetivos sean tan amplios
lizar los objetivos para elaborar mapas como sus portafolios.
estratégicos. Los objetivos son el fin; los
indicadores son el medio que tenemos “Las iniciativas estratégicas son las accio-
para medirlos. Además, en un Balanced nes en las que la organización se va a
Scorecard habrá más indicadores que centrar para la consecución de los obje-
objetivos, por lo que en aras de la simpli- tivos estratégicos. Es importante priorizar
ficación es más fácil elaborar los mapas las iniciativas en función de los objetivos
estratégicos con objetivos” (Fernández, estratégicos. Si analizamos el impacto
marzo de 2001, pág. 38) de las iniciativas en marcha en cada uno
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Índice S4| Indicadores o Métricas
de los objetivos estratégicos, podremos tivas también deben contar con indicadores
visualizar: iniciativas que aportan poco o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
valor al cumplimiento de esos objetivos y
objetivos estratégicos sin soporte de las Las iniciativas pueden tener hitos de
iniciativas, generales. cumplimiento, sus propios indicadores
para el seguimiento e incluso un Balanced
La Figura 3 muestra un ejemplo sim- Scorecard propio. Hay organizaciones que
plificado del análisis del impacto de las incluyen las acciones estratégicas como
iniciativas en los objetivos estratégicos. una de las perspectivas del modelo” (Fer-
Algunas organizaciones limitan el número nández, marzo de 2001, pág. 39)
de iniciativas estratégicas a 5, 8 o 10. Se
trata de decidir los proyectos en los que El modelo simplifica la gestión al obligar
la organización se va a centrar durante un a la organización a priorizar sus objetivos
determinado período de tiempo. Las inicia- e iniciativas.
A FONDO
10. Adquisiciones contract manufacturing
7. Implantación estratégica a través BSC
3. Plan estratégico sistemas información
18. Arquitectura market intelligence
14. Competencias equipo directivo
Figura 3
6. Proyecto sinérgico entre centros
2. Modelo de actuación comercial
13. Strategic Human Performance
16. Alineamiento de incentivos
impacto de las iniciativas 5. Metodología inversiones
17. Comunicación interna
1. Comunicación externa
8. Conocimiento clientes
4. Plan de organización
9. Lanzamiento Polonia
12. Arquitectura RRHH
en los objetivos estratégicos
15. High potential
11. Plásticos
Mapa
proyectos/objetivos
Aumentar el valor de la empresa de forma continuada
financiera
IMPACTO INICIATIVAS
Persp.
Crecimiento de ventas COLOR
EN OBJETIVOS
Aumentar rentabilidad
Impacto positivo muy alto
Captar nuevos clientes estratégicos
Impacto positivo medio
Fidelizar clientes estratégicos Impacto positivo bajo
clientes
Persp.
Ser percibido como proveedor global Impacto negativo medio
Relaciones institucionales con los clientes Impacto negativo alto
Sin impacto
Ser percibido como proveedor excelente
Adquisiciones y Green Fields Projects
Análisis de mercado
procesos
Persp.
Actuación comercial
Relación con proveedores
Optimización y racionalización de operaciones
Adecuación estratégica de la estructura
Desarrollar competencias estratégicas
infraestructuras
Cultura entendida como estrategia
Persp.
Gestión de “compromisos”
Imagen y comunicación
Potenciar SI/TI
Tener capacidad de investigación
impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no vos estratégicos, podremos visualizar: iniciativas que
Fuente: (Fernández, marzo de 2001) perfectos y que puede convenir
hay indicadores aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos
medir ciertos objetivos a través de varios indicadores y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.
que nos dan diferentes perspectivas.
La Figura 3 muestra un ejemplo simplificado del
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégi- análisis del impacto de las iniciativas en los objetivos
cos e indicadores, resulta más fácil comprender la uti- estratégicos. Algunas organizaciones limitan el núme-
lidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas ro de iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10. Se trata de
estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores decidir los proyectos en los que la organización se va
son el medio que tenemos para medirlos. Además, a centrar durante un determinado período de tiempo.
en un Balanced Scorecard habrá más indicadores Las iniciativas también deben contar con indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificación o ciertos hitos para realizar su seguimiento. 5
es más fácil elaborar los mapas estratégicos con obje-
tivos. Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimien-
to, sus propios indicadores para el seguimiento e
El modelo simplifica Para cada indicador, como es habitual, se debe- incluso un Balanced Scorecard propio. Hay organi-
Índice S4| Indicadores o Métricas
RESPONSABLES Y RECURSOS
Como cualquier proyecto el BSC, requiere la asignación apropiada de responsables
y recursos en la ejecución de cada una de las iniciativas y es muy importante que se
tome el tiempo adecuado en la planificación de los mismos.
Cuando se desarrolla esta metodología se sugiere la construcción e implementación de
forma inclusiva y participativa, funciona mejor cuando se establecen responsabilidades
en consenso con los responsables que cuando imponemos objetivos que, aunque
necesarios parecerán imposibles de cumplir, esto puede hacer la diferencia entre tener
un buen modelo y uno que pueda llegar a ser realista y alcanzable.
En lo personal sugiero que se involucre en la construcción de este nivel de detalle a
los implicados, ellos permitirán visualizar o prever los recursos necesarios que a veces
no son observables desde otros niveles de la compañía.
EVALUACIÓN SUBJETIVA
El contemplar el proceso de revisión del plan y su constante evaluación puede llegar
a generar situaciones de tensión y en ocasiones tergiversar información dada la presión
de cada una de las áreas responsables, por lo anterior recalcamos la importancia
en la construcción de los modelos por parte de gran parte del equipo. Superada
la construcción es importante esclarecer el procedimiento de evaluación en pro de
ser lo más transparente y objetivo posible, podría partir de una premisa en la que se
busca corregir o identificar que no funciona. No se trata de evaluar de forma positiva
o negativa los indicadores si se cumplió o no, se trata de retroalimentar el proceso y
tomar las decisiones que conlleva ajustar el rumbo o entender si se requieren otros
recursos adicionales. Más importante que su evaluación seria el monitorear y ajustar
permanentemente de acuerdo a la ejecución, sin perder el rumbo.