Rohm and Haas

Plan de Marketing

Presentado por:

Natalia Paramanova
Leybi Concepción
Pedro Guerrero
Juan Diloné
Alejandro Castillo

31 de mayo de 2012
Madrid, España
 CONTENIDO

RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................................... 1

1. ANÁLISIS ESTRÁTEGICO ............................................................................................................ 2

1.1. Misión ............................................................................................................................................. 2

1.2. Análisis Externo .......................................................................................................................... 2

1.2.1. Macroentorno ........................................................................................................................... 2

1.2.2. Mercado ..................................................................................................................................... 2

1.2.3. Productos ................................................................................................................................... 3

1.2.4. Competencia ............................................................................................................................. 4

1.2.5. Distribución .............................................................................................................................. 5

1.2.6. Factores Claves de Éxito ...................................................................................................... 6

1.3. DAFO ............................................................................................................................................. 7

1.3.1. Debilidades ............................................................................................................................... 7

1.3.2. Amenazas .................................................................................................................................. 7

1.3.3. Fortalezas .................................................................................................................................. 7

1.3.4. Oportunidades .......................................................................................................................... 8

1.4. Formulación Objetivos .............................................................................................................. 8

2. PLAN DE MARKETING ................................................................................................................. 9

2.1. Formulación Estrategia .............................................................................................................. 9

2.2. Plan de Acción .......................................................................................................................... 10

2.3. Cuenta de Resultados .............................................................................................................. 11

2.4. Control ......................................................................................................................................... 12

 RESUMEN EJECUTIVO

Rohm and Haas es una empresa innovadora fabricante de productos químicos, creada en el año de
1909 en Alemania. En estos años, la empresa se dedicó a la creación e invención de productos para
cueros, textiles, plexiglás pinturas y otros materiales químicos. Rohm y Hass tiene 4 segmentos de
negocio principales, entre los cuales se encuentra el segmento de productos químicos industriales,
que incluye productos químicos especiales como las biocidas Kathon 886 MW, Kathon LX, Kathon
MWX.

Kathon MWX, fue el último producto introducido al mercado como producto B2C. Rohm y Hass
tiene como objetivo de venta para Kathon MWX obtener 150.000 clientes. De las ventas previstas,
del 100 % se obtuvieron solo 6 % de este objetivo.

Los precios de Kathon MWX estaban por debajo de mercado y de la competencia. Es necesario
crear un departamento para las ventas y el desarrollo de Kathon MWX, y a su vez manteniendo los
especialistas en venta en las grandes empresas.

Es necesario para mayor efectividad y rentabilidad de la empresa, la creación de un departamento

especializado a las ventas de Kathon MWX, manteniendo los especialistas en venta en las grandes
empresas. A su vez, realizar expansión, promoción, distribución de Kathon MWX. Y por último,
cambiar la estrategia de venta y llegar al cliente final utilizando el nombre reconocido de la
empresa.

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1. ANÁLISIS ESTRÁTEGICO

1.1. Misión

Ofrecer productos químicos de alta calidad acorde a las necesidades de los clientes del
sector, a través del desarrollos de productos innovadores, con alto grado de seguridad y de
fácil manejo.

1.2. Análisis Externo

1.2.1. Macroentorno

Existe una creciente demanda de estos productos dado al desarrollo y crecimiento

tecnológico y de las empresas del sector de mecanización de metales férricos. Asimismo,
el sector de operaciones con metales es muy concentrado.

1.2.2. Mercado

El tamaño de mercado de la taladrina concentrada es de 60 m galones. En cuanto a las

biocidas concentrada y de mantenimiento el volumen de mercado es de 30 y 38 MM,
respectivamente. Se prevé una tendencia a la baja en la demanda de biocidas concentrados
por la preferencias de los consumidores ante los biocidas de mantenimiento, éste último se
espera que sustituya al primero en un periodo de 10 años.

Los principales productos comercializados por Rohm and Hass en la línea de negocio de
productos industriales especiales son el Kathon 886 MW y el Kathon MWX. El mercado
potencial de estos productos es de USD 18 millones y USD 20 millones, respectivamente.

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El Kathon WMX (KWMX) es un nuevo biocida de mantenimiento lanzado por R&H, se
derivaba del exitoso Kathon 886 MW (K886), es el líder y favorito del mercado de
biocidas, el cual tenía un 70-80% participación del mercado de Metales no férricos y 15-
20% participación en mercado Metales férricos.

El mercado de estanques pequeños, los cuales eran utilizados para maquinaria pequeñas,
tenía un volumen de clientes potenciales de 150.000 clientes para KMWX y 325 clientes
para K886.

1.2.3. Productos

Los productos comercializados por Rohm and Haas estaban divididos en cuatro segmentos
de negocio: a) Polímeros, resinas y monómeros, b) Plásticos, c) Productos químicos para la
agricultura y d) Productos químicos industriales. Dentro de los productos químicos
industriales habían tres subsegmentos: productos químicos para proceso de fluídos,
productos químicos derivados del petróleo y productos químicos especiales. Los biocidas
Kathon se encontraban dentro de este grupo. Los principales productos en esta línea eran:

Kathon LX: biocidas de adhesivos/latex usado en emulsiones, pinturas, sellantes, etc. Se

vendían directamente por el equipo de ventas de esta división de productos a unos 50
clientes.

Kathow 886 MW: biocida de fluidos refrigerantes utilizado para grandes tanques, de más
de 1000 galones.

- Es el Líder mercado, 10 veces más efectivo que los demás productos disponibles:
Con 1 galón 8-10000 galones por tres semanas frente a 10-15 competidores. Amplio
espectro
- Compatible con 70 % biocidas concentrados, frente al 45% de la competencia
- 325 clientes potenciales
- Posible comercialización con marca del distribuidor

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Kathon MWX

- Es un producto nuevo para cubrir la demanda de los clientes de tanque pequeño.

- 25/75 gls, 2/4 semanas, fácil utilización, sin residuos.
- 5 meses, 74 cajas, 5,5 % objetivo. 12000 $ (6% objetivo)
- 150.000 clientes potenciales.
- Sólo marca RH.
- Necesidad de despertar la demanda, ya que el cliente no conoce las facilidades que
le puede significar este producto.
- Intenso esfuerzo de desarrollo Coste I+D elevado.

1.2.4. Competencia

En el siguiente cuadro se muestra las principales empresas que compiten en el mercado de

biocidas.

Biocidas de mantenimiento

En 1983 las empresas R&H, Lehn and Fink (L&F), Dow, Angus tenían un 15 y un 20 por
ciento del mercado de biocidas de mantenimiento. L&F y Angus empleaban a tres
vendedores a tiempo completo solo para la venta de biocidas para refrigerantes.

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L&F vendía directamente a distribuidores y usuarios finales, con 10 % de descuento del
precio. Angus realizaba el mismo procedimiento pero vendía al mismo precio, sin
descuento alguno.

Luego llegaron al mercado nuevos competidores: Olin Corporation Triadine-10, Union

Carbide, Gluteraldehyde, ICI con Proxel. Comparativa costes en $/tanque 10000 galones :
K886 71,40. Grotan LF 151,20, Dowcil 75: 269,64

Biocidas sistemas individuales

Los 3 competidores principales en el mercado en el cual se incluye R&H, tenían entre el

15% y 20% de participación.

TRIS NITRO
- Producto menos efectivo que KWMX , el cual duraba solo 3 días en el estanque.
- Precio Fabricación: USD 4 la libra (8 tabletas).
- PVP: USD 7,75 la libra.

DOWICIL 75
- Este tenía fuerte olor y no se podía usar en estanques mayores a 500 galones.
- Precio Fabricación: USD 2,34 ,2,5 libras.
- PVP USD 10 por libra.

KWMX
- Precio Fabricación USD1,25 el paquete de 2 onzas (por 1-2 cajas)
- PVP USD 2 por paquete.

1.2.5. Distribución

Los canales de distribución se dividen en dos niveles. El primer nivel está constituido por
los formuladores - fabricantes de fluidos refrigerante. El 90% de sus ventas corresponde a

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la comercialización de estos fluidos refrigerantes, los cuales eran vendidos directamente a
grandes empresas que a su vez lo revendían a clientes más pequeños. Asimismo, los
distribuidores le ofrecían a sus clientes un paquete de mantenimiento y otros productos
químicos especiales vendidos bajo marca privada del fabricante.

Los principales diez fabricantes-formuladores representaban una ventas de 200 millones de

dólares, en tanto que la cifras de ventas de los siguientes 20-30 era de 100 millones. Las
ventas individuales del restos de formuladores ascendían entre uno a medio millón.

Los Kathon 886 MW y Kathon MWX se vendían a través de la red de estos distribuidores
formuladores.

El segundo nivel estaba compuesto por:

 Casas de suministros industriales, un total de 14.327 con ventas de 40.000 millones

de dólares. Estas casas comprendían pequeñas empresas familiares, rurales y
profesionales urbanas, con vendedores internos al teléfono y externos .
 Tiendas de máquinas herramientas. (3654, 8700 m $ ventas)

Los grandes clientes industriales, como GM, compraban directamente o a los fabricantes o
a los distribuidores primarios cuando los fabricantes no ofrecían la opción de venta directa.

1.2.6. Factores Claves de Éxito

 Innovación en Producto
 Canales de distribución eficientes
 Estrategia de comunicación adecuada. Promoción a través de los canales de
mayor alcance y diversos, como tiendas especializadas, supermercados,
ferreterías, tiendas de repuestos. Y a su vez, la promoción a través de internet.
 Precio competitivo

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1.3. DAFO

1.3.1. Debilidades

 No hay suficiente competencia para crear demanda primaria

 Precio muy bajo, por debajo de mercado
 Sus productos principales de la línea de productos industriales, tenía
incompatibilidad de uso con el 30% de biocina concentrada, aunque se encontraban
por encima de la media del mercado.
 Necesidad de despertar la demanda.
 Clientes encuestados: 50 % recordaba marca usada. Ninguno Kathon MWX

1.3.2. Amenazas

 Formuladores se ocupan principalmente de usuarios de grandes sistemas centrales

de fluido refrigerados, y no con los usuarios sistemas individuales.
 Los formuladores no tienen el incentivo de vender Kathon MWX debido a los
márgenes que son más bajos que los márgenes obtenidos de los competidores.
 Falta de conciencia de los biocidas en general por los clientes.
 Amenaza de nuevos entrantes

1.3.3. Fortalezas

 Fuerza de ventas: De los 14 vendedores, seis tienen la mayoría de los clientes

de biocidas en su territorio.

 Aumento de la vida útil del fluido refrigerado y la eficacia contra las bacterias y
los hongos, entre 2-4 semanas.

 Buena cartera de productos.

 Fácil utilización. Producto empaquetado; es un producto “para llevar”,

envasado en la fábrica.

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  Satisfacción clientes con la marca Kathon 886 MW, el cual es el líder del
mercado.

1.3.4. Oportunidades

 Mayor poder de negociación con los proveedores.

 El mercado potencial de Kathon MWX era de 20 millones vs Kathon 886 MW de
18 millones de dólares.
 Cerca de 150.000 clientes potenciales para Kathon MWX vs 325 clientes
potenciales Kathon 886 MW.
 Los nuevos entrantes de Biocidas de sistemas individuales como las Tabletas Tris
Nitro «Sump Saber», son menos efectivas contra las bacterias y completamente
inocuas para los hongos, o Dowicil 75 que tiene un fuerte olor a amoníaco, no se
podía utilizar con garantías de seguridad.
 Precio más competitivo para el cliente:
1. Kathon MWX: 2,1 $/ 2 onzas,
2. Dowicil 75: 10 $/libra,
3. Tabletas Tris Nitro «Sump Saver» 7,5$/libra

1.4. Formulación Objetivos

 Lograr reconocimiento del producto Kathon MWX por el cliente.

 Identificar un nuevo mercado potencial a ingresar, valor añadido y

compenetrar el mercado ya capturado.

 Identificación de público objetivo.

 Lograr que Kathon MWX incremente sus ventas mediante la captación de

nuevos clientes así como la fidelización de los ya existentes.

 Mejorar el producto y su imagen.

 Informar sobre precauciones de utilización del producto y los cuidados que

deben tener al manipularlos.
 Se deberá lograr que el cliente esté al tanto de los usos y formas seguras de
cómo poder utilizar el producto.
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2. PLAN DE MARKETING

2.1. Formulación Estrategia

Para la creación de nuevas ideas de Rohm and Haas, la mayoría de las invenciones
provienen de productos nuevos analizados por los consumidores y por ideas nuevas
originadas por los diversos trabajadores profesionales que trabajan en esa organización.
Este análisis se realiza mediante encuestas de satisfacción y grupos de enfoque de los
consumidores. A su vez, nuevas ideas provienen de los competidores, de un análisis de los
productos de la competencia.

El producto MWX es envasado en la fábrica y debe de salir de la misma con un diseño que
identifique a Rohm and Hass e impacte al comprador. También para hacer conocer el
producto, decidieron anunciarlo detalladamente en el American Machinist y los interesados
podía conseguir dos paquetes del producto rellanado un cupón. Sin embargo, las ventas no
aumentaron notablemente.

A su vez, entre otras estrategias de Rohm and Haas se encuentra la de Cambiar el Modelo
de Distribución a un modelo y proceso de distribución directo es decir dedicar la estrategia
al cliente final. Mantener los vendedores especializados en las grandes empresas, para así
lograr cubrir las necesidades y de manera específica lo que solicite el cliente es otra
estrategia necesaria de Rohm and Haas.

Abrir líneas de distribución nuevas. Como por ejemplo: vender a supermercados, vender a
pequeñas empresas y tiendas especializadas en las herramientas, repuestos, fluidos,
ferreterías. Visitar a los clientes elegidos promocionando el producto y llevando las
muestras para así ganar mayor cuota de mercado.

Evaluar y cambiar el precio al doble, el cual sería 4 dólares por unidad. Ya que, según el
estudio realizado por Joan Macey, el incremento va a provocar la imagen positiva de
compañía, buena calidad del producto la cual se puede respaldar en la relación precio-valor

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del producto/servicio. Debido a la buena reputación de la marca Rohm and Haas, vender el
producto aprovechando esta virtud y por ende no modificar el nombre. Realizar
benchmarketing fijando mejores prácticas de competencia y dar a conocer el producto en
todos sus aspectos al cliente final, para así demostrar su efectividad y calidad.

Crear un departamento responsable de I+D . Escoger los datos de clientes potenciales.

2.2. Plan de Acción

 Identificar un nuevo mercado potencial a ingresar, valor añadido y compenetrar el

mercado.

 Medir el retorno de la inversión.

 Mejorar diseño del empaque, para mejorar la imagen

 Creación de un departamento especializado del producto Kathon MWX encargado de

las ventas.

 Estimulación de los empleados mediante comisiones por ventas.

 Debido a que se encontraba muy bajo el precio en comparación de la competencia y

de cierta manera demostraba a los clientes debilidad en cuanto a calidad, se
modificará ( aumentará) el precio.

 Mecanismo de supervisión e implementación de métodos para el seguimiento y

control de la venta y promoción del producto.

 Fidelizar a clientes potenciales otorgándoles un descuento especial.

 Realizar promoción y publicidad a través flyers, en revistas de construcción y

maquinarias, catálogos y folletos.

 Crear una página web para promocionar el producto, y crear un sistema para que los
clientes se registren, obtengan descuentos, y realicen los pedidos. La idea es que el
producto que soliciten sea enviado directamente a su local o empresa.

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2.3. Cuenta de Resultados

DATOS

Kathon WMX (KWMX)

precio unidad 4 $ paquete
costo unidad 0.5 $ paquete
Clientes potenciales 150.000
onzas cada tres semanas por un cliente 2

consumo en año por cliente 17  2,600,000 paquetes/año

 35 Onzas /año por cliente

Salario medio fijo 25000

nº de vendedores 5
Publicidad primer año 500.000
marketing/desarrollo de negocio 5
Descuentos – tres primeros cuatrimestre20%
Comisión vendedores 10%
Comisión prescriptores 2%
Gastos de viaje 60$/día y vendedor
200 días de viajes al ano

CUENTA DE RESULTADOS
PREVISIONAL
84
Q1 Q2 Q3 Q4 85 86
Factor correcsion de ventas sobre objetivo 10% 30% 50% 75% 90% 100%
Ventas Unitarias (miles paquetes año) 65.0 195.0 325.0 487.5 2340.0 2600.0
Ventas en $ (miles) 260.0 780.0 1300.0 1950.0 9360.0 10400.0
Descuentos % 20% 20% 10%
Descuentos( miles) 52.0 156.0 130.0 0.0 0.0 0.0
Ventas Netas (miles) 208.0 624.0 1170.0 1950.0 9360.0 10400.0

Costes variables (miles) 64.1 192.4 320.7 481.1 2309.1 2565.7

%/ventas 25% 25% 25% 25% 25% 25%
Transporte (miles) 0.4 1.3 2.2 3.3 15.9 17.7
Comisión vendedores (miles) 26.0 78.0 130.0 195.0 936.0 1040.0
Comisión prescriptores (miles) 5.2 15.6 26.0 39.0 187.2 208.0
Precio transferencia de producción 32.5 97.5 162.5 243.8 1170.0 1300.0

Margen sobre Costes Variables 143.9 431.6 849.3 1468.9 7050.9 7834.3
%/ventas 55% 55% 65% 75% 75% 75%
Costes fijos 227.5 227.5 227.5 227.5 790.0 680.0
%/ventas 88% 29% 18% 12% 8% 7%
Salarios Administración (miles) 31.3 31.3 31.3 31.3 125.0 125.0
Salarios vendedores( miles) 31.3 31.3 31.3 31.3 125.0 125.0
Viajes miles 15.0 15.0 15.0 15.0 60.0 60.0
Publicidad 125.0 125.0 125.0 125.0 400.0 300.0
Promociones 25.0 25.0 25.0 25.0 80.0 70.0

Beneficio de operación(Miles) -83.6 204.1 621.8 1241.4 6260.9 7154.3

%/ventas -32% 26% 48% 64% 67% 69%

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2.4. Control

Medir la rentabilidad de las ventas. Medir el desempeño de los empleados mediante un

seguimiento de las ventas realizadas mensualmente. Evaluar la preparación del personal de
venta, mediante metas que deben cumplir trimestralmente.

Medir la satisfacción del cliente, a través de cuestionarios online. Evaluar los resultados de
las acciones promoción y publicidad.

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