CURSO DE

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA CORPORATIVA.
EL CONCEPTO. HISTORIA DE LA PLANIF. ESTRATÉGICA CORPORATIVA.

¿Qué es la Planificación Estratégica o “Strategic Planning” Corporativo? Lo cierto es que no existe una definición universalmente aceptada.

Dicho rápida y sencillamente, la Planificación Estratégica es una disciplina profesional, una herramienta empresarial, surgida en ese mismo ámbito, que nos
facilita tomar las decisiones de hoy analizando todas las condiciones objetivas y pertinentes del presente y aquellas previsibles del mañana. Su eficacia ha
sido mil veces contrastada en las más diversas áreas (empresa privada, instituciones públicas, ONGs). Según una encuesta de la revista “Fortune”, de la ya muy
lejana fecha del 7 de septiembre de 1997, es la principal herramienta competitiva de las empresas norteamericanas.

Es una herramienta que permite a la organización realizar un mejor trabajo, enfocando correctamente sus energías, optimizando el uso de sus recursos,
asegurándose de que todos sus miembros trabajen con los mismos objetivos, previendo las dificultades, aprovechando las oportunidades y facilitando la
adaptación a los cambios del entorno.

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Con algo más de rigor −no demasiado, ya habrá tiempo para ello− la Planificación Estratégica es:

1.- Un proceso que comienza con un “Análisis de la situación” que incluya todas las circunstancias que puedan influir en el éxito de una empresa. A corto,
mediano y largo plazo, objetivas y subjetivas, internas y externas, organizacionales, coyunturales, políticas, financieras, tecnológicas, etc.

2.- Este análisis identifica varios posibles escenarios futuros. Unos, más fáciles; otros, más deseables. El planificador debe escoger uno de ellos, para convertirlo
en su “objetivo”.

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3.− Y nos permite establecer, con la ayuda del análisis previo, los pasos necesarios para alcanzarlo. Incluyendo el diseño de una estructura organizacional lo
suficientemente flexible para responder al plan, conocida como la “Planificación Táctica”, que implica la asignación de recursos para cada una de las etapas del
Plan, un riguroso sistema de monitoreo para determinar su cumplimiento, los planes de contingencia por si algo llegase a fallar y, por supuesto, los mecanismos
para responder rápida y eficientemente a cualquier cambio sustancial en el entorno (un “break trought” tecnológico, p.e.).

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Otro autor nos ofrece el siguiente gráfico (referido a la PE Corporativa):

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Otro autor nos da una buena pista operativa al señalarnos que la planificación estratégica debería ayudarnos a responder a las siguientes preguntas:

_ ¿Quiénes somos?
_ ¿Qué capacidad tenemos y qué podemos hacer?
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 _ ¿Qué problemas estamos tratando?
_ ¿Qué influencia queremos causar?
_ ¿Qué asuntos críticos tenemos que responder?
_ ¿Dónde debemos situar nuestros recursos y cuáles son nuestras prioridades?

Y cuando se han contestado estas preguntas, podemos contestar a lo siguiente:

¿Cuál debería ser nuestro objetivo inmediato?, ¿Cómo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro objetivo? y ¿Quién hace el qué y cuándo?

Debemos destacar que la Planificación Estratégica no es una de tantas fórmulas mágicas que surgen en el área del marketing con la misma frecuencia que las
dietas milagrosas. Casi cada año, aparece un gurú equipado con un PhD y una fórmula que ha de solucionar todos los problemas de marketing/comunicación: la
Proposición Única de Ventas, la Calidad Total, la Reingeniería, el Marketing de Guerrilla...

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Lamentable o afortunadamente, la realidad empresarial es muy compleja. No existe una solución universal para todos los problemas de empresa, comunicación
o marketing. Y con fórmulas mágicas o sin ellas, lo mejor que podemos hacer antes de emprender cualquier camino es armamos
con un buen mapa. Sobre todo, si uno o varios competidores pretenden llegar antes que nosotros. Un mapa que nos dará un gran ventaja, porque nos
permitirá localizar nuestra posición actual, decidir hasta dónde podemos llegar con los recursos disponibles, trazar los itinerarios más adecuados y prepararnos
para sortear todos los obstáculos que señale el mapa. Sin olvidarnos de que siempre puede surgir algún obstáculo no reseñado en el mismo. Porque surgió
después de confeccionar el mapa, por ejemplo.

Tener un mapa:

 Para empezar, nos ayuda a mantener el rumbo.

 Nos señala tanto el camino más corto como el menos accidentado. Para que podamos elegir.
 Nos permite evitar rodeos innecesarios, costosísimos en términos de tiempo y dinero.
 Nos permite prepararnos –con suficiente margen de tiempo- para la mayor parte de los obstáculos del camino.
 Nos permite fraccionar el viaje en etapas. Sabemos dónde detenernos, dónde descansar y reponer fuerzas, dónde comprar provisiones...
 Nos permite calcular el tiempo de viaje. Y estimar sus costes.
 Genera confianza en todos los involucrados en el proyecto.

Y esto es lo que pretende cualquier proceso de Planificación Estratégica: trazar un mapa, lo más detallado posible, que nos permita transitar desde el punto en el
que nos encontramos al punto al que deseamos llegar. De hecho, casi podríamos decir que un Plan Estratégico ES un mapa. Señala –debe señalar, si está bien
hecho- el punto de partida, el punto de llegada y el camino entre ambos.
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El nunca bien ponderado Alfred D. Chandler estableció tres grandes fases en el proceso estratégico:

 La determinación de metas y objetivos a largo plazo.

 La adopción de cursos de acción para alcanzar los objetivos.
 La asignación de recursos para alcanzar los objetivos.

Hoy, la mayor parte de los teóricos coinciden en añadir, al menos, dos puntos. Y, generalmente, en fundir los dos últimos puntos de Chandler. Ellos hablan de:

 La investigación y el análisis de la situación.

 La determinación de metas y objetivos a largo plazo.
 La adopción de cursos de acción para alcanzar esos objetivos (incluyendo la asignación de recursos para alcanzarlos).
 El seguimiento paso a paso del proceso, para reaccionar oportunamente a los cambios de entorno, corregir cualquier posible fallo e improvisar sobre
la marcha cuando sea necesario.

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Dan E. Schandel y Charles W. Hofer, en su libro “Strategy Formulation: Analytical Concepts” aportan una visión sintética de este proceso. Para ellos, sólo hay
dos pasos fundamentales:

 El análisis o planeación estratégica.

 La implementación del plan estratégico.

El Banco Interamericano de Desarrollo, BID, por su lado, utiliza una definición que compendia excelentemente los pasos arriba señalados (aunque, a mi juicio,
sin poner suficiente énfasis en la investigación previa): “Planificar significa anticipar el curso de acción que ha de tomarse con la finalidad de alcanzar una
situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que
realizados de forma sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación”.

En todo caso, la tarea del Planificador Estratégico, hoy en día, se ve enormemente simplificada gracias a los recursos de la informática: bases de datos, data-
mining, marketing one-to-one, programas para simulación de escenarios, etc.

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 SU HISTORIA. ALGUNOS HITOS:

 Algunos estudiosos de la economía empezaron a hablar de “Estrategia” desde principios del siglo XX. Podemos citar a Alfred Sloan, ejecutivo de
GM en los años 20, a Von Neuman, a Chester Barnard (“The functions of the Executive”, 1938), a Morgenster, a Joseph Schumpeter, a Alfred
Marshall, a Igor Ansoff (“Corporate Strategy”, 1965). O al austriaco Peter Drucker, quien ya en 1954, afirmaba: “la estrategia requiere que los
gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber qué recursos tiene la empresa y cuáles debería tener”.
 Pero fue Alfred Chandler, Historiador, Sociólogo y Profesor Emérito de la Escuela de Negocios de Harvard el primero que planteó −de una
forma científica y rigurosa− el papel de la Estrategia en el desarrollo, administración y éxito de una corporación. Y quien, en 1962, en su obra
“Strategy and Structure”, ofreció la primera definición moderna de Planificación Estratégica: “el elemento que determina las metas básicas de la
empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para alcanzar las metas”. Esta definición, según
Christopher McKenna, profesor del Said Business School de Oxford, sigue siendo la mejor lograda hasta la fecha y el libro “Strategy and
Structure” sigue siendo, −según JoAnne Yates, del Sloan School of Management del MIT− la obra más importante de Chandler.

El nombre de la obra, por cierto, obedece a su explícita intención de establecer la correlación entre estrategia y estructura empresarial. La idea de Chandler (hoy
por hoy seriamente cuestionada por eminencias como Kathleen Eisenhardt) , es que primero había que definir la estrategia. Y a partir de ella, la estructura de la
empresa.

Debemos señalar que todas las afirmaciones de Chandler sobre la Estrategia −no olvidemos nunca que estamos hablando de un gran historiador− las fundamenta
en “case studies” (concepto también introducido por él y hoy utilizada por todo el mundo, sobre todo en el ámbito publicitario) como los de DuPont, General
Motors y Philips.

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 Chandler desarrolla aún más el concepto de Estrategia en otra obra suya, “The Visible Hand”, así titulada para establecer un más que evidente
contrapunto con la famosa “mano invisible del mercado”, de Adam Smith. Ahora, la Gerencia moderna −gracias a la Planificación Estratégica−
sería la “mano visible”.
 Muy pronto, la Planificación Estratégica comenzó a ser vista como una forma efectiva de optimizar los beneficios y el crecimiento de cualquier
organización, especialmente en las de mayor tamaño y complejidad. La Planificación Estratégica comenzó a desempeñar un papel prioritario en
la alta gerencia y muy pronto desarrolló toda una serie de métodos que se convirtieron en rutinarios en todas las grandes compañías.
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  Así, al principio de la década de los 70, surge la industria de la consultoría, con empresas como McKinsey & Co que, habiendo sido creada en los
60 como especializada en la reestructuración de organizaciones, pasó a especializarse en consultoría estratégica. O el Boston Consulting Group
(los famosos autores de la “matriz BCG”) que, bajo la dirección de Bruce Henderson, vivió una evolución similar.

Además, en esa misma década, todas las grandes empresas tenían ya departamentos de estrategia. Algunos se limitaban a coleccionar datos sobre la industria a
la que perteneciese la compañía y hacían tímidas sugerencias. Otros pensaban hacia dónde debía dirigir sus pasos la compañía a muy largo plazo y algunos
otros establecían técnicas de planificación que eran utilizados a niveles inferior, como divisiones o departamentos.

 En los años 70, el boom de la economía japonesa trajo consigo nuevas ideas de Estrategia y Posicionamiento. Olmae escribió entonces su libro
“The Mind of the Strategist”, que se convirtió en “best seller” en Occidente en los años 80.
 A medida que el desarrollo de la tecnología aceleró los procesos de cambio, el futuro parecía tornarse menos y menos previsible. Muchos
empresarios manifestaban más o menos abiertamente su esceptismo sobre las verdaderas posibilidades de la Planificación Estratégica y el
profesor canadiense Henry Mintzberg, profesor de la Universidad McGill, llegó a afirmar que la Planificación Estratégica había fallecido.
Exageraba, sin duda alguna, pero la mayor parte de los planificadores están de acuerdo en que la planificación hoy en día se ve obligada a
revisiones más frecuentes, a menos predicciones a largo plazo y a prever mayores cambios de naturaleza poco previsible.

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 En la práctica empresarial, la década de los 80 no resultó particularmente brillante para los Planificadores. El punto culminante de su crisis fue en
1983, con la decisión de John F. Welch –chairman de General Electric- al desmantelar por completo su Departamento de Planificación, integrado
por unas 200 personas. Welch considerada que los Planificadores consumían demasiado tiempo en teorías y en detalles operativos y financieros,
en lugar de concentrarse en la búsqueda de ventajas competitivas y creación de nuevos mercados. Cabría apuntar que, visto retrospectivamente,
el problema fue que la Planificación Estratégica que hacían… no era lo suficientemente buena.
 En la segunda mitad de la década de los 90, los Planificadores Estratégicos adquieren nuevo lustre, gracias a las nuevas oportunidades generadas
por Internet. Los nuevos “modelos de negocios” abrieron un nuevo campo para la investigación y el debate, que sigue abierto después del
reciente colapso de numerosísimas empresas [Link].
 Este debate gira en torno a la esencia misma de la estrategia. Hoy, una vez más, los estudios estratégicos pretenden determinar en qué mercados
debe incursionar una empresa y cómo posicionarse en ellos. Este papel de los planificadores estratégicos es particularmente evidente en las
grandes corporaciones europeas, luchando por su globalización.
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  Otro de los grandes pensadores en el campo de la Planificación Estratégica fue el profesor Michael Porter quien, en los años 80, demostró el
papel de la estrategia en términos de ventajas competitivas para la empresa, explicando claramente la vinculación entre la estrategia y el
rendimiento de corporaciones e industrias. Además, explicó como debía ser realizada la Planificación Estratégica y, sobre todo, acotó su campo
de acción. Creó también una serie de conceptos que se han convertido en moneda común en el mundo empresarial, tales como “ventaja
competitiva”. Lamentablemente, no ha llegado a explicar el papel de Internet y las nuevas tecnologías en la estrategia corporativa. Aunque haya
sido el primero en lamentar la ausencia de grandes aportes estratégicos en la década de los noventa y en calificar a la Nueva Economía como una
auténtica “contrarevolución” estratégica.
 Otra obra de gran importancia es la famosa “In Search of Excellence”, de Peters y Waterman, que se convirtió en uno de los primeros “best
sellers” sobre el tema e hizo muchísimo para promocionar el papel de las consultorías y de los Planificadores Estratégicos en el mercado
empresarial.

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 Tom Peters (uno de los autores de la obra anterior), fue el primero en expresar en términos conflictivos la relación estructura / estrategia. La
estrategia, según él −anticipándose de alguna forma a las posturas actuales de Kathleen Eisenhardt, era algo que debía formularse sobre la
marcha, dada la enorme velocidad de los cambios. Se acabó la posibilidad de definir una estrategia para muchos años, la “planificación a largo
plazo”.
 Algunos autores, claro, opinan que Peters exagera un poco. Según ellos, la gerencia de las grandes corporaciones no suele ser víctima de los
cambios y las circunstancias. Los gerentes siguen creando, reaccionando, viendo venir los cambios y frecuentemente aprovechándose de ellos.
Pensar estratégicamente ayuda enormemente a poner los cambios a trabajar a nuestro favor. Tenemos que tomar en cuenta también la posibilidad
bastante probable de que los grandes empresarios de hoy en día, los Google, Amazon, Apple, Microsoft, hayan hecho auténtica “planificación
estratégica”, a mediano e incluso largo plazo. Lo mismo pasa con compañías de biotecnología, nanotecnología, inteligencia artificial, etc.
 Aquí tenemos otro primer premio de obviedades. El papel de las “competencias / habilidades clave” (core competencies), fue reseñado en el libro
de Gary Hamel y C.K. Prahalad, “Competing for the future”. El concepto destaca la importancia de las competencias / habilidades de una
empresa para tener éxito en determinada área de negocios. Aprovecharse de los conocimientos previamente adquiridos parece ser algo del más
elemental sentido común. Además, este concepto está vinculado con el aún más obvio de “dependencias de trayectoria” (path dependencies), que
establece que lo que usted ha hecho o conoce influencia lo que usted puede hacer en el futuro. Ambos conceptos fueron ampliamente debatidos
en los 90 y marcaron la estrategia corporativa de algunas empresas, como las farmacéuticas, haciéndoles “descubrir” algunas competencias que le
facultaban para incursionar en otros campos competitivos. Sin embargo, estos conceptos afectan sobre todo a las grandes multinacionales que

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 incursionan en los campos más variados. La especialización de una agencia publicitaria en un tipo de cliente, aunque existe, en mucho menos
frecuente y relevante.
 El mismo Gary Hamel, pero sobre todo Michael Hammer y James Champy contribuyeron a desarrollar el concepto de “Reingeniería
Empresarial” (Business Process Re-engineering o “BPR”). Elaboraron la promesa −Hammer & Company sigue trabajando, muy exitosamente,
en ese campo− de que cualquier empresa podía ser reestructurada, ser sometida a un completo y complejo proceso de reingeniería, actualizando
su equipamiento tecnológico (la informatización de sus procesos, por supuesto, justificó con creces los esfuerzos de las primeras empresas que se
abocaron al proceso de reingeniería), reducir la cantidad de trabajo y multiplicar la eficiencia. De hecho, sus promesas se cumplieron y
muchísimas empresas automatizaron y aceleraron sus procesos internos, reduciendo notablemente el trabajo y, sobretodo, los costes operativos.
Sin embargo, no significó necesariamente mayores ventas o mercados. Hoy en día, los procesos de reingeniería y actualización constante son
prácticas establecidas en todas las grandes corporaciones. Algo menos en las empresas gubernamentales.

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 La “Nueva Economía” −hoy en día seriamente cuestionada− trajo consigo nuevas reglas de juego. Los nuevos empresarios, después de crear el
espejismo de un ciclo ilimitado de crecimiento, atrajeron enormes sumas de capital especulativo para montar empresas de alta tecnología sin
sólidos Planes Estratégicos que contemplasen −como se había hecho tradicionalmente y se vuelve a hacer hoy en día, después de la crisis− los
riesgos, oportunidades, debilidades y fortalezas del producto o empresa.
 Desde luego, lo ocurrido no pilló por sorpresa a todo el mundo. Michael Porter, en el Harvard Business Review de diciembre de 1996, lo hacía
predicho con gran acierto. En gran medida, la crisis de las [Link] se debió a la no utilización de los recursos de la Planificación Estratégica.
 En fechas más o menos recientes, autores como Kathy Eisenhardt, Profesora de “Strategy and Organization” en la Universidad de Stanford, o
Kathy Ferguson, una vez más inspirados por la velocidad de los cambios tecnológicos, han sugerido la “improvisación estratégica”, reduciendo a
su mínima expresión la organización, la rigidez estratégica y las reglas. Por supuesto, la palabra “improvisación”, en boca de una profesora de
Estrategia, no debe ser entendida literalmente.
 La profesora Eisenhardt afirma que la secuencia estrategia-estructura es obvia sólo en mercados claros y estáticos. Que en mercados ambiguos
y/o dinámicos ambos conceptos están estrechamente interrelacionados. Tanto la estructura como la estrategia deben ofrecer un alto nivel de
elasticidad.
 Así, sugiere la necesidad de minimizar las rigideces estructurales, los pre-conceptos, las ideas fijas, para mejorar la flexibilidad gerencial y
potenciar su capacidad de respuesta ante cambios imprevistos.

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 Subraya el hecho de que las famosas “ventajas competitivas”, aunque siguen siendo deseables, no siempre son alcanzables. Y casi nunca
mantenibles a mediano o largo plazo. Definitivamente, recomienda estrategias más sencillas y a no tan largo plazo, para garantizar una mayor
flexibilidad. Y pone gran énfasis en los tiempos de respuesta (ella habla del “sentido del ritmo” como eje central de cualquier estrategia.
Considera fundamental la capacidad de una empresa de aprovechar las ocasiones fugaces, reaccionar con agilidad para capturar las oportunidades
al vuelo. Así, el papel de la estrategia sería el de determinar las estrategias–estructuras correspondientes capaces de garantizar una mayor
velocidad de respuesta y una mayor capacidad de aprovechar las oportunidades fugaces. Realmente, la propuesta de Mrs. Eisenhardt es la de una
“síntesis” entre el pensamiento estratégico y la improvisación.

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Así, hoy por hoy, las tendencias son:

1.- Mayor importancia de la flexibilidad y agilidad: la capacidad de respuesta ante súbitos cambios o innovaciones. Microsoft, por ejemplo, después de haber
perdido un tiempo precioso por no haber entendido Internet y por el avance arrollador de Google, ha dado un buen ejemplo de esta capacidad al reorientar toda
su estrategia hacia internet, con la plataforma .net. Con el rediseño de Windows 8 y 10. Con su fuerte apuesta por la telefonía, representada por su compra de
“Nokia”. Y con el lanzamiento de “Surface”, desde luego.

2.- Incorporación de la globalización en diseño, manufactura y distribución de productos, incluyendo el redimensionamiento −a veces, pasando por fusiones− de
la empresa para facilitar este proceso.

3.- Continuidad en el proceso de actualización tecnológica.

4.- Mayor uso de la “Planificación de escenarios” (scenario planning), para definir opciones y posibilidades.

5.- Mayor uso de la Planificación Estratégica en compañías de menor tamaño: ha dejado de ser un privilegio de las grandes corporaciones.

6.- “Democratización” de la Planificación Estratégica. Muchas empresas han optado por incorporar las técnicas de la PE incluso a nivel departamental. Todo
esto, en un esfuerzo declarado de mantenerse más cerca de la realidades del mercado y del consumidor.

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7.- Se incorporan conceptos como “migración de valores” (un tipo de producto deja de ser el más adecuado para los valores del consumidor. Fíjense que, una
vez más, el “foco en el consumidor” parece ser la clave), el tema de las “competencias clave”, los “ecosistemas empresariales” y sobre todo… las
“Oportunidades de espacios en blanco”.

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“OPORTUNIDADES DE ESPACIOS EN BLANCO”.

Esta noción ha sido de particular importancia para compañías altamente descentralizadas como Hewlett-Packard. En 1996, el Chairman de la compañía, Lewis
E. Platt afirmó que su principal objetivo estratégico era el de construir puentes entre las diversas operaciones de la compañía. “Yo no creo estrategias de
negocios. –dijo Platt- Mi papel es el de alentar la discusión sobre los espacios en blanco, los solapamientos y las brechas entre las estrategias de negocio, las
importantes áreas que no están siendo atendidas por las diversas estrategias de los negocios de HP”. Vale la pena comentar aquí que este concepto es
perfectamente aprovechable en Com. Publicitaria.

Probablemente, según señalan algunos analistas, se trata de la simple constatación de una oportunidad existente en una situación determinada, un contexto
determinado, una empresa determinada… y su transformación en una estrategia empresarial. A todos parece gustarles la idea de convertirse en gurú empresarial.

En cualquier caso, para llenar esas brechas, HP alentó la celebración de sesiones estratégicas conjuntas entre los directores generales de sus diversas unidades de
negocio, clientes y proveedores, definiendo en esas sesiones los “ecosistemas de negocio”. En cada ecosistema, las compañías compiten o, por el contrario,
colaboran para el surgimiento de algunas innovaciones y valores añadidos a los productos existentes, crear algunos nuevos y atender las necesidades del
consumidor. Y es importante señalar que, con mucha frecuencia, son los consumidores los que señalan el camino hacia las nuevas oportunidades de negocio.

Nokia, el importante fabricante de telefonía móvil finlandés, ahora en manos de Microsoft, ha involucrado hasta 250 de sus empleados en sus revisiones
estratégicas anuales. Ellos siguieron el sistema trazado por HP y ahora no sabemos si atribuirle el éxito alcanzado durante tantos años… o su estrepitoso fracaso
en el campo de los “smartphones”, después de la entrada en escena del “IPhone”. En cualquier caso, estos “think tanks” estratégicos, ¿qué son sino una nueva
aplicación de un tipo muy particular de research?

Antes de seguir (ahora veremos el formato habitual de Estrategia) quiero destacar, una vez más, que la Planificación de la Comunicación ―incluidas
Publicidad, marketing y Relaciones Públicas y ya las analizaremos más en detalle en otro capítulo― necesariamente debe formar de la Planificación Estratégica
Corporativa. Por ello, el DirCom (Director de Comunicación) o el Jefe o Jefes de las Divisiones / Direcciones o Departamentos de Marketing/ Publicidad /
[Link] deben formar parte del Comité Estratégico de la empresa. Así, a la hora de trazar una estrategia comunicacional, se trabaja sobre los lineamientos
previamente trazados en el Plan Estratégico Corporativo para trazar los diversos Planes Operativos, corporativos y/o por producto.

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Por último, digamos de una vez que si las ideas, sistemas y herramientas desarrolladas por los Planificadores Estratégicos resultan altamente eficaces para la
Planificación Estratégica corporativa, también lo son al ser aplicados específicamente a la Comunicación... aún en ausencia de Plan Estratégico Corporativo
integral.

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FORMATO USUAL:
Empecemos señalando que TODA documento estratégico sigue esta estructura general:

 Punto A. Dónde estamos. La situación. Los antecedentes. El marco.

 Punto B. Adónde queremos ir. Es el diagnóstico. Y los objetivos.
 Punto C. Cómo vamos a ir del punto A al punto B. La estrategia propiamente dicha. Y los planes que la conforman.

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Dicho esto, ahora veremos un formato clásico de un Plan Estratégico Corporativo. Puede tener muchas variaciones, según la empresa, el mercadólogo o la
situación específica. Los elementos que siempre están ahí ―como ya reseñamos antes― son la “Misión”, la “Visión” y el “Dafo”, así como –por supuesto- un
análisis de la situación (con frecuencia, utilizando el formato “PEST”, un diagnóstico de la situación, unos objetivos, los planes para alcanzarlos (con detalles de
personal y de recursos económicos para cada paso), así como algún tipo de mecanismo de verificación / validación de los resultados.

 El plan estratégico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).

 Es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numéricos de la compañía. Es manifiesto porque especifica
unas políticas y unas líneas de actuación para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo,
concretos y explícitos, que deben ser cumplidos por la organización para que la puesta en práctica del plan sea exitosa.

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Este es el esquema que se suele utilizar. Personalmente, creo que sería más lógico empezar con el «Análisis de la situación».

1. Misión y Objetivos.

2. Análisis de la situación.
A. Entorno. Análisis PEST:
 Aspectos Políticos (legislación, regulación de los mercados, las políticas fiscales, etc.)

 Aspectos Económicos (tasas de interés, el coste de materias primas, etc.)

 Aspectos Sociales y Culturales (evolución demográfica, educación, etc.)
 Aspectos Tecnológicos (nivel de inversión en I + D competidores, disponiblidad de nuevos materiales, etc.)
B. Análisis del entorno sectorial: las 5 fuerzas competitivas de Porter.
C. Análisis interno: cadena de valor - Modelo de las 7S. Análisis de recursos (físicos, humanos, financieros e intangibles
(prestigio, relaciones)), capacidades y competencias internas.
D. DAFO.

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Esto que sigue nos sirve para definir el «adónde queremos ir». La «Misión y Objetivos», en mi opinión, también
deberían ir aquí.

3. Diagnóstico de la situación.
4. Visión.
5. Estrategias corporativas o Directrices Estratégicas. Líneas de acción, tiempos, condiciones, para aprovechar las Fortalezas y Oportunidades,
Minimizar las Debilidades y Amenazas.
6. Declaración de objetivos estratégicos. Continuación del punto anterior. Son puntos debidamente cuantificables, medibles y reales, puesto que
luego han de ser medidos.
Se elegirán los objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que más convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por:
a. Beneficio
b. Crecimiento
c. Seguridad
d. Liquidación de la empresa

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS POSIBLES

Para la consecución del objetivo u objetivos básicos (pueden perseguirse dos o más a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la
vez) se estudiarán las alternativas estratégicas posibles:
a. Expansión
b. Estabilización o consolidación
c. Retroceso parcial
d. Retroceso total

7. Directrices Operativas. Planes de actuación. La secuencia de acciones principales de una organización para alcanzar los objetivos, acorde
a la Visión. Cada plan operativo deberá constar de:
 Objetivos departamentales o funcionales
 Acciones a realizar por el departamento o función
 Programación y coordinación de dichas funciones entre sí
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  Presupuestos departamentales o funcional. Cada departamento de la empresa deberá elaborar su propio presupuesto justificado, que
posteriormente dará lugar a:
 Presupuesto Comercial  Presupuesto de Producción
 Presupuesto de niveles de inventario  Presupuesto de Compras
 Presupuesto de gastos fijos o de estructura  Presupuesto de resultados atípicos
 Presupuesto de inversiones  Presupuesto de gastos financieros
 Presupuesto fiscal  Presupuesto de distribución de beneficios
8. Seguimiento. Permite "controlar" la evolución de la aplicación de las estrategias corporativas en las Empresas u
organizaciones; es decir, el seguimiento permite conocer la manera en que se viene aplicando y desarrollando las
estrategias y actuaciones de la empresa; para evitar sorpresas finales, que puedan difícilmente ser resarcidas.

9. Evaluación. Es el proceso que permite medir los resultados y ver como estos van cumpliendo los objetivos planteados.
Permite hacer un "corte" en un cierto tiempo y comparar el objetivo con la realidad. Existe para ello una amplia
variedad de herramientas. Y es posible confundirlo con otros terminos como el de organizar, elaborar proyecto etc.

10. Plan de Crisis o de Contingencias. No es igual al Plan de Crisis “Comunicacional”. Aquí, se trata de alternativas
a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas.

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Se tomarán en cuenta:
 Costos más bajos
 Recursos financieros superiores
 Amplia y organizada red de distribución
 Mejor imagen de productos, etc.

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Y se tomarán decisiones sobre:

 Seguir con la misma dimensión
 Incrementar la dimensión
 Reducir la dimensión
 Nombre y propiedad de la empresa
 Estructura financiera
 Ubicación de la empresa
 Edificios instalaciones Mobiliario
 Estructura organizativa
 Equipo Directivo
 Estilos y filosofía de gestión
 Recursos, capacidades, operatividad
 Comercial
 Oficina técnica
 Aprovisionamiento
 Producción
 Logística
 Administración
 Finanzas
 Mejor imagen de productos.
 Movimientos estratégicos con otras empresas
 Uniones.
 Integraciones.
 Pactos temporales.
 Fusiones.
 Adquisiciones.
 Etc.
 Sólo cabe añadir que no necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organización reaccionan de la manera esperada a nuestras
estrategias, planes y acciones.

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 Por eso, es preciso puntualizar que la implementación de la planificación estratégica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con
rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen

 Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonomía dentro de una estricta responsabilidad

 No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lo contrario debe persistirse con obstinación
en la ejecución de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente.

Como verán, el número de factores a tomar en cuenta para un Plan Corporativo es enorme. Y es casi imposible tenerlos en cuenta todos. Una de las muchas
visiones o formas que se han desarrollado para organizar sistemáticamente un Plan Estratégico Corporativo, que siempre es útil recordar para diseñar el nuestro,
es el McKinsey, que organiza todo el trabajo en función de 7 elementos. Esto de las “7 eses” es, como suele ocurrir, un simple recursos mnemotécnico y sólo
funciona en inglés.

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LA EVALUACIÓN Y EL CONTROL DEL PLAN.

Tal como se ha dicho, el contar con la mayor cantidad de información posible es un elemento fundamental que posibilita que se tomen decisiones más acertadas
de acuerdo a la realidad organizacional y del ambiente en que se desempeña.

Ahora bien, durante el proceso de planificación es muy posible que ocurran hechos no previstos que cambien las condiciones iniciales afectando, con ello, las
definiciones formuladas en el plan. Para detectar estas anomalías, es necesario contar con sistemas que provean permanentemente información sobre el estado
de evolución del plan en las distintas áreas de la organización. Es necesario establecer un sistema de control para obtener estos antecedentes con el fin de
implementar las medidas que permitan corregirlas para que, de esta manera, se logren los resultados deseados.

Por otro lado, es importante generar mecanismos de evaluación que permitan verificar el cumplimento de los resultados previstos estableciendo, en caso
contrario, las causas por las cuales no se lograron, detectando responsables y los distintos costos que ello significa, sobre todo en relación con el logro de los
objetivos definidos en el plan.

Por ello, es importante realizar evaluaciones y controles de manera permanente, ya que “a medida que suceden cambios internos y externos en la empresa, las
estrategias formuladas y ejecutadas se vuelven obsoletas”.

Considerando lo anterior, veamos algunos detalles más, pocos, sobre los principales aspectos que deben tomarse en cuenta para la realización de la evaluación y
control sobre el plan.

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LA EVALUACIÓN

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La evaluación del plan, como dijéramos, es un proceso que permite, básicamente, comprobar el logro de los resultados deseados en comparación a los resultados
logrados y determinar las brechas existentes entre éstos, qué aspectos de la planificación fallaron y quiénes son los responsables de dichas fallas.

Para tener más claridad sobre lo que implica la evaluación, Ander-Egg, estableciendo la relación con el plan, señala lo siguiente: “Si planificar es introducir
organización y racionalidad en la acción para el logro de determinadas metas y objetivos, la evaluación es una manera de verificar esa racionalidad, midiendo el
cumplimiento – o perspectiva de cumplimiento – de los objetivos o metas previamente establecidos y la capacidad para alcanzarlos”.

Para que la evaluación sea eficaz debe considerar una serie de factores, de modo que los resultados que de ella se obtengan, sean de utilidad para la organización
y no generen resentimientos entre los trabajadores o sensaciones de fracaso e incapacidad que afecten su desempeño.

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En ese sentido, es conveniente hacer las siguientes consideraciones:

 Tal como se ha enfatizado a lo largo de este documento, la participación es un elemento esencial dentro del proceso de evaluación, ya que
legitima los resultados que de ella se obtengan.

 Además, deben generarse las instancias que permitan la auto-evaluación de los participantes en el proceso, con el fin de enriquecer la
información obtenida y facilitar el éxito de acciones futuras, además de fortalecer el comportamiento pro-activo de éstos.

 También debe considerarse la importancia de contar con la mayor cantidad de información posible para así posibilitar evaluaciones
correctas y objetivas.

 Finalmente, la evaluación no debe buscar culpabilidades ni acusaciones, sino que de ella deben extraerse las lecciones que permitan tomar
las medidas necesarias para evitar los errores cometidos.

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La evaluación es un proceso que está permanentemente participando en el plan, por lo que es posible distinguir tres tipos:

 Ex – Ante: es la evaluación que se realiza antes de la generación del plan y que tiene como propósito definir la alternativa más adecuada
para implementar, considerando las características de la organización, tanto en cuanto a su funcionamiento interno como a la relación que
tiene con su entorno (Ejemplo: Evaluación de Costos asociados a la ejecución del plan);

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  Ex – Dure: es la que se realiza durante el desarrollo del plan y que tiene como propósito fundamental, verificar el cumplimento de lo
predefinido, de acuerdo a lo establecido en el plan (Ejemplo: Control de Ejecución presupuestaria);

 Ex – Post: es la que se realiza después de la ejecución del plan y que tiene como propósito comprobar el logro de los resultados definidos
en él (Ejemplo: Control de Cumplimiento de Objetivos).

Ahora bien, la evaluación puede ser realizada tanto de manera interna, es decir, por los participantes del plan, o de manera externa, a través de un agente ajeno al
proceso. Cada una de estas evaluaciones tiene distintas ventajas y desventajas que son necesarias considerar:

• Una evaluación externa introduce objetividad a los resultados que de ella se obtengan, pero también puede distorsionarlos, al no conocer ciertas características
propias de la organización que influyen en los logros obtenidos. Es la que, generalmente, es realizada por investigadores independientes o Consultores
especializados en la materia.

• Una evaluación interna, en cambio, conoce los distintos factores particulares de la organización y que influyeron en el transcurso del plan y los considera en la
calificación de los resultados. Sin embargo, esta calificación puede contener elementos de subjetividad que impiden obtener la información real sobre lo que
ocurrió en el plan. Es realizada por la Unidad que está a cargo del plan o la Unidad de Evaluación del organismo.

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EL CONTROL
Son distintas las modalidades de control que existen en las organizaciones. Sin embargo, para contribuir al éxito del plan es conveniente realizar una que
enfatice la importancia del logro de los resultados deseados más allá de los procedimientos que se realizaron para obtenerlos, ya que lo importante es que el plan
cumpla su propósito, es decir, que facilite el logro de los objetivos que la organización se ha propuesto conseguir.

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