CURSO DE

PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
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ADÓNDE VAMOS. VISIÓN. TEMAS. DAFO. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS.

PUNTO DE LLEGADA: ¿A DÓNDE QUEREMOS IR?

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 LA VISIÓN:

abéis… y como ya hemos adelantado en esta misma cátedra, en Planificación Estratégica, corporativa, Comunicacional o Publicitaria, llamamos “Visión” (Vision
a la visualización y descripción del éxito de la empresa, al cumplimiento cabal de la Misión. La imagen mental que nos formamos de nuestra empresa en el momento de
éxito. Vamos a insistir un poco en el tema, por considerarlo de vital importancia. Bendlin la define como “Es la imagen del futuro de la organización a largo plazo”. Otra
stillo Suárez, señala que “consiste en una declaración formal de lo que la Institución espera lograr en el futuro, en función de los espacios que generará el entorno y de las
mpetencias organizacionales”. O simplemente, ¿Qué queremos llegar a ser”.

ener en cuenta que, realmente, cuando se crea una organización, siempre nace con una Visión, porque nace con una idea de lo que a través de ella se desea lograr en un
erminado. Dicho de otra manera, las distintas actividades que se van a desarrollar en la organización persiguen lograr, en el largo plazo, determinados objetivos que
n la principal justificación para su nacimiento y existencia, además de conformar el marco elemental sobre el cual debe desarrollarse todo su accionar. Lo anterior se debe
con claridad en la visión organizacional.

ndo el ejemplo del periódico, nuestra Visión podría ser la de “un momento histórico en el que cada vez que los habitantes de tal ciudad quieran saber la verdad fáctica y
ción objetiva de los puntos de vista sobre un tema de importancia, recurra sistemáticamente a nuestro periódico”.

mportante es la Visión? Una regla básica de la PE corporativa es: “Usted nunca será más grande que la Visión que lo guía” i, por lo que resulta evidente su importancia. Esta
de ser compartida por todo el personal de la empresa y, muy en particular, por todos sus directivos. Y sólo por ese hecho la mencionamos aquí. Si asumimos como nuestros
os de la empresa / producto, mal podemos hacerlo si no compartimos su “Visión”. Debemos estar conscientes de ella y tenerla presente a la hora de formular cualquier
cualquier comunicación.

mos también que la “Visión” corporativa es un “punto de llegada” muy definido, extremadamente útil para trazar un Mapa Operativo. Por eso, así como decidimos empezar
sión” para saber dónde estamos, aquí empezaremos con la “Visión” para determinar a dónde queremos ir.

utores señalan que las características de una Visión bien formulada son:

 Clara y alejada de la ambigüedad,

 Que dibuje una escena,
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  Que describa el futuro,
 Que sea memorable y comprometedora,
 Que incluya aspiraciones que sean realistas,
 Que esté alineada con los valores y cultura de la organización,
 Que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios)”.

go, debemos señalar desde ya que en un Plan Estratégico publicitario, no será sólo la Visión del producto la que determine nuestro “Mapa” o curso a seguir: en gran
rán los objetivos de comunicación, consecuencia directa de los objetivos estratégicos de marketing. Lo veremos con algo más de detalle algo más adelante.

, porque no podemos olvidar los elementos básico de la publicidad y el marketing. Y sin embargo, haciendo bien las cosas, no deberíamos olvidarnos nunca de la Visión
a. No tendría mucho sentido invertir en campañas publicitarias que la desvirtúen. Aunque esto no está ocurriendo regularmente, sería deseable que la Visión esté reflejada
Estratégico Publicitario y tenida en cuenta a la hora de elaborar el posicionamiento (que es lo que figurará en una Estrategia Creativa).

s establecer nuestro posicionamiento en la mente del consumidor implica que nuestro mensaje:

1. Ha llegado físicamente a ese público.

2. Ha llegado a su consciencia, superando las defensas naturales como la avalancha de mensajes publicitarios).
3. Ha sido recordado.
4. Y, sobre todo, que haya sido percibido “de determinada manera” prevista por nosotros y que, probablemente, lo haga decidirse por nuestro producto frente a los de
la competencia.

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 FLOA, DAFO, FODA O SWOT.
¿CÓMO SUPERAREMOS A LA COMPETENCIA?

xplicamos en su momento, esta herramienta pertenece, formalmente, al primer paso del Plan Estratégico. Al punto de “Dónde estamos” o “Analisis de la situación”. Pero
es un elemento de transición al punto 2, porque es una de las herramientas más útiles de las que disponemos para establecer los objetivos, para determinar “adónde
encaminar nuestros pasos”. Veamos ahora este punto a la luz de un Plan Estratégico de Comunicación.

lguien va a comprar nuestras ideas, tener en cuenta los planteamientos de nuestra organización o comprar nuestro producto?

haber visto un spot o un anuncio muy creativos? ¿Porque les ha hecho reír o emocionarse o excitarse o conmoverse hasta la lágrimas?

e no haber aportado ningún argumento que les haga preferir nuestro producto a los de la competencia?

e o afortunadamente (ser todopoderoso es una carga demasiado pesada para los hombros de un creativo publicitario), las cosas no funcionan así. La estrategia del “Basta
s recuerden” sirve, única y exclusivamente, para productos no diferenciados. Para “commodities”ii .

ar las ventas de nuestro producto –o para mejorar la imagen de nuestra organización, universidad, hospital, ONG o partido político- debemos descubrir su característica
va a los ojos de su comprador o público objetivo más probable. Sus “ventajas competitivas”.

o, nada más útil que poner en términos de comunicación el tradicional análisis FLOA (Fortalezas, Limitaciones, Oportunidades y Amenazas) o DAFO (Debilidades,
Fortalezas y Oportunidades). Los americanos la llaman SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats). Personalmente, prefiero utilizar el término FLOA por
s: porque empieza enumerando las fortalezas y porque ha sustituido el término “debilidades” por el de “limitaciones” (y éstas últimas, en principio, pueden ser superadas).

FORTALEZAS:

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ntos a favor con los que cuenta la empresa o institución. Es realmente el más importante de los cuatro puntos, porque siempre es preferible centrarnos en nuestras fortalezas
r mitigar nuestros limitaciones. Y porque son las fortalezas, las Ventajas Competitivas o Ventajas Estratégicas, las que nos van a permitir una comunicación diferencial e
uestro producto en el mercado.

a fortaleza desde el punto de vista comunicacional o publicitario? (Póngamos un cierto énfasis en el aspecto “comunicacional”, porque una buena Planificación Estratégica
uy útil en cualquier empresa, organismo del estado, universidad, ONG. Hablamos de cualquier cosa que el consumidor ―o el grupo de consumidores que conforman
get específico― perciban como una ventaja frente a los productos de la competencia… o incluso sobre una “actitud” contraria o distinta a la que estamos pregonando con
municación. Por ello, toda Ventaja Competitiva debe ofrecer un valor diferencial para el usuario y diferenciar a la compañía de la competencia.

cliente debe sentirse satisfecho con lo que recibe por su dinero. O del esfuerzo que realiza en pro de un ideal, por ejemplo.

estratégica puede estar en la funcionalidad percibida del producto; en la alta credibilidad de su reason-why; en la facilidad de utilización; en valores periféricos como
e reposición, actualización, servicio post-venta; en valores convencionales implícitos tales como el prestigio social; en la calidad de fabricación y los materiales utilizados.

gamos un momento en al aporte de la creatividad: ¿Qué vende más: una ventaja real para el consumidor o una promesa cualquiera brillantemente formulada?

ensar que la primera pero, aún si asumimos que la mejor de las ventajas, mal comunicada, pueda ser superada en poder persuasivo por una brillante ejecución de una
ediocre, no cabe duda alguna que el ganador absoluto e indiscutible sería la ventaja real... brillantemente presentada.

DEBILIDADES O LIMITACIONES:

analizarlas en una Estrategia Comunicacional?

 Porque algunas de ellas ―no contemos demasiado con ello― pueden ser revertidas comunicacionalmente y convertidas en ventajas.

 Porque algunas pueden ser minimizadas.

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  Y, sobre todo, porque tarde o temprano pueden ser el flanco de ataque de alguno de nuestros enemigos ideológicos o competidores comerciales y debemos estar
preparados.

ríamos incorporar también las regulaciones legales. Lo que se puede decir y lo que no. Plantearse siempre si es posible un cambio en las regulaciones y prepararse para
se del mismo.

do, una vez más, debo recordarles que estamos hablando de Planificación Estratégica Comunicacional, no sólo la publicitaria. Y esto es relevante porque por razones de
en los puntos fuertes y por clásicas limitaciones de espacio en los medios y de atención por parte del consumidor, a la hora de hacer una campaña publicitaria no es
ue nos concentremos mucho en las desventajas, ni siquiera para efectos de análisis.

lo mismo en otros terrenos. Y les voy a poner un ejemplo muy interesante. En las campañas de comunicación de los partidos políticos, las izquierdas suelen pecar de
Y las derechas, de injusticia. Los estrategas políticos de los partidos de uno u otro bando deben estar conscientes de ello para justificar sus debilidades con la importancia
ectivas fortalezas.

OPORTUNIDADES:

nes especiales, eventos o circunstancias, que se producen o se prevé que se producirán en el mundo exterior (generalmente: no se descarta la posibilidad de que surja un
d “de dentro” de la empresa) y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Suelen enmarcarse en alguna de las siguientes categorías: Mercados,
ndustria, Gobierno, Competencia y Tecnología.

s ya una advertencia: un error muy frecuente de los estudiantes… y de los recién graduados es sentirse obligado a señalar opotunidades y amenazas en todo documento
que preparan. Y lo cierto es que todo estratega “debe” buscar esas oportunidades, pero no suelen surgir porque las deseemos. Sólo aparecen de vez en cuando, al igual que
as.

AMENAZAS:
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 nes especiales, eventos o circunstancias, que se producen o se prevé que se producirán en el mundo exterior y que podrían tener un impacto negativo en el futuro de la
e enmarcan en las mismas categorías que las “Oportunidades”.

Oportunidades como las Amenazas deben mantenerse siempre a la vista en nuestro “Mapa” y revisarse al menos anualmente, aunque convendría hacerlo con mayor

amenaza, tenemos que preguntarnos:

 ¿Podemos revertir la amenaza, transformarla en una ventaja?

 ¿Podemos reducir la percepción de su importancia?

 ¿Cuál será nuestro plan de contingencia si ésta se plantea?

FLOA debe realizarse incorporando la visión de los integrantes de la Junta Directiva, accionistas, colaboradores, etc. para formarnos una idea lo más completa posible de
n.

ntísimo ser muy honesto a la hora de realizar este análisis FLOA: pensar que se es mejor de lo que se es realmente no conduce, nunca, a una buena estrategia.

muy importante en Planificación Estratégica Empresarial perfectamente aplicable a la comunicación es “Concéntrese en las fortalezas, no en las limitaciones”. Eso no
desde luego, que no se hayan de corregir las limitaciones realmente significativas, pero algunas son consecuencia directa de nuestras fortalezas: una tortuga será veloz
renunciando a su caparazón.

as amenazas, desde luego, tienen la misma entidad. Por eso, hemos clasificado de forma independiente (de hecho, tendrán un capítulo propio en los Planes Operativos / De
llamadas “crisis”. Eventos o dinámicas que ponen en peligro inmediato el cumplimiento de los Objetivos Estratégicos de la Empresa.

ANÁLISIS DE FUTURIBLES / CRISIS:

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 dente que el “análisis de futuro” es esencial para un proceso de PE corporativa, porque nos permite prepararnos adecuadamente para los cambios que sepamos prever en el
Pues bien, en el caso de la PEC ―y, de alguna forma, incluso en el caso publicitario―, también lo es.

―podría preguntarse alguien― si lo importante es comunicar al público potencial lo que le importa ahora, no lo que le importará en cualquier futuro?

zar, porque nos permite sistematizar el análisis de posibles oportunidades y amenazas. Una vez que reconocemos la importancia del DAFO para trazar estrategias, veremos
álisis de futuribles” es “la herramienta de una herramienta”. Una buena ayuda para el establecimiento del DAFO.

porque son muchos los problemas que lo serán menos si tenemos una respuesta preparada para la Opinión Pública. Nuestros mensajes ―aún los específicamente
os― no pueden, no deben cambiar de la noche a la mañana, tratando de reaccionar a los cambios del entorno. Debemos localizar y estudiar las tendencias socio-culturales,
” que pueden afectar seriamente los gustos, preferencias, tendencias y rechazos del consumidor. Si podemos detectarlos antes que nuestros competidores, podremos
desplazarnos en esa dirección antes que ellos y tomar posiciones estratégicas favorables. P.e., si el mercado hispano, o el mercado femenino, o el mercado gay, todavía no
arios para nuestra empresa o producto, pero nuestras investigaciones nos dicen que van a llegar a serlo a mediano o largo plazo, tendría todo el sentido del mundo ir
ndo personajes, promesas o conceptos que nos permitan una aproximación muy gradual a esos mercados. Vale la pena hacer un análisis de futuribles a corto plazo (tres-
s) y a largo plazo (diez años). ¿Qué cosas van a ser distintas?

s cómo va ser el futuro podemos hacer un perfil de las empresas dominantes en él. Y acercarnos a ese perfil.

stos no son los únicos “futuribles” que debemos manejar en una estrategia de comunicación. Debemos formularnos hipótesis sobre cambios políticos, consecuencias de
atorios, adelantos tecnológicos, eventuales lanzamientos de la competencia, campañas periodísticas y publicitarias de enemigos corporativos o empresariales, quiebras de
mpetidores, cambios en las leyes y en las regulaciones gubernamentales, incrementos de costos en los insumos, nuevas tecnologías... Hay que prever los cambios o, de no
rlo, considerar y prepararse para todos los escenarios posibles.

n un Plan Estratégico Comunicacional medianamente ambicioso, siempre debemos elaborar un Cuadro de Futuribles, en que debemos reseñar todas las tendencias a largo
alguien crea haber advertido. Y hay que revisarlo una vez al año para confirmar o refutar las tendencias antes señaladas, amén de apuntar ―muy posiblemente― algunas
nguaje, estética, temas motrices, usos y tendencias socio-culturales, medios, música. Todo.

LAS CRISIS:
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uturibles” puede ser objetivo de análisis, a lo largo del año, para determinar la conveniencia o no de emprender una acción puntual para enfrentar el tema o aprovecharse de
stancia. Lo usual es determinar una serie de “gatillos” que activan un curso de acción. Por ejemplo, cuando recibamos más de x llamadas al mes solicitando tal cosa,
s pensar en crear un nuevo producto que responsa a esas necesidades.

futuribles, sin embargo, para los cuales hay que tener preparado un curso de acción y una respuesta oficial, con un responsable y un presupuesto previamente designados.

efiriendo a las Crisis.

mento estratégico ha de tener un Mapa de Situaciones Críticas, de Alta / Baja Probabilidad y Alto / Bajo Impacto.

eñalado, por ejemplo, sería uno de alta probabilidad y alto impacto.

analizar en detalle todos los escenarios de crisis posibles y para cada uno de ellos se ha de prever un plan de contingencia, así como una respuesta comunicacional. Lo
ego con algo más de detalle.

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 LOS TEMAS.

allá de los objetivos comerciales / operativos de la empresa, listaremos todos los temas que hemos detectado como vinculados / pertinentes a sus actividades al realizar
vestigaciones. Todo lo que preocupa al público, interno o externo, en relación con las actividades de la empresa. Todo lo que, de alguna forma, ha de ser “atendido”
ionalmente: La contaminación ambiental, las condiciones de contratación del personal, los temas raciales, los temas sexuales / genéricos, la integración de la empresa en la
, etc.

mpresas clasifican los “temas” que puedan preocupar a la empresa en 10 categorías. Y es muy frecuente que se empiece por un examen de éstas para determinar los temas
en ser estudiados y para afrontar los cuales debemos prepararnos:

 Políticos.
 Sociales.
 Culturales.
 Legales, criminales y regulatorios.
 Derechos humanos.
 Económicos.
 Tecnológicos.
 Ecológicos.
 Salud Pública.
 Seguridad Pública.

io, para cada uno de estos temas tendríamos que esbozar un “mensaje”: una respuesta o una posición corporativa sobre el tema. No obstante, si el listado es lo
mente extenso, esto puede ser una tarea virtualmente imposible. Muchas empresas clasifican los temas en “temas de alta prioridad”, “Interesantes” y “Probables”. O “Grado
o B” y “Grado C”, o les asignan algún valor numérico por su importancia. Lo importante es que tienen prevista una respuesta para todas las posibles contingencias.

resas asignan un valor al probable impacto del tema en la empresa y otro a las probabilidades de que se convierta en crítico. Multiplican un número por otro y preparan
en función del producto. Empresas aún más sofisticadas añaden un tercer valor: el de la inmediatez. Así, los temas prioritarios son los temas de mayor impacto y mayor
ad de incidencia, más cercana en el tiempo.

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i
¿What’s a vision statement? [Link]/faqs/[Link]
ii
Lamentablemente, no existe una traducción precisa al castellano. Aquí nos referimos a los
productos de bajo precio, absolutamente indiferenciados, donde la única ventaja es el precio. No
hay marca, no hay ventajas. P.e., ganchos de ropa, servilletas de papel, bolígrafos de gama baja,
algunos refrescos, granos, frutas, etc.