PROGRAMACIÓN Y CONTROL DE

PROYECTOS
Control del proyecto
Grupos de Procesos de Ejecución
 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Gestión de Calidad:

“ Incluye los procesos requeridos para

asegurar que el proyecto va a
satisfacer las necesidades por las
cuales fue iniciado”
 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Planeación de la calidad:

Identificar los estándares de calidad

que son relevantes para el proyecto y
determinar como satisfacerlos
 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Aseguramiento de la calidad (QA)

Aspecto Administrativo: Como
desempeñarse?

Procesos

Procedimientos

Estándares

Auditorias de cumplimiento de

procedimientos de desempeño
 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Control de Calidad
Aspecto Técnico: Se acepta el
resultado?

El producto cumple con las

especificaciones

El desempeño del proyecto está

dentro de restricciones de tiempo y

costo

Pruebas y revisiones – Supervisión de
 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Auditorias de calidad:

Revisiones estructuradas de

actividades de gestión de la calidad

Identificación de lecciones

aprendidas para mejorar el

rendimiento del proyecto actual o
proyectos futuros

Pueden ser planificadas aleatorias

Pueden ser internas o independientes

 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Auditorias de calidad pueden ser:

Revisiones una vez terminado el

proyecto

Revisiones internas de procesos de

proyectos

Regulaciones externas o auditorias

del cliente

Auditorias internas del grupo de

calidad corporativo
 ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Una buena auditoria de calidad debe

asegurar que:

Se cumpla la calidad planificada del
proyecto

Se sigan las todas las leyes y reglamentos
pertinentes

Los sistemas de recopilación y distribución
de datos sean precisos y adecuados

Se tomen las acciones correctivas cuando
se requiera
Se identifiquen oportunidades de mejora
 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Gestión de los recursos humanos:

“Incluye los procesos necesarios para

realizar el uso más efectivo de las
personas involucradas en el mismo.
Incluye a todos los interesados en el
proyecto”
 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

Planificación de la organización

Identificación, documentación y

asignación de roles,
responsabilidades y líneas de reporte

Pueden ser asignados a personas o

grupos, dentro o fuera de la

organización

El resultado es el organigrama,

asignación de roles y
responsabilidades.
 ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO

“Obtener los recursos humanos

necesarios (individuales o grupos)
asignados y trabajando en el
proyecto”
 DESARROLLO DEL EQUIPO

Comprende tanto la mejora de

habilidades de los interesados en el
proyecto para contribuir
individualmente, como la mejora de
las habilidades del equipo para
funcionar como tal.

El desarrollo del equipo es una
actividad continua.
 METAS DEL DESARROLLO DEL
EQUIPO

Conseguir consenso en las metas y

objetivos del proyecto.

Disfrutar trabajando juntos

Cruce de ideas para impulsar y
mejorar la creatividad y la innovación

Desarrollar lealtad al proyecto

Confianza
 INGREDIENTES PRINCIPALES DEL
DESARROLLO DEL EQUIPO

Desarrollo individual

Actividades de formación de equipo

Recompensa y reconocimientos

Ubicación conjunta

Habilidades de liderazgo del GP

Motivación

Formación del equipo

Delegación

Manejo de Conflictos
 GESTIÓN DE ADQUISICIONES

“ Incluye los procesos necesarios para

adquirir bienes y servicios a
organizaciones externas, con el fin de
alcanzar los objetivos del proyecto”
 GESTIÓN DE ADQUISICIONES

Planeación de las adquisiciones:

Identificación de aquellas
necesidades del proyecto que serán
alcanzadas mejor con la adquisición
de productos y/o servicios fuera de la
organización y debería ser realizada
durante la definición del alcance.
 GESTIÓN DE ADQUISICIONES

Planeación de las adquisiciones:

Análisis de Hacer o comprar

Hacer

El producto o servicio se desarrolla en la
empresa

Analizar costos directos e indirectos

Comprar

Comprar el producto o servicio

Considerar costos reales y costos
indirectos
 GESTIÓN DE ADQUISICIONES

Planeación de las adquisiciones:

Plan de gestión de adquisiciones

Enunciado del trabajo (SOW)

Describe el articulo a adquirir con suficiente

detalle para permitir a los potenciales
vendedores a determinar si pueden proveerlo

Tan claro, conciso y tan completo como sea
posible

Deben incluir la descripción de cualquier
servicio colateral requerido, como reportes de
desempeño o soporte operacional post-entrega
del proyecto.
 GESTIÓN DE ADQUISICIONES
SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Recepción de las ofertas o

propuestas y la aplicación de criterios
de evaluación para elegir un
proveedor

Muchos factores además del costo o
precio, pueden requerir evaluación.
 GESTIÓN DE ADQUISICIONES
SELECCIÓN Y PONDERACION DE
PROPUESTAS

Sistemas de selección (Screening)

Establecer requerimientos mínimos

Las propuestas que no los cumplen se eliminan

Sistema de ponderación (weighting)

Método para cuantificar datos cualitativos para
minimizar subjetividad

Asignar ponderados pesos numéricos

Calificar los atributos de las propuestas de acuerdo con
los criterios establecidos

Multiplicar la calificación del atributo por el ponderador

Obtener la calificación total

Elegir la mejor propuesta
 MONITOREAR Y CONTROLAR LA
EJECUCION DEL TRABAJO

Monitorea permanentemente el estado del proyecto identificando las

áreas que requieren especial atención

Compara la ejecución actual del proyecto con la planeación.

Recomienda acciones correctivas y preventivas

Analiza, hace seguimiento a los riesgos del proyecto para asegurar
que los riesgos son identificados, estado y plan de respuesta al
riesgo.

Mantiene información del producto del proyecto y su documentación
para el logro de los objetivos del proyecto

Provee información del estado del proyecto, medida de avance y
presupuesto

Provee información de ejecución presupuestal del proyecto

Monitorea al implementación de aprobación de cambios cuando
estos ocurren
 MONITOREAR Y CONTROLAR LA
EJECUCION DEL TRABAJO

ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS

1. Metodología de gerencia 1. Acciones correctivas
1. Plan general del proyecto de proyecto recomendadas
2. Información del trabajo 2. Sistema de información 2. Acciones preventivas
desarrollado de gerencia de proyecto recomendadas
3. Cambios rechazados 3. Técnica de valor ganado 3. Defectos Detectados
4. Juicio Experto 4. Proyección (Forecast)
5. Requerimientos de
cambio
 CONTROL DE CAMBIOS INTEGRADO

Los proyectos no necesariamente se ejecutan de acuerdo a lo

planeado, se debe mantener un cercano seguimiento a los cambios,
se debe rechazar o aprobar cambios y si se aprueban incorporarlos
al plan del proyecto

Identifica cambios cuando estos ocurren.

Solo los cambios aprobados son los que se implementan

Revisa y aprueba cambios

Revisa y aprueba las acciones preventivas y correctivas
recomendadas

Documenta el impacto de los cambios

Valida los defectos encontrados al producto

Controla los estándares de calidad definidos
 CONTROL DE CAMBIOS INTEGRADO

ENTRADAS HERRAMIENTAS SALIDAS

1. Metodología de gerencia 1. Cambios aprobados
1. Plan general del proyecto de proyecto 2. Cambios rechazados
2. Cambios solicitados 2. Sistema de información 3. Actualización al plan del
3. Información de desarrollo de gerencia de proyecto proyecto
del proyecto 3. Juicio Experto 4. Acciones correctivas
4. Acciones correctivas aprobadas
recomendadas 5. Acciones preventivas
5. Acciones preventivas aprobadas
recomendadas 6. Defectos Detectados
6. Defectos detectados validados
7. Entregables 7. Defectos detectados
aprobados
8. Entregables
Grupos de Procesos de
Monitoreo y Control
Grupos de Procesos de Cierre
Introducción
 Procesos en la gerencia de proyectos

Procesos de Procesos de
Inicio Planeación

Procesos de Procesos de
Control Ejecución

Las flechas representan Procesos de

el flujo de la información
Cierre
 Procesos PMI en un Proyecto

Identificar enfoque Calidad

Definir Cronograma y Costos

Definir
Autorizar Proyecto/Fase Requerimientos
Desarrollar planes

Organizar equipo
Identificar riesgos

Tomar Acciones
Correctivas
Medir desempeño
del Proyecto Seleccionar y Administrar
Abastecimiento

Verificar Calidad de
Ejecutar el plan Entregables

Generar Reportes
de Desempeño
Administrar Requer. Cultivar equipo de trabajo
& Configuraciones

Cerrar el
Proyecto/Fase
 Interrelación de procesos

Procesos de
Ejecución
Nivel
de
Actividad Procesos de
Planeación

Procesos de Procesos
Procesos
Control de Cierre
de Inicio

Fase de inicio Fase de Finalización

Seguimiento y Control del Proyecto

Objetivo: Asegurar el cumplimiento de

los objetivos del proyecto, haciendo
seguimiento y midiendo regularmente
el progreso, para identificar
variaciones con respecto al plan y
tomar las acciones correctivas cuando
sea necesario.
 Seguimiento y Control del Proyecto
para…

Producir los resultados del proyecto:

En el momento preciso
Con el rendimiento deseado
Al costo adecuado
Con la calidad deseada
Asegurar el cumplimiento de objetivos
Confirmar la integración de todos los componentes
Validar que los recursos se han utilizado adecuadamente
Determinar el manejo de los riesgos
Prepararse para una auditoria
Reportar el estado del proyecto
Identificar las acciones correctivas
 El Seguimiento y Control del Proyecto
comprende:

El seguimiento debe permitir establecer y tomar decisiones efectivas de:

 El proyecto terminará a tiempo
 Lograr el objetivo planeado
 Si se esta dentro del presupuesto
 Cuales son las diferencias entre los resultados y lo planeado?
 Donde sucede esto?
 Cuando empezó a ocurrir?
 Sobre que vamos a hacer el seguimiento?
 Con que periodicidad lo vamos a hacer?
 Las decisiones deben permitir reducir o eliminar las diferencias
entre el plan y la realidad del proyecto
 Procesos de Integración
Factores
ambientales de Patrocinador Plan
la empresa General del
Proyecto

Carta del Alcance

Proyecto Preliminar

Procesos Definición
Organizacionales Del
Dirigir y Procesos
Alcance
Manejar Del plan
Ejecución del Del
Proyecto Proyecto

Implementa

Monitorear y
Controlar el
Proyecto

Administración Recomienda
Cliente
De contratos

Cierre de Control de
Proyecto Cambios
Cierre de Integrado Aprueba
Contratos Ing. José Fernando Díaz G
Ciclo PHVA de ISO 9001-2000 en los
Procesos del PMI

PLANEAR HACER
• Diagnóstico • Proyectos
• Misión • Procesos
• Visión • Servicios
• Objetivos
• Estrategias
• Metas P H
ACTUAR VERIFICAR
• Acciones:
– De A V • Indicadores
– Avance
desarrollo – Resultados
– Preventivas
– Correctivas
– De mejora
Ciclo de la Mejora continua
William Edwards Deming
 Que es Control?

PLAN ACTUAL

COMPARACIÓN
ANALISIS DE
TENDENCIAS
REPLANEACIÓN VARIACIÓN

ANALISIS DE PRONÓSTICOS
VARIACIÓN

DECISIONES EN
EL PLAN DE
ACCION
Grupos de Procesos de
Monitoreo y Control
 Supervisar y Controlar el trabajo del
proyecto

Monitorea permanentemente el estado del proyecto identificando las

áreas que requieren especial atención

 Compara la ejecución actual del proyecto con la planeación.

 Recomienda acciones correctivas y preventivas
 Analiza, hace seguimiento a los riesgos del proyecto para asegurar
que los riesgos son identificados, estado y plan de respuesta al
riesgo.
 Mantiene información del producto del proyecto y su documentación
para el logro de los objetivos del proyecto
 Provee información del estado del proyecto, medida de avance y
presupuesto
 Provee información de ejecución presupuestal del proyecto
 Monitorea al implementación de aprobación de cambios cuando
estos ocurren
 Control Integrado de Cambios

Los proyectos no necesariamente se ejecutan de acuerdo a lo

planeado, se debe mantener un cercano seguimiento a los cambios,
se debe rechazar o aprobar cambios y si se aprueban incorporarlos
al plan del proyecto

 Identifica cambios cuando estos ocurren.

 Solo los cambios aprobados son los que se implementan
 Revisa y aprueba cambios
 Revisa y aprueba las acciones preventivas y correctivas
recomendadas
 Documenta el impacto de los cambios
 Valida los defectos encontrados al producto
 Controla los estándares de calidad definidos
 Proceso del manejo del cambio

IDENTIFICAR Y
SOMETER LA PRESENTAR LA EVALUAR EL
SOLICITUD DEL SOLICITUD IMPACTO
CAMBIO

CONSEGUIR LA INFORMAR A LOS IMPLEMENTAR Y

APROBACIÓN INTERESADOS DOCUMENTAR
DEL CLIENTE
 Verificación del Alcance

La verificación del alcance es el proceso de la aceptación

formal del alcance del proyecto por los grupos interesados
(patrocinador, cliente, dueño, etc.) estos requieren revisar
productos de trabajo y sus resultados para asegurar que
todos fueron completados correcta y satisfactoriamente.
 Verificación del Alcance

 Obtener la aceptación formal del alcance del proyecto por los

interesados principales (sponsor, cliente, etc)

 Requiere la revisión de los entregables y de los resultados del

trabajo para asegurar que todo se ha completado correcta y
satisfactoriamente

 Se usan criterios medibles definidos en la planificación del alcance

 Representa la terminación de una fase o de todo el proyecto

 Está estrechamente ligada con el control de calidad que verifica la

conformidad a especificaciones y requerimientos de los entregables.
 Control del Cambio del Alcance

El control de cambio del alcance se preocupa de: (a)

influenciar los factores que crean cambio al alcance para
asegurar que estos cambios son beneficiosos, (b)
determinar que un cambio en el alcance ha ocurrido, y que
(c) administrar los cambios reales cuando y si estos
ocurren.
 Control del Cambio del Alcance

 Pueden ser el resultado de un error u omisión en la definición o

ejecución del proyecto.

 Generalmente no se cambian los entregables finales acordados

previamente.

 Deben seguir el proceso de aprobación de cambios

 Control de Cronograma

El control del cronograma se preocupa de: (a) influenciar

los factores que crean cambios en la programación para
asegurar que tales cambios sean beneficiosos, (b)
determinar que la programación ha sido cambiada, y (c)
administrar los cambios actuales cuando y como ocurren.
 Causas comunes de retrasos

 Planeación y estimación pobre

 Cambios de requerimientos sin el control integrado de cambios

 Falta de recursos
 Pérdida de recursos

 Recursos sin la habilidad necesaria, especialistas, técnico y de nivel

gerencial
 Falta de compromiso de los recursos

 Cambios de prioridades

 Cortes de presupuesto

 Multitareas

 Retrasos del cliente

 Retrasos de proveedores

 Riesgos externos
 Técnicas para el manejo de retrasos

 Camino Acelerado (fast-tracking)

 Cambio en la lógica

 Compresión
 Tiempo extra

 Recursos adicionales

 Mejores recursos

 Reducción del alcance

 Entregas parciales

 Negociación de modificaciones

 Aceptar nuevas fechas

 Ajustar el plan de referencia

 Técnicas para el manejo de retrasos
Camino acelerado “Fast-Tracking” a una
red de trabajo

Modifica la relación lógica de las actividades, adelantando

su inicio; o sea, traslapándolas.

Realizar en paralelo las actividades que normalmente se

hacen en secuencia. Esta actividad se realiza sobre la ruta
critica del proyecto.

Se necesita mayor coordinación y supervisión al tener màs

actividades simultáneas
Se incrementa el riesgo
 Técnicas para el manejo de retrasos
Compresión “Crash” a una red de trabajo
Disminuir la duración total del proyecto después de
analizar un número de alternativas para determinar como
conseguir compactar al máximo la duración al menor
costo. Se realiza sobre la ruta critica.

 Cambie la relación entre tareas para acortar el camino

crìtico
 Extender el horario laboral para algunas tareas del
camino critico
 Coloque como dias habiles algunos sábados o días
festivos (previo acuerdo con los recursos)
 Coloque más recursos en tareas que se puedan dividir

 revise las precedencias y elimine las que considere

innecesarias.
 Control de Contratos

 Funciones de la administración de Contratos

 Gestión de cambios
 Interpretación de especificaciones

 Verificación de calidad

 Gestión de Sub-contratistas

 Supervisión de producción
 Control de Costos

El control de costos se preocupa de: (a) influenciar los

factores que crean cambios a la línea de base de costos
para asegurar que los cambios sean beneficiosos, (b)
determinar que la línea de base de costos ha cambiado, y
(c) administrar los cambios actuales cuando y como
ocurran.
 Control de Calidad

El control de calidad involucra monitorear resultados

específicos del proyecto para determinar si estos cumplen
con los estándares relevantes de calidad e identificar
maneras de eliminar las causas de los resultados
insatisfactorios.
 Aseguramiento de la Calidad

Gestión de Calidad:

“ Incluye los procesos requeridos para asegurar que el

proyecto va a satisfacer las necesidades por las cuales
fue iniciado”
 Aseguramiento de la Calidad

Control de Calidad

Aspecto Técnico: Se acepta el resultado?

 El producto cumple con las especificaciones

 El desempeño del proyecto está dentro de restricciones de tiempo y
costo
 Pruebas y revisiones – Supervisión de conformidad con
restricciones de calidad
 Gestionar al equipo del proyecto

Gestión de los recursos humanos:

“Incluye los procesos necesarios para realizar el uso más

efectivo de las personas involucradas en el mismo.
Incluye a todos los interesados en el proyecto”
 Gestionar al equipo del proyecto

Incluye

 Proveer la retroalimentación
 Resolver los problemas
 Coordinar los cambios

Se logra a través de:

 Permanecer en contacto con el equipo

 Evaluación y retroalimentación
 Resolución de conflictos
 Reportes de Rendimiento

Los reportes de rendimiento involucran colectar y diseminar

información de desempeño de manera que se pueda proveer a los
grupos interesados con información sobre como los recursos están
siendo utilizados para cumplir con los objetivos del proyecto.
Incluyendo:

 Reportes de status – describiendo como se encuentra el proyecto

en este momento.

 Reportes de progreso – describen que es lo que el equipo del

proyecto ha completado.

 Pronósticos – es predecir el futuro status y progreso.

 Gestionar a los interesados

Se refiere al Manejo las comunicaciones para satisfacer los

requerimientos y resolución de problemas con los interesados del
proyecto.

PATROCINADOR CLIENTES

GERENTES CONTRATISTAS
FUNCIONALES

EQUIPO DE
PROYECTO
 Monitoreo y Control de Riesgos

El monitoreo y control de riesgo involucra ejecutar el plan de control de

riesgo de manera que se dé respuesta a los eventos de riesgo sobre la
vida del proyecto. Cuando ocurren los cambios, el ciclo básico de
identificar, cuantificar, y responder es repetido. Es importante entender
que hasta el análisis más completo y exhaustivo no puede identificar
todos los riesgos y probabilidades de manera correcta; para esto se
requiere control e iteración.
Gerencia de riesgos
Métrica en Proyectos
Lo que no se mide, no se puede controlar!
Lo que no se controla,
no se puede gerenciar!

Recordemos !

La parte no visible
del Iceberg fué la que
hundió al Titanic
 Qué es una métrica?

 Un resultado cuantitativo obtenido

desde una o varias medidas
 Es verificable desde un proceso

definido
 Para que se usa una métrica?

 Soporte a las Decisiones

 Dirigir un cambio
 Diagnosticar problemas
 El Proceso de Medición requiere…

Objetivos
Objetivos

El proceso de
medición
requiere…

Observables
Observables
 METODOLOGIA DEL VALOR
GANADO

EARNED VALUE MANAGEMENT -

EVM
 Metodología del Valor Ganado

Metodología que integra alcance, tiempo y recursos para

medir el desempeño del proyecto. Compara la cantidad de
trabajo planeado, con la cantidad de trabajo ejecutado y su
beneficio frente al proyecto, con el fin de determinar si el
desempeño del costo y cronograma corresponden a lo
planeado
 Varianza

Es cualquier desviación del

 Presupuesto
 La programación del cronograma
 El desempeño

Sobre un plan específico.

 Sistema del Valor Ganado

 Se asigna un valor a cada actividad (Planed Value -

PV)
 Este valor “se gana o se logra” a medida que el
trabajo se completa “Earn Value – EV)
 También se cuenta con el costo REAL de terminar
cada tarea (Actual Cost – AC)
 Línea base de costo ejemplo

1 3 4 5 6 10
A B C
Inicio Duración 3 días Duración: 2 Días Duración: 4 Días Fin
Costo: $1.000 Costo: $2.200 Costo: $3.500
 Indicadores

Valor Planeado (PV)

Cantidad presupuestada del costo para el trabajo programado
A ser obtenido, en un periodo de tiempo dado

Valor Ganado (EV)

Cantidad presupuestada del costo para el trabajo terminado,
en un periodo de tiempo dado
 Indicadores

Costo Actual (AC)

La cantidad reportada como realmente gastada en completar
el trabajo conseguido dentro de un periodo de tiempo dado
 Definiciones de Varianza

Varianza en el costo (CV)

CV= EV - AC
Una varianza negativa significa un desborde de costos

Varianza de programación (SV)

SV= EV - PV
Una varianza negativa refleja una condición de atraso en la
programación
 Métrica de Costos y Cronograma
(Ejemplo de Earned Value)

Costo final
Proyectado
actual

BASE PRESUPUESTAL CONTRACTUAL AHORA

}}
Costo actual del trabajo realizado

Costo planeado del trabajo en cronograma

VARIANZA
DE COSTO

VARIANZA
Costo planeado del trabajo realizado CRONOGRAMA

15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 ..... Fin de proyecto

MESES CONTRATADOS
 Análisis de valor ganado

BAC

Línea base de Costo

Valor Planeado
Varianza del Costo
Costo Actual Varianza del
Costo Cronograma

Valor Ganado

Tiempo
 Indicadores

Indice de Desempeño del cronograma (SPI)

SPI= EV/PV
Describe que porción del cronograma planeado ha sido
completado

Indice de Desempeño del costo (CPI)

CPI = EV/AC
Ratio de eficiencia del valor ganado versus los costos actuales
 Indicadores

Estimado por terminar (ETC)

ETC = EAC - AC
Costo esperado de las actividades pendientes de terminación

Presupuesto del Proyecto (BAC) (Original Base Line)

El Presupuesto aprobado del Proyecto

Estimado a la terminación (EAC)

EAC= BAC/CPI
EAC= AC+ETC
Costo total esperado de una actividad al cumplirse el alcance
definido. Costos Estimados a la Terminación.
 Indicadores

Porcentaje de cumplimiento (PC)=(EV/BAC)

Estimado en porcentaje de la cantidad de trabajo ($) que ha sido
terminada

Porcentaje gastado =(AC / BAC)

Estimado en porcentaje de costos ejecutado del presupuesto
 Seguimiento a la línea base de costo

Indicadores Iniciales
AC PV BAC EAC (AC+ETC) ETC EV
Inicio 0 6,700 6,700 6,700 6,700 0

Seguimiento al cierre del día 5. Tareas A y B terminadas al 100%

Actividad % Avance AC PV BAC EAC (AC+ETC) ETC EV
A 100% 1,000 1,000 6,700 1,000
B 100% 2,200 2,200 6,700 2,200
C 0%
TOTALES 3,200 3,200 6,700 6,700 3,500 3,200

Seguimiento al cierre del día 5. Tareas A y B terminadas al 100%. Costo Actual tarea B $3.000
Actividad % Avance AC PV BAC EAC (AC+ETC) ETC EV
A 100% 1,000 1,000 6,700 1,000
B 100% 3,000 2,200 6,700 2,200
C 0%
TOTALES 4,000 3,200 6,700 7,500 3,500 3,200
 Seguimiento a la línea base de costo

Indicadores Iniciales
AC PV BAC EAC (AC+ETC) ETC EV
Inicio 0 6,700 6,700 6,700 6,700 0

Seguimiento al cierre del día 5. Tareas A y B terminadas al 100%

Actividad % Avance AC PV BAC EAC (AC+ETC) ETC EV
A 100% 1,000 1,000 6,700 1,000
B 100% 2,200 2,200 6,700 2,200
C 0%
TOTALES 3,200 3,200 6,700 6,700 3,500 3,200

Seguimiento al cierre del día 5. Tareas A y B terminadas al 100%. Costo Actual tarea B $3.000
Actividad % Avance AC PV BAC EAC (AC+ETC) ETC EV
A 100% 1,000 1,000 6,700 1,000
B 100% 3,000 2,200 6,700 2,200
C 0%
TOTALES 4,000 3,200 6,700 7,500 3,500 3,200
 Seguimiento a la línea base de costo

Indicadores Iniciales
AC PV BAC EAC (AC+ETC) ETC EV
Inicio 0 6,700 6,700 6,700 6,700 0

Seguimiento al cierre del día 5. Tareas A y B terminadas al 100%

Actividad % Avance AC PV BAC EAC (AC+ETC) ETC EV
A 100% 1,000 1,000 6,700 1,000
B 100% 2,200 2,200 6,700 2,200
C 0%
TOTALES 3,200 3,200 6,700 6,700 3,500 3,200

Seguimiento al cierre del día 5. Tareas A y B terminadas al 100%. Costo Actual tarea B $3.000
Actividad % Avance AC PV BAC EAC (AC+ETC) ETC EV
A 100% 1,000 1,000 6,700 1,000
B
C
Seguimiento al cierre del dia 5. Tarea A terminada al 100%
100%
0%
3,000 2,200 6,700 2,200

TOTALESTarea B terminada
4,000 al3,200
50%. Costo
6,700 Actual
7,500 de la tarea
3,500 B $2.200
3,200
 Porción del Costo directo e indirecto
Porción del costo estimado presupuesto incurrido en el
aprobado asignado a una equivalente al el trabajo realizado
actividad Trabajo realizado
Earned Value

Elemento Presu- Trabajo Trabajo Variación de Costos Variación Programa

puesto Real a Real a
[$] [% ] [$] [% ]
WBS Costo Costo
BCWS Presup. Real (4)= (5)= (6)= (7)=
(1) (2) (3) (2)-(3) (4)*100/ (2)-(1) (6)*100/
BCWP ACWP (2) (1)
1.-Plan Piloto 63000 58000 62500 -4500 -7.8 -5000 -7.9
2.-Check list 64000 48000 46800 1200 2.5 -16000 -25.0
3.-Contenido 23000 20000 23500 -3500 -17.5 -3000 -13.0
4.-Evaluación 68000 68000 72500 -4500 -6.6 0 0.0
5.-Soporte 12000 10000 10000 0 0.0 -2000 -16.7
6.-Manual 7000 6200 6000 200 3.2 -800 -11.4
7.-Plan 20000 13500 18100 -4600 -34.1 -6500 -32.5
actualizado
TOTAL 25 7000 223700 23 9400 -15700 -7.0 -33300 -13.0
 G ER EN C I A D E P R O YEC T O S
M A N EJ O D EL C O S T O Y D EL C R O N O G R A M A
EJ ER C I C I O S

T a re a PV AC EV
1 9,500 10,000 9,500
2 15,000 13,000 11,000
3 13,000 13,000 13,000
4 8,000 8,000 9,000

P V = P la n n e d V a lu e , C o s t o p r e s u p u e s t a d o d e l t r a b a jo p r o g r a m a d o
A C = A c t u a l c o s t s , C o s t o s A c t u a le s
EV = Ea r n e d V a lu e , C o s t o p r e s u p u e s t a d o d e l t r a b a jo e je c u t a d o

1 . C u a l t a re a e s la m a s e x c e d id a e n e l p re s u p u e s t o

2 . C u a l t a re a e s t a a d e la n t e d e l c ro n o g ra m a y p o r d e b a jo d e l c o s t o

3 . C u a l t a re a e s t a a c o rd e c o n e l c ro n o g ra m a y c o n u n a va ria n z a e n e l c o s t o d e $ 0

4 . C u a l t a re a re p re s e n t a la m a y o r va ria n z a e n e l c ro n o g ra m a
 Ejercicio Control

GERENCIA DE PROYECTOS
EJERCICIO DE CONTROL

Dado el siguiente problema:

Unidad de Fecha de terminación Presupuesto (en Trabajo Ejecutado (en Costo Actual (en miles
Trabajo miles de $) miles de $) de $)

A Enero 31 10 10 12
B Febrero 28 5 4 5
C Marzo 31 8 8 8
D Mayo 12 15 13 12
E Junio 30 20 20 30
F Julio 18 3 0 0
G Agosto 30 35 0 0
H Septiembre 22 22 0 0
I Octubre 29 12 0 0
J Noviembre 30 9 0 0
 Ejercicio Control

Hoy es Junio 30

1. Cual es la varianza del costo?

2. Cual es la varianza en el cronograma?
3. Cual es el Índice de desempeño del costo?
4. Cual es el Índice de desempeño del cronograma?
5. Cual es el estimado del proyecto
6. Cual es el porcentaje de cumplimiento?
7. Cual es el porcentaje gastado?
8. Que puede usted decir acerca del proyecto?
 Metodología del Valor Ganado

EVALUE EL STATUS DE LOS SIGUIENTES PROYECTOS

PROYECTO PV AC EV

Proyecto 1 8 8 8

Proyecto 2 8 6 4

Proyecto 3 8 4 6

Proyecto 4 8 6 6

Proyecto 5 8 8 10

Proyecto 6 8 10 10

Proyecto 7 8 6 8

Proyecto 8 8 10 8

Proyecto 9 8 12 10
Acciones Correctivas y preventivas
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acciones Correctivas

La acción correctiva es cualquier acción que se haga para

hacer que el desempeño futuro del proyecto se ajuste a lo
esperado en la línea de base del plan del proyecto.
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acciones Preventiva

Controlar también incluye tomar acción preventiva de

forma anticipada a problemas posibles.
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva : Alcance

Pueden surgir como resultado del proceso de verificación

y control de alcance, decide si es requerido realizar
acciones correctivas, las cuales son recomendadas y los
cambios del proyecto aprobados.
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva : Tiempo

Como herramienta se tiene técnicas de medida como el

SV (schedule variance), SPI (Schedule performance
index), los cuales se utilizan para medir la magnitud de la
varianza del cronograma, si hay una variación muy
grande se revisa la acción correctiva a tomar, para que
las actividades terminen a tiempo o con la menor demora,
se necesita un análisis para identificar de la raíz de la
causa de la variación.
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva : Costo

Se debe analizar la varianza, determinar la causa y

recomendar las acciones correctivas para que las
actividades se ajusten al presupuesto
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva:
Correctiva: Calidad

En el aseguramiento de la calidad se tienen las acciones

correctivas implementadas, se auditan que se hayan
cumplido y como salida del proceso se tienen las
acciones correctivas que ayuden a incrementar la
eficiencia y eficacia del desarrollo de la organización
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva

Manejo del recurso humano:

Como salida del proceso se tienen acciones como

cambios de staff, entrenamiento adicional del personal,
acciones disciplinarias. Cambios de staff incluye mover
personas a diferentes asignaciones, externalizar algún
trabajo, reemplazar el grupo de trabajo actual. También
determina cuando y como premiar al equipo de trabajo
basado en el desarrollo del proyecto
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva:
Correctiva:
Comunicació
Comunicación

Distribución de la información

En este proceso se documentan las acciones correctivas.

 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva:
Correctiva:
Comunicació
Comunicación
Reportes de estado

Incluye los cambios que se han realizado en el proyecto

que pondrán en línea la ejecución del proyecto con el
plan.
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva:
Correctiva:
Comunicació
Comunicación

Manejo de Interesados del proyecto

Acciones correctivas que incrementan la probabilidad que

el proyecto no cambiará de pista por problemas no
resueltos de los interesados.
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva : Riesgos

Monitoreo de riesgos

Como salida del proceso se tienen las acciones

correctivas recomendadas que incluyen los planes de
contingencia y planes alternos.
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva:
Correctiva:
Adquisiciones

Administración de contratos

Establece acciones correctivas durante la ejecución.

 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Preventiva

Acción preventiva son acciones que ayudan a minimizar

el impacto o probabilidad de consecuencias negativas
asociadas a los riesgos del proyecto, para que la
ejecución del proyecto esté alineada al plan del proyecto
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Preventiva:
Preventiva: Calidad

Aseguramiento de la calidad

Como entrada a este proceso se tienen las acciones

preventivas implementadas, se auditan que se hayan
cumplido
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Preventiva

Manejo del recurso humano:

Cuando se identifican problemas potenciales las acciones

preventivas pueden ayudar pueden ayudar a reducir la
probabilidad de los problemas antes que ocurran.
Claridad en los roles hace que las responsabilidades sean
cumplidas
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Preventiva

Monitoreo de riesgos

Como salida del proceso se tienen las acciones

preventivas recomendadas que incluyen los planes de
contingencia y planes alternos.
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva Alcance:
Alcance:

Los entregables han sido entregables de acuerdo al

cronograma?
Los clientes firman los entregables a tiempo?
Están claros los requerimientos, el alcance de cada uno?
Tiene cada requerimiento un entregable acordado con el
cliente?
 Existen criterios de aceptación para cada entregable del
proyecto?
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva Alcance:
Alcance:

El cronograma se ha ejecutado de acuerdo a lo planeado?

Los cambios del proyecto se han documentado
Los cambios implementados se han aprobado por parte del
cliente?
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva Costo:
Costo:

Los pagos se han realizado de acuerdo a los entregables?

El proyecto se encuentra dentro del presupuesto asignado?
Se ha calculado en los últimos meses el EAC?
El EAC tiene incluido cantidades para los riesgos del
proyecto?
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva riesgos:
riesgos:

Se han tomado acciones para los riesgos identificados?

El plan de riesgos se ha revisado durante el último mes y el
estado se ha actualizado?
Los planes de contingencia se han desarrollado de acuerdo
al plan de riesgos?
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva R.H:

Existen conflictos entre el personal del proyecto, el del

cliente y los subcontratistas?
El gerente de proyecto está asignado tiempo completo al
proyecto?
El grupo de trabajo esta completo?
El equipo de proyecto conoce todos los documentos
contractuales?
La organización esta claramente definida?
Los miembros del equipo conocen sus responsabilidades
dentro del proyecto?
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva Comunicació
Comunicación:

Se han entregado informes de reporte de avance del

proyecto el último mes?
La comunicación con el cliente es buena?
El nivel de satisfacción del cliente es bueno en el proyecto?
Se tienen procedimientos de almacenamiento de la
información?
Se tienen agendadas reuniones periódicas de avance del
proyecto?
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

Acció
Acción Correctiva Contratistas:
Contratistas:

El avance del contrato de los subcontratistas se hace una

vez por mes?
El alcance del contrato de los subcontratistas está claro?
Esta firmado el contrato con el subcontratista?
 DIRIGIR Y MANEJAR LA EJECUCIÓN
DEL PROYECTO

El reto técnico: Para tener éxito se deben hacer todas las

tareas bien, solamente se necesita una tarea pobremente
hecha para fracasar
Si no se puede medir no se puede controlar