155

Where ideas and people meet

Nuevos paradigmas
para gobernar
la empresa

Where ideas and people meet

155
Equipo #155

Director académico emérito Diseño, infografía y maquetación

Antonio Argandoña Prodigioso Volcán

Consejo Editorial Marketing

Fabrizio Ferraro, Dirección estratégica Susanna Arasa
Carlos García Pont, Marketing
Beatriz Muñoz-Seca, Producción, Publicidad
Tecnología y Operaciones M&N Consulting - Antonio Moré. Tel.: 93 544 12 34
Sebastian Reiche, Dirección de personas en
las Organizaciones Impresión
Joan E. Ricart, Dirección estratégica QP Print
Carles Vergara, Finanzas
Edita
Directora IESE Business School — Universidad de Navarra
Gemma Golobardes Depósito Legal: B 24235-2018 — ISSN 2604-5885

Directora de contenidos y canales

Marta Comín
Control de difusión: 44.998
Editor jefe Promedio en castellano: 31.313
Philip Seager Edición en inglés (media): 13.685

Editores
Emily McBride, Jordi Navarrete,
Roger Perelló, Cintra Scott

Colaboradores
Nicholas Corbishley, Billy Gray, Javier Moncayo, La responsabilidad por las opiniones emitidas en los
Steve Tallantyre, Larisa Tatge artículos publicados corresponde exclusivamente a sus
autores. El contenido de esta publicación solo puede
ser reproducido con el permiso previo y escrito de IESE,
Universidad de Navarra, indicando su procedencia.
Fotografía
Edu Ferrer, Marta Jordi, George Kalozois, [Link]
insight@[Link]
Paul Mac Manus, Roger Rovira

Ilustraciones
Raúl Arias, Jojo Cruz, Javier Tascón

Barcelona Avda. Pearson, 21 Munich Maria-Theresia-Strasse 15

08034 Barcelona, España 81675 Múnich, Alemania
Tel.: +34 93 253 42 00 Tel.: +49 89 24 20 97 90

Madrid Camino del Cerro del Águila, 3 New York 165 W. 57th Street
(Ctra. de Castilla, km 5,180) New York, NY 10019 USA
28023 Madrid, España Tel.: +1 646 346 8850
Tel.: +34 91 211 30 00
Quitarte preocupaciones Un plan que incluye medidas como:
aplazar facturas hasta 12 meses
es elaborar un plan para sin intereses, asegurar el suministro a

ponértelo más fácil. todos los clientes, especialmente a los

vulnerables, y proporcionar energía sin
coste a todos los hoteles medicalizados.
Y todos en Naturgy, seguiremos
trabajando para ponértelo algo más fácil.

Infórmate en [Link]
Contenidos #155
REPORT

Nuevos paradigmas
para gobernar la empresa 8
¿Cuáles son los aspectos sobre los que directivos y consejeros necesitan
reflexionar en busca de un propósito más allá de los beneficios?

El secreto de un
buen consejo
Responsibilida-
des y claves para
que el consejo
cumpla con su
función 24

Haz preguntas
difíciles y ven
preparado
Herman Daems, presidente
de varios consejos, explica
qué se necesita para
ser un buen consejero 26

“Hoy nuestra gestión gira también ¿Cómo afecta la disrupción tecno-

en torno a los valores morales” lógica al gobierno corporativo?
Amra Balic, de BlackRock, ve un cambio de tendencia en Vientos de cambio en
las prioridades a la hora de invertir 20 los consejos de administración 30

“La tecnología
“Dedicamos mucho abre nuevas “El descontento sobre
tiempo a escuchar vías para la remuneración puede
las opiniones de combatir el llevar a conflictos en la
nuestros clientes” oportunismo empresa y a accionistas
Amra Balic y mejorar el papel de los insatisfechos. No subes-
grupos de interés en el go- times esto”
bierno coporativo” Herman Daems
Gaizka Ormazábal
 THE BIG PICTURE SMART PICKS
Quién dominará el nuevo Generación de oportunidades
ecosistema financiero Entender a cada generación
¿Reemplazarán las big tech a los bancos? 34 nos permitirá ofrecerles la
52
mejor experiencia

HACK KNOW
El gran salto digital 36
Claves del teletrabajo 37
“¡Date prisa!
En una crisis, la caja manda 37 ¡Solo quedan tres!” 56
Por Eduard Calvo, Ruomeng Cui y Laura Wagner

+IESE

Los líderes necesitan La cultura de la amabilidad

pasión y empatía puede encumbrar tu empresa 62
La presidente de la WTA, Micky Lawler, Por William F. Baker
cuenta cómo seguir en el partido 38

Unidos en la acción Las ventajas de la inclusión 68

Extraordinarios esfuerzos en Una conversación con Kathleen L. McGinn
momentos extraordinarios 42

Diseñado para ser sencillo

Belinda Klaes lleva la cultura a todas partes 46

“Quiero devolver a la FULL STOP

sociedad lo que me ha dado”
Guía (realista) para ser feliz 76
Formación profesional para
el bien común con Siemens  49 Abraza lo negativo: este y otros conse-
jos para lograr la felicidad y el bienestar

“Debemos
ofrecer la
educación más
adecuada para el
nuevo entorno”
Thomas Leubner
EDITORIAL

Un número para
sacar lo mejor
D
icen que las crisis hacen aflorar lo peor y lo mejor de cada uno.
Antonio Argandoña Ciertamente, la pandemia del coronavirus está demostrando de
Director académico de qué estamos hechos. A medida que los países han ido adoptando
IESE Business School Insight
argandona@[Link] medidas de emergencia, también las empresas han sacado a relu-
cir su verdadera esencia.

Como recordaba un titular, “el modo en que las compañías se comporten ahora
determinará su suerte mañana”. Sin embargo, hemos visto en los medios de co-
municación noticias de empresas cuya reacción no ha estado a la altura de las cir-
cunstancias. Otras, en cambio, se han crecido ante la adversidad. En este número
destacamos algunas historias inspiradoras de antiguos alumnos de la escuela. Son
solo una muestra, como pudimos ver leyendo los comentarios de aquellos que se
han conectado a las sesiones en directo emitidas en nuestro perfil de LinkedIn.

Un participante de una de estas conferencias online preguntaba: “¿Es compatible la

redundancia de equipos, capital humano y stock con accionistas y fondos que solo
esperan retornos a corto y medio plazo?” Mi colega Miguel Ángel Ariño contestaba
con un rotundo “no” y admitía que, aunque se ha producido un cambio de sensi-
bilidad en los últimos años, este no ha llegado a la dirección de todas las firmas.

Pero, aunque la última crisis mundial no cambió el mundo, “esta podría hacerlo”,
como apuntaba un comentarista para quien, si no estamos ante un punto de inflexión
del capitalismo, sí se trata de la clase de acontecimiento que puede suponer un nuevo
comienzo. Con una más que probable recesión global a la vista, toca decidir nuestros
próximos pasos mientras atravesamos, literalmente, una situación de vida y muerte.

En este nuevo número de IESE Business School Insight queremos ofrecerte, pre-
cisamente, elementos de reflexión sobre los modelos de gobierno corporativo
que necesitamos para avanzar. Nuestro report, cerrado en plena pandemia,
aborda un debate que IESE plantea desde hace tiempo y al que los manifiestos de
la Business Roundtable y Davos han dado un impulso renovado. Ahora, mientras
adaptamos nuestro tejido empresarial y social a la nueva normalidad, parece
más urgente que nunca.

Muchos de nosotros tenemos más tiempo del habitual para leer y pensar. Espe-
ramos que este número te permita extraer lecciones de liderazgo que te ayu-
den escribir tu propio futuro. Cultiva hábitos para ser feliz. Muestra empatía y
amabilidad. Promueve la inclusión, empodera a tu gente, ten un impacto social
positivo. Pero, sobre todo, utiliza esta crisis para mostrar lo mejor de ti.
 Los clientes de
Banco Mediolanum,
los más satisfechos
con su entidad de
la banca española.
Gracias a nuestros clientes por su confianza.
Y a los que lo han hecho posible: nuestros Family Bankers®.

Ser el primero en algo puede ser un hecho puntual. — Imagen de marca (la solidez, solvencia, moder-
Pero cuando lo eres en 10 categorías, según el nidad y compromiso social).
estudio Benchmarking de Satisfacción de Clientes — Así como en el porcentaje de clientes compro-
realizado por Stiga, quiere decir que detrás hay una metidos con la entidad.
gran voluntad.
Nos hace felices comprobar que el tiempo nos ha
La de ser el mejor banco para nuestros clientes. dado la razón y que la manera de hacer banca en
la que creímos hace muchos años es hoy un modelo
Porque nuestros clientes son los más satisfechos. Pero a seguir: nuestros Family Bankers®.
además somos primeros en aspectos clave como:
No vamos a decir que ha sido fácil, pero lo que
— La satisfacción de los clientes con su gestor (el sí podemos decir es que siempre hemos tenido las
profesional que les asesora). ideas claras: acompañar a nuestros clientes a lo
— Los valores de relación (transparencia, confian- largo del Ciclo Financiero de la Vida para que alcan-
za y personalización). cen sus metas.

Banco Mediolanum se sitúa en España como primer banco en el ranking de satisfacción global de los clientes con su entidad, según
el estudio Benchmarking de Satisfacción de Clientes 2019 realizado por la consultora independiente Stiga que analiza las principales
entidades del sector bancario en España. Family Banker® es una marca registrada de Banca Mediolanum S.p.A.
REPORT

Nuevos
paradigmas
para gobernar
la empresa
El debate sobre a quién se deben las empresas gana
fuerza cuando analizamos cómo sobreponernos a la
pandemia del coronavirus. ¿Cuáles son los aspectos
sobre los que directivos y consejeros necesitan
reflexionar en su búsqueda de un propósito que
vaya más allá de los beneficios?
REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

¿Q ué tipo de capita-
lismo queremos?
Esa es la pregunta,
“tal vez definitoria
de nuestro tiem-
po”, que lanzó Klaus Schwab con motivo del 50
lidades fiduciarias. Esas responsabilidades son
cada vez más complejas, aunque también más im-
portantes que nunca para el éxito a largo plazo. La
confianza de la opinión pública en las empresas
ha caído a pesar de que son más rentables. ¿Para
quién lo son? ¿A qué coste para la sociedad?
aniversario del Foro Económico Mundial, del que
es fundador y presidente ejecutivo. La edición de “Las nuevas demandas de los clientes y expecta-
2020, celebrada en enero, apuntaba la respuesta tivas de la sociedad, sobre todo en lo tocante al
destacando la importancia de los grupos de inte- clima y la igualdad de género, obligan a los con-
rés para crear un mundo cohesionado y sosteni- sejos a velar por el alineamiento de los objetivos
ble. Y el Manifiesto de Davos la ha explicitado con del equipo directivo con los de los propietarios y
un llamamiento a convertir el capitalismo de los otros grupos de interés”, explica Giné.
grupos de interés en el modelo empresarial domi-
nante del siglo XXI. Ya estemos ante “el final de una era para las em-
presas” o “un punto de inflexión en la evolución
“El debate sobre el papel de los grupos de interés del gobierno corporativo”, como vaticinaron los
en la empresa es, ante todo, un debate sobre el go- expertos en Davos, lo cierto es que los líderes “de-
bierno corporativo”, apunta la profesora de IESE ben verlo como una oportunidad para valorar si
Mireia Giné, que participó en el Foro de Davos. actualmente sus compañías sirven a la sociedad
“Como ocurre con la mayoría de los desafíos que de la mejor manera posible”, urge Giné. “Es una
exigen un liderazgo robusto para cambiar nuestra oportunidad única para dar un significado al ca-
forma de vivir, trabajar e interactuar, la transfor- pitalismo de los grupos de interés mediante un
mación empieza por arriba”. debate sobre el gobierno corporativo y el diseño
y la implantación de nuevas estructuras en las or-
El gobierno corporativo abarca todas las normas, ganizaciones”.
prácticas, procesos, sistemas y valores con que
se gestiona una empresa, y el consejo de admi- A continuación, destacamos las cuestiones que
nistración es uno de los mecanismos clave para los máximos órganos de decisión de tu empresa
garantizar el cumplimiento de sus responsabi- deberían abordar en aras de un crecimiento sos-
tenible a largo plazo que beneficie a todos tus gru-

Debemos
pos de interés.

Refundar el capitalismo

valorar si La transición hacia el capitalismo de los grupos

de interés se ha hecho esperar. El caso es que la

las empresas
primacía de los accionistas, el dogma a lo Milton
Friedman que ha dominado el gobierno corpo-

sirven a la
rativo en Occidente durante la última parte del
siglo XX, se ha resentido con el paso del tiempo.
Hemos hablado de propiedad privada y propie-

sociedad de la tarios de la empresa como de quien tiene una

lavadora, observa Colin Mayer, de Saïd Business

mejor manera
School. De ese modo, hemos reducido el con-
cepto de empresa a poco más que un nexo de
contratos sostenido por el consejo, cuya función
ha sido satisfacer la voluntad de los accionistas.

10 | IESE Business School Insight | n o 155

Pero una empresa, asevera Mayer, es mucho más bien una derivada del propósito principal”, que Ma-
que una máquina. Es un organismo complejo: de- yer define como “ofrecer soluciones rentables a los
pende de y afecta a su capital humano, social y na- problemas de los ciudadanos, no creárselos a ellos
tural, desde los empleados hasta el medioambien- o al planeta”. Si demuestran ser “dignas fiduciarias
te. Gestionarla sin tenerlo en cuenta es garantía de de sus muchos grupos de interés”, las empresas ten-
fracaso. Los escándalos empresariales, así como la drán clientes más fieles, empleados más compro-
consiguiente inestabilidad política que vivimos en metidos, proveedores más comprensivos y accio-
todo el mundo, evidencian la necesidad de una vi- nistas más felices. Estudios recientes lo confirman.
sión más informada, una que “promueva el bien-
estar, no solo la riqueza”. Si no aprovechamos esta Aunque esta visión cobra impulso, los consejos se
oportunidad, lo harán otros, advierte. Concreta- preguntan si es ese su trabajo. En las empresas en
mente, los organismos reguladores, que podrían las que el fundador y el propietario son la misma
imponer restricciones indeseadas. persona es más fácil definir el propósito y obligar
a la dirección a ejecutarlo. Ahora bien, en el resto
Mayer propone el concepto más amplio de los de las compañías, la toma en consideración de los
propietarios como beneficiarios. La dirección objetivos opuestos de los grupos de interés podría
gestiona la empresa en interés de sus beneficia- llevar, en la práctica, a que “rendir cuentas a todo
rios, actuando más como fiduciaria o adminis- el mundo signifique no rendírselas a nadie”.
tradora que como agente de los accionistas. “La
propiedad ya no se limita a tener un conjunto de Ante este argumento, Meyer replica que la rendi-
derechos; también conlleva responsabilidades. ción de cuentas solo al accionista significa ignorar a
Las empresas ya no son un nexo de contratos, todos los demás. En el caso de las empresas donde
sino de confianza entre los grupos de interés, su- la propiedad se reparte entre muchos inversores,
pervisado por el consejo de administración”. cree que la responsabilidad de definir el propósi-
to y ejecutarlo debería recaer en el consejo, quien
Aunque ganar dinero sigue siendo importante, “los además debería habilitar un sistema de medición
beneficios no son el propósito definitorio, sino más para ver si la organización lo cumple o no.

Tenemos la oportunidad
de dar un significado
al capitalismo de los
grupos de interés

Mireia Giné
cree que el debate sobre el papel de las
partes interesadas dentro de una empresa
es un debate de gobierno corporativo.

n o 155 | IESE Business School Insight | 11

REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

6 pautas para ser un buen consejero

1. Actúa con responsabilidad y y la propuesta de estrategias disruptivas, así
transparencia que evita los consejos de clones. Haz de la
Actúa en beneficio de los grupos de interés, atracción y retención del mejor talento una
no solo de los accionistas. Ve más allá del prioridad estratégica.
cumplimiento normativo y mantente a la altura
de tus responsabilidades. 5. Afronta la transformación digital
Incorpora perfiles con amplios conocimientos
2. Encuentra el equilibrio sobre datos o aprendizaje automático y
Apoya a la alta dirección sin dejar de supervisar actualiza continuamente tu formación en
y controlar lo que hace. Aprende a sacrificar nuevas tecnologías. Mantén una estructura
una parte de los resultados a corto plazo si con empresarial ágil y dinámica para reaccionar
ello la compañía se beneficia a largo. más rápido a los cambios.

3. Huye de los excesos 6. Evita errores de bulto

No dejes que los intangibles te distraigan de Por ejemplo, diseñar un plan estratégico en
las cuentas y los estados financieros. el que el consejo no desempeñe un papel
clave o no hacer un seguimiento formal de
4. Abraza el talento y la diversidad su ejecución.
La diversidad de género, origen y formación fuente: VII Foro Anual del Consejero,
es esencial para la creatividad, la innovación organizado por IESE, KMPG y El País.

Además, añade Meyer, se deberían imponer obliga- consensos. La ley de capitalismo responsable
ciones legales a los accionistas. En Estados Unidos propuesta por Elizabeth Warren, candidata a la
y Reino Unido, la legislación limita la capacidad de nominación demócrata para las elecciones pre-
las empresas para establecer múltiples propósitos sidenciales de Estados Unidos en 2020, se ins-
corporativos. Eso ha de cambiar, insiste. El viento pira en el modelo alemán. Entre otras medidas,
parece soplar en esa dirección. exige reequilibrar los consejos asignando el 40%
de los puestos a representantes de los emplea-
Ejemplos no faltan dos. La idea de aumentar la representación de
¿Existen empresas con un modelo de gobierno los trabajadores en los consejos parece gozar de
corporativo centrado en el propósito y los grupos un amplio apoyo entre la opinión pública.
de interés? Sí. En Europa hay muchas, entre ellas
no pocos negocios familiares. La Caixa representa otro modelo: un híbrido entre
empresa privada y pública, en parte fundación y en
Alemania es conocida por su modelo de admi- parte banco, del que posee más de un 40%. Según
nistración dual. Consiste en un consejo de di- Jordi Gual, presidente de CaixaBank y profesor de
rección y otro de supervisión independiente, Economía en IESE, este accionista de referencia
dividido entre los representantes de los accio- proporciona la estabilidad y la orientación al largo
nistas y los elegidos por los empleados. Este plazo que necesita el negocio de la banca, lo cual
sistema obliga, a propósito, a codecidir y crear les permite adoptar un enfoque más centrado en

12 | IESE Business School Insight | n o 155

 ¿Hay ejemplos de un modelo de
gobernanza centrado en objetivos
y en los grupos de interés? Sí
los grupos de interés. Por su parte, la fundación, cotizadas con un único propietario. Es más, los
financiada con los dividendos generados por el inversores institucionales tradicionales –como los
holding, tiene una misión social explícita: fomentar fondos de pensiones, cuyos horizontes de inver-
la educación, investigación, cultura y bienestar de sión suelen ser más largos– también tienen una
una amplia variedad de beneficiarios. menor presencia y se están viendo sustituidos por
nuevos tipos de fondos –de alto riesgo, capital pri-
En Estados Unidos, estos modelos son más la vado, soberanos y cotizados– con objetivos, estra-
excepción que la regla, aunque la situación está tegias y horizontes de inversión muy diferentes.
cambiando. Hasta 2010, legalmente los consejeros
de las empresas no tenían permitido salirse de Por si fuera poco, cada vez más inversores ins-
los estrechos márgenes de la primacía de los ac- titucionales dejan sus activos en manos de ges-
cionistas. Desde la creación del modelo de public toras de fondos. La gestión de estas inversiones
benefit corporation (PBC) –que permite ir más allá puede ser activa, es decir, una persona o equi-
del tradicional objetivo de maximizar beneficios po toman las decisiones de compra o venta en
para los accionistas y centrarse también en ge- nombre de su cliente. Pero en los últimos años
nerar beneficios para la sociedad–, cada vez más se han impuesto los fondos indexados de ges-
empresas se constituyen con esta nueva forma tión pasiva, que replican un índice bursátil para
jurídica, con lo que oficialmente integran en sus garantizar una rentabilidad constante. Además
estatutos una gestión orientada al bien público. de tener comisiones más bajas, estos fondos
pueden rendir mejor que los de gestión activa,
Cambios en la propiedad lo que los convierte en un vehículo de inversión
Los directivos y consejeros no solo han de lidiar relativamente seguro. De ahí su popularidad.
con las nuevas expectativas de las empresas, tam-
bién con los cambios en la estructura de propie-
dad. Debido a la arrolladora irrupción de los gran-
des inversores institucionales, cada vez hay menos

n o 155 | IESE Business School Insight | 13

REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

La proliferación de los fondos

pasivos ha recibido críticas por
su desmedida influencia en el
gobierno corporativo de las
cotizadas. Jill Fisch, de
Wharton, resume así las
principales acusacio-
nes contra las gestoras
pasivas: no se compro-
meten con las empresas
ni las cuestionan lo su-
ficiente, tampoco tie-
nen el incentivo o los
recursos para ello porque com-
piten en costes, y, peor aún para
los partidarios del capitalismo
de los grupos de interés, no ac-
túan en beneficio de la sociedad.
punto que contribu-
Fisch discrepa de estas críticas. Comparar a los yen a que las empresas de
inversores pasivos con un mundo irreal de inver- sus carteras re- duzcan sus emi-
sores plenamente informados y comprometidos siones de gases de efecto invernadero. “Nuestra
es caer en la llamada falacia del Nirvana. En su investigación indica que el aumento de la partici-
opinión, las tres grandes gestoras pasivas, Blac- pación accionarial de las tres grandes gestoras está
kRock, Vanguard y State Street, sí se involucran: asociado a una reducción estadística y económi-
hacen valer el volumen de activos que gestionan camente significativa de las emisiones”, aseguran.
para que el propósito y los valores se tengan en
cuenta en la actuación de las empresas. En de- “Quizá resulte desconcertante”, admiten, “puesto
finitiva, su tamaño les da más fuerza. Como las que las tres grandes gestoras son criticadas por
gestoras ofrecen fondos más socialmente res- su tendencia a votar contra las propuestas de los
ponsables que excluyen industrias como la ar- accionistas relacionadas con el clima”. Los pro-
mamentística o la tabaquera y promueven los fesores atribuyen esta aparente contradicción a
criterios medioambientales, sociales y de go- que optan por conversaciones constructivas con
bierno corporativo (ASG), tienen la capacidad la dirección en lugar del voto protesta y, en ge-
de ejercer su poder, para bien, en todo un sector neral, esa aproximación parece ser más eficaz
(para saber más, ver la entrevista a Amra Balic en para que las empresas se tomen en serio las in-
este mismo número). quietudes de los grupos de interés. Dado que las
emisiones y el cambio climático son problemas
De hecho, y según los profesores de IESE José Azar, globales que trascienden la capacidad de una
Miguel Duro, Igor Kadach y Gaizka Ormazábal, la empresa o país para resolverlos por sí solos, las
presión de las tres grandes gestoras acerca de los tres grandes gestoras gozan de una posición pri-
riesgos que supone el cambio climático para los vilegiada para presionar, con sus carteras trans-
inversores está teniendo un efecto positivo en versales, en favor de un gobierno corporativo so-
las actividades de gobierno corporativo. Hasta tal cialmente responsable a escala global.

14 | IESE Business School Insight | n o 155

 El aumento de
las propiedades
de las grandes gestoras
está asociado con una
reducción estadística
y económicamente
significativa de
las emisiones

Miguel Antón
descubrió una conexión entre la propiedad
común y el salario excesivo de los CEO.

Los ejecutivos reciben

menos incentivos
cuando su sector es
de propiedad común

José Azar
señala que la propiedad común afecta a las
Varios profesores de IESE han abierto nuevas lí-
prácticas competitivas.
neas de investigación sobre este fenómeno, que
se conoce como propiedad común. El profesor de
IESE Miguel Antón y Mireia Giné, por ejemplo, han
descubierto que el aumento de la presencia de in-
El fenómeno de la propiedad común versores comunes con intereses en empresas coti-
De todas formas, el hecho de que las tres gran- zadas de un mismo sector está relacionado con la
des gestoras manejen el 80% de todos los fondos retribución excesiva de los CEO. En 2016, la remu-
indexados a nivel mundial no es una noticia de- neración media anual de los CEO de las empresas
masiado buena para el gobierno corporativo. Son del S&P 500 rondaba los 11 millones de dólares. Ese
los accionistas mayoritarios de aproximadamente mismo año, la mayoría de los inversores particula-
una de cada cinco cotizadas y cerca del 90% de las res querían que se pusiera freno a un incremento
empresas del S&P 500, entre las que a menudo se de la retribución de los CEO que en Estados Unidos
encuentran los competidores más importantes de ha sido de hasta un 1.000% desde 1978. Esta escala-
un mismo sector. Para Bloomberg Businessweek, da ha abierto una brecha salarial gigantesca entre
los fondos indexados son “uno de los mayores los directivos y el 90% de los trabajadores, una si-
cambios que ha experimentado el poder corpora- tuación que muchos consideran intolerable, ade-
tivo en una generación”. más de alimentar el auge del populismo en todo el

n o 155 | IESE Business School Insight | 15

REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

mundo. Pese a ello, y según datos de 2016, las ges- eran los precios de los billetes, hasta un 12% en
toras de fondos votaron a favor de la aprobación de ciertas rutas. Esto no quiere decir que haya colu-
los paquetes de retribución de los directivos en el sión entre los accionistas comunes, sino que las
96% de los casos. Tras analizar datos de los últimos gestoras no parecen interesadas en empujar la di-
veinte años, Antón y Giné hallaron sólidas eviden- rección de las empresas hacia prácticas competi-
cias científicas de que a los directivos “se les dan tivas como las guerras de precios, la inversión en
menos incentivos para competir agresivamente I+D, la mejora de las operaciones, etcétera. Todos
cuando en su sector prevalece un inversor común” adoptan una postura de mínima resistencia. Los
y de que “un nivel elevado de inversores comunes directivos se ven incentivados para maximizar el
fuerza la retribución no vinculada a los resultados”. valor de las participadas de las gestoras, así que
En otras palabras, los CEO de las empresas que relajan la competencia entre ellas. Los accionistas
compiten en el mismo sector y están en la misma comunes salen ganando, pues la cotización de sus
cartera de las gestoras pueden seguir cobrando lo participadas sube. Pero no así los consumidores,
mismo cuando evitan estrategias como las guerras porque los precios de los billetes aumentan inclu-
de precios –que, en la banca, por ejemplo, suelen so cuando se reduce el tráfico de pasajeros.
beneficiar a los clientes que buscan comisiones
más bajas– para que no baje la cotización de sus Azar ha continuado su investigación con el pro-
rivales y, con ella, la rentabilidad total de la cartera. fesor de IESE Xavier Vives. Tras estudiar sectores
de la economía estadounidense, concluyen que
Antón y Giné partían del trabajo de José Azar, que el aumento de la concentración del mercado,
ha estudiado este efecto en las compañías aéreas uno de cuyos factores es la propiedad común,
estadounidenses más importantes, donde las tres puede también derivar en un descenso de los
grandes gestoras poseen hasta el 20% de las ac- salarios medios, la producción, la participación
ciones. En su análisis de los datos sectoriales del del trabajo y el capital en la renta nacional. Pero
periodo 2001-2013, Azar y otros autores compro- Vives se muestra reacio a pedir una mayor inter-
baron que, cuanto mayor era la presencia de in- vención regulatoria y la aplicación de las leyes
versores comunes en determinadas aerolíneas, antimonopolio respecto a la propiedad común.
menos competencia había entre ellas y más altos Defiende la necesidad de un mayor escrutinio,

Hay pruebas de que

la propiedad común
contribuye a un gobierno
corporativo más eficiente

Xavier Vives
prefiere que haya más investigación en torno a la propiedad
común en lugar de intervenciones regulatorias.

16 | IESE Business School Insight | n o 155

 del sentido del voto de los ac-
cionistas, además de una mayor
presión para incorporar nuevas
voces y aportaciones a los deba-
tes de los consejos.

Activistas en el consejo
Otro vehículo de inversión que
está afectando al gobierno de
las empresas son los fondos de
alto riesgo. A diferencia de los
indexados, atraen a un tipo de
inversor más agresivo: personas
que tienen un alto patrimonio
neto y normalmente buscan
maximizar los beneficios en el
menor tiempo posible. Reci-
ben el nombre de “activistas”.
En tanto que grandes accionis-
tas, pueden agitar el gobierno
corporativo pidiendo una rees-
tructuración radical o la venta
de una parte o todo el negocio,
operaciones que tal vez les pro-
curen una rentabilidad rápida,
pero también de más investigación. Aunque exis- pero en detrimento de los empleados (en forma
ten evidencias de que la propiedad común redu- de despidos) y los objetivos a largo plazo de los
ce la presión competitiva, también las hay de su grupos de interés. Para cuando emerge la destruc-
contribución a un gobierno más eficiente, ya que ción de valor, estos inversores de tierra quemada
facilita el intercambio de información entre las hace tiempo que han volado.
empresas y el aprovechamiento de los efectos
desbordamiento (spillover) allí donde las inver- John C. Coffee, de Columbia Law School, apunta la
siones en I+D sean complementarias. El contex- diferencia entre los consejeros nombrados por los
to también importa: la propiedad común podría fondos de alto riesgo y los demás, aunque sean tam-
ser perjudicial para la competencia en un mismo bién muy participativos. En general, “las empresas
sector, pero favorecerla entre distintos sectores. que nombran consejero a un activista sufren un au-
mento de entre el 25% y el 27% de las filtraciones de
Por su parte, las gestoras de fondos y los inverso- información”. Esas filtraciones “se deben al nombra-
res institucionales discrepan sobre si la propiedad miento de activistas a sueldo de los fondos de alto
común es un problema o no, pero siguen de cerca riesgo, no al de otras personas, como profesionales
el debate por las posibles ramificaciones que pue- del sector”. Además, “la diferencia entre los precios
de tener para sus modelos de negocio. De lo que de compra y venta de las acciones aumenta expo-
no hay duda, puntualiza Vives, es que las estruc- nencialmente”, sobre todo “cuando se nombra a un
turas de propiedad han cambiado y el viejo postu- empleado de un fondo de alto riesgo como conseje-
lado de la maximización de los beneficios propios ro”. No en balde, añade, la reacción del mercado es
ha quedado desfasado. Cuando menos, veremos mucho más positiva cuando no hay empleados de
un mayor énfasis en la transparencia y la divulga- los fondos de alto riesgo entre los consejeros nom-
ción de las prioridades relativas al compromiso y brados por los fondos.

n o 155 | IESE Business School Insight | 17

REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

Conocimientos, carácter
y, sobre todo, integridad
Martin Lipton
aconseja que haya más miembros de la junta con conoci-
mientos sobre estrategias y modelos de negocio digitales.

Mejores consejos
La complejidad de los actividades de la empresa en
consumidores actuales, la la sociedad. Era enormemente
disrupción digital, los riesgos rentable, pero nadie hizo las
geopolíticos... A esta lista de preguntas pertinentes”.
retos del gobierno corporativo
hay que añadir el problema Respecto a los activistas, “no
del cortoplacismo, puesto siempre hay que luchar con uñas
en evidencia durante la crisis y dientes para derrotarlos”. En
económica global de 2008. En su opinión, a veces lo mejor es
los últimos diez años ha surgido trabajar juntos. Por eso es tan
como alternativa de futuro un importante que el consejo sea
nuevo modelo de gobierno colegiado: “La personalidad
corporativo basado en la creación y el estilo de liderazgo y
de valor sostenible a largo plazo. comunicación de sus miembros
afectan a toda la dinámica. No
Según Martin Lipton, hay que olvidar que el consejo
necesitamos consejos más funciona mejor cuando trabaja al
grandes y sofisticados para unísono con el CEO y el equipo
afrontar esos desafíos. Deben directivo. El mantenimiento de
ser diversos en cuanto a etnia esa colegialidad es fundamental”.
y género, así como pasar de
los ocho miembros que suele Otras cualidades que hay que
haber actualmente a 12 o 15, con tener en cuenta a la hora de
mandatos de cinco o seis años nombrar consejeros son la Jordi Canals
como máximo. Necesitamos competencia, el carácter, la entrevista a Martin Lipton, socio fundador
del bufete de abogados Wachtell Lipton
consejeros duchos en las profesionalidad, el buen criterio
Rosen & Katz, en relación con su documen-
estrategias, métodos y modelos y, por encima de todo, la to “The New Paradigm: A Roadmap for an
de negocio de las Google, Apple y integridad. “Por inteligentes que Implicit Corporate Governance Partnership
Microsoft del mundo. Pensemos sean, si su brújula moral no es Between Corporations and Investors to
en Facebook: “Ningún consejero la correcta, el consejo se verá Achieve Sustainable Long-Term Investment
and Growth”, publicado por el Fondo Eco-
se planteó qué impacto tenían las abocado al fracaso”.
nómico Mundial.

18 | IESE Business School Insight | n o 155

 Es imperativo
repensar el gobierno
“El activismo de los fondos de alto riesgo parece
estar estrechamente ligado al uso de información”,

corporativo como
afirma Coffee. “No necesariamente es lo mismo
que el uso ilegal de información privilegiada. No
sabemos a quién beneficia, pero desde luego es
asimétrico y muy probablemente perjudica a los una colaboración
accionistas”. Insinúa que estos consejeros activis-
tas “pasan información a sus aliados para presio-
entre todos los
nar en manada a la dirección”.
grupos de interés
Aunque los detractores de los fondos de alto riesgo
los consideran “la quintaesencia de todos los males servir a la sociedad a través de sus actividades y
del capitalismo”, Alex Edmans, de London Business gestionar con responsabilidad la creación de valor
School, no ve su presencia disruptiva como algo a corto, medio y largo plazo “en aras de la obten-
categóricamente negativo. Así, menciona situa- ción de beneficios sostenibles para sus accionistas
ciones en las que los activistas de fondos de alto sin sacrificar el futuro en beneficio del presente”.
riesgo pueden hacer mejoras, cuales consultores o
especialistas en reflotamiento contratados durante El toque de atención que Jordi Canals, profesor y
unos cuantos meses. “Su tenencia más corta les da presidente del Center for Corporate Governance
cierta sensación de urgencia, mientras que la op- en IESE, dio hace diez años en su libro Building
ción de venta es una fuerza con la que vencer el Respected Companies es más pertinente que nun-
atrincheramiento de los directivos. Pueden obligar ca: “La empresa es una de las instituciones funda-
a la empresa a reenfocarse en su actividad princi- mentales de la sociedad moderna y, como tal, tras-
pal, reestructurar el capital humano y aumentar la ciende su papel de motor de creación de riqueza y
pericia del consejo, todo lo cual llevaría a una asig- empleo para asumir el de agente de cambio e im-
nación de recursos más eficiente que aumente la pulsor de la innovación y el desarrollo de las per-
innovación a largo plazo, medida tanto en patentes sonas. Los consejos deberían pensar en lo decisivo
como citas”. La clave es que la dirección transforme que es su papel para las empresas y su reputación,
las iniciativas de los activistas en mejoras del nego- pero también para el bienestar de la sociedad en su
cio de cara al futuro. conjunto. Más allá de revisar los indicadores finan-
cieros y no financieros, tienen la obligación moral
Contra el cortoplacismo de respaldar el éxito a largo plazo de toda la orga-
Ahora bien, tanto a un lado como el otro del deba- nización, no solo el de determinados accionistas.
te, el mensaje es el mismo: el cortoplacismo es una Los inversores que no estén comprometidos con el
amenaza para la prosperidad económica a largo pla- desarrollo a largo plazo de la empresa no deberían
zo. Hemos llegado a “un punto de inflexión”, avisa tener un sillón en el consejo. Su éxito a largo plazo
Martin Lipton. Para este experto en gobierno corpo- exige que esté bien gobernada”. ¿Lo está la tuya?
rativo, es imperativo repensar el gobierno corpora-
tivo como una colaboración entre empresas, accio-
nistas y otros grupos de interés para trabajar juntos fuente:
Este artículo se basa en un resumen ejecutivo de
en favor del valor a largo plazo y hacer frente al cor- Tom Vos, de la Universidad belga KU Leuven. Incorpora
también información recogida por Steve Tallantyre durante
toplacismo (Ver Mejores consejos.)
una conferencia sobre gobierno corporativo celebrada en
el campus de IESE en Barcelona y organizada por el Center
Esta exhortación evoca las ideas centrales del for Corporate Governance de IESE y el Instituto Europeo de
Gobierno Corporativo con apoyo del Social Trends Institute.
Manifiesto de Davos de 2020: una empresa debe Para saber más: [Link]/news/event-report-
tratar a sus empleados con dignidad y respeto, ownership-diverse-shareholders

n o 155 | IESE Business School Insight | 19

REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

Roger Rovira.
fotografía :

Amra Balic
Directora de inversión responsable de BlackRock para
Europa, Oriente Medio y África en Londres, se encarga
de las áreas de diálogo con las empresas, gobierno cor-
porativo e inversión responsable en representación de
los clientes de la primera gestora de fondos del mundo.
Hoy nuestra
gestión gira
también en
torno a los
valores morales
L
a famosa carta que todos los años dirige el pre-
sidente y CEO de BlackRock, Larry Fink, a sus
homólogos, ha vuelto a ser noticia en 2020.
Esta vez Fink ha puesto el foco en el cambio
climático al anunciar que la sostenibilidad será
esencial en la creación de carteras y la gestión de riesgos.
BlackRock saldrá de determinadas inversiones, como el
carbón térmico, y en las empresas donde sus clientes son
accionistas ejercerá toda la influencia que le otorga ser la
mayor gestora de fondos del mundo: “Estaremos cada vez
más dispuestos a votar en contra del equipo directivo y los
miembros del consejo cuando las empresas no progresen lo
suficiente en la divulgación de información sobre sostenibi-
lidad y en las prácticas empresariales y planes subyacentes”.

No es la primera vez que Fink se adelanta. Por ejemplo, en

otras cartas señaló el “vínculo inextricable” entre propósito y
beneficios, e instó a las empresas a priorizar el valor para los
grupos de interés y el impacto social positivo mucho antes de
que la Business Roundtable hiciera lo propio el verano de 2019.

Para Amra Balic, son señales positivas que marcan un giro en

las prioridades de inversión. En sus reuniones con los miem-
bros del consejo y equipo directivo de las empresas donde
invierte BlackRock, Balic expresa las preocupaciones de sus
clientes y las anima a adoptar prácticas de negocio coheren-
tes con sus intereses a largo plazo. En esta entrevista explica

n o 155 | IESE Business School Insight | 21

REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

por qué la función que desempeña es tan importante y por Descríbanos una reunión típica con
qué, pese a las dificultades, es optimista. las empresas.
Cuando nos sentamos con las empresas,
¿Ha cambiado la conversación en los últimos años? sabemos exactamente de qué queremos
Hace unos años, el elemento más importante de nuestra gestión hablar y qué queremos conseguir. En el caso
giraba en torno al valor de negocio, pero hoy lo hace también en del consejo, hablamos con el presidente las
torno a los valores morales. Es algo que sale a colación en las más de las veces. Dependiendo del asunto,
conversaciones con nuestros clientes. Hay quienes se muestran también departimos con los miembros del
muy firmes respecto a la ética que buscan en sus inversiones. comité de retribuciones o de sostenibilidad
Otros inciden en la maximización del valor para el accionista. y, si es necesario, con el CEO o el director
No imponemos nuestro punto de vista. Nuestro trabajo consis- financiero. Me gustaría subrayar que en
te en ayudarlos a alcanzar su objetivo, ya se centre en el valor de estas reuniones no se comparte ninguna
negocio o en los valores éticos concretos que defienden. información que no sea pública. Existen le-
yes y regulaciones muy estrictas al respecto
¿En qué consiste la inversión responsable que los inversores deben cumplir. Dejamos
(stewardship investment)? claro que la información debe ser pública y
Antes de decidir el sentido de nuestro voto y con el fin de estar disponible para todos los inversores.
promover un gobierno corporativo sólido y coherente con
la creación de valor sostenible a largo plazo, hablamos con ¿Cómo miden los logros de ese diálogo?
los líderes de las empresas sobre asuntos que podrían tener Depende del asunto. Algunos son más a corto plazo que
importantes repercusiones económicas, operacionales o de otros. Por ejemplo, si creemos que la retribución de los di-
reputación en el negocio. Lo hacemos para dar nuestra opi- rectivos está desvinculada de su desempeño, esperamos que
nión a las compañías en tanto que inversores a largo plazo y el consejo lo aborde en la próxima junta de accionistas, es
para entender su postura. Si lo creemos pertinente, a la hora decir, en un plazo de doce meses. Los asuntos relativos a la
de votar hacemos responsables a los consejeros de su acción sostenibilidad o el cambio climático, en cambio, no se van
o inacción en los asuntos de gobierno corporativo. a resolver en doce meses, pero los inversores esperan ver
avances de un año para otro, avances que se van monitori-
¿Cómo atienden las preocupaciones de sus clientes? zando. El sector de la inversión ha de mejorar este control del
Dedicamos mucho tiempo a escuchar las opiniones de progreso, así como los informes correspondientes. Para ello,
nuestros clientes. Somos plenamente conscientes de que debemos estudiar cómo comunicar con una mayor claridad
gestionamos el dinero de otras personas, así que nos ase- los logros en las áreas de responsabilidad y diálogo con las
guramos de darles opciones y satisfacer sus expectativas en empresas. Es lo que el UK Stewardship Code trata de hacer
cuanto a resultados. con los informes de resultados desde principios de 2020.

¿Se puede mejorar la monitorización de la sostenibilidad

“Dedicamos ambiental?
Una de las prioridades de nuestra relación con las empresas es

mucho tiempo
tener en cuenta los riesgos y oportunidades medioambientales.
Así, tomando como referencia las recomendaciones del Grupo

a escuchar las
de trabajo sobre divulgación de información financiera relacio-
nada con el clima (TCFD por sus siglas en inglés) y el Consejo de

opiniones de
normas contables para la sostenibilidad (SASB por sus siglas en
inglés), buscamos que las empresas informen de su postura so-

nuestros clientes”
bre los riesgos relacionados con el cambio climático y su tran-
sición hacia una economía baja en carbono. La divulgación de
información de calidad nos permite tomar decisiones de voto
más fundamentadas y monitorizar los avances en el contexto

22 | IESE Business School Insight | n o 155

 fotografía : Roger Rovira.

que fuera la norma. Cuando no es el caso o

hay algo que nos preocupa, pensamos que
es mejor comunicar nuestras expectativas
dialogando que votando.

A veces las empresas me dicen que los in-

versores nunca preguntan sobre la cultura.
Lo cierto es que no tenemos por qué pre-
guntarlo. La cultura influye en el qué y el
cómo de la empresa y, en este sentido, al-
gunas decisiones pueden ser la prueba de
fuego de la cultura corporativa. Por ejem-
plo, una conversación con los miembros
del consejo sobre cómo fija la retribución
de los directivos. O si tiene en cuenta la voz
de los empleados o no. Muchas empresas
de la situación de la empresa, sus riesgos y oportunidades de aseguran que los empleados son su mayor activo. Entonces
negocio y su capacidad para actuar. les pregunto qué quiere decir eso en la práctica. Si me res-
ponden que mejor hable con el departamento de Dirección
Hay quien señala que dos tercios de los siete billones de de personas, me llevo una decepción porque lo que espero
dólares que gestiona BlackRock están invertidos en fon- de un consejo es que se tome en serio una pregunta así. Lo
dos indexados de gestión pasiva, cuando algunas de las mismo vale para las preguntas sobre estrategia y hasta qué
actividades que menciona atañen más a los fondos de punto se tiene en cuenta el punto de vista de los distintos
gestión activa. grupos de interés.
No uso la palabra “pasiva” porque, aun cuando seguimos los
índices, no hay nada de pasivo en el tiempo que el equipo ¿Cómo cree que evolucionará la relación con las empresas?
de inversión responsable de BlackRock dedica a abordar las Esperamos que los accionistas sigan exigiendo rendición de
preocupaciones de sus clientes con las empresas y a infor- cuentas en los temas ASG, además de los resultados econó-
marse antes de decidir el sentido del voto. Además, los clien- micos. He comprobado que el diálogo entre las empresas y
tes de fondos indexados, ya se trate de personas que ahorran los inversores está mejorando. Cada vez más, los consejos
para su pensión, asociaciones benéficas, legados, fundacio- reconocen que forma parte de su trabajo y les resulta útil ha-
nes o fondos soberanos, son largoplacistas y esperan que blar con los inversores y escuchar su opinión, sobre todo en
animemos a las empresas de las que son accionistas a tomar las cuestiones más a largo plazo, como el medioambiente, el
en consideración una serie de criterios medioambientales, capital humano, el gobierno corporativo y las retribuciones,
sociales y de buen gobierno (ASG), incluidos el propósito y la por nombrar unas pocas. No ha sido así, ni siquiera en algu-
cultura, en línea con sus objetivos a largo plazo. nos grandes países europeos, hasta hace bien poco.

¿Se puede monitorizar la cultura? Dialogar con las empresas no es decirles lo que tienen que
Cuando hablamos de estrategia, propósito o cultura con una hacer, sino compartir experiencias y distintos puntos de
empresa, normalmente abordamos sus planes y políticas y vista, así como hacerse una idea de qué funciona. Todo el
cómo los implementa la dirección. Nos reunimos con uno o ecosistema de la inversión responsable está cambiando muy
más consejeros, también con la dirección, para discutir el pa- rápido pero, con la Directiva de los derechos de los accio-
pel del consejo a la hora de asesorar y hacer que la dirección nistas de la Unión Europea (SRD II), el UK Stewardship Code
rinda cuentas. La estrategia, el propósito y la cultura tienen del Reino Unido y otros códigos diseñados para llevar el go-
más matices que muchos otros aspectos del gobierno corpo- bierno corporativo al siguiente nivel, el rumbo que hemos
rativo. Algunas empresas explican de forma clara y detallada tomado es claro: mayores expectativas, más transparencia y
su estrategia, propósito y cultura a largo plazo. Nos gustaría estándares rigurosos.

n o 155 | IESE Business School Insight | 23

REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

El secreto de un
buen consejo ¿Por qué te pueden pedir
Se supone que es un órgano colegiado, pero no que seas consejero?
siempre es así. Para que funcione bien, todos Representas a un accionista o grupo de
sus miembros deben tener claro cuáles son sus interés clave.
responsabilidades. Y tú, ¿las conoces? Tienes una buena reputación debido a tu
fiabilidad o independencia.
Aportas capacidades o conocimientos

4 RESPONSABILIDADES específicos.
¡Recuerda! Estás ahí para participar en
Algunos países separan estas responsabilidades. debates generales, no para hablar únicamente
Por ejemplo, el modelo de administración dual de de tu área de interés.
Alemania tiene dos consejos: el de dirección y el de
supervisión y control.

1 Dirigir el rumbo
de la organización
Se debate sobre la visión y el propósito
2 Supervisar y
controlar
Antes, los consejos solo controlaban los resultados.
de la empresa. Normalmente, el consejo Ahora también controlan el riesgo (como la violación
elige al CEO a partir de la misión establecida de la regulación medioambiental).
colectivamente.
Nota: el consejo no decide la estrategia, RECURSOS: INVERSIONES:
sino que es el CEO quien la diseña junto con ¿En qué se está ¿Cuánto dinero
el equipo directivo. El consejo la respalda y gastando el dinero se necesita y de
aprueba los recursos necesarios para llevarla la dirección? dónde saldrá?
a la práctica.
COMPORTAMIENTO: CUMPLIMIENTO
¿Obedecemos la ley NORMATIVO:

3
y sabemos qué está ¿Hay un director de

Cumplir los permitido o no respecto

a la aceptación de
cumplimiento que
reporte al consejo?

estándares regalos, por ejemplo?

y normas
Puede que los decida el CEO, pero
el consejo debe respaldarlos y
asegurarse de que se respetan. 4 Asumir la
responsabilidad
Si se produce una infracción, el consejo es el
responsable último. En algunos casos, se puede
hacer personalmente responsables a sus miembros.

24 | IESE Business School Insight | n o 155

 Consejero independiente
coordinador
UE Presidente CEO EE. UU. Presidente = CEO

Hay una relación matemática

entre el número de consejeros, las

¿Soy un buen consejero? veces que se reúnen y el número

de temas sobre los que pueden
¿Añado valor? hablar razonablemente bien. Tenlo
en cuenta cuando planifiques la
¿Contribuyo al futuro de la empresa?
agenda de la reunión. No hay nada
¿Digo lo que pienso? peor que proponer la toma de una
¿Procuro que la empresa tenga las decisión durante la reunión para
personas idóneas en el consejo y en después posponerla porque te ha
el equipo directivo para garantizar su faltado tiempo. Es una pérdida de
sostenibilidad? tiempo para todo el mundo.

¿Qué hacer con Fuentes de conflicto

los consejeros
que se sientan El CEO es demasiado dominante.

y no dicen nada? Divergencia de opiniones sobre las

estrategias y los resultados: lo mejor que
REFLEXIONA: ¿por qué pasa? ¿Por puede hacer el consejo es poner punto final
qué están aquí esas personas? En general, a lo que no funciona en lugar de acceder a
los consejeros representan a una parte las interminables solicitudes de más tiempo,
interesada: piensa en cómo hacerlo valer. dinero, etc. de la dirección.

Accionistas descontentos.
2 MEDIDAS 2. Asigna temas de
antemano para que el El CEO está insatisfecho con su remuneración.
PRÁCTICAS:
consejero designado Consejeros que desautorizan al CEO
1. Convierte lidere el debate hablando con la prensa y los analistas.
el orden de correspondiente durante
intervención la reunión. De ese modo,
en un proceso evitarás que se presente
fuente: Elaborado a partir de una sesión para programas de
aleatorio. sin haber leído nada.
formación directiva de Herman Daems, profesor visitante de
Dirección estratégica en IESE con una larga experiencia como
miembro de numerosos consejos en todo el mundo.
REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

Haz preguntas
difíciles y
ven preparado

L
os consejos de administración de las empresas
se reúnen apenas unas pocas veces al año, pero
los desafíos a los que se enfrentan son incesan-
tes. En esta entrevista, Herman Daems habla so-
bre la evolución del rol y las responsabilidades Cada vez hay más y más normas de obligado cumplimien-
del consejo, además de las cualidades del buen consejero. to para las empresas. Y aunque el consejo no se encarga en
realidad del cumplimiento, sí debe asegurarse de que todas
¿Cómo ha cambiado el rol del consejo en los últimos las funciones de cumplimiento de la empresa se ejecutan co-
tiempos? rrectamente y hay una persona y una oficina responsables
La función tradicional del consejo –supervisar y controlar los de ello. Además, tiene que escuchar un informe de cumpli-
recursos de gestión– ha crecido significativamente. Antes, miento al menos una vez al año. En parte, esto viene impul-
su control se limitaba casi exclusivamente a los resultados. sado por un cambio más amplio que se está produciendo en
Ahora, controla cada vez más los riesgos y comportamien- todo el mundo empresarial, que ya no se basa únicamente
tos de la dirección, es decir, el cumplimiento normativo. ¿Se en los beneficios sino también en el propósito. El consejo
hacen trampas? ¿Cumplimos las leyes? A este respecto, sole- tiene el reto adicional de involucrarse más en la sociedad,
mos pensar en los bancos, porque es el sector donde el cum- al tiempo que debe proteger la cuenta de resultados. Es algo
plimiento se ha endurecido más ostensiblemente, pero está realmente nuevo.
pasando en todos los demás. La industria química también
tiene normas muy estrictas: se ha de formar a los comercia- ¿En qué se diferencia ser consejero de una empresa u otra?
les para que sepan lo que pueden decir o no a otros comer- Depende del contexto, sobre todo de la estructura de pro-
ciales. Lo mismo ocurre en las farmacéuticas, así como en las piedad. Hay una diferencia abismal entre, digamos, sentarse
Nestlés y Unilevers de este mundo. en el consejo de una gran cotizada con miles de accionistas

26 | IESE Business School Insight | n o 155

 Roger Rovira.
fotografía :

Herman Daems
Presidente del consejo de BNP Paribas Fortis y de
Domo Investment Group, entre otras empresas.
En tanto que consejero de numerosas compañías a
ambos lados del Atlántico, ha vivido en persona los
cambios que experimenta un consejo de administra-
ción. Los documenta en su último libro, disponible
en inglés con el título Insights from the Boardroom. Es
profesor visitante de Dirección estratégica en IESE.
REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

“El descontento
dispares, muchos de los cuales no tienen ningún interés en
interferir en la toma de decisiones, y hacerlo en el de una
sobre la
empresa propiedad de una única familia, donde puede que
tengas muy poca voz. Ser consejero independiente de una
remuneración
startup es otra historia bien diferente: es posible que debas
actuar más como árbitro entre el emprendedor fundador y
puede llevar a
las firmas de capital riesgo implicadas, que tal vez no se pon-
gan de acuerdo en qué rumbo darle a la empresa. conflictos en
Hay otros factores que pueden crear diferencias, como la la empresa y
composición del consejo y la personalidad de cada uno de
sus miembros, las leyes y regulaciones vigentes en los países a accionistas
donde opera y cómo se reparte la autoridad. En Europa, los
cargos de presidente y CEO suelen estar separados, mientras insatisfechos. No
que en Estados Unidos suele ocuparlos la misma persona. En
mi opinión, no es una buena práctica. Y tampoco debe pare- subestimes esto”
cérselo a cada vez más estadounidenses, porque se ha creado
una nueva figura, la del consejero independiente coordina-
dor. Su función es, básicamente, que el CEO desempeñe el falso, pagando de más. Es tu responsabilidad, en tanto que
cargo de presidente a entera satisfacción del consejo. consejero, proteger los recursos de la empresa y pensar en
estas cosas.
¿En qué áreas ves que los consejos tienen más
dificultades? Otro tema complicado es la remuneración y la retribución va-
Una es la estrategia. Se suele pensar que la decide el consejo riable. Ni te imaginas la de veces que los CEO, frustrados, han
pero lo que hace es aprobarla. El CEO elegido por el consejo intentado presionarme para que les dé más dinero. El des-
diseña la estrategia, y es tarea del consejo estudiarla y decidir si contento sobre la remuneración puede llevar a conflictos en
cree en ella o no. Hace preguntas difíciles: “¿Cómo vas a hacer- la empresa y a accionistas insatisfechos. No subestimes esto.
lo?, ¿cuánto dinero necesitarás?, ¿qué requisitos de inversión
tienes?, ¿de dónde saldrá ese dinero?”. He ahí la diferencia. ¿Qué hay de los propios consejeros?
Lo que hay que entender es que los consejos necesitan per-
Así, aunque tu trabajo no sea fijar la estrategia, sí lo es echar sonas con intereses variados. Por tanto, si tu visión es de-
el freno si no funciona. Los directivos tienden a perseverar: masiado estrecha, no deberías sentarte en un consejo. Ha
“Dadnos unos cuantos meses más y ya veréis como fun- venido gente diciéndome: “Soy muy, pero que muy bueno
ciona”. Pero, en algún momento, alguien debe intervenir y en logística y me gustaría incorporarme al consejo”. Pues no
decir: “Parad. Vais a probar algo nuevo”. Esa es la función eres un buen candidato. No necesitamos el mejor director
del consejo. de logística de Occidente. Aparte de que el responsable de
logística de la empresa seguramente va a pensar: “Genial,
Otro de los errores que veo en los consejos es decidir sobre ahora voy a tener a otro jefe además del CEO”. A nadie le in-
las adquisiciones. Estoy convencido de que si fracasan tantas teresa realmente tener un consejero que solo puede hablar
es porque la dirección se entusiasma con “esta gran oportu- de una cosa. Si no puedes hablar de los resultados ni del
nidad estratégica” hasta tal punto que se olvidan de pensar rendimiento de la empresa en términos generales, ni tam-
en cuánto va a costar, llevando al consejo a dar un paso en poco de las condiciones del mercado, no eres útil.

28 | IESE Business School Insight | n o 155

fotografía : Roger Rovira.

No solo se trata de poder hablar de más de una cosa, sino

también de dar tu opinión. Pensemos en los bancos: ¿por
qué se fueron a pique? Si miramos su gobierno corporati-
vo antes de la crisis, la mayoría obtendría cinco estrellas:
tenían separación de poderes y los comités adecuados. Lo
tenían todo excepto consejeros que dijeran lo que pensa-
ban. Se callaron y aceptaron todo lo que la dirección les
decía. Si te incorporas a un consejo, una de las cosas más
importantes que debes hacer es expresar tu opinión. No
se trata de empezar una pelea, sino de decir realmente lo
que piensas.

¿Qué hace con esas personas que se sientan y no

dicen nada?
Como presidente, dos cosas. Primero, convierto el orden de
intervención en un proceso aleatorio. No dejo que el con-
sejero de más renombre hable primero. Me aseguro de que
otro tome la palabra. Así, el debate cambia. Segundo, nom-
bro a los que iniciarán la conversación. Días antes de la reu-
nión, el secretario envía una lista de temas a determinados
consejeros que serán quienes lideren el debate correspon-
diente. Son varias las ventajas. Primero, leen detenidamente
el documento. Segundo, expresan su opinión. Tercero, los
demás pueden replicarle.

¿Qué más consejos puede darnos?

Cuando digas lo que piensas, sé valiente, pero sin perder las
formas. Hay que evitar la actitud tipo “se van a enterar”. Re-
tas, pero de un modo amistoso: “¿Por qué haces esto?”. A ve-
ces, una pregunta estúpida obliga a todos, sobre todo a los
directivos, a pensar bien en cómo presentan ciertos temas.
Si crees que necesitas saber algo, tu obligación es preguntar
por ello. No tengas miedo de pedir toda la información que
creas necesaria.

Por último, no hay nada peor que tener que posponer una
decisión importante hasta la próxima reunión porque un
consejero olvidó leer algún documento. Es descorazona-
dor para los directivos que contaban con que en esa reu-
nión del consejo se aprobara lo que están haciendo. Como
consejero, debes hacer tu trabajo, así que, por favor, por
favor, ven preparado.

n o 155 | IESE Business School Insight | 29

REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

Gaizka Ormazábal
Profesor de Contabilidad y control
y Director académico del Center for
Corporate Governance (CCG) de IESE.

¿Cómo afecta
la disrupción
tecnológica
al gobierno
corporativo?
 P
ocos temas empresariales llaman tanto
la atención de la opinión pública como
la disrupción digital. Entre muchas otras
innovaciones, las interfaces de programación
de aplicaciones para Internet (API), los smartphones, el
blockchain, el aprendizaje automático y el análisis de
datos están dando pie a nuevos modelos de negocio,
además de transformar el modo en que las empresas
operan e interactúan con clientes, proveedores y
otros grupos de interés. En este contexto, es lógico
preguntarse si esta ola de disrupción tecnológica no
estará transformando también el gobierno corporativo.

Las últimas encuestas y la evidencia empírica indican que la disrupción digital

preocupa, y mucho, a los consejos de administración. Pero ¿está transformando
también su funcionamiento? ¿Tiene algún efecto en el activismo accionarial?

A primera vista, se diría que no mucho. Sin embargo, aun cuando fuera así, corre-
mos el riesgo de pasar por alto los cambios de calado que están por venir. Y los hay
relacionados con el funcionamiento de los consejos. Por ejemplo, Netflix acaba de
permitir que sus consejeros accedan a todos los datos de los sistemas de informa-
ción de la empresa.

Habrá quien apostille que la capacidad de procesamiento de los consejeros tiene un

límite. Pero los defensores del cambio tecnológico replicarían que eso no es ningún
problema. La inteligencia artificial (IA) y el aprendizaje automático pueden socorrer
a los consejeros identificando correlaciones y realizando mejores proyecciones.

No solo eso: el análisis informático de textos puede identificar inconsistencias

en el redactado y en las cifras. Además de mejorar el acceso y la calidad de la in-
formación, la tecnología puede automatizar tareas mundanas, facilitando así la
preparación de las reuniones del consejo.

¿Y qué hay del control por parte de los accionistas? ¿Puede la tecnología empo-
derarlos? Pensemos en el uso del blockchain para registrar las acciones de una
empresa. Es una innovación que mejoraría la transparencia. El registro estaría a
Edu Ferrer.

disposición del público y los cambios se anotarían instantáneamente gracias a un

proceso de verificación informatizada de las transacciones. Además, aumentaría
la liquidez de las acciones al reducir el tiempo necesario para ejecutar y liquidar
fotografía :

las operaciones de valores.

n o 155 | IESE Business School Insight | 31

REPORT Nuevos paradigmas para gobernar la empresa

La tecnología
abre nuevas vías Avances tecnológicos similares podrían poner coto a otros ti-

para combatir pos de oportunismo. Por ejemplo, un registro en blockchain

de las operaciones limitaría las ventajas del uso de informa-

el oportunismo ción privilegiada que por su cargo tienen algunos conseje-

ros o accionistas (los denominados insiders), puesto que los

y potenciar el outsiders podrían seguir las operaciones de los directivos

en tiempo real.

papel de los ¿Puede la tecnología mejorar el proceso de votación en las

grupos de interés juntas de accionistas? Supongamos que una empresa cele-

bra una junta de accionistas virtual con un sistema de voto

en el gobierno remoto. Probablemente no solo propiciaría una mayor par-

ticipación de los accionistas, sino que también solucionaría

corporativo los problemas en el reparto de las papeletas, las listas de vo-

tantes y la tabulación del voto.

La tecnología también podría potenciar el papel de los gru-

pos de interés en el gobierno corporativo. Los clientes po-
Esto es importante, porque la transparencia sobre la estructu- drían influir en las empresas compartiendo su opinión en las
ra de propiedad y la liquidez de las acciones van ligadas a las redes sociales. Asimismo, los proveedores podrían proteger-
herramientas de control del accionista. Recordemos por qué. se del oportunismo de clientes utilizando contratos inteli-
gentes (smart contracts) vendiendo, por ejemplo, un disposi-
Primero, la liquidez es la razón de ser de un importante me- tivo que deja de funcionar automáticamente si el pago no se
canismo por el que los inversores presionan a los directivos realiza antes de una fecha determinada.
de una empresa: la posibilidad de ‘votar con los pies’ es decir,
vender sus acciones. ¿Podemos concluir que la disrupción tecnológica mejora
el gobierno corporativo? No conviene precipitarse, ya que
Segundo, un registro transparente de accionistas podría los cambios tecnológicos también generan cierta inquietud.
atraer a ciertos inversores (como los institucionales) y ahu- Basta pensar, por ejemplo, en los ataques informáticos y
yentar a otros (por ejemplo, sociedades oferentes en opas las violaciones de la privacidad. Otras amenazas no son tan
hostiles). Y recordemos que los intereses económicos de los evidentes. Considérese, por ejemplo, la posibilidad de que
inversores suelen diferir –por ejemplo, en cuanto a las pre- el aumento de la transparencia promueva el cortoplacismo
ferencias de riesgo o el horizonte de inversión–, así como su o que una menor probabilidad de que haya una opa hostil
capacidad de influencia en la alta dirección. lleve a un atrincheramiento de la dirección.

La tecnología abre la puerta a nuevas formas de combatir el De ahí la importancia de pensar detenidamente en las posi-
oportunismo por parte de directivos. Pongamos que una em- bles consecuencias indeseadas de la disrupción tecnológica.
presa desvela sus transacciones ordinarias en un blockchain Como ocurre con cualquier innovación, asumir ciertos ries-
público. Esta se traduciría en la divulgación en tiempo real de gos es inevitable.
la contabilidad, es decir, información financiera instantánea.
Para saber más sobre las actividades del Center
Ello facilitaría la vigilancia de la marcha de la empresa y, por for Corporate Governance (CCG) de IESE y
tanto, dificultaría la manipulación de los resultados. suscribirte a su boletín, escribe a ccg@[Link].

32 | IESE Business School Insight | n o 155

dayone
scaling up
THE BIG PICTURE
Una perspectiva diferente

Quién PUNTOS FUERTES

dominará
Reputación
DE LOS DISTINTOS
ACTORES

el nuevo
‘FINTECH’

ecosistema Garantía de
privacidad de los

financiero
datos y de retorno
del capital

La cadena de valor bancaria

tradicional ha dado paso a un nuevo
ecosistema financiero en el que
los activos han perdido relevancia.
Conocimiento y
La clave está ahora en la cantidad experiencia sobre
de datos gestionados. En este regulación y gestión
de riesgos
panorama, ¿reemplazarán las
big tech a los bancos?

BANCA
TRADICIONAL

Economías Reconocimiento
de escala de marca

3-5 AÑOS
1-3 AÑOS ¿Dominio de las big tech?
HOY Consolidación de
Dependerá de:
los tradicionales
UN SECTOR EN Entrada de nuevos actores,
bajos tipos de referencia y Debido a:
• La regulación a la

que se deban someter

DISRUPCIÓN nuevas tecnologías - rentabilidad • Los costes legales

+ inversión en tecnología que deban asumir

Provoca:
• Su capacidad para monopolizar
- márgenes
+ presión competitiva la interacción con los clientes

34 | IESE Business School Insight | n o 155

 ¿HACIA UNA REGULACIÓN
ASIMÉTRICA?
La entrada en vigor en la Unión Europea de la normativa de servicios
de pago PSD2 y las nuevas normas técnicas regulatorias (RTS) para
autenticar las comunicaciones supone, a día de hoy, los siguientes
requerimientos e implicaciones.

Requerimiento Significado Implicación

Facilidad para Nuevos requisitos Para acceder a sus cuentas, Solo afecta a las entidades
atraer el mejor de seguridad los clientes deben aportar bancarias, dejándolas en
talento e innovar como mínimos dos de tres situación de desventaja.
factores de identificación:
algo que conozcan (como
un código), algo que posean
Desvinculación (como un móvil) y algo
de tecnologías inherente a ellos (como un
heredadas elemento biométrico).

Portabililidad de los El cliente tiene derecho Los bancos pierden la

datos financieros a que el banco facilite exclusiva de su base de
sus datos a otra empresa, datos. Aunque esto podría
aunque esta no sea funcionar a la inversa porque
un banco. el RGPD permite al cliente
Exención de exigir el traspaso de sus
los costes de datos a cualquier empresa,
regulación la realidad es que no siempre
es posible.

‘BIG TECH’

GANANDO TERRENO
Las big tech ofrecen cada vez más servicios financieros, ya sea
con sistemas de su propiedad o a través de terceros.

Servicios financieros
Venta cruzada de ofrecidos por las ‘big tech’ Pagos Ahorro Crédito
servicios
Alibaba (Alipay), Tencent / China
Baidu / China
Vodafone M-Pesa / África Oriental, Egipto, India
Base de clientes
Mercado Libre / Argentina, Brasil, México
instalada
Line, Rakuten / Japón
Google / Alcance mundial
Amazon, eBay (Paypal) / Alcance mundial
Apple, Facebook, Microsoft / Alcance mundial

+ de 5 AÑOS Servicio gestionado por un sistema Servicio ofrecido en

Afianzamiento de propiedad de una big tech, ajeno a colaboración con instituciones
los ganadores la red bancaria tradicional. financieras existentes.

Serán los que

consigan sobresalir en: fuente: Big tech in finance: opportunities and risks (Bank for International Settlements, 2019)
• Reputación

• Confianza

• Innovación
fuente: Elaboradoa partir de sesiones impartidas por el profesor Jorge Soley en
• Volumen de datos de clientes
programas de formación de IESE y “Digital Disruption in Banking” (The Annual
gestionados Review of Financial Economics, 2019), del profesor Xavier Vives.
HACK
El gran
salto digital
Muchas empresas se han visto obligadas a
digitalizarse de la noche a la mañana. ¿Cuáles son las
claves del éxito de una transformación tan radical?

Cambio Continuidad

1. EMPODERAR A UN 2. ADOPTAR UNA 3. PREPARARSE PRONTO

GRUPO REDUCIDO PERSPECTIVA DE PARA ESCALAR DESPUÉS
FUERA HACIA DENTRO
Es útil dar poder a un pequeño Hay que establecer buenos
grupo con acceso directo al equipo Cuando tengas que elegir una protocolos desde el principio.
directivo o al consejo de adminis- tecnología o plataforma, ten en Esto será muy útil cuando
tración, que debe darles cobertura cuenta que los equipos internos no vayamos a implementar, escalar
sin interferir en los detalles del día son omnipotentes. Si el depar- o involucrar en el cambio a otras
a día. El grupo tiene que combinar tamento de TI no puede darte el comunidades relevantes.
las reuniones de coordinación con la apoyo necesario, empieza por re-
autonomía en la ejecución. También currir a proveedores de confianza
conviene adoptar el enfoque lean con quienes ya tengas una buena
Conocimiento para
start-up para hacer pruebas, recono- relación. A largo plazo, deberás
superar la crisis
cer pronto los errores, aprender de sopesar si vale la pena confiar en
ellos y pasar página. Además, es im- un proveedor externo para una
portante saber cuándo ha llegado el pieza clave de tecnología. Pero, a Puedes encontrar más consejos como
momento de parar, disolver el grupo corto plazo, puede ser necesario estos en [Link]/es/acceso-
y dar el relevo: las personas adecua- el impacto transformador de la abierto, donde hemos reunido una
das para la prueba piloto quizás no experiencia externa. gran cantidad de materiales gratuitos,
lo sean para la siguiente iteración. sesiones online incluidas, para ayudar
Hay que dejar que cada persona se a la comunidad directiva y a cualquier
más información en el vídeo:
adapte a su nuevo rol a medida que otra persona interesada a superar esta
Digital Reinvention in Disruptive
la nueva normalidad toma forma. Times, con Sandra Sieber. crisis sin precedentes.

36 | IESE Business School Insight | n o 155

Claves del
teletrabajo
¿Se puede ser efectivo y conseguir resultados de alta calidad
si los diferentes miembros de un equipo trabajan desde sus
casas? Sí, siempre que se tengan en cuenta estos puntos:

1 Ten presentes
las tres distancias
Hay tres tipos de distancia:
2 Lo virtual no es incom-
patible con lo personal
Cuando se trabaja desde
3 Confía en tu equipo
No asumas que las personas
se están relajando en casa.
geográfica, de zona horaria casa es probable tener que Evita la desconfianza y hacer
y operativa. Estas distancias hacer malabarismos con juicios parciales sobre el
exigen una mayor sensibili- circunstancias domésticas desempeño de los demás.
dad (al programar reuniones, complicadas. Se necesita
por ejemplo) sobre cuándo y una dosis extra de paciencia,
cómo trabaja cada persona. empatía y comprensión.

4 Mantén la calma
La ansiedad es contagiosa,
así que sé positivo. Eleva el
5 Conéctate con
un propósito
Define estructura, reglas
6 Saca partido de
la nueva realidad
Sería una lástima perder las
estado de ánimo con conver- y horarios para las reunio- nuevas capacidades adqui-
saciones que mantengan a tu nes. Una llamada regular es ridas para volver a lo anterior
equipo esperanzado. apropiada, pero siempre por cuando nos permitan regre-
una razón concreta. Busca sar a la oficina. Toma nota
más información en el vídeo:
Managing Virtual Teams, con formas creativas para crear de aquellas cosas que te
Sebastian Reiche y Mike Rosenberg. confianza desde la pantalla. gustaría integrar en el futuro.

En una crisis, la caja manda

Tenemos la responsabilidad de intentar garantizar que nues- de efectivo para dos meses, tres meses, etc. Después, negocia
tros empleados tengan un puesto de trabajo al que regresar con tus proveedores en busca de mejores márgenes. Con los
tras el confinamiento. Para lograrlo, Javier Santomá, profesor clientes que te deban dinero, estudia sus resultados e intenta
de Dirección financiera en IESE, recomienda calcular cuánto llegar siempre a un acuerdo: recibir una parte siempre es
efectivo necesitará tu empresa para arrancar de nuevo cuan- mejor que nada. Verifica los términos de los contratos: exis-
do se retome la actividad y reservarlo. ten condiciones por las que se pueden cancelar o retrasar.
Tampoco olvides hablar con tu banco: su trabajo es ayudarte.
Supón que tienes un millón de euros y necesitas medio Y, como último recurso, consulta la legislación relativa a la
millón para retomar la actividad. Reserva ese medio millón suspensión de pagos. Te puede proteger.
y calcula qué puedes hacer con el resto hasta la vuelta, por
ejemplo, el 1 de mayo. Hazlo con diferentes escenarios (1 de
junio, 1 de julio, etc.), sin olvidar los peores, como que no lle-
más información en el vídeo: Financial Impact
gará algún apoyo del Gobierno. Establece tu propio "tiempo of the Outbreak and Advice for CFOs, con
0" (siendo 0 el final de la cuarentena) y prepara presupuestos Javier Santomá y Mike Rosenberg.
+IESE
Los líderes
necesitan

A
unque nadie lo diría, Micky Lawler entró en
el mundo del tenis por casualidad. A juzgar
por su trayectoria internacional, parece ló-
gico que acabara trabajando con unas pro-
fesionales que se pasan hasta once meses al homólogos masculinos, en los últimos diez años la suma to-
año recorriendo el planeta para competir al máximo nivel. tal de los premios del tenis femenino se ha más que doblado
Holandesa de nacimiento, su familia vivió en muchos países hasta alcanzar los niveles actuales. “Es increíble lo que ha
debido al trabajo del padre, directivo de Philips. “Ir de un país aumentado”, admite Lawler. En esta entrevista destaca qué
a otro nos dio una perspectiva muy amplia”, asegura. Tras pueden aprender otras profesiones del tenis, un deporte en
graduarse en un máster en lingüística aplicada por la Univer- el que hombres y mujeres dan lo mejor de sí mismos en la
sidad de Delaware se mudó a París, donde aplicó con éxito a escena mundial.
una oferta de empleo como agregada de prensa plurilingüe
en el Consejo de Tenis Masculino. ¿Qué caracteriza a las mejores jugadoras?
Son muy centradas y disciplinadas y están muy motivadas.
A continuación, Lawler trabajó para la agencia de marke- Una de las mejores deportistas que he conocido era también
ting deportivo Octagon. Durante los 27 años que estuvo allí muy completa. Le encantaban la gente y las relaciones, que
se incorporó al consejo de la Asociación de Tenis Femeni- es justo lo contrario de la obsesión robótica por ganar a toda
no (WTA), convirtiéndose en su presidenta en 2015. El tenis costa. Recuerdo hablar con ella largo y tendido sobre la del-
es uno de los pocos deportes en los que las mujeres logran gada línea que separa la humildad de la seguridad, tener el
tanta fama y fortuna como los hombres, además de embol- mayor de los respetos por tu adversaria al tiempo que una
sarse la misma cantidad de dinero cuando ganan un Grand confianza absoluta en ti misma y mantener la distancia ante
Slam o un torneo combinado. Si en 1973, año en que se fun- una situación que te supera. Ese equilibrio, estoy convencida,
dó la WTA, las tenistas ganaban una décima parte que sus es lo que hizo de ella la campeona que fue.

38 | IESE Business School Insight | n o 155

 Paul Mac Manus.
fotografía :
pasión y
empatía

Micky Lawler
Presidenta de la Asociación de Tenis
Femenino (WTA), asegura que “la mentalidad
de startup es absolutamente fundamental
para el éxito continuo de cualquier empresa”.
+IESE Cara a cara

También mencionaría la necesidad de tener siempre un plan Tu trayectoria te ayudó a desarrollar esas cualidades.
B. Te puedes lesionar. Todo juega en tu contra desde el prin- ¿Cómo puede lograrlo alguien que no haya tenido la misma
cipio. Por formidables que sean tus habilidades físicas, las experiencia formativa?
mentales deben estar a la altura. Es cuestión de trabajar duro, Si tu existencia gira en torno a X, debes ampliar ese radio a Y.
pero también de mucha suerte. Has de tener pasión, pero Cuando te topas con una nueva situación, tienes que mirar
también empatía. Son muchas las piezas que hay que encajar en áreas que nunca has mirado y ahí es cuando aprendes.
perfectamente para que todo salga bien. También conviene recordar que no hace falta ser un super-
hombre o una supermujer en todas las áreas. El líder debe
¿Por qué la empatía es tan importante para el éxito? aceptar que no puede ser perfecto en todo. Sacas partido a
Porque solo si eres capaz de no juzgar y ponerte en la piel tus fortalezas y te rodeas de un equipo muy sólido en el que
de otra persona puedes entender dónde se encuentran los todos se complementan, maximizando sus propias fortale-
deseos y las necesidades, cuáles son los retos y dónde están zas. Así es como aprendes, creces y mejoras tu desempeño.
las oportunidades. Como dice el psicólogo Tal Ben-Shahar,
en la vida hay gente que da sin esperar nada a cambio y gente ¿Cómo innova la WTA? ¿Usa tecnología para innovar?
que trata de sacar cuanto puede de los demás. Estos últimos En nuestro caso, las mayores innovaciones se han produci-
no tienen empatía. Para ser un buen líder debes dar, no solo do en la parte del contenido y en el crecimiento de la huella
a los demás, sino también a ti mismo en el sentido de regular digital. La conexión de banda ancha ha supuesto una gran
tus emociones, ser disciplinado y no perder el control. oportunidad para el mundo del deporte porque ahora po-
demos contar todas las historias
que queramos, sin límite alguno,
así como tener una relación directa
con nuestros clientes.

Junto con SAP, la WTA creó la plata-

forma digital SAP Tennis Analytics,
que analiza los datos de la pun-
tuación de los jueces de silla y los
combina con la tecnología ojo de
halcón. Esto ha revolucionado com-
pletamente el tenis, desde cómo los
medios informan a los fans hasta
cómo los entrenadores trabajan con
las jugadoras. Esta tecnología si-
gue evolucionando. Por ejemplo, la
WTA ha lanzado recientemente una
nueva herramienta para identificar
patrones que permite a los entrena-
dores investigar cómo se desarrolla
un peloteo golpe a golpe. Los da-
tos están cambiando cada vez más
nuestra forma de enfocar el tenis en
todos sus aspectos.

fotografía : Marta Jordi.

40 | IESE Business School Insight | n o 155

“Al igual que
las empresas, Ha habido un gran debate sobre las diferencias en el trato

el deporte debe
que reciben las deportistas, sobre todo en cuanto a lo que
cobran. ¿Qué opina al respecto?

evolucionar
Es un tema complejo, pero lo que está claro es que, si bien
existen diferencias entre los modelos de negocio del depor-
te masculino y el femenino, el debate no debería basarse en

a la par que la el género o el talento, sino en los perfiles de los jugadores

y aquellos que tiran del negocio. La historia de los torneos

influencia global”
combinados muestra que el tenis lo han impulsado las estre-
llas, hombres y mujeres. Eso sí, la igualdad salarial está fuera
de toda duda, tanto en el deporte como en la empresa. Una
ingeniera ha de ganar lo mismo que un ingeniero. No hay
vuelta de hoja.
Otra área son los servicios de transmisión libre (OTT), que
brindan enormes oportunidades más allá de las cadenas tra- Hace poco, las astronautas del primer paseo espacial exclu-
dicionales que pagan los derechos de televisión. En China, por sivamente femenino dijeron algo muy interesante. Por un
ejemplo, entramos de la mano de iQiyi, una plataforma OTT lado, que no debería importar si en el equipo hay hombres
que es como Netflix, YouTube y Amazon, todo en uno, y no o mujeres ya que, al final, lo único que quieres es trabajar
solo distribuye, sino que también desarrolla contenido nativo. con quien tenga las habilidades adecuadas. Por el otro, re-
conocieron la necesidad de que las mujeres protagonicen
Hablando de China, ¿por qué se ha elegido Shenzhen como hitos y las jóvenes tengan modelos a seguir. Así es también
sede de las Finales WTA durante los próximos diez años? en la WTA. Se trata del nivel de habilidad y desempeño y de
Al igual que las empresas, el deporte debe evolucionar a la la calidad. Es cierto que los modelos de negocio de la Asocia-
par que la influencia global. Eso exige optimizar las fuentes ción de Tenistas Profesionales (ATP) del tenis masculino y la
de ingresos existentes, descubrir otras y atender la crecien- WTA son un poco diferentes. Pero, hoy por hoy, la igualdad
te demanda en mercados que solían considerarse secun- de género es esencial para la evolución humana. Y sabemos
darios, pero ya no lo son. Lo asombroso del deporte es que que este debate gira en realidad sobre algo más importante:
estrellas como la tenista Li Na o el baloncestista Yao Ming aportar nuestro granito de arena al cambio social. Llevamos
puedan hacer que un país marque el rumbo de los cambios la antorcha, aunque es triste que todavía sigamos hablando
globales. Los Juegos Olímpicos de Pekín en 2008 pusieron de de este tema, como cuando las empresas se vanaglorian de
manifiesto esa oportunidad. Ahora tenemos once torneos en tener un 40% de mujeres en su plantilla. No veo la hora de
China. La evolución del mercado chino en los últimos veinte que estemos todos unidos y ya no haga falta decir nada pare-
años ha sido extraordinaria. La WTA lleva creciendo en Chi- cido, pero aún no hemos llegado a ese punto.
na desde hace muchos años y creemos que es bueno para el
WTA Tour invertir en una mayor diversidad del talento inter- ¿Cree que la WTA y la ATP llegarán a unirse algún día?
nacional del tenis. Además de reflejar estos cambios, tene- Que la WTA y la ATP fuesen una única asociación sería ver mi
mos que seguir siendo flexibles y abrirnos a nuevas oportu- sueño hecho realidad. Los dobles mixtos, en los que hom-
nidades, mercados y también retos. bres y mujeres juegan juntos, son geniales y a los deportistas
les gustan mucho. Me parece que ahí es donde está la pro-
Somos conscientes de las dificultades que están pasando puesta de valor. La unión.
nuestras jugadoras y nuestros colegas y socios con la epide-
mia del coronavirus. Seguimos de cerca la situación. Nuestra
intención es continuar apoyando y protegiendo a nuestras
jugadoras, personal y fans durante esta situación, que se está
Micky Lawler habló sobre cómo
gestionando en todos los frentes. impulsar la innovación en la Global
Alumni Reunion 2019 de IESE.

n o 155 | IESE Business School Insight | 41

+IESE #AhoraMásQueNunca

UNIDOS EN
LA ACCIÓN
El brote de coronavirus ha supuesto
también un brote de solidaridad y
acciones positivas. Aquí presentamos
algunas historias inspiradoras que
son representativas de los muchos y
extraordinarios esfuerzos realizados
durante estos momentos extraordinarios.

Puedes leer más buenas historias en

[Link]/es/comunidad-covid19 Por favor,
continúa enviando tus iniciativas para ayudar en la
pandemia a alumni@[Link] para que podamos
darlas a conocer.

42 | IESE Business School Insight | n o 155

“Nuestra motivación no podría ser mayor”

Cuando HP impulsó y comercializó A medida que logran la validación de

la impresión 3D en un tiempo récord, nuevos modelos por parte de los orga-
poco podía imaginar Ramón Pastor nismos pertinentes, dedican esfuerzos Ramón Pastor
(PDD ’01) que acabarían utilizándola a escalar la producción. Por el momen- (abajo) utiliza la tecnolo-
para producir piezas que permitieran to ya han logrado validar diseños de gía de impresión 3D para
producir material médico
luchar contra una pandemia. Pero esa dispositivos que permiten abrir puer-
a escala global.
es la gran ventaja de esta tecnología: tas con el codo, mascarillas y máscaras
poder ir de las ideas a la producción en faciales, así como bifurcadores para
unos pocos días. que más de un paciente pueda apro-
vechar un mismo respirador. En ape-
Ahora disponen de equipos interna- nas unos días se han enviado más de
cionales de trabajo formados por per- 10.000 de estos productos a hospitales
sonas de sus centros de I+D situados solo en España. Mientras tanto, traba-
cerca de Barcelona (Cataluña) –donde jan a contrarreloj para probar y validar
trabaja Pastor, presidente del negocio hisopos para acelerar el diagnóstico y
de impresión 3D de HP–, Corvallis modelos de ventiladores de emergen-
(Oregón), San Diego (California) y cia que permitan a los centros hospita-
Vancouver (Washington). Atienden las larios tratar a más pacientes.
peticiones de hospitales, profesionales
médicos y empresas industriales en to- El reto ahora es montar cadenas de
das las regiones donde operan. aprovisionamiento locales que puedan
acabar de ensamblar y distribuir los pro-
“Estudiamos las peticiones y, según su ductos y, para ello, colaboran con las au-
naturaleza, se distribuyen a los dis- toridades de cada país. “Se trata de un
tintos equipos para que pongan en tremendo desafío logístico, pero nues-
marcha toda la maquinaria. Lo cierto tra motivación no podría ser mayor”.
es que nuestros empleados se han vol-
cado totalmente en este proyecto. Al
mismo tiempo, se ha creado una red
de empresas, centros tecnológicos y
voluntarios dispuestos a utilizar sus
propios dispositivos 3D para imprimir
los materiales que demandan los hos-
pitales. Nosotros les ofrecemos nuevos
diseños, capacidad de producción 3D y
asesoramiento técnico”.

más información: En la web de HP ([Link]

applications) puedes encontrar instrucciones para imprimir materiales para frenar el contagio del
coronavirus. Además, el caso de IESE HP 3D Printing, en el que el profesor Joan Jané explica el desarrollo
de la tecnología 3D dentro de la empresa, está disponible en [Link].
+IESE #AhoraMásQueNunca

“Es importante ser parte de la solución”

Brian Ellison (MBA‘03) se describe a sí la llamada del hospital universitario en El número de casos de coronavirus cre-
mismo como un “adicto a crear comu- el que trabaja su esposa: necesitaban ce en todos los estados al tiempo que lo
nidad que adora resolver problemas más protectores faciales para proteger hace la demanda de más material mé-
complejos con soluciones elegantes”. En al personal sanitario que estaba tratan- dico. Para satisfacerla, en todo Estados
el caso de la pandemia del coronavirus, do a los pacientes de COVID-19. Rodgers Unidos otros fabricantes han descarga-
el problema no podría ser más comple- pidió ayuda a Jesse Darley, un ingeniero do el diseño. Toyota, Nike y Apple for-
jo. Y la solución que se le ha ocurrido, mecánico, y a Ellison, director de desa- man parte de esta red de producción
junto a dos amigos ingenieros, no po- rrollo de negocio en Midwest Prototy- que suma más de 1,5 millones de nuevas
dría ser más elegante; en menos de una ping, una empresa especializada en de- unidades cada día.
semana, el trío ha diseñado y producido sarrollar prototipos rápidamente.
1.000 protectores faciales para el hospi- La empresa de Rogers ya ha empezado
tal universitario de Madison (Wiscon- Aunque el principal objetivo de la in- a producir para servir pedidos, pero
sin) y apenas una semana después esta- citativa era resolver el problema de su la bondad de esta solución radica en
ba previsto que llegaran más de 75.000 a localidad, el trío decidió abrir el diseño que cualquiera con una cortadora láser,
hospitales y clínicas de la zona. y publicar en la web las instrucciones, una grapadora, tijeras y tres materiales
la lista de materiales y los proveedores. fáciles de conseguir (cinta elástica para
Todo empezó el 16 de marzo de 2020, De esa manera, cualquiera puede des- la cabeza, espuma y plástico transpa-
cuando Lennon Rodgers, que trabaja en cargar la información y crear protecto- rente) puede fabricarse un protector.
un laboratorio de innovación de la Uni- res faciales para ayudar en otras zonas.
versidad de Wisconsin-Madison, recibió Ciertamente, se trata de una pandemia
Ford es una de las grandes empresas que global, pero “es importante ser parte de
lo ha hecho. Aprovechando el parón de la solución a nivel local”, afirma Ellison.
la actividad habitual de sus plantas, el “Ojalá más fabricantes, talleres y fami-
fabricante está produciendo cientos de lias habilidosas utilicen este diseño
miles de protectores faciales. para ayudar a los hospitales y personal
sanitario de su comunidad”.

para saber más:Puedes comprar o construir tu

propia pantalla de protección a través de
[Link]/badgershield o
[Link]

Brian Ellison
(derecha) descarga uno de sus
protectores en el hospital universi-
tario de Madison.

44 | IESE Business School Insight | n o 155

“Estamos todos juntos en esto”

Para Julia Zhou y Ge Wang, dos direc- Además de la ayuda práctica, Wang
tivas chinas que viven en Europa, ver también ha querido subir la moral de
cómo el coronavirus ha avanzado por las personas afectadas. “Llevo en Ale-
todo el continente ha sido muy angus- mania más de 10 años. Europa es mi
Ge Wang y Julia Zhou
tioso, pero también una señal de que segundo hogar”, asegura. “El amor no (arriba, de izquierda a derecha)
debían unir a personas de todo el mun- conoce fronteras. Y, como nos enseñan han conseguido enviar mate-
do por una causa común. en IESE, es mi responsabilidad social rial médico de China a Europa.
ayudar a otros”, prosigue. Además, gracias a Wang, durante
el confinamiento niños italianos
Zhou, directora general del Grupo
han recibido dibujos (como el
Mandarin, cursa el Executive MBA en Con el confinamiento de los países viene
de la imagen de abajo) de otros
el campus de Madrid de IESE. En su el cierre de los colegios y la prohibición niños chinos.
caso, ha conseguido recaudar 40.000 de que los más pequeños puedan salir
euros a través de WeChat –una aplica- a la calle. Las familias chinas lo saben
ción china de mensajería instantánea– bien: sus hijos han vivido esa realidad
para enviar mascarillas quirúrgicas de durante semanas y algunas llamaron a
China a España. Otra iniciativa entre la Wang explicando que deseaban ayudar a
comunidad china en España le ha per- los niños de Italia. Wang consiguió que
mitido recoger 40.000 euros más. alumnos de varias guarderías y escue-
las de primaria enviaran a los niños de
Wang, por su parte, es CEO de la empre- Italia vídeos y dibujos. Muchos de ellos
sa Himmuc y estudia el Executive MBA mostraban a China e Italia unidas contra
en el campus de IESE en Múnich. Para el virus, con imágenes de arcoíris y flo-
ella, ha sido “desgarrador ver cómo Ita- res de cerezo. Una ciudad italiana ya ha
lia pasaba por la experiencia que China mostrado su intención de montar una
acababa de sufrir”. Por ello, decidió re- exhibición cuando acabe todo.
caudar fondos a través de los contactos
de su empresa y llevar mascarillas qui- “Estamos con Italia”, dice una chica en
rúrgicas a Italia. Por el momento, ha re- uno de los mensajes de apoyo. Para
unido dinero para enviar 100.000 mas- Wang y Zhou, también estamos todos
carillas y otros suministros médicos a juntos en esto.
varias ciudades de Italia así como Ma-
drid, el epicentro de la crisis en España.
para saber más:
[Link]@[Link]
y [Link]@[Link]

n o 155 | IESE Business School Insight | 45

+IESE En primera persona

George Kalozois.
fotografía :
Belinda Klaes
CEO y socia fundadora de LOQI. Ha cursado
el programa de IESE para directivos Advanced
Management Program (AMP) en los campus de
Múnich y Barcelona.

DISEÑADO
PARA SER
Los productos de
LOQI exhiben obras
de arte por todo el

SENCILLO
mundo gracias a la
idea de negocio de
Belinda Klaes.

46 | IESE Business School Insight | n o 155

B
elinda Klaes siente pasión por el arte y, con
LOQI, quiere inspirar y llevar la cultura a to-
das partes. “Quería crear una marca de pro-
ductos con alma”, dice con una sonrisa. Klaes
dirige esta empresa con sede en Berlín que
ofrece bolsos de mano, así como bolsas de tela y de viaje, con
impresiones artísticas a galerías y museos de todo el mundo.

Criada en una plantación de algodón de Australia, Klaes

soñaba con el arte y la cultura. Hace 25 años se fue a vivir
a Alemania y, desde entonces, le fascina el variopinto pa-
norama artístico de Europa. Los museos del Viejo Conti-
nente son ahora su segundo hogar.

Aun así, atribuye una gran parte de su éxito a su país de ori-

gen y educación. “No me había formado en arte, adminis-
tración de empresas o emprendimiento, pero sí tengo una
buena intuición para los negocios y sentido común, atribu-
tos que me parecen muy australianos”.

La medida del éxito de Klaes la da el hecho de que, desde su

fundación en 2013, LOQI ha logrado introducirse en algunos
de los canales de venta más prestigiosos y de difícil acceso,
entre ellos los mejores museos, las concept stores más chic y
los aeropuertos internacionales de mayor tráfico.

La idea detrás de LOQI era crear productos sencillos y ase-

quibles que sirvieran de soporte a la expresión artística,
permitiendo así que pintores establecidos y emergentes lle-
garan al público general. Al principio, los bolsos replicaban
obras de arte de diseñadores gráficos contemporáneos. La
marca ha ampliado sus colaboraciones a 85 de los mejores
museos del mundo, desde el Louvre hasta el Guggenheim o
el Van Gogh. Desde hace poco también colabora con Natio-
nal Geographic.

Durante este proceso de crecimiento y expansión, Klaes se

ha mantenido fiel a la noción de sencillez: una idea y un pro-
ducto simples de usos infinitos.

Una trayectoria diferente

El emprendimiento tiene su propio vocabulario, de capital
semilla a ángel inversor, pero LOQI ha prescindido en gran
medida de todo esto. La empresa se autofinancia y ha cre-
cido de manera orgánica. Además, no necesitó una gran Fotos de bolsos
inversión inicial. cortesía de LOQI.

n o 155 | IESE Business School Insight | 47

+IESE En primera persona

“La cultura enciende la imaginación.

Es una fuente inagotable de
posibilidades y evolución”
Para Klaes, es importantísima la máxima de “sencillez ante Aunque su manera de ver los negocios sea sencilla, reconoce
todo”; es la esencia de su negocio. “No siempre hay que tener la complejidad en al menos un área: los equipos internacio-
el barco más grande. Uno pequeño, y bien gobernado, puede nales. LOQI tiene trabajadores de 15 países, desde Alemania
ser igual de satisfactorio”, asegura. y Portugal hasta Corea del Sur, una mezcla que le sirve de
inspiración. “Fomentar la diversidad cultural es un aspecto
Para muestra, el modo en que consiguió que los grandes del trabajo que me entusiasma”, afirma.
museos colaboraran con ella: “Simplemente les llamé y les
pregunté si estaban interesados”. Cuando el primer museo El gusto por la diversidad también se nota en los productos:
declinó la oferta, “decidí seguir adelante”. Fabricó 30.000 “La cultura enciende la imaginación. Es una fuente inagota-
bolsos de mano con diseños relacionados con ese museo y, ble de posibilidades y progreso”.
al final, fueron ellos los que la llamaron. Se dispuso entonces
a aprender sobre licencias y comisiones. Klaes espera colaborar con más grupos de artistas de todos
los rincones del mundo a partir de 2020.
“La clave es insistir”, asegura. “Hasta que no triunfas, no es fá-
cil que los grandes te presten atención. Cuando me dicen que artículo elaborado por : Emily McBride.
no puedo hacer algo siempre respondo: ‘Claro que puedo’”.

En cuanto a empezar de cero en otro país, exclama en esta

misma línea: “Me encantan los retos y siempre veo la adversi-
dad como una oportunidad”.

fotografía : George Kalozois

48 | IESE Business School Insight | n o 155

Quiero devolver
a la sociedad lo
que me ha dado

M
ayor especialización, reciclaje
profesional, aprendizaje conti-
nuo… Es imperativo adaptar las
plantillas a las nuevas deman-
das de las empresas globales,
sobre todo cuando la tecnología está cambiando
sectores enteros a un ritmo cada vez más vertigi-
noso. Pocas empresas lo entienden tan bien como
Siemens. Para la multinacional, garantizar que los
385.000 empleados que tiene en todo el mundo sa-
can el máximo partido de sus carreras es todo un
reto, uno que Thomas Leubner, director de Apren-
dizaje y educación, está empeñado en cumplir.

Thomas Leubner Siemens ofrece a todos los empleados –ya sean

Director de Aprendizaje y educación obreros o directivos– oportunidades de formación,
de Siemens. desde programas duales de trabajo y estudio hasta
grados avanzados. “Con una buena formación ga-
nan todos”, asegura Leubner. “No hay duda de que
Siemens se beneficia si sus empleados están mejor
formados. En un momento en que la digitalización

n o 155 | IESE Business School Insight | 49

+IESE Miradas

fotografía : [Link] / [Link]

lo invade todo, debemos ofrecer la educación más compañía. Lo que más le gusta de su trabajo es que
adecuada para el nuevo entorno”. no solo ayuda a la bolsa de talento de Siemens, sino
también a la sociedad, en particular a los jóvenes y
Leubner ha visto “cambios profundos” en el sector la población más vulnerable. Al combinar la forma-
a lo largo de sus 31 años en Siemens, donde ha ocu- ción profesional en el aula con las prácticas en em-
pado cargos en una gran variedad de departamen- presas, la educación dual “es una manera efectiva
tos, de I+D a RR. HH. Desde 2014 se encarga de am- de afrontar el desempleo juvenil”, explica.
pliar los programas de educación y formación de la
En Alemania, la educación dual está más exten-
dida que, por ejemplo, en Estados Unidos, donde

“Debemos ofrecer
los universitarios terminan sus estudios ahogados
en deudas y sin trabajo. Razón de más para apos-

la educación más
tar por un modelo alternativo como la educación
dual: “Sales de la formación sin deudas y con un

adecuada para el
trabajo decente y lo suficientemente bien pagado
para una persona joven y su familia. El impacto
positivo en la sociedad es evidente”.

nuevo entorno” Leubner pone como ejemplo el proyecto de reha-

bilitación de la red eléctrica egipcia que Siemens
llevó a cabo con el Gobierno del país. La empresa

50 | IESE Business School Insight | n o 155

 El esfuerzo
La formación en el trabajo ayuda a
los recién llegados tanto a adquirir
capacidades laborales como a conocer

de Siemens
la cultura del país.

no se limitó a levantar nuevas centra-

les eléctricas, sino que transmitió las
competencias necesarias para ope-
rarlas. Además de renovar las escue- 234 millones de euros
las locales se construyeron nuevos invertidos anualmente
centros, como el de formación que en formación
hay cerca del canal de Suez, del que
se han beneficiado miles de jóvenes
de la zona. 165.000 personas
formadas en Alemania
Educar para integrar
Más recientemente, y en respuesta al
gran número de refugiados llegados 60.000 empleados
a Alemania, Siemens ofreció prácti- aprenden nuevas
cas específicas del sector, acompa- habilidades en el aula
ñadas de aprendizaje del idioma y
educación cultural para facilitar su MY GROWTH
integración en la sociedad. En los es la nueva plataforma digital de
cursos, intensivos y de seis meses de desarrollo profesional y personalizado
de Siemens: se adapta al nivel de ex-
duración, los participantes aprendie-
periencia de los empleados y les ayuda
ron las habilidades técnicas básicas.
a avanzar en su carrera sin necesidad
Casi la mitad fueron admitidos en el de pasar por el aula.
programa dual de Siemens, mientras que los de-
más recibieron oportunidades laborales, educati-
vas o de formación en otros lugares. En 2018, Siemens ofreció
formación profesional a casi
Leubner ensalza las ventajas de este tipo de ini-
ciativas: las empresas pueden encontrar nuevos 11.000
candidatos, y, los aprendices, acceder a opor- aprendices y estudiantes duales,
de los cuales
tunidades a través de la red de contactos de las
compañías. En los últimos cinco años, Siemens ha
visto como cientos de participantes de Siria, Afga-
5.700
pasaron a Siemens
nistán, Irak, Libia, Eritrea y otros países –“dema-
siados para ser nombrados”– han conseguido un 2.200
trabajo o prácticas de aprendiz en otras empresas. a otras empresas de Alemania

El enfoque constructivo de Siemens es digno de 3.000

ser considerado, especialmente ahora que otros a los centros de Siemens en
países estudian cómo mitigar las tensiones socia-
les derivadas de la llegada de refugiados. “Quiero
20
países
devolver a la sociedad lo que me ha dado”, conclu-
ye Leubner, afirmando que “son iniciativas como
estas las que me mantienen motivado”.

artículo elaborado por : Cintra Scott.

n o 155 | IESE Business School Insight | 51

Selección de ideas
SMART PICKS
La edad del bum
La primera ola de baby boomers ya
ha abandonado el mercado laboral,
pero sigue captando la atención de las
empresas, como muestra el éxito de
las últimas producciones audiovisuales
protagonizadas por mayores de 70 años.

El becario
Como reza la publicidad de
esta película, la experiencia
nunca pasa de moda. Robert
de Niro es un aprendiz en la
setentena que aún tiene mucho
que aportar a su empresa. Un
ejemplo de mentoría inversa.

Generación de
oportunidades
En el mundo podemos encontrar personas que alcanzaron
su mayoría de edad en distintas épocas con una realidad Grace and Frankie
cultural y socioeconómica propia. Las generaciones de más Esta comedia de Netflix
edad crecieron en un mundo analógico, mientras que las más muestra los retos de envejecer
de la mano de las veteranas
jóvenes nacieron en una sociedad digital. Las experiencias
actrices Jane Fonda y Lily
de cada grupo han moldeado su manera de consumir, que Tomlin. Las protagonistas, que
determina cómo podemos captar su atención, ganar su lealtad aseguran que a su edad solo
hacia nuestra marca u ofrecerles nuestros servicios. Estos se puede ir a “a todo gas”, se
reinventan como empresarias
recursos te ayudarán a entender a cada generación y ofrecer y hacen de la “madurez y
la mejor experiencia de usuario. sabiduría” su bandera.

52 | IESE Business School Insight | n o 155

Los olvidados EN MI MESA

La generación perdida ha tenido que contentarse José Luis Nueno

con un nombre tan poco descriptivo como el de profesor de Marketing y titular de la
la antepenúltima letra del abecedario. cátedra Intent HQ de Cambios en el
Comportamiento del Consumidor de IESE
Generation X
La novela de Douglas Coupland
popularizó el nombre de este Llámale X
grupo (y también el concepto
macempleo). Los protagonistas Nacida entre 1965 y 1980 (con variaciones según el área geográfica), la
de la obra manifiestan los temo- denominada generación X parece pasar desapercibida, más allá de ostentar
res y anhelos de esta generación: el honor de ser la primera en recibir el nombre de una letra. El mercado está
“¿Por qué trabajar? ¿Solo para
más preocupado por atraer a los mileniales (nombre por el que conocemos
comprar más cosas?”, se preguntan mientras la-
mentan que algunos de sus amigos “han comprado a la generación Y) y a la generación Z, y estudia de forma exhaustiva en qué
casas, lo que desde el punto de vista de la persona- se diferencian de los baby boomers, para quienes desarrollaron las estra-
lidad tiene que ser el beso de la muerte”. Quizá por tegias de marketing tradicionales. Pero haremos bien en tener cuenta a la
ello las marcas los tienen menos en cuenta… generación X, cuyo tique medio puede ser menos impresionante que el de la
generación previa pero que en 2028 superará en número a su predecesora.
Zero Hour for Gen X
Con la idea de que estamos
La generación X fue la primera en crecer en hogares en los que ambos
ante los adultos que pueden
salvar a Estados Unidos de los
progenitores trabajaban fuera de casa. Testigo del aumento del índice de
mileniales, el libro de Matthew divorcios, este grupo se crio “solo en casa”. Quizá por ello son independien-
Hennessey celebra la generación tes, individualistas, pragmáticos y flexibles. Con formación universitaria,
que creció sin Internet pero vive dejaron de creer en un trabajo para toda la vida. Han abrazado la tecnología
inmersa en la revolución digital. hasta el punto de convertirse en los fundadores de Silicon Valley, cambian-
do las reglas del juego de las siguientes generaciones.

Consumidores en ciernes No son ajenos a las crisis. Soportaron el pinchazo de la burbuja puntocom,
entraron en el mercado inmobiliario en el peor momento y han sufrido
Los mileniales y la generación Z están en boca de
todos. Son la actual y próxima ola de compradores con crudeza la última gran crisis económica. Muchos de ellos se apoyan
y su forma de consumir ha cambiado la forma en en sus padres al tiempo que sustentan a sus vástagos, miembros de las
que se promocionan los productos. generaciones Y y Z.

Millennials Rising: The Mientras prepara la jubilación, la generación X hace gala de su frugalidad.
Next Great Generation
Sin embargo, está en su momento de mayor capacidad económica, por lo
En contra de otras opiniones
que las marcas harán bien en dedicarle parte de los esfuerzos de marketing
menos halagüeñas, Neil Howe
que acaparan las generaciones más jóvenes.
y William Strauss se erigen
en defensores de la primera
generación que cumple la Afortunadamente, en la actualidad disponemos de enormes bases de
mayoría de edad en el nuevo datos y capacidad de analizarlos para conocer mejor a los consumidores,
milenio, a la que considera ya les llamemos X, Y o Z. Por esta razón, IESE colabora con Intent HQ para
trabajadora y optimista.
estudiar cómo las herramientas de inteligencia artificial pueden ayudarnos
La transformación a identificar tendencias de consumo. Hay mucha información pública, como
de la mente moderna estas dos bases de datos que puedes guardar en tus favoritos.
Bajo el subtítulo Cómo las
buenas intenciones y las malas
ideas están condenando a una Eurostat U.S. Census Bureau
generación al fracaso, esta [Link]/eurostat [Link]/data
obra de Jonathan Haidt y Greg Además de muchas otras, ofrece Esta base de datos estadouniden-
Lukianoff critica el daño que la estadísticas sobre la evolución de se dispone de una sección sobre
sobreprotección de los ‘padres la población europea. Una mina proyecciones de la población
helicóptero’ está causando a de datos de calidad para aquellos hasta 2060 e informes sobre el
los postmileniales. que deben tomar decisiones. gasto, los ingresos o el empleo.
 Túyytu
Tú tuempresa
empresa,,preparados
preparados
Tú y tu empresa , preparados
paralalanueva
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 KNOW

Por Eduard Calvo, Por William F. Baker Una conversación con

Ruomeng Cui y Laura Wagner Kathleen L. McGinn

“¡Date prisa! La cultura de Las ventajas

¡Solo quedan tres!” la amabilidad de la inclusión
puede encumbrar
tu empresa

Página 56 Página 62 Página 68

“¡Date prisa!
¡Solo quedan
tres!”Muchas webs de venta online avisan
de la baja disponibilidad de ciertos
productos para incitar a la compra,
¿pero realmente aumentan así sus
ventas y beneficios? Tras estudiar
esta táctica, hemos identificado
cuándo surten un mayor efecto
las señales de escasez.

Por Eduard Calvo, Ruomeng Cui

y Laura Wagner

ilustraciones : Javier Tascón

S
eguro que más de una vez has ido en las webs de venta, así como en qué contexto
a reservar un vuelo en Internet y te surtía más efecto compartir esa información.
ha aparecido de repente un men-
saje que dice: “¡Date prisa! ¡Solo ¿Decirlo u ocultarlo?
quedan tres plazas a este precio!”. O Para empezar, ¿por qué una web se plantearía in-
mirando un hotel te avisan: “Solo quedan dos habi- formar del nivel de inventario de sus productos?
taciones para tus fechas” y “otras diez personas es- Advertir a los consumidores de la baja disponibi-
tán mirando este hotel”, que ha sido “reservado dos lidad de un producto tiene dos efectos: el “efecto
veces hoy”. Diferentes canales de venta comparten escasez”, que induce a algunos clientes a comprar
la misma táctica: la venta a presión, diseñada para mientras puedan por miedo a quedarse sin el pro-
que los consumidores se apresuren a comprar. ducto, y el “efecto rebaño”, que incita a imitar a los
que se apresuran a comprar. La popularidad de un
El uso de señales de escasez como estas varía en- producto se toma como indicador de su valor, por
tre las webs de venta online. Amazon, por ejemplo, lo que estos efectos pueden aumentar las ventas.
publica en tiempo real el inventario disponible de
los productos de sus “ofertas flash”, promociones Sin embargo, la medida también puede ser contra-
que duran un breve periodo de tiempo. Otras, producente. Es posible que los clientes motivados
como Veepee, nunca avisan del número de uni- por la presión de la escasez pasen menos tiempo
dades disponibles excepto cuando se agotan. Sin comparando productos y hagan una compra por
consenso aparente en el sector, nos propusimos impulso que no se ajuste a sus necesidades reales.
averiguar hasta qué punto las señales de escasez También que aquellos que siguen al rebaño com-
servían para impulsar las ventas y la rentabilidad pren un producto que no esté a la altura de sus
expectativas. En ambos casos, los clientes podrían
sentirse decepcionados y solicitar un reembolso,
con el coste que ello implica, especialmente si lo
ganado con la venta a presión se pierde por un
gran número de devoluciones.
KNOW “¡Date prisa! ¡Solo quedan tres!”

Teniendo en cuenta los pros y los contras, ¿cuán pares de productos comparables, relacionando dos
rentable es dar esta información? Para responder productos de la misma marca, categoría y precio
esta pregunta, colaboramos con una web de venta cuyas cifras de ventas eran similares antes de que
online global para analizar los datos de sus tran- solo uno de ellos llegara a las cinco unidades. De ese
sacciones. Su modelo de negocio son las “ofertas modo, nos aseguramos de que compartir la baja dis-
flash” de productos de marca que se venden con ponibilidad de inventario era la causa efectiva de los
un gran descuento. Los márgenes son pequeños patrones observados.
y agotar las existencias es clave para la rentabili-
dad. Nuestros datos comprendían más de 190.000 Un aumento claro
productos, casi 1.300 marcas y alrededor de medio Comprobamos que esa información aumentó las
millón de clientes. ventas por hora un 13,6%. Lógico: ¿quién quiere
perderse una oferta exclusiva?
Lo que nos interesaba era la información relativa a
la baja disponibilidad de los productos. La web solo Sin embargo, también se incrementó un 17% la
daba esa información cuando el stock de un pro- tasa de devolución de las compras realizadas bajo
ducto bajaba de seis unidades, momento a partir del el influjo de los avisos de baja disponibilidad.
cual el número se iba actualizando en tiempo real Como decíamos, divulgar el número de unidades
hasta agotar existencias. La política de avisar única- disponibles de un producto puede incitar a los
mente cuando quedaban cinco o menos unidades clientes a comprar por impulso y que luego se den
también nos permitía observar patrones de venta de cuenta de que lo adquirido no se ajusta a sus ne-
productos cuyo stock no se revelaba nunca. Pero de- cesidades reales.
bíamos ir con cuidado: que un producto se vendiera
hasta el punto de que solo quedaran cinco unidades Como las devoluciones suponen costes operativos
ya implicaba que era un éxito, por lo que necesi- adicionales, compartir el nivel de disponibilidad de
tábamos identificar en qué medida el aviso de que los productos podía afectar negativamente a la ren-
“quedan cinco unidades” impulsaba adicionalmen- tabilidad. Por esta razón, estudiamos las ventas ne-
te su popularidad. Así que emparejamos miles de tas (ventas por hora menos devoluciones por hora

58 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

 Cuanto más próxima
sea la fecha límite
de la campaña de
venta, más presión
se ejercerá sobre los
clientes sensibles a
una señal de escasez

de un producto) y comprobamos que los avisos de

baja disponibilidad las incrementaban un 12,5%.

Estos resultados sugieren que, pese al aumento de

devoluciones, avisar de la baja disponibilidad de los
productos es una herramienta eficaz para aumen-
tar las ventas y la rentabilidad de la venta online. más tiempo para mirar alternativas y consultar
otras fuentes de información. Cuanto más próxi-
La importancia del contexto ma sea la fecha límite de la campaña de venta,
Con todo, los avisos de baja disponibilidad no tie- más presión se ejercerá sobre los clientes sensi-
nen siempre el mismo impacto: hay elementos bles a una señal de escasez para no quedarse sin
que acentúan o moderan su influjo. Hemos com- el producto.
probado que surten más efecto cuando:
el producto se incluye en un surtido amplio.
el producto se vende con un gran descuento. Cuando tienen muchas opciones, los clientes
Los productos fuertemente rebajados no solo se pueden sufrir una sobrecarga cognitiva que les
venden mejor, sino que los clientes son más sensi- lleve a tomar una decisión de compra a partir de
bles a su escasez. Un gran descuento reduce el cos- la información más llamativa, como los avisos de
te de elegir mal y mejora la relación calidad-precio baja disponibilidad.
del producto. Si se combina con un aviso de baja
disponibilidad, es más fácil que los clientes com- las señales de escasez son lo suficientemente
pren en lugar de seguir comparando. abundantes. Los clientes con una atención limi-
tada suelen pasar por alto los avisos de baja dispo-
el producto está a la venta durante un breve nibilidad cuando estos son esporádicos. Por con-
periodo de tiempo. Las campañas de larga dura- siguiente, las webs de venta online no deberían
ción reducen el efecto de los avisos de baja dispo- tener reparos en compartir abundantes alertas
nibilidad del producto, ya que los clientes tienen con sus clientes.

n o 155 | IESE Business School Insight | 59

KNOW “¡Date prisa! ¡Solo quedan tres!”

los clientes utilizan pantallas grandes. Los

consumidores que compran desde el móvil son
menos sensibles a los avisos de baja disponibi-

Las pantallas lidad que los que compran desde otros disposi-
tivos. Esto podría deberse, en nuestra opinión, a

pequeñas que las pantallas pequeñas dificultan la visualiza-

ción de los avisos de baja disponibilidad.

dificultan la Aunque estos resultados corresponden al contex-

visualización de
to de las “ofertas flash”, estudiamos miles de mar-
cas, decenas de verticales y cientos de miles de

los avisos de baja

clientes activos a lo largo de un año. Por ello, cree-
mos que son extrapolables a muchas situaciones

disponibilidad
y les serán útiles a otras empresas que compiten
en el campo de la venta online. Desde luego, es-
tas deberán tener en cuenta su propio contexto:
por ejemplo, es importante saber si los produc-
tos pueden reponerse o no una vez se agotan sus
existencias, puesto que la reacción de los clientes

00:00:02

60 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

 Los autores

a las señales de escasez será diferente y los efectos

Eduard Calvo es profesor
descritos podrían atenuarse. Aun así, estos resul-
del departamento de Produc-
tados pueden servir de guía y ayudarlas a adaptar ción, tecnología y operaciones
sus políticas a la hora de informar del nivel de dis- en IESE.
ponibilidad de sus productos.

Pongamos por caso nuestro hallazgo de que reve-

lar la baja disponibilidad de los productos tiende a
incrementar tanto las ventas como las devolucio- Ruomeng Cui es profesora
del departamento de Sistemas
nes. Aceptado ese hecho, cualquier umbral fijo de
de información y dirección
aviso de baja disponibilidad será subóptimo: de- de operaciones en Goizueta
masiado alto para los productos superventas, que Business School.
probablemente se agotarían de todos modos, y
demasiado bajo para los que se venden más lenta-
mente y necesitan un empujón. Al ajustar la divul-
Laura Wagner es profesora
gación de disponibilidad al contexto específico de
de Dirección de operaciones
cada producto, las webs de venta online pueden en Católica-Lisbon School of
valerse de estos efectos para aumentar las ventas Business & Economics.
sin disparar las devoluciones.

Lo que proponemos es una política basada en da-

tos para determinar el momento de los avisos para
cada producto. Una vez que se pone a la venta un
producto, es posible recurrir al aprendizaje auto- productos que se venden con un descuento mo-
mático para comparar periódicamente el beneficio derado dentro de un surtido menor y aún estarán
estimado si compartimos su nivel de disponibili- bastante tiempo a la venta.
dad inmediatamente con el que obtendríamos si
posponemos esta acción para tomar la decisión Las webs de venta online pueden mejorar sus prác-
más conveniente. Si bien deberemos adaptar la es- ticas trasladando estos hallazgos a políticas basa-
timación de este modelo a nuestro contexto espe- das en datos. Si además disponen de datos histó-
cífico, los principios de diseño de nuestra política ricos con la suficiente variación, pueden recurrir
son válidos para todo aquel capaz de divulgar el al aprendizaje automático para determinar el mo-
nivel de disponibilidad de los productos de forma mento óptimo de los avisos de escasez en función
independiente. El valor de las políticas basadas en del contexto, siempre cambiante, de cada producto.
datos será mayor para aquellas webs de venta cu-
yas devoluciones sean más costosas y frecuentes. Por descontado, la aplicación práctica de nues-
tros resultados debe ser honesta. La manipula-
Sé honesto ción de las políticas de aviso con el objetivo de
En resumen, avisar a los clientes de la baja dis- alentar una compra tiene sus límites. Por tenta-
ponibilidad de un producto es una herramienta dor que resulte, manipular las señales de escasez
eficaz para aumentar los beneficios en las webs hasta el punto de que estas sean engañosas o fal-
de venta online. Además, las señales de escasez sas no es ni ético ni legal.
surten más efecto cuando se emiten abundante-
mente en productos que se venden con gran des- fuente: Calvo, E., R. Cui y L. Wagner. “Disclosing product avai-
cuento dentro de un surtido amplio y cuya venta lability in online retail”, de próxima aparición en Manufactu-
ring & Service Operations Management. En 2019, el artículo
está a punto de finalizar. Por el contrario, no son recibió una mención de honor en el concurso de investiga-
tan útiles cuando se emiten esporádicamente en ciones basadas en prácticas que organiza este journal.

n o 155 | IESE Business School Insight | 61

La cultura
de la
amabilidad
puede
encumbrar
tu empresa
Las compañías de éxito
comparten tres principios:
abundancia, relaciones a largo
plazo y aprecio por los demás.
Esto significa que alientan el
desarrollo y crecimiento de
los empleados, y celebran sus
éxitos. ¿Hasta qué punto lo hace
tu empresa?

Por William F. Baker

Raúl Arias
ilustraciones :
KNOW La cultura de la amabilidad puede encumbrar tu empresa

E
n Alemania tienen una palabra para Pero crear un entorno de este tipo no es fácil. No
todo. La nostalgia de lugares lejanos es se trata solo de hacer felices a tus empleados, sino
fernweh. El sentimiento geborgenheit de cultivar un ambiente de seguridad, responsabi-
es la mezcla perfecta de calidez, con- lidad compartida y respeto mutuo.
fort y seguridad. ¿Sabes ese comenta-
rio o réplica que se te ocurre cuando ya es dema- A lo largo de mi carrera he estudiado cientos de
siado tarde? Los alemanes lo llaman treppenwitz. empresas, algunas de las cuales aparecen en mi
Una de mis favoritas es vergönnen. Significa lite- nuevo libro Organizations for People: Caring Cul-
ralmente no envidiar algo o a alguien. Es decir, tures, Basic Needs and Better Lives, escrito junto
alegrarse de los éxitos de los demás. Hay pocos con el psicólogo industrial Michael O’Malley. En
placeres tan profundos y gratificantes como el él, sostenemos que la apuesta por una cultura or-
que sentimos cuando alguien cercano a nosotros ganizacional basada en la amabilidad se traduce
tiene éxito. en empleados satisfechos e incluso en una cuenta
de resultados positiva.
El ritmo y las exigencias de la empresa moderna
pueden impedir que los empleados celebren el He comprobado que las empresas donde reina
crecimiento y los logros de sus compañeros. Es el sentimiento de vergönnen comparten el com-
una pena. Aunque hay lugar para la competitivi- promiso con tres principios: abundancia, relacio-
dad sana, la verdadera oportunidad para la inno- nes a largo plazo y aprecio por los demás. Si una
vación reside en la colaboración, y nada la estimu- compañía se centra en ellos, puede lograr que sus
la más que la cultura de vergönnen. empleados encuentren inspiradores los éxitos de
sus compañeros. Una cultura así permitirá a la
empresa llegar hasta donde quiera.

Abundancia
Este principio se entiende mejor si lo compara-
mos con su opuesto, la escasez. En una empresa
dominada por una mentalidad de escasez, ya se
trate de puestos de trabajo, proyectos o tiempo a
solas con el jefe, los empleados pueden sentirse
atrapados en un juego de suma cero que gene-
ra una competitividad malsana. En cambio, una
mentalidad de abundancia garantiza que el éxito
de los compañeros no se perciba como una ame-
naza. Esto, a su vez, hace que el lugar de trabajo
sea más colaborativo y productivo.

Es cierto que los recursos son finitos pero ello no

debería implicar que los empleados teman la in-
certidumbre o dejen de tener acceso a lo que ne-
cesitan. La clave está en prepararlos de forma ac-
tiva para la siguiente oportunidad, ya sea una gran
cuenta o un ascenso.
Una manera de hacerlo es invertir en el desarro- Existe otra forma asequible de promover la abun-
llo de los empleados. Las empresas que los em- dancia: contratar talento interno. Aunque pue-
poderan para mejorar sus competencias, en su da parecer obvio, te sorprendería lo poco que se
trayectoria profesional tradicional pero también practica. Solo un tercio de las empresas publican
en departamentos diferentes al suyo, amplían el ofertas de trabajo internamente antes de buscar
espectro de posibilidades a las que el empleado candidatos fuera. Si das preferencia a tus emplea-
percibe que tiene acceso. Cuando los empleados dos, les das a entender que quieres ofrecerles gran
se sienten empoderados por la adquisición de cantidad de oportunidades. Y al ayudarlos a ver
nuevas habilidades, no solo son más útiles para que sus compañeros crecen y progresan, envías
cualquier empresa con necesidades cambiantes, el mensaje de que realmente hay abundancia de
también son menos propensos a establecer rela- oportunidades en la empresa.
ciones basadas en el miedo con sus compañeros.
Y cuanto más conocimiento fluya en la organiza-
ción, mayor será la sensación de abundancia.
KNOW La cultura de la amabilidad puede encumbrar tu empresa

Las empresas que

Relaciones a largo plazo
Cuando los empleados sienten que hay abundan-
forjan relaciones a
cia en su empresa, pueden imaginarse un futuro
en ella. Por ello, es crucial para retener el talento.
largo plazo con sus
Pero el cultivo de relaciones a largo plazo va más
allá. Las compañías han de comprometerse tam- empleados casi
bién con lo que podemos denominar ‘redención’.
Si los empleados tienen miedo de cometer errores siempre crean
apenas correrán riesgos y les resultará complica-
do desarrollarse y crecer. Pero si ven que pueden cierto sentido de
redimirse de un error o un riesgo fallido, sentirán
que tienen permiso para innovar y crecer en el comunión: una
seno –y para beneficio– de la empresa.
misión o valores
compartidos que
Hay muchas maneras de fomentar la redención
en el lugar de trabajo: mentoría, evaluaciones de

todos pueden
rendimiento frecuente… incluso un canal Slack.
BambooHR tiene una práctica que me gusta espe-

respaldar
cialmente: una bandeja de correo electrónico ‘Uy’
en la que empleados de todos los niveles compar-
ten errores que han cometido y de los que han
aprendido.
do una marca enfatiza sus valores, los empleados
Además, las empresas que forjan relaciones a lar- pueden identificarse con ellos y sentir que forman
go plazo con sus empleados casi siempre crean parte de un equipo. Las empresas que actúan así
cierto sentido de comunión: una misión o valores suelen despertar una gran lealtad entre sus em-
compartidos que todos pueden respaldar. Cuan- pleados y, por ende, entre sus clientes.

66 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

Es el caso de Patagonia: sus empleados sienten una El autor
profunda afección por el compromiso de la empre-
sa con la justicia ambiental. Pero también pueden
encontrarse grandes ejemplos en las startups. El William F. Baker es profesor distin-
guido de Medios y entretenimiento
fundamento de muchas de ellas es el firme com- en IESE y director del Bernard L.
promiso de sus empleados con la causa de la em- Schwartz Center for Media, Public
presa. Cuando todo el mundo comparte la misma Policy & Education de la Universidad
de Fordham. También es presidente
misión, es más fácil compartir también el éxito.
emérito de WNET-Thirteen, la cade-
na de televisión pública de Nueva
Aprecio por los demás York. Impartió clase de negocios en
The Juilliard School durante diez
No solo por nuestros compañeros de trabajo, tam-
años.
bién por personas ajenas a la empresa. Cuando
pensamos en responsabilidad social corporativa,
solemos hacerlo al más alto nivel, en términos de la
imagen pública de la compañía respecto a cuestio-
nes globales. Pero no deberíamos ignorar la enor- que elijan”. Si se toman los siete días, la compañía
me influencia positiva que cada uno de nosotros dona mil dólares a la ONG que elijan. No es casual
podemos ejercer en el día a día. Debemos esforzar- que Salesforce haya aparecido durante once años
nos por tener un impacto real a través del servicio a seguidos en la lista que Fortune elabora con las
la comunidad local o actividades benéficas. 100 mejores empresas para trabajar.

Los datos son claros: el voluntariado mejora la sa- Sorprende, por tanto, que en una encuesta de De-
lud mental y la satisfacción de los empleados. En loitte de 2017 sobre el voluntariado en el lugar de
concreto, y según un estudio reciente consistente trabajo tan solo el 38% de los participantes afir-
con otros, las oportunidades de voluntariado pa- masen que sus empresas ofrecían programas de
trocinadas por la empresa reducen la rotación de voluntariado patrocinados o coordinados por la
los empleados en un 57%. compañía. Dado lo fácil que es fomentar la co-
hesión interna con el servicio a la comunidad, los
Salesforce ha sido un líder importante en este as- líderes empresariales harían bien en incorporarlo
pecto. Ofrece a sus empleados siete días al año de a la experiencia de los empleados.
permiso retribuido para voluntariado “para hacer
del mundo un lugar mejor en cualquier actividad A medida que nos adentremos en la próxima dé-
cada, estos principios de abundancia, relaciones
a largo plazo y aprecio por los demás probable-
mente cobrarán aún más relevancia. La razón es
que la nueva generación de trabajadores prioriza
la cultura y los valores como ninguna otra lo ha
hecho hasta ahora. No solo quieren un trabajo es-
table, sino también ver un compromiso serio con
aquello que consideran importante, ya sea una
meta personal o una causa social. Si fomentan
una cultura organizacional basada en vergönnen,
las empresas pueden ofrecerles eso y mucho más
a sus empleados. Ese es el secreto para contratar y
retener a los líderes del mañana.

para saber más: Organizations for People: Caring Cultures, Basic

Needs and Better Lives, de William F. Baker y Michael O’Malley
(Stanford University Press, 2019).

n o 155 | IESE Business School Insight | 67

Las ventajas
de la inclusión

Una conversación con

Kathleen L. McGinn
Profesora de Harvard Business School

La profesora de Harvard Kathleen

L. McGinn sabe qué hace falta para
promover la inclusión. En esta entrevista,
revela algunas claves para impulsar
la igualdad y conseguir una cultura
organizacional inclusiva que ofrezca
mejores resultados para todos.
ilustraciones : Jojo Cruz
KNOW Las ventajas de la inclusión

E
n los últimos años, muchas empresas negocio sólida: permite contar con una bolsa de
han dado pasos hacia una mayor di- talento mucho más grande y potenciar la compe-
versidad en sus equipos. Sin embargo, titividad. Y en estos tiempos de turbulencias so-
para beneficiarse de la diversidad es ciales y tecnológicas, necesitamos a los mejores
necesaria cierta percepción de inclu- en nuestras organizaciones.
sión. Si la diversidad remite a la composición de
la empresa, la inclusión mide hasta qué punto los Los grupos diversos son más creativos porque
miembros de los grupos diversos sienten que for- proceden de contextos y tienen competencias di-
man parte de ella y pueden contribuir de forma ferentes. Como piensan de otra manera, dan con
significativa. Kathleen L. McGinn explica que las mejores soluciones, más creativas. Pero eso solo
compañías invierten cada vez más en inclusión se consigue cuando la diversidad se acompaña de
para ganar ventaja competitiva. una percepción de inclusión. Con nuestra investi-
gación en Harvard hemos tratado de determinar
¿Por qué la inclusión se ha convertido en una qué pueden hacer empresas y directivos para fo-
prioridad para las empresas? mentar la inclusión.
La inclusión no consiste en tener buen corazón
como podrían pensar algunos. Las empresas no ¿Qué es lo más difícil a la hora de cultivar la
invierten cada vez más en inclusión porque crean inclusión?
que es lo correcto, sino porque ofrece resultados. Uno de los problemas más importantes es que los
Bien implementada, responde a una estrategia de empleados suelen sentirse parte del grupo (insi-
der) o como alguien ajeno (outsider). Por ejemplo,
los hombres se consideran con más frecuencia
insiders en lo que respecta a la toma de decisio-
nes y la influencia en la empresa. Las mujeres, en
cambio, a menudo se sienten outsiders.

Es interesante cómo este tipo de diferencias tan

marcadas se hacen evidentes, por ejemplo, en las
emociones que afloran en el trabajo. En el caso de
una compañía tecnológica, pedimos a los emplea-
dos que describieran con cuatro palabras qué les
parecía trabajar en su empresa. Las más utilizadas
por los hombres fueron “emocionante”, “aprendi-
zaje”, “divertido” y “caótico”. Aunque coincidieron

70 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

 Consejos de negociación
para las mujeres
en “divertido”, las más utilizadas por las mujeres
fueron “exigente” y “frustrante”. Se veían a sí mis- El éxito de una negociación depende de
mas como outsiders. muchos factores. El género puede afectar
incluso a las directivas de talento excepcional
¿Es posible que haya una empresa donde “emocio- cuando existe cierta ambigüedad en torno a lo
nante” y “aprendizaje” sean respuestas comunes que es negociable y las posibles opciones. En
a todos los empleados, con independencia de su esos casos, a las mujeres les puede resultar
sexo? ¿Es decir, donde funcione la inclusión? Eso es más difícil negociar eficazmente.
lo que mis colegas y yo nos propusimos averiguar.
Para vencer la ambigüedad, averigua qué es
¿Existe alguna empresa así? negociable, qué desenlaces pueden darse y
Sí. Identificamos una de mucho éxito que, en mu- qué opciones tienes.
chos aspectos, había hecho exactamente lo que de-
bía. Se trata de una firma de servicios profesionales Con esos datos en la mano, haz propues-
que se había pasado veinte años implementando tas claras y específicas que no den lugar a
una estrategia para promover la inclusión. A medi- ambigüedades, pues es entonces cuando los
da que fue desarrollando su estrategia, la compa- empleados menos diestros pueden desistir
ñía se erigió en el líder indiscutible de su mercado. de sus demandas.

Para entender cómo lo habían logrado, recopila-

mos todos los datos públicos y la documentación
interna sobre sus esfuerzos de inclusión. La infor- personas no tienen acceso a la misma información
mación indicaba que habían seguido ciclos repe- u oportunidades que otras. Y eso afecta significati-
titivos de lo que llamamos “análisis y acción”. O vamente a la agilidad y velocidad de una empresa.
sea, no se apresuraron a instituir una nueva polí-
tica, sino que primero estudiaron el problema que En el caso de la firma de servicios profesiona-
había en su organización para entenderlo (análi- les que estudiamos, hallaron evidencias de una
sis). Después, reunieron a empleados de todos los creencia generalizada de que las mujeres ni po-
niveles, un paso crucial para la acción, ya que así dían, ni querían, ni debían hacer un trabajo tan
se aseguraban de que las medidas que adoptaban bueno o equivalente al de los hombres. Para co-
eran significativas y, además, obtenían el apoyo rregir este problema, la empresa formó en inclu-
del personal. También contrataron a asesores ex- sión y, he ahí lo importante, diversificó el modo
ternos para dar una respuesta convincente a las en que mujeres y hombres trabajan juntos. El CEO
preguntas que planteaban los empleados. Juntos, fue clave, ya que se implicó activamente en todo
llegaron a entender qué tipo de soluciones eran momento. Fue esencial trabajar tanto de arriba
las más idóneas para los problemas que surgían abajo como de abajo arriba.
en cada etapa de análisis. Cada periodo de acción
impulsaba el consiguiente periodo de cambio. Al cabo de unos años el sesgo se disipó, pero las
mujeres seguían estando infrarrepresentadas. Así
¿Cómo se manifiestan los sesgos en una em- que iniciaron otra fase de análisis, que condu-
presa? jo a una nueva serie de recomendaciones sobre
De muchas maneras. Los sesgos o discriminacio- cambio estructural y reajuste del modo en que se
nes pueden tener su origen en creencias sobre de- trabajaba en la empresa. Esto, a su vez, derivó en
terminadas culturas, grupos de edad o género. Sue- nuevas actividades de abajo arriba apoyadas por
len ser inconscientes. El resultado es que algunas los líderes de la empresa, y así sucesivamente.

n o 155 | IESE Business School Insight | 71

KNOW Las ventajas de la inclusión

4 principios clave

Los talleres de negociación para chicas se No en vano, las mejores empresas para las muje-
basaron en cuatro principios válidos para res son también las empresas donde todo el mun-
forjar relaciones de cooperación que arrojen do quiere trabajar, con independencia de su sexo.
mejores resultados. Son organizaciones que permiten que sus miem-
bros se desarrollen de un modo muy diferente a
1. Yo. Hay que entender los propios intereses las que no fomentan la inclusión.
e identificar nuestras necesidades y valores
más allá de la causa inmediata de la disputa. ¿De qué modo afecta la percepción de inclusión?
Se trata de un primer paso necesario para ver Cuando las personas están empoderadas para
nuestros detonantes y líneas rojas. contribuir y se sienten incluidas, crean más valor
para todo el grupo. Lo mostró claramente un es-
2. Tú. A continuación, hay que estar seguro tudio que realizamos a lo largo de tres años con
de los intereses de la otra parte haciendo chicas adolescentes en Lusaka, la capital de Zam-
preguntas abiertas y buscando valores bia. Allí, hacen sentir a las jóvenes que no valen
compartidos en lugar de centrarse en las nada y las familias dedican normalmente sus li-
diferencias. mitados recursos a la educación de los varones. Al
azar, dividimos a las chicas de una escuela en tres
3. Juntos. Es necesario encontrar puntos en grupos: el primero, participó en un programa de
común a partir de esos valores compartidos. negociación de dos semanas después de las cla-
Hay que aceptar que un “no” puede deberse a ses; el segundo, en un programa de sesiones de
un factor externo y que, trabajando juntos, se estudio y juegos; y el tercero hizo de grupo de
podría hallar una salida. control, por lo que no participó en ninguna de las
dos actividades.
4. Construimos. Se requieren ideas para
superar los obstáculos en la búsqueda de un Nuestro estudio mostró que, comparadas con las
acuerdo con el que ganen ambas partes, algo del programa de estudio y juegos, las chicas del
así como “construir una casa en la que ambos programa de negociación lograron entender su
podamos vivir”. valía, transmitirla a los demás y, como consecuen-
cia, crear valor para su familia.
para saber más: [Link]/girls-arise
El estudio ofrece lecciones importantes y válidas
para aquellas empresas donde los empleados se
sientan infravalorados o ni siquiera reconozcan
En cierto momento, el CEO redujo su implicación su propio potencial.
y esto afectó negativamente a los resultados, por
lo que volvió a involucrarse a fondo. Si se percibió Durante los tres años de nuestro estudio, y en
esa caída fue porque todos los cambios dirigidos relación con los otros dos grupos, las chicas del
a fomentar la inclusión se midieron y siguieron programa de negociación se mostraron más pre-
constantemente, además de que se integraron dispuestas a ir al instituto y, lo que es más impor-
en toda la organización y en la estrategia general. tante, a una escuela superior. También sus padres
Hoy, la firma es líder en inclusión de género. las veían más respetables. Su puntuación fue más

72 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

 “Hombres y mujeres
alta en una amplia lista de competencias funda-
mentales para la vida y, con regularidad y perse-
criados por mujeres
verancia, aplicaron lo aprendido en el programa
de negociación con sus padres y profesores, que
con empleos fuera
pasaron a confiar e invertir más en ellas.
del hogar tienen
¿Cuánto influye la sociedad en nuestras ideas
sobre la inclusión? actitudes de género
La investigación muestra que las actitudes de los
adultos hacia la inclusión se forman a una edad más igualitarias”
temprana. Llevamos a cabo un estudio de más
50.000 mujeres y hombres de 29 países a quienes
les preguntamos sobre la educación y el empleo
de sus padres. Queríamos entender la importan- Comprobamos que hombres y mujeres criados
cia del ejemplo de los progenitores y cómo el em- por mujeres con empleos fuera del hogar tienen
pleo de las madres afecta a la visión que tienen actitudes de género más igualitarias. Curiosamen-
sus hijos e hijas respecto a la mujer en el lugar te, esos hombres tienen una actitud más igualita-
de trabajo. (Por cierto, nunca utilizo la expresión ria que las mujeres cuyas madres se quedaron en
‘madre trabajadora’ para definir a las mujeres que casa a tiempo completo mientras las criaban.
tienen un empleo fuera del hogar. En el mío éra-
mos cinco hermanos y nos crio una madre muy
trabajadora que simplemente no tenía un empleo
fuera de casa).

n o 155 | IESE Business School Insight | 73

KNOW Las ventajas de la inclusión

"Las mejores
empresas para
las mujeres
son también las
empresas donde
todo el mundo
quiere trabajar"

¿Cómo podemos usar estos hallazgos para crear

culturas organizacionales más inclusivas?
Podemos empezar por transformar nuestras re-
laciones para, juntos, dar con soluciones y crear
nuevas posibilidades. También fomentar la inclu-
sión en las empresas a nivel individual y colectivo
con un ciclo repetitivo y constante de periodos
de análisis y acción. Lleva mucho tiempo y los re-
sultados no siempre son inmediatos, por lo que
hay que armarse de paciencia. También se ha de
hacer con cariño. Sobre todo, hay que creer real-
mente que una sociedad inclusiva es necesaria...
y mejor.

Kathleen L. McGinn habló sobre la inclusión de género

en la Global Alumni Reunion 2019 de IESE.

para saber más: McGinn, K. L.; Ruiz Castro, M. y Long Lingo,

E. “Learning From Mum: Cross-National Evidence Linking
Maternal Employment and Adult Children’s Outcomes”. Work,
Employment and Society 33, nº. 3 (2019):pp. 374-400.

Ashraf, N.; Bau, N.; Low, C. y McGinn, K. L. “Negotiating

a Better Future: How Interpersonal Skills Facilitate
Intergenerational Investment”. De próxima aparición en
The Quarterly Journal of Economics.

74 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

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Olvida todo lo
que sabes sobre
la felicidad. Si
quieres ser más
positivo, abraza lo
negativo. Es uno
de los consejos
del experto en
psicología positiva
Tal Ben-Shahar.

¿E res feliz? ¿Qué significa

siquiera ser feliz? Para
muchos es tener éxi-
to, haber conseguido
un trabajo mejor, un
ascenso, un aumento de sueldo o cualquier otro
marcador de éxito. Si la felicidad se mide en térmi-
debajo de Libia o Grecia, azotadas por la guerra y
la crisis económica, respectivamente.

Las causas de esta evolución negativa son com-

plejas y comprenden presiones externas, como
la crisis económica global de la última década y
el aumento de la desigualdad y de la precariedad
nos puramente económicos o materiales, lógica- laboral, además de factores medioambientales
mente los países de la OCDE con un PIB elevado como la contaminación del aire. Además, reflejan
copan los primeros puestos del índice mundial de el incremento de los estresores de la vida moder-
felicidad que Naciones Unidas publicó en 2019. En- na, sobre todo la cultura de la disponibilidad per-
tre los diez primeros destacan los europeos, sobre manente, fomentada por la conectividad constan-
todo los escandinavos, junto con Canadá y Nueva te, que hace que muchos profesionales trabajen a
Zelanda. El Reino Unido ocupó la 15ª posición y Es- todas horas o se entretengan en Internet cuando
tados Unidos la 19ª. El índice, anual, mide lo felices no están ocupados. La Organización Mundial de
que se sienten los ciudadanos de 156 países. la Salud ha declarado una pandemia de estrés que
ocasiona una pérdida de productividad, absentis-
Ahora bien, un análisis de los datos de 2005 a mo y crisis sanitarias. Y eso fue antes de la pande-
2018 revela una caída de la felicidad en Europa mia del coronavirus.
Occidental, Norteamérica y Australasia, y,
en general, el alza de los sentimientos ne- Con niveles crónicos de estrés, desgaste profesio-
gativos. China, a pesar del auge de la cla- nal, bajas por enfermedad y rotación de personal,
se media y del número de automóviles está claro que debemos revisar lo que entende-
en propiedad, ocupa el puesto 93, por mos por tener éxito. Pero ¿qué podemos hacer
FULL STOP Guía (realista) para ser feliz

-Sh ahar
e T a l B en
jos d
s 6 c o n se á s feliz
Lo id a m para aumentar nuestro nivel de felicidad, o, como
u na v
pa ra se diría en términos científicos, bienestar?

Por lo pronto, hay que reconocer que ni el dinero

Favorece las relaciones reales, las personales.
ni el éxito son, en sí mismos, predictores de una
Pasa tiempo de calidad con los demás.
mayor felicidad. Cuanto más hagamos de tener
Hazte la vida más fácil. Haz las tareas de una una casa más grande o más dinero nuestra meta,
en una, huye de la multitarea. más posibilidades habrá de que acabemos desilu-
sionados o deprimidos. Es lo que se conoce como
Cultiva hábitos saludables. Haz ejercicio con falacia de la llegada.
regularidad, y, en lugar de leer las noticias en tu
móvil nada más levantarte, intenta hacer algo Para ser verdaderamente felices, tal vez tengamos
más relajante, como meditar o rezar (en las que desechar casi todo lo que sabemos de la fe-
prácticas religiosas, el aspecto ritual es clave).
licidad y volver a empezar de cero. Incluso abra-
Date permiso para ser humano. Vive también zar lo contrario, la infelicidad, por contraintuitivo
las emociones dolorosas. que parezca.

Sé generoso. Gastar dinero en los demás te Permítete ser humano

hace sentir feliz durante más tiempo que si lo “Imagina que te niegas a aceptar la ley de la grave-
gastas en ti mismo. dad. Es inconcebible, ¿no?”, apunta Tal Ben-Shahar,
Participa en actividades que sean importantes un profesor y escritor israelo-estadounidense que
para ti, te hagan disfrutar y se te den bien. imparte clases de felicidad, autoestima, resilien-
cia y conciencia plena en todo el mundo, además
de cursos de psicología positiva y psicología del

Paul Mac Manus.

fotografía :

Tal Ben-Shahar participó en la Global

Alumni Reunion 2019 de IESE en Barcelona.
Es cofundador de Happiness Studies
Academy, Potentialife y [Link].

78 | IESE Business SchooI Insight | n o 155

liderazgo en la Universidad de Harvard. El caso,
explica, es que no somos igual de objetivos con
las emociones dolorosas: “Decidimos ignorar el
hecho de que son una parte tan integral de la na-
turaleza humana como la ley de la gravedad lo es
de la naturaleza física”.

Las emociones que reprimimos no hacen sino

agravarse, advierte Ben-Shahar. Por ejemplo, si al-
guien te dice que no pienses en un elefante rosa, la mesa del
¿qué es lo primero que se te viene a la cabeza? Un despacho,
elefante rosa. Ocurre otro tanto con las emocio- son objetivos
nes negativas. Si niegas tu ira (que suelen reprimir asequibles que
las mujeres), miedo (los hombres), envidia y frus- la mayoría podemos
tración, no los eliminas; los intensificas. incorporar a nuestra
jornada laboral.
Las emociones negativas pueden manifestarse
físicamente, con dolor de espalda, por ejemplo. Siempre que podamos, deberíamos des-
También llevarnos a explotar o rehuir nuestras conectar del trabajo. No hay que menospre-
responsabilidades. Al final, reprimirlas nos hace ciar el valor reparativo que tiene dormir bien
más infelices que si simplemente las viviéramos. o tomarnos un día libre. Más de la mitad de los
estadounidenses no aprovechan todos los días de
Tómate en serio tu descanso vacaciones que les corresponden y cada vez más
Cuando hablamos de los males de la empresa personas en todo el mundo están pendientes de
moderna, tendemos a echarle la culpa al estrés, los mensajes de correo electrónico durante los fi-
ese ‘asesino silencioso’. Pero a Ben-Shahar le pa- nes de semana y los festivos. No es de extrañar, por
rece un error. “El problema no es el estrés en sí”, tanto, que se haya resentido el nivel de felicidad.
insiste, sino “no darnos tiempo para recuperar-
nos”. Después de todo, cuando vamos al gimnasio Empresas y empleados deben recalibrar su valo-
estresamos nuestros músculos, pero lo hacemos ración del tiempo de descanso y de los días libres.
para ser más fuertes. El daño nos lo hacemos La profesora de IESE Mireia Las Heras ha descu-
cuando entrenamos sin descansar entre series o bierto que la cultura de una compañía cambia,
sin habernos recuperado de la última sesión. Lo y los empleados ganan en bienestar, cuando los
mismo vale para nuestro bienestar emocional: “El directivos dan ejemplo. Si el jefe trabaja los fines
descanso nos permite energizar nuestra vida”. de semana y envía mensajes a medianoche, los
empleados se sienten obligados a hacer lo mismo.
Ben-Shahar ofrece algunos consejos prácticos para Sin embargo, si se toma un día libre para llevar a
introducir esos momentos de recuperación en un familiar al médico o ver la obra de teatro de
nuestra vida. El más sencillo, programar descansos sus hijos, los empleados se sienten autorizados
regulares en el trabajo. Hacer una pausa para mi- para conciliar su vida laboral y personal, lo que les
rar por la ventana o comer bien, sin estar pegado a beneficia tanto a ellos –son más felices– como a

n o 155 | IESE Business School Insight | 79

FULL STOP Guía (realista) para ser feliz

la propia empresa porque aumenta la producti- Lo más importante, según Ben-Shahar, es recordar
vidad, la creatividad, la innovación, el trabajo en que “la felicidad no es una meta, sino un continuo”.
equipo y el compromiso. En su caso, es más feliz ahora que hace 25 años,
cuando empezó a estudiar la ciencia de la felicidad,
Pasa más tiempo con los demás aunque espera serlo aún más dentro de diez años.
Los psicólogos coinciden en que unas relaciones La investigación está de su lado. Un estudio de la
interpersonales sólidas son el principal predictor oficina nacional de investigación económica de Es-
de felicidad, así como de salud y longevidad. tados Unidos en 132 países concluye que la felicidad
cae en la madurez pero después rebota, siendo los
Ben-Shahar cita una investigación realizada en 47 la edad más infeliz.
Latinoamérica, una región que presenta una gran
desigualdad, pero también elevados niveles de fe- Así que no desfallezcas: todo sufrimiento alcanza su
licidad. Resulta que las generaciones de más edad, pico y luego decae. Cuanto antes dejes de perseguir
con sus fuertes vínculos familiares y su orienta- falsas nociones de lo que te va a hacer feliz y pongas
ción social, equilibran la balanza. También es más en práctica estos consejos, más cerca estarás de te-
probable que tengan cierta vida espiritual, otro de nerlo todo. Esta vez, de verdad.
los predictores de felicidad. En cambio, las gene-
raciones más jóvenes, cuyas relaciones a menudo artículo elaborado por:
Emily McBride.
son digitales, no son más felices allí que en otras
regiones.

En Dinamarca, que ocupa el 2º puesto en el ín-

dice mundial de felicidad de la ONU en 2019, el
concepto cultural de hygge hace hincapié en pa-
sar más tiempo con la familia y amigos en la co-
modidad del hogar, jugando a juegos de
mesa o disfrutando de una comida.
Esta ‘intimidad social deliberada’
podría desvelar nuevas claves
del bienestar. Lo que cuenta es
interactuar y cultivar relaciones
con otras personas, no tanto el
motivo que lleva a tenerlas.

80 | IESE Business School Insight | n o 155

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PROGRAMAS Y CURSOS ONLINE

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IESE Project Safeguard • Inicio: 19 de mayo, 2020 (tres semanas, 100% en directo)
IESE
IESE
Project
Project Safeguard
Safeguard• Inicio:
• Inicio:
1919
dede
mayo,
mayo,
2020
2020(tres
(tres
semanas,
semanas, 100%
100%enen
directo)
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IESE Project Safeguard • Inicio: 19 de mayo, 2020 (tres semanas, 100% en directo)
Mujer y liderazgo • Inicio: 25 de mayo, 2020
Mujer
Mujeryyliderazgo
liderazgo• Inicio:
• Inicio:
2525dedemayo,
mayo,2020
2020
Mujer y liderazgo • Inicio: 25 de mayo, 2020
Impulsa la innovación: de la idea al lanzamiento • Inicio: 31 de agosto, 2020
Impulsa
Impulsalalainnovación:
innovación:dedelalaidea
ideaalallanzamiento
lanzamiento• Inicio:
• Inicio:
3131
dedeagosto,
agosto,
2020
2020
Impulsa la innovación: de la idea al lanzamiento • Inicio: 31 de agosto, 2020
Mindset digital: innovación y liderazgo en la era digital • Inicio: 28 de septiembre, 2020
Mindset
Mindsetdigital:
digital:innovación
innovacióny yliderazgo
liderazgoenenlalaeraeradigital
digital• Inicio:
• Inicio:
2828dede
septiembre,
septiembre, 2020
2020
Mindset digital: innovación y liderazgo en la era digital • Inicio: 28 de septiembre, 2020

#AhoraMásQueNunca
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