Módulo III
DIRECCIÓN MÉDICA Y
ESTRATÉGICA
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Índice
MÓDULO III: DIRECCIÓN MÉDICA Y ESTRATÉGICA
Introducción 3
1. Marco conceptual dentro de la dirección dentro de la gestión de establecimientos de
salud 3
1.1. Concepto de Gestión 3
1.2. Las funciones administrativas 3
1.3. Ámbitos de la gestión sanitaria 6
1.3.1. La Macrogestión sanitaria 6
1.3.2. La Mesogestión sanitaria 6
1.3.3. La Microgestión sanitaria 7
2. Funciones y responsabilidades de la dirección médica administrativa 9
2.1 Tipología del director médico como directivo
3. Acreditación y certificación de un establecimiento de salud. 11
4. Regulación y fiscalización a los establecimientos de salud.
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5. LA DIRECCIÓN MÉDICA ADMINISTRATIVA EN LOS PROCESOS DE REGISTRO
Y CATEGORIZACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE SALUD 15
Referencias bibliográficas 20
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GESTIÓN EN SERVICIOS DE SALUD
MÓDULO III
DIRECCIÓN MÉDICA Y ESTRATÉGICA
INTRODUCCIÓN
El presente Módulo está basado en 4 puntos centrales que trataremos a continuación:
1. Marco conceptual de la dirección dentro de la gestión de establecimientos de salud
1.1. Concepto de Gestión
Del latín actionem; lo cual significa toda manifestación de intención o expresión
de interés capaz de influir en una situación dada Es la planificación, organización
y disposición de recursos (humanos y materiales) con vistas a la obtención de
resultados. El objetivo de la Gestión es mejorar el desempeño de una empresa o
institución, para lo cual se debe medir dicho desempeño. Revisaremos brevemente
los conceptos de las funciones de la gestión administrativa o funciones
administrativas.
1.2. Las funciones administrativas
La administración incluye cuatro actividades básicas: planeación y toma de
decisiones, organización, dirección y control. Aunque hay una lógica básica para
describir estas actividades en esta secuencia (como se indica con las flechas
sólidas), la mayoría de los gerentes participa en más de una actividad en un
momento y con frecuencia van y vienen entre las actividades en formas
impredecibles
Planeación:
Diseño de visiones y
establecimiento de objetivos y
metas de corto, mediano y
largo plazo.
Definición de medios y recursos
para alcanzar los objetivos y metas
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Dirección:
Darle rumbo a la organización
Gobernar el sistema: definición e implementación de políticas
Liderar los equipos humanos para alcanzar
los objetivos y metas
Organización:
Diseño de la estructura organizacional
acorde con la naturaleza de la
organización y la complejidad de la misión
Establecimiento de canales de
comunicación e información, y
mecanismos de coordinación para el
desarrollo sincronizado de actividades
Control:
Verificación sistemática de los avances de los resultados, frente a las
metas planteadas
Establecimiento de medidas correctivas para retomar el rumbo
Aunque hay una lógica básica para describir estas actividades en esta secuencia (como se
indica con las flechas sólidas), la mayoría de los gerentes participa en más de una actividad
en un momento y con frecuencia van y vienen entre las actividades en formas
impredecibles (como se muestra con las flechas punteadas).
Gráfico 1. Procesos Administrativos
Fuente: Fuente: Griffin, R. W. (2011). Administración (10.ª ed., p. 8). México DF. México DF.
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Como se señaló, la Dirección consiste en liderar al equipo de trabajo hacia la
realización de las acciones programadas para alcanzar los resultados deseados.
Incluye la supervisión de las actividades, la motivación del equipo para que todos
contribuyan eficientemente a los objetivos, así como una adecuada comunicación para
facilitar las actividades y evitar conflictos interpersonales.
El Director debe ser líder. Un líder fomenta el
esfuerzo colectivo, crea la unión, aumenta la
moral del equipo y gestiona los conflictos
interpersonales.
Un grupo se convierte en equipo cuando:
1. Tiene una razón de ser para trabajar juntos.
2. Son interdependientes.
3. Comprometidos con la idea de que trabajar unidos, genera decisiones más
eficaces que trabajar aisladamente.
4. El grupo rinde cuentas como unidad operativa dentro de un contexto operativo
mayor.
Gráfico 2. Diferencias entre grupos y equipos de trabajo
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1.3. Ámbitos de la Gestión Sanitaria
Gestionar supone coordinar y motivar a las personas de una organización-cultural,
deportiva, económica para conseguir las finalidades de ésta. En Sanidad pueden
distinguirse tres tipos de gestión: la gestión sanitaria macro o política sanitaria, la
gestión sanitaria meso o gestión de centros y la gestión sanitariamicro o gestión
clínica.
1.3.1. La macrogestión sanitaria
Llamada también, consiste en la intervención del Estado para aumentar la equidad y
corregir disfunciones del mercado. Esta corrección de disfunciones implica: abordar
las externalidades, regular los monopolios, y corregir la información imperfecta
teniendo en cuenta cómo tales disfunciones quedan afectadas por el cambio
tecnológico. La política sanitaria se expresa a través de las formas que adopta la
financiación y regulación de servicios sanitarios y la regulación de otros aspectos
relacionados con la salud (alimentación,
medio ambiente,
sanitaria tiene como objetivo confesable el de
mejorar el estado de salud de la población y
garantizar su satisfacción hacia los servicios
sanitarios empleando unos recursos
comparables a los de los países de referencia
geográfica y económica.
1.3.2. La mesogestión sanitaria
Llamada también gestión de centros, se realiza a través de la coordinación y motivación
de los integrantes de un centro de salud, un hospital, una aseguradora, un mayorista
farmacéutico, etc. en un entorno muy regulado. El contenido de la gestión de centros ha
ido cambiando en la medida que se ha evidenciado cada vez más el parecido entre
gestión sanitaria y el diseño de
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un nuevo modelo de avión. En efecto, el mejor diseño de un avión no se obtiene a través de la
suma de los mejores diseños de sus diversos componentes (motor,
necesidad de coordinar diseños. De igual manera la calidad de la gestión sanitaria no
se garantiza mediante la suma de las calidades de los centros componentes: El que
tasa de complicaciones en enfermos diabéticos sea el doble en EEUU que en el
Reino Unido, el que se produzcan importantes diferencias de supervivencia en
cáncer de mama a los cinco años del diagnóstico, el que
oscilen ampliamente las prevalencias tabáquicas o las tasas
de resistencias bacterianas y - en suma- el que, incluso, la
mortalidad señale
tremendas diferencias
entre personas y
países, apunta
claramente a que la
capacidad
resolutiva de un
sistema sanitario está claramente relacionada con, primero, el grado en que su
política sanitaria tenga atisbos de racionalidad (resulta ilusorio pretender que la
racionalidad sea el criterio único de la política sanitaria) y, segundo, con el grado de
articulación entre niveles asistenciales.
1.3.3. La microgestión sanitaria
Conocida también como gestión clínica, parte de la constatación de que los profesionales
sanitarios (los clínicos fundamentalmente) asignan el 70% de los recursos sanitarios en
sus decisiones, diagnósticas y terapéuticas, realizadas en condiciones de incertidumbre
en una tarea que supone coordinar recursos y motivar personas. La gestión clínica
pretende restaurar los niveles de salud de los pacientes, en la medida delo posible,
mediante acciones que conciernen a pacientes individuales o a grupos de pacientes
(agrupados por una patología o procedimiento comunes, por la unidad productora de
servicio). Las decisiones directas sobre cada persona las
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adopta el
decisiones que afectan a grupos de pacientes las toman principalmente
los responsables asistenciales.
La disciplina fundamental de la gestión clínica es la Medicina. La estrategia motivadora
básica de la gestión clínica pasa por el fomento de la
aparentemente arbitrarias que estimulen la preocupación por la efectividad, la medida del
impacto sanitario y la adecuación de los servicios.
En última instancia se pretende favorecer la
evolución de la práctica de la Medicina hacia:
Un creciente fundamento en la
evidencia.
La interiorización del coste de
oportunidad de las actuaciones (el
beneficio de lo que se deja sin hacer en
la mejor alternativa posible).
Una mayor orientación a las
utilidades relevantes: las del usuario.
El problema fundamental de la gestión clínica, y posiblemente de la gestión
sanitaria, pasa por conseguir que los profesionales sanitarios tengan la
información y los incentivos para tomar decisiones coste-efectivas (los tres
criterios antes reseñados). La mejora de los incentivos pasa por reformas
organizativas y profesionales. La mejora de la información por disponer de
sistemas de información que den respuesta a las preguntas lógicas de qué
problemas tienen los pacientes, qué se les hace y qué resultados se obtienen y
por saber acceder a, primero, y aplicar, después, los conocimientos pertinentes.
Los tres ámbitos de la gestión sanitaria están estrechamente relacionados entre sí: la
gestión macro condiciona la micro por la regulación de la oferta,
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en Europa, o por el mercado, en EEUU; la gestión macro condiciona la meso según lo que
se decide comprar o presupuestar; la gestión micro influencia la macro por el70% de
recursos que asigna; la gestión meso influencia en macro por consorcios, patronales,
corporaciones profesionales, grupos de interés y asociaciones con preferencias
ideológicas particulares.
Gráfico 3. Ámbitos de la Gestión Sanitaria
2. Funciones y responsabilidades de la dirección médica administrativa:
Si aceptamos la necesidad de un director médico, al analizar sus funciones observamos
que, en general, las principales áreas de actividad, responsabilidad e interés de los
directores médicos incluyen: monitorizar y en la medida de lo posible, influenciar sobre las
tendencias del uso de recursos, la adquisición, distribución y organización de los recursos
asistenciales y la definición de la estructura asistencial, dirección de las actividades del
cuerpo facultativo, el desarrollo y formación de los médicos, controlar los niveles de
calidad de los servicios médicos.
Además de estas funciones, que podemos considerar clásicas, lo más importante es
definir cuáles son los objetivos fundamentales en las tareas de un director médico. ¿qué
es lo que pretendemos con su introducción en el equipo de gestión?
Las aportaciones clave que puede ofrecer un director médico al equipo de gestión son:
Lograr una mayor influencia del equipo de gestión en la calidad de la asistencia.
Lograr una mayor sensibilidad de los gestores a los problemas de salud, a los
cambios de movilidad de los consumidores/usuarios y a lo que representan las
nuevas tecnologías médicas y los avances terapéuticos.
Proporcionar una visión más clara al equipo de gestión del sistema de valores
profesionales y de las prioridades y Orientaciones generales de los problemas
de salud, en relación con el centro sanitario.
Gestionar los cuidados asistenciales (Managed care). es decir, impulsar el
uso eficiente de los recursos en base a objetivos asistenciales y la eficacia y
efectividad diagnóstica o terapéutica de diversas técnicas.
En definitiva, el director médico trata de cambiar la visión crítica que tienen los
profesionales médicos de los gestores de servicios sanitarios como personas cuyo único
interés es el económico, y la demanda. contradictoria con lo anterior, de que los gestores
deben centrar su interés en los servicios
administrativos, auxiliares y de soporte.
Los médicos piensan que dentro de unos
límites presupuestarios y de planificación
amplias, las profesiones asistenciales,
principalmente médicos y enfermeras,
deben ser dejadas libres para
autorregularse. En esta orientación los
clínicos dejan a los gestores el eficiente
control del gasto como virtud cardinal de la
gestión de servicios sanitarios.
Una visión alternativa es aquella en la que el equipo de gestión tiene una responsabilidad propia y
continua para decidir la dirección, cantidad y calidad de la asistencia. Esto requiere el desarrollo de
buenas relaciones entre gestores y médicos en los servicios sanitarios, requiere un director médico
que participe en la definición de los recursos necesarios para unos objetivos asistenciales. Por ello,
la tarea de gestión del director médico no se limita simplemente a hacer registros y estadísticas de
la población atendida por el hospital o llamamientos a la mejora de los rendimientos, sino que debe
aumentar la confianza de los profesionales en el proceso de gestión hasta ese punto en que los
clínicos ya están preparados para tomar iniciativas de mejora de la eficacia y eficiencia de sus
servicios.
Por tanto, el primer objetivo de la dirección médica deberá centrarse en la creación de un
entorno en el cual la gerencia del hospital sea capaz, y desee, buscar una mayor y más
profunda influencia en el patrón y calidad de la asistencia y los clínicos acepten un modelo
de gestión descentralizada de sus servicios y departamentos entendidos como centros de
coste en toda su amplitud.
2.1 Tipología del director médico como directivo
Si utilizamos el esquema clásico de niveles de Jerarquía en la organización (tabla 1), podemos
situar al director médico como un directivo de alto nivel (director funcional) y por ello las
características dominantes en el perfil de un buen director médico tienen que ser las de unas
personas con un adecuado equilibrio entre su capacidad conceptual. sus habilidades en
relaciones humanas y sus conocimientos técnicos.
Tabla 1:
Fuente: Cuervo Argudín, J.I., 1991. El rol del director médico como directivo de centros sanitarios. Gaceta Sanitaria 5,
174 178..
doi:10.1016/s0213-9111(91)71067-4 Nivel de
competencia: *Bajo / ** Medio / *** Alto
Considerando que los médicos por su formación académica y práctica profesional no sólo no
reciben una formación adecuada para la gestión, sino que, reciben una escala de valores en
ocasiones incompatible con el ejercicio de la función directiva. parece conveniente deducir que
los médicos necesitan antes de incorporarse a la gestión hospitalaria un proceso de formación.
La formación de estos médicos, dependiendo del
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nivel a ocupar en la organización hospitalaria y de su motivación, deben tener objetivos
diferentes y diversos. Por ello, para que haya una adecuada carrera profesional, no sólo se
debe formar al director médico, sino a todas las personas que intervienen en la gestión del
cuerpo facultativo (jefes de servicio y médicos asistenciales).
En ese sentido, el MINSA aprobó a través del decreto supremo 013-2006-SA el
Reglamento de Establecimientos de Salud y Servicios Médicos de Apoyo ([Link]. y
S.M.A.), el cual indica que éstos funcionan bajo la responsabilidad de un Director Médico o
de un responsable de la atención clínica o especializada, quienes responden ante la
autoridad de salud por el cumplimiento de las disposiciones establecidas en la Ley
General de Salud, en este reglamento y normas conexas. La excepción a esta disposición
son los consultorios médicos y de otros profesionales de la salud. (Art. 36 del
Reglamento de [Link]. y S.M.A.); asimismo, las funciones del director médico y/o del
responsable de la atención de salud, se encuentran definidas en el Art 37° del mismo
decreto supremo.
3 .- Acreditación y certificación de un establecimiento de salud.
Acreditación: Una de las funciones del director médico es, asegurar la calidad de los
servicios prestados, a través de la implementación y funcionamiento de sistemas para
el mejoramiento continuo de la calidad de la atención y la
estandarización de los procedimientos de la atención de salud;
acreditándose de acuerdo a normas nacionales o
internacionales. Este es un proceso de evaluación externa,
periódica, basado en la comparación del desempeño del prestador de
salud con una serie de estándares óptimos y factibles de alcanzar,
formulados y conocidos por los actores de la atención de salud, y que
está orientado a promover acciones de mejoramiento continuo de la
calidad de atención y el
desarrollo armónico de las unidades productoras de servicios de un establecimiento de
salud, o servicio médico de apoyo (Tomado del libro: - 2013
colegio médico del Perú). A nivel nacional, la RM 456-2007: NTS
N°050-MINSA/DGSP-V02 Norma Técnica de Salud para la Acreditación de [Link]. y
S.M.A. Este proceso está orientado a promover acciones de mejoramiento continuo de la
calidad de atención y el desarrollo armónico de las [Link].S. La condición de acreditado se
otorga por Resolución Ministerial o Resolución Ejecutiva Regional.
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Se denomina U.P.S.S. a la Unidad Productora de Servicios de Salud. Entiéndase como tal al
conjunto de servicios asistenciales organizados en sus recursos humanos, su infraestructura y su
equipamiento y en los procesos necesarios para brindar una atención de calidad a los pacientes.
Ejemplos de estas U.P.S.S. son: Emergencia, Hospitalización, Centro Quirúrgico, Centro
Obstétrico, Patología Clínica, Farmacia, etc.
A nivel internacional existe acreditación de establecimientos de salud (IPRESS) bajo
el sistema de la Joint Commission International (JCI). La acreditación de JCI se
considera el estándar de oro en la atención de la salud global. Los consultores de
JCI son los que cuentan con más habilidad y experiencia en la industria
([Link] Por otro lado, también se
cuenta con la Asociación de Acreditación para Atención Médica Ambulatoria
(AAAHC), fundada en 1979, es una organización estadounidense que acredita
organizaciones de atención médica ambulatoria, incluidos centros de cirugía
ambulatoria, centros quirúrgicos en consultorios, centros de endoscopia y centros de
salud para estudiantes universitarios, así como centros de salud (
[Link] )
Certificación: La certificación es un proceso que expide un atestado público de que un
producto o servicio cumple con una norma. En contraste la acreditación reconoce la
competencia técnica y profesional de una organización respecto a sus actividades.
De manera general la certificación de unidades es percibida por las unidades de atención
y los profesionales de salud, como un procedimiento que exige mayor rigurosidad, ya
que se supone que garantiza no un "piso básico de calidad" sino
el techo o la "excelencia de la calidad" (
- 2013 colegio medico del Perú).
Certificación de gestión de calidad ISO9001: Para la certificación la organización de
salud deberá cumplir con lo indicado en las normas ISO9001 que por ejemplo requieren
documentar los procesos, certificar que los equipos biomédicos están en buen estado y
que el personal está capacitado para brindar la atención.
La Clínica Javier Prado tiene Certificación ISO
9001-2008 para sus servicios de emergencia,
hospitalización, etc.
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La acreditación requerirá lo mismo, pero adicionalmente requerirá medir los resultados; por
ejemplo, la tasa de complicaciones en cirugía, compararlos con la tasa de otras
organizaciones y de ser necesario mejorar los procesos de acuerdo a las mejores prácticas.
En el caso de salud y utilizando el modelo de Donabedien respecto a la seguridad del
paciente que indica: Estructura + Proceso = Resultados, una certificación se centra
principalmente en la estructura, mientras que una acreditación revisa todos los puntos
poniendo especial énfasis en los resultados.
Un servicio de laboratorio clínico podría ser sujeto de una certificación ISO 9001. Una
U.P.S.S. vinculada directamente a la prestación asistencial (emergencia, hospitalización,
consulta externa, centro quirúrgico, etc.) se verá más favorecida por una acreditación,
pues como se dijo, se priorizan los resultados de la atención.
4.- Regulación y fiscalización a los establecimientos de salud.
Otras de las funciones del director médico es asegurar la implementación de
mecanismos que permitan recoger las sugerencias, quejas y reclamos de los
usuarios, así como verificar la permanente evaluación y solución de los mismos. Esta
función hace referencia a las diferentes acciones destinadas a la gestión de las
quejas y reclamos, la cual incluyen procesos de recepción, análisis, presentación de
la información, toma de medidas correctivas y preventivas, etc. Estas medidas están
destinadas además al cumplimiento con las normativas dadas sobre esta materia por
dos entidades:
a. INDECOPI: La Ley 29571. Código de protección y derechos del consumidor,
propuso el Libro de Reclamaciones, el cual permite el
registro de las quejas y reclamos de los clientes en
todos los sectores, incluida la salud ( específicamente
farmacias y boticas).
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b. SUSALUD: En estos últimos años, SUSALUD viene realizando
acciones destinadas a la supervisión y control de los
reclamos.
Esta función de atención de los reclamos de los
pacientes, se duplica con las actividades de la
Superintendencia Nacional de Aseguramiento en
Salud (Antes SUNASA, hoy SUSALUD). Desde el
2013 y en paralelo al desarrollo de la reforma de
salud en el Perú, la superintendencia ha venido
publicando una serie de resoluciones y reglamentos relacionados a la gestión de quejas y
reclamos, las sanciones económicas por faltas de las IPRESS (Instituciones Prestadores
de Servicios de Salud) y de las IAFAS (Instituciones Administradoras de Fondos de
Aseguramiento en Salud).
Para tener una idea de la relevancia que tienen para las IAFAS e IPRESS, las sanciones
económicas que SUSALUD ha explicitado en la Resolución 098-2014-SUSALUD del 18 de
Diciembre de 2014, referiremos que existen grados de sanciones dependiendo de la
gravedad de la infracción, las cuales tanto para IAFAS como para IPRESS presentan los
siguientes rangos:
Infracciones leves: amonestación escrita o sanción económica de hasta 100 U.I.T.
Infracciones graves, con multas de hasta 300 U.I.T.
Infracciones muy graves, con multas de hasta 500 U.I.T. o en el caso de IPRESS, con
restricción de uno o más servicios por un lapso máximo de 6 meses o su cierre temporal,
o con la revocación de la autorización de funcionamiento.
En el caso de las IAFAS ocurre de manera similar.
UIT 2020 S/. 4,300; 100 UIT equivale a S/. 430,000 nuevos soles.
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5. LA DIRECCIÓN MÉDICA ADMINISTRATIVA EN LOS PROCESOS DE
REGISTRO Y CATEGORIZACIÓN DE ESTABLECIMIENTOS DE SALUD
El RENIPRESS (Registro Nacional de IPRESS) es el registro administrativo a cargo de la
SUSALUD que sistematiza la información de las Instituciones Prestadoras de Servicios
de Salud públicas, privadas o mixtas creadas como personas naturales o jurídicas, con la
finalidad que puedan ejercer su función prestacional dentro del Aseguramiento Universal
en Salud.
Reemplaza el antiguo RENAES (Registro Nacional de Establecimientos de Salud,
administrado por las DISAS en representación del MINSA).
Forman parte del RENIPRESS las entidades vinculadas al sistema de EPS que hayan sido
registradas ante la ex SEPS, y que constituyan Establecimientos de salud o servicios Médicos
de Apoyo según la normativa vigente. Se entiende por SEPS a la Superintendencia de
Entidades Prestadoras de Salud. Esta desapareció hace unos años y se transformó en la
SUNASA, la que a la postre pasó a ser SUSALUD.
El RENIPRESS de cada establecimiento de salud, contiene la siguiente información:
1. Última Resolución de Categorización de la IPRESS;
2. Número de código único de IPRESS obtenida en
RENIPRESS.
3. Nombre de la Unidad Ejecutora, Red Asistencial o
Institución a la que se encuentre adscrita la IPRESS (en
caso forme parte de una red prestacional);
4. Nombre, apellido y documento de identidad del director
médico o representante de la atención de salud de la
IPRESS.
5. Documento de designación de la máxima autoridad
administrativa de la Institución, Unidad Ejecutora o
Red Asistencial solicitante.
6. Indicación de las IAFAS con las que mantiene vínculo
por contrato, convenio o mandato legal. No será exigible cuando la IPRESS recién
inicie su actividad en el ámbito del AUS.
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7. Indicación de los Planes de salud que atiende acorde a su nivel resolutivo (PEAS,
complementario, específico u otro). No será exigible cuando la IPRESS recién inicie
su actividad en el ámbito del AUS.
8. Número de RUC de la IPRESS; o de la unidad Ejecutora, Red Asistencial o
Institución de la cual dependa (en caso no cuente con RUC propio).
9. Dirección o domicilio donde ejerce su función prestacional;
10. Número de teléfono de la IPRESS (fijo, móvil, radio u otro)
11. Dirección electrónica para efectos de notificación.
El proceso de Registro es una función que la Dirección Médica Administrativa debiera liderar.
El procedimiento completo y las consideraciones administrativas
del trámite se encuentran descritos en la N°
053-2015-SUSALUD/S; así mismo debemos tener en cuenta que la
RM fue derogada, con resolución de superintendencia N°
004-2021-SUSALUD/S se actualiza Reglamento para el Registro
Nacional de Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud. Luego
del proceso de registro del establecimiento de salud, lo que le
compete a la autoridad responsable del
mismo o al Director Médico es el realizar el
procedimiento de Categorización del establecimiento de
salud. Se define Categorización
al proceso que conduce a clasificar los diferentes establecimientos
de salud, en base a niveles de complejidad y
a características funcionales, que permitan responder a las
necesidades de salud de la población que atiende.
Las instituciones prestadoras de servicios de salud y los propietarios de más de un
establecimiento de salud deben iniciar un proceso de categorización por cada
establecimiento de salud. Los establecimientos de salud antes de iniciar el proceso
categorización deben de haber comunicado, dentro del plazo de treinta (30) días, el inicio
de actividades a la Autoridad Sanitaria Regional o Dirección de Salud de Lima
Metropolitana, según corresponda o quien haga sus veces; y encontrarse registrados en
el RENIPRESS.
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Los Servicios Médicos de Apoyo que brinden servicios por tercerización deben estar registrados y
contar con código único RENIPRESS, y disponer de Constancia de Verificación Sanitaria que
garantice que los servicios tercerizados se realicen bajo condiciones de seguridad y calidad.
Dichos documentos deben acompañar o constar en el Convenio o Contrato o contraprestación de
tercerización. En el caso de los servicios de laboratorio clínico o patología clínica debieran
además estar categorizados.
En los establecimientos de salud públicos, la UPSS Farmacia no podrá ser tercerizada, ni
en forma total o parcial. Los establecimientos de salud no podrán tercerizar los servicios
de la UPS de Gestión de la Docencia y de Investigación. En caso del proceso de
categorización de establecimientos de salud de atención
especializada en el II y III Nivel de Atención, sólo se evaluarán las
UPSS de Atención Directa de Salud y de Atención de Soporte de
Salud consideradas obligatorias de acuerdo al campo clínico o grupo
etano a desarrollarse, de acuerdo a las disposiciones establecidas
en la Norma Técnica de Salud de Categorías de Establecimientos
del Sector Salud vigente.
El acto resolutivo que se pronuncia sobre la categoría del
establecimiento de salud deberá incluir un anexo, el cual debe
señalar las UPSS, actividades de atención directa y de soporte
mínimas. De ser el caso, también deberá señalar las UPSS,
actividades de atención directa y de soporte, así como aquella(s)
atención(es) o procedimientos adicionales correspondientes a otras
categorías superiores.
La asignación de la categoría se determina exclusivamente al cumplimiento de los ítems de los
componentes correspondientes evaluados. Dichos componentes de evaluación, están
explícitamente señalados en la Guía de Categorización de 2014, situación que no se tenía en
años anteriores. El proceso de categorización culmina con la aprobación del acto resolutivo
expedido, según lo dispuesto por la autoridad sanitaria regional o Dirección de Salud de Lima
Metropolitana, según corresponda o quien haga sus veces. En la actualidad y como ya
comentamos, SUSALUD desempeña cada vez un rol más relevante tanto para los procedimientos
de registro y de categorización de establecimientos de salud.
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Como se refirió, en la actualidad la evaluación de la categorización está a cargo por las
DISAS, organismos descentralizados del MINSA, y ellas tienen una serie de requisitos de
documentación tanto para el registro, como para la categorización del establecimiento de
salud.
Documentación necesaria para el registro:
Copia del Registro único de Contribuyente (RUC)
Croquis de Ubicación del Establecimiento
de Salud.
Croquis de Distribución de los ambientes del
Establecimiento de Salud.
Copia del Título del Profesional, Diploma de
colegiatura, Especialidad y Constancia de
Habilitación del Director Médico o responsable,
según corresponda.
Relación de equipamiento por ambientes
(biomédicos, de seguridad y otros de acuerdo a la
naturaleza de sus actividades), diferenciando los
propios de los provistos
por terceros.
Nómina de profesionales de la salud y personal de
apoyo, señalando cargo, número de colegiatura,
número de especialidad y su habilitación, cuando
corresponda.
Cronograma de atención de los profesionales
Copia de Licencia de Funcionamiento Municipal o
Documento de Zonificación o Compatibilidad de uso.
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Constancia de buen funcionamiento de los equipos.
Licencia IPEN (Instituto Peruano de Energía Nuclear (si se ofrece servicios de
imágenes con Rayos X u otros relacionados).
Convenios (desecho de residuos sólidos, ambulancia, establecimiento de mayor
complejidad, etc.).
Si usted desea hacer una revisión a profundidad de dichos procesos recomendamos
revisar los siguientes documentos vigentes:
Norma Técnica de Categorización V.03 RM 546-2011
Guía Técnica de Categorización RM 076-2014
Finalmente, la función que cumple una IPRESS es impulsar que mas usuarios ingresen al
sistema de salud a través de la atención; para ello, las autoridades competentes, deben
encargarse de asegurar que todos los establecimientos de salud, estén debidamente
registradas y categorizadas, ofreciendo estándares mínimos de buenas prácticas a sus
usuarios. Es por ello, que para la formalización de un establecimiento de salud nuevo, hay
que tomar en cuenta los siguientes procesos en el siguiente orden:
● Comunicación de inicio de actividades.
● Registro en RENIPRESS.
● Categorización
● Acreditación.
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REFERENCIAS
Corella, José María (1996). La gestión de Servicios de Salud. Capítulo 7. La actividad
económico-financiero- -228. Editorial Díaz de Santos,
España.
Maestría en la gestión de organizaciones. (1995). Un modelo operativo de
competencias. Por R.E. QUINN, S.R. FAERMAN, M.P. THOMPSON y M.R.
McGRATH; ed. Díaz de Santos; España.
D.S. 013-2006-SA Reglamento de Establecimientos de Salud y Servicios
Médicos de Apoyo.
Ley 26842. Ley General de Salud
Norma Técnica de Categorización V.03 RM 546-2011
Guía Técnica de Categorización RM 076-2014
Fuente: Griffin, R. W. (2011). Administración (10.ª ed., p. 8). Mexico DF. Mexico DF.
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