CAPÍTULO 3: MARCO TEÓRICO

3.1 Conceptos de planeación de instalaciones

3.1.1Definición

Reubicar los departamentos en una planta industrial no es tan fácil y divertido como

cuando se remodela una casa, se pierde tiempo, recursos humanos y sobretodo se pierde

dinero. Un poco de tiempo invertido en planear la instalación antes de comenzar a construir

puede ahorrar mucho dinero. Es más fácil mover de lugar el área de producción en un plano

que hacerlo ya en la planta, por eso se considera vital para cualquier empresa planear antes

de comenzar a construir sus instalaciones.

Bernard Lewis define la planeación de instalaciones como el proceso de determinar las

características y costos de la tierra y las instalaciones físicas que mejor satisfagan los

requisitos de operación y funcionalidad del usuario. Comenta que la planeación de

instalaciones provee un análisis objetivo del equipo, tierra y edificios necesarios para

realizar actividades específicas (Lewis, 1973).

Por otro lado, Tomkins define en pocas palabras que la planeación de instalaciones

determina como organizar los activos fijos de una actividad tangible para que cumplan

mejor el objetivo de la actividad en cuestión. Él considera que la planeación de

instalaciones se divide en dos partes fundamentales: Localización y Diseño de las

instalaciones. Mientras que la localización busca que se facilite el transporte del material y,

se minimicen los costos, cercanía con los clientes y proveedores, etc.; El diseño busca

cumplir los objetivos de manejo eficiente de materiales y almacenes, minimización de la

29
inversión, mantenimiento, uso efectivo del espacio, personal y equipo y proporcionar un

lugar seguro para trabajar con empleados satisfechos (Tompkins, 1984).

3.1.2 Proceso de planeación.

Tomkins, en un esfuerzo por apegar la planeación de instalaciones, una ciencia

inexacta, al proceso de diseño ingenieril de solucionar problemas (definir el problema,

analizar, generar alternativas, evaluar, seleccionar e implementar); desarrollo los siguientes

pasos a considerar:

1. Definir el objetivo de la instalación.

2. Especificar las actividades primarias y secundarias que se llevarán a cavo para el

cumplimiento del objetivo.

3. Determinar la relación entre todas las actividades.

4. Determinar los requerimientos de espacio para todas las actividades.

5. Generar alternativas plan de instalaciones.

6. Evaluar las alternativas de plan de instalaciones.

7. Seleccionar un plan de instalación.

8. Implementar el plan de instalación.

9. Dar mantenimiento y adaptar la instalación.

10. Redefinir el objetivo de la instalación (Tompkins, 1984).

Ésta serie de pasos lleva integrado el proceso ingenieril y es una metodología

reconocida para el cumplimiento de su objetivo. Sin embargo, carece de métodos concretos

para cada paso. Es por eso que apoyado con el SLP que se definirá a continuación se puede

hacer una planeación de instalaciones concreta.

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 El modelo de Systematic Layout Planning (SLP) fue creado por Richard Muther en la

década de los setentas y sigue siendo de los más utilizados al planear instalaciones. Su

enfoque principal es de acomodar en un espacio limitado diferentes objetos o

departamentos de una manera ordenada y tomando en cuenta la relación de un objeto o

departamento con otros con el objetivo de minimizar el flujo de material, personal e

informático. Los pasos a seguir para el modelo SLP se pueden resumir en la figura 3.1

(Muther, 1973):

31
 Información de entrada y actividades

1. Flujo de 2. Relación de
materiales actividades

3. Diagrama de
relaciones

4. Requerimientos 5. Espacio
de espacio disponible

6. Diagrama de
relaciones de
espacio

7. Modificación de 8. Limitaciones
consideraciones prácticas

Plan X Plan Y Plan Z Alternativas

9. Evaluación
y selección

Figura 3.1: SLP

Fuente: Muther, 1973

Antes de comenzar a planear una instalación se consideran varios elementos

fundamentales que fijarán las condiciones de la planeación de la instalación, estos son la

información de entrada que se encuentra en la parte superior de la figura, el primer paso:

1) Producto. ¿Qué se va a producir?

2) Cantidad. ¿Cuánto de cada producto se va a hacer?

32
3) Proceso. ¿Cómo se van a producir?

4) Servicios de soporte. ¿Qué va a apoyar a la producción?

5) Tiempo. ¿Cuándo se va a producir?

Estos 5 elementos sientan las bases de la planeación. Después de obtener la

información base el modelo SLP se puede resumir en determinar el flujo de materiales y la

relación entre las actividades para hacer un diagrama de relaciones; De ahí, determinar el

espacio necesario y el disponible para hacer un diagrama de relaciones y espacio; y

finalmente diseñar varias propuestas de instalaciones que al evaluarse se elegirá una sola.

3.2 Conceptos de almacenamiento

La nuez pecanera es muy sensible en cuanto a cambio de sabor y calidad. Tienen

también un sabor muy distintivo y están sujetas a un ritmo más rápido de deterioro que

cualquier otra nuez comestible, como la nuez persa o la almendra. Pero cuando se

encuentran refrigeradas pueden conservar todas sus características siempre y cuando su

contenido de humedad sea menor a 6% (Woolrich, 1970).

La tabla 3.1 muestra las temperaturas aceptables en función de diferentes empaques y

como resultado se muestra el tiempo seguro de almacenaje en meses.

Tabla 3.1: Condiciones de almacenaje para la conservación de las propiedades de la

nuez pecanera.
Tipo de empaque Temperatura Tiempo de
Almacenaje almacenaje
Fahrenheit seguro en meses
Descascarada, al vacío 32 – 20 24 – 36
Descascarada, aire encerrado 0 – 20 24 – 36
Con cáscara, índice de humedad menor 0 – 20 60
a 7%, contenedores metálicos
Con cáscara, índice de humedad menor 32 – 20 12
a 7%, expuesta.
Fuente: Woodroof, 1960

33
 3.3 Modelos de decisiones con atributos múltiples

3.3.1 Definición

Cuando se toman decisiones, por lo general hay varios criterios involucrados. Dentro

de éstos criterios, están los tangibles, que pueden ser medidos ya sea por costos o

ganancias, así como también hay intangibles como seguridad y servicio al cliente, los que

no se pueden medir directamente por costos. Aunque existan objetivos definidos para la

toma de decisión, muchas veces los atributos o criterios de ésta decisión no están

claramente definidos. Por lo que la meta del analista involucrado en una decisión con

atributos múltiples debe usar métodos razonables para evaluar tanto los objetivos como los

criterios involucrados; concluyendo en un camino de acciones a seguir que lleve al

cumplimiento de sus objetivos (Canada, 1996, p465).

Uno de los elementos clave en la toma de decisiones de atributos múltiples es la

selección de los atributos involucrados. Cada atributo es utilizado en distinguir diferencias

entre al menos dos alternativas e involucra un aspecto único del problema. Se requiere

juicio para determinar la cantidad correcta de atributos a usar en la evaluación. La selección

de estos atributos es resultado de un consenso grupal y es influenciado fuertemente por el

problema que se está considerando en el proceso (Canada, 1996, 467). En éste caso que el

objetivo es diseñar un proceso económicamente viable, algunos atributos pueden ser costo

mensual de operación, costo de inversión, capacidad de producción.

Una vez elegidos los atributos y sus posibles alternativas, se debe desarrollar un

sistema de medición. La escala puede ser basada en valores monetarios, en escala de

“deficiente” a “excelente” o muchas otras mediciones. La escala de medición elegida da

34
paso a que se le asigne una variable comparable. (Canada, 1996, 467). Por ejemplo el

atributo “costo”, se puede medir en “Pesos” y para “capacidad” se puede tomar la medida

de “Kg procesados por hora”.

El siguiente paso sería la selección de la mejor técnica para hacer el análisis. Entre

ellas se incluyen:

1.) Tabla de alternativas-atributos.

2.) Matriz de decisión.

3.) Evaluación ponderada de alternativas.

4.) El modelo Brown-Gibson.

5.) Proceso de Jerarquía Analítica. (AHP por sus siglas en inglés).

Los dos métodos más completos de los mencionados anteriormente son los últimos dos

ya que esos modelos permiten analizar atributos objetivos y subjetivos.

3.3.2 Modelo Brown-Gibson

Uno de éstos métodos, el de Brown y Gibson, trata de una evaluación ponderada

desarrollada en 1972 por P. Brown y D. Gibson. El modelo integra tanto las medidas

objetivas como subjetivas para factores de riesgo de decisión y también permite que los

encargados de tomar decisiones estén consientes de los criterios críticos (Canada, 1996,

477).

Este método transforma atributos objetivos en alternativas con una calificación entre 0

y 1 para que todas den un total de uno. Los atributos subjetivos son convertidos en valores

numéricos según su importancia, sumando todos 1. Después se le asignan pesos tanto a los

35
atributos objetivos como subjetivos, sumando todos el total de 1 con el fin de demostrar

que atributos son más deseables.

Para cada alternativa k, se define una evaluación ponderada EP donde EPk es:

EPk = (X * MOk + (1 – X) MSk)

Donde

k = k-ésima alternativa

MOk = Medida objetiva para la alternativa k. calculándose de la siguiente manera:

1
MOk =
1
Costo k * ∑k =1
K

Costo k

MSk = Medida subjetiva para la alternativa k. Se puede calcular para N atributos

subjetivos haciendo una evaluación ponderada del asignado al atributo multiplicado por el

peso asignado.

MS k = ∑i =1 (Peso de atributo subjetivo) i * (calificación subjetiva ) ik

n

X = Peso relativo de importancia para las medidas objetivas MOk. Establece la

importancia relativa entre los factores objetivos y subjetivos en todo modelo.

Para asignarle un valor, depende mucho del tipo de problema con el que se éste

tratando y es asignado por quien toma las decisiones.

Una vez comparadas todas las opciones pueden ser sujetas a un análisis de

sensibilidad.

36
 3.3.3 Proceso de Jerarquía Analítica

El proceso de jerarquía analítica fue creado por Thomas Saaty en los años 70’s y es

ampliamente utilizado en diferentes áreas incluyendo planeación de transporte y planeación

corporativa. Éste método “estructura un problema jerárquico complejo, multi-atributo,

multi-personal y multi-periódico” (Canada, 1996, p. 483).

El primer paso es establecer los atributos que se tomarán en consideración,

anteriormente se comentó de cómo debe hacerse esto. Una vez identificados, se procede al

segundo paso que es darle peso a cada uno de los atributos donde para el i-ésimo atributo,

se genera un peso (wi). La sumatoria de los pesos seleccionados debe ser igual a uno. Se

hace una comparación pareada de los atributos a analizar. Ésta evaluación determina los

atributos dominantes al compararse uno contra uno. En la denominada “matriz de

comparación por pares” se utiliza una matriz del tamaño n x n donde n es la cantidad de

atributos a analizar y se mide la importancia que tiene un atributo sobre otro como una

comparación directa de éstos (Winston, 1996, p. 794). Cuando no se puede asumir una

relación lineal entre dos atributos, Saaty propone una escala de 1 al 9 teniendo 1 como igual

importancia entre los atributos y 9 como que el atributo i es absolutamente más importante

que el atributo j. La tabla 3.2 define el valor de los 9 factores.

Tabla 3.2: Interpretación de elementos en una matriz de comparación por pares.

Valor de Interpretación
aij
1 El atributo i y j tienen igual importancia.
3 El atributo i es ligeramente más importante que el atributo j.
5 La experiencia y la apreciación indican que el atributo i es mucho más
importante que el atributo j.
7 EL atributo i es muy importante, o se puede demostrar que es más
importante que el atributo j.
9 El atributo i es absolutamente más importante que el atributo j.
2, 4, 6 y 8 Valores intermedios, por ejemplo un valor de 8 quiere decir que el atributo
37
 i está en término medio entre muy y absolutamente más importante que el
atributo j.
Fuente: Winston, 1994

La matriz de comparación por pares debe tener la siguiente forma.

Se pueden encontrar inconsistencias al llenar una matriz utilizando los 9 puntos gracias

a que los valores de la matriz fueron asignados subjetivamente y no hay una relación lineal

entre ellos (Winston 1994, p. 795.) Para validar la consistencia de un tomador de decisiones

hay un método que compara un Índice de Consistencia calculado contra un Índice Aleatorio

(índice sacado de una matriz llenada con números aleatorios) se describirá a continuación

tal como lo describe Winston.

Primero se debe Aproximar el valor wmax. Para cada una de las columnas de la matriz

A, se divide cada elemento de la columna i entre el total de la suma de los elementos de la

columna i. Así se saca una nueva matriz llamada Anorm ya que está normalizada en la que

la suma de los elementos de cada columna es 1 (Winston 1994 p. 795).

La siguiente matriz sirve como ejemplo de cómo validar la consistencia de una matriz.

38
 w se puede utilizar como un estimado de wmax, estimando a wi como el promedio de los

elementos del renglón i de Anorm.

W1 = (.51 + .36 +.5 + .6) * 1/4 = 0.49

W2 = 0.19

W3 = 0.15

W4 = 0.16

Se calcula ahora AwT multiplicando la matriz A por la matriz vertical w resultante de

las estimaciones anteriores.

AwT =

Después se calcula el Índice de Consistencia del a siguiente manera.

1 i = n i - ésimo elemento en AwT

( ∑i =1 i - ésimo elemento en wT ) − n
IC = n
n −1

Para éste ejemplo el IC = 0.16

39
 El último paso es comparar el IC con el Índice Aleatorio (IA) para el valor de n. La

tabla 3.3 muestra éste índice. El Índice de consistencia es aceptable si IC/ IA es menor a 0.1

en éste caso IC: 0.16/IA:0.90

Tabla 3.3: Índice Aleatorio en función de n

N IA
2 0
3 0.58
4 0.90
5 1.12
6 1.24
7 1.32
8 1.41
9 1.45
10 1.51
Fuente: Winston, 1994

Ya que se tiene una matriz de comparación por pares para los atributos, el tercer paso

consiste en medir y darle valor a las posibles alternativas de cada atributo. Una vez más se

puede hacer una comparación pareada de las alternativas. Aunque si se trata de atributos

mesurables como “$ Pesos” o “área en m2” se puede hacer de forma 100% objetiva y

perfectamente consistente por lo que no sería necesario después comparar con un índice de

consistencia.

Por ejemplo, para las hipotéticas alternativas del atributo “inversión” el objetivo es un

precio mínimo de inversión. Alternativa A cuesta $500,000, alternativa B $1, 000,000, y

alternativa C $350,000. Se busca darle valores a A, B y C que cumplan con su respectiva

relación sumando 1. Se puede resolver ya sea con una matriz o como un sistema de

ecuaciones, ambas dan el mismo resultado. El primer paso para cualquiera de las dos es

establecer ecuaciones que comparen una alternativa con la otra como se muestra a

continuación:

40
 1,000,000 B = 500,000 A
B = 500,000/1,000,000 A
B = 1/2 A (1)
De la misma forma A con C queda
A = 7/10 C (2)

Y B con C

B = 7/20 C (3)

Finalmente se busca que A+B+C = 1 (4)

Resolviendo las ecuaciones encontramos que para el atributo Inversión las alternativas

A, B y C tienen el siguiente peso:

A = 0.3415

B = 0.1707

C = 0.4878

En el ejemplo anterior tan solo había tres incógnitas por lo que no resulto difícil

resolver el sistema. La otra forma de resolverlo es como matriz y es menos complicado

cuando se resuelven múltiples incógnitas:

Una vez establecidas las relaciones entre las alternativas queda una matriz (i x j) donde

i y j = # alternativas. Ésta matriz lleva el nombre de A.

Pero como en éste caso específico en el que a menor precio de inversión es mayor el

valor que se asigna, se transpone la matriz, ya que de no hacerse, quedara la alternativa más

costosa con una puntuación mayor y no es lo que se busca. Queda de la siguiente manera:
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 A continuación se saca el Anorm que se discutió anteriormente y queda de la siguiente

manera:

Quedando así el mismo resultado que en el sistema de ecuaciones.

Una vez que se tiene una matriz con pesos asignados parar cada objetivo y cada

opción, se calcula para la j-ésima alternativa su calificación general como se muestra a

continuación y recordando que wi es el peso asignado al atributo:

∑w
i =1
i *(Calificación de alternativa j en el atributo i)

Para finalizar se selecciona la alternativa con mayor calificación general. Con éste

método se le da más peso a los atributos que se consideraron más importantes.

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