Hoffmann , A., Castillo , A. (2020). Segmentación estratégica basada en el valor del cliente. En Wakabayashi, J.

,
Ventura, J., Gallardo, J., Del Castillo, A. Marketing aplicado:Casos latinoamericanos. Modelo de las 5Vs: una
nueva propuesta de marketing mix (pp.148-167)(432p.). Lima : Pearson. (C87702)

Capítulo 7
 SEGMENTACIÓN
ESTRATÉGICA BASADA EN
EL VALOR DEL CLIENTE
Autores: Alfredo Hoffmann Rivero y Andrés Castillo Pastor

149

M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 149 13/08/20 15:37

 Objetivos

1. El lector conoce los conceptos y una metodología para segmentar

por valor y por necesidades del cliente.

2. El lector aprende a diseñar propuestas de valor segmentadas.

150

M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 150 13/08/20 15:37

 Índice

1. Introducción

2. Fundamentos teóricos

2.1 Antecedentes e importancia de la orientación al cliente

2.2 ¿Qué es la segmentación estratégica?

2.3 Segmentación por valor: estrategia customer centric

2.4 Segmentación por necesidades: arte y ciencia

2.5 ¿Cuál es el alcance de una propuesta de valor?

3. Caso de estudio. Mibanco

3.1 Antecedentes

3.2 Proyecto de segmentación estratégica

3.3 Análisis de necesidades

3.4 Análisis de valor

3.5 Segmentos operativos y planes de acción

4. Guía de implementación
5. Recursos útiles

151

M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 151 13/08/20 15:37

 Marketing aplicado

1. Introducción
Los clientes no son iguales, ya que tienen necesidades diferentes y existen algunos
que son más valiosos que otros. Por esto, las empresas no pueden ofrecer una
sola propuesta de valor para todos ellos. Si cometieran este error, tendrían clientes
descontentos que buscarían en los competidores propuestas más adecuadas a sus
necesidades y expectativas.
Para competir con éxito, las empresas deben orientarse al cliente, para así cono-
cerlo y entender sus necesidades. A continuación, deben segmentar el mercado (o
a su base de clientes), definir los segmentos en los que quieren enfocarse y diseñar
propuestas de valor diferentes y ganadoras para cada uno de estos segmentos.
Esta segmentación es estratégica porque estará alineada con la estrategia y con
la operación de la empresa, es decir, implicará cambios en la organización para su
implementación.
En este capítulo, aprenderemos a definir los segmentos y a diseñar las propues-
tas de valor por cada segmento de clientes. Para lograrlo, conoceremos algunos
conceptos relacionados como la segmentación estratégica y la estrategia customer
centric; además, analizaremos un caso real de definición de segmentos y de diseño
de propuestas de valor por segmento. Para lo cual, presentaremos el caso de Mi-
banco en el año 2008, institución financiera peruana, líder en microfinanzas con
una participación de mercado del 30.7 % (734,033 clientes)1 al cierre del 2018.

2. Fundamentos teóricos

2.1 Antecedentes e importancia de la orientación al cliente

Theodore Levitt (1960), profesor de marketing de Harvard, escribió un artículo ti-

tulado “Marketing myopia”, donde explica que las empresas están muy enfocadas
en la producción de bienes o servicios y no en entender correctamente las necesi-
dades de sus clientes.
El profesor del MIT, Arnoldo Hax (2002), crea el Modelo Delta de estrategia em-
presarial que coloca, por primera vez, al cliente como parte central de la estrategia
de la empresa. “El nombre del juego es atraer, satisfacer y retener al cliente” (Hax y
Wilde, 2002, p. 14).

1  Memoria Mibanco 2018.

152

M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 152 13/08/20 15:37

 Capítulo 7 Segmentación estratégica basada en el valor del cliente

Hoy, vivimos en una era de cambios tecnológicos, con consumidores muy in-
formados y con mucho poder, es aún más importante que las empresas se orienten
hacia el cliente (Fader, 2012).

2.2 ¿Qué es la segmentación estratégica?

La segmentación es una herramienta de marketing que sirve para dividir el mer-

cado en grupos más pequeños con necesidades o características diferentes. Kotler
(2017) nos dice que segmentamos porque los compradores tienen necesidades,
características o comportamientos diferentes. Además, porque los compradores
son numerosos y dispersos, y la segmentación nos permite “llegar a ellos de ma-
nera eficiente y efectiva con bienes y servicios que se adecuan a sus necesidades
únicas” (Kotler, 2017, p. 170).
La segmentación ha sido tradicionalmente una herramienta de marketing usada
para buscar mejores resultados en acciones comerciales o de servicios específi-
cas. La segmentación estratégica, en cambio, responde al objetivo de orientar la
empresa hacia el cliente, y dado que los clientes tienen necesidades diferentes, el
resultado final son propuestas de valor para cada tipo de segmento.
Sausen, Tomczak y Herrmann (2005) señalan que en la segmentación estratégi-
ca “hay consistencia entre los objetivos de la segmentación y la estrategia de mar-
keting y del negocio”; y que “permite asegurar el alineamiento entre la estrategia de
marketing y los segmentos operacionales de la empresa” (p. 2).
El aporte de Vishwanath y Krawiec (1999), es dar algunas recomendaciones para
una segmentación estratégica exitosa:

• El objetivo debe mejorar los resultados del negocio, no solamente incremen-

tar las ventas.
• La alta gerencia debe participar en las decisiones de segmentación, puesto
que son decisiones estratégicas que cruzan la organización. El CEO debe li-
derar el proyecto.
• Los segmentos resultantes deben tener necesidades diferentes en relación
con los productos y servicios que vende la empresa.
• La segmentación debe servir como criterio para la asignación de recursos
escasos (presupuestos y tiempo), en función a la importancia del segmento.
• La organización debe adecuarse para orientarse hacia los segmentos y poder
entregar la propuesta de valor, es decir, implica cambios en estructura y perfiles.

153

M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 153 13/08/20 15:37

 Marketing aplicado

Una segmentación estratégica exitosa considera tanto la importancia (segmen-

tación por valor) del segmento, como las diferentes necesidades (segmentación
por necesidades) en la definición de los segmentos.

2.3 Segmentación por valor: estrategia customer centric

Muchas empresas dicen ser customer centric porque dan un servicio excelente o
porque están, de alguna manera, enfocadas en el cliente, pero no basta con eso.
Peter Fader, profesor de Wharton, indica que una empresa customer centric es
aquella que tiene “una estrategia que alinea el desarrollo y la entrega de los produc-
tos y servicios de la empresa con las necesidades actuales y futuras de los clientes
de mayor valor, con el objetivo de maximizar el valor financiero de estos clientes”
(Fader, 2012, p. 39).
Una estrategia customer centric, según la definición de Peter Fader, es una seg-
mentación estratégica “por valor”, es decir, una segmentación definida en función
al valor del cliente para la empresa, donde el valor es calculado usando el CLV o
customer lifetime value.
Destacan las siguientes implicaciones por ser un customer centric (Fader, 2012):

• La necesidad de calcular el CLV de los clientes para identificar a aquellos de

mayor CLV.
• Las empresas customer centric deben contar con información que les permita
calcular el valor de sus clientes usando el CLV.
• Una vez calculado el CLV se debe entender que todos los clientes no valen
lo mismo, y asignar el tiempo y los recursos de la empresa según el valor de
los clientes.
• Alinear la estructura y la organización a los clientes más rentables. Aparecen
nuevos canales soportados por procesos diferenciados que ofrecen niveles
de servicio y mejor experiencia al cliente en función de la importancia del
segmento.
• Gestionar con visión cliente en lugar de gestionar con visión producto, como
tradicionalmente se hace. Por ejemplo, en empresas orientadas al cliente y
enfocadas en ser customer centric, existe el puesto de gerente de segmento,
que es el responsable de implementar la visión cliente y las propuestas de
valor por segmentos dentro de la organización.

154

M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 154 13/08/20 15:37

 Capítulo 7 Segmentación estratégica basada en el valor del cliente

• Cambiar la metodología de desarrollo de productos, partiendo de las necesi-

dades de tus clientes más rentables.
• Cambiar los indicadores de desempeño de productos a desempeño de clien-
tes. Por ejemplo, pasar de medir el SOM (share of market) a medir el SOW
(share of wallet) de tus clientes.

2.4 Segmentación por necesidades: arte y ciencia

Un proceso de segmentación requiere de información cualitativa y cuantitativa. La

investigación cualitativa permite conocer como los consumidores “piensan, compran
y usan los productos” p. 3 mientras que la investigación cuantitativa da información
sobre la importancia de los factores encontrados en la fase cualitativa.
El punto de partida del proceso es la investigación cualitativa que servirá para
diseñar el instrumento que se usará en la investigación cuantitativa y como insight
durante la definición de los segmentos y las propuestas de valor. En esta fase se
buscan insights a través de entrevistas a expertos de la industria, reuniones con los
expertos y líderes del negocio y focus groups o entrevistas de empatía a clientes.
Además, se revisan estudios anteriores.
Es importante la participación activa de los expertos y líderes del negocio du-
rante todo el proceso. En la fase de investigación cualitativa, primero deben parti-
cipar en la preparación del instrumento (encuesta) que se usará en las entrevistas o
focus groups con clientes. Luego, en el análisis de los resultados. Finalmente, en la
preparación del instrumento que se usará en la investigación cuantitativa.
Dependiendo de la situación competitiva y de los objetivos estratégicos de la
empresa, se encuesta al mercado o a la base de clientes. Los expertos en investi-
gación deben asegurar que los resultados de la encuesta representen los intereses
y deseos del grupo escogido y, de ser posible, de cada segmento resultante. De lo
contrario, una vez definidos los segmentos será necesario ampliar el número de
encuestas para tener validez estadística sobre las preferencias de cada segmento.
La definición de los segmentos implica un riguroso análisis estadístico para la iden-
tificación de grupos que sean homogéneos internamente y diferentes entre ellos. Sin
embargo, lo más importante para definir los segmentos es la participación activa de
los expertos del negocio y del CEO, que aportan con su experiencia y conocimiento.
Como explican Egan e Izaret (2008) del Boston Consulting Group (BCG), “en
base a una investigación cuantitativa pueden encontrarse múltiples segmentacio-

155

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 Marketing aplicado

nes, pero para la elección de la más adecuada es importante el juicio y conoci-

miento de negocio de los expertos” p. 4. Además, la definición del número de seg-
mentos a trabajar también requiere conocimiento de las capacidades de gestión
en la empresa.
En conclusión, un proceso de segmentación es “arte y ciencia”. Ciencia por el cono-
cimiento estadístico requerido, mientras que arte por el conocimiento del negocio y el
juicio experto que se requiere durante el proceso, para hacer las preguntas correctas,
analizar con visión de negocio y definir los segmentos adecuados (Egan e Izaret, 2008).
Definidos los segmentos estratégicos, el objetivo final es diseñar propuestas de
valor para cada segmento.

2.5 ¿Cuál es el alcance de una propuesta de valor?

Según Kotler (2017), la propuesta de valor de una empresa o marca es “toda la

mezcla de beneficios por los cuales se ha diferenciado y posicionado” p. 191. Po-
demos considerar a los segmentos operacionales definidos en el proceso, como
empresas dentro de otra empresa.
Cada segmento, entonces, debe definir su propuesta de valor, es decir, debe ele-
gir cuáles serán sus ventajas competitivas, para luego desarrollarlas, comunicarlas e
implementarlas en la organización.
Para definir las propuestas de valor por segmento, lo primero es conocer las ne-
cesidades actuales y futuras de los clientes, además de la oferta de los competido-
res. Luego, hay que diseñar enfocándose en aquellos atributos que sean relevantes
para el segmento, así como en el valor del cliente para la empresa.
A continuación, se presenta el proceso seguido para la definición de los seg-
mentos y el diseño de las propuestas de valor por segmento realizada por parte de
Mibanco en el año 2008.

3. Caso de estudio. Mibanco

3.1 Antecedentes

El año 2008 fue un año de alto crecimiento de la economía, registrando una cifra
record del PBI (9.84 %)2, a pesar de la crisis mundial que se vivía como producto de
la denominada burbuja inmobiliaria.

2  Fuente: INEI

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 Capítulo 7 Segmentación estratégica basada en el valor del cliente

En términos generales, el 2008 fue un gran año para el sector financiero pe-
ruano, las colocaciones crecieron 37 %3 respecto al periodo anterior, alcanzando
un total de S/88,4044 millones al final del ejercicio. Los créditos de las microem-
presas fueron las que tuvieron un mayor crecimiento con 49.6 %5 dentro del
sector financiero.

Figura 7.1 Evolución del PBI (%) 2004 – 2008

2004 2005 2006 2007 2008

PBI (Var % anual) 5.1 % 6.7 % 7.6 % 9.0 % 9.8 %

9.8 %
10.0 %
9.0 %
9.0 %
8.0 % 7.6 %
7.0 % 6.7 %
6.0 % 5.1 %
5.0 %
4.0 %
3.0 %
2.0 %
1.0 %
0.0 %
2004 2005 2006 2007 2008

Mibanco, entidad bancaria peruana, líder en microfinanzas, como indica en

su página web6, inició operaciones en Lima en 1998, con la experiencia de “Ac-
ción comunitaria del Perú” (ACP), asociación civil sin fines de lucro con más de
40 años de experiencia en el sector de la micro y pequeña empresa. En el año
2006, Mibanco fue reconocido por el BID con el premio a la “Excelencia en
microfinanzas”.
En el año 2008 era el líder en colocaciones de microempresa con una par-
ticipación de 17.52 % (S/1,837 millones)7 y 19.34 % (297,212)8 en clientes de la
microempresa.

3  Fuente: SBS
4  Fuente: SBS
5  Fuente: SBS
6  Fuente: [Link]
7  Fuente: SBS
8  Fuente: SBS

157

M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 157 13/08/20 15:37

 Marketing aplicado

Figura 7.2 Participación en colocaciones y número de clientes (diciembre, 2008)

Mibanco 1 837 104 Mibanco 297 212

17.5 % 19.3 %
1 689 773 Financiera 148 831
BCP 16.1 % Edyficar 9.7 %
1 049 463 CMAC 101 423
Scotiabank 10.0 % Arequipa 6.6 %
Banco del 662 535 Banco del 85 471
trabajo 6.3 % trabajo 5.6 %
CMAC 581 115 CMAC 82 196
Arequipa 5.5 % Piura 5.3 %
CMAC 511 764 CMAC 74 516
Trujillo 4.9 % Trujillo 4.8 %
Financiera 499 313 66 076
BCP
Edyficar 4.8 % 4.3 %
CMAC 452 504 CRAC 55 179
Piura 4.3 % Nuestra Gente 3.6 %
CMAC 302 124 50 500
Scotiabank
Sullana 2.9 % 3.3 %
CMAC 248 983 EDPYME 46 988
Huancayo 2.4 % Confianza 3.1 %

Frente a este panorama de crecimiento, Mibanco buscaba mantener un cre-

cimiento sostenible, para lo cual debía mejorar sus competencias, implementar
acciones para retener al personal clave y orientar su organización hacia el cliente.
Este último punto exigía realizar una segmentación estratégica para poder diseñar
propuestas de valor para cada segmento de clientes.

3.2 Proyecto de segmentación estratégica

El proyecto de segmentación supondría un duro reto para la gerencia gene-

ral, puesto que sería la primera segmentación estratégica que se haría en el
sector microfinanciero en el Perú. Además, no existía una experiencia previa
para realizar una investigación tan profunda como la que se requería en ese
momento.
Debido a esto, Mibanco optó por buscar un socio estratégico que les ayudará
en el diseño del proyecto. En ese momento se eligió a la empresa de consultoría
Attegia. La consultora recomendó a Mibanco asignar al proyecto un ejecutivo de
la empresa, para asegurar el éxito del desarrollo y de la futura implementación.
Este debiera tener proyección en la empresa y visión de negocio. Mibanco asignó
a César Fernández en el proyecto, para que trabaje en equipo con el gerente de
la consultora, escogido por su experiencia en segmentaciones. El proceso que se
propuso para la segmentación se muestra en la Figura 7.3.

158

M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 158 13/08/20 15:37

 Capítulo 7 Segmentación estratégica basada en el valor del cliente

Figura 7.3 Proceso de segmentación Mibanco

Análisis de valor Análisis de necesidades

Segmentos de valor Segmentos de necesidades

Segmentos operativos

Planes de acción

3.3 Análisis de necesidades

La primera parte del proyecto implicaba realizar una investigación de mercado,

con el objetivo de agrupar a los clientes según sus necesidades (clúster de necesi-
dades), por lo que se utilizó el análisis de clúster.
Esta investigación se desarrolló junto con la agencia de investigación con la que
trabajaba el banco. Dado que no existía experiencia previa en el sector microfinancie-
ro sobre este tipo de estudios, se requería una investigación integral, que incluía una
etapa cualitativa, que luego sería validada y complementada con la etapa cuantitativa.
Para la etapa cualitativa se utilizó la técnica de focus groups. Con estos resultados,
se elaboró el instrumento de medición (cuestionario) que sirvió para el levanta-
miento de la información cuantitativa.
Se realizaron 1800 encuestas en 5 ciudades. El detalle se muestra en la Tabla 7.1.

Tabla 7.1 Ficha técnica de la encuesta realizada. Con la información obtenida a través de las
encuestas y haciendo uso del Análisis de clúster, se buscó agrupar a los clientes, tratando de
lograr la máxima homogeneidad dentro de cada grupo y la mayor diferencia entre los grupos

Técnica Público objetivo Muestra Cobertura Otros

Personas o negocios que Los resultados
en los últimos 6 meses Ámbito urbano fueron ponderados
tuvieron o mantienen un en 5 ciudades según rangos de
Encuesta 1800
crédito microempresa (Lima, Arequipa, deuda máxima,
estructurada encuestas
o comercial con ventas Huancayo, ubigeo9 y el
anuales menores a un Trujillo e Iquitos). número de clientes
millón. del mercado.

9  Ubigeo: son las siglas oficiales para código de ubicación geográfica, que usa el INEI para codificar las circunscrip-
ciones territoriales del Perú.

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M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 159 13/08/20 15:37

 Marketing aplicado

El reto en esta tarea es identificar cuáles serían las variables que explican los
grupos. Las variables que se elijan deben ser “observables”, es decir, debe ser posi-
ble conocerlas, tanto los clientes como el mercado, para que la empresa, una vez
definidos los criterios de la segmentación, pueda asignar al segmento que corres-
pondan a los clientes y a los no clientes.
Por la experiencia de la consultora en el sector financiero, la primera opción
fue considerar las ventas de los clientes (en el cuestionario se incluyó una pregunta
para que los encuestados indiquen el nivel de ventas de sus empresas); sin embar-
go, los resultados no fueron los esperados. El gerente del proyecto se sorprendió
al encontrar que los resultados no mostraban una correlación significativa. Esto
aparentemente se debía a que los clientes no habían sido sinceros al dar este dato
(ventas), dada la informalidad de sus negocios.
Para validar esta hipótesis (que podría convertirse en un insight) se realizó el
análisis considerando a un grupo de clientes que habían pasado por una evalua-
ción crediticia. Mibanco contaba con la información de sus ventas reales, estima-
das por los asesores durante el proceso de evaluación crediticia.
Por un lado, el resultado de esta “prueba” fue satisfactorio porque se confirmó
que las ventas reales sí tenían una correlación adecuada para hacer la segmen-
tación. El problema era que no se tenía esa data para todos los clientes por pro-
blemas en los procedimientos internos de registro de información. Además, sería
imposible conocer las ventas de todos los participantes del mercado.
Este reto significó un trabajo de investigación y lluvia de ideas del equipo, bus-
cando encontrar otra variable que sí pueda explicar la agrupación y que, además,
esté disponible para sus clientes y para el mercado. Luego de varias reuniones y
previa prueba se encontró que la deuda máxima (o capacidad de endeudamiento
máxima) respondía a estos dos requerimientos: 1) tenía una correlación significa-
tiva que podía explicar la agrupación de clientes; 2) se podía obtener para todo el
mercado del reporte de deudas de la Superintendencia de Banca y Seguros.
El gerente del proyecto sabía que esa no era la única variable que tenía corre-
lación con los clústeres. Sin embargo, también sabía que usar un mayor número
de variables observables haría que la explicación de los segmentos a la organiza-
ción y su implementación pudieran verse comprometidas, ya que al final se trata
de un gran cambio organizacional que se tiene que gestionar para su éxito. Por
tal motivo, se decidió trabajar con una sola variable discriminante que explicara
los clusters de necesidades, la deuda máxima de los clientes en un período de

160

M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 160 13/08/20 15:37

 Capítulo 7 Segmentación estratégica basada en el valor del cliente

tres años. Del estudio se obtuvieron 3 segmentos de necesidades mostrados en

la Tabla 7.2.

Tabla 7.2 Necesidades por segmento

Segmento Resumen de necesidades
Son sensibles a las tasas de interés. Usan múltiples productos: créditos
de capital de trabajo, consumo, hipotecarios, ahorros, etc. Usan
DM mayor S/ 80 000 múltiples canales de atención y con frecuencia alta. Valoran como
atributos la rapidez y solución a los problemas. Imagen de servicio y
solidez.
Son sensibles a las tasas de interés. Además del producto de crédito
DM entre S/ 15 000 tienen tarjetas de crédito y cuentas de ahorro. Usan canales tradicionales
y S/ 80 000 y con frecuencia media. Valoran como atributos la rapidez y la
amabilidad. Imagen de servicio y solidez.
Son sensibles a la cuota del préstamo. Solo tienen un producto de
DM hasta S/ 15 000 crédito. Usan canales tradicionales y con poca frecuencia. Valoran como
atributos la rapidez y la amabilidad. Imagen de fácil accesibilidad

*DM: Deuda máxima

3.4 Análisis de valor

Se necesitaba realizar un análisis de rentabilidad para identificar el valor de cada

cliente. La definición de los segmentos de rentabilidad tiene tanto de ciencia como
de arte, como lo tiene todo el proceso de segmentación, ya que se debe ser rigu-
roso metodológicamente y tener sensibilidad y visión del negocio para realizar los
cortes y hallar los segmentos. Daba la casualidad que unos meses antes de este
proyecto, la consultora ya había trabajado con Mibanco un modelo de rentabili-
dad llamado “Morena” y, por ende, ya se contaba con la herramienta que facilitaría
el modelamiento de la rentabilidad para cada cliente. En otros casos, cuando no
se cuenta con herramientas similares debe construirse el modelo para calcular la
rentabilidad de cada cliente. El reto es hacerlo de manera eficiente.
Durante este proceso, los equipos de la consultora y de Mibanco trabajaron en
conjunto los segmentos de rentabilidad usando los siguientes criterios:

a. La variación entre los centiles: cambios significativos en la varianza de ren-

tabilidad entre centiles explican diferencias significativas en su contribución.
b. Dirección de la rentabilidad y sus causas: positivas versus negativas y los
drivers comunes de rentabilidad que lo explican.

161

M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 161 13/08/20 15:37

 Marketing aplicado

c. Dimensión de los segmentos: los segmentos que serán escogidos se

transformarán en unidades de negocio, por lo tanto, tienen que ser unidades
gestionables.

Finalmente se obtuvieron los segmentos de valor mostrados en la Figura 7.4.

Figura 7.4 Segmentos valor

10 % 49 % 54 % 80M

27 % 41M
20 % 32 %

70 % 19 % 19 % –23M

Clientes Margen Saldo de las Margen de

(320,146) financiamiento colocaciones contribución
bruto S/194M S/1,831M S/98M

Fuente: Attegia

3.5 Segmentos operativos y planes de acción

Luego de hallar los segmentos de valor y de necesidades, se definieron los 9 seg-

mentos potenciales mostrados en la Tabla 7.3.

Tabla 7.3 Segmentos operacionales

Segmentos de valor
70 % 20 % 10 %
677 c. 1,590 c. 6,414 c.
DM mayor a S/80,000
S/‑4M S/1,808M S/19,954M
Segmentos de DM entre S/15 000 10,028 c. 20,004 c. 26,713 c.
necesidades y S/80 000 S/2,383M S/19,686M S/66,77M
199,448 c. 51,032 c. 4,238 c.
DM hasta S/15 000
S/35.78M S/39,945M S/7.578M

Fuente: Attegia

En ese momento, el gerente del proyecto sabía que debían tomar una decisión
importante, ya que Mibanco no podría administrar 9 segmentos a la vez. En el

162

M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 162 13/08/20 15:37

 Capítulo 7 Segmentación estratégica basada en el valor del cliente

caso de la segmentación estratégica, se forman unidades de negocio enfocadas en

un segmento de cliente específico. Para ello, debía escoger una cantidad de seg-
mentos que sean gestionables, que respondan a los clústeres de necesidades y que
ayuden a Mibanco a crecer rentablemente. Finalmente, se optó por tres segmentos
operativos, los cuales tendrían diferentes propuestas de valor.

Tabla 7.4 Matriz de segmentos operativos escogidos

Segmentos de valor
70 % 20 % 10 %
8,683 clientes
DM mayor a S/80,000
11.22 % MFB
Segmentos de 60,983 clientes
DM entre S/15 000 y S/80 000
necesidades 49.73 % MFB
250,480 clientes
DM hasta S/15 000
39.05 % MFB

Fuente: Attegia

Basados en los análisis realizados y con el objetivo de orientar el banco hacia el

cliente, se definieron las siguientes estrategias genéricas y propuestas de valor para
cada uno de los segmentos:

a. Atracción (clientes con DM mayor a S/ 80 000): crecer, diferenciándonos

en el servicio mediante: 1) el diseño de un tarifario competitivo construido a
partir del análisis de los competidores claves del segmento; 2) el desarrollo
de un portafolio ideal de productos; 3) ejecutivos de relación que tengan el
manejo integral de la información del cliente y sean expertos en los productos
del segmento; 4) un canal transaccional (banca por Internet); 5) el proceso
crediticio diferenciado por la rapidez; 6) la elevación del nivel de servicio a
través de mejoras en la experiencia del cliente en la agencia; y 7) la implemen-
tación de la línea telefónica especial para solución de consultas y reclamos.
b. Proteger (clientes con DM entre S/ 15 000 y S/ 80 000 más clientes
de DM menor a S/ 15 000 de alto valor): complementar la oferta de
valor actual para dar un servicio integral mediante: 1) estrategias de precios
competitivos con flexibilidad en su gestión; 2) la orientación y el fomento
del producto de ahorro; 3) el desarrollo de campañas para clientes de alta

163

M07 Marketing aplicado 01 SE HA [Link] 163 13/08/20 15:37

 Marketing aplicado

rentabilidad; 4) la implementación de herramientas de automatización de

soporte al asesor; 5) la atención preferente en agencia para clientes de alta
rentabilidad; y 6) la creación de un centro de negocios como soporte a su
actividad empresarial, entre otras.
c. Rentabilizar (clientes con DM menor a S/ 15 000): disminuir costos y
aumentar el volumen de clientes mediante: 1) estrategias de precio alineadas
a la competencia; 2) condiciones crediticias que facilitan plazos extendidos
y cuotas reducidas; 3) la estandarización de precios en créditos menores a
S/5 000; 4) precios diferenciados por uso de canales; 5) la migración a la línea
adaptada y rentable; 6) el fomento del producto ahorro; 7) la asignación de
asesores según niveles; 8) facilidades de acceso a canales alternativos; 9) el
control de tiempos de respuesta a créditos; y 10) acciones de comunicación
focalizada, entre otras.

Terminada la definición de los segmentos y de las propuestas de valor por segmen-

to, el equipo a cargo del proyecto se encontraba muy satisfecho. Ahora tocaba em-
pezar la implementación. El gerente del proyecto se preguntaba las recomendaciones
que le haría a la gerencia general para la implementación de las propuestas de valor, ya
que sabía que el reto más grande se encontraba en la ejecución. En ese sentido, anota-
ba algunos de los puntos que en su experiencia harían la diferencia como, por ejemplo,
mantener al equipo del banco que participó en el diseño como responsable de su
ejecución, empoderar lo suficiente al líder para que tomara decisiones que facilitaran
la implementación y que reportara directamente al comité de dirección, montar un es-
fuerzo de gestión del cambio por tratarse de la transformación más profunda que ha-
bían emprendido, establecer y monitorear los principales indicadores de performance
de cada segmento, entre otros aspectos. Finalmente, tenía que convencerlo de que sea
el principal sponsor del proyecto de implementación de la segmentación estratégica.

4. Guía de implementación
A continuación, se presenta una lista de recomendaciones para que el proceso de
segmentación se lleve de manera exitosa:

• La segmentación estratégica debe definirse como proyecto estratégico dentro del plan
estratégico de la empresa. Es importante entender la razón de la empresa para

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 Capítulo 7 Segmentación estratégica basada en el valor del cliente

requerir la segmentación. Si dentro de estas se encuentra el crecimiento, hay que

tener en cuenta que la segmentación de los propios clientes no permitirá conocer
a profundidad lo que pasa en el mercado. Por ello, la segmentación debe realizar-
se en todo el mercado, donde se encontrarán los potenciales clientes.
• Tener en cuenta que los recursos para gestionar los segmentos no son ilimitados. Por
lo cual es necesario tener especial cuidado en la cantidad de segmentos que
se tendrán, ya que se debe generar una propuesta de valor para cada seg-
mento y administrarlo. Recuerda que estas serán unidades de negocio que se
deberán gestionar de manera independiente.
• Considerar que los resultados obtenidos de la investigación no serán suficientes para
realizar la segmentación. No solo basta con seguir la metodología al pie de la
letra, además se debe usar el criterio y tener una visión clara del negocio y del
mercado, para seleccionar a los grupos idóneos y asegurar el cumplimiento
de los objetivos. Es ciencia y arte.
• Luego de realizada la segmentación se tiene que tomar acción para ver los resultados
del diseño. Se recomienda establecer planes alcanzables y definir responsables
y fechas, puesto que si no se controla el avance de los planes no se logrará el
cambio esperado.
• La segmentación estratégica es un cambio estratégico muy profundo. Por tal motivo,
hay que gestionar este cambio: comunicando, explicando, involucrando a
agentes de cambio, etc.
• Finalmente, es importante tener en cuenta que la implementación de una propuesta
de valor puede tomar años, por lo que es importante el seguimiento constante
y que el equipo de la empresa que participó en el proceso continúe en la
implementación, pues son los que mejor conocen al cliente y las razones
por las cuales se realizó la segmentación. Es necesario que el gerente general
empodere al encargado de la implementación, porque más que un nuevo
enfoque comercial, se trata de un cambio estratégico.

5. Recursos útiles
• El artículo escrito por Vishwanath y Krawiec (1999), Strategic segmentation:
customer segmentation; more tan just a marketing tool, es un buen resumen
de la segmentación estratégica y de las implicancias de su implementación.
Además, presenta ejemplos muy valiosos.

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 Marketing aplicado

•  Los libros Customer centricity (Fader, 2012) y The customer centricity playbook
(Fader y Thomas, 2018), presentan todo lo que hay que saber sobre el diseño
e implementación de una estrategia customer centric. El segundo libro, ade-
más, aprovecha todos los aprendizajes seis años después del primer libro.
•  Para el cálculo del CLV leer dos libros: 1) Managing customers as investments
(Gupta y Lehmann, 2005) y 2) The customer centricity playbook (Fader y Tho-
mas, 2018).
•  Para el diseño de la propuesta de valor recomendamos leer el estudio reali-
zado por Almquist, Senior y Bloch, que definen cuatro clases de necesidades
que deben resolver los productos y servicios para aumentar la lealtad de los
clientes y el crecimiento de la empresa: funcional, emocional, cambia vida e
impacto social. Según el estudio, los productos y servicios deben entregar una
combinación de elementos para ser exitosos y, según estudios realizados por
ellos, mejorará la percepción de valor si contienen más elementos (Almquist,
Senior y Bloch, 2016).

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Fader, P., Toms, S. (2018). The Customer Centricity Playbook. Wharton Digital Press.
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