La visión departamentalizada de las instituciones ha permitido la proliferación de actividades
que no aportan valor alguno a la misma institución, y en el peor de los casos, a la satisfacción
de las necesidades y expectativas de los usuarios, en cambio, si ha generado una
burocratización de la gestión institucional y problemas de comunicación y coordinación entre
unidades administrativas que al final se transforma en duplicidad de funciones, indefinición de
responsabilidades, incumplimiento de competencias, entre otros. En base a estos
antecedentes, la Arcom se debe asegurar la continua mejora de los procedimientos, servicios y
prestaciones públicas, teniendo en cuenta los recursos disponibles, de manera que los
ciudadanos puedan resolver sus asuntos mediante sistemas telefónicos, informáticos o
telemáticos. Para poder acometer estas tareas desde la institución y ser lo más eficaces posible
es importante la implantación de conceptos como la Gestión por Procesos, en sus siglas en
inglés BPM (Business Process Management). Figura 2. Metodología BPM Definir Modelar
Simular Entregar Ejecutar Monitorear Analizar Optimizar BPM AGENCIA DE REGULACIÓN Y
CONTROL MINERO DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA 7 La Gestión por
Procesos da un enfoque total al usuario desplegando al interior de la institución sus
necesidades (estándar mínimo) y sus expectativas (subjetivo), siendo el cumplimiento de éstas
últimas las que generan valor agregado al bien o servicio. La aplicación de esta metodología
permite diseñar el proceso de acuerdo con el entorno y los recursos disponibles, normalizando
la actuación y la transferencia de información de todas las personas que participan en el
mismo, garantizando eficiencia, efectividad y calidad del producto y/o servicio. La Gestión por
Procesos aporta una visión y unas herramientas con las que se puede mejorar y rediseñar el
flujo de trabajo para hacerlo más eficiente y adaptado a las necesidades de los usuarios. Es una
forma de organización diferente a la clásica organizacional funcional, en la cual prevalece la
visión del usuario sobre las actividades de la institución, ya que estas deberán estar
estructuradas para satisfacer las necesidades y expectativas de los usuarios. En el siguiente
cuadro se presenta las diferencias entre gestionar por funciones (método tradicional) y
gestionar por procesos: Tabla 1. Diferencias entre Gestionar por Funciones y Gestionar por
Procesos GESTIÓN POR FUNCIONES GESTIÓN POR PROCESOS Focalización en el producto
(bien/servicio) Focalización en el usuario Departamentos especializados Procesos de valor
añadido Organización por departamentos o áreas Organización orientada a los procesos
Enfoque especialista del trabajo Enfoque del trabajo desde la visión de la totalidad del proceso
Departamento forma organizativa Forma natural organizar el trabajo Alteraciones en el
proceso se resuelven jerárquicamente Alteraciones en el proceso se resuelven al nivel de la
ejecución Autoridad basada en Jefes funcionales Autoridad basada en los responsables de los
procesos Prevalece la organización vertical Convive la organización vertical con la horizontal
Jerarquía – control Autonomía – Autocontrol Mecanismo de coordinación: Mando y Control
Mecanismo de coordinación: Autonomía responsable Burocracia – formalismo Flexibilidad -
cambio - innovación Toma de decisiones centralizada Es parte del trabajo de todos
Información jerárquica Información compartida Concentración del conocimiento Aprendizaje
organizacional Jerarquía para coordinar Coordina el equipo Cómo hacer mejor lo que venimos
haciendo Para quién lo hacemos y qué debemos hacer Cómo hacer mejor las tareas Qué tareas
hacer y para qué Cumplimiento desempeño Compromiso con resultados Eficiencia:
Productividad Eficacia: competitividad Las mejoras tienen un ámbito limitado: el departamento
Las mejoras tienen un ámbito transfuncional y generalizado: el proceso Mejoras de alcance
limitado Alcance amplio – transfuncional AGENCIA DE REGULACIÓN Y CONTROL MINERO
DIRECCIÓN DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN ESTRATÉGICA 8 Medición por el resultado funcional
(sector, gerencia, división) Medición por el resultado funcional y por el resultado total del
proceso (colectiva) La metodología de Gestión por Procesos aporta una forma estructurada
para: a) identificar los destinatarios del proceso b) conocer sus expectativas c) definir el nivel
de calidad del servicio que se desea prestar d) coordinar las actividades de las diferentes
unidades funcionales que intervienen en el proceso e) eliminar las actuaciones innecesarias o
erróneas que no aporten ningún valor añadido al servicio; f) conocer el consumo de recursos –
coste medio y marginal-; y, f) definir una estructura de indicadores que permita verificar la
eficacia y eficiencia conseguidas y detectar las oportunidades de mejora. Para adoptar un
enfoque basado en procesos, la Arcom debe identificar todas y cada una de las actividades que
realiza. Esta concepción “horizontal” (actividades o procesos) se contrapone a la concepción
tradicional de organización “vertical” (departamentos o funciones), lo cual no significa que los
procesos suplan o anulen las funciones. De esta forma, producir cambios en el diseño o
ejecución de los procesos centrales que constituyen una organización, producirá
inevitablemente cambios importantes en el modelo de organización y gestión de la misma,
produciendo transformaciones importantes en la organización como un todo. El cambio por
procesos lleva aparejados cambios en la estructura, así como en el clima y la cultura
organizacional, entre otros, lo que implica un cambio global en el estilo de gestión y no
meramente alguna modificación en algunas tareas y actividades de algún área de la
organización. 4.3 DESARROLLO E IMPLEMENTACIÓN DEL MEJORAMIENTO Dentro de la
metodología que se detalla, se combina dos modelos; el modelo en cascada, que se basa
principalmente en que cada etapa empieza cuando la anterior haya finalizado, y el modelo en
espiral, el cual radica en establecer ciclos de actividades y su respectivo mejoramient