“AÑO DEL BICENTENARIO DEL PERÚ: 200 AÑOS DE INDEPENDENCIA”

SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTRO EN TRABAJO INDUSTRIAL

Trabajo Aplicativo del Curso Mejora Continua

Nivel Profesional Técnico

“CFP LUIS CÁCERES GRAZIANI”

“ ”

AUTORES
Sánchez Torres Marco Antonio
AULA
-
NADIE
-
ASESOR
Ing. Carlos Yancunta Córdoba

Lima, Perú 2021

1
INDIC

CAPÍTULO I...................................................................................................................................4
GENERALIDADES DE LA EMPRESA........................................................................................4
1.1. Generalidades de la empresa.............................................................................................5
1.1.1. Razón social:..............................................................................................................5
1.1.2. RUC:..........................................................................................................................5
1.1.3. Actividad comercial:..................................................................................................5
1.1.4. Domicilio Fiscal:.......................................................................................................5
1.1.5. Ubicación geográfica:................................................................................................5
1.2. Misión, visión, objetivos y valores de la empresa............................................................6
1.2.1. Misión........................................................................................................................6
1.2.2. Visión.........................................................................................................................6
1.2.3. Objetivos....................................................................................................................6
1.2.4. Valores de la empresa................................................................................................6
1.3. Productos, mercado, clientes.............................................................................................7
1.3.1. Productos...................................................................................................................7
1.3.2. Clientes......................................................................................................................9
1.3.3. Mercado...................................................................................................................11
1.4. Estructura de la organización..........................................................................................12
1.5. Otra información relevante.............................................................................................13
CAPÍTULO II................................................................................................................................14
PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA....................................................14
2.1. Identificación del problema técnico en la empresa.....................................................15
2.1.1. Descripción del área de imprentas...........................................................................15
2.1.2. Descripción del proceso de cajas estándares...........................................................18
2.1.3. Organización del Área de producción.....................................................................21
2.1.4. Descripción del personal del área............................................................................22
[Link] Funciones principales del personal........................................................................22
2.1.5. Layout del área de imprenta........................................................................................24

2
 2.1.6. Lluvia de ideas.........................................................................................................25
[Link] Encuesta por fenómenos...................................................................................27
[Link] Resultado de la encuesta por fenómenos..........................................................29
2.1.7. Diagrama de Pareto..................................................................................................30
2.1.8. Análisis cualitativo del problema principal:............................................................32
2.1.9. Análisis cuantitativo: indicadores de gestión del problema principal.....................33
2.2. Objetivos del trabajo...................................................................................................35
2.2.1 Objetivo general.......................................................................................................35
2.2.2 Objetivos específicos...............................................................................................35
2.3. Antecedentes del proyecto..............................................................................................36
2.4. Justificación del proyecto de innovación y/o mejora.........................................................37
2.5 Marco teórico y conceptual.................................................................................................37
2.5.1 fundamento teórico del proyecto de innovación y mejora............................................37
2.5.1 CONCEPTOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS........................................................41
CAPITULO III...............................................................................................................................42
ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL.................................................................................42
3.1. Diagrama del Proceso de producción y/o generación de servicios actual......................43
3.1.1. Estudio de tiempos...................................................................................................44
3.2. Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa................45
3.3. Análisis de las causas raíces que genera el problema.....................................................46
3.3.1. Lluvia de ideas por hechos......................................................................................46
3.3.2. Ishikawa de las causas.............................................................................................48
3.3.3. Encuesta por hechos................................................................................................49
[Link]. Resultados de la encuesta por hechos...............................................................50
3.3.4. Diagrama de Pareto..................................................................................................51
3.4. Priorización de las causas raíces....................................................................................53
3.4.1. Causa N°1: “Constante demora en el montaje de la imprenta N° 5”.......................53
3.4.2. Causa N°2: “Deficiente distribución de productos en proceso el área de
producción”............................................................................................................................56
3.4.3. Causa N°3: “Inadecuada inspección de los procesos”.............................................59

3
 CAPÍTULO I
GENERALIDADES DE LA EMPRESA

4
 1.1. Generalidades de la empresa

1.1.1. Razón social:

TRUPAL S.A

1.1.2. RUC:

20418453177

1.1.3. Actividad comercial:

Empresa papelera líder en la fabricación de soluciones de empaque con líneas de

producción en cajas de papel corrugado y flexibles.

1.1.4. Domicilio Fiscal:

Domicilio: Av. La capitana 8/N Huachipa, Lima

1.1.5. Ubicación geográfica:

FIGURA 1 Ubicación Geografica

Fuente: elaboración propia de la empresa
Comentario: En la imagen se puede observar geográficamente la ubicación de la empresa
TRUPAL S.A

5
1.2. Misión, visión, objetivos y valores de la empresa

1.2.1. Misión

Brindar un servicio extraordinario e innovador a nuestros clientes.

1.2.2. Visión

En el 2023 seremos una corporación con ventas mayores a 1 billón de soles con
un 25% fuera del Perú.

1.2.3. Objetivos

 Implementar mercados en el exterior

 Creación de nueva linea de productos

1.2.4. Valores de la empresa

Avanzamos gracias a una cultura empresarial fundamentada en nuestros

principales valores: Innovación, creatividad, flexibilidad, compromiso, solidaridad,

respetuosos con el medio ambiente. Trabajo en equipo, todos colaboramos para que

nuestros trabajos se complementen y nuestros productos satisfagan al cliente.

6
1.3. Productos, mercado, clientes

1.3.1. Productos

Fabricación de diferentes modelos de cajas estándares y troqueladas, todos los

productos cuentan con una personalización propuesta por el cliente mismo, la empresa

cuenta con la tecnología necesaria para la fabricación de cajas cumpliendo con los

estándares de calidad.

FIGURA 2 Flexo estándar

Fuente: página web TRUPAL S.A
Comentario: cajas estándares para en uso de la industria en general

FIGURA 3 caja flexo troquelados

Fuente: página web TRUPAL S.A
Comentario: bandejas y cajas telescópicas usadas para la industria
7 y la agroindustria, resistentes a la humedad y temperaturas bajas
 TRUPAL S.A posee las mejores máquinas offset en la línea de producción digital, es

por ello que cuenta con la elaboración de cajas en calidad de impresión digital en

distintos diseños.

8
 FIGURA 4 Cajas impresíon digital
Fuente: página web TRUPAL S.A
Comentario: Estructuras creativas y livianas de fácil transporte y armado que impulsan
el producto y la marca en los puntos de venta: POP, Stands, Displays, exhibidores.

FIGURA 5 Offset laminados

Fuente: página web TRUPAL S.A
Comentario: Impresiones de alta calidad con acabados sectorizados UV y
plastificados. Para grandes volúmenes

1.3.2. Clientes

9
 FIGURA 6 Gloria
Fuente: google imágenes
Comentario: cliente principal

FIGURA 7 Álicorp
Fuente: google imágenes
Comentario: cliente principal

FIGURA 8 Nestlé
Fuente: google imágenes
Comentario: cliente principal

10
 FIGURA 9 Celima
FIGURA 10 Mondeléz Fuente: google imágenes
Fuente: google imágenes Comentario: cliente principal
Comentario: cliente principal

FIGURA 11 Molitalia
Fuente: google imágenes
Comentario: cliente principal

FIGURA 12 TIGRE
Fuente: google imágenes
Comentario: cliente principal

11
 1.3.3. Mercado

Trupal tiene una importante participación en el mercado nacional, con la fabricación

de pulpa de bagazo como con la de papel-cartón, abasteciendo a las convertidoras de

cajas tanto del Grupo como de terceros y destinando el 50% de su producción al mercado

de exportación, principalmente con el producto papel onda para corrugar (MSFE). Con

esta adquisición, el Grupo Gloria integra procesos para maximizar y potenciar la

productividad.

Es una empresa peruana con más de 50 años en el mercado, líderes en soluciones de

empaque tanto rígidos como flexibles. Estamos integrados desde la fabricación de nuestro

papel hasta el empaque final puesto en la fábrica o packing de nuestro cliente.

Están orientados a satisfacer las necesidades de empaque de nuestros clientes, siendo

un aliado al desarrollo de la industria y agroindustria nacional, permitiendo que los

productos de nuestros clientes lleguen a sus consumidores en el Perú y el mundo.

FIGURA 13 TRUPAL S.A

Fuente: Pagina web TRUPAL. S.A
Comentario: imagen preferencial sobre la empresa

12
 1.4. Estructura de la organización

Grafico 1 organigrama general de la empresa TRUPAL S.A

Directorio

Gerencia General

Genencia Gnerencia de
Gerencia de Gerencia de Genencia de
Negocios y Administración y
Logistica Gestión Humana Operaciones
Ventas Fiananzas

Generecia de
Gerencia de Ejecutivo de Asistente
Compras Comunicaciones Produccion de
Producción Cajas ventas contable
corruga

Distribución Jefe de R.R.H.H Imprentas Marketing Tesoreria

Asistente de Acabados y
Cobranzas
Remuneraciones manuales

Fuente: elaboración propia

Comentario: organigrama se aprecia la jerarquía en la organización, está en función por áreas y
sub áreas

13
1.5. Otra información relevante

Lima, diciembre 2020.   Trupal, empresa líder en el desarrollo de soluciones de

empaques, ha obtenido la recertificación de la Norma Internacional BRC PACKAGING

en la última versión N°06 para sus plantas de Cajas ubicada en Huachipa, Lima, Cajas –

Sullana, Piura y Flexibles en Huachipa, Lima; con una nota sobresaliente de AA, A y AA

respectivamente. TRUPAL es la primera empresa de empaques peruana en obtener la

recertificación BRC PACKAGING VE 06 que cumple con los estándares más exigentes

de Calidad, autenticidad, inocuidad y legalidad para los empaques que elabora.

La Norma BRC PACKAGING VE 06 forma parte del GFSI (Global Food Safety

Initiative), una Iniciativa Global de Seguridad Alimentaria la cual tiene la intención de

asegurar en todo el mundo la confianza en la entrega de alimentos inocuos al consumidor.

Figura 14 Certificación BRC

Fuente: página web TRUPAL S.A

14
 CAPÍTULO II
PLAN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN Y/O MEJORA

15
 2.1. Identificación del problema técnico en la empresa

En el sentido para la identificación del problema se realizará una evaluación en el área de

imprentas de la empresa TRUPAL S.A, en dicha área se ha encontrado deficiencias que

originan el “incumplimiento de pedidos terminados al área de almacén” los diferentes procesos

en el área no están cumpliendo los estándares por los cual hace que en ocasiones no se

terminen o en otros casos no se cumplan los pedidos a la fecha establecida, eso genera una

serie de contratiempos, inclusive una molestia a los clientes porque no se le entrega a tiempo lo

indicado. Las carencias detectadas surgen desde el personal ya que no cumple lo establecido en

la línea de producción, la manera en en cómo se distribuye el material, retrasos en la entrega de

paños para la producción de pedidos, eso conlleva a presenciar tiempos muertos, es por ello

que se tendrá que identificar las causas relevantes que originan estas carencias en el área.

2.1.1. Descripción del área de imprentas

El proyecto que se llevará a cabo se realizará en el área imprentas, cuenta con 14

máquinas las cuales hemos detectado problemas en la maquina N°5. Esta área se dedica

al proceso de impresión y a la vez la elaboración de cajas troqueladas y estándares,

cumpliendo con las exigencias que nuestros clientes proponen. En esta área se va a

utilizar métodos con la idea de cumplir los pedidos que se proponen, elaborar un espacio

determinado para los materiales que son utilizados en la máquina. Cabe recalcar que en

una maquina hay 4 operarios y embalador de producto terminado (servicie), la cual se

divide en un operario principal y otro secundario además de 2 alimentadores, la cual hay

un retraso en la entrega de paños por parte de corruga. Por ello seguiremos estos pasos

para llegar al problema.

16
 FIGURA 15 Imprenta N°5
Fuente: Empresa TRUPAL S.A
Comentario: modelo de maquina impresoa Offsert

FIGURA 16 Operación
Fuente: TRUPAL S.A
Comentario: se observa la operación de carga de paños para la producción

17
18
 FIGURA 17 Máquina impresión
Fuente: TRUPAL S.A
Comentario: momento de calibración de tintas

FIGURA 18 Área de imprentas

Fuente: TRUPAL S.A
Comentario: área de imprentas

19
 2.1.2. Descripción del proceso de cajas estándares

La producción de cajas de cartón corrugado es un proceso mediante el cual

se realiza, primeramente, el papel cartón en forma fina, en la empresa TRUPAL

S.A para la elaboración del papel cartón se basan en el bagazo de la caña de

azúcar, este un proceso complejo donde requiere diferentes operaciones para la

producción. La trasformación en grandes tanques con diferentes componentes trae

consigo como producto final boninas de diferentes pesos para que estas seas

procesadas en una maquina corrugado.

FIGURA 19 Bobinas de papel fino cartón

Fuente: TRUPAL S.A
Comentario: bonina para la el proceso de corrugado

De esta manera teniendo las bobinas terminadas, estas pasan a un proceso

llamado corrugado, es decir a una transformación de grosor dando una forma más
resistente.

20
 FIGURA 20 Bobina corrugada
Fuente: google imágenes
Comentario: bobina lista para el corte y impresión

Teniendo las bobinas terminadas y corrugadas en función a su grosor,

estas están listas para el proceso de forma y corte según el diseño de la caja, en
distintos casos las cajas tienen diferentes medidas y formas según la petición del
cliente.

FIGURA 21 Paños listos para la impresión

Fuente: TRUPAL S.A
Comentario: lote de paños para la impresión de cajas

21
 FIGURA 22 Proceso de impresíon de cajas estándares
Fuente: TRUPAL S.A
Comentario: impresión en línea

FIGURA 23 Producto final enzunchado

Fuente: TRUPAL S.A
Comentario: modelo de empaque producto terminado

22
 2.1.3. Organización del Área de producción

Grafico 2 organigrama del área de producción

Gerente de
operaciones

Jefe de planta Jefe de PCP

Analista o
asistente de
producción

Jefe de Jefe de Jefe de

imprentas corrugado mantenimiento

Supervisores Supervisores Supervisores

Colaboradores Colaboradores Colaboradores

Fuente: elaboración propia

Comentario: el presente organigrama muestra cómo está estructurada el área de

producción

23
 2.1.4. Descripción del personal del área

A continuación, se mencionará al personal que se encuentra en el área de

producción en relación al área de imprentas de la empresa TRUPAL S.A

Tabla 1

Personal del área de imprentas

Ítem Puesto Cantidad

1 Jefe de imprentas 1
2 Planificador de producción 2
3 Practicante 1
4 Analista de producción 1
5 Supervisor de producción 3
6 Operarios 15

Fuente: elaboración propia

Comentario: número de trabajadores en el área de imprentas

24
 [Link] Funciones principales del personal

Supervisor

 Realizar la inspección y control de las cajas estándares

 Cumplir el cronograma de pedidos por parte de PCP

 Controlar los recursos y materiales para el proceso de impresión

 realizar el acopio de merma de productos ya procesados para su después destrucción

o reciclaje

 procesar la información solicitada por la jefatura para los trabajos de mejoras en el

área de imprentas

Jefe de imprentas

 controlar la producción, gestionar y cumplir la programación de los pedidos)

 Coordinar y tener un control del abastecimiento de lotes de cajas

 Realizar y controlar las operaciones en el área

Planificador de producción

 Realizar el plan maestro de la producción

 Elaboración de los informes de indicadores de la producción

 Controlar las capacidades de las máquinas de imprentas

Practicante

25
  Rotulación de lotes de pedidos

 Elaboración de rol de maquinistas

 Realizar reportes diarios de producción

 Seguimiento y control de las fallas de maquinas

Operarios

 Realizar la limpieza y orden del área

 Realizar el proceso de impresión para las cajas estándares en función a la ficha

técnica

 Controlar las tintas para la impresión

 Calibración de maquinas

 Realizar inspecciones durante el proceso de impresión

26
2.1.5. Layout del área de imprenta

FIGURA 24 Layout del área de imprentas

Fuente: elaboración propia de la empresa TRUPAL S.A
Comentario: en esta figura se puede observar cómo está distribuido el área de imprentas, en las diferentes áreas existen problemas, en este proyecto de mejora se
enfocará en el área de producción con un problema de impacto que es incumplimiento de pedidos al área de almacén

27
 2.1.6. Lluvia de ideas

Se procederá a la realización y analizar con un enfoque más detallado del área donde se

identificarán los problemas que genera desperdicios, el objetivo es encontrar lo que la

empresa enfrenta. Para poder de identificar el problema hemos realizado la lluvia de ideas

con el propósito de tener datos de los trabajadores del área de imprentas.

Esta herramienta de diagnóstico nos permitirá obtener los problemas que ocurren en el

área de imprentas, para esta ocasión se tendrá la participación de los colaboradores del área,

participarán 20 trabajadores, tendrán que llenar un formato (figura 25) respondiendo una

pregunta.

Los trabajadores que serán considerados para encontrar nuestro problema principal y sus
causas son los siguientes:

Tabla 2

Colaboradores para la encuesta

ÁREA CARGO N°
Imprentas Supervisor 1
Imprentas Practicante Adm. Ind 1
Imprentas Maquinista 8

Fuente: elaboración propia

Comentario: colaboradores para la encuesta a realizar

28
 Para obtener los problemas principales del área de imprentas, se creó un formato

para rellenar por los encuestados, se les pidió responder la pregunta siendo los más

explícito posible y considerar todo lo visto en el área de producción. A continuación, el

formato para la encuesta:

FECHA: ……………….

ÁREA DE PRODUCCIÓN IMPRENTAS

¿Cuáles son los problemas que usted observa en el Área de Producción?

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

FIGURA 25 Formato de toma de información para la lluvia de ideas

Fuente: elaboración propia

Comentario: este fuel formato establecido para poder buscar los problemas que se presentan en el área, se entregara
a cada uno para que pueda mencionar hasta máximo 12 problemas que se presentan en el área de imprentas.

29
 Realizado la encuesta de manera correcta se pasó a obtener los diferentes problemas en

dicha área, estos fueron los 10 problemas identificados por los colaboradores de la empresa, todo

está referente al área de imprentas.

Tabla 3
Lluvia de ideas por fenómenos
Ítem Lluvia de ideas

1 Deficiente control de tintas en el área de imprentas.

2 Constantes retrasos en la entrega de productos en proceso. (paños)

3 Exceso de merma en el área de producción - imprentas

4 Constante desorganización en los materiales. (cliché, troquel)

5 Constantes tiempos de espera en el área de imprentas

6 Deficiencia en el proceso de impresión

7 Incorrecta programación de pedidos de materia prima

8 Deficiente mantenimiento de las máquinas de impresión

9 Constantes reprocesos en el área de impresión

10 Deficiente cumplimiento de pedidos terminados al almacén

Fuente: elaboración propia

Comentario: se muestra los 10 problemas más relevantes que se presentan en el área de imprentas

[Link] Encuesta por fenómenos

Para la identificación del problema principal se realizará una encuesta con los diez

problemas relevantes, se pasará a tomar el que tiene mayor puntaje, para ello se realizó una

escala Likert, considerando algunos criterios de evaluación.

30
 Tabla 4
Valores de los criterios para la encuesta

NUNCA A VECES SIEMPRE

1 3 5

Fuente: elaboración propia

Comentario: se estableció criterios con su valor respectivamente, cada colaborador tendrá a

criterio un valor.

Tabla 5
Formato de encuesta
N° PREGUNTAS NUNCA A VECES SIEMPRE
1 ¿Hay deficiencias en el control de tintas del
área?

2 ¿Se presentan constantes retrasos en la

entrega de paños?

3 ¿Con qué frecuencia usted observa exceso de

merma?

4 ¿Cuenta con un orden de los materiales?

5 ¿Observa usted constantes tiempos de espera

en el área?

6 ¿Observa deficiencias en el proceso de

impresión?

7 ¿Con qué frecuencia hay pedidos mal

programados?

8 ¿Tiene deficiencias la programación de

mantenimiento de las maquinas?

9 ¿Observa frecuentemente reprocesos en el

área de impresión?

10 ¿Se presentan constantes incumplimiento de

31
 pedidos?

Fuente: elaboración propia

Comentario: formato establecido para responder a criterio de cada encuestado, los maquinistas deberán
tomar su experiencia en el área para poder dar su puntuación a los problemas releva

32
 [Link] Resultado de la encuesta por fenómenos

Se obtuvieron los siguientes resultados:

Tabla 6
Datos obtenidos de la encuesta por fenómeno

Nunca A veces Siempre

Ítems Preguntas
(1) (3) (5) Total

1 ¿Hay deficiencias en el control de tintas del área? 3 5 2 28

2 ¿Se presentan constantes retrasos en la entrega de paños? 6 4 0 18

3 ¿Con que frecuencia usted observa exceso de merma? 3 3 4 32

4 ¿Cuenta con un orden de los materiales? 8 2 0 14

5 ¿Observa usted constantes tiempos de espera en el área? 4 5 1 24

6 ¿Observa deficiencias en el proceso de impresión? 7 2 1 18

7 ¿Con qué frecuencia hay pedidos mal programados? 10 0 0 10

8 ¿Tiene deficiencias la programación de mantenimiento de las maquinas? 6 2 2 22

9 ¿Observa frecuentemente reprocesos en el area de impresión? 7 2 1 18

10 ¿Se presentan constantes incumplimiento de pedidos? 0 1 9 48

Fuente: elaboración propia

33
Comentario: el resultado de las encuestas nos arroja valores con ello determinamos cuales son los problemas de mayor frecuencia a criterios de los encuestados,
con los resultados obtenidos analizaremos cuál de los problemas es el más grave

34
 2.1.7. Diagrama de Pareto

Se pasará a ordenar de mayor a menor los puntajes en función al puntaje de los datos obtenidos en la encuesta, se procederá a

la tabla siguiente:

Tabla 7
Frecuencias de Pareto

Item Frecuenci Frecuenci Frecuencia

Problemas 80-20
s a a Relativa Acumulada

1 Deficiente cumplimiento de pedidos terminados al almacén 48 20.69% 20.69% 80%

2 Exceso de merma en el área de producción - imprentas 32 13.79% 34.48% 80%

3 Deficiente control de tintas en el área de imprentas. 28 12.07% 46.55% 80%

4 Constantes tiempos de espera en el área de imprentas 24 10.34% 56.90% 80%

5 Deficiente mantenimiento de las máquinas de impresión 22 9.48% 66.38% 80%

6 Constantes retrasos en la entrega de productos en proceso. (paños) 18 7.76% 74.14% 80%

7 Deficiencia en el proceso de impresión 18 7.76% 81.90% 80%

8 Constantes reprocesos en el área de impresión 18 7.76% 89.66% 80%

9 Constante desorganización en los materiales. (cliché, troquel) 14 6.03% 95.69% 80%

10 Incorrecta programación de pedidos de materia prima 10 4.31% 100.00% 80%

 TOTAL 232 100%

Fuente: elaboración propia

Comentario: frecuencias ordenadas para la elaboración de gráfico de Pareto

36
 60 DIAGRAMA DE PARETO 120.00%

50 100.00%
Grafico 3
40 80.00%
Grafico de Pareto por fenomenos
Total 30 60.00%

Frecuencia 20 40.00%
Acumulada
10 20.00%
80-20
0 0.00%

A continuación, se presenta el grafico u diagrama de Pareto por fenómenos, se puede observar que el problema con mayor

frecuencia es “Deficiente cumplimiento de pedidos al área de almacén”

Fuente: elaboración propia

Comentario: diagrama de Pareto donde se refleja como principal problema “ deficiente cumplimiento de pedidos al area de almacen”

37
 2.1.8. Análisis cualitativo del problema principal:

En el grafico anterior, diagrama de Pareto por hechos, se puede apreciar como problema

principal “deficiente cumplimiento de pedidos al área de almacén” siendo este un problema de

mayor importancia en el área, se realizará un breve análisis siendo lo siguiente:

En el área de imprentas se encuentra diferentes máquinas, de las cuales se detectó que

nuestro problema está en la maquina N°5, esta máquina realiza la mayoría de pedidos para la

empresa “Gloria s.a.c” entre otras más. Hay pedidos que superan la cantidad de 2 000 cajas o

inclusive de mayor proporción. Generalmente estos pedidos tienen una fecha establecida en su

entrega la cual debe ser cumplida, últimamente hay deficiencias en el cumplimiento de pedidos,

que no se llegan a producir completamente a su fecha programada, además que no se cumplen

con los pedidos programados durante el mes, otra carencia más es que los estándares

establecidos en el área no son tomados en cuenta por parte de los operario, no se cumple lo

acordado para la mejora en el área, teniendo una deficiencia en la entrega por parte de esa

máquina y entre las demás. Los pedidos que no se llegaron a entregar son reprogramados por el

área de PCP para otra fecha establecida, esto genera nuevamente un cambio en la programación

del mes, haciendo que el sistema de la producción no sea continuo. Por lo general el área de

imprentas cuenta con diferentes supervisores con la misión de que la producción de cajas sea lo

más continuo y no presente retrasos, errores, entre otros. El incumplimiento de pedidos a fecha

establecida puede que haya incomodidades por parte de nuestro cliente, teniendo retraso en la

entrega de la orden. Este problema genera costos y desperdicios en el área, uno de ellos es el

desperdicio en re trabajo, mano de obra entre otros.

38
 2.1.9. Análisis cuantitativo: indicadores de gestión del problema principal

El siguiente KPI nos muestra el porcentaje mensual de la entrega de pedidos, en este caso

de empaques de leche gloria, ya que este pedido es el más producido por las diferentes máquinas,

los indicadores fueron mensuales, se realizado durante los últimos 6 meses. KPI de

incumplimiento de pedidos durante 6 meses:

Tabla 8
KPI del problema principal

N° de N° de pedidos N° de pedidos no
Mes 2020- % %
pedidos realizados realizados
2021 Eficiencia Ineficiencia
del mes durante el mes durante el mes

Setiembre 15 11 4 73.33% 26.67%

Octubre 21 15 6 71.43% 28.57%

Noviembre 16 9 7 56.25% 43.75%

Diciembre 18 10 8 55.56% 44.44%

Enero 22 16 6 72.73% 27.27%

Febrero 18 14 4 77.78% 22.22%

Promedio semestral 67.85% 32.15%

Fuente: elaboración propia

Comentario: la presente tabla muestra de manera cuantitativa el promedio de la eficiencia durante un

semestre en el cumplimiento de los pedidos, se puede observar que está en un 67.85% de eficiencia esto
significa que está en un estándar regular y que puede ser maximizado

Tabla 9

Mes 2020 N° de Cantidad de Unidades Unidades % Unid.

Codigo de Pedido
- 2021 pedido Lote (Unid) producidas faltantes faltantes

Semestre 3 CS6301553763 10000 9800 200 2.00%

39
 CS6477273110 10000 9000 1000 10.00%

CS6698649226 2500 1900 600 24.00%

CS6057605811 8600 7950 650 7.56%

CS6541395062 10500 9800 700 6.67%

2020 –
CS6419047217 12000 11800 200 1.67%
2021
7 CS6956942978 6800 6000 800 11.76%

CS6032058467 1600 1500 100 6.25%

CS6383804682 8500 8300 200 2.35%

CS6159865074 9000 8600 400 4.44%

Promedio 7.67%
KPI de lotes incompletos

Fuente: elaboración propia

Comentario: la tabla 9 nos muestra las cantidades que no se llegaron a producir para completar el lote indicado, esto
hace que en ocasiones los pedidos estén incompletos y por ende no llegar a ser cumplidos para la fecha programada
Gráfico 4

Grafico del KPI

25
22
21
20 18 18
16 16
15 15
15 14
11
10
10 9
8
7
6 6
5 4 4

0
Setiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero

N° de pedidos del mes N° de pedidos realizados durante el mes

N° de pedidos no realizados durante el mes

Gráfico de número de pedidos

Fuente: elaboración propia

40
 Comentario: grafico de barras de los 6 meses de pedidos realizados y no realizados

Grafico 5
Grafico porcentual de unidades faltantes
Gráfico en porcentaje de unidades faltantes

24.00%

11.76%
10.00%
7.56% 6.67% 6.25%
4.44%
2.00% 1.67% 2.35%

Setiembre Setiembre Setiembre Octubre Octubre Octubre Octubre Octubre Octubre Octubre

Fuente: elaboración propia

Comentario: gráfico de dos meses para la comparación de unidades faltantes

41
 2.2. Objetivos del trabajo

2.2.1 Objetivo general

El objetivo de este proyecto es reducir el porcentaje de ineficiencia en el

incumplimiento de pedidos 32.15% al 5%, así aumentar la producción durante el

mes y seguir con los siguientes pedidos que lo proporciona el área de PCP, el

lapso seria de 6 meses a 1 año para la implementación del proyecto.

2.2.2 Objetivos específicos

42
2.3. Antecedentes del proyecto

Cardozo y Fernández [CITATION Car20 \n \t \l 10250 ] afirman en su tesis “Propuesta

de mejora para la reducción de incumplimiento de pedidos mediante la aplicación de la

metodología 5S y Systematic Layout Planning (SLP) en el proceso productivo de una

empresa de gráfica digital”, la industria gráfica en el Perú ha sufrido un incremento de

alrededor un 20% respecto al año anterior. Sin embargo, esta, al estar conformada en su

mayoría por micro y pequeñas empresas, presentan problemas de cumplimiento de los

pedidos de sus clientes. Alrededor de un 37% de las empresas de la industria gráfica no

cumplen con sus pedidos en los plazos fijados. El presente estudio se centra en una

empresa que ha sufrido una reducción de sus utilidades de 17% a 5% en dos años, asociado

a un incremento de costos operativos causados a su vez por un incumplimiento de pedidos.

Los motivos asociados al incumplimiento de pedidos son la presencia de tiempos

improductivos y la no disponibilidad de materia prima para iniciar con la producción. La

problemática identificada presenta como causas raíz una deficiencia de layout y presencia

de demoras por desorden en el área de trabajo. El estudio plantea la implementación de un

plan piloto de la metodología 5S y SLP para atacar las causas identificadas. El plan piloto,

se centra en la aplicación de Seiri, Seiton y Seiso. Shitsuke y Seiketsu fueron trabajados de

manera conceptual. Asimismo, se implementó una nueva distribución de planta y un nuevo

flujo de trabajo en forma de U tras la aplicación de SLP. Se concluye que, con la aplicación

de este modelo planteado, se logra reducir el tiempo de ciclo en 31.6%, las distancias de

traslado en 21.7% y, finalmente, el cumplimiento de pedidos mejora en un 95%.

[CITATION Car20 \p 3 \n \y \t \l 10250 ]

43
 2.4. Justificación del proyecto de innovación y/o mejora

Este proyecto de mejora se enfocará a estudiar el problema del área de imprentas de la

empresa TRUPAL S.A, la cual nos arroja un porcentaje de exceso de incumplimiento de

pedido, que se aumenta con el pasar de los días. Y así permitiendo que la empresa tenga

más detallado la situación en dicha área además logrando la reducción de costos en mano

de obra, materiales, etc. Por ello es fundamental seguir cada uno para asegurar que el

montaje sea en tiempo más corto posible.

2.5 Marco teórico y conceptual

2.5.1 fundamento teórico del proyecto de innovación y mejora

Para lograr el objetivo utilizaremos distintas técnicas/herramientas, las cuales

mencionaremos a continuación:

Herramientas de diagnóstico:

Lluvia de ideas

La lluvia de ideas (Bainstorming) es una técnica de grupo para generar

ideas originales en un ambiente, esta herramienta fue creada en el año 1941 por

Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso

interactivo de grupo no estructurado de “lluvia de ideas” que generaba más y

mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando d forma

independiente”. Se utiliza para liberar la creatividad de los equipos de trabajo,

generar un numero amplio de ideas, involucrar a todos en el proceso, identificar

oportunidades para mejorar, etc. (Sociedad Latinoamericana para la Calidad)

44
 Ishikawa

El diagrama causa-efecto se conoce también con el nombre de su creador,

el profesor japonés Kaoru Ishikawa (diagrama de Ishikawa), o como el “diagrama

de espina de pescado”. El diagrama causa-efecto es una herramienta de análisis

que nos permite obtener un cuadro, detallado y de fácil visualización, de las

diversas causas que pueden originar un determinado efecto o problema. Suele

aplicarse a la investigación de las causas de un problema, mediante la

incorporación de opiniones de un grupo de personas directa o indirectamente

relacionadas con el mismo. Por ello, está considerada como una de las 7

herramientas básicas de la calidad, siendo una de las más utilizadas, sencillas y

que ofrecen mejores resultados. (Gestión de la calidad, la seguridad y el medio

ambiente)

Pareto

El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas están

producidos por un 20% de las causas. Entonces lo lógico es concentrar los

esfuerzos en localizar y eliminar esas pocas causas que producen la mayor parte

de los problemas.

El diagrama de Pareto no es más que un histograma en el que se han ordenado

cada una de las "clases" o elementos por orden de mayor a menor frecuencia de

aparición. A veces sobre este diagrama se superpone un diagrama de frecuencias

acumuladas. Por ejemplo, en la Tabla 1 se proporcionan los datos de las

45
 reclamaciones de los pasajeros de una línea aérea durante un año, agrupadas en

categorías.

Herramientas Lean Manufacturing

5S

Seiri: Separar / Clasificar: Mantener sólo lo necesario para realizar las

tareas, eliminando del área de trabajo los elementos que no se requieren para la

ejecución de las mismas. Estas acciones preparan a los lugares de trabajo para que

sean más seguros y productivos, liberando espacio útil, facilitando el control

visual y reduciendo el tiempo de acceso a lo necesario.

Seiton: Poner en orden (Set in Order): Mantener el instrumental y equipos

en condiciones de fácil utilización. Esta práctica permite disponer de un lugar

adecuado para cada elemento de trabajo, facilitando el acceso rápido a los mismos

y la liberación de espacio. Se mejora la presentación y estética de los lugares de

Rev. Hosp. Mat. Inf. Ramón Sardá 2016, comunica orden, responsabilidad y

compromiso con la tarea.

Seiso: Limpiar/ "Brilla de Limpio" (Shiny Clean). Mantener limpios los

lugares de trabajo, el instrumental y los equipos, identificando las fuentes de

suciedad. Se integra la limpieza como parte del trabajo diario y se asume como

una actividad regular de mantenimiento: "la limpieza es inspección", para

mantener el sitio de trabajo en perfectas condiciones. Son convenientes un

cronograma y un Manual de Limpieza.

46
 Seiketsu: "Limpieza Estandarizada" (Standardized Cleanup). Mantener y

mejorar los logros obtenidos. Son operaciones estandarizadas que permiten

mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S" a la vez

que se mejora el bienestar del personal al crear el hábito de conservar siempre

impecable el sitio de trabajo. Si esto no ocurre, es posible que el lugar de trabajo

nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza

alcanzada con las acciones.

Shitsuke: Autodisciplina / "Sustentar" (Sustain o "Disciplina Sostenida").

Significa convertir en hábito el empleo, utilización y respeto de las normas,

estándares y controles establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable,

con la consecuente satisfacción de todos los integrantes de la organización. Este

concepto es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua e

implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la organización.

SMED

Herramienta de la Mejora continua que de forma metodológica busca reducir el

tiempo de cambio de referencia en máquinas de entornos productivos. El SMED sirve

para reducir el tiempo de cambio y para aumentar la fiabilidad del proceso de cambio, lo

que reduce el riesgo de defectos y averí[Link] SMED nació de la necesidad de reducir el

tamaño de los lotes que pasaban por las prensas de estampación, optimizando para ello el

tiempo de cambio empleado en pasar de una matriz a otra.

JIDOKA

47
 Es una metodología japonesa incluida en lean manufacturing, la cual busca que

cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad (refiriéndose principalmente a

procesos industriales de producción en línea o a gran escala). Este método no funciona

solamente corrigiendo una irregularidad puntual, sino que investiga la causa raíz,

permitiendo eliminarla y evitando su repetición en el futuro.

2.5.1 CONCEPTOS Y TÉRMINOS UTILIZADOS

PAÑOS: Es un producto que está en proceso, previamente producido por una maquina

corrugadora, este material es importante porque a través de ese material se producen las cajas.

CLICHÉ: cliché hace referencia una placa o lámina de metal u otro material con el relieve de

la impresión que se pretende imprimir en un papel o cartón. El cliché en este sentido, hace parte

de las técnicas de impresión como el flexo grafía que ayudan a reproducir imágenes y textos de

forma rápida y más económica que las imprentas normales.

TROQUEL: La palabra troquel se usa hoy en día para referir a las máquinas de filo cortante

que, por medio de un sistema de prensa, sirven para recortar, perforar o texturizar superficies de

variados materiales, tales como cartón, planchas metálicas, cueros, tejidos, etc.

48
 CAPITULO III
ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

49
 3.1. Diagrama del Proceso de producción y/o generación de servicios actual

DIAGRAMA DE ACTIVIDADES PARA EL PROCESO DE CAJAS ESTANDARES

DIAGRAMA DE PROCESO ACTIVIDAD ACTUAL

PROCESO: ALMACENAJE 3
FABRICACION DE CAJA ESTÁNDAR TRANSPORTE 3
EMPIEZA: OPERACIÓN 8
ALMACEN DE MP DEMORA
TERMINA: INSPECCION 3
ALMACEN DE PT COMBINADA 2
DIAGRAMA DAP DISTANCIA(m)
MATERIAL ( X ) PERSONA ( ) TIEMPO (min)
METODO: ACTUAL ( X ) PROPUESTO ( ) TOTALES
HECHO POR: ELABORACIÓN PROPIA PAGINA …1… DE …1….
DISTANCIA TIEMPO
N° DESCRIPCION OBSERVACIONES
( m) (min. )
1 Almacén de MP - 0.00 .
. . . .
2 Área de corruga 5 6.55 . .
. . . .
3 Colocar bobina 37.92 . . . . .
4 Empalmar bobina 10.11 . . . . .
5 Corrugar 53.64 . . . . .
6 Verificar 5.97 . .
. . . Causa n°3 Inadecuanda inspeccion de
los procesos
7 Cortar 10.17 . . . . .
8 Verificar 7.61 . .
. . .
9 A almacén de PP 9 5.40 . . . . .
10 Colocar PP el almacén 3.31 . . . . .
Causa n° 2 deficiente distribución de
11 Trasladar impreta N° 5 10
35.58
. . . . . productos en proceso en el área de
producción

. . . . .
causa n° 1 constante demora en el
12 Montaje de paños
montaje de la imprenta n° 5
45.60
13 Programar imprenta 10.11 . . . . .
Causa n°3 Inadecuanda inspeccion de
14 Impresión
117.61 . . . . . los procesos

Causa n°3 Inadecuanda inspeccion de

15 Contabilizar y inspeccionar
10.30 . . . . . los procesos
16 Rotular y etiquetar 18.93 . . . . .
17 Apilar y embalar 18.62 . . . . .
18 Control de calidad 10.46 . . . . .
19 A almacén de PT 15 15.83 . . . . .
TOTALES 423.73

FIGURA 26 DAP de la elaboración de cajas estándares

Fuente: elaboración propia
Comentario: el tiempo actual para la elaboración de un lote de cajas es de 423.73 minutos, cabe recalcar que la cantidad de un lote
puede ser diferente y el tiempo vario un poco, se puede apreciar las diferentes actividades de un color celeste, pues en ellas existe
un tiempo muy superior a lo estándar, de esta manera representa las causas del problema principal, nos enfocaremos en mejorar y
reducir los tiempos.

50
 3.1.1. Estudio de tiempos
ACTIVIDAD TIEMPO OBSERVADO EN MINUTOS
TIEMPO Desivación Límite Límite Nuevo Factor de Tiempo Tiempo
N° El proceso de elaboración de las cajas Suplemento
T1 T2 T3 T4 T5 PROMEDIO estándar superior inferior promedio valoración normal estándar
estandares
2 Área de corruga 6.5 6.3 6.8 7.5 6.1 6.64 0.55 7.19 6.09 6.43 85% 5.5 20% 6.6
3 Colocar bobina 30.8 31.5 30.4 29.8 31.4 30.78 0.71 31.49 30.07 30.87 83% 25.6 48% 37.9
4 Empalmar bobina 10.6 10.4 10.6 10 10.8 10.48 0.30 10.78 10.18 10.53 80% 8.4 20% 10.1
5 Corrugar 41.2 42.9 42.1 42.3 41.8 42.06 0.63 42.69 41.43 42.07 85% 35.8 50% 53.6
6 Verificar 5.1 5.6 6.2 6.8 6.4 6.02 0.67 6.69 5.35 6.07 82% 5.0 20% 6.0
7 Cortar 10.65 10.54 9.85 10.2 11.6 10.57 0.66 11.22 9.91 10.46 81% 8.5 20% 10.2
8 Verificar 8.6 7.9 6.4 7.5 8.1 7.70 0.83 8.53 6.87 7.83 81% 6.3 20% 7.6
9 A almacén de PP 5.6 5.2 5.8 5.2 5.9 5.54 0.33 5.87 5.21 5.70 79% 4.5 20% 5.4
10 Colocar PP el almacén 3.1 3.6 3 3.8 3.4 3.38 0.33 3.71 3.05 3.37 82% 2.8 20% 3.3
11 Trasladar impreta N° 5 43.5 44.1 43.9 43.4 43.1 43.60 0.40 44.00 43.20 43.60 68% 29.6 20% 35.6
12 Montaje de paños 62.8 62.4 62.4 62 62.1 62.34 0.31 62.65 62.03 62.30 61% 38.0 20% 45.6
13 Programar imprenta 11 11.1 11.4 11.6 11.2 11.26 0.24 11.50 11.02 11.23 75% 8.4 20% 10.1
14 Impresión 122.9 122.1 122.4 122.36 122.78 122.51 0.33 122.83 122.18 122.51 80% 98.0 20% 117.6
15 Contabilizar y inspeccionar 10.5 10.8 11 10.5 10.1 10.58 0.34 10.92 10.24 10.60 81% 8.6 20% 10.3
16 Rotular y etiquetar 20.1 20.6 20.5 20.1 20.2 20.30 0.23 20.53 20.07 20.23 78% 15.8 20% 18.9
17 Apilar y embalar 18.1 19.1 18.4 18.2 18.3 18.42 0.40 18.82 18.02 18.25 85% 15.5 20% 18.6
18 Control de calidad 10.5 10.89 10.6 10.1 10.4 10.50 0.29 10.79 10.21 10.50 83% 8.7 20% 10.5
19 A almacén de PT 15.6 15.26 15.7 15 16.1 15.53 0.42 15.95 15.11 15.52 85% 13.2 20% 15.8
FIGURA 27 Estudio de tiempos 423.7
Fuente: elaboración propia
Comentario: para la elaboración del DAP se pasó a realizar una toma de tiempos para obtener el tiempo estándar de cada actividad

51
3.2. Efectos del problema en el área de trabajo o en los resultados de la empresa

En el área de imprentas se realiza el trabajo bajo un sistema llamado pc-top, es decir un

manejo de controlar la productividad y los pedios diarios que se suben al sistema para su

elaboración. Cada pedido tiene un tiempo determinado para la entrega al cliente final, en

ocasiones son lotes que son demandados lo más pronto posible para su entrega. Viendo la

situación de la jornada laboral, se vio reflejado los comunes tiempos de espera y en otras

oportunidades ocurre una acumulación de lotes por entregar al área de almacén para su despacho.

La empresa no presenta un proceso continuo en la línea, esto debido a muchos contratiempos en

el día, en muchos casos se genera errores en las tintas, impresiones, paños. Carencias que suelen

ser importantes y por el desperdicio que generan. Al presentarse incumplimientos de pedios en el

área genera un retroceso en la línea de producción ocasionando una nueva programación y

reajuste de materia prima. Al constante problema que se identificó la empresa no está logrando

cumplir con los objetivos trazados, no cumple con el just in time en la producción y

cumplimiento de pedidos.

A continuación, se presentará los puntos con mayor relevación que afecta la problemática

Insatisfacción del cliente: en ciertos casos el pedido con retraso en la entrega genera una

incomodidad por parte del cliente final, esto refleja que nuestro servicio no es el óptimo y no está

cumpliendo con las necesidades y expectativas que el cliente tiene.

Efectos en el producto: las cajas que son parte de un lote en ciertas oportunidades no cumplen

con la impresión requerida haciendo que el lote se demore y tenga que estar en espera para su

culminación y control de calidad.

52
3.3. Análisis de las causas raíces que genera el problema

Para identificar las causas que originan nuestro problema principal, se pasara a realizar la

herramienta de diagnóstico que es la lluvia de ideas, se llevara a cabo con la participación

nuevamente del personal del área de imprentas

3.3.1. Lluvia de ideas por hechos

Según el Pareto obtenido se puedo determinar el problema que afecta al área de imprentas,

“constante incumplimiento de pedidos al cliente interno” como problema principal y esto genera

pérdidas para le empresa. Consecuencia de esto, se realizará un análisis de las posibles causas

que genera nuestro problema, y para esto realizaremos el mismo procedimiento que se hizo para

poder encontrar nuestro problema principal. Se pasará a recolectar las ideas con un formato

indicando la pregunta con el problema principal

Tabla 10
Formato para la toma de ideas

ÁREA DE PRODUCCION – IMPRENTAS

Fecha:

Turno:

¿Cuál serían las causas que originan el incumplimiento de pedidos al area de

almacén?

-
-
-
-
-
-
-
-

53
 Fuente: elaboración propia
Comentario: formato para la lluvia de ideas por fenómeno

Los trabajadores que serán considerados para encontrar las causas del problema principal
son los siguientes:

Tabla 11
Colaboradores para la encuesta

ÁREA CARGO N°
Imprentas Supervisor 1
Imprentas Practicante Adm. Ind 1
Imprentas Maquinista 8

Fuente: elaboración propia

Comentario: en la tabla se muestra el personal necesario la encuesta

Se identificaron las causas en la encuesta realizada, a continuación, se presentará en la

tabla:

Tabla 12
Lluvia de ideas de las causas
N Identificación de las causas raíces del problema principal
°
1 Deficiente capacitación al personal
2 constante demora en el montaje de la imprenta n°5
3 Inadecuada inspección de los procesos
4 Deficiente distribución de productos en proceso en el area de imprentas
5 Incorrecto matizado de tintas en producción
6 Programación deficiente de operarios de las diferentes imprentas
Fuente: elaboración propia
Comentario: se muestra las 6 causas raíces que originan el problema principal, se pasara a una encuesta con
una calificación para elegir las 3 causas que serán enfocadas para la mejora.

54
 3.3.2. Ishikawa de las causas

Mano de obra Materiales

Deficiente capacitación
al personal
Incorrecto matizado de
tintas en produccion
Programación deficiente de operarios
en las diferentes imprentas

“Deficiente
cumplimiento de
pedidos al área de
Deficiente distribucion de almacén”
Constante demora en el productos en proceso en el area
montaje de la imprenta de imprentas
nƒ5
Inadecuada inspeccion de
los procesos

Medición Método

Figura 28 Diagrama de Ishikawa

Fuente: elaboración propia
Comentario: tiene como objetivo analizar y adjuntar las causas raíces que generan el incumplimiento de pedidos

55
 3.3.3. Encuesta por hechos

Se realizó la encuesta en el área de producción con el fin de poder identificar las 3 causas

principales, con la ayuda de los colaboradores y los encargados de planta.

Se empleó un criterio y un puntaje para las respuestas:

Tabla 13
Criterios de evaluación

CRITERIO PUNTAJE
NUNCA 2
A VECES 4
SIEMPRE 6
Fuente: elaboración propia
Comentario: criterio a evaluar para la encuesta

Formato de la encuesta a realizar:

Tabla 14
Formato de encuesta
Ítem a
Preguntas nunca siempre Total
veces
¿la programación de los operarios es el
1 adecuado?
¿usted obversa constantes demora en el
2 montaje en imprenta N° 5?
¿se realiza capacitaciones al personal
3 mensualmente?
¿existe una inadecuada inspección de los
4 procesos?
¿es incorrecto el matizado de tintas en
5 producción?
¿es deficiente la distribución de productos en
6 proceso en el área de producción?

Fuente: elaboración propia

Comentario: se presenta el formato que será llenado por encuestados a criterio de cada uno

56
[Link]. Resultados de la encuesta por hechos

Se registraron los siguientes resultados en función a la encuesta realizada.

Tabla 15
Resultados de la encuesta por hechos
Nunca A veces Siempre
Ítems Preguntas Total
(2) (4) (6)
1 ¿se realiza capacitaciones al personal mensualmente? 8 1 1 26

2 ¿usted obversa constantes demora en el montaje en imprenta N° 5? 0 1 9 48

3 ¿existe una inadecuada inspección de los procesos? 1 2 7 42

¿es deficiente la distribución de productos en proceso en el área de
4 0 5 5 40
producción?
5 ¿es incorrecto el matizado de tintas en producción? 6 2 2 22

6 ¿la programación de los operarios es el adecuado? 5 5 0 20

Fuente: elaboración propia
Comentario: se muestra los resultados de manera cualitativa, se pasará a elegir los 3 mayores.

57
 3.3.4. Diagrama de Pareto

De acuerdo a los datos obtenidos en nuestra encuesta, ahora se realizará el

diagrama de Pareto para poder identificar nuestras 3 causas principales.

Los resultados obtenidos después de haber encuestado a personas son ordenados

de mayor a menor seguidamente de realiza una suma acumulativa y por consiguiente se
obtiene el porcentaje.

Tabla 16
Frecuencias de Pareto

Frecuencia Frecuencia
Ítems Causas Total 80 - 20
Relativa Acumulada

constante demora en el montaje de la

1 48 24.24% 24.24% 80%
imprenta n°5

2 Inadecuada inspección de los procesos 42 21.21% 45.45% 80%

Deficiente distribución de productos en

3 40 20.20% 65.66% 80%
proceso en el area de imprentas

4 Deficiente capacitación al personal 26 13.13% 78.79% 80%

5 Incorrecto matizado de tintas en producción 22 11.11% 89.90% 80%

Programación deficiente de operarios de las

6 20 10.10% 100.00% 80%
diferentes imprentas

Total 198

Fuente: elaboración propia

Comentario: tabla de frecuencias ordenas de mayor a menor para identificar las tres causas más relevantes

58
Gráfico de Pareto

Grafico 6
Grafico de Pareto
Grafico
60
de Pareto 120.00%

50 100.00%

40 80.00%

30 60.00% Total
Frecuencia Acumulada
80 - 20
20 40.00%

10 20.00%

0 0.00%
constante demora Deficiente Inadecuada Deficiente Incorrecto Programación
en el montaje de la distribucion de inspección de los capacitación al matizado de tintas deficiente de
imprenta n°5 productos en procesos personal en producción operarios de las
proceso en el area diferentes
de imprentas imprentas

Fuente: elaboración propia

Comentario: como se puede apreciar en el gráfico de Pareto, las tres causas principales del problema son: Constante demora en el montaje de la
imprenta n°5, Inadecuada inspección de los procesos, Deficiente distribución de productos en proceso en el area de imprentas

59
3.4. Priorización de las causas raíces

Se realizará los análisis cualitativos y cuantitativos a las tres causas raíz que generan el

problema principal en el área de producción.

3.4.1. Causa N°1: “Constante demora en el montaje de la imprenta N° 5”

Análisis cualitativo

En esta causa se ha observado que los operarios presentan tiempos muertos a la

hora del montaje, esto ocurre porque no tienen un seguimiento constante y adecuado por

parte de los supervisores y jefes, además por el desconocimiento de los operarios del

tiempo estándar que debería ser el montaje. Cabe resaltar que el montaje lo realiza una

persona con experiencia, pero esta se toma el tiempo de montaje a su criterio ocasionado

tiempos muertos que dificultan la realización del pedido. Por eso que es una de las causas

principales de nuestro problema “Deficiente incumplimiento de pedidos al area de

almacén”. También se observó que las herramientas, troquel y cliché no están es un orden

establecido por ello para utilizar la herramienta SMED se debe realizar primero las 5S

para tener orden y limpieza en el área, así facilitando la mejora. Durante la inspección en

el area de imprentas y a las diferentes maquinas se dio a conocer que el tiempo de

montaje no es el estándar para los diferentes cambios de moldes, es por eso que se pondrá

más énfasis en poder resolver y disminuir los tiempos en exceso que se registran en cada

cambio de montaje.

60
 Análisis cuantitativo:

KPI de la causa N° 1 “Constante demora en el montaje de la imprenta n°5”

En cada pedido que se realiza que contabilizan los tiempos y paradas que realiza

el operario, estos son controlados y guardados por un sistema llamado pc-top que tiene la

empresa para el área de producción, para poder hacer nuestro KPI se tomaron los datos de

dicho sistema. La empresa tiene un tiempo estándar de montaje de 20 minutos, para poder

hallar nuestro KPI debemos hacer una diferencia de nuestro tiempo real de montaje con el

tiempo estándar y esto dividirlo entre el tiempo estándar.

Tabla 17
Indicadores que los tiempos de montaje

Fuente: elaboración propia

Comentario: en la tabla se puede observar que durante los 6 meses de análisis se obtuvo un 124.3% de tiempo de
exceso en el montaje

Tiempo en minutos Tiempo en

% De exceso de
N° de del montaje minutos del
Mes tiempo de
pedidos estandarizado por montaje real
montaje
mes del mes
Septiembre 6 120’ 264’ 120%
Octubre 8 160’ 337’ 111%
Noviembre 13 260’ 569’ 103%
Diciembre 10 200’ 495’ 148%
Enero 6 120’ 271’ 126%
Febrero 11 220’ 525’ 139%
Promedio 124.3%

61
 Gráfico de la causa n°1

Grafico 7 Excesos en el tiempo de montaje

Excesos en los tiempos de

600montaje
569
525
495
500

400
337

300 271
264 260
220
200
200
160
120 120
100

0
Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero

Fuente: elaboración propia

Comentario: grafica de barras para un mejor análisis de los meses que tuvieron un mayor incremento ante los otros.

Interpretación: según en el grafico se puede observar los excesos de tiempo por parte del

operario a la hora del montaje, teniendo un promedio de 124.3% en el exceso de tiempo de

montaje durante seis meses.

62
 3.4.2. Causa N°2: “Deficiente distribución de productos en proceso el área de

producción”

Análisis cualitativo:

Se ha observado que hay una deficiencia en la distribución por parte área de

corruga al momento de desplazar el producto en proceso al área de imprentas. Esto nos

genera problemas ya que los mismos operarios no pueden iniciar con el pedido, estos

tienen ir a buscar el material y completar con lo establecido en la ficha técnica y así poder

iniciar el proceso en dicha máquina, eso genera tiempos muertos por parte de los

maquinistas, sabiendo que cada lote de paños debe estar en su zona para su producción en

la fecha indicada. Esto también ocurre porque hay un deficiente conocimiento de la

cantidad exacta de productos en proceso por parte de corruga. En el area de imprentas se

encuentra una zona donde es especialmente de paños (producto en proceso) estos son

indispensables para la elaboración de cajas estándares, pero no se cumple con la

distribución adecuada, en ocasiones hay faltantes y en otros casos pequeñas

imperfecciones de los paños. El area de imprentas no cuenta una producción continua en

la elaboración de cajas estándares, siendo esto por carencias que cuenta el area, no existe

una buena relación entre imprentas y corruga, se debe priorizar que los lotes de paños

tengas una adecuada distribución para la producción del día y minimizar los tiempos de

espera buscando cada lote por parte de los operarios, lo ideal se busca tener un proceso

continuo y sin tiempos de espera ya que eso trae consigo que la orden no esté lista a

tiempo.

63
 Análisis cuantitativo

KPI de la causa N° 2 “Deficiente distribución de productos en proceso el área de

producción”

En el área cada operario en un pedido tiene que notificar la cantidad de productos

en procesos, es decir los paños, que pidió a corruga para realizar el pedido, para realizar

nuestro KPI nos basamos en las cantidades de paños que no fueron distribuidas para el

pedido las cuales son notificadas por el operario en la ficha técnica.

Para hallar el % de deficiencia en esta causa debemos dividir los productos en

proceso que fueron distribuidos entre los productos que no fueron distribuidos.

Tabla 18
KPI de la distribución de productos en proceso

Productos en proceso Material en proceso % de deficiencia

Mes programados para los no distribuidos a en la
pedidos tiempo distribución

Septiembre 18000 9500 52.78%

Octubre 20000 1600 8.00%
Noviembre 19500 4500 23.08%
Diciembre 26000 10600 40.77%
Enero 20700 3265 15.77%
Febrero 40040 25860 64.59%
TOTAL 34.16%
Fuente: elaboración propia

64
 Comentario: se identifica el porcentaje deficiencia de la distribución del producto en proceso generando
retrasos en la elaboración de los empaques.

Grafico de la causa n°2

Grafico 8
Distribución de productos en proceso

Distribución de Productos en proceso

45000 70.00%
64.59%
40000
60.00%
Productos en
35000 52.78% proceso
50.00% programasos para
los pedidos
30000
40.77%
25000 40.00% Material en proceso
no distribuidos a
tiempo
20000 30.00%
23.08% % de deficiencia en
15000
20.00% la distribucion
15.77%
10000
8.00% 10.00%
5000

0 0.00%
1 2 3 4 5 6

65
Fuente: elaboración propia
Comentario: en este grafico se puede apreciar que los 6 meses el porcentaje de deficiencia de la distribución es
elevado

Interpretación: tras haber calculado nuestro KPI, nos topamos con nuestro gráfico de barras

la cual comparamos y nos detalla que durante los 6 meses hay deficiencias en la distribución de

productos en proceso, paños, esta causa tiene un promedio de 34.16% de deficiencia porque los

productos no están siendo distribuidos correctamente.

3.4.3. Causa N°3: “Inadecuada inspección de los procesos”

Análisis cualitativo:

Durante los 6 meses se tuvo que analizar la forma de inspección y control de los

procesos en el área.

Cuando los operarios reciben la ficha técnica de pedido, estos empiezan a iniciar

la producción. Cada orden de pedido requiere un control o inspección de los procesos de

esta manera se observa como es el avance del pedido. En el área se cuenta con 1

supervisor por turno, se observó ellos hacen las inspecciones de los procesos, la cual cada

66
 operario tenía que ir a buscar al supervisor y esto en ocasiones genera demora de tiempo

en la producción. En el area de imprentas se tiene previsto la inocuidad en los procesos,

que quiere decir esto, durante la producción no debe de registrar imperfección en las

cajas porque la mayoría de pedidos de cajas estándares, son principal mente del rubro de

alimentos, constantemente durante la producción el supervisor no tiene la disponibilidad

de hacer una inspección al momento de impresión o inclusive cuando los paños están por

imprimirse, este es un problema muy importante porque si no existe un verificación cabe

la posibilidad de que un lote sea rechazado por el area de control de calidad, en vista de

que las inspecciones no son las correctas, los maquinistas no tienen ese compromiso de

llevar una producción adecuada, se genera tiempos improductivos, no existe la

orientación de los estándares que tienen que cumplirse. De otra forma las inspecciones

ayudan a tener un control en la producción y tener eficiencia en cumplir con los pedidos a

la fecha indicada.

Análisis cuantitativo

KPI de la causa N°3 “inadecuada inspección de los procesos”

Para realizar nuestro KPI se tuvo que contabilizar las inspecciones no

realizadas por parte de los operarios es ahí donde deberemos de atacar esta causa,

de esta forma mejoraremos las inspecciones en el proceso de producción. Se

67
 detalla a continuación la manera como se halló la deficiencia de esta causa, para

obtener tuvimos que dividir las inspecciones no

Tabla 19
KPI de la inadecuada inspección de los procesos

Mes Inspecciones requeridas Inspecciones no realizadas Deficencia

20 4 20.00%
Septiembre
29 10 34.48%
Octubre
33 5 15.15%
Noviembre
11 9 81.82%
Diciembre
28 10 35.71%
Enero
31 5 16.13%
Febrero

TOTAL 33.88%
Fuente: elaboración propia
Comentario: en esta tabla se desarrolló la deficiencia de 33.88% en las inspecciones de los procesos.

GRÁFICO DE LA CAUSA N°3

Gráfico 9
Gráfico de las inspecciones en los procesos

68
 35 90.00%
81.82%
80.00%
30
70.00%
25 Isnpecciones
60.00% requeridas

20 50.00%

40.00% Inspecciones no
15 34.48% 35.71% realizadas
30.00%
10
20.00%
15.15% 16.13% 20.00%
Deficencia
5
10.00%

0 0.00%
1 2 3 4 5 6

Fuente: elaboración propia

Comentario: este gráfico de la causa 3, se puede observar las inspecciones no realizadas y las inspecciones
requeridas además de la deficiencia.

69
 Interpretación: en este grafico podemos diferenciar entre los meses, cuáles fueron los

que tuvieron una mayor deficiencia, durante estos 6 meses se obtuvo un promedio de 33.88% de

deficiencia en la inspección de los procesos.

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