UNIDAD: III
SEMANA N° 6
SUCESIÓN Y RETIRO
DEL FUNDADOR
LOGRO DE LA SESIÓN
Al finalizar la sesión, los estudiantes analizaran un
caso donde se evidencia la problemática de un
fundador cuando está en la etapa de retiro, través
de un caso de estudio.
Interés
Sucesión familiar- El Adiós del Fundador
La sucesión en la dirección de las Empresas Familiares es uno
de los procesos más trascendentales en la vida de cualquier
empresa y una decisión de alto valor estratégico. Los riesgos
que se toman son grandes ya que abre campo a todo tipo de
enfrentamiento entre padres e hijos, hermanos y hermanas y
corre el telón para que revivan con virulencia todos los pasajes
en que la familia estuvo enfrentada.
AGENDA
1. 1. Consideraciones del plan de sucesión
2. 2. Tipos de predecesor
3. 3. El legado del predecesor
4. 4. Transmisión de legado
5. 5. Evaluación / Analisis Caso Famila Navarro
Consideraciones en la sucesión familiar:
• No hay plan de sucesión exitoso sin un plan de retiro exitoso.
• Los líderes de las empresas familiares cuentan con diferentes
formas para dejar sus organizaciones; en uno de los modelos
más difundidos sobre la forma del retiro del fundador,
Sonnenfeld y Spence (1989) presentan una tipología basada
en cuatro estilos relacionados con la identificación del
liderazgo y la búsqueda de una contribución inmortal,
representados por los monarcas, los generales, los
embajadores y los gobernadores:
Tipos de predecesores:
1. Los monarcas: No dejan la organización hasta su muerte y las
generaciones más jóvenes no asumen el control de la empresa hasta el
fallecimiento de la generación anterior.
1. Los generales: Asumen que es conveniente dejar el control a las
siguientes generaciones y en apariencia se retiran, pero regresan
provocando desconcierto y más problemas que beneficios. Se consideran
generales porque suelen regresar con una actitud de heroicidad para
salvar a la empresa, cuando en realidad lo hacen por no encontrar un
espacio en el retiro.
1. Los embajadores: tienen claro que la siguiente generación debe tomar el
control y lo ceden. Permanecen lo suficientemente cerca como para
aconsejar y lo convenientemente lejos como para dejar actuar.
1. Los gobernadores: también dan paso a las siguientes generaciones,
pero se desligan totalmente de la organización. Asumen que su gobierno
ha concluido y que es tiempo de encontrar nuevas alegrías en otras
actividades.
El legado del predecesor
La transmisión que hace el sucedido o el predecesor es el “legado”,
lógicamente no solo transfiere la propiedad, sino también los cargos
directivos, los cuales tienen la posibilidad de crear riqueza y de asumir el
compromiso de continuar un sueño iniciado tiempo antes.
El legado puede dividirse en tres partes.
1. Capital humano: el sucedido deja una estructura en funcionamiento
operada por colaboradores, bajo determinada cultura organizacional.
1. Activo físico: la empresa consta de edificios, equipos, materia prima,
inventarios y otros bienes materiales de valor. El mayor legado que recibe
un sucesor es un sueño que debe hacer suyo y continuarlo a su manera.
1. Activo inmaterial: patentes, marcas, imagen, clientes, proveedores.
En el terreno moral y espiritual, el máximo legado que recibe el sucesor es un
sueño, que debe hacerlo suyo y continuarlo.
¿Cómo transmitir el legado?
Tener en cuenta la manera en que éste puede contribuir al desarrollo y felicidad de su
descendencia. Por ello el sucedido, debe articular los intereses de la familia y los de
la empresa.
La familia demanda trato justo y Propiedad fraccionada bastaría un
equitativo y la división de familiar minoritario inconforme para
acciones de la compañía boicotear la marcha de la organización.
Se transfieren a personas que podrían
Existen las acciones sin derecho llegar a bloquear las decisiones de los
a voto. directivos o de los accionistas
principales.
Debe lograrse que la empresa opere con autonomía, pues de no ser así sus
posibilidades de éxito se verán reducidas. Esto no implica que sus directores puedan
hacer lo que deseen con ella. Para evitar esto, es preciso constituir un consejo
operativo que supervise su rendimiento y que pida cuentas.
La ausencia de la planificación de la sucesión y
negativa al retiro
Si planificar normalmente da frutos, ¿por qué en el caso de los sucedidos
hay tanta gente que deja a la suerte y a la inercia asuntos tan importantes
en las empresas familiares? ¿Por qué los fundadores son tan reacios a
retirarse? Hay algunas explicaciones que se exponen a continuación:
¿Cómo voy a saber lo que ocurrirá mañana?, es
Prejuicios contra la
una de las preguntas que se hacen las personas
planeación
para justificar la ausencia de planeación en sus
actividades
Renunciar al control y al A quien ha mantenido las riendas de su negocio
poder por décadas, no le es fácil soltarlas. Por ello,
puede evadir todo lo que implique pensar en
ceder el control y el poder.
Incapacidad para elegir El sucedido debe enfrentar con sensibilidad y
sucesor valentía estas situaciones y no dejar que la inercia
decida el futuro de la organización.
La ausencia de la planificación de la sucesión y
negativa al retiro
Del mismo modo en que hay personas que
planean con anticipación su retiro y lo esperan
Incertidumbre ante el retiro
con ansia, hay otras a quienes les aterra. Muchos
prefieren no enfrentar el retiro y, por ello, no
planifican su sucesión.
Para los líderes de las organizaciones es fácil
Perdida de identidad confundir hasta dónde llega su papel dentro de la
empresa y hasta dónde llega su papel como
personas.
Para algunos líderes la idea de planear la
Temor a la muerte sucesión y su retiro puede significar la planeación
de su funeral, por lo que la evitan a toda costa.
Tabués familiares Tocar los temas del retiro y la sucesión en el
ámbito familiar es, sin duda, muy complicado
y puede ser malinterpretado, sobre todo si éstos
son abordados por los descendientes.
La generación mayor ante el retiro
ESTRÉS LABORAL ANSIEDAD MIEDO
PREOCUPACION POR
MIEDO SUS DESCENDIENTES
Aceptar el retiro: Un retiro saludable
PROPICIAR REALIZAR
RECUENTROS CON EJERCITARSE ACTIVIDADES
AMIGOS RECREATIVAS
ENCONTRAR HOBBIES
Experiencia
ESTRUCTURA PPT
Actividades de aplicación
De manera grupal se analizara el caso “El dilema de la familia
Navarro”
Elaborar un informe, donde se identifique lo siguiente:
1. ¿Deben consultar don Ernesto y doña Alma a sus hijos sobre la forma en
que preferirían recibir su herencia o, simplemente tomar la decisión que
consideren correcta?
1. ¿Debe Gonzalo recibir el mismo porcentaje de acciones del hotel que
sus hermanos o uno mayor? ¿Cuál sería justo: 25%, 30%, 40%, 50%,
51%, 75%, 100%?
1. ¿Si recibiera más, debería compensarlo de alguna manera? ¿Cómo?
1. ¿Cree que exista alguna fórmula que deje a todos satisfechos? ¿Cuál?
ESTRUCTURA PPT
Instrumento de evaluación
Instrumento de evaluación: Rubrica Caso de estudio
CRITERIOS 5 - Excelente 4 - Muy bueno 3 - Bueno 2 - En desarrollo 0 - Inicial
Demuestra sus Demuestra sus Demuestra sus Demuestra sus
Demuestra falta de
conocimientos, describiendoconocimientos, describiendoconocimientos, describiendoconocimientos, describiendo
CONOCIMIENTO Y conocimientos del temay no
a la empresa familiar e a la empresa familiar e a la empresa familiar e a la empresa familiar e
PREPARACIÓN DEL TEMA ha detallado los criterios
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informe organizada al 80%,
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ESTRUCTURA Y ORDEN respetando los criterios
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USO ADECUADO DE LA
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REDACCIÓN Y
ortografia en el en el planteamiento del en el planteamiento del en el planteamiento del ortografía en el
ORTOGRAFÍA
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Se ha cumplido al 80% en Se ha cumplido al 60% en Se ha cumplido al 50% en
Se ha cumplido al 100% en No se ha cumplido en
consignar las evidencias del consignar las evidencias del consignar las evidencias del
EVIDENCIAS consignar las evidencias del consignar evidencias del
análisis de la empresa análisis de la empresa análisis de la empresa
(SUSTENTO) análisis de la empresa trabajo y análisis de la
familiar. familiar. familiar.
familiar. empresa familiar.
Referencias
Bibliografía
Empresas familiares: reto al destino. Martínez Echezárraga, Jon
Empresas Familiares Rosa Nelly Trevinyo – Rodriguez. Editorial Pearson primera
edición 2010 cap. 1
