FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Gestión de inventarios para mejorar la productividad en el área de almacén en la empresa

Corporación Maycol S.A.C., Lima, 2019

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial

AUTOR:

Br. Sánchez Delgado, Gianni Alessandro (ORCID: 0000-0003-2189-742X)

ASESORA:

MSC. Delgado Montes, Mary Laura (ORCID: 0000-0001-9639-657X)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

Gestión empresarial y productiva

Lima - Perú

2019
DEDICATORIA

A mis padres, Ralfo Sánchez y Rosa

Mercedes; a mi hija Stacy por ser el
principal motor que me impulsa a
seguir adelante y a todos aquellos
que confiaron y no confiaron en que
lo lograría, ustedes me motivaron.
ii
AGRADECIMIENTO

A la Universidad Cesar Vallejo, a

mis profesores y a mi asesora Mary
Delgado, por guiarme con su
experiencia como ingeniera para
poder elaborar mi investigación.
iii
PÁGINA DEL JURADO

iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD

v
 ÍNDICE

Carátula.............................................................................................................................. i

Dedicatoria........................................................................................................................ ii

Agradecimiento……………………………………………………………… ........... …iii

Página del jurado……………………………………………… ..................................... iv

Declaración de autenticidad...............................................................................................v

Índice……………… ....................................................................................................... vi

Índice de tablas............................. ......... ..........................................................................ix

Índice de figuras………… . ……………………………………………………………xii

Índice de anexos.. .......................................................................................................... xiv

Resumen……. .................................................................................................................xv

Abstract… ...................................................................................................................... xvi

CAPÍTULO I: Introducción ..............................................................................................1

1.1. Realidad Problemática ................................................................................................2

1.2. Trabajos Previos .......................................................................................................10

1.2.1. En el ámbito internacional .....................................................................................10

1.2.2. En el ámbito nacional ............................................................................................13

1.3. Teorías Relacionadas al tema ...................................................................................15

1.4. Marco Conceptual.....................................................................................................24

1.5. Formulación del problema ........................................................................................25

1.5.1. Problema General ..................................................................................................25

1.5.2. Problemas Específicos ...........................................................................................25

1.6. Justificación del estudio ...........................................................................................25

1.6.1. Conveniencia .........................................................................................................25

1.6.2. Económica: ............................................................................................................26

1.6.3. Aporte teórico: .......................................................................................................26

vi
1.6.4. Aporte práctico: .....................................................................................................26

1.6.5. Aporte metodológico: ............................................................................................27

1.7. Hipótesis……………………………………. ..........................................................27

1.7.1. Hipótesis General ..................................................................................................27

1.7.2. Hipótesis Específicos .............................................................................................27

1.8. Objetivos de la Investigación ...................................................................................27

1.8.1. Objetivo General....................................................................................................27

1.8.2. Objetivos Específicos ............................................................................................27

CAPÍTULO II: Método ...................................................................................................28

2.1. Método…………………………………. .................................................................29

2.1.1 Tipo de Investigación .............................................................................................29

2.1.2 Enfoque de investigación…………………………… .............…………………..29

2.1.3 Nivel de investigación……………………….…………… .............……………..29

2.1.4 Diseño de Investigación…………………………………..............………………29

2.2 Variables y operacionalización ..................................................................................30

2.2.2 Matriz de operacionalización de las variables ........................................................32

2.3 Población y Muestra ..................................................................................................33

2.3.2 Población ................................................................................................................33

2.3.3 Muestra ...................................................................................................................33

2.3.4 Muestreo .................................................................................................................34

2.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos, validez y confiabilidad ..............35

2.4.1 Técnicas ..................................................................................................................35

2.4.2 Instrumentos ...........................................................................................................35

2.4.3. Validez y confiabilidad ..........................................................................................41

2.5. Métodos de análisis de datos ....................................................................................42

2.5.1. Análisis descriptivo ...............................................................................................42

2.5.2. Análisis inferencial ................................................................................................42

vii
2.6. Aspectos éticos .........................................................................................................43

2.7. Desarrollo de la propuesta de solución .....................................................................43

2.7.1. Situación actual .....................................................................................................43

2.7.2. Propuesta de mejora...............................................................................................56

2.7.3. Desarrollo de la propuesta .....................................................................................60

2.8. Análisis económico – financiero ..............................................................................77

CAPÍTULO III: Resultados .............................................................................................82

3.1. Análisis descriptivo ..................................................................................................83

3.2. Análisis inferencial ...................................................................................................91

CAPÍTULO IV: Discusión ............................................................................................100

CAPÍTULO V: Conclusiones ........................................................................................105

CAPÍTULO VI: Recomendaciones ...............................................................................107

Referencias ....................................................................................................................109

Anexos ...........................................................................................................................116

viii
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 1: Causas de la baja productividad de la empresa Corporación Maycol S.A.C .5

Tabla N° 2: Matriz de correlación de la baja productividad de la empresa Corporación

Maycol SAC ......................................................................................................................6

Tabla N° 3: Distribución de frecuencias de las Causas de la baja productividad .............7

Tabla N° 4: Alternativa de solución de las causas de la baja productividad de la empresa

Corporación Maycol SAC .................................................................................................9

Tabla N° 4: Metodología de las 3’s .................................................................................20

Tabla N° 6: Matriz de operacionalización de variables...................................................32

Tabla N° 7: Formato para cálculo de la cobertura del inventario ....................................37

Tabla n° 8: Formato para cálculo de rotación de mercadería ..........................................38

Tabla N° 9: Formato para medir la Eficiencia .................................................................39

Tabla N° 10: Formato para medir la Eficacia ..................................................................40

Tabla N° 11: Estadígrafo de acuerdo con el comportamiento de los datos antes y

después ............................................................................................................................42

Tabla N° 12: Causas principales que generan la baja productividad en el área de

almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C ........................................................46

Tabla N° 4: Alternativa de solución de las causas de la baja productividad de la empresa

Corporación Maycol SAC ...............................................................................................49

Tabla N° 13: Eficiencia antes de la mejora del área de almacén de la empresa

Corporación Maycol S.A.C .............................................................................................51

Tabla N° 15: Eficacia actual del área de almacén de la empresa Corporación Maycol
S.A.C ...............................................................................................................................52

Tabla N° 16: Promedio de Eficacia de los pedidos denominados pequeños de la empresa

Corporación Maycol S.A.C .............................................................................................52

Tabla N° 17: Eficacia actual del área de almacén de la empresa Corporación Maycol ..53

Tabla N° 18: Promedio de productividad del área de almacén de la empresa

Corporación Maycol S.A.C .............................................................................................53
ix
Tabla N° 19: Cálculo la cobertura del inventario actual .................................................54

Tabla N° 20: Cálculo de la rotación de inventarios actual ..............................................55

Tabla N° 21: resumen de resultados pre-test ...................................................................55

Tabla N° 22: resumen del análisis de alternativas de solución .......................................56

Tabla N° 23: Cronograma de la implementación de la gestión de inventarios en el área

de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C ...................................................58

Tabla N° 24: costo de materiales y equipamiento ...........................................................59

Tabla N° 25: costo de materiales y equipamiento ...........................................................59

Tabla N° 26: Lista de códigos a unificarse en la empresa Corporación Maycol S.A.C ..60

Tabla N° 27: resumen de la clasificación ABC de la empresa corporación Maycol

s.a.c……………………………………………………………………………. .............61

Tabla N° 28: Resumen del cuadro de ventas de la empresa Corporación Maycol S.A.C .7

Tabla N° 29: Encabezado del cuadro de consumo de la empresa Corporación Maycol

S.A.C…… .......................................................................................................................68

Tabla N° 30 Ejemplo de ventas semanales de la empresa Corporación Maycol S.A.C ..68

Tabla N° 31: Ejemplo del acumulado mensual de las ventas de Corporación Maycol
S.A.C ...............................................................................................................................68

Tabla N° 32: Ejemplo del cuadro ventas semanales de Corporación Maycol S.A.C… ..69

Tabla N° 33: tasas de depreciación máxima anual según Sunat .....................................71

Tabla N° 34: Cálculo de la rotación de inventarios actual ..............................................73

Tabla N° 35: Cálculo de la eficiencia después de la implementación .............................73

Tabla N° 36: Cálculo de la eficacia después de la implementación ................................74

Tabla N° 37: Cálculo de la eficacia promedio después de la implementación ...............74

Tabla N° 38: Cálculo de la productividad después de la implementación ......................75

Tabla N° 39: Cálculo de la productividad promedio después de la implementación ......75

Tabla N° 40: Cálculo de la rotación de inventarios después de la mejora ......................76

Tabla N° 41: Beneficios y costos ....................................................................................77

Tabla N° 42: costo de Inversión en horas - hombre ........................................................78

x
Tabla N° 43: costo de materiales y equipamiento ...........................................................78

Tabla N° 44: Beneficio Respecto al incremento de ventas .............................................79

Tabla N° 45: Análisis Beneficio / costo ..........................................................................80

Tabla N° 46: Beneficio Respecto al incremento de ventas .............................................83

Tabla N° 47: Análisis descriptivo de la dimensión Eficiencia ........................................85

Tabla N° 48: Análisis descriptivo de la dimensión Eficacia ...........................................87

Tabla N° 49: Análisis descriptivo de la dimensión Eficiencia ........................................89

Tabla N° 50: Estadígrafos idóneos según prueba de normalidad ....................................91

Tabla N° 51: prueba de normalidad de la variable productividad ...................................92

Tabla N° 52: contrastación de la hipótesis general con la ruta T-student .......................93

Tabla N° 53: Análisis de pvalor de la variable productividad.........................................93

Tabla N° 54: prueba de normalidad de la dimensión eficiencia ......................................94

Tabla N° 55: contrastación de la hipótesis específica 1 con la ruta T-student ................95

Tabla N° 56: Análisis del pvalor de la dimensión eficiencia ..........................................96

Tabla N° 57: prueba de normalidad de la dimensión eficacia .........................................97

Tabla N° 58: contrastación de la hipótesis específica 2 con la ruta T-student ................98

Tabla N° 59: análisis del pvalor de la dimensión Eficicacia ...........................................99

xi
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura N° 1: Diagrama de Ishikawa ..................................................................................4

Figura N° 2: Pareto de las causas de la baja productividad de la empresa Corporación

Maycol S.A.C ....................................................................................................................8

Figura N° 3: Mapa de ubicación del objeto de estudio ...................................................44

Figura N° 4: Organigrama de la empresa Corporación Maycol S.A.C ...........................45

Figura N° 5: distribución actual de los productos de la Empresa Corporación Maycol

S.A.C ...............................................................................................................................62

Figura N° 6: Nueva distribución de los productos de la empresa Corporación Maycol

S.A.C ...............................................................................................................................62

Figura N° 7: Modificación de los andamios de almacén de la empresa Corporación

Maycol S.A.C ..................................................................................................................63

Figura N° 8: Distribución de los productos de la empresa Corporación Maycol S.A.C .64

Figura N° 9: Codificación de los productos de colectores de la empresa Corporación

Maycol S.A.C ..................................................................................................................64

Figura N° 10: Codificación de los productos de carbones de la empresa Corporación

Maycol S.A.C ..................................................................................................................65

Figura N° 11: Codificación de productos de herramientas de la empresa Corporación

Maycol S.A.C ..................................................................................................................65

Figura N° 12: Cobertura antes de la mejora en la empresa Corporación Maycol S.A.C 70

Figura N° 13: Cobertura después de la mejora en la empresa Corporación Maycol

S.A.C ...............................................................................................................................76

Figura N° 14 Crecimiento de la empresa vs el crecimiento del sector ............................81

Figura N° 15: rotación de mercadería antes – después de la mejora en Corporación

Maycol S.A.C ..................................................................................................................83

Figura N° 16: Cobertura antes – después de la mejora en la empresa Corporación

Maycol S.A.C ..................................................................................................................84

xii
Figura N° 17: Evolución de la eficiencia antes – después de la mejora en la empresa
Corporación Maycol S.A.C .............................................................................................86

Figura N° 18: Evolución de la eficacia antes – después de la mejora en la empresa

Corporación Maycol S.A.C .............................................................................................88

Figura N° 19: Evolución de la productividad antes – después de la mejora en la empresa

Corporación Maycol S.A.C .............................................................................................90

xiii
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo N° 1: Validación del Experto Guzmán Rodríguez, Amancio ............................117

Anexo N° 2: Validación del experto Rodríguez Alegre, Lino ......................................118

Anexo N° 3: Validación del experto Alarcón García, Marco Antonio .........................119

Anexo N° 4: Validación del experto Sunahara Ramírez, Percy ....................................120

Anexo N° 5: Validación del experto Vilela Romero, Luis Alberto ..............................121

Anexo N° 6: Clasificación ABC de productos del almacén de la empresa corporación

Maycol S.A.C.. ..............................................................................................................122

Anexo N° 7: Matriz de consistencia ….. ...................................................................... 153

Anexo N° 8: Acta de aprobación de originalidad de tesis .. ..........................................154

Anexo N° 9: Resumen de coincidencias turnitn.. ..........................................................155

Anexo N° 10: Autorización para la publicación electrónica.. .......................................156

Anexo N° 11: Autorización de la versión final del trabajo de investigación .. ............ 157

xiv
 RESUMEN

La presente investigación de tesis titulada “Gestión de inventarios para mejorar la

productividad en el área de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C, Lima,
2019” se ha elaborado con la finalidad de demostrar que la aplicación de la gestión de
inventarios, por medio de sus diferentes técnicas, mejora la productividad en el almacén
de la empresa Corporación Maycol S.A.C. Esta investigación tiene por objetivo general
mejorar la productividad del área de almacén, el cual será medido a través de la perfección
de sus pedidos atendidos como eficacia y de la atención de pedidos programados, es decir,
la capacidad de uso de nuestro almacén con inventario rotativo y con una cobertura idónea
que permitan una mayor satisfacción de la demanda y generar una mayor productividad.
Durante el estudio de esta propuesta se ha llevado a cabo el desarrollo de la Gestión de
inventarios, la cual consistió en definir la problemática actual, medir los niveles de
inventarios y su cobertura respectiva, estudiar las problemáticas y corregir aquellos
procedimientos incorrectos que se llevaban a cabo en el área de almacén, para con ello
poder tanto estandarizar como optimizar sus procesos, además se permitió controlar las
mejoras realizadas a través de un control de inventario y revisión del mismo de manera
cíclica. Dentro de los resultados obtenidos se concluye que la Gestión de inventarios
mejora la productividad de un 70.34% a un 91.91%; además, la eficiencia se incrementó
de un 77.67% a un 93%, fijando una manera de abastecimiento de inventario con mayor
cobertura de stock y rotación cubriendo así una mayor demanda generando así una mayor
atención de pedidos; finalmente, la eficacia se mejora puesto que se estandarizaron los
códigos del almacén, se clasificaron los productos, se identificaron los andamios, se
eliminó el sobre stock, incrementando la eficiencia de un 90.83% a un 98.83% respecto
al antes y después de la mejora. El tipo de investigación es aplicada de sub tipo pre-
experimental, de alcance temporal, de nivel explicativo y de enfoque cuantitativo.

Palabras claves: Inventarios, productividad, almacén

xv
 ABSTRACT

The present thesis research titled "Inventory management to improve productivity in the
warehouse area of Corporación Maycol SAC, Lima, 2019" has been developed with the
purpose of demonstrating that the application of inventory management, by means of its
different techniques, improves productivity in the warehouse of Corporación Maycol
SAC The general objective of this research is to improve the productivity of the
warehouse area, which will be measured through the perfection of its orders served as
efficiency and the attention of programmed orders, that is, the capacity of use of our
warehouse with rotating inventory. and with a suitable coverage that allows a greater
satisfaction of the demand and generate a greater productivity. During the study of this
proposal has been carried out the development of inventory management, which consisted
in defining the current problem, measure the levels of inventories and their respective
coverage, study the problems and correct those incorrect procedures that led to in the
warehouse area, in order to be able to both standardize and optimize their processes, it
was also possible to control the improvements made through an inventory control and
review it in a cyclical manner. Within the results obtained, it is concluded that Inventory
Management improves productivity from 70.34% to 91.91%; In addition, the efficiency
increased from 77.67% to 93%, setting a way to supply inventory with greater coverage
of stock and rotation, thus covering a greater demand, thus generating a greater attention
to orders; finally, the efficiency is improved since the store codes were standardized, the
products were classified, the scaffolds were identified, the stock was eliminated,
increasing the efficiency from 90.83% to 98.83% compared to the before and after the
improvement . The type of research is applied to a pre-experimental sub-type, with a
temporal scope, an explanatory level and a quantitative approach.

Keywords: Inventories, productivity, warehouse

xvi
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1
1.1. Realidad Problemática

En la actualidad la evolución tecnológica y la globalización fomentan que las

empresas conduzcan estratégicamente los recursos y medios que poseen a fin de
ser en la medida mucho más competitivas.

A nivel mundial Como lo menciona Vidal (2010, p.14), Uno de los principales
problemas de las empresas jóvenes es la incurrencia en sobrestocks de los
productos de baja rotación, desabastecimiento en productos que tienen mayor
índice de rotación y, además de la falta de programaciones de aprovisionamiento,
distribución, flujo de materiales y medidas de control.

Es por ello que Vidal (2010, p.15) manifiesta que, Ya no es extraño oír de las
personas de importante cargo en las organizaciones, que un problema común con
que el suelen lidiar en la mayoría de ocasiones son los desabastecimientos y sobre
stocks es cuanto a temas relacionados con la productividad de los almacenes.

Actualmente en los países sudamericanos se vienen fomentando investigaciones

para los diferentes grados académicos destinadas a solucionar problemas de
gestión de inventarios y gestión logística en las empresas locales, en su mayoría
se pudo identificar una mejoría en la productividad gracias a las técnicas de
gestión de inventarios.

Como menciona León (2013, p.59), una de las ventajas de una buena gestión de
inventarios es la posibilidad de mejorar la productividad, ya que mediante la
aplicación de técnicas como el método ABC, se pueden incluir políticas que
permitan tanto identificar los stocks como también asignarles medidas de control.

En el Perú los problemas de productividad en almacenes son cada vez mayores

sobre todo en las pequeñas y medianas empresas; por ello se viene fomentando el
desarrollo del conocimiento en la gestión de la cadena de suministros, el gobierno
como medida de soporte a las empresas locales llevó a cabo la creación del CITE
Logística.

2
El CITE logística es una entidad que se dedica a brindar tecnología y de promover
las innovacións en las diferentes empresas locales. Ésta entidad busca mayor valor
agregado y asegurar el cumplimiento de las normas, las buenas prácticas y otros
estándares que puedan permitir aprovechar las facilidades de los acuerdos
comerciales y la planificación con el fin de lograr una mejoría en la gestión
logística.

La empresa CORPORACION MAYCOL S.A.C. dedicada a la importación y

comercialización de repuestos de electrodomésticos (Licuadoras, lavadoras,
refrigeradoras, microondas, planchas, ollas arroceras, herramientas eléctricas y
demás); actualmente se han identificado diversos factores que pueden afectar su
productividad, no obstante, uno de los problemas más relevantes es que no cuenta
con una adecuada gestión de inventarios, ya que presentan un indicador alto de
exactitud de su inventario, no se encuentran rotulados los andamios, no se sigue
un orden para el almacenamiento de los productos, no se tiene un kardex
controlado, se estima la compra necesaria de productos solo en el momento de
quiebre de stock o en el momento de pedido del cliente ocasionando que los
pedidos no sean atendidos de manera correcta en un primer momento. Al no contar
con una información tanto inmediata como real del stock actual de los diferentes
productos, se producen los quiebres de stocks y ya operativamente se afecta el
tiempo de alistado de los pedidos y el despacho total de los productos requeridos
por los diferentes clientes, así como no se pueden atender todos los pedidos o en
otros casos se atienden pero imperfectamente.

Por otra parte, se tienen deficiencias en cuanto a medidas de control y de planificación

de la demanda ya que no se ha estudiado el comportamiento de la misma, por lo que se
ha provocado que no se tenga un buen seguimiento de los inventarios y que no se sepa
aquello que se debe de importar al no tener conocimiento del stock actual real del
almacén.

3
En la siguiente figura N° 1 a través de un diagrama de causa – efecto de ishikawa se analizará de una manera más detallada la situación
actual de la empresa Corporación Maycol S.A.C e identificar los motivos de sus oportunidades de mejora en la productividad con el
objetivo de reducir los problemas más esenciales gracias a la aplicación de la propuesta de mejora. Para realizar un estudio de una
manera más minuciosa de la problemática ha sido necesaria la observación directa, así como también conocer los procedimientos del
área de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C.

Figura N° 1: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboracion propia, Abril 2018

4
En la siguiente Tabla N°1 (causas de la baja productividad de la empresa Corporación
Maycol S.A.C) apreciaremos que el principal problema de nuestra investigación es la baja
productividad del área de almacén la misma que es originada por diversos factores entre los
cuales tenemos; falta de clasificación de los productos, inadecuado almacenamiento de los
productos, falta de seguimiento de los ingresos y salidas, además de una deficiente
información del stock, falta de verificación de la mercadería que ingresa al almacén, etc.
Tabla N° 1: Causas de la baja productividad de la empresa Corporación Maycol S.A.C

Nro. Causas de la baja productividad

P1 Falta de planificación de la demanda
P2 Falta de revisión de los productos que ingresan al almacén
P3 Falta de rotulación de los andamios
P4 Falta de espacio para almacenar productos
P5 Falta de inversión de tecnología
P6 Datos almacenados en una sola computadora
P7 Inadecuada información del stock de los productos
P8 Escases de orden y limpieza
P9 Falta de estandarización de los códigos de los productos
P10 Falta de clasificación de los productos
P11 Ajuste constante de inventarios
P12 Productos con varios códigos
P13 Sobre stocks y desabastecimiento
P14 Falta de motivación del personal
P15 Falta de compromiso del personal
P16 Falta de seguimiento en el kardex
Fuente: Elaboracion propia, Abril 2018

En la tabla N°1 podemos visualizar los diversos motivos que generan las oportunidades de
mejora en la productividad de la empresa Corporación Maycol S.A.C, teniendo un total de
16 causas las cuales serán usadas para elaborar la matriz de correlación detallada en la tabla
N°2.

5
 Tabla N° 2: Matriz de correlación de la baja productividad de la empresa Corporación Maycol SAC

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11 P12 P13 P14 P15 P16 Puntaje % Ponderado

P1 1 0 1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 10 8%
P2 0 0 1 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 1 6 5%
P3 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 1 11 9%
P4 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 1 1 0 5 4%
P5 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2%
P6 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 1 0 4 3%
P7 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 0 1 1 1 11 9%
P8 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 9 8%
P9 1 1 1 1 1 0 1 0 0 1 1 0 1 1 0 10 8%
P10 1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 11 9%
P11 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 3 3%
P12 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 1 1 0 9 8%
P13 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 13 11%
P14 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 3 3%
P15 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 2%
P16 0 1 0 1 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 1 11 9%
120 100%
Fuente: Elaboracion propia, Abril 2018

En la tabla N°2, podemos visualizar la correlación que existe entre las diferentes causas que generan la baja productividad en el área de
almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C, donde la causa principal resultó ser el sobre stock y el desabastecimiento, mientras que
la menos importante es la falta de compromiso de personal.

6
 A continuación, se mostrarán los diferentes motivos que generan la baja productividad
del área de almacén de la empresa Corporación Maycol SAC. El orden de cada una de
ellas será según la frecuencia hallada en la matriz de correlación.

Tabla N° 3: Distribución de frecuencias de las Causas de la baja productividad

Causas que generan la baja productividad frecuencia f acumulada % % acumulado

Sobre stocks y desabastecimiento 13 13 11% 11%
Falta de rotulación de los andamios 11 24 9% 20%
Inadecuada información del stock de los
11 35
productos 9% 29%
Falta de clasificación de los productos 11 46 9% 38%
Falta de seguimiento en el kardex 11 57 9% 48%
Falta de planificación de la demanda 10 67 8% 56%
Falta de estandarización de los códigos de los
10 77
productos 8% 64%
Escases de orden y limpieza 9 86 8% 72%
Productos con varios códigos 9 95 8% 79%
Falta de revisión de los productos que ingresan al
6 101
almacén 5% 84%
Falta de espacio para almacenar productos 5 106 4% 88%
Datos almacenados en una sola computadora 4 110 3% 92%
Ajuste constante de inventarios 3 113 3% 94%
Falta de motivación del personal 3 116 3% 97%
Falta de inversión de tecnología 2 118 2% 98%
Falta de compromiso del personal 2 120 2% 100%
Fuente: Elaboracion propia, Abril 2018

En la tabla N°3 llamada Distribución de frecuencias de la baja productividad, se pueden

apreciar las 16 causas que repercuten en la baja productividad evidenciada en el área de
almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C. dentro de las cuales 9 de ellas son las
denominadas principales y tienen una participación porcentual del 79% del total de las
causas, lo que nos indica que, si le damos solución a dichas causas, habremos resuelto la
mayoría de los problemas de la baja productividad en el área de almacén de la empresa
Corporación Maycol SAC.

7
Para poder hallar las causas más relevantes de nuestro problema, ejecutaremos el
diagrama de Pareto visto en la Figura N°2.

frecuencia % acumulado

14 13 120%

12 11 11 11 11 100%
100%
97% 98%
10 10 92% 94%
10 88%
9 9 84%
80%

PARTICIPACION %
79%
FRECUENCUA

72%
8
64%
6 60%
56%
6 5
48%
38% 4 40%
4 3 3
29%
2 2
20% 20%
2
11%
0 0%

Figura N° 2: Pareto de las causas de la baja productividad de la empresa Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboracion propia, Abril 2018.

Del total de 16 motivos que general la baja productividad del área de almacén, se
pudo elaborar el diagrama de Pareto (80-20), con el objetivo de visualizar los
principales factores de la baja productividad; encontrándonos con 9 motivos y con
un valor porcentual acumulado de 79/% de estos, lo cual indica que centrándose
en estos 9 factores, se lograría solucionar cerca del 80% de las causas que genera
a baja productividad en el área de almacén de la empresa Corporación Maycol
S.A.C.

8
 Tabla N° 4: Alternativa de solución de las causas de la baja productividad de la empresa Corporación Maycol SAC

FALTA DE SEGUIMIENTO EN EL KARDEX

FALTA DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL

FALTA DE REVISIÓN DE PRODUCTOS AL

FALTA DE INVERSIÓN DE TECNOLOGÍA

FALTA DE ESPACIO PARA ALMACENAR
AJUSTE CONSTANTE DE INVENTARIOS

FALTA DE ESTANDARIZACIÓN DE LOS

INADECUADO ALMACENAMIENTO DE

DATOS ALMACENADOS EN UNA SOLA

FALTA DE CLASIFICACIÓN DE LOS

FALTA DE PLANIFICACIÓN DE LA
ESCASES DE ORDEN Y LIMPIEZA

FALTA DE ROTULACIÓN EN LOS

PRODUCTOS ENTREGADOS CON

CÓDIGOS DE LOS PRODUCTOS

FALTA DE COMPROMISO DEL

INGRESAR AL ALMACÉN.

DESABASTECIMIENTOS

LOS PRODUCTOS
SOBRESTOCKS Y

COMPUTADORA

PUNTUACIÓN
PRODUCTOS

PRODUCTOS
ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN DE LAS CAUSAS DE LA

ANDAMIOS

PERSONAL
DEMANDA

ERRORES
BAJA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA CORPORACIÓN
MAYCOL SAC

GESTIÓN DE INVENTARIOS 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 1 2 2 1 41
GESTIÓN DE LA CALIDAD 3 1 1 3 2 1 3 1 1 1 3 3 3 3 1 3 33
5'S 1 1 3 3 2 3 3 1 1 3 3 3 1 2 1 1 32
INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES 1 3 1 2 3 1 2 2 2 1 2 2 1 2 3 1 29
PLANIFICACIÓN DE RECURSOS DE MATERIALES 1 3 1 2 3 1 1 3 2 1 3 2 1 2 1 2 29
JUST IN TIME 1 2 1 1 1 1 1 2 3 1 3 2 1 2 2 1 25
ESTUDIO DEL TRABAJO 3 1 1 2 3 2 1 1 1 1 1 2 2 2 1 1 25
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 2 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 3 1 1 3 22
REDISTRIBUCIÓN DE PLANTA O ALMACÉN 1 1 2 2 1 1 1 1 1 1 3 1 1 3 1 1 22

3 ALTA 2 MEDIA 1 BAJA

Fuente: Elaboracion propia, Abril 2018.

De acuerdo con los resultados obtenidos la alternativa de solución que nos permitiría mitigar las causas de la baja productividad de la
empresa Corporación Maycol SAC es la Gestión de inventarios, por ello se escoge esta técnica para el presente trabajo de investigación.

9
1.2. Trabajos Previos
En el ámbito internacional

Variable Independiente: Gestión de inventarios

GRANDA, León y RODRIGUEZ, Gaybor (2013), en su tesis de investigación
“Diseño de un método de control basado en el método ABC de administración de
existencias por medio de indicadores de gestión y medición” fue una tesis de tipo
aplicada, con un alcance explicativo y un diseño experimental realizada en
Ecuador, además tuvo un enfoque cuantitativo, Este trabajo se ejecutó en un
estudio fotográfico donde se tenía una deficiencia en el almacén ya que el
desorden en el que habían incurrido ocasionaba que no se tengan los productos al
alcance, lo que generaba que los clientes se retiren cansados de esperar, los autores
tuvieron como muestra todos los productos de un estudio fotográfico donde
además gracias a la aplicación de una de las técnicas de gestión de inventarios
como es la técnica ABC se logró no solo clasificar los productos sino también
poder tener un control exhaustivo en ellos. Se pudo identificar una mejoría en la
productividad de un 20.39% en cuanto a la atención a pedidos.

Marroquín (2013), en su tesis de investigación “Diagnósticos de control en el área

de almacén de una empresa dedicada a la venta de repuestos para vehículos
automotores” fue una investigación de tipo aplicada, con un alcance explicativo y
un diseño experimental, además tuvo un enfoque cuantitativo, se tuvo un muestreo
no probabilístico por conveniencia donde la muestra fueron los principales
productos de repuestos de vehículos de la empresa, se pudo concluir que:
El conteo manual de inventarios es quizás uno de los procesos más esenciales
dentro de la gestión de inventarios, es por ello que no sólo se deben establecer
políticas de control de inventarios sino también manuales que permitan que los
trabajadores puedan realizar esta actividad de la mejor manera, logrando así
contrastar la información real vs la información teórica, además de poder apreciar
los desfases del sistema arrojando faltantes y/o sobrantes como también poder
tener un control de las mermas, defectos, mitigando la posibilidad de incurrir en
un quiebre de stock y poder satisfacer a la demanda.
Se pudo evidenciar una reducción del 80% del desfase de la exactitud de
inventarios.

10
LEON Chávez y TORRES Carrascal (2016) en su tesis de investigación “Análisis,
diagnóstico y mejora de la productividad en una empresa de coberturas plásticas”
fue una tesis de tipo aplicada, con un alcance explicativo y un diseño
experimental, además tuvo un enfoque cuantitativo, en esta empresa se tenía una
insatisfacción por parte de los clientes ya que no se conseguían atender los pedidos
programados en su totalidad debido a los quiebres de stock, los autores tuvieron
como muestra los productos A del área de almacén y se pudo concluir que se
puede ser mucho más competitivo como empresa y tener un incremento
productivo gracias a una buena administración de inventarios, pues aplicando
técnicas como el ABC y la planificación de la demanda se logra mejorar la
atención a pedidos y las entregas perfectas mejorando la satisfacción de los
clientes.

En esta investigación de obtuvo una mejora del 50% en cuanto a entrega de

pedidos perfectos.

CANEDO, Ayda y LEAL, Milton. Diseño de un plan de mejoramiento para la

gestión y control de inventarios de la empresa distribuidora ferretera
internacional. Tesis (Administradores Industriales). Colombia: Universidad de
Cartagena, Facultad de Ciencias Económicas, 2014. 113 pp. En esencia el fin
general de su investigación era optimizar la localización de los productos y su
ordenamiento con el fin de hacer mas productiva el área ,el fin específico era
realizar proyecciones de los productos basándose en su rotación y que puedan
tener un mayor margen de ganancia para la empresa. El autor sugiere una nueva
distribución física de la tienda para hacer mas eficiente el uso de la misma y
mejorar la calidad de los productos al tener un mejor y mas seguro
almacenamiento. Primero llevó a cabo un diagnóstico de la situación actual de la
empresa, para poder hallar las deficincias en la gestión. Posteriormente se
realizará un analisis de los registros de ventas de la empresa por un semestre con
el fin de conocer auqellos productos que generan una mayor rentabilidad y así
poder realizar una correcta clasificación con el método ABC. El autor llegó a la
conclusión que es posible mejorar la efiiencia del lugar de almacenamiento
gracias a una idónea gestión de inventarios.

11
Velásquez (2015), en su tesis de investigación “Implementación de un sistema de
administración de inventarios en la comercializadora y reparadora de calzado
Record Alza CIA LTDA” fue una investigación de tipo aplicada, con un alcance
explicativo y un diseño experimental, además tuvo un enfoque cuantitativo, se
tuvo un muestreo no probabilístico por conveniencia donde la muestra fueron los
principales productos de la empresa, donde pese a tener un proceso sistematizado
de información y alimentación de su kardex, no lograban satisfacer a la demanda
e incurrían en desabastecimientos y sobrestocks. El autor llegó a la conclusión que
gracias a los indicadores de gestión de inventarios pudo lograr una mejoría en su
planificación de la demanda incrementando con ello su productividad pues
consiguió mejorar el 100% de los pedidos con errores, es decir se redujo a 0 la
incurrencia a errores.

Madriz (2015), en su tesis de investigación “Plan de mejora en la gestión de

inventario para el almacén1 de la empresa helados Cali”, realizada en el estado de
Bolivar - Venezuela, en la Universidad Experimental Politécnica Antonio José De
Sucre, para la obtención del título profesional de ingeniero industrial.

Esta tesis tuvo como principal objetivo mejorar la productividad del almacén, para
lograrlo, primero el autor identificó las causas que generaban los problemas en el
almacén, a fin de buscar las soluciones correspondientes. Elaboró además un plan
de mejora para mejorar la exactitud de sus inventarios y le asignó medidas de
control. La investigación tuvo como objetivo también, producir indicadores que
permitan tomar decisiones que permitan aprovechar al máximo la capacidad
instalada del almacén, organizarlos en base al método ABC, generar nuevas
políticas y los procesos de almacenamiento.

Esta investigación servirá como apoyo, ya que se muestran diversas formas para
evidenciar las causas de los problemas del área de almacén y emplean la
metodología ABC para solucionar el problema de clasificación y de medidas de
control.

12
 En el ámbito nacional

MONTALVO, Gian Pierre, en su tesis “implementación de una gestión de

inventarios para elevar la productividad en el área de almacén de RROV
FAMETAL S.A.C, Tesis para la obtención del título profesional de Ingeniero
Industrial. Lima: Universidad César Vallejo, Facultad de Ingeniería, 2016. 113
pp.

El objetivo principal de la investigación era elevar la productividad en el área de

almacén por medio de una gestión de inventarios, para ello el autor en primer lugar
determinó la situación actual de la empresa, la recolección de datos fue por medio
de la observación directa, y la contrastación de su hipótesis fue elaborada en el
software estadístico SPSS por lo que esta tesis servirá de mucho apoyo por la
secuencia empleada, el método usado y las conclusiones halladas ya que se pudo
evidenciar una mejora en la productividad del 26%.

Fernández (2016), en su tesis de investigación “Análisis y diseño de un sistema

de gestión de inventarios para mejorar la satisfacción al cliente en una empresa de
servicios logísticos” fue una investigación de tipo aplicada, con un alcance
explicativo y un diseño experimental, además tuvo un enfoque cuantitativo, se
tuvo un muestreo no probabilístico por conveniencia donde la muestra fueron los
pedidos atendidos en un periodo de 1 año, el objetivo era hacer más competitiva
la empresa mediante una mejora en su servicio, para ello primero se elaboró una
clasificación ABC, posteriormente se implementó un sistema ERP capaz de
mantener actualizada la información mejorando con ello la exactitud del
inventario y gracias a la planificación de la demanda se pudieron elaborar
pronósticos que permitieron que puedan afrontar a la demanda sin complicaciones
mejorando así la satisfacción al cliente en un 90%.

RAMOS, Karen y FLORES, Enrique. Análisis y propuesta de implementación de

pronósticos, Gestión de inventarios y almacenes en una comercializadora de
vidrios y aluminios. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima: Pontificia Universidad
Católica del Perú, Facultad de Ingeniería, 2013. 107 pp.

13
El principal objetivo general era proponer un modelo de gestión de inventarios en
una empresa comercializadora de vidrio y aluminios, en esta investigación, el
autor menciona que el área de almacén es un área que enlaza el recurso humano
junto con las maquinarias y la infraestructura por lo que una correcta gestión de
inventarios puede mejorar la productividad de un almacén ubicando los productos
estratégicamente según su rotación pues se pueden reducir los tiempos de alistado
y despacho de los pedidos al tener optimizado el recorrido interno.

HEMERYTH, Flavia y SÁNCHEZ, Jesica (2013), en su tesis de investigación

"Implementación de un sistema de control interno operativo en los almacenes,
para mejorar la gestión de inventarios de la constructora A&A S.A.C. elaborado
en la ciudad de Trujillo, para la obtención del título profesional de ingeniero
industrial en la Universidad Privada Anterior Orrego, Facultad de Ciencias
Económicas.

En la tesis de investigación, los autores tuvieron como objetivo principal

demostrar que una gestión de inventarios es más eficiente cuando tiene controles
internos, la investigación se desarrolló en los 5 almacenes de la constructora A&A
S.A.C.

Para poder ejecutar y poner en marcha el cumplimiento de los objetivos de la

investigación, los autores realizaron un método experimental de grupo único con
pre prueba y post prueba, pero la aplicación de los instrumentos se dio por medio
de entrevistas, y por medio de la observación directa.

Los autores llegaron a la conclusión que se puede mejorar el proceso de

distribución de un almacén si es que se tiene una correcta, eficiente y controlada
gestión de inventarios.

14
1.3. Teorías Relacionadas al tema
 Gestión de inventarios
Tal y como lo menciona Alfalla (2007), una de las principales tareas dentro de la
administración de la empresa y las operaciones de toda organización es la gestión
de inventarios, ya que de realizarse esta actividad de una manera eficiente podrá
permitir tener una buena toma de decisiones. Cabe agregar que cuando en una
organización se suelen toman decisiones de manera seguida, éstas son
consideradas de bajo valor o nivel mientras que al presentarse lo contrario se
pueden tener indicios de que la gestión de inventarios se está llevando a cabo de
una manera eficiente.

Como menciona Saravia (1996, p.431), la finalidad de la gestión de inventarios es

mantener el punto de equilibrio entre la demanda de productos y la disposición de
bienes para poder satisfacerla, pues el fin principal es poder atender todas las
solicitudes de los consumidores ya que al no poder realizarlo o no tener una buena
gestión de inventarios se pueden incurrir en sobre stocks de productos que pueden
llegar a ser considerados obsoletos, generando que se inmovilice el capital de la
empresa así como también si no se controlan oportunamente pueden incluso ser
robados por los mismos trabajadores.

 Técnicas de gestión de inventarios

Sistema ABC
Como lo menciona Arbones (2010, p.118), Una de la maneras más eficientes de
separar o de clasificar los productos es precisamente mediante el método de
clasificación ABC, pues mediante esta herramienta se podrán observar cuales son
los productos de mayor importancia denominados Vitales (A), cuales son
medianamente vitales (B) y cuales son no vitales (C) esto con el fin de poder ser
mucho más minuciosos con los productos de mayor importancia sin descuidar
aquellos no vitales.

El estudio ABC es independiente de cada organización y las participaciones o

cantidades de productos vitales tendrán que ser calculadas en cada una de las
empresas a aplicarse y no basarse en datos de otras.

15
Para Amaya (2010, p.96), la finalidad de la técnica ABC es la de poder fijar los
productos vitales (A) para poder asignarles medidas de control y de supervisión
muy fuerte ya que son éstos los que representan o tendrían un mayor impacto en
la economía de la organización.

 Planificación de la demanda

Arbones (1989, p.115), menciona que la demanda puede provenir del mercado,
siendo este conseguido de los inventarios de productos terminados, y del interior
de la empresa, siendo parte el inventario de suministros o productos en tránsito
para la manufactura.

Asimismo, si se conoce la cantidad de pedido se denomina demanda

determinística, si la demanda es voluble se le denominará Dinámica, mientras que
si la demanda es constante se denominará Estática.

Cuando el stock no logra suplir la demanda, se generan los quiebres, por ello es
importante la tenencia de inventarios de seguridad, ya que ellos nos permitirán
poder afrontar las flexibilidades en la demanda.

 Tipo y patrón de demanda

Uno de los criterios más relevantes a considerar es determinar primeramente si

nuestra demanda de dependiente o independiente, para ello se debe analizar su
comportamiento en un periodo de tiempo séase anual, mensual, semanal o diaria.

Chapman (2006, p.101), menciona que: Una demanda es dependiente cuando es

generada por la misma empresa como por ejemplo la cantidad programada de
piezas para poder ensamblar vehículos, mientras que la demanda independiente
es generada por un cliente externo, es decir, aquellos que compran el producto
final listo para la venta.

16
Por ejemplo, en una empresa manufacturera de vehículos, la demanda de
vehículos proviene de clientes externos (independiente), mientras que las piezas
para el ensamblaje de vehículos son (dependiente) de la decisión interna respecto
de cuantos vehículos ensamblar y cuando es necesario hacerlo.

Vidal (2010, p.56), sostiene que la mejor forma de poder controlar una demanda
dependiente es mediante la programación de recursos materiales y técnicas o
herramientas de características similares, por ello es importante identificar el
patrón de la demanda que se tiene pues, la más sencilla es la demanda estática, la
misma que pese a ser la menos cercana a la realidad, es la más utilizada para el
modelo económico de pedido.

Cuando la demanda suele variar con el tiempo se denomina de tendencia, cuando

se esperan picos en diferentes periodos de tiempo o épocas del año se conoce
como estacional y cuando pasamos de tener una demanda nula a una demanda
abundante se le denomina Patrón de demanda errática.

Para conocer si una demanda es perpetua o errática se procede a calcular el

coeficiente de variación de la distribución de la demanda, definido como:

𝐷𝑒𝑠𝑣𝑖𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑒𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎

𝐶. 𝑉. 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑑𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 =
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

Cuando se obtiene un coeficiente igual o superior a la unidad, se le denomina

errática, mientras que si se presenta lo contrario será calificada como estacionaria.

 Pronósticos

Según Olmos (2007, p.61) Un pronóstico es una estimación o predicción de la

cantidad que se cree se va a vender en un determinado periodo de tiempo.
Sirviendo también de apoyo para poder predecir la cantidad que se debería de
importar para poder combatirla.

17
  Métodos Cuantitativos

Para Heizer (2004, p.109) las técnicas medibles numéricamente de pronósticos se

dividen en 2 grupos, los de serie de tiempo y los causales. El primero de ellos
predice de acuerdo al histórico de ventas mientras que el segundo método se basa
en los factores que pueden influir en la cantidad a importarse evitando así los
quiebres de stock o sobre stock.

Uno de los modelos denominados causales es el denominado de suavizamiento

exponencial, el mismo que cuya característica principal es no registrar
constantemente los datos pues se determina un alfa por parte del investigador el
mismo que será constante para los siguientes cálculos.

Asimismo, Heizer y Render (2004, p.115), en el Suavizamiento Exponencial

Ajustado por Tendencia, las estimaciones del promedio y la tendencia se suavizan.
Este procedimiento tiene dos constantes de suavizado, α para el promedio y β para
la tendencia.

Por último, Heizer y Render (2004, p.118), menciona que en la regresión lineal
existe una relación entre la variable X (independiente) y la variable Y
(dependiente) que se representa mediante una línea recta.

 Sistemas de control de inventarios

Krajewski y Ritzman (2000, p.558), para calcular el lote económico de pedido lo

primero que se tiene que hacer es cuestionarse el cuanto pedir. Pero para ello
podemos apoyarnos en la gestión de inventarios la misma que no solo nos dirá
cuanto debemos pedir sino también cuando lo debemos de ordenar o importar.
Cabe resaltar que para poder llevar a cabo esta tarea se debe de determinar el tipo
de patrón de la demanda que se tiene en la empresa en un determinado periodo de
tiempo. Por otro lado en el caso de las demandas independientes existen dos
maneras de poder controlar el inventario. Primero tenemos al modelo de revisión
continua (Q) y el modelo de revisión periódica.

18
Krajewski y Ritzman (2000, p.558), menciona que el sistema de revisión continua
(Q) es aquella que también es muy bien conocida como (de pedido fija) o de punto
de reorden, donde de una manera sencilla y eficiente permite controlar los
productos que se van vendiendo paulatinamente, dándonos una alerta en el
momento que ya se deba de ordenar. Por lo general la persona encargada de
realizar esta actividad de revisión de manera diaria.

Cuando las existencias llegan al punto de pedido se ejecuta la orden de la cantidad

(Q) de éste producto, en el método de revisión continua el tiempo entre la
realización de cada pedido no es constante mientras que la cantidad a ordenarse si
es estática.
Ahora bien, para calcular el nivel del inventario se debe tener en cuenta el stock
disponible más las recepciones proyectadas, y a este restarle las ordenes atrasadas:

𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝐼𝑛𝑣. = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐷𝑖𝑠𝑝. + 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑔.

– 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝐴𝑡𝑟𝑎𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠

Basándose en que las cantidades a ordenarse sean constantes o fijas, pues ésta
vendría a ser la cantidad económica de pedido ya que no varía y solamente se
realizaría en el momento que se llegue al stock mínimo, de tener conocimiento de
la demanda, el momento del pedido se dará en el momento de despacho. Por otro
lado cuando se presente lo contrario, es decir si no se conoce con seguridad la
demanda, se deben establecer criterios para no quedarse sin stock por lo que se
consideraría tener stocks de seguridad (Krajewski y Ritzan, 2000, p.565).

Asimismo, una de las maneras de poder fijar o definir el tiempo de las entregas se
generaría el cociente de la demanda anual y la cantidad económica de pedido, con
ello se obtendría la cantidad de pedidos a realizarse durante un año y finalmente
solo se dividen los días del año entre la cantidad de pedidos a realizarse en un año
y se obtendría el periodo de realización entre cada una de las órdenes a realizarse
(Krajewski y Ritzman, 2000, p. 565).

19
Metodología 3’S
Como lo menciona Esteban (2015), Las 3s es una filosofía que nos permite
establecer y mantener el orden, la limpieza y el hábito. Nos permite eliminar todo
aquello que no nos genera utilidad, con lo cual logramos encontrar elementos de
trabajo de forma rápida, mayor espacio en el área de trabajo y un rápido flujo de
actividades en nuestra organización.
Tabla N° 5: Metodología de las 3’s

Fuente: Esteban, 2015, p.23

Seiri (Seleccionar): López (2013), es la etapa en la que se selecciona y separa

aquello que es necesario de aquello que sencillamente no lo es, eliminando esto
último. Su puesta en práctica se basa en la identificación, es decir, se evalúa si los
elementos pueden ser utilizados en otra área, si ya son obsoletos y se deben de
desechar o rematar y si tiene algún defecto avaluar si es necesario repararlo.

Seiton (Ordenar): Loja (2015), El lema de seiton es un lugar para cada cosa, y
cada cosa en su lugar y tiene como objetivo la organización del lugar de trabajo
con el fin de reducir el esfuerzo y aprovechar el tiempo. Para lograrlo, pueden
efectuarse métodos de identificación visual hagan más sencillo el orden y la
identificación por parte de los trabajadores.

Seiso (limpiar): Loja (2015), consiste en identificar y eliminar las fuentes de

suciedad, y en realizar las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
operativo.

Productividad
Flavio Goncalves y Steingraber (2011, p.128) respecto a la productividad indican
que la productividad de la empresa debe relacionarse con el desarrollo
institucional, el capital social y las características estructurales de la industria.
20
Gutiérrez (2010, p.21) considera lo siguiente con respecto a la productividad:
Es usual ver la productividad a través de dos componentes: eficiencia y eficacia.
La primera es simplemente la relación entre el resultado alcanzado y los recursos
utilizados, mientras que la eficacia es el grado en que se realizan las actividades
planeadas y se alcanzan los resultados planeados. Así, buscar eficiencia es tratar
de optimizar los recursos y procurar que no haya desperdicio de recursos; mientras
que la eficacia implica utilizar los recursos para el logro de los objetivos trazados
(hacer lo planeado). Se puede ser eficiente y no generar desperdicio, pero al no
ser eficaz no se están alcanzado los objetivos planeados.

Variables de Productividad
Render-Heizer (2004) mencionan tres factores cruciales para mejorar la
productividad:
 Mano de Obra, contribuye en casi 10% del incremento anual.
 Capital, contribuye en casi 38% del incremento anual.
 Administración, que contribuye alrededor de 52% de incremento anual.
Los porcentajes son de Herbert Stein y Murray Foss, dónde representan las
grandes áreas en que los administradores pueden actuar para mejorar la
productividad.

MANO DE OBRA
La mejora en la contribución de la mano de obra a la productividad es resultado
de una fuerza de trabajo más saludable, mejor educado y más motivado. Ciertos
incrementos pueden atribuirse a semanas laborales más cortas. Tres variables
claves para mejorar la productividad laboral son:
 Educación básica apropiada para una fuerza de trabajo efectiva
 La alimentación de la fuerza de trabajo
 El gasto social que hace posible el trabajo, como transporte y salubridad.

21
CAPITAL
Los seres humanos son animales que usan herramientas. La inversión de capital
proporciona dichas herramientas. La inflación y los impuestos elevan el costo de
capital, haciendo que las inversiones de capital sean cada vez más costosas. La
inversión de capital con frecuencia es necesaria, pero rara vez es un ingrediente
suficiente en la batalla por incrementar la productividad.

ADMINISTRACIÓN
Es un factor de la producción y un recurso económico. Es responsable de asegurar
que la mano de obra y el capital se usen de manera efectiva para aumentar la
productividad. Incluye las mejores realizadas mediante la aplicación de la
tecnología (capacitación) y la utilización de conocimiento (educación).

FACTORES DEL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Mukherjee y Singh (1975, p.93) afirma que existen dos categorías principales de
factores de productividad:

 EXTERNOS
Los siguientes factores afectan a la productividad de la empresa individual, pero
las organizaciones afectadas no pueden controlarlos activamente.
 Ajustes estructurales
 Cambios económicos
 Cambios demográficos y sociales
 Recursos naturales
 Mano de obra
 Tierra
 Energía
 Materiales primas
 Administración pública
 Mecanismos institucionales
 Políticas y estrategia
 Infraestructura
 Empresas públicas
22
INTERNOS
Esta clasificación sirve para establecer prioridades: cuáles son los factores los que
es fácil influir y cuáles son los factores que requieren intervenciones financieras
y organizativas más fuertes.

FACTORES DUROS
Productos: grado en que el producto satisface las exigencias de la producción.
Planta y equipo: la productividad de la planta y el equipo se puede mejorar
prestando atención a la utilización, la antigüedad, la modernización, el costo, la
inversión, el equipo producido internamente, el mantenimiento y la expansión de
la capacidad, el control de la producción y la planificación.
Tecnología: mediante la automatización y tecnología de la información podemos
mejorar y aumentar la productividad; logrando un mayor volumen de bienes y
servicios, perfeccionar la calidad, introduciendo nuevos métodos de
comercialización.
Materiales y energía: ambas pueden producir notables resultados incluso un
pequeño esfuerzo por reducir el consumo de materiales y energía.

FACTORES BLANDOS
Personas: para mejorar la productividad del trabajo se pueden utilizar los
siguientes criterios, métodos y técnicas esenciales: salarios y sueldos, formación
y educación, seguridad social, negociaciones contractuales, actitudes con respecto
al trabajo, motivación para alcanzar la mayor productividad.
Organizaciones y sistemas: ningún sistema por bien diseñado que esté, es
eficiente en todas las situaciones; para maximizar la productividad es preciso
incorporar dinamismo y flexibilidad al diseño del sistema.
Métodos de trabajo: se perfeccionan mediante la eliminación de trabajo
innecesario y la realización del trabajo necesario con más eficacia y menos
esfuerzo, tiempo y costo.
Estilos de dirección: influyen en el diseño organizativo, las políticas de personal,
la descripción del puesto de trabajo, la planificación y el control operativos, las
políticas.

23
1.4. Marco Conceptual

ADQUISICIÓN: acción de obtener algo con dinero.

CAPITAL: valor de lo que, de manera periódica rinde u ocasiona rentas, intereses
o frutos.
COSTE: gasto realizado para la obtención o adquisición de una cosa o de
servicio.
CONTROL: inspección, intervención, fiscalización.
DEMANDA: cuantía global de las compras de bienes y servicios realizados o
previstos por una colectividad.
DEPARTAMENTO: cada una de las partes que se divide un territorio cualquiera,
un edificio, un vehículo, una caja, etc.
DEVOLUCIÓN: entregar al vendedor una compra por no estar conforme con
ella, obteniendo el reintegro de dinero u otro objeto de valor equivalente.
EFICAZ: capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera.
EFICIENTE: Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un
efecto determinado.
PRONOSTICO: es la proyección o tendencia con respecto al tiempo u otra
variable.
GESTIÓN: hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera.
INVENTARIO: asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona
o comunidad, hecho con orden y precisión.
MÉTODO: Procedimiento que se sigue en la ciencias para hallar la verdad. Modo
de decir l o hacer con orden.
NECESIDAD: Aquello a lo cual es imposible sustraerse, faltar o resistir.
PEDIDO: encargo hecho a un fabricante o vendedor de géneros de su tráfico.
PÉRDIDA: privación de lo que se poseía.
PERIODO: tiempo que algo tarda en volver al estado o posición que tenía al
principio.
PLANIFICAR: realizar un proyecto de una acción.
PRECIO: valor pecuniario en que se estima algo.
PREVENIR: disponer con anticipación lo necesario para un fin.

24
 PRINCIPIO: idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta.
PRODUCCIÓN: elaborar o fabricar cosas útiles. Utilidad o beneficio anual.
RENOVAR: reanudar una relación u otra cosa que se había interrumpido.
Sustituir una cosa vieja, por otra nueva de la misma clase.
RUPTURA: interrumpir la continuidad de algo no material
STOCK: cantidad de mercancías que se tienen en depósito.
SUMINISTRO: provisión de víveres o utensilios.
VARIACIÓN: cambiar de forma, propiedad o estado.
VERIFICAR: comprobar o examinar la verdad de algo.

1.5. Formulación del problema

Problema General
 ¿De qué manera la gestión de inventarios mejorará la productividad en el
área de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C, Lima, 2019?

Problemas Específicos
 ¿De qué manera la gestión de inventarios mejorará la eficiencia en el área
de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C, Lima, 2019?
 ¿De qué manera la gestión de inventarios mejora la eficacia en el área de
almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C, Lima, 2019?

1.6. Justificación del estudio

Conveniencia
De acuerdo con Sampieri (1991), una investigación es conveniente porque va a
ser de útil es decir servirá para algo específico, para el caso de Corporación
Maycol, La gestión de inventarios permitirá la mejora en la productividad de la
empresa corporación Maycol SAC., lo que significa que con esta investigación se
busca eliminar los quiebres de stock, incrementar la atención a pedidos, mitigar
las entregas imperfectas, recuperar el dinero de los productos obsoletos para una
reinversión, etc.

25
 Económica:
Mediante la Gestión de Inventarios la empresa Corporación Maycol S.A.C podrá
tener una mejora en la productividad en la empresa y rentabilidad de la misma, ya
que con las herramientas de la gestión de inventarios se podrá optimizar el uso de
los recursos financieros en el abastecimiento, además de que se busca recuperar
el dinero que se encuentra estancado en los artículos obsoletos.

Aporte teórico:
De acuerdo con Sampieri (2003) una de las razones por las que una investigación
posee un aporte práctico es porque puede sugerir ideas, hipótesis y
recomendaciones para futuras investigaciones, a través de esta investigación se
tiene como objetivo determinar, comprender y demostrar la directa
correspondencia que existe entre la gestión de inventarios y la productividad de la
empresa Corporación Maycol S.A.C. Estos resultados podrán servir de apoyo para
próximas investigaciones relacionadas a nuestra misma temática.

Aporte práctico:
Según Bernal (2010), Se considera que una investigación tiene justificación
práctica cuando su puesta en práctica ayuda a darle solución a un problema, el
tema de gestión de inventario es de mucho provecho, debido a que se involucran
muchos de los principios de la cadena de suministros. Por tal motivo, en la
presente investigación se emplearán como pilares las planificaciones de la
demanda, las formas de control de los inventarios y el sistema de clasificación de
los productos ABC con la finalidad de solucionar los problemas de excesos de
stocks y de desabastecimientos, la exactitud del inventario y aumento en la
atención de pedidos e incremento de entregas perfectas.

26
 Aporte metodológico:
De acuerdo con Sampieri (2003), una invetigación tiene aporte metodológico
cuando en ella el investigador elabora herramientas para poder recolectar datos y
analizarlos, además de buscar la relación entre las variables. Para poder alcanzar
los objetivos de la investigación, se emplearán algunas técnicas como el análisis
y revisión documentaria, además de la elaboración de instrumentos para analizar
y recolectar los datos los mismos que tendrán que ser validados por los expertos
y que servirán para la medición de las dimensiones tanto de la variable
independiente como dependiente.

1.7. Hipótesis
Hipótesis General
 Hi: La gestión de inventarios mejora la productividad en el área de
almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C, Lima, 2019.

Hipótesis Específicos
 H.E.1: La gestión de inventarios mejora la eficiencia en el área de almacén
de la empresa Corporación Maycol S.A.C, Lima, 2019.
 H.E.2: La gestión de inventarios mejora la eficacia en el área de almacén
de la empresa Corporación Maycol S.A.C, Lima, 2019.

1.8. Objetivos de la Investigación

Objetivo General
 Determinar de qué manera la gestión de inventarios mejora la
productividad en el área de almacén de la empresa Corporación Maycol
S.A.C, Lima, 2019.

Objetivos Específicos
 Determinar de qué manera la gestión de inventarios mejora la eficiencia
en el área de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C, Lima,
2019.
 Determinar de qué manera la gestión de inventarios mejora la eficacia en
el área de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C, Lima, 2019.

27
CAPÍTULO II: MÉTODO

28
2.1 Método
2.1.1. Tipo de Investigación
El tipo de la investigación será aplicada pues como lo menciona Palomino et al. (2015,
p.112), las investigaciones son denominadas aplicadas cuando emplean los
conocimientos ya existentes de las investigaciones básicas logrando prevenir, estimar,
asignar medidas de control y actuar. Agregando que ambas investigaciones están
estrechamente vinculadas.

2.1.2 Enfoque de investigación

El enfoque de la presente investigación es cuantitativo ya que como sostiene Hernández
(2014), una investigación es calificada como cuantitativa cuando mide numéricamente
la comprobación de la hipótesis y emplea recolección de datos para ello, además realiza
un análisis estadístico para fijar los patrones de conducta.

2.1.3 Nivel de investigación

El nivel de investigación es explicativo, debido a que se debe tener en cuenta la causa
– efecto de un fenómeno entre dos o más variables mediante explicaciones para
enriquecer las teorías, si son verdades o no. Según H. Sampieri, Collado y Baptista
(2010, p.127), el nivel explicativo se enfoca en explicar por qué ocurre un fenómeno y
en qué condiciones se manifiesta, o por qué se relacionan dos o más variables.

2.1.4 Diseño de Investigación

El diseño del presente trabajo será experimental, de tipo Pre experimental con Pre y
Post Prueba.

Hernández, Fernández y Baptista (2010, p.128), sostienen que una investigación es de

tipo pre experimental y de sub tipo pre y post prueba cuando se trabaja con un objeto
de estudio antes de la aplicación de un estímulo o herramienta y luego se le realiza un
estudio post aplicación de la metodología con el fin de comparar los resultados.

29
2.2 Variables y operacionalización
Definición conceptual de las variables

 Variable Independiente: Gestión de inventarios

Suarez (2011, p.55), La gestión de inventarios es sumamente vital para toda
organización ya que por medio de ella se ayuda a la optimización de procesos
operacionales, pese a ello muchas empresas no le dan la debida importancia
incurriendo luego en problemas de desabastecimientos, sobre stocks, desfases
en las comparaciones del stock real vs el stock físico etc, generando pérdidas
considerables y un decrecimiento en la productividad en los despachos y
cadenas de suministros.

 Definición conceptual de la dimensión rotación de mercadería

De Jaime (2013, p.406), La rotación de mercadería es quizás el indicador más
empleados en la gestión de inventarios ya que por medio de este indicador se
puede tener una idea de la cantidad de veces en la que la inversión se convierte
en ganancia, esto lo puede ejecutar con las ventas de un X periodo de tiempo y
además se puede calculas de múltiples formas (mensual, anual, semanal, diaria).

 Definición conceptual de la dimensión cobertura

Valencia (2013, p.69), sostiene que este indicador de la gestión de inventarios
nos permitirá medir y controlar el stock capaz de cubrir una demanda en un
periodo de tiempo específico para evitar los sobre stocks y desabastecimientos.

 Variable dependiente: Productividad

Cruelles (2013, p.703), La productividad es un ratio o índice que mide la
relación existente entre la producción realizada y la cantidad de factores o
insumos empleados en conseguirla.

30
 Definición conceptual de la dimensión eficiencia
García (2011, p.17), Es la relación entre los recursos programados y los insumos
utilizados realmente, El índice de eficiencia expresa el buen uso de los recursos
en la producción de un producto en un periodo definido.

 Definición conceptual de la dimensión eficacia

García (2013, p.19), La eficacia implica la obtención de los resultados deseados
y puede ser un reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos.

31
2.2.2 Matriz de operacionalización de las variables
Tabla N° 6: Matriz de operacionalización de variables

Fuente: elaboración propia, Mayo (2018)

32
2.3 Población y Muestra
El lugar de estudio donde se lleva a cabo la presente investigación es en el área de
almacén de la empresa CORPORACIÓN MAYCOL S.A.C.

2.3.2 Población
De acuerdo con Hernández, Sampieri y Baptista (2010, p.170) al universo
conjunto de cualquier investigación que concuerdan con especificaciones
puntuales se le denomina población.

Para Arias, F. (2006, p.81), se le denomina población a la agrupación finita de

elementos que presentan aspectos o características comunes, las mismas que se
utilizarán para las conclusiones de la investigación y que además están
determinadas tanto por el objetivo como por el problema de la investigación; por
otro lado cuando la población resulta ser accesible completamente no se necesitará
extraer una muestra.

La población en la presente investigación son todos los pedidos ejecutados desde

la constitución de la empresa.

2.3.3 Muestra
Referente a la muestra, Arias et al. (2006), manifiesta que: la muestra es un
subconjunto empleado para representar a la población, además por su dimensión
y características similares a la población, nos permite aseverar o generalizar los
resultados hallados a la totalidad de la población pero con un margen de error
mínimo conocido.

Según López (1998), la muestra es censal cuando representa toda la población

objeto de estudio.

Por otro lado, Castro (2003) sostiene que cuando la población de estudio resulta
ser inferior a 50, la población se iguala a la muestra.

33
 Por ello podemos decir que la muestra es un subconjunto de la población de
estudio, sobre la cual se desarrollarán las mediciones respectivas por la técnica de
recolección de datos, para así, conseguir la información necesaria y poder realizar
el estudio.

En la presente investigación, la muestra estará constituida por los pedidos

realizados durante los últimos 5 años ya que es ahí desde donde se cuenta con los
productos actuales en el almacén.

2.3.4 Muestreo
Para Ochoa (2015), El muestreo por conveniencia es una técnica de muestreo no
probabilístico y no aleatorio que se emplea para elaborar muestras según el acceso,
disponibilidad, periodo de tiempo, conveniencia del autor o cualquier tipo de
particularidad.

La técnica de muestreo que se eligió para la investigación fue muestreo no

probabilístico tipo intencional, o también denominado por conveniencia; donde se
consideraron todos los pedidos ejecutados en un periodo de 52 semanas,
constituida por 26 semanas antes de la implementación la misma que se medirá
por medio de la situación actual y 26 semanas después de la implementación de
la gestión de inventarios la cual se medirá con la mejora implementada. El
investigador consideró este muestreo ya que en ese período se puede evaluar la
demanda de un año y observar si hay algún tipo de estacionalidad en ella.

34
2.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos, validez y confiabilidad
2.4.1 Técnicas
Para Muñoz (2011): una recolección es un compendio, resumen breve de una obra,
un documento o de cualquier tipo de material informativo. Los datos que se
recolectan suelen provenir de observaciones reales o de aquellos documentos que
son utilizados con mayor frecuencia. La recolección de datos e información se
puede lograr a través de: a) bancos de datos, b) entrevistas o cuestionarios, c)
observación directa o mediciones experimentales.

Las técnicas a emplearse en la presente investigación son:

Análisis y observación directa:

Analizar cada uno de los procedimientos del área de almacén con la finalidad de
hallar disconformidades, no adecuados métodos de control, entre otros.

Banco de datos o revisión documentaria:

Se revisarán los documentos y registros de la empresa tanto en documentos como
en el software.
2.4.2 Instrumentos
SABINO (2009, p.149), Se denomina instrumento de recolección de datos a
cualquier medio que le permita al investigador recabar la información necesaria
para poder realizar su investigación, pues aquí se colocan de manera breve los
datos para poder medir los indicadores.

Los instrumentos a utilizar en la presente investigación son los siguientes:

 Tabla para calcular la cobertura de stock (tabla N°7)
 Tabla para calcular la rotación de inventarios (tabla N°8)
 Tabla para calcular la eficiencia (tabla N°9)
 Tabla para calcular la eficacia (tabla N°10)

35
 A continuación se procederá a explicar de una manera más detallada cada uno de
los instrumentos que se emplearán para la medición de las diferentes dimensiones
y la generación de sus indicadores.

Instrumentos de medición para la variable independiente

 Instrumento de medición de la dimensión periodo de Cobertura del stock

Una de las dimensiones escogidas para nuestra variable independiente (gestión de

inventarios) fue la cobertura del inventario debido a los beneficios y ventajas que
podemos alcanzar teniendo un buen control del mismo.

Para calcular el periodo de cobertura del inventario usaremos la siguiente fórmula.

𝐼𝑓𝑖𝑛
𝑃𝐶 = 𝑥 𝑃𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑉𝑝

Donde:
PC: Período de cobertura del inventario
Ifin: inventario final en unidades
Vp: Demanda promedio en unidades
Periodo (año, mes. Semana, Día)

La fórmula calcula la cobertura de nuestro inventario lo cual nos permitirá tener

una información fiable de los días de cobertura de demanda que nuestras
existencias podrán tener y también poder realizar la planificación oportuna de
nuestros niveles de stocks.

Como se mencionó anteriormente, si bien es cierto la empresa no cuenta con un

formato que permita obtener esa información, se creó un formato de cálculo
elaborado en una hoja de excel presentado a continuación y capaz de generar este
resultado.

36
 Tabla N° 7: Formato para cálculo de la cobertura del stock

DEMANDA
STOCK
MES PROMEDIO VALOR INDICADOR
ACTUAL
MENSUAL
ENERO 7,000.00 1,000.00 7 meses
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SETIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
Fuente: elaboración propia, Mayo 2018

 Instrumento de medición de la dimensión rotación de mercadería

La segunda de las dimensiones escogidas para nuestra variable independiente fue

la rotación de mercadería debido a los beneficios en las tomas de decisiones que
podemos lograr gracias a este indicador.

Para calcular la rotación de mercadería se utilizarán las siguientes fórmulas:

𝑉𝐴 𝐼𝑖𝑛𝑖+ 𝐼𝑓𝑖𝑛
RM = Λ IP = =
𝐼𝑃 2

Donde:
RM: Rotación de mercadería
VA: Ventas acumuladas en soles
IP: Inventario promedio en soles
Iini: Inventario inicial en soles
Ifin: Inventario final en soles

37
 La fórmula calcula el índice de rotación de mercadería o inventario lo cual nos
permitirá tener una información fiable y también poder realizar la planificación
oportuna de nuestros niveles de stocks.
Si bien es cierto la empresa no cuenta con un formato que permita obtener esa
información, se creó un formato de cálculo elaborado en una hoja de excel
presentado a continuación y capaz de generar este resultado.

Tabla n° 8: Formato para cálculo de rotación de mercadería

VENTAS INVENTARIO VALOR ROTACIÓN

MES
ACUMULADAS PROMEDIO INDICADOR EN DIAS

ENERO 7,000.00 1,000.00 7 4

FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SETIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
Fuente: elaboración propia, Mayo (2018)

Instrumentos de medición de la variable dependiente

 Instrumento de medición para la dimensión Eficiencia

Una de las dimensiones escogidas para nuestra variable dependiente

(Productividad) fue la eficiencia, la misma que será medida mediante la atención
de pedidos ya que se tiene información que refleja que una de las oportunidades
que presenta el área de almacén es la baja atención de pedidos por faltas de
productos.

38
Para calcular la eficiencia se utilizarán las siguientes fórmulas:

𝑃𝐴
𝐼𝑃𝐴 = 𝑥100%
𝑃𝑃

Donde:

PA: Pedidos atendidos en unidades

PP: Pedidos programados en unidades
IPA: índice de pedidos atendidos

La fórmula calcula el porcentaje de eficiencia que se tiene en el almacén de la

empresa CORPORACIÓN MAYCOL S.A.C. en cuanto a la atención o entrega de
pedidos lo cual nos permitirá medir la mejora post implementación del estímulo.

El formato que permita obtener esta información, se creó mediante un formato de

cálculo elaborado en una hoja de excel presentado a continuación y capaz de
generar este resultado.
Tabla N° 9: Formato para medir la Eficiencia

PEDIDOS PEDIDOS
EFICIENCIA
FECHA PROGRAMADOS ATENDIDOS
PA / PP X 100
(PP) (PA)
13/04/2018 90 60 67%
13/04/2018 120 90 75%
13/04/2018 100 100 100%

Fuente: elaboración propia, Mayo (2018)

39
 Instrumento de medición de la dimensión Eficacia

La segunda dimensión escogida para nuestra variable dependiente (Productividad)

fue la eficacia, la misma que será medida mediante los pedidos atendidos ya que
la empresa cuenta con información histórica de los pedidos que no fueron
atendidos perfectamente.

Para calcular la eficacia se utilizarán las siguientes fórmulas:

𝑃𝐴𝑃
𝐼𝑃𝑃 = 𝑥100%
𝑃𝐴

Donde:

PAP: Pedidos atendidos perfectos

PA: Pedidos atendidos
IPP: índice de pedidos atendidos perfectamente

La fórmula calcula el porcentaje de eficacia que se tiene en el almacén de la

empresa CORPORACIÓN MAYCOL S.A.C. lo cual nos permitirá medir la
mejora post implementación del estímulo.

El formato que permita obtener esta información, se creó mediante un formato de

cálculo elaborado en una hoja de excel presentado a continuación y capaz de
generar este resultado.
Tabla N° 10: Formato para medir la Eficacia

PEDIDOS
PEDIDOS EFICACIA
ATENDIDOS
FECHA ATENDIDOS PAP / PA X
PERFECTOS
(PE) 100
(PAP)
13/04/2018 2 1 50%
13/04/2018 10 10 100%
13/04/2018 5 4 80%
Fuente: elaboración propia, Mayo (2018)

40
2.4.3. Validez y confiabilidad

Para Hernández (2010), cuando uno hace mención a validez, es para referirse al
grado en que un instrumento representa el contenido explicado en la investigación,
cuan representativa es para la variable a medir.

La presente investigación ha sido elaborada por el autor Sánchez Delgado, Gianni

Alessandro mediante la empleabilidad de diversas técnicas y herramientas.
Asimismo, se recalca que la investigación se desarrolló con datos reales.

La validez de los diferentes instrumentos a emplearse para la recolección y

análisis de datos en esta investigación se llevó a cabo mediante el método de juicio
de expertos, tomándose en cuenta la participación de cinco docentes de la facultad
de Ingeniería Industrial cuyos especialidades e iniciales se encuentran a
continuación:

 Ing. Químico maestro en ciencias (A.G.R)

 Ing. Industrial Maestro en operaciones y logística (L.A.V.R).
 Ing. Pesquero tecnólogo master en administración (L.R.A).
 Ing. Alimentario Maestro en ciencias económicas (M.A.A.G).
 Ing. Industrial Master en dirección de tecnología (P.S.S.R).

Por ello, con la validación del instrumento de medición mediante el juicio de

expertos, se explicó la investigación a los expertos mencionados anteriormente,
por lo cual, se modificó la investigación según los puntos observados.

41
2.5. Métodos de análisis de datos
2.5.1. Análisis descriptivo
La finalidad de este análisis permite comprobar y detallar, por medio del uso de
gráficos de distribución de frecuencias, histogramas y otros, los resultados
hallados de la variable independiente de manera sencilla y breve.

2.5.2. Análisis inferencial

El propósito de este análisis permite probar la hipótesis general y específica de la
variable dependiente, mediante los resultados conseguidos de la población a partir
del estudio de una muestra en el programa SPSS.
En primer lugar, se debe realizar una prueba de normalidad de la muestra, en el
caso de que se posea una cantidad de datos a analizar superior a 30, se deberá de
utilizar la prueba de Kolgomorov Smirnov; caso contrario, si la cantidad de datos
es menor a 30, se utilizará la prueba de Shapiro Wilk.
Después mediante la regla de decisión si ρvalor ≤ 0.05 los datos de la serie tienen
un comportamiento no paramétrico, es decir, los datos de la muestra no provienen
de una distribución normal. Caso contrario, si ρvalor > 0.05 los datos de la serie
tienen un comportamiento paramétrico, es decir, los datos de la muestra provienen
de una distribución normal.

En la tabla 10, se muestra el estadígrafo utilizado de acuerdo al comportamiento

que manifiesta los datos antes y después de la muestra.
Tabla N° 11: Estadígrafo de acuerdo con el comportamiento de los datos antes y después

ANTES DESPUÉS ESTADÍGRAFO

Paramétrico Paramétrico T-Student
Paramétrico No paramétrico Wilcoxon
No paramétrico No paramétrico Wilcoxon
Fuente: Elaboración Propia.

Por último, la contrastación de las hipótesis se da mediante la siguiente regla de

decisión:
Ho: µRa ≥ µRd
Ha: µRa < µRd

42
 Si la media del resultado obtenido de antes es mayor o igual al resultado obtenido
después, entonces se acepta la hipótesis nula, caso contrario, si la media del
resultado obtenido de antes es menor al resultado obtenido después, entonces se
aceptará la hipótesis alterna.

2.6. Aspectos éticos

La presente investigación se ha realizado empleando información de la empresa
CORPORACIÓN MAYCOL S.A.C. con la total autorización de las personas a
cargo y toda la investigación ha sido desarrollado con fines universitarios así
como también para contribuir con la mejora de la empresa. Por otro lado, se le
hace reconocimiento al trabajo de todos los autores que han sido citados en la
presente investigación. Así también, la información analizada y los resultados
serán de total confianza debido a que han sido recolectados de la misma empresa
y serán analizados con una prueba de confiabilidad.

2.7. Desarrollo de la propuesta de solución

2.7.1. Situación actual

La presente investigación se está realizó en la empresa de importación y

comercialización de repuestos de electrodomésticos en modalidad de venta al por
mayor y menor, CORPORACIÓN MAYCOL SAC, la realidad en la que se halló
el almacén fue en desfavorables condiciones, con dificultades respecto a la
atención de pedidos debido a los quiebres de stock, inconvenientes con las
entregas de pedidos a los clientes, artículos no acordes al requerimiento, elevados
tiempos de despacho, errores en la digitación entre otros.

El programa existente actualmente en el área de almacén es de venta y tiene

defectos en cuanto a programación, pues solo funciona para la finalidad de venta
más no permite conocer el stock de los productos existentes, ya que los registros
son manuales y llevados en un formato de Excel. Por otra parte al llevarse de
manera manual el registro de los productos, se han evidenciado fallas en la
digitación no solo de las cantidades sino también al registrar el producto correcto.

43
Asimismo, actualmente en el área del despacho, no se cuenta con el personal
suficiente por lo que incurren en retrasos de entrega sobre todo cuando se realizan
varias entregas en un mismo día o en el inicio y fin de mes, muchas veces es
ocasionada por la cantidad mal pronosticada que se importan, además de la mala
ubicación de los productos en el almacén generando dificultad en las salidas de
este.

Ubicación:
Actualmente la empresa Corporación Maycol S.A.C. se encuentra ubicada en el
distrito de Cercado de Lima, en la dirección [Link] Chávez 013

Figura N° 3: Mapa de ubicación del objeto de estudio

Fuente: Elaboración propia, mayo (2018)

44
Misión
Brindar a todos nuestros clientes productos de calidad a precios competitivos, en
la cantidad, lugar y momento requeridos a través de una atención personalizada y
un excelente servicio post venta.

Visión
Ser la empresa líder en importación y comercialización de repuestos en el mercado
peruano.

Organigrama

Figura N° 4: Organigrama de la empresa Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia, mayo (2018)

Periodo de la investigación
El estudio se realizó durante 52 semanas en el área de almacén de la empresa
Corporación Maycol S.A.C.

Área de estudio
La tesis de investigación tuvo como área de estudio el área de almacén de la
empresa Corporación Maycol S.A.C. debido a las causas mostradas en la figura
N°1 las mismas que están generando su baja productividad reflejada en la atención
de pedidos y las atenciones perfectas de éstas.

45
Problemática actual:

Utilizando el diagrama de Pareto (Figura N°2), se logró identificar las principales causas
que general la baja productividad del área de almacén de la empresa Corporación Maycol
S.A.C., entre ellas tenemos los sobre stocks y desabastecimientos, mala planificación de
la demanda, mala clasificación de los productos, escases de orden y limpieza, falta de
rotulación de los productos, falta de control del inventario, etc. Todas estas causas se
lograron recaudar por medio de las técnicas de recolección utilizadas como los son el
análisis de la observación directa y el banco de datos (revisión documentaria), se levantó
evidencia fotográfica identificando que el almacenamiento de inventario obsoleto y sin
rotación permanece según algunos registros hace más de un año, además de como las
cajas siendo de productos diferentes fueron apiladas una sobre otra tanto para la venta al
por mayor como al por menor, que en la mayoría de casos son generadas por las causas
antes mencionadas, teniendo como consecuencia la baja productividad en el área de
almacén, generando errores en la entrega de pedidos (eficacia) y al no saber cuánto hay
realmente en el almacén se asumen cantidades que muchas veces ocasionan que no se
atiendan los pedidos programados (eficiencia).
Tabla N° 12: Causas principales que generan la baja productividad en el área de almacén
de la empresa Corporación Maycol S.A.C

CAUSAS QUE GENERAN LA BAJA EVIDENCIA

PRODUCTIVIDAD

Falta de clasificación de los productos.

46
 CAUSAS QUE GENERAN LA BAJA EVIDENCIA
PRODUCTIVIDAD

Sobre stocks

Desabastecimientos

Falta de identificación de los productos

Escasez de orden y limpieza

Fuente: Elaboración propia, mayo (2018)

47
En la tabla N° 12 se pueden observar las principales causas que vienen teniendo un
impacto negativo en la productividad del área de almacén de la empresa Corporación
Maycol, entre ellas tenemos:

Falta de clasificación de los productos: los productos ubicados en el almacén, no se

encuentran clasificados bajo ningún criterio. Es decir, solo se considera espacio ideal para
un producto donde existe un espacio libre, generando así que se encuentren mezclados
productos de familias totalmente diferentes en un mismo ambiente, además de productos
de baja rotación más próximos a la entrada y los de mayor flujo en el lugar más alejado
del almacén, ocasionando la confusión del equipo de trabajo.

Sobre stocks y desabastecimientos: la empresa pese a contar con un sistema integrado,

no analiza el flujo de sus ventas, pues no analizan la demanda que tienen de cada uno de
los productos que ofrece y realizan las compras tanto nacionales como internacionales
(importaciones) de una manera empírica, lo que ha generado sobre stocks en productos
de baja rotación y desabastecimiento en productos de alta rotación impidiendo así que se
puedan atender los pedidos programados en su totalidad.

Falta de identificación de los productos: los productos ubicados en el área de almacén

no se encuentran debidamente identificados, por lo que el equipo de trabajo muchas veces
incurre en errores en el momento de alistar los pedidos convirtiéndose en entregas
imperfectas más adelante.

Escasez de orden y limpieza: el almacén en general no se encuentra debidamente

ordenado, se cuenta con una caja sobre otra siendo productos diferentes, productos
fallados junto a los productos de buen estado, los desperdicios se encuentran al lado de
los productos ocasionando demoras, imperfecciones en los despachos al llegar los
productos sucios o en mal estado.

48
 Tabla N° 13: Alternativa de solución de las causas de la baja productividad de la empresa Corporación Maycol SAC

Fuente: elaboración propia

De acuerdo con los resultados obtenidos la alternativa de solución que nos permitiría mitigar las causas de la baja productividad de la empresa
Corporación Maycol SAC es la Gestión de inventarios, por ello se escoge esta técnica para la presente investigación.

49
Para tener una idea más clara de la situación en la que se encuentra el área de almacén de
la empresa Corporación Maycol S.A.C., se procedió con el levantamiento de la
información por medio del Banco de datos, también llamado revisión documentaria, de
donde se recolectaron los datos para la ejecución de la prueba piloto.

Para los resultados antes de la mejora respecto a la eficiencia, se tomaron en cuenta todos
los pedidos generados durante las primeras 26 semanas del año 2018, con el fin de
observar cuántos pedidos fueron atendidos del total de los pedidos programados.

Para los resultados antes de la mejora respecto a la eficacia, se tomaron en cuenta todos
los pedidos generados durante las primeras 26 semanas del año 2018, con el fin de
observar cuántos pedidos fueron entregados perfectamente del total de los pedidos
atendidos.

Para los resultados antes de la mejora respecto a la productividad, se generó el producto

de la eficiencia y la eficacia durante las 26 primeras semanas del 2018.

Para el análisis de la Cobertura del inventario antes de la mejora, se elaboró

previamente un cuadro en Excel que permite ver el flujo de la demanda de los diferentes
artículos de la empresa, obteniendo así su demanda promedio mensual, para con ello y
con el stock teórico generar la cobertura de los productos en meses.

Para el análisis de la Rotación del inventario antes de la mejora, se generaron los datos
del sistema (el inventario promedio en soles y las ventas acumuladas) durante las 26
primeras semanas del 2018 para así saber cuántas veces el total del capital invertido se
convirtió en cuentas por cobrar.

50
Eficiencia antes de la mejora
Para la presente tesis la eficiencia fue determinada por medio de la atención de pedidos
entre la cantidad de pedidos que han sido programados. En las siguientes tablas se
mostrarán los resultados obtenidos de eficiencia actual, los mismos que serán calculados
empleando la tabla para el cálculo de la eficiencia presentado en la tabla N° 13 concluida
de las 26 semanas previas a la aplicación de la gestión de inventarios.
Tabla N° 14: Eficiencia antes de la mejora del almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C

PEDIDOS PROGRAMADOS PEDIDOS ATENDIDOS EFICIENCIA

SEMANA
(PP) (PA) (PA/PP)*100%
Semana 1 120 95 79%
Semana 2 103 73 71%
Semana 3 92 85 92%
Semana 4 116 85 73%
Semana 5 123 86 70%
Semana 6 112 89 79%
Semana 7 109 90 83%
Semana 8 99 74 75%
Semana 9 119 102 86%
Semana 10 117 107 91%
Semana 11 107 85 79%
Semana 12 95 73 77%
Semana 13 89 82 92%
Semana 14 135 96 71%
Semana 15 121 87 72%
Semana 16 117 101 86%
Semana 17 94 77 82%
Semana 18 98 69 70%
Semana 19 101 82 81%
Semana 20 114 83 73%
Semana 21 127 89 70%
Semana 22 134 96 72%
Semana 23 122 83 68%
Semana 24 103 81 79%
Semana 25 102 89 87%
Semana 26 118 71 60%

Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

Tabla N° 14: Promedio de Eficiencia del área de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C

EFICIENCIA PROMEDIO 78%

Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

De acuerdo con los datos obtenidos de las 26 semanas previas a la aplicación de la gestión
de inventarios se tiene que el promedio de eficiencia actual del área de almacén la empresa
Corporación Maycol S.A.C. es del 78%.

51
Eficacia antes de la mejora
Para la presente investigación la eficacia fue determinada por medio de los pedidos
entregados perfectamente entre los todos pedidos entregados. Las siguientes tablas
muestran los datos obtenidos de eficacia actual concluida de las 26 semanas previos a la
aplicación de la gestión de inventarios.
Tabla N° 15: Eficacia antes del área de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C

PEDIDOS ATENDIDOS
PEDIDOS ATENDIDOS EFICACIA
MES PERFECTAMENTE
(PA) (PAP/PA)*100%
(PAP)
Semana 1 95 85 89%
Semana 2 73 63 86%
Semana 3 85 80 94%
Semana 4 85 75 88%
Semana 5 86 79 92%
Semana 6 89 62 70%
Semana 7 90 84 93%
Semana 8 74 74 100%
Semana 9 102 88 86%
Semana 10 107 81 76%
Semana 11 85 75 88%
Semana 12 73 73 100%
Semana 13 82 79 96%
Semana 14 96 91 95%
Semana 15 87 80 92%
Semana 16 101 80 79%
Semana 17 77 72 94%
Semana 18 69 69 100%
Semana 19 82 79 96%
Semana 20 83 75 90%
Semana 21 89 82 92%
Semana 22 96 86 90%
Semana 23 83 78 94%
Semana 24 81 74 91%
Semana 25 89 79 89%
Semana 26 71 71 100%

Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

Tabla N° 16: Promedio de Eficacia del área de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C

EFICACIA PROMEDIO 91%

Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

De acuerdo con los datos recolectados de las 26 semanas previas a la aplicación de la

gestión de inventarios, tenemos que el promedio de eficacia del área de almacén de la
empresa Corporación Maycol S.A.C es de 91%.

52
Productividad antes de la mejora
Para determinar la productividad actual de la empresa Corporación Maycol S.A.C. se
multiplicarán los resultados obtenidos de las dimensiones eficiencia y eficacia.
Tabla N° 17: Eficacia antes de la mejora del área de almacén de la empresa Corporación Maycol

Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

Tabla N° 18: Promedio de productividad del almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C

PRODUCTIVIDAD PROMEDIO 70%

Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

De acuerdo con los datos recolectados de las 26 semanas previas a la aplicación de la

gestión de inventarios, tenemos que la productividad promedio del área de almacén de la
empresa Corporación Maycol S.A.C es de 70%.

53
 Cobertura del inventario actual
El cálculo de este indicador se realizó utilizando el stock actual entre el consumo
promedio mensual de cada producto.
Información:
Tabla N° 19: Cálculo la cobertura del inventario actual

COBERTURA
Código Descripción CONSUMO PROMEDIO MENSUAL STOCK ACTUAL
N° (meses)
CABLE DE 2 ENTRADAS PARA
JR-036CA 10 2216 217
1 OLLA ARROCERA

2 LCK-002 CABLE POWER 122 1059 9

3 CBB61 CAPACITOR 2 UF 12 2599 218

4 K-014 DIM PARA ARROCERA 910 2924 3

DIODO DE 10A 250ºC

K-017 786 4852 6
5 (IMPORTADO)

. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
. . . . . .
1178 TF-95 TERMINAL 6 31340 5093

1179 TF-96 TERMINAL 1538 30000 20

1180 F-18-15 CAPACITOR DE 1.5UF 350V 24 4282 178

1181 F-18-25 CAPACITOR 2.5UF 450V 19 3985 205

1182 NAC-036 VARILLA DE SOLDADURA 56 732 13

Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

Fórmula:
𝐼𝑓
𝐼. 𝐶. = 𝑥 𝑝𝑒𝑟𝑖𝑜𝑑𝑜
𝑉𝑝

Donde:
I.C.: Índice de cobertura del inventario
If: Stock actual
Vp: Demanda promedio
Periodo de B (año, mes. Semana, Día)

54
 Para esta tesis, antes de la implementación de la mejora se obtuvo que hay un desbalance
en la cobertura de los productos ya que al tener la empresa una gestión de inventarios
llevada empíricamente han incurrido en sobre stocks y desabastecimientos por lo que
podemos ver como tenemos productos cuyos stocks tienen una cobertura superior a los
20 años y otros han tenido una ruptura de stock.

Rotación de mercadería actual

El cálculo de este indicador se realizó utilizando las ventas acumuladas al mes entre el
inventario promedio al mes
Tabla N° 20: Cálculo de la rotación de inventarios actual

MES VENTAS ACUMULADAS INVENTARO PROMEDIO VALOR INDICADO

MAYO S/. 2´502,596.32 S/. 13’746,148.74 0.18

Fuente: Elaboración propia, julio (2018)

Fórmula:
V𝐴
𝑹𝑴 =
𝐼𝑃
VA: S/. 2´502,596.32
IP: (14´997,446.90 + 12´494,850.58) / 2 = S/ 13´746,148.74
Reemplazando:
𝟐´𝟓𝟎𝟐,𝟓𝟗𝟔.𝟑𝟐
𝑹𝑴 = 13´746,148.74 = 0.18

Para esta investigación, antes de la implementación de la mejora se obtuvo como índice

de rotación de mercadería en el mes de mayo es de 0.18 lo cual indica la cantidad de veces
en la que el inventario se convierte en cuentas por cobrar, cabe agregar que mientras el
índice de rotación de inventarios sea mayor, el uso de los productos y la gestión de
inventarios habrá sido más eficiente.
Tabla N° 21: resumen de resultados pre-test

EFICACIA PRODUCTIVIDAD
EFICIENCIA ANTES COBERTURA ANTES ROTACIÓN ANTES
ANTES ANTES

78% 91% 70% 368 productos en sobrestock 0.18

Fuente: Elaboración propia julio (2018)

55
 2.7.2. Propuesta de mejora

Una vez obtenida la información de la situación actual de la empresa, para poder

seleccionar la alternativa que nos permitirá darle solución a la mayoría de la causas que
están generando la baja productividad del área de almacén, se elaboró una tabla de
alternativas de solución (ver tabla N° 4) donde si la herramienta (del lado izquierdo)
permitía solucionar la causa (parte superior), se le asignaba una ponderación de 3, si
medianamente la solucionaba, se le asignaba una ponderación de 2 y si no la solucionaba
o la solucionaba en mínimas proporciones, se le asignaba una ponderación de 1.

Tabla N° 22: resumen del análisis de alternativas de solución

ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN Puntuación

Gestión de inventarios 41
Gestión de la calidad 33
5's 32
Investigación de operaciones 29
Planificación de recursos de materiales 29
Just in time 25
Estudio del trabajo 25
Gestión de recursos humanos 22

Fuente: Elaboración propia

Como resultado se obtuvo que la alternativa que nos permitía solucionar la mayoría de
las causas que generan la baja productividad del área de almacén de la empresa
Corporación Maycol S.A.C. era la gestión de inventarios con una puntuación de 41. Por
lo que el siguiente paso consiste en determinar en base a antecedentes cuales son las
técnicas de la gestión de inventarios que nos permitirán darle solución a las causas
principales que afectan la productividad del área de almacén de la empresa Corporación
Maycol S.A.C.

56
Falta de clasificación de los productos:
Para solucionar esta causa, se opta por la técnica de gestión de inventarios de la
clasificación ABC, ya que como menciona Krajewski (2008), gracias a esta técnica se
podrán clasificar los productos basándose en 3 criterios que el investigador considere
relevantes, en nuestro caso se avaluará en base a la rotación de los artículos (A) alta
rotación, (B) Media y (C) baja rotación es decir los numerosos y triviales.

Sobre stocks y desabastecimientos:

Para solucionar esta causa, se opta por la técnica de gestión de inventarios del Análisis y
planificación de demanda, la misma que se realizará con un libro de Excel elaborado
por el investigador que permitirá analizar y estimar la demanda de los artículos, pues
como Ramos (2013) en su investigación, ésta resulta ser una manera práctica y rápida de
poder combatir esta causa.

Falta de identificación de los productos:

Para solucionar esta causa, se realizará la identificación de los productos con rótulos, los
mismos que tendrán consigo tanto la imagen de los productos como la descripción del
mismo, a fin de que sea mucho más sencillo para los trabajadores la identificación y con
ello dejar de incurrir en entregas imperfectas ya que como menciona Rodríguez (2017),
esta técnica visual es muy importante en el área de almacén, ya que nos permite identificar
de forma rápida los productos, por ende, reduciremos tiempos, esfuerzos y se reducirán
los errores.

Escasez de orden y limpieza:

Para solucionar esta causa, lo que se hará es utilizar la metodología de las 3’s, es decir
las 3 primeras etapas de la metodología de las 5’s, pues como menciona Rodríguez (2017)
y citando a Esteban (2015), es una filosofía que permite establecer y mantener el
ordenamiento, hábitos y limpieza. Nos permite eliminar aquello que no nos produce,
obteniendo como beneficio una amplitud de espacio en el área de trabajo y una mayor
rapidez en las actividades.

Adicional a ello se realizarán la toma de inventario y pequeñas modificaciones en las

políticas de compras y de ventas.

57
 Tabla N° 23: Cronograma de la implementación de la gestión de inventarios en el área de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C
ITEM
ITEM ACTIVIDADES
ACTIVIDADES ENERO
FEBRERO FEBRERO
MARZO MARZO
ABRIL ABRIL
MAYO MAYO
JUNIO JUNIO
JULIO JULIO
AGOSTO AGOSTO
SEPTIEMBRE SEPTIEMBRE
OCTUBRE OCTUBRE
NOVIEMBRE NOVIEMBRE
DICIEMBRE DICIEMBRE
ENERO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
INICIO

1 PRIMERA REUNIÓNINTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2 INDUCCIÓN AL ÁREA DE TRABAJO

3 RECOLECCIÓN DE DATOS PRE-TEST

4 DETERMINACIÓN PRE-TEST, ATENCIÓN DE PEDIDOS Y ENTREGAS PERFECTAS

5 SELECCIÓN DE LA TÉCNICA DE MEJORA

6 SEGUNDA REUNIÓN: APROBACIÓN DE LA TÉCNICA DE MEJORA
PLANIFICACIÒN
7 CREACIÓN DEL EQUIPO DE MEJORA
8 APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO

9 CAPACITACIÓN DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS A LOS TRABAJADORES

IMPLEMENTACIÒN DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

10 CODIFICACIÓN DE LOS PRODUCTOS EN EL SISTEMA
11 CREACIÓN DEL CUADRO DE ANALISIS DE DEMANDA EN EXCEL
12 APLICACIÓN DE LAS 3'S
13 ORDENAMIENTO DE LOS PRODUCTOS EN EL ALMACÉN
14 CODIFICACIÓN DE LOS ANDAMIOS
15 TOMA DE INVENTARIO
16 MODIFICACIÓN DE LA POLITICA DE VENTAS
17 MODIFICACIÓN EN LA POLÍTICA DE COMPRAS
RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÒN
18 SOSTENIMIENTO DEL CAMBIO

19 RESUSTADOS DE LA ATENCIÓN A PEDIDOS Y LAS ENTREGAS PERFECTAS

CIERRE DEL PROYECTO

20 ANALISIS ECONÓMICO FINANCIERO DEL PROYECTO
ANALISIS DESCRIPTIVOS DE LA GESTIÓN INVENTARIOS Y LA
21
PRODUCTIVIDAD
22 ANALISIS INFERENCIAL Y COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS
23 FIN DE LA APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS

Fuente: Elaboración propia

58
Presupuesto:

Se realizó el cálculo de los costos que conlleva la implementación de la gestión de

inventarios propuesta por el investigador, aquello que se debe invertir en materiales para
los procesos de ordenamiento, clasificación, codificación y limpieza, así como la
participación y seguimiento que involucra al jefe de almacén, asistente de almacén,
almaceneros, que nos da un presupuesto de S/.

Tabla N° 24: costo de materiales y equipamiento

Trabajador cantidad Sueldo S/hora Horas x semana Semanas Costo total

Jefe de
almacén 1 S/ 2,000.00 S/ 8.33 3 52 S/ 1,300.00
Asistente de
almacén 1 S/ 1,500.00 S/ 6.25 3 52 S/ 975.00
Auxiliares
de almacén 6 S/ 1,100.00 S/ 4.58 6 52 S/ 8,580.00
S/ 10,855.00
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 25: costo de materiales y equipamiento

Materiales y recursos Costo Periodo Cantidad Costo total

Usb S/ 20.00 Mes 2 S/ 40.00
Anillados S/ 6.00 Und 12 S/ 72.00
Calculadora S/ 40.00 Und 1 S/ 40.00
Copias S/ 0.20 Und 1000 S/ 200.00
papel bond S/ 20.00 Millar 2 S/ 40.00
Internet S/ 70.00 Mes 12 S/ 840.00
Libros S/ 85.00 Und 5 S/ 425.00
S/ 1,657.00
Fuente: Elaboración propia

La inversión estimada para la ejecución de la investigación considerando los materiales

y el costo del personal es de S/12,512.00.

59
 2.7.3. Desarrollo de la propuesta

Fase 1 - Codificación de los productos

La empresa Corporación Maycol S.A.C. presenta inconvenientes en cuanto a la
codificación de los productos ya que muchos de ellos tienen códigos diferentes pese a ser
el mismo producto, pues la empresa se rige bajo el concepto de que “si el lote de compra
es diferente, a pesar de ser el mismo producto, el código debe ser diferente para
diferenciarlo”.

Es importante mencionar que para que un almacén se encuentre bien organizado se tiene
que permitir y facilitar la ubicación de los productos a la hora del Picking. Es por eso que,
durante la recepción de los productos y previo a su respectivo almacenaje, se debe de
identificar a cada producto con un código respectivo el mismo que será de ayuda tanto
para su ubicación como para su búsqueda, de esta manera los productos podrán ser
ubicados con mayor rapidez y se podrá gestionar sus reposiciones con mayor eficiencia.

En ésta primera fase lo que se hizo fue hacer una revisión completa de todos los productos
y ver cuáles de ellos poseían hasta 4 códigos por el simple hecho de provenir de lotes de
compra diferentes. Así teníamos como por ejemplo:
Tabla N° 26: Lista de códigos a unificarse en la empresa Corporación Maycol S.A.C

ARROCERA K-054 ENCHUFE DE OLLA ARROCERA CON PERNO

ARROCERA JR-028 ENCHUFE DE OLLA ARROCERA CON PERNO

ARROCERA K-017 DIODO DE 10A 250ºC (IMPORTADO)

ARROCERA NAC-273 DIODO DE 10A

ARROCERA K-054 ENCHUFE DE OLLA ARROCERA CON PERNO

ARROCERA JR-028 ENCHUFE DE OLLA ARROCERA CON PERNO

ARROCERA K-029A PERILLA PARA TAPA DE OLLA ARROCERA

ARROCERA KB-006 PERILLA PARA TAPA DE OLLA ARROCERA

BATIDORA BH-037 ENGRANAJE PARA BATIDORA OSTER

BATIDORA BH-026GE ENGRANAJE PARA BATIDORA OSTER

COCINA CJH-14-15TRI BASE TRIPLE PARA BOSCH

COCINA CJH-014TRI BASE TRIPLE PARA BOSCH
COCINA CJH-015TRI BASE TRIPLE PARA BOSCH

COCINA CJH-14-17AR ARO ESMALTADO PARA BOSCH

Fuente: Elaboración propia, marzo (2018)
COCINA CJH-014AR ARO ESMALTADO PARA BOSCH
COCINA CJH-017AR ARO ESMALTADO PARA BOSCH

COCINA CJH-15-16AR ARO MATE PARA BOSCH

COCINA CJH-015AR ARO MATE PARA BOSCH
60
COCINA CJH-016AR ARO MATE PARA BOSCH

LICUADORA G-110 VASO DE VIDRIO PARA OSTER DE 1.25L

LICUADORA M-110 VASO DE VIDRIO PARA OSTER DE 1.25L
Fase 2- Ordenamiento de artículos

La clasificación ABC de acuerdo a la rotación, es una metodología que nos permita tener
un manejo más estricto de los materiales, con ello daremos prioridad en cuanto a cantidad
a solicitar y mantener en inventario desde el punto de vista monetario.

La organización no tenía implementado la metodología mencionado líneas arriba por lo

que se implementó de acuerdo a la rotación de los productos:

A = alta rotación (80%)

B = media rotación (15% de salidas)

C = poca rotación (5% de salidas)

Tabla N° 27: resumen de la clasificación ABC de la empresa corporación Maycol s.a.c.

Clasificación de Participación de n
Participación N
productos (n)
0% - 80% A 148 11.60%
81% - 95% B 241 18.89%
96% - 100% C 889 69.51%
1276
Fuente: Elaboración propia, abril (2018)

Se priorizo aquellos productos con mayor rotación de acuerdo a su participación en las

ventas que fue el 80% de la clasificación A, estos productos siempre deben estar en
existencia, la falta de ello ocasionará la ruptura de stock, luego la clasificación B con
movimiento intermedio y por último la clasificación C, no queriendo decir que estos no
importan.

Como resultado tenemos que las familias de productos con mayor participación y rotación
son: Licuadoras y lavadoras, seguidos de refrigeración, herramientas eléctricas, ollas
arroceras y carbones, dejando de ultimo a los capacitores y terminales. Ese mismo orden
se usó para reordenar el almacén.

61
En esta segunda etapa es evitar la existencia del mismo producto en pisos diferentes del
almacén.

Antes de la mejora:

Figura N° 5: distribución actual de los productos de la Empresa Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia, abril (2018)

Como se observa en la figura N°5, en los diferentes ambientes de la empresa, se tenían

los mismos productos (en algunos cajas selladas y en otros ambientes a granel) y bajo el
concepto de que un ambiente se utilice para rellenar el otro; en la figura N° 5, los
productos son despachados desde el ambiente 1 y este ambiente es abastecido de los
ambientes 2 y 3, cuando se solicitan pedidos de mayor volumen es decir media caja o caja
completa, esto es despachado de los pisos 2 y 3 y ya no del 1, pero por la capacidad de
almacenaje de este último, las cajas que han sido abiertas para este despacho se deben
dejar abiertas en sus respectivos pisos ocasionando diferentes oportunidades de mejora.

A que se llegó

Figura N° 6: Nueva distribución de los productos de la empresa Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia, abril (2018)

62
Como se observa en la figura N°6, se reacomodaron los productos de los diferentes
ambientes de la empresa, de tal manera que los productos que se encontraban en cada
ambiente únicamente se encuentren en éste. Aquellas familias de productos que tengan
una mayor rotación o en su defecto que sean de gran volumen, estarán asignadas en los
pisos inferiores y las de menor rotación o volumen en los pisos superiores; cabe
mencionar que se segmentaron los productos por sub familias para poder tener una mejor
y más eficiente distribución.

Como consecuencia de esto, se obtuvo un almacén totalmente ordenado y clasificado, se

le asignó un espacio para cada producto dentro de su respectiva familia, para ello se
hicieron modificaciones en las estructuras de los andamios, a fin de que estos sean
aprovechados en su totalidad y ampliados en sus divisiones para que con ellos todos los
productos sean almacenados de la manera correcta y aprovechando todo el espacio del
almacén.

Figura N° 7: Modificación de los andamios de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia, abril (2018)

Como se puede apreciar del lado izquierdo de la figura N°7, si se continuaban utilizando
los andamios de la misma manera en la que se encuentran, se hubiera continuado en el
almacén con 2 oportunidades de mejora; la primera que el espacio de los andamios no
permitiría que ingresen más de una caja apiladas y con ello se tendrían que colocar de
modo horizontal y 2 que el espacio entre el techo del andamio y el techo del ambiente nos
generaría un espacio muerto (desaprovechado) considerable; por lo que se propuso y se
ejecutó lo de la imagen de la derecha donde la última división del andamio fue extraída,

63
las otras dos divisiones fueron ampliadas y la primera división que fue extraída fue
colocada en la parte superior, dando la impresión que se tratara de un andamio mucho
más elevado y diferente al anterior logrando ahora si apilar 2 cajas y tener un menor
espacio abandonado mucho menor que el anterior, logrando pasar como el ejemplo de
solo colocar 12 productos en ese andamio a colocar 20.

Figura N° 8: Distribución de los productos de la empresa Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia, mayo (2018)

Luego de ejecutado el reordenamiento del almacén, se procedió con el rotulado de los

andamios, teniendo en cuenta la familia de productos, la descripción del mismo y la
imagen con la finalidad de que todo sea mucho más sencillo para los trabajadores.

Figura N° 9: Codificación de los productos de colectores de la empresa Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia, mayo (2018)

64
Figura N° 10: Codificación de los productos de carbones de la empresa Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia, mayo (2018)

Figura N° 11: Codificación de productos de herramientas de la empresa Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

Como se puede apreciar en las figuras gracias a la identificación de los productos es más
sencillo el proceso del Picking por parte de los trabajadores.

65
Fase 3 - Toma de inventario
Una vez ya ordenado y codificado el almacén se realizó una toma de inventario con el
único fin de determinar las existencias reales ya que uno de los principales causas que
generaban la baja productividad, era que se desconocía la cantidad de producto con la que
disponía la empresa y con ello poder gestionar y desarrollar actividades como la ejecución
de los pedidos, el cálculo de la cobertura, analizar e identificar los productos que tenemos
en sobrestocks o en ruptura de stock. Etc.

Para esta labor, si bien es cierto se tuvo como limitante la no autorización para la
contratación de un tercero para que se encargue de este proyecto de toma de inventario,
se tuvo que llevar a cabo con el apoyo de todos los trabajadores de la empresa los mismos
que entendieron la importancia de esto y estuvieron presentes durante los 3 días que duró.

Fase 4 - Creación del cuadro de consumo en Excel

En este cuarto paso se diseñó y elaboró una plantilla de cálculo en excel capaz de procesar
todas las ventas del software de la empresa y mostrar los movimientos reales de la misma.

Lo que se tiene que realizar es la exportación de los movimientos del software de la

empresa en el periodo N que deseemos y pegarlos en la plantilla, con ello se tendrá:

 El resumen semanal de las ventas de cada producto.

 El acumulado mensual de ventas de cada producto.

 La cobertura de cada producto

 El indice de rotación de cada producto.

 El consumo o demanda promedio mensual de cada producto.

 Proyecciones en base a la demanda promedio.

 El stock actual de cada producto

66
 Tabla N° 28: Resumen del cuadro de ventas de la empresa Corporación Maycol S.A.C

CONSUMO Cobertura
. . INVENTARIO
Código ENERO DICIEMBRE PROMEDIO EN
. TOTAL
MENSUAL MESES
. .
JR-036CA 0 23
. 10 2216 217
. .
LCK-002 12 67
. 122 1059 9
. .
CBB61 0 0
. 12 2599 218
. .
K-014 130 672
. 910 2924 3
. .
K-017 50 705
. 786 4852 6
. .
NAC-273 0 0
. 123 7820 64
. .
K-054 0 0
. 188 14942 80
. .
JR-028 35 25
. 62 0 0
. .
JR-027 0 0
. 22 6086 277
Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

En la tabla N° 28 se muestra un resumen del cuadro de consumo o tambien llamado de

ventas creado para poder analizar la demanda de productos y con ello poder realizar los
análisis de cobertura, rotación y estimaciones de demanda.

67
 Tabla N° 29: Encabezado del cuadro de consumo de la empresa Corporación Maycol S.A.C

FECHA INICIO
FECHA FINAL
FAMILIA Código Descripción
ARROCERA JR-036CA CABLE DE 2 ENTRADAS PARA OLLA ARROCERA
Fuente: Elaboración propia, Septiembre (2018)

Como se observa en la tabla N° 29, el encabezado del formato comprenderá la familia de

productos, el código, la descripción y fecha tanto de inicio como final medida
semanalmente.

Tabla N° 30 Ejemplo de ventas semanales de la empresa Corporación Maycol S.A.C

01-ene 07-ene 14-ene 21-ene 28-ene 04-feb

06-ene 13-ene 20-ene 27-ene 03-feb 10-feb
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6
36 0 8 6 8 0

Fuente: Elaboración propia, G.Sánchez Septiembre (2018)

Como se observa en la tabla N° 30, los datos eran pegados en un segundo libro y por
default las salidas semanales se resaltan de un color celeste permitiéndonos poder analizar
el flujo de los productos y medirlos semanalmente.

Tabla N° 31: Ejemplo del acumulado mensual de las ventas de Corporación Maycol S.A.C

SALIDAS POR MES 2018

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
0 23 0 0 0 0 10 22 10 6 6 6

Fuente: Elaboración propia, Septiembre (2018)

Como se observa en la tabla N°31, al lado de las salidas semanales se totalizaban las
salidas en un acumulado mensual para los analisis respectivos y las proyecciones de
pedido.

68
 Tabla N° 32: Ejemplo del cuadro ventas semanales de Corporación Maycol S.A.C

CONSUMO PROMEDIO MENSUAL CHAVEZ CHAMAYA INVENTARIO TOTAL rotacion Días de Stock
10 2216 0 2216 0.5 6499
122 289 770 1059 0.7 261
12 2599 0 2599 0.4 6540
910 924 2000 2924 0.33 97

Fuente: Elaboración propia, Septiembre (2018)

Como se observa en la tabla N°32, a la información mostrada en las figuras anteriores, el

archivo además nos permitía analizar el consumo promedio mensual de cada producto, el
stock actual de cada producto, la rotación del mismo y la cobertura en días de cada
producto.

Fase 5 – creación de nuevas políticas de horarios de pedidos.

Una de las principales razones que se pudieron evidenciar referente a la poca atención y
la atención imperfecta de ellos fue que el personal de reparto de la empresa iniciaba sus
actividades fuera del almacén, es decir en reparto, entre las 13:00 y las 17:00 pero el
personal de ventas emitía pedidos desde las 8:00 hasta las 12:30 lo que traía consigo que
muchos pedidos sean alistados con excesiva rapidez e incluso otros pedidos sean
procesados pero no despachados debido a la hora, cabe agregar que en algunos casos el
personal de reparto ya no iniciaba sus actividades externas a las 13:00 sino a las 15:00 en
días cuyos pedidos eran generados muy a destiempo.
En esta etapa lo que se hizo fue conversar con el personal de ventas, facturación y gerencia
sobre este inconveniente pues el hacer toma de pedidos con 0 anticipación generaba que
los pedidos sean alistados con mucha rapidez, pero ocasionaba también que no puedan
ser supervisados de la manera correcta lo que conllevaba a incurrencia en no atenciones
a pedidos y a entregas imperfectas.

Como consecuencia “Se trabajarán con pedidos programados, es decir los pedidos podrán
ser generados y aprobados un día previo a su despacho, desde las 9:00 hasta las 15:30
esto con el fin de poder recepcionar la mayor cantidad de pedidos, hacerles la revisión
correspondiente, embalarlos adecuadamente y dejarlo todo listo para que el personal de
reparto pueda hacer las entregas al día siguiente a primera hora del día y culminar sus
labores dentro del horario de la empresa”.

69
Fase 6 – Eliminación de sobre stock
Una de las principales sugerencias por parte de diversos especialistas, es que es mejor
recuperar parte de lo mal invertido para poder ser re-invertido que mantener el dinero
estancado en el almacén en productos que no se pueden vender por múltiples razones.
"Es mejor contar con 30.000 euros en la cuenta para invertir que con 100.000 euros
parados en el almacén”. Con esta afirmación, desde la Confederación de Asociaciones de
Jóvenes Empresarios (2015), defienden la necesidad de dar salida a los invendidos,
aquellos productos condenados a criar polvo en la empresa, ya sea o porque se han
quedado desfasados o por no haber sido promocionados correctamente.

Se elaboró una lista apoyándose en el análisis de la cobertura actual de los productos

realizada en la tabla N°32 y llevándolo a un histograma podemos observar cómo se
tuvieron excesos de muchos productos que no se han estado vendiendo en el transcurso
de los años, ya que por ejemplo, habían productos de los que se disponía un stock con una
cobertura superior a los 20 años.

400
300
200
305 368
100 122 166 167
166 91
0
Q PRODUCTOS

Ruptura de Stock 0 < x ≤ 1 año 1 año < x ≤ 3 años 3 años < x ≤ 5 años
5 años < x ≤ 10 años 10 años < x ≤ 20 años 20 años < x

Figura N° 12: Cobertura antes de la mejora en la empresa Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia, octubre (2018)

Como observamos en la figura N° 12 se contaban con 368 productos en la empresa cuyo

stock tenía para una cobertura de más de 20 años, 167 artículos con cobertura de entre 10
y 20 años, 166 artículos con cobertura de entre 5 y 10 años y resalta también que 305
artículos se encuentran con stock 0.

70
En esta fase, se seleccionaron los productos obsoletos y se fijaron precios de venta; Para
ello, se tomó en consideración la tasa de depreciación establecida por SUNAT (ver tabla
N°33) donde a los productos del tipo de corporación Maycol le correspondía una
depreciación anual del 10%. Como en su mayoría los productos que se encontraban en
sobrestock se adquirieron en el año 2013, ya para el año 2018 se tuvo un valor de
depreciación acumulado del 50%, por lo que se sugirió que los productos sean vendidos
a mitad de precio y con ello se pudo deshacer de gran parte de los productos obsoletos y
recuperar parte de la inversión para poder ser reinvertidos en nuevos productos.
Tabla N° 33: tasas de depreciación máxima anual según Sunat

Fuente: Sunat, Septiembre (2018)

Esa acción, no solo permitió recuperar dinero que fue reinvertido en otros productos de
mayor rotación, sino que además evitaron los problemas legales que pudieron haberse
presentado.

71
Fase 7 - Modificación en las políticas de compras
En esta fase se analizaron los procesos de compras (importaciones), ya que la empresa
corporación Maycol venía llevando a cabo esta actividad de manera empírica, es decir se
regían bajo el concepto de que “si antes hemos adquirido una cantidad, esta vez hay que
adquirir el triple para vender el triple).”
Ejecutado el análisis, se observó que en muchos de los productos que se habían
considerado adquirir una cantidad triple, éstos productos se habían logrado vender en su
totalidad luego de 5 años, por lo que traer 3 veces esa cantidad estaba generando sobre
stocks pues se disponía ahora de una cobertura para 15 o 20 años de estos productos,
muchos de los cuales incluso ya habían sido sustituidos por otros productos de mejor
calidad lo que ocasionaba que se estanquen en el almacén.

Se coordinó con el área logística, contabilidad y gerencia y se aceptó la modificación en

la política de compra donde:

1) En el proceso de compras internacionales (importaciones), se consideren pronósticos

de demanda en base a una proyección de 4 meses.

2) En el proceso de compras nacionales, se consideran pronósticos de demanda en base a

una proyección de 15 días.

3) El área de almacén será el encargado de ejecutar los requerimientos de compras, luego

esto será sustentado y aprobado por gerencia para luego realizar la compra.

4) Todos los productos que se adquieran, deberán de ser solicitados con los códigos que
se manejan en la empresa a fin de continuar con la homologación de códigos.

72
Elaboración del post test
Eficiencia Después de la implementación
Tabla N° 34: Cálculo de la eficiencia después de la implementación

PEDIDOS PROGRAMADOS PEDIDOS ATENDIDOS EFICIENCIA

MES
(PP) (PA) (PA/PP)*100
Semana 1 132 124 94%
Semana 2 113 97 86%
Semana 3 101 100 99%
Semana 4 128 115 90%
Semana 5 135 126 93%
Semana 6 123 116 94%
Semana 7 120 117 98%
Semana 8 109 96 88%
Semana 9 131 123 94%
Semana 10 129 117 91%
Semana 11 118 111 94%
Semana 12 105 95 90%
Semana 13 98 96 98%
Semana 14 149 125 84%
Semana 15 133 124 93%
Semana 16 129 125 97%
Semana 17 103 100 97%
Semana 18 108 98 91%
Semana 19 111 107 96%
Semana 20 125 115 92%
Semana 21 140 132 94%
Semana 22 147 136 93%
Semana 23 134 121 90%
Semana 24 113 108 96%
Semana 25 112 106 95%
Semana 26 130 119 92%

Fuente: Elaboración propia, febrero (2019)

Tabla N° 35: Cálculo de la eficiencia después de la implementación

EFICIENCIA PROMEDIO 93.00%

Fuente: Elaboración propia febrero (2019)

De acuerdo con los datos recolectados de las 26 semanas posteriores a la aplicación de la

gestión de inventarios, tenemos que la eficiencia promedio del área de almacén de la
empresa Corporación Maycol S.A.C es de 93%, teniendo una mejora de 19.73% respecto
a los resultados previos a la implementación.

73
Eficacia Después de la implementación
Tabla N° 36: Cálculo de la eficacia después de la implementación

PEDIDOS PEDIDOS ATENDIDOS

EFICACIA
MES ATENDIDOS PERFECTAMENTE
(PAP/PA)*100
(PA) (PAP)
Semana 1 124 120 97%
Semana 2 97 97 100%
Semana 3 100 100 100%
Semana 4 115 113 98%
Semana 5 126 124 98%
Semana 6 116 113 97%
Semana 7 117 114 97%
Semana 8 96 96 100%
Semana 9 123 123 100%
Semana 10 117 117 100%
Semana 11 111 111 100%
Semana 12 95 95 100%
Semana 13 96 96 100%
Semana 14 125 122 98%
Semana 15 124 121 98%
Semana 16 125 123 98%
Semana 17 100 100 100%
Semana 18 98 98 100%
Semana 19 107 107 100%
Semana 20 115 113 98%
Semana 21 132 129 98%
Semana 22 136 131 96%
Semana 23 121 120 99%
Semana 24 108 106 98%
Semana 25 106 104 98%
Semana 26 119 119 100%

Fuente: Elaboración propia, febrero (2019)

Tabla N° 37: Cálculo de la eficacia promedio después de la implementación

EFICACIA PROMEDIO 98.83%

Fuente: Elaboración propia, febrero (2019)

De acuerdo con los datos recolectados de las 26 semanas posteriores a la aplicación de la

gestión de inventarios, tenemos que la eficacia promedio del área de almacén de la
empresa Corporación Maycol S.A.C es de 98.93%, teniendo una mejora de 8.81%
respecto a los resultados previos a la implementación.

74
Productividad Después de la implementación
Tabla N° 38: Cálculo de la productividad después de la implementación

Fuente: Elaboración propia, febrero (2019)

Tabla N° 39: Cálculo de la productividad promedio después de la implementación

PRODUCTIVIDAD PROMEDIO 91.93%

Fuente: Elaboración propia, febrero (2019)

De acuerdo con los datos recolectados de los 26 semanas posteriores a la aplicación de la

gestión de inventarios, tenemos que la eficacia promedio del área de almacén de la
empresa Corporación Maycol S.A.C es de 91.93%, teniendo una mejora de 30.66%
respecto a los resultados previos a la implementación.

75
 Cobertura Después de la implementación

700
600
752
500
400
300
200 166
25
100
0
Q PRODUCTOS

Ruptura de Stock 0<x≤6 7 < x ≤ 12

Figura N° 13: Cobertura después de la mejora en la empresa Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia, marzo (2019)

Como observamos en la figura N° 13 tenemos solo 25 productos con quiebre de stock

respecto a los 305 antes de la implementación de la mejora, vemos que ya contamos con
752 productos dentro del rango de cobertura proyectada que son 4 a 6 meses.

Rotación de mercadería después de la implementación

El cálculo de este indicador se realizó utilizando las ventas acumuladas al mes entre el
inventario promedio al mes
Tabla N° 40: Cálculo de la rotación de inventarios después de la mejora

VENTAS INVENTARO
MES VALOR INDICADO
ACUMULADAS PROMEDIO
MAYO S/. 3´145,184.62 S/. 10´922,258.27 0.29

Fuente: Elaboración propia, marzo (2019)

76
 Fórmula:
V𝐴
𝑹𝑴 =
𝐼𝑃

VA: S/. 3´145,184.62

IP: (12´494,850.58 + 9´349,665.96) / 2 = S/ 10´922,258.27
Reemplazando:
𝟑´𝟏𝟒𝟓,𝟏𝟖𝟒.𝟔𝟐
𝑹𝑴 = = 0.29
10´922,258.27

Para esta investigación, después de la implementación de la mejora se obtuvo como índice

de rotación de mercadería 0.29 lo cual indica la cantidad de veces en la que el inventario
se convierte en cuentas por cobrar, cabe agregar que hubo un incremento respecto a los
resultados antes de la implementación de un 0.11, este incremento de rotación de
inventarios nos hace ver como el uso de los productos y la gestión de inventarios ha sido
más eficiente.

2.8. Análisis económico – financiero

Análisis beneficio – costo

Este indicador resulta de dividir todos los valores encontrados de ingresos entre
los egresos; si el resultado obtenido (B/C) es mayor que 1. Se debe aceptar la
investigación, caso contrario se rechaza.
Tabla N° 41: Beneficios y costos

BENEFICIOS Costos
C. Operación C. Inversión
-Ahorro -Costo de capacitación de -Tiempo en reuniones y
-incremento de ganancia personal. coordinaciones.
-Tiempo del personal en
implementar la mejora.
-Costo de activos usados en
la implementación.
Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

77
 Costos de inversión

El costo de inversión en horas – hombre

Es hallado tomando como referencia a las horas costeadas según los sueldos de cada uno
de los involucrados en la implementación de la mejora, viéndose se modo sencillo la
remuneración mensual se divide entre el total de horas que se trabajan al mes, ese valor
por hora se multiplica por la cantidad de horas que cada uno dedicará a la implementación
durante la duración de toda la investigación.

Tabla N° 42: costo de Inversión en horas - hombre

Trabajador cantidad Sueldo S/hora Horas x semana Semanas Costo total

Jefe de almacén 1 S/ 2,000.00 S/ 8.33 3 52 S/ 1,300.00
Asistente de almacén 1 S/ 1,500.00 S/ 6.25 3 52 S/ 975.00
Auxiliares de almacén 6 S/ 1,100.00 S/ 4.58 6 52 S/ 8,580.00
S/ 10,855.00
Fuente: Elaboración propia
Como observamos en la tabla N°30 el costo de inversión en horas hombre dedicadas a la
investigación es de S/ 10,855.00.
Costo de inversión de equipamiento - materiales
Es hallado tomando los costos de todos los equipos correspondientes a la inversión que
utilizó la empresa para poder ejecutar y llevar a cabo el estudio de esta tesis, (escritorio,
espacio, economato, internet, etc.).
Tabla N° 43: costo de materiales y equipamiento

Materiales y recursos Costo Periodo Cantidad Costo total

Usb S/ 20.00 Mes 2 S/ 40.00
Anillados S/ 6.00 Und 12 S/ 72.00
Calculadora S/ 40.00 Und 1 S/ 40.00
Copias S/ 0.20 Und 1000 S/ 200.00
papel bond S/ 20.00 Millar 2 S/ 40.00
Internet S/ 70.00 Mes 12 S/ 840.00
Libros S/ 85.00 Und 5 S/ 425.00
S/ 1,657.00
Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

78
Otros costos no considerados en la elaboración del presupuesto:

Materiales y
Costo Cantidad Costo total
recursos
triplay capinuri 4mm S/ 25.90 14 S/ 362.60
cinta de embalaje S/ 1.50 8 S/ 12.00
martillo carpintero S/ 24.90 2 S/ 49.80
redline cuchilla S/ 28.90 3 S/ 86.70
S/ 511.10

Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

Una vez realizado el ajuste de los costos de inversión, hubo un ajuste de S/.511.10 ya que
estos materiales no fueron considerados en la elaboración inicial del presupuesto.

Beneficios:

El beneficio es generado debido a los ahorros que se tienen gracias a la implementación

de la mejora y el incremento monetario en cuanto a las ventas gracias al incremento en la
atención de pedidos.
Tabla N° 44: Beneficio Respecto al incremento de ventas

Ventas Enero - Junio (2018) Ventas Julio - Diciembre (2018)

S/ 2,502,596.32 S/ 3,145,184.62
Ganancia Ganancia
S/ 417,099.39 S/ 524,197.44
Incremento de ganancia S/ 107,098.05
Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

79
Beneficio / costo

Tabla N° 45: Análisis Beneficio / costo

Beneficio S/ 107,098.05
Costo S/ 13,023.10
B/Costo 8.22
Fuente: Elaboración propia, junio (2018)

Si analizamos la teoría para analizar la viabilidad de una investigación se

debe comparar el cociente del Beneficio / costo con la unidad (1), por lo que
con ese enfoque tenemos lo siguiente:

Si el valor del B/C > 1 quiere decir que nuestros beneficios son superiores a
nuestros costos, por ende la investigación es viable.

Si el valor B/C = 1 quiere decir que no tenemos ganancias, ya que los

beneficios son iguales a los costos.

Si el valor B/C < 1, quiere decir que nuestros beneficios son menores que los
costos por lo que la investigación no es viable.

Realizando los cálculos obtenemos un valor de 8.22 que resulta positivo y mayor que 1;
por lo que la investigación se considera viable, ya que la empresa por cada sol que invirtió
en la implementación de la mejora recibió 8.22.

Análisis del crecimiento del sector comercio vs el crecimiento de la empresa

comercial Corporación Maycol S.A.C

Para poder comprobar que el crecimiento de la empresa fue producto de la

implementación de la mejora y no solo por el crecimiento del sector, se compararon de
acuerdo con la información exhibida en diversas fuentes nacionales como son el INEI, la
CCL y el BCR.

80
 Corporación Maycol Sector comercio

25.68%

2.65%

Figura N° 14 Crecimiento de la empresa vs el crecimiento del sector

Fuente: Elaboración propia

Como se observa en la figura N°14, el crecimiento de la empresa luego de la

implementación de la mejora fue de un 25.68% frente a las ganancias del primer semestre
(antes de la mejora), mientras que el crecimiento del sector fue de tan solo el 2.65% de
acuerdo con los datos del INEI, CCL y del BCR. Por lo que podemos decir que 2.65%
del crecimiento se debió al incremento normal, mientras que el otro 23.03% fue gracias a
la investigación.

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

11.90%
10.30% 10.70%
8.60% 8.50%

4.90%
4%
3.40%
2.65%
1.90% 1.80%

1
-0.80%

Figura N° 15 Crecimiento de la empresa vs el crecimiento del sector

Fuente: Elaboración propia

81
CAPÍTULO III: RESULTADOS

82
3.1. Análisis descriptivo
 Variable Independiente: Gestión de inventarios

 Indicador: Rotación de inventarios

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos antes de la implementación de la mejora es

decir en la semana 26 y los datos obtenidos en la semana 52 se pudieron observar los
siguientes resultados:

0.30
0.25
0.20
0.29
0.15
0.10 0.18
0.05
0.00
ANTES DE LA MEJORA DESPUÉS DE LA MEJORA

Figura N° 16: rotación de mercadería antes – después de la mejora en Corporación Maycol S.A.C
Fuente: Elaboración propia

Tabla N° 46: variación de la rotación de inventarios

ANTES DE LA MEJORA DESPUÉS DE LA MEJORA

VENTAS ACUMULADAS S/ 2,502,596.32 S/ 3,145,184.62
INVENTARIO INICIAL S/ 14,997,446.90 S/ 10,922,258.27
INVENTARIO FINAL S/ 12,494,850.58 S/ 9,349,665.96
INVENTARIO PROMEDIO S/ 13,746,148.74 S/ 10,922,258.27
VALOR INDICADOR 0.18 0.29
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo a la tabla de análisis descriptivos del indicador Rotación de inventarios de

la Variable Independiente Gestión de Inventarios, podemos ver como antes de la
implementación se tenía un valor del indicador de 0.18; mientras que después de la
implementación de la gestión de inventarios se obtuvo un valor del indicador de 0.29,
teniendo un incremento de 0.11 lo que demuestra que la gestión de inventarios ha sido
mejor; además, luego de la implementación hubo un incremento en las ventas de
S/642,588.30 y una reducción del inventario promedio de S/ 2,823,890.47.

83
  Variable Independiente: Gestión de inventarios

 Indicador: Cobertura

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos antes de la implementación de la mejora es

decir en la semana 26 y los datos obtenidos en la semana 52 se pudieron observar los
siguientes resultados:

Antes de la mejora Después de la mejora

400 752
350 700
300
600
250
200 500

150 368 400

305
100 166 167
122 166 300
50 91 166
0 200
Q PRODUCTOS
100
25
Ruptura de Stock 0 < x ≤ 1 año
0
1 año < x ≤ 3 años 3 años < x ≤ 5 años
Q PRODUCTOS
5 años < x ≤ 10 años 10 años < x ≤ 20 años
20 años < x Ruptura de Stock 0<x≤6 7 < x ≤ 12

Figura N° 17: Cobertura antes – después de la mejora en la empresa Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia.

De acuerdo a la tabla de análisis descriptivos del indicador Cobertura de stock de la

Variable Independiente Gestión de Inventarios, podemos ver como antes de la
implementación se tenían 305 productos en los que se había reportado un quiebre de
stock, 122 productos con una cobertura para entre 1 mes y 1 año, así como 792 productos
que presentaban una cobertura superior a los 3 años e incluso mayores a 20 años; mientras
que después de la implementación de la gestión de inventarios se obtuvieron solo 25
productos reportados como quiebre de stock, 752 productos con na cobertura entre 1 mes
y 6 meses y 166 productos con una cobertura de máximo 1 año. Lo que muestra como
gracias a la gestión de inventarios se pudo planificar adecuadamente las proyecciones de
pedido mitigando así la incurrencia en sobre stocks y desabastecimientos.

84
  Variable Dependiente: Productividad

 Indicador: Eficiencia

Tabla N° 47: Análisis descriptivo de la dimensión Eficiencia

Estadístico Error estándar

Media ,7767 ,01613

95% de intervalo de Límite inferior ,7435
confianza para la media
Límite superior ,8099

Media recortada al 5% ,7773

Mediana ,7774
[Link]
Varianza ,007

Desviación estándar ,08227

Mínimo ,60

Máximo ,92

Rango ,32

Rango intercuartil ,12

Asimetría ,183 ,456

Curtosis -,446 ,887
Media ,9300 ,00719
95% de intervalo de Límite inferior ,9152
confianza para la media
Límite superior ,9448

Media recortada al 5% ,9316

Mediana ,9361
[Link]
Varianza ,001

Desviación estándar ,03666

Mínimo ,84

Máximo ,99

Rango ,15

Rango intercuartil ,05

Asimetría -,628 ,456

Curtosis ,371 ,887

Fuente: elaboración propia.

85
De acuerdo a la tabla de análisis descriptivos del indicador Eficiencia de la variable
Dependiente Productividad, podemos ver como antes la eficiencia era en promedio
77.67%; Mientras que después de la aplicación de la gestión de inventarios es de 93%
teniendo un incremento de 19.76%; Es decir que, luego de la implementación, del total
de pedidos programados solo no se han podido atender en promedio al 7% de ellos
mientras que antes no se lograba atender en promedio al 22.33% de los pedidos
programados.

1.20

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

EFICIENCIA ANTES EFICIENCIA DESPUÉS

Figura N° 18: Evolución de la eficiencia antes – después de la mejora en la empresa Corporación

Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia.

Como se observa en la figura N°17, la eficiencia después de la mejora se encuentra en un

rango entre 80% y 100% mientras que antes de la mejora esta se encontraba en un rango
entre 60% y 90%, por lo que se puede evidenciar una mejora gracias a la aplicación de la
gestión de inventarios.

86
  Variable Dependiente: Productividad

 Indicador: Eficacia

Tabla N° 48: Análisis descriptivo de la dimensión Eficacia

Estadístico Error estándar

Media ,9083 ,01428

95% de intervalo de Límite inferior ,8789
confianza para la media
Límite superior ,9377

Media recortada al 5% ,9142

Mediana ,9191
[Link]
Varianza ,005

Desviación estándar ,07282

Mínimo ,70

Máximo 1,00

Rango ,30

Rango intercuartil ,07

Asimetría -1,252 ,456

Curtosis 2,082 ,887
Media ,9883 ,00239
95% de intervalo de Límite inferior ,9834
confianza para la media
Límite superior ,9932

Media recortada al 5% ,9890

Mediana ,9879
[Link]
Varianza ,000

Desviación estándar ,01221

Mínimo ,96

Máximo 1,00

Rango ,04

Rango intercuartil ,02

Asimetría -,411 ,456

Curtosis -1,230 ,887

Fuente: Elaboración propia

87
De acuerdo a la tabla de análisis descriptivos del indicador Eficacia de la variable
Dependiente Productividad, podemos ver como antes la eficacia era en promedio
90.83%; Mientras que después de la aplicación de la gestión de inventarios es en
promedio de 98.83% teniendo un incremento del 8.81%; Es decir que, luego de la
implementación, del total de pedidos atendidos solo se erró en el 1.87% de ellos mientras
que antes de la implementación de la gestión de inventarios en promedio se erraba en el
9.17% de los pedidos atendidos.

1.20

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

EFICACIA ANTES EFICACIA DESPUÉS

Figura N° 19: Evolución de la eficacia antes – después de la mejora en la empresa Corporación

Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia.

Como se observa en la figura N°18, la eficacia después de la mejora se encuentra en un

rango entre 95% y 100% mientras que antes de la mejora esta se encontraba en un rango
entre 75% y 100%, por lo que se puede evidenciar una mejora gracias a la aplicación de
la gestión de inventarios.

88
  Variable Dependiente: Productividad

 Indicador: Productividad

Tabla N° 49: Análisis descriptivo de la variable productividad

Estadístico Error estándar

Media ,7034 ,01537

95% de intervalo de Límite inferior ,6718
confianza para la media
Límite superior ,7351

Media recortada al 5% ,7011

Mediana ,6966
[Link]
Varianza ,006

Desviación estándar ,07839

Mínimo ,55

Máximo ,89

Rango ,33

Rango intercuartil ,12

Asimetría ,552 ,456

Curtosis ,367 ,887
Media ,9191 ,00740
95% de intervalo de Límite inferior ,9039
confianza para la media
Límite superior ,9344

Media recortada al 5% ,9204

Mediana ,9170
[Link]
Varianza ,001

Desviación estándar ,03775

Mínimo ,82

Máximo ,99

Rango ,17

Rango intercuartil ,04

Asimetría -,390 ,456

Curtosis ,928 ,887

Fuente: Elaboración propia

89
De acuerdo a la tabla de análisis descriptivos del indicador Productividad, podemos ver
como antes la productividad era en promedio 70.34%; Mientras que después de la
aplicación de la gestión de inventarios es en promedio de 91.91% teniendo un incremento
del 30.67%; Es decir que, luego de la implementación, el área de almacén de la empresa
corporación Maycol S.A.C está a 8.09% de alcanzar su capacidad máxima mientras que
antes se encontraba a un 29.66%.

1.20

1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26

PRODUCTIVIDAD ANTES PRODUCTIVIDAD DESPUES

Figura N° 20: Evolución de la productividad antes – después de la mejora en la empresa

Corporación Maycol S.A.C

Fuente: Elaboración propia.

Como se observa en la figura N°19, la productividad después de la mejora se encuentra

en un rango entre 80% y 100% mientras que antes de la mejora esta se encontraba en un
rango entre 55% y 85%, por lo que se puede evidenciar una mejora gracias a la aplicación
de la gestión de inventarios.

90
3.2. Análisis inferencial

El análisis inferencial se realiza con el fin de demostrar estadísticamente que la

aplicación de la herramienta influye positivamente en los procesos productivos, se
realizan pruebas para contrastar la hipótesis general y específicas planteadas en la
presente investigación.

Análisis de la hipótesis general

Ha: La Gestión de inventarios Mejora la productividad del área de almacén de la

empresa Corporación Maycol S.A.C.

Con el fin de poder contrastar la hipótesis general, es necesario primero determinar si

la serie de los datos numéricos recogidos de la productividad antes y después de la
implementación, tienen un comportamiento paramétrico, para tal fin y en vista que
las series de ambos datos son en cantidad 26 datos no mayor a 30, se procederá al
análisis o prueba de normalidad mediante el estadígrafo de Shapiro Wilk.
Una vez que se hayan obtenido los resultados de la prueba de normalidad, se tendrá
que realizar la contrastación de la hipótesis.

Tabla N° 50: Estadígrafos idóneos según prueba de normalidad

ANTES DESPUES ESTADÍGRAFO

Paramétrico Paramétrico T STUDENT
Parametrico No Paramétrico WILCOXON
No Paramétrico No Paramétrico WILCOXON
Fuente: Universidad César Vallejo (2018)

Regla de decisión:
 Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.
 Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.

91
 Tabla N° 51: prueba de normalidad de la variable productividad
Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
[Link] ,963 26 ,459
[Link] ,973 26 ,694
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: elaboración propia

De la tabla N° 51, se puede apreciar el análisis o prueba de normalidad aplicada a la

variable dependiente productividad, que indica una significancia (Sig.) para la
productividad antes de 0.459 y para la productividad después de 0.694, dado que la
Sig. o pvalor de la productividad antes es mayor que 0.05 se considera como un dato
de tipo paramétrico y asimismo para la productividad después que es mayor que
0.05, por lo tanto, se considera como un dato de tipo paramétrico, por consiguiente
y de acuerdo a la regla de decisión, se asume para el análisis de la contrastación de la
hipótesis general el uso de un estadígrafo paramétrico, para este caso se utilizará la
prueba de T-Student.

Contrastación de la hipótesis general

 Ho: La gestión de inventarios no mejora la productividad del área de almacén
de la empresa Corporación Maycol S.A.C.
 Ha: La gestión de inventarios mejora la productividad del área de almacén de
la empresa Corporación Maycol S.A.C.
Regla de decisión

Ho: μPa ≥ μPd

Ha: μPa < μPd

Donde:

μPa: Productividad antes de aplicar la gestión de inventarios.

μPd: Productividad después de aplicar la gestión de inventarios.

92
 Tabla N° 52: contrastación de la hipótesis general con la ruta T-student

Estadísticas de muestras emparejadas

Media N Desviación Media de error
estándar estándar
Par 1 [Link] ,7034 26 ,07839 ,01537
[Link] ,9191 26 ,03775 ,00740

Fuente: elaboración propia

De la tabla N° 52, se puede apreciar que la media de la productividad antes (0.7034) es

menor que la media de la productividad después (0.9191), por consiguiente no se cumple
Ho: μPa ≥ μPd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula de que la gestión de inventarios
no mejora la productividad y se acepta la hipótesis de investigación alterna, por la cual
queda demostrado que la la gestión de inventarios mejora la productividad del área de
almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C

A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al análisis mediante el

estadístico del pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de T-
Student.

Regla de decisión

 Si la probabilidad obtenida ρvalor ≤ 0.05, Se acepta Ha.

 Si la probabilidad obtenida ρvalor > 0.05, Se acepta Ho.

Tabla N° 53: Análisis de pvalor de la variable productividad

Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas T gl Sig.
Media Desviación Media de 95% de intervalo de (bilateral)
estándar error confianza de la
estándar diferencia
Inferior Superior
Par 1 PRODUCTIVIDAD. -,21570 ,06274 ,01230 -,24105 -,19036 -17,530 25 ,001
ANTES -
PRODUCTIVIDAD.
DESPUES

Fuente: elaboración propia

93
De la tabla N° 53, se demuestra que la significancia de la prueba de T-Student, aplicada
a nuestra variable dependiente antes y después es de 0.001, por consiguiente y de acuerdo
a la regla de decisión anteriormente descrita, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la
hipótesis alterna que indica que la gestión de inventarios mejora la productividad del área
de almacén de la empresa Corporación Maycol. S.A.C.

Analisis inferencial de la hipótesis específica 1 (Ha1)

Ha1: La Gestión de inventarios Mejora la eficiencia del área de almacén de la empresa

Corporación Maycol S.A.C.
Con el fin de poder contrastar la hipótesis específica 1, es necesario primero
determinar si la serie de los datos numéricos recogidos de la eficiencia antes y después
de la implementación, tienen un comportamiento paramétrico, para tal fin y en vista
que las series de ambos datos son en cantidad 26 datos no mayor a 30, se procederá
al análisis o prueba de normalidad mediante el estadígrafo de Shapiro Wilk.
Una vez que se hayan obtenido los resultados de la prueba de normalidad, se tendrá
que realizar la contrastación de la hipótesis.

Regla de decisión:
 Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.
 Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.

Tabla N° 54: prueba de normalidad de la dimensión eficiencia

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig.
[Link] ,958 26 ,361
[Link] ,965 26 ,496
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: elaboración propia

94
 De la tabla N° 54, se puede apreciar el análisis o prueba de normalidad aplicada a la
dimensión eficiencia, que indica una significancia (Sig.) para la eficiencia antes de
0.361 y para la eficiencia después de 0.496, dado que la Sig. o pvalor de la eficiencia
antes es mayor que 0.05 se considera como un dato de tipo paramétrico y asimismo
para la eficiencia después que es mayor que 0.05, por lo tanto, se considera como un
dato de tipo paramétrico, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión, se
asume para el análisis de la contrastación de la hipótesis específica 1 el uso de un
estadígrafo paramétrico, para este caso se utilizará la prueba de T-Student.

Contrastación de la hipótesis general

 Ho1: La gestión de inventarios no mejora la eficiencia del área de almacén de
la empresa Corporación Maycol S.A.C.
 Ha1: La gestión de inventarios mejora la eficiencia del área de almacén de la
empresa Corporación Maycol S.A.C.

Regla de decisión

Ho: μEa ≥ μEd

Ha: μEa < μEd

Donde:

μEa: Eficiencia antes de aplicar la gestión de inventarios.

μEd: Eficiencia después de aplicar la gestión de inventarios.

Tabla N° 55: contrastación de la hipótesis específica 1 con la ruta T-student

Estadísticas de muestras emparejadas

Media N Desviación Media de error
estándar estándar
Par 1 [Link] ,7767 26 ,08227 ,01613
[Link] ,9300 26 ,03666 ,00719

Fuente: elaboración propia

95
 De la tabla N° 55, se puede apreciar que la media de la eficiencia antes (0.7767) es menor
que la media de la eficiencia después (0.9300), por consiguiente no se cumple Ho: μEa ≥
μEd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula de que la gestión de inventarios no mejora
la eficiencia y se acepta la hipótesis específica de investigación alterna, por la cual queda
demostrado que la la gestión de inventarios mejora la eficiencia del área de almacén de
la empresa Corporación Maycol S.A.C

A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al análisis mediante el

estadístico del pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de T-
Student.

Regla de decisión

 Si la probabilidad obtenida ρvalor ≤ 0.05, Se acepta Ha1.

 Si la probabilidad obtenida ρvalor > 0.05, Se acepta Ho1.

Tabla N° 56: Análisis del pvalor de la dimensión eficiencia

Prueba de muestras emparejadas

Diferencias emparejadas t gl Sig.
Media Desviación Media de 95% de intervalo de (bilateral)
estándar error confianza de la
estándar diferencia
Inferior Superior

Pa [Link] -,15330 ,06744 ,01323 -,18054 -,12606 -11,592 25 ,001

r1 TES –
[Link]
SPUES

Fuente: elaboración propia

De la tabla N° 56, se demuestra que la significancia de la prueba de T-Student, aplicada

a nuestra dimensión antes y después es de 0.001, por consiguiente y de acuerdo a la regla
de decisión anteriormente descrita, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
específica alterna que indica que la gestión de inventarios mejora la eficiencia del área de
almacén de la empresa Corporación Maycol. S.A.C.

96
Analisis inferencial de la hipótesis específica 2 (Ha2)

Ha1: La Gestión de inventarios Mejora la eficacia del área de almacén de la empresa

Corporación Maycol S.A.C.
Con el fin de poder contrastar la hipótesis específica 2, es necesario primero
determinar si la serie de los datos numéricos recogidos de la eficacia antes y después
de la implementación, tienen un comportamiento paramétrico, para tal fin y en vista
que las series de ambos datos son en cantidad 26 datos no mayor a 30, se procederá
al análisis o prueba de normalidad mediante el estadígrafo de Shapiro Wilk.
Una vez que se hayan obtenido los resultados de la prueba de normalidad, se tendrá
que realizar la contrastación de la hipótesis.

Regla de decisión:
 Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.
 Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.

Tabla N° 57: prueba de normalidad de la dimensión eficacia

Pruebas de normalidad
Shapiro-Wilk
Estadístico Gl Sig.
[Link] ,891 26 ,010
[Link] ,827 26 ,001
a. Corrección de significación de Lilliefors

Fuente: elaboración propia

De la tabla N° 57, se puede apreciar el análisis o prueba de normalidad aplicada a la

dimensión eficacia, que indica una significancia (Sig.) para la eficacia antes de 0.010
y para la eficacia después de 0.001, dado que la Sig. o pvalor de la eficacia antes es
menor que 0.05 se considera como un dato de tipo no paramétrico y asimismo para
la eficacia después que es menor que 0.05, por lo tanto, se considera como un dato de
tipo no paramétrico, por consiguiente y de acuerdo a la regla de decisión, se asume
para el análisis de la contrastación de la hipótesis específica 2 el uso de un estadígrafo
paramétrico, para este caso se utilizará la prueba de Wilcoxon.

97
 Contrastación de la hipótesis específica
 Ho1: La gestión de inventarios no mejora la eficacia del área de almacén de la
empresa Corporación Maycol S.A.C.
 Ha1: La gestión de inventarios mejora la eficacia del área de almacén de la
empresa Corporación Maycol S.A.C.

Regla de decisión

Ho: μEa ≥ μEd

Ha: μEa < μEd

Donde:

μEa: eficacia antes de aplicar la gestión de inventarios.

μEd: eficacia después de aplicar la gestión de inventarios.

Tabla N° 58: contrastación de la hipótesis específica 2 con la ruta wilcoxon

Estadísticos descriptivos
N Media Desviación Mínimo Máximo
estándar
[Link] 26 ,9083 ,07282 ,70 1,00
[Link] 26 ,9883 ,01221 ,96 1,00

Fuente: elaboración propia

De la tabla N° 58, se puede apreciar que la media de la eficacia antes (0.9083) es menor
que la media de la eficacia después (0.9883), por consiguiente no se cumple Ho: μEa ≥
μEd, en tal razón se rechaza la hipótesis nula de que la gestión de inventarios no mejora
la eficacia y se acepta la hipótesis específica de investigación alterna, por la cual queda
demostrado que la la gestión de inventarios mejora la eficacia del área de almacén de la
empresa Corporación Maycol S.A.C

98
A fin de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al análisis mediante el
estadístico del pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de
Wilcoxon.

Regla de decisión

 Si la probabilidad obtenida ρvalor ≤ 0.05, Se acepta Ha2

 Si la probabilidad obtenida ρvalor > 0.05, Se acepta Ho2

Tabla N° 59: análisis del pvalor de la dimensión Eficicacia

Estadísticos de pruebaa
[Link] - [Link]

Z -4,107b
Sig. asintótica (bilateral) ,001
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
b. Se basa en rangos negativos.

Fuente: elaboración propia

De la tabla N°59, se demuestra que la significancia de la prueba de Wilcoxon, aplicada a

nuestra dimensión antes y después es de 0.001, por consiguiente y de acuerdo a la regla
de decisión anteriormente descrita, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis
específica alterna 2 que indica que la gestión de inventarios mejora la eficacia del área de
almacén de la empresa Corporación Maycol. S.A.C.

99
CAPÍTULO IV: Discusión

100
 En la presente investigación se ha demostrado que la aplicación de la herramienta
gestión de inventarios mejora la productividad en el área de almacén de la empresa
Corporación Maycol S.A.C, dándose cambios significativos en la empresa con la
finalidad de lograr una mejora en la eficiencia y en la eficacia en el área de almacén y por
consiguiente una mejora en su productividad. Por otro lado los resultados se han
contrastado con las investigaciones señaladas en trabajos previos las cuales incluyen a
León y Torre (2016), Velásquez (2015), Marroquín (2013), Granda (2013) y Montalvo
(2016).

Con respecto a la hipótesis general, tal como se muestra en la tabla N° 48 en los

resultados del análisis descriptivo, se puede apreciar una variabilidad de mejora de la
productividad que representa el 70.34% (antes de la mejora) a un incremento de 91.91%
(después de la mejora), representando una mejora porcentual de 30.67% en el área de
almacén. Esto significa que la implementación de la técnica gestión de inventarios mejora
la productividad del área de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C.

Los resultados de esta investigación coinciden con los resultados obtenidos en la

investigación de Montalvo, en su tesis “implementación de una gestión de inventarios
para elevar la productividad en el área de almacén de RROV FAMETAL S.A.C, Tesis
para la obtención del título profesional de Ingeniero Industrial en la Universidad César
Vallejo, donde el autor obtuvo también una mejora en la productividad del área de
almacén pero de un 26%, cabe mencionar que en esta investigación solo se hizo una
evaluación por un periodo de 3 meses, pero las técnicas empleadas al igual que este autor
nos sirvieron para alcanzar los resultados.

La mejora de la productividad en el área de almacén de Corporación Maycol, se vio

reflejada en el incremento tanto de su eficiencia medida por medio de la atención de
pedidos programados y de la eficacia medida por medio de los pedidos atendidos
perfectamente, estos resultados coinciden con la investigación de Rodríguez, en su tesis
“Gestión de inventarios para mejorar la productividad en el área de almacén de la empresa
Centauros del Perú CEPD. E.I.R.L, Lima, 2017, donde gracias a la gestión de inventarios
el investigador obtuvo una mejora en cuanto a la atención de pedidos y la perfección de
sus entregas, las mismas que se vieron reflejadas en el incremento de su productividad.

101
Asimismo el resultado del análisis inferencial de la tabla N°52, muestra como se pudo
contrastar la hipótesis general mediante la prueba de T-Student, aplicada a la
productividad con una significancia del antes y después de la implementación de la
gestión de inventarios de 0.001, que es menor a 0.05; por consiguiente se puede afirmar
que la aplicación de la gestión de inventarios mejora la productividad del área de almacén
de la empresa corporación Maycol S.A.C. Estos resultados coinciden con la investigación
de Granda (2013) “Diseño de un método de control basado en el método ABC de
administración de existencias por medio de indicadores de gestión y medición” aunque
no con la misma proporción ya que alcanzó el incremento porcentual en el índice de
mejora de la productividad luego de su implementación de un 20.39%.

Finalmente, todo lo mencionado concuerda con Krajwski y Ritzman (2010), en su libro

“Administración de operaciones: estrategia y análisis”, que afirma que la productividad
se mejora mediante el adecuada planificación, administración y control de los inventarios.

En segundo lugar, con respecto de la primera hipótesis específica, en los resultados

del análisis descriptivo de la tabla N°47, se puede apreciar la mejora de la eficiencia del
área de almacén de la empresa con un resultado antes de la implementación de un 77.67%
y un valor de 93% (Después de la implementación), representando una mejora de 19.73%.
Esto significa que la implementación de la gestión de inventarios mejora la eficiencia del
área de almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C.

Los resultados de esta investigación, coinciden con los resultados obtenidos en la

investigación de Ramos, “Análisis de implementación de pronósticos, gestión de
inventarios y almacenes en una empresa comercializadora de vidrios y aluminio”, donde
se Incrementó la eficiencia operativa del área de almacén a partir de la aplicación del
nuevo modelo de gestión de inventarios, en términos de rendimiento se incrementó en
promedio un 13.19%.

Cabe mencionar que en la presente investigación, se logró un incremento en cuanto a la

atención de pedidos, todo esto gracias a las técnicas de gestión de inventarios como: El
análisis de la cobertura de stock que permitió no solo realizar las proyecciones de
proyecciones de compras, permitiendo atender una mayor demanda, sino además sugerir
cuales eran los productos que debían de ser eliminados debido a su obsolescencia.

102
la toma de inventarios es otro proceso que permitió sincerar las existencias del almacén.
Estas técnicas coinciden con las utilizadas tanto por Montalvo (2016) y Rodríguez (2017),
donde los autores lograron con estas dos técnicas incrementar la cantidad de pedidos
atendidos frente a los pedidos programados. Así mismo, el resultado mostrado en el
análisis inferencial en la tabla N°55 refleja cómo se logró contrastar la primera hipótesis
especifica mediante la prueba de T-Student ya que los datos eran paramétricos, como
resultado de nuestra dimensión eficiencia y con una significancia de antes y después de
0.001, mayor que 0.05, se aceptó la primera hipótesis especifica alterna que indica que la
Gestión de inventarios mejora la eficiencia del área de almacén de la empresa
Corporación Maycol S.A.C. Todo lo mencionado concuerda con Heizer y Barry (2004),
en su libro “Administración de operaciones 7ma edición”, donde el autor muestra como
el uso de pronósticos y planificación de demanda es vital para poder tener un incremento
económico en la empresa, pues gracias a ello se podrá atender y satisfacer a una mayor
demanda.

Finalmente, con respecto de la segunda hipótesis especifica en los resultados del

análisis descriptivo de la tabla N°48 se puede apreciar la mejora de la eficacia del área de
almacén con una media de 90.83% (Antes de la mejora) y llevada a un aumento de 98.83
(Después de la mejora), con una mejora de 8.81% en la perfección de los pedidos que son
atendidos y entregados al cliente. Esto significa que la implementación de la gestión de
inventarios mejora la eficacia del área de almacén de la empresa Corporación Maycol
S.A.C. estos resultados coinciden con los mostrados en la investigación de Fernández
(2016), “Análisis y diseño de un sistema de gestión de inventarios para mejorar la
satisfacción al cliente en una empresa de servicios logísticos”, donde se demuestra que la
implementación de la gestión de inventarios tuvo un efecto en la satisfacción al cliente
pues con un modelo de planeación, programación y control de los inventarios se pudo
incrementar el éxito de los cumplimientos de entrega del 9%.

Cabe mencionar las diversas técnicas empleadas tales como: la codificación de los
productos, la creación del cuadro de análisis de demanda, la aplicación de las 3´s, el
ordenamiento de los productos en el almacén, fueron importantes para poder mitigar la
cantidad de pedidos entregados imperfectamente, pues luego de la implementación la
empresa se encuentra a tan solo un 1.17% de de alcanzar su máxima eficacia.

103
Todo lo mencionado anteriormente, concuerda con los resultados obtenidos en las
investigaciones de Rodríguez (2017) y Montalvo (2016), donde aplicando las mismas
técnicas los autores lograron incrementar la eficacia del área de almacén de las empresas
donde lo aplicaron, donde además también fueron medidas por medio de la cantidad de
pedidos que fueron entregados perfectamente.

Asimismo con los resultados del análisis inferencial de la tabla N° 59, se pudo contrastar
la segunda hipótesis especifica mediante la prueba de Wilcoxon que demuestra que la
significancia aplicada a nuestra dimensión eficacia antes y después de la implementación
es de 0.001, que es menor a 0.05, por lo que se aceptó la hipótesis de investigación alterna
2, que indica que la gestión de inventarios mejora la eficacia del área de almacén de la
empresa Corporación Maycol S.A.C.

104
CAPÍTULO V: Conclusiones

105
1. Al término de la presente investigación, se determina que la implementación de
la Gestión de inventarios, resultó ser exitosa y con efectos positivos en la empresa
Corporación Maycol S.A.C., en primer lugar la problemática de nuestra
investigación refiere a los considerables niveles de sobre stock y
desabastecimiento, falta de clasificación de los productos, falta de planificación
de la demanda, escasez de orden y limpieza, ocasionando la baja productividad en
el almacén de la empresa Corporación Maycol S.A.C. Productividad antes de
70.34%, posterior a la implementación de la investigación se obtienen resultados
favorables en siguiente escala productividad después de 91.91%, esto demuestra
que nuestra productividad está teniendo resultados favorables en el aumento de
30.66%

2. La investigación puesta en marcha, utilizó un proceso que es el de depuración de

inventario inmovilizado, además de la creación de un cuadro de ventas semanales
que nos permitió planificar la demanda, para así poder hacer una proyección
basada en la cobertura ideal sugerida de un stock de entre 4 y 8 meses. Además se
actualizaron las bases de datos de inventarios que nos facilita tener la información
precisa para responder a nuestros requerimientos, lo que permitió liberar espacio
para una mejor organización en almacenamiento y atención, cabe resaltar que la
eficiencia antes de la propuesta fue de 77.67%, actualmente luego de la propuesta
de mejora y las 26 semanas de evaluación se obtuvo una mejora al 93.00%,
mejorando el nivel de servicio frente a la atención de la demanda la misma que
mejoró en un 19.73%.

3. La gestión de inventarios, ayudó a una optimización de recursos en cuanto al

aprovechamiento del espacio interior en el almacén, se procedió a clasificar los
inventarios según su nivel de rotación teniendo en cuenta la teoría del ABC y La
rotación (alta, media, baja) y la codificación y rotulación de los andamios esto nos
permitió tener un incremento de un 90.83% hasta un 98.83% en la eficacia medida
a través de las entregas perfectas pues solo se falló en 1.87% de los pedidos
atendidos en las 26 semanas.

106
CAPÍTULO VI: Recomendaciones

107
1. Durante el desarrollo de la presente investigación obtuvimos diferentes lecturas
en problemas relacionados y vinculadas al área de almacén como por ejemplo los
procesos de compras nacionales e importaciones y del área de ventas, cabe
mencionar que estas oportunidades de mejora se pueden resolver también
utilizando técnicas de gestión de inventarios, es por eso que se recomienda
continuar con la supervisión de esta metodología para asegurar la calidad en las
diferentes área de esta empresa, lo que impactaría en el corto y mediano plazo
directamente con la rentabilidad de la misma.

2. Para poder continuar con el incremento de la generacipon y atencipon de pedidos,

Se recomienda realizar estudios comerciales, ya que en muchos de los productos
que se tenía sobre stock, la razón de ésta era la falta de impulso por parte del área
de marketing y ventas. Además, se recomienda mejorar la gestión en la cadena de
suministros, debiendo tener un planeamiento y control del inventario, empleando
técnicas de gestión de inventarios como el lote económico de pedido, a fin de tener
pronósticos aún más exactos.

3. Se recomienda la re-aplicación de las 5s en el área y realizar capacitaciones al

personal ya que las entregas imperfectas ya no se están dando por errores de
despacho sino por temas vinculados a la calidad de producto debido a problemas
de embalaje.

108
REFERENCIAS

109
AMAYA, Jairo. Toma de decisiones gerenciales: Métodos Cuantitativos [en línea]. 1.a
ed. Colombia: Ecoe, 2010 [fecha de consulta: 14 de abril de 2017].
ISBN: 9589730574, 9789589730577

ALAN Rodriguez, Josselyn y PRADA Licla, Joselin. Análisis y propuesta de

implementación de un sistema de planificación de produccion y gestión de inventarios y
almacenes aplicado a una empresa de fabricación de perfiles de plástico PVC. Tesis
(Ingeniero industrial). Lima, Perú: Pontificia Universidad Católica del Perú, 2017.

ALFALLA Luque, Rafaela [et al]. Introducción a la dirección de operaciones táctico-

operativa: un enfoque práctico [en línea]. 1.a ed. España: Delta Publicaciones, 2007 [fecha
de consulta: 20 de agosto de 2016]. Capítulo 1. Gestión clásica de inventarios.
ISBN: 849647769X, 9788496477698

ARBONES, Eduardo. Optimización industrial II: programación de recursos [en línea]. 1.a
ed. Barcelona: Eds. Marcombo, 1989 [fecha de consulta: 27 de agosto de 2016]. Capítulo
5. Control de inventarios.
ISBN: 8426707432, 9788426707437

BILLENE, Ricardo A. Análisis de costos I [en línea]. 1.a ed. Argentina: Eds. Jurídicas
Cuyo, 1999 [fecha de consulta: 26 de agosto de 2016]. Capítulo 2. Concepto de costo.
ISBN: 9509099953, 9789509099951

CALDERON, Anahís. Propuesta de mejora en la gestión de inventarios para el almacén

de insumos en una empresa de consumo masivo. Tesis (Ingeniera Industrial). Lima:
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Facultad Ingeniería, 2014. 79 pp.

CANEDO, Ayda y LEAL, Milton. Diseño de un plan de mejoramiento para la gestión y

control de inventarios de la empresa distribuidora ferretera internacional. Tesis
(Administradores Industriales).Colombia: Universidad de Cartagena, Facultad de
Ciencias Económicas, 2014. 113 pp.

110
CHAPMAN, Stephen N. Planificación y control de la producción [en línea]. 1.a ed.
México: Eds. Pearson Educación, 2006 [fecha de consulta: 21 de setiembre de 2016].
Capítulo 5. Administración de inventarios.
ISBN: 970260771X, 9789702607717

CHÁVEZ Salinas, Juan. Propuesta de mejora en la gestión de inventarios e

implementación de un sistema CPFR en una industria de planificación industrial. Tesis
(Magister en Ingeniería Industrial con Mención en Gestión de Operaciones). Lima, Perú:
Pontificia Universidad Católica del Perú, 2013.

COMPANYS, Ramón y COROMINAS, Albert. Planificación y rentabilidad de proyectos

industriales [en línea]. 1a. ed. Barcelona: Eds. Marcombo, 1988 [fecha de consulta: 28 de
agosto de 2016].
ISBN: 8426707173, 9788426707178

DE JAIME, José. Finanzas para el marketing y las ventas. Cómo planificar y controlar la
gestión comercial [en línea]. 1a. ed. Madrid: ESIC, 2013 [fecha de consulta: 25 de agosto
de 2016]. Capítulo 14. Las ventas, los KPI y los cuadros de mando comerciales.
ISBN: 8473569199, 9788473569194

ESCUDERO, María. La inversión mobiliaria en España: productos y mercados [en línea].

1.a ed. España: Netbiblo, 2005 [fecha de consulta: 26 de agosto de 2016]. Capítulo 8.
Fondos de inversión.
ISBN: 8497451260, 9788497451260

FERNÁNDEZ Holguín, María. Análisis y diseño de un sistema de gestión de inventarios

para una empresa de servicios logísticos. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima, Perú:
Pontificia Universidad Católica del Perú, 2016.

FULLANA, Carmen y PAREDES, José. Manual de contabilidad de costes [en línea]. 1.a
ed. Madrid: Eds. Delta Publicaciones, 2008 [fecha de consulta: 27 de agosto de 2016].
Capítulo 3. Concepto de coste en el proceso productivo.
ISBN: 8496477916, 9788496477919

111
GITMAN, Lawrence J. y JOEHNK, Michael D. Fundamentos de Inversión [en línea]. 1.a
ed. Madrid: Eds. Pearson Educación, 2005 [fecha de consulta: 25 de agosto de 2016].
Capítulo 4: Rentabilidad y riesgo de las inversiones.
ISBN: 1579742424, 9781579742423

GRANDA León, Geanella y RODRÍGUEZ Gaybor, Roberto. Diseño de un sistema de

control basado en el método ABC de gestión de inventarios, a través de indicadores de
medición, aplicado a un estudio fotográfico en la ciudad de Machala. Tesis (Ingeniero en
auditoria y contaduría pública autorizada). Guayaquil, Ecuador: Escuela Superior
Politécnica del Litoral, 2013.

HEIZER, Jay y RENDER, Barry. Principios de administración de operaciones [en linea].

5.a ed. Monterrey: Eds. Pearson Educación, 2004 [fecha de consulta: 27 de agosto de
2016].
ISBN: 9702605253, 9789702605256

HERNÁNDEZ, Roberto, FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, María. Metodología de

la Investigación. 3a. ed. MCGRAW-HILL. México, 2014. 272 pp.
ISBN: 9786071502919

HERNÁNDEZ, Roberto, FERNÁNDEZ, Carlos y BAPTISTA, María. Metodología de

la investigación. 6.a ed. México: Edamsa Impresiones, S.A. de C.V., 2014.
ISBN: 9781456223960

KRAJEWSKI, Lee J. y RITZMAN, Larry P. Administración de operaciones: estrategias

y análisis [en línea]. 5.a ed. Naucalpan de Juárez: Eds. Pearson Educación, 2000 [fecha
de consulta: 27 de agosto de 2016]. Capítulo 13. Administración de inventarios.
ISBN: 9684444117, 9789684444119

LAGUNA, Deysi. Propuesta de un sistema de gestión de inventarios para una empresa

comercializadora de productos de plásticos. Tesis (Ingeniera Industrial). Lima:
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, 2010. 45 pp.

112
LEÓN Chávez, Evelin y TORRE Carrascal, Alan. Análisis, diagnóstico y propuesta de
mejora para la gestión de almacenes e inventarios para una empresa de coberturas
platicas. Tesis (Magister en Ingeniería Industrial en Gestión de Operaciones). Lima, Perú:
Pontificia Universidad Católica del Perú, 2016.

LOPEZ, Rodrigo. Logística de aprovisionamiento. 1a. ed. Madrid: Ediciones Paraninfo

S.A., 2014, 90 pp.

ISBN: 978-84-9732981-1

MARROQUÍN Patiño, Carlos. Evaluación del control interno en el área de inventarios

de una empresa que se dedica a la venta de repuestos para vehículos automotores. Tesis
(Contador Público y Auditor). Guatemala, Guatemala: Universidad de san Carlos de
Guatemala, 2013.

MÍGUEZ, Mónica y BASTOS, Ana. Introducción a la gestión de stocks: El proceso de

control, valoración y gestión de stocks [en línea]. 2.a ed. España: Ideaspropias Editorial
S.L., 2010.
ISBN: 8498392705, 9788498392708

MONTALVO, Gian Pierre, en su tesis “implementación de una gestión de inventarios

para elevar la productividad en el área de almacén de RROV FAMETAL S.A.C, Tesis
para la obtención del título profesional de Ingeniero Industrial. Lima: Universidad César
Vallejo, Facultad de Ingeniería, 2016. 113 pp.

NUÑEZ, Ana, GUITART, Laura y BARAZA, Xavier. Dirección de operaciones:

Decisiones tácticas y estratégicas [en línea]. 1.a ed. Barcelona: UOC, 2014. Capítulo 3.
Gestión de inventarios y planificación de necesidades de materiales (MRP).
ISBN: 8490646635, 9788490646632

113
OLMOS, Jorge. Tu Potencial Emprendedor [en línea]. 1.a ed. México: Eds. Pearson
Educación, 2007 [fecha de consulta: 27 de agosto de 2017]. Capítulo 4. Marketing:
evaluación de su idea.
ISBN: 9702609682, 9789702609681

PALOMINO, Juan [et al]. Metodología de la Investigación: Guía para elaborar un

proyecto en salud y educación. 1.a ed. Lima: San Marcos, 2015.
ISBN: 9786123152628

PAZOS Barzola, Jennifer y ZAMORA Ronquillo, Adriana. Propuesta de un sistema de

control de inventario en la microempresa eléctrica–automotriz “Tomy Pazos”, de la
ciudad de Milagro. Tesis (Ingeniero en Contaduría Pública y Auditoría -CPA). Milagro,
Ecuador: Universidad estatal de Milagro, 2014.

PIERRI, Vera. Propuesta de un sistema de gestión de inventarios, para una empresa de

metal mecánica. Tesis (Ingeniera Industrial). Guatemala: Universidad de San Carlos de
Guatemala, Facultad de Ingeniería, 2009. 76 pp.

RAMOS, Karen y FLORES, Enrique. Análisis y propuesta de implementación de

pronósticos, Gestión de inventarios y almacenes en una comercializadora de vidrios y
aluminios. Tesis (Ingeniero Industrial). Lima: Pontificia Universidad Católica del Perú,
Facultad de Ingeniería, 2013. 107 pp.

SANCHEZ, Hugo y REYES, Carlos. Metodología y diseños en la investigación

científica: aplicados a la psicología educación y ciencias sociales. 2a. ed. Perú – Lima,
1986. 149 pp.

SÁNCHEZ Sánchez, Santiago. Control de inventarios mediante programación lineal en

la empresa La Fortaleza CIA. LTDA. Tesis (Ingeniero Industrial en Procesos de
Automatización). Ambato, Ecuador: Universidad Técnica de Ambato, 2015.

114
SARABIA, Angel. La investigación operativa: una herramienta para la adopción de
decisiones [en línea]. 1.a ed. Madrid: Grafico Ortega, 1996 [fecha de consulta: 20 de
agosto de 2016]. Capítulo 2. Modelos de gestión de inventarios (stocks).
ISBN: 8487840841, 9788487840845

VALDERRAMA, Santiago. Pasos para elaborar proyectos y tesis de investigación.

Cuantitativa, cualitativa y mixta. San Marcos. Perú – Lima, 2013. 164 pp.

ISBN: 9786123028787

VELÁSQUEZ Zhingri, Gladys. Propuesta de un sistema de administración de inventarios

en la comercializadora y reparadora de calzado Record Alza CIA. LTDA. Tesis
(Ingeniera en Contabilidad y Auditoría). Cuenca, Ecuador: Universidad Politécnica
Salesiana, 2015.

VIDARTE Flores, Celessthe. Propuesta de un sistema de gestión logística para optimizar

el control de los inventarios en una empresa constructora, Corporación VIDARTE S.A.C
– 2015. Tesis (Contador Público). Chiclayo, Perú: Universidad Católica Santo Toribio de
Mogrovejo, 2015.

VIDAL, Carlos. Fundamentos de control y gestión de inventario. 1.a ed. Santiago de Cali:
Universidad del Valle, 2010.
ISBN: 9789586708630

ZAPATA, Julián. Fundamentos de la gestión de inventarios, la ed. Institución

universitaria Esumer,Colombia, 2014, 36pp.
ISBN 978-958-8599-73-1

115
ANEXOS

116
Anexo N° 1: Validación del Experto Guzmán Rodríguez, Amancio

117
Anexo N° 2: Validación del experto Rodríguez Alegre, Lino

118
Anexo N° 3: Validación del experto Alarcón García, Marco Antonio

119
Anexo N° 4: Validación del experto Sunahara Ramírez, Percy

120
Anexo N° 5: Validación del experto Vilela Romero, Luis Alberto

121
 Anexo N° 6: Clasificación ABC de los productos del almacén de la empresa Corporación
Maycol S.A.C

Promedio valor Valor Frecuencia Frecuencia

CATEGORÍA CÓDIGO C/U
Mensual consumo acumulado Relativa Acumulada
A 4961-M S/ 7.32 75553 S/ 553,202.54 S/ 553,202.54 17.59% 17.59%
A 927-35 S/ 15.63 10705 S/ 167,309.68 S/ 720,512.22 5.32% 22.91%
A G-110 S/ 4.69 33417 S/ 156,576.18 S/ 877,088.41 4.98% 27.89%
A 4980-011 S/ 10.76 10149 S/ 109,197.18 S/ 986,285.59 3.47% 31.36%
A BM-11 S/ 12.37 4490 S/ 55,520.09 S/ 1,041,805.67 1.77% 33.12%
A HY-RE-006 S/ 1.58 29970 S/ 47,221.81 S/ 1,089,027.48 1.50% 34.62%
A AL-PV-10 S/ 25.36 1750 S/ 44,380.00 S/ 1,133,407.48 1.41% 36.04%
A AL-SR-25 S/ 32.62 1350 S/ 44,037.00 S/ 1,177,444.48 1.40% 37.44%
A G-118 S/ 6.62 6338 S/ 41,982.89 S/ 1,219,427.37 1.33% 38.77%
A 2M246 S/ 34.26 1108 S/ 37,960.08 S/ 1,257,387.45 1.21% 39.98%
A HY-525 S/ 53.28 547 S/ 29,143.08 S/ 1,286,530.53 0.93% 40.90%
A BE-54 S/ 2.27 12586 S/ 28,559.35 S/ 1,315,089.88 0.91% 41.81%
A HY-MT002 S/ 25.06 1092 S/ 27,369.48 S/ 1,342,459.36 0.87% 42.68%
A CMD-2012 S/ 13.55 1975 S/ 26,757.30 S/ 1,369,216.66 0.85% 43.53%
A PX0-1 S/ 12.56 2011 S/ 25,266.20 S/ 1,394,482.87 0.80% 44.34%
A M-003 S/ 1.80 13585 S/ 24,453.00 S/ 1,418,935.87 0.78% 45.11%
A SP-017 S/ 0.74 31081 S/ 23,124.26 S/ 1,442,060.13 0.74% 45.85%
A HY-523A S/ 89.30 258 S/ 23,040.43 S/ 1,465,100.56 0.73% 46.58%
A HY-526 S/ 61.53 349 S/ 21,474.88 S/ 1,486,575.44 0.68% 47.26%
A G-101 S/ 6.02 3464 S/ 20,867.11 S/ 1,507,442.56 0.66% 47.93%
A BA-14A S/ 12.79 1610 S/ 20,584.05 S/ 1,528,026.61 0.65% 48.58%
A BLASTAC309 S/ 52.02 382 S/ 19,870.47 S/ 1,547,897.08 0.63% 49.21%
A BE-46A S/ 52.00 342 S/ 17,784.00 S/ 1,565,681.08 0.57% 49.78%
A PX7-1 S/ 16.57 1040 S/ 17,234.88 S/ 1,582,915.96 0.55% 50.33%
A BE-50 S/ 5.05 3254 S/ 16,439.21 S/ 1,599,355.17 0.52% 50.85%
A LHQ-516-71 S/ 80.15 196 S/ 15,709.01 S/ 1,615,064.17 0.50% 51.35%
A BG-21 S/ 0.22 71879 S/ 15,525.86 S/ 1,630,590.04 0.49% 51.84%
A HY-PM002 S/ 18.20 846 S/ 15,399.24 S/ 1,645,989.28 0.49% 52.33%
A BH-022OR S/ 1.44 10305 S/ 14,838.47 S/ 1,660,827.75 0.47% 52.80%
A HY-RE-001 S/ 14.30 1037 S/ 14,833.25 S/ 1,675,661.00 0.47% 53.28%
A 3477-30 S/ 1.82 8131 S/ 14,830.94 S/ 1,690,491.94 0.47% 53.75%
A WHY-020 S/ 14.44 1003 S/ 14,480.72 S/ 1,704,972.66 0.46% 54.21%
A CHM12026-20 S/ 8.98 1593 S/ 14,304.10 S/ 1,719,276.76 0.45% 54.66%
A PSB-03 S/ 13.04 1089 S/ 14,204.92 S/ 1,733,481.68 0.45% 55.11%
A BA-04A S/ 5.10 2690 S/ 13,712.97 S/ 1,747,194.64 0.44% 55.55%
A BD-03 S/ 4.35 3122 S/ 13,574.34 S/ 1,760,768.99 0.43% 55.98%
A LV-LGR S/ 1.49 8775 S/ 13,057.20 S/ 1,773,826.19 0.42% 56.40%

122
A HY-MOB20-N S/ 3.20 4082 S/ 13,056.81 S/ 1,786,882.99 0.42% 56.81%
A NAC-325 S/ 101.69 125 S/ 12,711.86 S/ 1,799,594.85 0.40% 57.22%
A BA-12 S/ 4.72 2692 S/ 12,695.54 S/ 1,812,290.39 0.40% 57.62%
A MAL-025 S/ 0.80 15462 S/ 12,400.57 S/ 1,824,690.96 0.39% 58.01%
A 2M214 S/ 33.00 370 S/ 12,210.00 S/ 1,836,900.96 0.39% 58.40%
A GM-1300 S/ 80.56 150 S/ 12,083.29 S/ 1,848,984.25 0.38% 58.79%
A PX0-5 S/ 13.06 920 S/ 12,011.52 S/ 1,860,995.77 0.38% 59.17%
A G-122 S/ 10.08 1186 S/ 11,954.88 S/ 1,872,950.65 0.38% 59.55%
A PS-622 S/ 0.41 28043 S/ 11,407.89 S/ 1,884,358.55 0.36% 59.91%
A NAC-323 S/ 111.86 100 S/ 11,186.40 S/ 1,895,544.95 0.36% 60.27%
A K-064 S/ 29.00 379 S/ 10,991.00 S/ 1,906,535.95 0.35% 60.62%
A BD-03A S/ 3.70 2959 S/ 10,960.51 S/ 1,917,496.46 0.35% 60.97%
A BM-07 S/ 36.52 282 S/ 10,297.88 S/ 1,927,794.34 0.33% 61.29%
A B30-5A YC S/ 21.68 472 S/ 10,234.85 S/ 1,938,029.18 0.33% 61.62%
A MAL-030 S/ 2.64 3859 S/ 10,201.63 S/ 1,948,230.82 0.32% 61.94%
A BD-03B S/ 3.68 2681 S/ 9,867.84 S/ 1,958,098.66 0.31% 62.26%
A NAC-017 S/ 0.15 65542 S/ 9,831.30 S/ 1,967,929.96 0.31% 62.57%
A G-107A S/ 5.53 1774 S/ 9,808.61 S/ 1,977,738.57 0.31% 62.88%
A HY-DP-3M S/ 4.87 2000 S/ 9,744.00 S/ 1,987,482.57 0.31% 63.19%
A K-023N S/ 6.50 1468 S/ 9,542.00 S/ 1,997,024.57 0.30% 63.49%
A BH-022 S/ 1.74 5414 S/ 9,420.36 S/ 2,006,444.93 0.30% 63.79%
A NAC-040 S/ 5.39 1747 S/ 9,415.98 S/ 2,015,860.91 0.30% 64.09%
A CMD-005 S/ 2.05 4532 S/ 9,299.66 S/ 2,025,160.57 0.30% 64.39%
A BH-073 S/ 8.41 1077 S/ 9,059.72 S/ 2,034,220.30 0.29% 64.68%
A CHM12026-15 S/ 8.95 972 S/ 8,694.74 S/ 2,042,915.03 0.28% 64.95%
A BG-27 S/ 0.94 9057 S/ 8,477.35 S/ 2,051,392.39 0.27% 65.22%
A G-111 S/ 5.80 1416 S/ 8,208.83 S/ 2,059,601.22 0.26% 65.48%
A HY-MOB30-N S/ 2.83 2850 S/ 8,053.41 S/ 2,067,654.62 0.26% 65.74%
A BF-07 S/ 0.73 10990 S/ 8,044.68 S/ 2,075,699.30 0.26% 66.00%
A BPX2-58 S/ 20.75 383 S/ 7,947.54 S/ 2,083,646.84 0.25% 66.25%
A IMAN-1 S/ 6.50 1216 S/ 7,904.00 S/ 2,091,550.84 0.25% 66.50%
A HY-RE-005 S/ 1.30 5992 S/ 7,789.05 S/ 2,099,339.89 0.25% 66.75%
A B30-5A S/ 21.68 359 S/ 7,784.56 S/ 2,107,124.45 0.25% 66.99%
A BH-022-C S/ 1.82 4124 S/ 7,522.18 S/ 2,114,646.62 0.24% 67.23%
A BA-17 S/ 14.75 507 S/ 7,478.69 S/ 2,122,125.31 0.24% 67.47%
A JR-C001D S/ 0.52 14215 S/ 7,334.94 S/ 2,129,460.25 0.23% 67.70%
A MAL-027 S/ 3.56 2054 S/ 7,316.57 S/ 2,136,776.82 0.23% 67.94%
A K-048-24 S/ 3.56 2038 S/ 7,263.43 S/ 2,144,040.26 0.23% 68.17%
A CMD-120 S/ 30.25 240 S/ 7,260.48 S/ 2,151,300.74 0.23% 68.40%
A HY-PM001 S/ 25.15 287 S/ 7,218.62 S/ 2,158,519.36 0.23% 68.63%
A HY-RE-004 S/ 1.22 5874 S/ 7,189.78 S/ 2,165,709.14 0.23% 68.86%
A NAC-314 S/ 9.15 784 S/ 7,175.59 S/ 2,172,884.72 0.23% 69.09%

123
A HY-RE-010M S/ 13.39 522 S/ 6,990.62 S/ 2,179,875.35 0.22% 69.31%
A BM-14 S/ 32.25 216 S/ 6,966.23 S/ 2,186,841.58 0.22% 69.53%
A K-070 S/ 29.00 240 S/ 6,960.00 S/ 2,193,801.58 0.22% 69.75%
A WHY-001 S/ 13.84 502 S/ 6,949.09 S/ 2,200,750.67 0.22% 69.97%
A BH-072 S/ 14.11 487 S/ 6,872.54 S/ 2,207,623.22 0.22% 70.19%
A CMD-2013 S/ 13.80 496 S/ 6,844.80 S/ 2,214,468.02 0.22% 70.41%
A HY-046 S/ 7.69 875 S/ 6,726.39 S/ 2,221,194.40 0.21% 70.62%
A BG-23 S/ 0.45 14984 S/ 6,706.64 S/ 2,227,901.04 0.21% 70.83%
A JR-C023D S/ 0.55 12141 S/ 6,701.83 S/ 2,234,602.87 0.21% 71.05%
A PX7-40 S/ 16.00 418 S/ 6,686.33 S/ 2,241,289.20 0.21% 71.26%
A NAC-193 S/ 1.30 5100 S/ 6,630.00 S/ 2,247,919.20 0.21% 71.47%
A CMD-004 S/ 2.00 3232 S/ 6,476.93 S/ 2,254,396.13 0.21% 71.68%
A HY-MO20 S/ 3.14 2002 S/ 6,294.29 S/ 2,260,690.42 0.20% 71.88%
A BH-063 S/ 1.68 3744 S/ 6,289.92 S/ 2,266,980.34 0.20% 72.08%
A CMD-012 S/ 12.65 478 S/ 6,045.74 S/ 2,273,026.08 0.19% 72.27%
A K-014 S/ 1.05 5760 S/ 6,036.53 S/ 2,279,062.62 0.19% 72.46%
A HY-DP-1.5M S/ 6.00 1000 S/ 6,000.00 S/ 2,285,062.62 0.19% 72.65%
A SHYBA-001 S/ 3.00 1966 S/ 5,898.00 S/ 2,290,960.62 0.19% 72.84%
A CJH-16-17TRI S/ 14.88 395 S/ 5,877.60 S/ 2,296,838.22 0.19% 73.03%
A WHY-011 S/ 11.56 502 S/ 5,800.75 S/ 2,302,638.96 0.18% 73.21%
A JR-038-1 S/ 1.20 4765 S/ 5,718.00 S/ 2,308,356.96 0.18% 73.39%
A CMD-035 S/ 9.79 577 S/ 5,647.48 S/ 2,314,004.44 0.18% 73.57%
A NAC-309 S/ 11.19 500 S/ 5,593.22 S/ 2,319,597.66 0.18% 73.75%
A JR-C061D S/ 0.64 8619 S/ 5,481.68 S/ 2,325,079.34 0.17% 73.92%
A NAC-049 S/ 6.70 814 S/ 5,453.80 S/ 2,330,533.14 0.17% 74.10%
A JR-C023B S/ 1.40 3793 S/ 5,325.37 S/ 2,335,858.51 0.17% 74.27%
A PS-666 S/ 0.61 8652 S/ 5,274.26 S/ 2,341,132.77 0.17% 74.43%
A BH-046A S/ 2.60 2008 S/ 5,228.83 S/ 2,346,361.61 0.17% 74.60%
A HY-524 S/ 81.43 64 S/ 5,211.52 S/ 2,351,573.13 0.17% 74.77%
A BE-66 S/ 8.54 601 S/ 5,134.94 S/ 2,356,708.07 0.16% 74.93%
A BG-21-SS S/ 0.76 6652 S/ 5,028.91 S/ 2,361,736.98 0.16% 75.09%
A BE-54BLI S/ 2.15 2289 S/ 4,916.77 S/ 2,366,653.75 0.16% 75.25%
A HY-D410E S/ 16.71 293 S/ 4,896.51 S/ 2,371,550.27 0.16% 75.40%
A RG-1035 S/ 8.62 564 S/ 4,859.42 S/ 2,376,409.69 0.15% 75.56%
A BM-14-3 S/ 32.29 146 S/ 4,714.53 S/ 2,381,124.22 0.15% 75.71%
A D3-370-B S/ 14.41 317 S/ 4,568.60 S/ 2,385,692.82 0.15% 75.85%
A WHY-015 S/ 9.03 502 S/ 4,532.99 S/ 2,390,225.81 0.14% 76.00%
A BA-37B S/ 16.64 271 S/ 4,509.30 S/ 2,394,735.12 0.14% 76.14%
A E10-BLI S/ 7.63 585 S/ 4,461.84 S/ 2,399,196.96 0.14% 76.28%
A NAC-311 S/ 7.63 584 S/ 4,454.24 S/ 2,403,651.19 0.14% 76.42%
A HY-M20.5 S/ 0.94 4740 S/ 4,446.47 S/ 2,408,097.66 0.14% 76.56%
A JR-C050D S/ 0.60 7401 S/ 4,440.60 S/ 2,412,538.26 0.14% 76.70%

124
A HY-MIB30 S/ 5.11 862 S/ 4,407.10 S/ 2,416,945.36 0.14% 76.85%
A BE-48A S/ 4.72 930 S/ 4,385.88 S/ 2,421,331.24 0.14% 76.98%
A HY-RE-007 S/ 1.58 2742 S/ 4,328.61 S/ 2,425,659.85 0.14% 77.12%
A HY-523-1 S/ 70.88 61 S/ 4,323.92 S/ 2,429,983.77 0.14% 77.26%
A MAL-016 S/ 0.71 6055 S/ 4,309.03 S/ 2,434,292.80 0.14% 77.40%
A PS-614 S/ 0.20 21118 S/ 4,308.07 S/ 2,438,600.87 0.14% 77.53%
A CHM12430 S/ 16.08 267 S/ 4,293.36 S/ 2,442,894.23 0.14% 77.67%
A JR-C060B S/ 0.59 7289 S/ 4,285.93 S/ 2,447,180.17 0.14% 77.81%
A HY-MO30-N S/ 3.90 1084 S/ 4,230.62 S/ 2,451,410.79 0.13% 77.94%
A JR-017 S/ 0.64 6612 S/ 4,205.23 S/ 2,455,616.02 0.13% 78.07%
A HY-HO-38 S/ 4.00 1050 S/ 4,200.00 S/ 2,459,816.02 0.13% 78.21%
A DKH436M S/ 4.21 993 S/ 4,179.29 S/ 2,463,995.32 0.13% 78.34%
A K-034 S/ 4.01 1040 S/ 4,168.32 S/ 2,468,163.64 0.13% 78.47%
A CMD-109 S/ 1.89 2192 S/ 4,145.69 S/ 2,472,309.33 0.13% 78.61%
A WHY-013 S/ 8.22 502 S/ 4,128.88 S/ 2,476,438.21 0.13% 78.74%
A BA-04B S/ 8.27 499 S/ 4,126.40 S/ 2,480,564.61 0.13% 78.87%
A NAC-307 S/ 12.71 323 S/ 4,105.93 S/ 2,484,670.55 0.13% 79.00%
A WHY-019 S/ 13.34 302 S/ 4,028.41 S/ 2,488,698.96 0.13% 79.13%
A JR-C002D S/ 0.22 18626 S/ 4,023.22 S/ 2,492,722.17 0.13% 79.25%
A MAL-033 S/ 1.56 2564 S/ 3,989.79 S/ 2,496,711.96 0.13% 79.38%
A WHY-018 S/ 7.90 502 S/ 3,968.02 S/ 2,500,679.98 0.13% 79.51%
A WHY-010 S/ 7.90 502 S/ 3,968.02 S/ 2,504,648.00 0.13% 79.63%
A JH-L3912 S/ 355.93 11 S/ 3,915.25 S/ 2,508,563.26 0.12% 79.76%

A HY-PU-003CH S/ 14.76 262 S/ 3,867.12 S/ 2,512,430.38 0.12% 79.88%

A JR-C038B S/ 0.85 4527 S/ 3,857.00 S/ 2,516,287.38 0.12% 80.00%
B WHY-026 S/ 3.82 1002 S/ 3,826.42 S/ 2,520,113.80 0.12% 80.13%
B NAC-263 S/ 12.10 309 S/ 3,737.47 S/ 2,523,851.27 0.12% 80.24%
B BG-21A S/ 0.76 4939 S/ 3,733.88 S/ 2,527,585.15 0.12% 80.36%
B E10 S/ 4.59 812 S/ 3,723.21 S/ 2,531,308.37 0.12% 80.48%
B CMS-001 S/ 14.99 248 S/ 3,717.02 S/ 2,535,025.39 0.12% 80.60%
B D3-370 S/ 13.60 271 S/ 3,685.73 S/ 2,538,711.12 0.12% 80.72%
B HY-RE-009 S/ 4.04 889 S/ 3,595.12 S/ 2,542,306.24 0.11% 80.83%
B HY-A-195 S/ 16.18 222 S/ 3,592.93 S/ 2,545,899.17 0.11% 80.95%
B HY-BI-013 S/ 3.66 970 S/ 3,550.20 S/ 2,549,449.37 0.11% 81.06%
B HE-RT6 S/ 44.15 80 S/ 3,531.84 S/ 2,552,981.21 0.11% 81.17%
B CMD-013 S/ 12.65 274 S/ 3,465.55 S/ 2,556,446.76 0.11% 81.28%
B BG-21BLI S/ 0.22 15754 S/ 3,402.86 S/ 2,559,849.62 0.11% 81.39%
B BG-02-M5 S/ 0.33 10075 S/ 3,372.83 S/ 2,563,222.45 0.11% 81.50%
B WHY-014 S/ 6.70 502 S/ 3,364.78 S/ 2,566,587.24 0.11% 81.60%
B HY-A-225 S/ 15.89 210 S/ 3,337.09 S/ 2,569,924.33 0.11% 81.71%
B BE-52 S/ 4.76 691 S/ 3,290.91 S/ 2,573,215.25 0.10% 81.81%

125
B NAC-316 S/ 9.97 330 S/ 3,290.76 S/ 2,576,506.01 0.10% 81.92%
B BD-21 S/ 7.32 449 S/ 3,286.68 S/ 2,579,792.69 0.10% 82.02%
B HY-BI-012 S/ 4.52 720 S/ 3,256.89 S/ 2,583,049.58 0.10% 82.13%
B HY-PU002ME S/ 13.55 239 S/ 3,238.86 S/ 2,586,288.44 0.10% 82.23%
B G-124 S/ 7.13 450 S/ 3,207.60 S/ 2,589,496.04 0.10% 82.33%
B K-048-22 S/ 3.35 943 S/ 3,157.16 S/ 2,592,653.21 0.10% 82.43%
B CHM12425-15 S/ 16.51 190 S/ 3,137.28 S/ 2,595,790.49 0.10% 82.53%
B G-105S S/ 5.33 582 S/ 3,102.69 S/ 2,598,893.17 0.10% 82.63%
B LCK-002 S/ 3.86 800 S/ 3,091.20 S/ 2,601,984.37 0.10% 82.73%
B BF-09 S/ 30.60 100 S/ 3,060.00 S/ 2,605,044.37 0.10% 82.83%
B HY-007 S/ 8.10 377 S/ 3,053.56 S/ 2,608,097.93 0.10% 82.92%
B K-048-20 S/ 3.26 935 S/ 3,051.84 S/ 2,611,149.77 0.10% 83.02%
B WHY-009 S/ 6.03 504 S/ 3,037.45 S/ 2,614,187.23 0.10% 83.12%
B JR-C031B S/ 0.70 4364 S/ 3,037.34 S/ 2,617,224.57 0.10% 83.21%
B CMD-001 S/ 3.77 805 S/ 3,036.41 S/ 2,620,260.99 0.10% 83.31%
B HY-D400E S/ 15.15 200 S/ 3,030.95 S/ 2,623,291.94 0.10% 83.41%
B CMD-027 S/ 46.63 65 S/ 3,030.73 S/ 2,626,322.67 0.10% 83.50%
B BD-22 S/ 8.92 339 S/ 3,022.52 S/ 2,629,345.19 0.10% 83.60%
B NAC-295 S/ 3.56 846 S/ 3,011.18 S/ 2,632,356.38 0.10% 83.69%
B HY-BI-010 S/ 5.53 544 S/ 3,007.92 S/ 2,635,364.30 0.10% 83.79%
B CJH-008 S/ 4.31 690 S/ 2,972.52 S/ 2,638,336.82 0.09% 83.88%
B BH-064 S/ 1.98 1497 S/ 2,964.06 S/ 2,641,300.88 0.09% 83.98%
B BD-01A S/ 4.38 674 S/ 2,954.82 S/ 2,644,255.70 0.09% 84.07%
B SL-888 S/ 1.37 2155 S/ 2,948.04 S/ 2,647,203.74 0.09% 84.17%
B JR-C075B S/ 0.98 2995 S/ 2,947.08 S/ 2,650,150.82 0.09% 84.26%
B BH-036 S/ 1.66 1774 S/ 2,937.74 S/ 2,653,088.56 0.09% 84.35%
B CMD-015 S/ 12.43 233 S/ 2,896.66 S/ 2,655,985.22 0.09% 84.45%
B CMD-162 S/ 25.45 113 S/ 2,876.08 S/ 2,658,861.29 0.09% 84.54%
B HY-M21.5 S/ 1.14 2511 S/ 2,869.93 S/ 2,661,731.22 0.09% 84.63%
B BA-41B S/ 15.04 190 S/ 2,857.95 S/ 2,664,589.18 0.09% 84.72%
B JR-C049B S/ 1.00 2819 S/ 2,807.72 S/ 2,667,396.90 0.09% 84.81%
B G-113 S/ 6.94 399 S/ 2,767.46 S/ 2,670,164.37 0.09% 84.90%
B NAC-002 S/ 6.10 450 S/ 2,745.74 S/ 2,672,910.10 0.09% 84.98%
B CMD-003 S/ 2.51 1090 S/ 2,733.72 S/ 2,675,643.82 0.09% 85.07%
B DA29-0003E S/ 150.00 18 S/ 2,700.00 S/ 2,678,343.82 0.09% 85.16%
B HY-BI-009 S/ 4.76 566 S/ 2,696.42 S/ 2,681,040.25 0.09% 85.24%
B HY-MIB20 S/ 4.05 660 S/ 2,673.99 S/ 2,683,714.24 0.09% 85.33%
B NAC-154 S/ 3.00 885 S/ 2,655.00 S/ 2,686,369.24 0.08% 85.41%
B MAL-037 S/ 3.56 737 S/ 2,623.38 S/ 2,688,992.62 0.08% 85.49%
B G-100 S/ 4.42 590 S/ 2,608.86 S/ 2,691,601.48 0.08% 85.58%
B BD-02 S/ 25.83 101 S/ 2,608.39 S/ 2,694,209.87 0.08% 85.66%
B HY-111 S/ 8.66 300 S/ 2,599.20 S/ 2,696,809.07 0.08% 85.74%

126
B CMD-046 S/ 12.65 205 S/ 2,592.84 S/ 2,699,401.91 0.08% 85.83%
B BG-21A-C S/ 0.76 3397 S/ 2,568.13 S/ 2,701,970.04 0.08% 85.91%
B HY-GM0600 S/ 73.33 35 S/ 2,566.64 S/ 2,704,536.68 0.08% 85.99%
B JR-C046B S/ 0.64 4028 S/ 2,561.81 S/ 2,707,098.49 0.08% 86.07%
B BD-01 S/ 4.95 517 S/ 2,561.51 S/ 2,709,660.00 0.08% 86.15%
B JR-C017B S/ 1.02 2506 S/ 2,556.12 S/ 2,712,216.12 0.08% 86.23%
B MAL-028 S/ 3.56 709 S/ 2,523.56 S/ 2,714,739.68 0.08% 86.31%
B BE-48C S/ 4.67 537 S/ 2,508.10 S/ 2,717,247.78 0.08% 86.39%
B MAL-038 S/ 3.56 692 S/ 2,463.05 S/ 2,719,710.83 0.08% 86.47%
B SHM21003 S/ 4.13 595 S/ 2,456.16 S/ 2,722,166.99 0.08% 86.55%
B G-127 S/ 7.63 321 S/ 2,448.86 S/ 2,724,615.85 0.08% 86.63%
B BG-21C-SS S/ 0.68 3547 S/ 2,426.15 S/ 2,727,042.00 0.08% 86.70%
B JR-C058B S/ 0.64 3808 S/ 2,421.89 S/ 2,729,463.89 0.08% 86.78%
B 2M213-21 S/ 30.48 79 S/ 2,407.92 S/ 2,731,871.81 0.08% 86.86%
B CMD-144 S/ 17.28 139 S/ 2,401.92 S/ 2,734,273.73 0.08% 86.93%
B BD-18BL S/ 4.52 528 S/ 2,384.66 S/ 2,736,658.39 0.08% 87.01%
B BE-47 S/ 5.57 427 S/ 2,378.63 S/ 2,739,037.02 0.08% 87.09%
B BD-20 S/ 1.63 1456 S/ 2,376.19 S/ 2,741,413.21 0.08% 87.16%
B WHY-002 S/ 4.70 502 S/ 2,358.05 S/ 2,743,771.26 0.07% 87.24%
B JR-C056B S/ 0.67 3495 S/ 2,348.64 S/ 2,746,119.90 0.07% 87.31%
B JR-C056B S/ 0.67 3495 S/ 2,348.64 S/ 2,748,468.54 0.07% 87.39%
B JR-C055B S/ 1.93 1215 S/ 2,347.38 S/ 2,750,815.92 0.07% 87.46%
B NAC-315 S/ 4.37 535 S/ 2,336.88 S/ 2,753,152.80 0.07% 87.53%
B CMD-014 S/ 11.80 197 S/ 2,323.81 S/ 2,755,476.61 0.07% 87.61%
B NAC-003 S/ 3.43 660 S/ 2,263.54 S/ 2,757,740.15 0.07% 87.68%
B HY-007-1 S/ 8.05 279 S/ 2,247.13 S/ 2,759,987.28 0.07% 87.75%
B HY-D3-375 S/ 14.95 150 S/ 2,242.50 S/ 2,762,229.78 0.07% 87.82%
B BE-59 S/ 12.35 181 S/ 2,234.99 S/ 2,764,464.77 0.07% 87.89%
B G-105 S/ 6.31 354 S/ 2,233.97 S/ 2,766,698.74 0.07% 87.97%
B CJH-005 S/ 2.50 889 S/ 2,218.94 S/ 2,768,917.68 0.07% 88.04%
B 135653-900 S/ 71.19 31 S/ 2,206.78 S/ 2,771,124.46 0.07% 88.11%
B K-054 S/ 1.08 2014 S/ 2,167.06 S/ 2,773,291.52 0.07% 88.17%
B CMD-016 S/ 6.18 347 S/ 2,144.46 S/ 2,775,435.98 0.07% 88.24%
B WHY-029 S/ 1.42 1502 S/ 2,129.54 S/ 2,777,565.52 0.07% 88.31%
B CMD-008 S/ 4.42 481 S/ 2,124.10 S/ 2,779,689.62 0.07% 88.38%
B BD-E11 S/ 23.04 92 S/ 2,120.12 S/ 2,781,809.74 0.07% 88.45%
B HY-A-124 S/ 14.13 150 S/ 2,119.41 S/ 2,783,929.15 0.07% 88.51%
B HY-104 S/ 8.65 242 S/ 2,093.78 S/ 2,786,022.94 0.07% 88.58%
B NAC-038 S/ 9.15 228 S/ 2,086.77 S/ 2,788,109.71 0.07% 88.65%
B NAC-312 S/ 12.71 163 S/ 2,072.03 S/ 2,790,181.74 0.07% 88.71%
B BE-72 S/ 6.57 312 S/ 2,050.19 S/ 2,792,231.94 0.07% 88.78%
B JR-C003B S/ 0.64 3200 S/ 2,035.20 S/ 2,794,267.14 0.06% 88.84%

127
B JR-C003B S/ 0.64 3200 S/ 2,035.20 S/ 2,796,302.34 0.06% 88.91%
B KM-1 S/ 1.30 1565 S/ 2,034.50 S/ 2,798,336.84 0.06% 88.97%
B JR-C073D S/ 0.52 3909 S/ 2,017.04 S/ 2,800,353.88 0.06% 89.04%
B HY-288 S/ 9.07 222 S/ 2,014.58 S/ 2,802,368.47 0.06% 89.10%
B K-003 S/ 2.65 744 S/ 1,971.60 S/ 2,804,340.07 0.06% 89.16%
B CMD-033 S/ 12.65 155 S/ 1,960.44 S/ 2,806,300.51 0.06% 89.22%
B MAL-015 S/ 0.71 2744 S/ 1,953.29 S/ 2,808,253.80 0.06% 89.29%
B CJH-004 S/ 2.89 669 S/ 1,934.75 S/ 2,810,188.55 0.06% 89.35%
B FS-016 S/ 3.22 599 S/ 1,929.93 S/ 2,812,118.48 0.06% 89.41%
B FS-016 S/ 3.22 599 S/ 1,929.93 S/ 2,814,048.42 0.06% 89.47%
B RE-P-4 S/ 3.26 585 S/ 1,907.10 S/ 2,815,955.52 0.06% 89.53%
B BH-007 S/ 2.15 886 S/ 1,903.13 S/ 2,817,858.64 0.06% 89.59%
B BA-23A S/ 20.24 94 S/ 1,902.30 S/ 2,819,760.95 0.06% 89.65%
B CMD-167 S/ 6.41 296 S/ 1,896.80 S/ 2,821,657.75 0.06% 89.71%
B JR-C077B S/ 0.66 2873 S/ 1,896.18 S/ 2,823,553.93 0.06% 89.77%
B NAC-321 S/ 11.21 168 S/ 1,883.59 S/ 2,825,437.52 0.06% 89.83%
B WHY-006 S/ 6.02 302 S/ 1,817.60 S/ 2,827,255.12 0.06% 89.89%
B TF-34 S/ 0.09 19700 S/ 1,810.82 S/ 2,829,065.95 0.06% 89.95%
B JR-C069B S/ 0.68 2620 S/ 1,792.08 S/ 2,830,858.03 0.06% 90.01%
B CMD-142 S/ 4.38 408 S/ 1,786.25 S/ 2,832,644.28 0.06% 90.06%
B CMD-051 S/ 11.58 154 S/ 1,783.32 S/ 2,834,427.60 0.06% 90.12%
B CMD-168 S/ 3.53 500 S/ 1,763.15 S/ 2,836,190.75 0.06% 90.17%
B HY-520 S/ 76.30 23 S/ 1,754.81 S/ 2,837,945.56 0.06% 90.23%
B JR-C031D S/ 0.43 4062 S/ 1,754.78 S/ 2,839,700.34 0.06% 90.29%
B 1131681 S/ 3.26 536 S/ 1,747.36 S/ 2,841,447.70 0.06% 90.34%
B DB-03 S/ 26.24 66 S/ 1,732.10 S/ 2,843,179.80 0.06% 90.40%
B CMD-128-2 S/ 5.69 304 S/ 1,728.48 S/ 2,844,908.28 0.05% 90.45%
B BH-050 S/ 12.00 143 S/ 1,716.00 S/ 2,846,624.28 0.05% 90.51%
B WHY-016 S/ 1.70 1002 S/ 1,701.85 S/ 2,848,326.13 0.05% 90.56%
B HY-RE-008 S/ 13.39 127 S/ 1,700.78 S/ 2,850,026.92 0.05% 90.61%
B BH-066 S/ 4.92 344 S/ 1,692.48 S/ 2,851,719.40 0.05% 90.67%
B JR-033 S/ 0.25 6649 S/ 1,690.36 S/ 2,853,409.76 0.05% 90.72%
B JR-C074D S/ 0.60 2816 S/ 1,689.60 S/ 2,855,099.36 0.05% 90.78%
B RE-400DU S/ 5.06 334 S/ 1,688.47 S/ 2,856,787.83 0.05% 90.83%
B JR-030 S/ 6.20 272 S/ 1,686.40 S/ 2,858,474.23 0.05% 90.88%
B JR-C057B S/ 0.88 1919 S/ 1,681.04 S/ 2,860,155.28 0.05% 90.94%
B CJH-011 S/ 4.88 344 S/ 1,680.10 S/ 2,861,835.37 0.05% 90.99%
B CJH-001 S/ 1.97 843 S/ 1,659.02 S/ 2,863,494.40 0.05% 91.04%
B CMD-043 S/ 4.50 364 S/ 1,638.00 S/ 2,865,132.40 0.05% 91.09%
B BD-25 S/ 9.61 170 S/ 1,634.04 S/ 2,866,766.44 0.05% 91.15%
B G-107 S/ 1.64 991 S/ 1,627.21 S/ 2,868,393.65 0.05% 91.20%
B CMD-110 S/ 1.01 1595 S/ 1,615.91 S/ 2,870,009.56 0.05% 91.25%

128
B PFI-608 S/ 1.37 1172 S/ 1,607.66 S/ 2,871,617.21 0.05% 91.30%
B XPQ-6(008) S/ 10.09 159 S/ 1,604.86 S/ 2,873,222.07 0.05% 91.35%
B JR-C072D S/ 0.47 3405 S/ 1,593.54 S/ 2,874,815.61 0.05% 91.40%
B PS-632-1 S/ 1.26 1242 S/ 1,564.92 S/ 2,876,380.53 0.05% 91.45%
B CJH-14-15TRI S/ 14.88 105 S/ 1,562.40 S/ 2,877,942.93 0.05% 91.50%
B CMD-011 S/ 17.12 90 S/ 1,541.16 S/ 2,879,484.09 0.05% 91.55%
B JR-C061A S/ 1.70 900 S/ 1,533.60 S/ 2,881,017.69 0.05% 91.60%
B JR-C038A S/ 1.49 1020 S/ 1,517.76 S/ 2,882,535.45 0.05% 91.65%
B BM-07-2 S/ 30.26 50 S/ 1,513.00 S/ 2,884,048.45 0.05% 91.70%
B CMD-039 S/ 7.42 204 S/ 1,512.86 S/ 2,885,561.32 0.05% 91.74%
B WS-MI1 S/ 0.20 7550 S/ 1,510.00 S/ 2,887,071.32 0.05% 91.79%
B K-081 S/ 6.30 236 S/ 1,486.80 S/ 2,888,558.12 0.05% 91.84%
B G-119 S/ 17.29 86 S/ 1,486.77 S/ 2,890,044.89 0.05% 91.89%
B CHM12425-20 S/ 8.17 181 S/ 1,479.24 S/ 2,891,524.13 0.05% 91.93%
B NAC-310 S/ 2.85 516 S/ 1,469.29 S/ 2,892,993.42 0.05% 91.98%
B BE-49 S/ 4.63 317 S/ 1,468.34 S/ 2,894,461.76 0.05% 92.03%
B NAC-121 S/ 0.13 11100 S/ 1,465.20 S/ 2,895,926.96 0.05% 92.07%
B HY-SSOM2W S/ 5.62 260 S/ 1,461.20 S/ 2,897,388.16 0.05% 92.12%
B CJH-012 S/ 3.79 384 S/ 1,456.13 S/ 2,898,844.29 0.05% 92.17%
B HY-009 S/ 8.02 176 S/ 1,411.16 S/ 2,900,255.45 0.04% 92.21%
B TRU-016 S/ 3.29 420 S/ 1,381.80 S/ 2,901,637.25 0.04% 92.26%
B MAL-022 S/ 0.86 1587 S/ 1,371.73 S/ 2,903,008.98 0.04% 92.30%
B CMD-137 S/ 4.17 328 S/ 1,366.45 S/ 2,904,375.44 0.04% 92.34%
B HY-009-1 S/ 8.29 164 S/ 1,359.89 S/ 2,905,735.32 0.04% 92.39%
B G-112 S/ 5.87 229 S/ 1,343.77 S/ 2,907,079.10 0.04% 92.43%
B PFI-629 S/ 2.31 579 S/ 1,338.83 S/ 2,908,417.93 0.04% 92.47%
B TF-23 S/ 0.07 20200 S/ 1,335.24 S/ 2,909,753.17 0.04% 92.51%
B MAL-057 S/ 0.30 4370 S/ 1,331.98 S/ 2,911,085.14 0.04% 92.56%
B CMD-041 S/ 3.17 414 S/ 1,311.55 S/ 2,912,396.69 0.04% 92.60%
B HE-RT7 S/ 43.72 30 S/ 1,311.48 S/ 2,913,708.17 0.04% 92.64%
B HY-524A S/ 81.43 16 S/ 1,302.91 S/ 2,915,011.09 0.04% 92.68%
B CMD-161 S/ 4.28 300 S/ 1,285.20 S/ 2,916,296.29 0.04% 92.72%
B BD-09A S/ 4.27 298 S/ 1,273.06 S/ 2,917,569.34 0.04% 92.76%
B CMD-061 S/ 25.36 50 S/ 1,268.00 S/ 2,918,837.34 0.04% 92.80%
B RG-1036 S/ 7.09 178 S/ 1,262.38 S/ 2,920,099.72 0.04% 92.84%
B HY-1036B16 S/ 2.68 470 S/ 1,257.72 S/ 2,921,357.44 0.04% 92.88%
B G-121 S/ 8.20 153 S/ 1,254.60 S/ 2,922,612.04 0.04% 92.92%
B HY-519 S/ 78.34 16 S/ 1,253.38 S/ 2,923,865.41 0.04% 92.96%
B JR-C003AB S/ 0.48 2600 S/ 1,248.00 S/ 2,925,113.41 0.04% 93.00%
B JR-C003AB S/ 0.48 2600 S/ 1,248.00 S/ 2,926,361.41 0.04% 93.04%
B CMD-047 S/ 12.43 100 S/ 1,243.20 S/ 2,927,604.61 0.04% 93.08%
B G-128 S/ 8.50 145 S/ 1,232.29 S/ 2,928,836.90 0.04% 93.12%

129
B PFI-627 S/ 1.96 626 S/ 1,226.71 S/ 2,930,063.61 0.04% 93.16%
B BA-26A S/ 6.86 172 S/ 1,180.33 S/ 2,931,243.94 0.04% 93.20%
B CMD-002 S/ 2.25 519 S/ 1,169.82 S/ 2,932,413.76 0.04% 93.23%
B TF-83 S/ 0.03 36200 S/ 1,168.54 S/ 2,933,582.29 0.04% 93.27%
B JH-3940-110 S/ 41.62 28 S/ 1,165.27 S/ 2,934,747.57 0.04% 93.31%
B CHM12429 S/ 12.82 90 S/ 1,153.44 S/ 2,935,901.01 0.04% 93.34%
B CMD-156 S/ 32.03 36 S/ 1,153.10 S/ 2,937,054.10 0.04% 93.38%
B CMT-001 S/ 3.41 335 S/ 1,142.59 S/ 2,938,196.69 0.04% 93.42%
B JR-C068B S/ 0.68 1670 S/ 1,142.28 S/ 2,939,338.97 0.04% 93.45%
B JR-C038D S/ 0.60 1902 S/ 1,141.20 S/ 2,940,480.17 0.04% 93.49%
B HY-BI-004 S/ 3.91 291 S/ 1,138.39 S/ 2,941,618.56 0.04% 93.53%
B JR-C033B S/ 0.73 1550 S/ 1,134.60 S/ 2,942,753.16 0.04% 93.56%
B K-023R S/ 6.37 178 S/ 1,134.22 S/ 2,943,887.38 0.04% 93.60%
B K-017 S/ 0.50 2245 S/ 1,131.48 S/ 2,945,018.86 0.04% 93.63%
B HY-C4 S/ 5.62 200 S/ 1,124.00 S/ 2,946,142.86 0.04% 93.67%
B JR-C049D S/ 0.60 1851 S/ 1,110.60 S/ 2,947,253.46 0.04% 93.71%
B CJH-002 S/ 2.16 508 S/ 1,097.28 S/ 2,948,350.74 0.03% 93.74%
B HY-M20 S/ 1.04 1046 S/ 1,092.72 S/ 2,949,443.45 0.03% 93.78%
B NAC-306 S/ 8.44 129 S/ 1,088.84 S/ 2,950,532.30 0.03% 93.81%
B NAC-281 S/ 6.00 181 S/ 1,086.00 S/ 2,951,618.30 0.03% 93.84%
B BH-067 S/ 1.29 843 S/ 1,085.40 S/ 2,952,703.70 0.03% 93.88%
B NAC-024 S/ 2.88 375 S/ 1,080.00 S/ 2,953,783.70 0.03% 93.91%
B BG-12 S/ 0.42 2570 S/ 1,079.40 S/ 2,954,863.10 0.03% 93.95%
B SO-003 S/ 0.05 22779 S/ 1,075.43 S/ 2,955,938.53 0.03% 93.98%
B HY-LM22.5 S/ 5.32 201 S/ 1,069.32 S/ 2,957,007.85 0.03% 94.02%
B HY-TMD6H S/ 9.38 114 S/ 1,069.32 S/ 2,958,077.17 0.03% 94.05%
B HY-F-SMS S/ 3.95 270 S/ 1,065.96 S/ 2,959,143.13 0.03% 94.08%
B CJH-017CE S/ 2.15 496 S/ 1,065.41 S/ 2,960,208.54 0.03% 94.12%
B HY-M21 S/ 0.93 1141 S/ 1,061.74 S/ 2,961,270.28 0.03% 94.15%
B BA-03C S/ 9.13 114 S/ 1,041.05 S/ 2,962,311.33 0.03% 94.18%
B CMD-113 S/ 2.30 447 S/ 1,028.39 S/ 2,963,339.72 0.03% 94.22%
B CMD-126 S/ 6.31 162 S/ 1,022.54 S/ 2,964,362.27 0.03% 94.25%
B CMD-009 S/ 13.99 73 S/ 1,021.42 S/ 2,965,383.68 0.03% 94.28%
B JR-C014B S/ 0.82 1250 S/ 1,020.00 S/ 2,966,403.68 0.03% 94.31%
B BG-04 S/ 0.38 2654 S/ 1,004.11 S/ 2,967,407.79 0.03% 94.35%
B NAC-200 S/ 4.20 235 S/ 987.00 S/ 2,968,394.79 0.03% 94.38%
B E05-1 S/ 7.77 127 S/ 986.66 S/ 2,969,381.45 0.03% 94.41%
B JR-C040B S/ 0.88 1123 S/ 983.75 S/ 2,970,365.20 0.03% 94.44%
B JR-C032B S/ 1.69 580 S/ 981.36 S/ 2,971,346.56 0.03% 94.47%
B HY-MIB15 S/ 4.00 245 S/ 979.02 S/ 2,972,325.58 0.03% 94.50%
B HY-1036B14 S/ 2.68 362 S/ 968.71 S/ 2,973,294.29 0.03% 94.53%
B MAL-002 S/ 1.22 793 S/ 967.50 S/ 2,974,261.79 0.03% 94.56%

130
B SO-001 S/ 0.06 15700 S/ 942.00 S/ 2,975,203.79 0.03% 94.59%
B BH-091 S/ 0.68 1380 S/ 941.24 S/ 2,976,145.03 0.03% 94.62%
B CMD-037 S/ 4.15 226 S/ 938.35 S/ 2,977,083.38 0.03% 94.65%
B BD-03BLI S/ 4.64 202 S/ 938.09 S/ 2,978,021.47 0.03% 94.68%
B HY-F-LG S/ 6.25 150 S/ 937.50 S/ 2,978,958.97 0.03% 94.71%
B HY-09UM S/ 9.86 95 S/ 937.08 S/ 2,979,896.05 0.03% 94.74%
B HY-MOB15 S/ 3.25 282 S/ 916.50 S/ 2,980,812.55 0.03% 94.77%
B CHM12428 S/ 13.03 70 S/ 912.24 S/ 2,981,724.79 0.03% 94.80%
B NAC-027 S/ 2.77 328 S/ 908.19 S/ 2,982,632.98 0.03% 94.83%
B CHM12437 S/ 16.51 55 S/ 908.16 S/ 2,983,541.14 0.03% 94.86%
B DN-S18 S/ 3.65 248 S/ 905.20 S/ 2,984,446.34 0.03% 94.89%
B HY-BI-007 S/ 4.00 226 S/ 903.10 S/ 2,985,349.43 0.03% 94.92%
B WL-RE-234 S/ 2.47 365 S/ 902.28 S/ 2,986,251.71 0.03% 94.95%
B CMD-054 S/ 11.77 76 S/ 894.67 S/ 2,987,146.39 0.03% 94.97%
B CMD-058 S/ 9.26 96 S/ 889.34 S/ 2,988,035.73 0.03% 95.00%
C LCK-001 S/ 1.12 794 S/ 886.10 S/ 2,988,921.83 0.03% 95.03%
C NAC-294 S/ 294.92 3 S/ 884.75 S/ 2,989,806.58 0.03% 95.06%
C BE-02N S/ 0.84 1029 S/ 864.80 S/ 2,990,671.38 0.03% 95.09%
C PS-6187 S/ 1.53 565 S/ 861.74 S/ 2,991,533.12 0.03% 95.11%
C BD-08 S/ 1.43 600 S/ 856.80 S/ 2,992,389.92 0.03% 95.14%
C BD-09B S/ 4.27 196 S/ 837.31 S/ 2,993,227.23 0.03% 95.17%
C HY-CAPO86 S/ 8.26 101 S/ 833.86 S/ 2,994,061.09 0.03% 95.19%
C HY-ASL01 S/ 13.37 62 S/ 828.82 S/ 2,994,889.90 0.03% 95.22%
C JR-C058D S/ 0.43 1917 S/ 828.14 S/ 2,995,718.05 0.03% 95.25%
C RJ-L004 S/ 19.57 42 S/ 821.81 S/ 2,996,539.86 0.03% 95.27%
C CJH-014CE S/ 2.16 378 S/ 816.48 S/ 2,997,356.34 0.03% 95.30%
C K-063 S/ 29.00 28 S/ 812.00 S/ 2,998,168.34 0.03% 95.32%
C WHY-017 S/ 1.61 502 S/ 806.39 S/ 2,998,974.73 0.03% 95.35%
C NAC-028 S/ 2.95 272 S/ 801.96 S/ 2,999,776.69 0.03% 95.38%
C CMD-105 S/ 7.68 104 S/ 798.72 S/ 3,000,575.41 0.03% 95.40%
C WHY-028 S/ 3.94 202 S/ 796.61 S/ 3,001,372.02 0.03% 95.43%
C RJ-L003 S/ 3.70 215 S/ 796.04 S/ 3,002,168.06 0.03% 95.45%
C RJ-L003 S/ 3.70 215 S/ 796.04 S/ 3,002,964.10 0.03% 95.48%
C PS-616-I S/ 3.00 265 S/ 795.00 S/ 3,003,759.10 0.03% 95.50%
C BG-25A S/ 3.30 239 S/ 788.70 S/ 3,004,547.80 0.03% 95.53%
C BR-007 S/ 0.15 5100 S/ 765.00 S/ 3,005,312.80 0.02% 95.55%
C JR-C035B S/ 0.37 2050 S/ 758.50 S/ 3,006,071.30 0.02% 95.58%
C PFI-6201 S/ 2.27 332 S/ 754.68 S/ 3,006,825.98 0.02% 95.60%
C K-004 S/ 3.56 210 S/ 747.60 S/ 3,007,573.58 0.02% 95.62%
C NAC-089 S/ 3.60 205 S/ 738.00 S/ 3,008,311.58 0.02% 95.65%
C MAL-011 S/ 0.08 8792 S/ 736.58 S/ 3,009,048.16 0.02% 95.67%
C PFI-607 S/ 1.76 418 S/ 736.44 S/ 3,009,784.60 0.02% 95.69%

131
C NAC-282 S/ 1.32 550 S/ 726.00 S/ 3,010,510.60 0.02% 95.72%
C HY-522 S/ 72.20 10 S/ 722.04 S/ 3,011,232.64 0.02% 95.74%
C CMD-125 S/ 5.27 137 S/ 721.72 S/ 3,011,954.36 0.02% 95.76%
C NAC-133 S/ 0.10 7200 S/ 720.00 S/ 3,012,674.36 0.02% 95.79%
C PS-616 S/ 3.05 235 S/ 716.84 S/ 3,013,391.20 0.02% 95.81%
C JR-C078A S/ 1.20 590 S/ 708.00 S/ 3,014,099.20 0.02% 95.83%
C HY-SS-3W S/ 6.32 112 S/ 707.84 S/ 3,014,807.04 0.02% 95.85%
C MAL-035 S/ 0.81 866 S/ 704.47 S/ 3,015,511.51 0.02% 95.88%
C RE-C-71 S/ 4.65 151 S/ 702.15 S/ 3,016,213.66 0.02% 95.90%
C NAC-012 S/ 0.56 1251 S/ 699.09 S/ 3,016,912.76 0.02% 95.92%
C CMD-121 S/ 30.25 23 S/ 695.80 S/ 3,017,608.55 0.02% 95.94%
C MAL-029 S/ 3.56 194 S/ 690.55 S/ 3,018,299.11 0.02% 95.96%
C SY-005 S/ 4.26 162 S/ 690.12 S/ 3,018,989.23 0.02% 95.99%
C PSB-02 S/ 16.01 43 S/ 688.34 S/ 3,019,677.57 0.02% 96.01%
C JR-C052BBLI S/ 0.36 1895 S/ 682.20 S/ 3,020,359.77 0.02% 96.03%
C HB-009 S/ 3.65 186 S/ 678.90 S/ 3,021,038.67 0.02% 96.05%
C BH-002 S/ 1.82 372 S/ 678.53 S/ 3,021,717.20 0.02% 96.07%
C JR-C044B S/ 0.66 1025 S/ 676.50 S/ 3,022,393.70 0.02% 96.09%
C CJH-006 S/ 1.81 369 S/ 668.63 S/ 3,023,062.33 0.02% 96.12%
C MAL-001 S/ 3.56 187 S/ 665.59 S/ 3,023,727.92 0.02% 96.14%
C JR-C001A S/ 1.28 510 S/ 654.84 S/ 3,024,382.76 0.02% 96.16%
C G-104 S/ 6.13 106 S/ 649.43 S/ 3,025,032.19 0.02% 96.18%
C NAC-221 S/ 17.97 36 S/ 646.76 S/ 3,025,678.95 0.02% 96.20%
C K-062-20 S/ 3.17 202 S/ 640.34 S/ 3,026,319.29 0.02% 96.22%
C JR-C043B S/ 0.41 1556 S/ 637.96 S/ 3,026,957.25 0.02% 96.24%
C BH-081 S/ 2.71 235 S/ 637.71 S/ 3,027,594.96 0.02% 96.26%
C JR-060 S/ 1.20 531 S/ 637.20 S/ 3,028,232.16 0.02% 96.28%
C HY-259 S/ 10.62 60 S/ 637.20 S/ 3,028,869.36 0.02% 96.30%
C CJH-009 S/ 3.23 196 S/ 632.69 S/ 3,029,502.05 0.02% 96.32%
C CMD-145 S/ 8.64 72 S/ 622.08 S/ 3,030,124.13 0.02% 96.34%
C BG-08 S/ 0.22 2879 S/ 621.86 S/ 3,030,745.99 0.02% 96.36%
C ST-009 S/ 3.26 190 S/ 619.40 S/ 3,031,365.39 0.02% 96.38%
C HY-IP28 S/ 4.38 141 S/ 617.07 S/ 3,031,982.46 0.02% 96.40%
C MAL-020 S/ 0.19 3297 S/ 615.12 S/ 3,032,597.57 0.02% 96.42%
C CMD-128 S/ 4.91 124 S/ 608.59 S/ 3,033,206.17 0.02% 96.44%
C CMA-001 S/ 3.96 152 S/ 601.92 S/ 3,033,808.09 0.02% 96.46%
C CJH-003 S/ 1.51 397 S/ 600.26 S/ 3,034,408.35 0.02% 96.48%
C SKF-608-2Z S/ 7.84 76 S/ 595.72 S/ 3,035,004.07 0.02% 96.50%
C LG-370B S/ 17.95 33 S/ 592.42 S/ 3,035,596.49 0.02% 96.51%
C CMD-057 S/ 4.16 142 S/ 591.29 S/ 3,036,187.77 0.02% 96.53%
C CMD-036 S/ 4.48 132 S/ 590.83 S/ 3,036,778.61 0.02% 96.55%
C JR-C057D S/ 0.55 1070 S/ 590.64 S/ 3,037,369.25 0.02% 96.57%

132
C BA-7100 S/ 13.70 43 S/ 589.27 S/ 3,037,958.52 0.02% 96.59%
C NAC-148 S/ 16.27 36 S/ 585.75 S/ 3,038,544.27 0.02% 96.61%
C HY-DLM S/ 3.26 177 S/ 577.02 S/ 3,039,121.29 0.02% 96.63%
C JR-017BLI S/ 1.27 450 S/ 572.40 S/ 3,039,693.69 0.02% 96.64%
C RE-UNI S/ 3.35 170 S/ 569.50 S/ 3,040,263.19 0.02% 96.66%
C MAL-060 S/ 4.07 140 S/ 569.49 S/ 3,040,832.67 0.02% 96.68%
C MAL-007 S/ 9.15 62 S/ 567.45 S/ 3,041,400.12 0.02% 96.70%
C NAC-320 S/ 2.60 218 S/ 565.90 S/ 3,041,966.02 0.02% 96.72%
C CMD-007 S/ 10.84 52 S/ 563.47 S/ 3,042,529.49 0.02% 96.74%
C CMD-101 S/ 6.77 82 S/ 554.98 S/ 3,043,084.47 0.02% 96.75%
C TF-35 S/ 0.09 5900 S/ 549.41 S/ 3,043,633.88 0.02% 96.77%
C CJH-020 S/ 6.89 79 S/ 544.15 S/ 3,044,178.03 0.02% 96.79%
C PS-6279 S/ 3.20 169 S/ 540.80 S/ 3,044,718.83 0.02% 96.80%
C NAC-240 S/ 3.60 150 S/ 540.00 S/ 3,045,258.83 0.02% 96.82%
C ST-001 S/ 3.95 136 S/ 537.20 S/ 3,045,796.03 0.02% 96.84%
C JR-C050A S/ 0.64 831 S/ 528.52 S/ 3,046,324.54 0.02% 96.86%
C CMD-026 S/ 29.36 18 S/ 528.48 S/ 3,046,853.02 0.02% 96.87%
C JR-C031A S/ 1.28 410 S/ 526.44 S/ 3,047,379.46 0.02% 96.89%
C PO608DE S/ 1.20 433 S/ 519.60 S/ 3,047,899.06 0.02% 96.91%
C CMD-139 S/ 3.64 142 S/ 516.31 S/ 3,048,415.38 0.02% 96.92%
C CMD-010 S/ 2.77 186 S/ 515.59 S/ 3,048,930.97 0.02% 96.94%
C MAL-045 S/ 0.97 533 S/ 514.93 S/ 3,049,445.90 0.02% 96.95%
C PS-6123-1 S/ 2.54 200 S/ 508.56 S/ 3,049,954.46 0.02% 96.97%
C HY-F-SSN S/ 4.70 108 S/ 508.03 S/ 3,050,462.49 0.02% 96.99%
C CJH-019 S/ 5.60 89 S/ 498.76 S/ 3,050,961.25 0.02% 97.00%
C PS-6194 S/ 1.80 277 S/ 498.60 S/ 3,051,459.85 0.02% 97.02%
C TF-24 S/ 0.06 8900 S/ 493.42 S/ 3,051,953.27 0.02% 97.03%
C PFI-6000 S/ 1.96 251 S/ 491.86 S/ 3,052,445.13 0.02% 97.05%
C PX6-1 S/ 15.26 32 S/ 488.32 S/ 3,052,933.45 0.02% 97.07%
C K-062-22 S/ 3.17 154 S/ 488.18 S/ 3,053,421.63 0.02% 97.08%
C RE-C-74 S/ 4.85 100 S/ 485.00 S/ 3,053,906.63 0.02% 97.10%
C TF-82 S/ 0.03 15600 S/ 482.98 S/ 3,054,389.60 0.02% 97.11%
C HY-KM02 S/ 2.31 209 S/ 482.79 S/ 3,054,872.39 0.02% 97.13%
C CMD-042 S/ 5.15 93 S/ 478.76 S/ 3,055,351.16 0.02% 97.14%
C HY-BI-011 S/ 2.05 230 S/ 471.96 S/ 3,055,823.12 0.02% 97.16%
C BE-71 S/ 6.26 75 S/ 469.24 S/ 3,056,292.35 0.01% 97.17%
C RE-P-2 S/ 3.12 150 S/ 468.00 S/ 3,056,760.35 0.01% 97.19%
C 1070760-8 S/ 3.85 120 S/ 462.00 S/ 3,057,222.35 0.01% 97.20%
C CMW-001 S/ 5.08 91 S/ 461.92 S/ 3,057,684.27 0.01% 97.22%
C BH-067NE S/ 1.23 375 S/ 461.61 S/ 3,058,145.88 0.01% 97.23%
C TF-73 S/ 0.04 12033 S/ 457.74 S/ 3,058,603.62 0.01% 97.25%
C NAC-297 S/ 45.76 10 S/ 457.63 S/ 3,059,061.24 0.01% 97.26%

133
C CMD-044 S/ 2.84 159 S/ 452.20 S/ 3,059,513.44 0.01% 97.28%
C FS-011 S/ 3.47 130 S/ 450.84 S/ 3,059,964.28 0.01% 97.29%
C K-062-24 S/ 3.17 142 S/ 450.14 S/ 3,060,414.42 0.01% 97.30%
C BH-037 S/ 4.00 112 S/ 448.00 S/ 3,060,862.42 0.01% 97.32%
C SP-009 S/ 1.38 324 S/ 447.12 S/ 3,061,309.54 0.01% 97.33%
C SP-005 S/ 1.67 268 S/ 447.02 S/ 3,061,756.56 0.01% 97.35%
C BG-08B S/ 0.62 720 S/ 446.40 S/ 3,062,202.96 0.01% 97.36%
C JR-C016B S/ 0.59 758 S/ 445.70 S/ 3,062,648.67 0.01% 97.37%
C HY-C3.5 S/ 2.22 200 S/ 444.00 S/ 3,063,092.67 0.01% 97.39%
C K-016-1 S/ 3.62 122 S/ 441.64 S/ 3,063,534.31 0.01% 97.40%
C WHY-003 S/ 7.47 59 S/ 440.54 S/ 3,063,974.85 0.01% 97.42%
C G-28 S/ 2.01 218 S/ 438.53 S/ 3,064,413.38 0.01% 97.43%
C KIT-144 S/ 4.76 92 S/ 438.04 S/ 3,064,851.42 0.01% 97.44%
C SP-011 S/ 1.92 228 S/ 437.76 S/ 3,065,289.18 0.01% 97.46%
C HE-RT2 S/ 18.01 24 S/ 432.29 S/ 3,065,721.47 0.01% 97.47%
C TF-09 S/ 0.09 5000 S/ 429.00 S/ 3,066,150.47 0.01% 97.49%
C CMD-050 S/ 35.69 12 S/ 428.28 S/ 3,066,578.75 0.01% 97.50%
C HY-LM24.5 S/ 3.69 116 S/ 428.04 S/ 3,067,006.79 0.01% 97.51%
C JR-C066B S/ 2.65 160 S/ 424.32 S/ 3,067,431.11 0.01% 97.53%
C JR-065 S/ 4.92 86 S/ 423.12 S/ 3,067,854.23 0.01% 97.54%
C CMD-055 S/ 9.00 47 S/ 423.00 S/ 3,068,277.23 0.01% 97.55%
C MAL-013 S/ 0.71 594 S/ 422.85 S/ 3,068,700.08 0.01% 97.57%
C SO-004 S/ 0.05 8800 S/ 419.93 S/ 3,069,120.00 0.01% 97.58%
C RE-1506-1P S/ 4.80 87 S/ 417.18 S/ 3,069,537.18 0.01% 97.59%
C MAL-003 S/ 0.92 453 S/ 414.70 S/ 3,069,951.88 0.01% 97.61%
C JR-C064B S/ 0.94 438 S/ 409.97 S/ 3,070,361.85 0.01% 97.62%
C TF-90 S/ 0.03 12000 S/ 408.96 S/ 3,070,770.81 0.01% 97.63%
C TRU-015 S/ 3.84 106 S/ 407.04 S/ 3,071,177.85 0.01% 97.65%
C HY-801 S/ 4.02 100 S/ 402.00 S/ 3,071,579.85 0.01% 97.66%
C AS-01 S/ 1.32 304 S/ 401.28 S/ 3,071,981.13 0.01% 97.67%
C HE-RT8 S/ 36.46 11 S/ 401.08 S/ 3,072,382.21 0.01% 97.68%
C FS-020 S/ 3.64 110 S/ 400.40 S/ 3,072,782.61 0.01% 97.70%
C HY-J833R S/ 10.25 39 S/ 399.67 S/ 3,073,182.28 0.01% 97.71%
C CMD-163 S/ 2.63 151 S/ 397.51 S/ 3,073,579.80 0.01% 97.72%
C HY-109 S/ 9.94 40 S/ 397.44 S/ 3,073,977.24 0.01% 97.73%
C SL-888A S/ 1.37 290 S/ 396.72 S/ 3,074,373.96 0.01% 97.75%
C BG-08C3 S/ 0.30 1321 S/ 396.30 S/ 3,074,770.26 0.01% 97.76%
C WHY-027 S/ 3.86 102 S/ 393.73 S/ 3,075,163.99 0.01% 97.77%
C CMD-122 S/ 15.70 25 S/ 392.54 S/ 3,075,556.52 0.01% 97.79%
C CMD-112 S/ 2.26 173 S/ 391.80 S/ 3,075,948.32 0.01% 97.80%
C SP-012 S/ 1.50 260 S/ 390.00 S/ 3,076,338.32 0.01% 97.81%
C SP-007 S/ 0.96 404 S/ 387.84 S/ 3,076,726.16 0.01% 97.82%

134
C PS-699 S/ 2.24 172 S/ 384.94 S/ 3,077,111.10 0.01% 97.83%
C DSC-6B-LG S/ 4.32 88 S/ 380.16 S/ 3,077,491.26 0.01% 97.85%
C CMD-052 S/ 12.60 30 S/ 378.00 S/ 3,077,869.26 0.01% 97.86%
C JR-C071D S/ 0.38 983 S/ 377.47 S/ 3,078,246.73 0.01% 97.87%
C TH-004 S/ 3.01 125 S/ 376.25 S/ 3,078,622.98 0.01% 97.88%
C JR-036PE S/ 1.78 210 S/ 372.96 S/ 3,078,995.94 0.01% 97.89%
C K-062-18 S/ 3.17 117 S/ 370.89 S/ 3,079,366.83 0.01% 97.91%
C BG-08A S/ 0.45 822 S/ 369.90 S/ 3,079,736.73 0.01% 97.92%
C TF-70 S/ 0.03 11000 S/ 366.91 S/ 3,080,103.64 0.01% 97.93%
C PW-003 S/ 3.47 105 S/ 364.14 S/ 3,080,467.78 0.01% 97.94%
C CMD-100 S/ 1.68 216 S/ 362.38 S/ 3,080,830.16 0.01% 97.95%
C JR-C060A S/ 1.20 300 S/ 360.00 S/ 3,081,190.16 0.01% 97.96%
C SO-002 S/ 0.07 5000 S/ 360.00 S/ 3,081,550.16 0.01% 97.98%
C NAC-289 S/ 1.80 200 S/ 360.00 S/ 3,081,910.16 0.01% 97.99%
C NAC-308 S/ 9.15 39 S/ 356.95 S/ 3,082,267.10 0.01% 98.00%
C TF-93 S/ 0.09 4000 S/ 355.20 S/ 3,082,622.30 0.01% 98.01%
C HA244ROLLER S/ 2.83 125 S/ 353.50 S/ 3,082,975.80 0.01% 98.02%
C TF-50 S/ 0.10 3500 S/ 352.80 S/ 3,083,328.60 0.01% 98.03%
C JR-037 S/ 2.50 141 S/ 352.50 S/ 3,083,681.10 0.01% 98.04%
C CMD-034 S/ 10.68 33 S/ 352.44 S/ 3,084,033.54 0.01% 98.05%
C JR-C022B S/ 0.37 950 S/ 351.50 S/ 3,084,385.04 0.01% 98.07%
C JR-C023A S/ 0.37 950 S/ 351.50 S/ 3,084,736.54 0.01% 98.08%
C CMD-130 S/ 5.57 62 S/ 345.12 S/ 3,085,081.66 0.01% 98.09%
C JR-C049A S/ 1.49 231 S/ 343.73 S/ 3,085,425.38 0.01% 98.10%
C JR-C030B S/ 0.74 461 S/ 342.98 S/ 3,085,768.37 0.01% 98.11%
C JR-C042B S/ 0.68 496 S/ 339.26 S/ 3,086,107.63 0.01% 98.12%
C JR-C037B S/ 0.65 523 S/ 338.90 S/ 3,086,446.54 0.01% 98.13%
C MAL-024 S/ 1.02 332 S/ 337.55 S/ 3,086,784.09 0.01% 98.14%
C K-006NE S/ 3.00 112 S/ 336.00 S/ 3,087,120.09 0.01% 98.15%
C JR-041 S/ 0.48 700 S/ 333.27 S/ 3,087,453.36 0.01% 98.16%
C TF-80 S/ 0.02 13600 S/ 332.93 S/ 3,087,786.29 0.01% 98.17%
C CMD-115 S/ 23.62 14 S/ 330.62 S/ 3,088,116.91 0.01% 98.18%
C BA-9WB S/ 8.06 41 S/ 330.26 S/ 3,088,447.17 0.01% 98.19%
C NAC-288 S/ 17.28 19 S/ 328.32 S/ 3,088,775.49 0.01% 98.21%
C CMD-146 S/ 0.95 344 S/ 326.11 S/ 3,089,101.60 0.01% 98.22%
C HY-F-MG S/ 3.95 82 S/ 323.90 S/ 3,089,425.50 0.01% 98.23%
C NAC-173 S/ 35.59 9 S/ 320.33 S/ 3,089,745.83 0.01% 98.24%
C MAL-034 S/ 1.32 242 S/ 319.73 S/ 3,090,065.56 0.01% 98.25%
C JR-C048B S/ 0.86 370 S/ 319.68 S/ 3,090,385.24 0.01% 98.26%
C K-005B S/ 0.65 490 S/ 318.50 S/ 3,090,703.74 0.01% 98.27%
C JR-C077D S/ 0.38 821 S/ 315.26 S/ 3,091,019.00 0.01% 98.28%
C CMD-056 S/ 7.68 41 S/ 314.88 S/ 3,091,333.88 0.01% 98.29%

135
C CJH-013 S/ 2.81 112 S/ 314.50 S/ 3,091,648.38 0.01% 98.30%
C TF-08 S/ 0.08 4000 S/ 312.96 S/ 3,091,961.34 0.01% 98.31%
C SP-015 S/ 1.39 224 S/ 311.81 S/ 3,092,273.14 0.01% 98.32%
C HY-FPD110A S/ 5.77 54 S/ 311.69 S/ 3,092,584.83 0.01% 98.33%
C CJH-010 S/ 2.62 119 S/ 311.30 S/ 3,092,896.14 0.01% 98.34%
C HY-C25 S/ 4.44 70 S/ 310.80 S/ 3,093,206.94 0.01% 98.35%
C K-016-2 S/ 3.54 87 S/ 307.98 S/ 3,093,514.92 0.01% 98.36%
C LV-LCH S/ 1.28 238 S/ 305.36 S/ 3,093,820.28 0.01% 98.37%
C PS-625-1 S/ 3.05 100 S/ 305.04 S/ 3,094,125.32 0.01% 98.38%
C NM-PBX S/ 1.20 254 S/ 304.80 S/ 3,094,430.12 0.01% 98.39%
C HE-RT4 S/ 33.79 9 S/ 304.11 S/ 3,094,734.23 0.01% 98.39%
C JR-C060D S/ 0.43 700 S/ 302.40 S/ 3,095,036.63 0.01% 98.40%
C CMD-103 S/ 3.63 83 S/ 301.60 S/ 3,095,338.23 0.01% 98.41%
C HE-RT5 S/ 42.86 7 S/ 300.05 S/ 3,095,638.27 0.01% 98.42%
C NAC-273 S/ 0.50 600 S/ 300.00 S/ 3,095,938.27 0.01% 98.43%
C K-050 S/ 10.00 30 S/ 300.00 S/ 3,096,238.27 0.01% 98.44%
C JR-C018B S/ 0.50 600 S/ 300.00 S/ 3,096,538.27 0.01% 98.45%
C HY-D5-445 S/ 24.88 12 S/ 298.51 S/ 3,096,836.79 0.01% 98.46%
C 3079002-S S/ 0.55 538 S/ 296.98 S/ 3,097,133.76 0.01% 98.47%
C NAC-036 S/ 0.96 310 S/ 296.34 S/ 3,097,430.10 0.01% 98.48%
C NAC-060 S/ 1.58 186 S/ 294.62 S/ 3,097,724.72 0.01% 98.49%
C SP-008 S/ 0.86 340 S/ 293.76 S/ 3,098,018.48 0.01% 98.50%
C NAC-025 S/ 2.34 125 S/ 292.35 S/ 3,098,310.83 0.01% 98.51%
C BH-059N S/ 1.36 214 S/ 291.96 S/ 3,098,602.79 0.01% 98.52%
C CMD-136 S/ 3.82 76 S/ 290.02 S/ 3,098,892.81 0.01% 98.53%
C DB-02 S/ 24.14 12 S/ 289.73 S/ 3,099,182.53 0.01% 98.54%
C HY-SSN3 S/ 4.32 66 S/ 285.12 S/ 3,099,467.65 0.01% 98.55%
C NAC-013 S/ 0.56 500 S/ 281.05 S/ 3,099,748.70 0.01% 98.55%
C CMD-040 S/ 5.60 50 S/ 280.20 S/ 3,100,028.90 0.01% 98.56%
C SP-002 S/ 0.98 284 S/ 279.46 S/ 3,100,308.36 0.01% 98.57%
C PFI-6006 S/ 5.29 52 S/ 275.13 S/ 3,100,583.48 0.01% 98.58%
C NAC-317 S/ 18.31 15 S/ 274.58 S/ 3,100,858.06 0.01% 98.59%
C K-072 S/ 4.62 59 S/ 272.59 S/ 3,101,130.65 0.01% 98.60%
C MAL-043 S/ 1.53 178 S/ 271.51 S/ 3,101,402.16 0.01% 98.61%
C JR-C013B S/ 0.59 460 S/ 270.48 S/ 3,101,672.64 0.01% 98.62%
C HY-C35 S/ 5.62 48 S/ 269.57 S/ 3,101,942.21 0.01% 98.62%
C JR-C004B S/ 0.53 510 S/ 269.28 S/ 3,102,211.49 0.01% 98.63%
C MAL-039 S/ 1.32 203 S/ 268.20 S/ 3,102,479.69 0.01% 98.64%
C MAL-014 S/ 2.54 105 S/ 266.87 S/ 3,102,746.56 0.01% 98.65%
C CMD-045 S/ 2.02 132 S/ 266.11 S/ 3,103,012.67 0.01% 98.66%
C CMD-108 S/ 4.40 60 S/ 264.24 S/ 3,103,276.91 0.01% 98.67%
C BG-01IN S/ 0.38 688 S/ 264.19 S/ 3,103,541.10 0.01% 98.67%

136
C JR-048 S/ 4.00 66 S/ 264.00 S/ 3,103,805.10 0.01% 98.68%
C BH-005 S/ 1.39 188 S/ 261.86 S/ 3,104,066.97 0.01% 98.69%
C HY-KM01 S/ 1.25 209 S/ 261.25 S/ 3,104,328.22 0.01% 98.70%
C JR-C045B S/ 0.37 700 S/ 259.00 S/ 3,104,587.22 0.01% 98.71%
C BA-18VM S/ 5.87 44 S/ 258.19 S/ 3,104,845.41 0.01% 98.72%
C TKG-17 3P S/ 3.20 80 S/ 256.00 S/ 3,105,101.41 0.01% 98.72%
C CMD-106 S/ 4.40 58 S/ 255.43 S/ 3,105,356.84 0.01% 98.73%
C 1101046-C S/ 12.15 21 S/ 255.10 S/ 3,105,611.94 0.01% 98.74%
C PFI-626 S/ 1.96 130 S/ 254.75 S/ 3,105,866.69 0.01% 98.75%
C MAL-008 S/ 1.83 137 S/ 250.78 S/ 3,106,117.47 0.01% 98.76%
C JR-C076B S/ 0.37 675 S/ 249.75 S/ 3,106,367.22 0.01% 98.76%
C CMD-063 S/ 6.50 38 S/ 247.00 S/ 3,106,614.22 0.01% 98.77%
C CMD-111 S/ 4.12 60 S/ 246.96 S/ 3,106,861.18 0.01% 98.78%
C PFI-6001 S/ 1.68 146 S/ 245.28 S/ 3,107,106.46 0.01% 98.79%
C K-015 S/ 0.91 268 S/ 244.42 S/ 3,107,350.87 0.01% 98.80%
C JR-C012B S/ 0.37 660 S/ 244.20 S/ 3,107,595.07 0.01% 98.80%
C TF-79 S/ 0.03 8200 S/ 243.05 S/ 3,107,838.12 0.01% 98.81%
C JR-073 S/ 0.55 440 S/ 242.88 S/ 3,108,081.00 0.01% 98.82%
C HY-514-1 S/ 80.77 3 S/ 242.32 S/ 3,108,323.32 0.01% 98.83%
C NAC-156 S/ 1.20 200 S/ 240.00 S/ 3,108,563.32 0.01% 98.83%
C HY-F-PN S/ 2.57 93 S/ 238.82 S/ 3,108,802.14 0.01% 98.84%
C JR-C062B S/ 0.64 375 S/ 238.50 S/ 3,109,040.64 0.01% 98.85%
C JR-C026B S/ 0.72 330 S/ 237.60 S/ 3,109,278.24 0.01% 98.86%
C ST-003 S/ 3.64 65 S/ 236.60 S/ 3,109,514.84 0.01% 98.86%
C NAC-022 S/ 1.02 230 S/ 233.83 S/ 3,109,748.67 0.01% 98.87%
C CMSO-001 S/ 2.57 91 S/ 233.69 S/ 3,109,982.36 0.01% 98.88%
C JR-036CA S/ 3.86 60 S/ 231.60 S/ 3,110,213.96 0.01% 98.89%
C CHM12027-30 S/ 8.90 26 S/ 231.40 S/ 3,110,445.36 0.01% 98.89%
C K-076 S/ 4.62 50 S/ 231.25 S/ 3,110,676.61 0.01% 98.90%
C JR-C072A S/ 1.28 180 S/ 231.12 S/ 3,110,907.73 0.01% 98.91%
C HS-013 S/ 1.00 230 S/ 230.00 S/ 3,111,137.73 0.01% 98.92%
C HY-100 S/ 7.62 30 S/ 228.60 S/ 3,111,366.33 0.01% 98.92%
C NAC-023 S/ 3.00 76 S/ 228.00 S/ 3,111,594.33 0.01% 98.93%
C HY-BI-014 S/ 3.91 58 S/ 226.90 S/ 3,111,821.22 0.01% 98.94%
C PFI-6202 S/ 1.59 142 S/ 225.78 S/ 3,112,047.00 0.01% 98.95%
C NAC-302 S/ 22.37 10 S/ 223.73 S/ 3,112,270.73 0.01% 98.95%
C CMD-131 S/ 8.54 26 S/ 221.94 S/ 3,112,492.68 0.01% 98.96%
C JH-3911B S/ 3.05 72 S/ 219.63 S/ 3,112,712.30 0.01% 98.97%
C HY-M19 S/ 1.07 205 S/ 218.94 S/ 3,112,931.24 0.01% 98.97%
C KB-006 S/ 0.57 381 S/ 217.17 S/ 3,113,148.41 0.01% 98.98%
C CMD-102 S/ 3.80 57 S/ 216.83 S/ 3,113,365.24 0.01% 98.99%
C BH-059BLS S/ 1.02 209 S/ 212.45 S/ 3,113,577.69 0.01% 98.99%

137
C BG-21EST S/ 0.22 976 S/ 210.82 S/ 3,113,788.51 0.01% 99.00%
C TF-36 S/ 0.12 1800 S/ 208.66 S/ 3,113,997.16 0.01% 99.01%
C BG-01IP S/ 0.40 524 S/ 207.50 S/ 3,114,204.67 0.01% 99.01%
C JR-C078D S/ 0.43 480 S/ 207.36 S/ 3,114,412.03 0.01% 99.02%
C HY-C50 S/ 6.84 30 S/ 205.20 S/ 3,114,617.23 0.01% 99.03%
C PS-6194-1 S/ 1.83 112 S/ 205.09 S/ 3,114,822.32 0.01% 99.03%
C JR-C072B S/ 0.70 294 S/ 204.62 S/ 3,115,026.94 0.01% 99.04%
C NAC-296 S/ 4.07 50 S/ 203.39 S/ 3,115,230.33 0.01% 99.05%
C MTB-001 S/ 3.84 53 S/ 203.34 S/ 3,115,433.67 0.01% 99.05%
C JR-065-22B S/ 0.57 350 S/ 199.50 S/ 3,115,633.17 0.01% 99.06%
C HY-D-435 S/ 24.88 8 S/ 199.01 S/ 3,115,832.18 0.01% 99.07%
C HY-RE-011 S/ 22.02 9 S/ 198.18 S/ 3,116,030.36 0.01% 99.07%
C CMD-152 S/ 2.03 96 S/ 194.54 S/ 3,116,224.90 0.01% 99.08%
C FS-018 S/ 3.20 60 S/ 192.00 S/ 3,116,416.90 0.01% 99.08%
C CMD-150 S/ 2.70 70 S/ 188.96 S/ 3,116,605.87 0.01% 99.09%
C HY-AB S/ 6.25 30 S/ 187.50 S/ 3,116,793.37 0.01% 99.10%
C NAC-291 S/ 9.36 20 S/ 187.20 S/ 3,116,980.57 0.01% 99.10%
C HY-527 S/ 2.69 69 S/ 185.47 S/ 3,117,166.04 0.01% 99.11%
C PO629GR S/ 1.20 154 S/ 184.80 S/ 3,117,350.84 0.01% 99.11%
C CJH-14-17AR S/ 0.21 892 S/ 183.41 S/ 3,117,534.24 0.01% 99.12%
C HY-600 S/ 0.42 437 S/ 183.35 S/ 3,117,717.59 0.01% 99.13%
C BD-18NE S/ 0.83 220 S/ 183.23 S/ 3,117,900.83 0.01% 99.13%
C NAC-326 S/ 30.51 6 S/ 183.05 S/ 3,118,083.88 0.01% 99.14%
C HY-M26 S/ 1.22 149 S/ 182.38 S/ 3,118,266.25 0.01% 99.14%
C HY-A-244 S/ 20.23 9 S/ 182.09 S/ 3,118,448.34 0.01% 99.15%
C HY-RE-010 S/ 2.26 80 S/ 180.48 S/ 3,118,628.82 0.01% 99.15%
C HY-C45 S/ 6.43 28 S/ 180.10 S/ 3,118,808.92 0.01% 99.16%
C SP-016 S/ 0.82 220 S/ 179.52 S/ 3,118,988.44 0.01% 99.17%
C JR-C074A S/ 1.49 120 S/ 178.56 S/ 3,119,167.00 0.01% 99.17%
C TD-20CSA S/ 9.38 19 S/ 178.22 S/ 3,119,345.22 0.01% 99.18%
C CHM12027-45 S/ 8.80 20 S/ 176.00 S/ 3,119,521.22 0.01% 99.18%
C JR-C002A S/ 0.52 340 S/ 175.44 S/ 3,119,696.66 0.01% 99.19%
C JR-C002B S/ 0.52 340 S/ 175.44 S/ 3,119,872.10 0.01% 99.19%
C JR-C070B S/ 0.56 310 S/ 174.84 S/ 3,120,046.94 0.01% 99.20%
C JH-3940 S/ 43.53 4 S/ 174.12 S/ 3,120,221.06 0.01% 99.21%
C NAC-029 S/ 1.93 90 S/ 173.89 S/ 3,120,394.95 0.01% 99.21%
C NAC-039 S/ 6.92 25 S/ 173.02 S/ 3,120,567.97 0.01% 99.22%
C HY-M22 S/ 1.07 161 S/ 171.95 S/ 3,120,739.91 0.01% 99.22%
C NAC-071 S/ 1.44 119 S/ 171.84 S/ 3,120,911.75 0.01% 99.23%
C BA-7WD S/ 8.48 20 S/ 169.68 S/ 3,121,081.43 0.01% 99.23%
C LV-DGR S/ 1.19 142 S/ 169.24 S/ 3,121,250.67 0.01% 99.24%
C HY-FPD270A S/ 5.63 30 S/ 168.84 S/ 3,121,419.51 0.01% 99.24%

138
C JR-C042A S/ 1.20 140 S/ 168.00 S/ 3,121,587.51 0.01% 99.25%
C BE-51 S/ 4.18 40 S/ 167.04 S/ 3,121,754.55 0.01% 99.25%
C JR-C034B S/ 0.37 450 S/ 166.50 S/ 3,121,921.05 0.01% 99.26%
C JR-C025B S/ 0.83 200 S/ 165.60 S/ 3,122,086.65 0.01% 99.26%
C CMD-171 S/ 5.17 32 S/ 165.54 S/ 3,122,252.19 0.01% 99.27%
C BH-008 S/ 0.30 550 S/ 165.00 S/ 3,122,417.19 0.01% 99.28%
C JR-C024B S/ 1.09 150 S/ 163.80 S/ 3,122,580.99 0.01% 99.28%
C CMRE-002 S/ 1.05 156 S/ 163.80 S/ 3,122,744.79 0.01% 99.29%
C HY-F-DW S/ 4.39 37 S/ 162.53 S/ 3,122,907.32 0.01% 99.29%
C CMD-158 S/ 2.41 67 S/ 161.79 S/ 3,123,069.11 0.01% 99.30%
C MAL-041 S/ 0.31 526 S/ 160.45 S/ 3,123,229.56 0.01% 99.30%
C HY-A-84 S/ 13.35 12 S/ 160.26 S/ 3,123,389.82 0.01% 99.31%
C NAC-099 S/ 1.20 132 S/ 158.40 S/ 3,123,548.22 0.01% 99.31%
C JR-C058A S/ 0.68 230 S/ 157.32 S/ 3,123,705.54 0.01% 99.32%
C CMD-164 S/ 9.25 17 S/ 157.25 S/ 3,123,862.79 0.00% 99.32%
C CMD-170 S/ 1.47 107 S/ 157.06 S/ 3,124,019.85 0.00% 99.33%
C CMD-138 S/ 3.55 44 S/ 156.29 S/ 3,124,176.14 0.00% 99.33%
C HY-ZB S/ 6.25 25 S/ 156.25 S/ 3,124,332.39 0.00% 99.34%
C MAL-036 S/ 1.53 100 S/ 152.54 S/ 3,124,484.92 0.00% 99.34%
C HY-C30 S/ 5.21 29 S/ 151.03 S/ 3,124,635.96 0.00% 99.35%
C BD-08A S/ 1.31 115 S/ 150.42 S/ 3,124,786.38 0.00% 99.35%
C BG-02-M6 S/ 0.31 491 S/ 150.28 S/ 3,124,936.66 0.00% 99.36%
C HY-MD6H S/ 9.38 16 S/ 150.14 S/ 3,125,086.80 0.00% 99.36%
C BG-21C S/ 0.30 500 S/ 150.00 S/ 3,125,236.80 0.00% 99.36%
C TF-84 S/ 0.03 5500 S/ 149.82 S/ 3,125,386.62 0.00% 99.37%
C MAL-033NE S/ 1.83 82 S/ 149.69 S/ 3,125,536.32 0.00% 99.37%
C BG-21EX S/ 0.18 820 S/ 148.89 S/ 3,125,685.21 0.00% 99.38%
C TF-10 S/ 0.10 1400 S/ 146.50 S/ 3,125,831.70 0.00% 99.38%
C CMD-104 S/ 2.22 66 S/ 146.36 S/ 3,125,978.07 0.00% 99.39%
C BD-27 S/ 3.62 40 S/ 144.96 S/ 3,126,123.03 0.00% 99.39%
C 1101046-0 S/ 18.10 8 S/ 144.79 S/ 3,126,267.81 0.00% 99.40%
C PFI-6200 S/ 1.36 106 S/ 144.16 S/ 3,126,411.97 0.00% 99.40%
C JR-C046A S/ 1.20 120 S/ 144.00 S/ 3,126,555.97 0.00% 99.41%
C CMD-114 S/ 47.87 3 S/ 143.60 S/ 3,126,699.58 0.00% 99.41%
C HE-RT10 S/ 15.88 9 S/ 142.89 S/ 3,126,842.47 0.00% 99.42%
C HE-RT9 S/ 15.88 9 S/ 142.89 S/ 3,126,985.37 0.00% 99.42%
C RP002 1/3H S/ 2.82 50 S/ 141.00 S/ 3,127,126.37 0.00% 99.42%
C JR-C069D S/ 0.43 325 S/ 140.40 S/ 3,127,266.77 0.00% 99.43%
C PS-632 S/ 1.60 87 S/ 139.20 S/ 3,127,405.97 0.00% 99.43%
C BA-03B S/ 6.96 20 S/ 139.20 S/ 3,127,545.17 0.00% 99.44%
C CMD-022 S/ 17.28 8 S/ 138.24 S/ 3,127,683.41 0.00% 99.44%
C CMD-127 S/ 3.13 44 S/ 137.81 S/ 3,127,821.21 0.00% 99.45%

139
C CMD-143 S/ 2.26 61 S/ 137.61 S/ 3,127,958.82 0.00% 99.45%
C HY-C10 S/ 2.71 50 S/ 135.60 S/ 3,128,094.42 0.00% 99.46%
C HY-15-045 S/ 5.64 24 S/ 135.36 S/ 3,128,229.78 0.00% 99.46%
C JR-C047B S/ 0.30 450 S/ 135.00 S/ 3,128,364.78 0.00% 99.46%
C HY-SS-430 S/ 13.26 10 S/ 132.60 S/ 3,128,497.38 0.00% 99.47%
C S02 S/ 1.20 110 S/ 132.00 S/ 3,128,629.38 0.00% 99.47%
C CMD-140 S/ 3.85 34 S/ 130.73 S/ 3,128,760.12 0.00% 99.48%
C KT-4W S/ 1.30 100 S/ 130.00 S/ 3,128,890.12 0.00% 99.48%
C TF-21 S/ 0.03 5100 S/ 129.13 S/ 3,129,019.25 0.00% 99.48%
C CMD-031 S/ 2.15 60 S/ 128.80 S/ 3,129,148.05 0.00% 99.49%
C TF-25 S/ 0.07 1900 S/ 128.59 S/ 3,129,276.64 0.00% 99.49%
C JR-C039B S/ 0.98 130 S/ 127.92 S/ 3,129,404.56 0.00% 99.50%
C S01 S/ 1.20 106 S/ 127.20 S/ 3,129,531.76 0.00% 99.50%
C HY-C20 S/ 2.88 44 S/ 126.72 S/ 3,129,658.48 0.00% 99.51%
C HY-IS-2321 S/ 1.69 75 S/ 126.62 S/ 3,129,785.10 0.00% 99.51%
C HY-F-NANO S/ 4.68 27 S/ 126.29 S/ 3,129,911.39 0.00% 99.51%
C RE-P-3 S/ 3.15 40 S/ 126.00 S/ 3,130,037.39 0.00% 99.52%
C HY-M24 S/ 1.14 110 S/ 125.40 S/ 3,130,162.79 0.00% 99.52%
C CMRE-001 S/ 1.08 116 S/ 125.28 S/ 3,130,288.07 0.00% 99.53%
C HY-AS S/ 6.25 20 S/ 125.00 S/ 3,130,413.07 0.00% 99.53%
C LV-DCH S/ 1.24 101 S/ 124.97 S/ 3,130,538.04 0.00% 99.53%
C HY-C400-1 S/ 8.92 14 S/ 124.82 S/ 3,130,662.86 0.00% 99.54%
C HY-C18 S/ 3.76 33 S/ 123.95 S/ 3,130,786.81 0.00% 99.54%
C HY-C12 S/ 2.88 43 S/ 123.84 S/ 3,130,910.65 0.00% 99.55%
C MAL-044 S/ 1.82 68 S/ 123.65 S/ 3,131,034.30 0.00% 99.55%
C BE-59A S/ 10.28 12 S/ 123.41 S/ 3,131,157.71 0.00% 99.55%
C JR-C036B S/ 0.37 330 S/ 122.10 S/ 3,131,279.81 0.00% 99.56%
C TF-06 S/ 0.05 2400 S/ 121.82 S/ 3,131,401.63 0.00% 99.56%
C HY-171 S/ 10.02 12 S/ 120.29 S/ 3,131,521.92 0.00% 99.56%
C HY-BI-006 S/ 4.00 30 S/ 119.88 S/ 3,131,641.80 0.00% 99.57%
C JR-C046D S/ 0.43 275 S/ 118.80 S/ 3,131,760.60 0.00% 99.57%
C WL-16 S/ 11.87 10 S/ 118.68 S/ 3,131,879.28 0.00% 99.58%
C CMD-172 S/ 4.35 27 S/ 117.44 S/ 3,131,996.73 0.00% 99.58%
C TRU-014 S/ 3.26 36 S/ 117.36 S/ 3,132,114.09 0.00% 99.58%
C CMD-134 S/ 5.53 21 S/ 116.17 S/ 3,132,230.26 0.00% 99.59%
C PFI-6203 S/ 1.65 70 S/ 115.50 S/ 3,132,345.76 0.00% 99.59%
C HY-C16 S/ 3.40 34 S/ 115.46 S/ 3,132,461.22 0.00% 99.59%
C CMD-147 S/ 1.27 90 S/ 114.14 S/ 3,132,575.36 0.00% 99.60%
C MAL-021 S/ 0.07 1600 S/ 113.90 S/ 3,132,689.26 0.00% 99.60%
C HE-SC2 S/ 0.43 262 S/ 113.18 S/ 3,132,802.44 0.00% 99.61%
C HE-SC1 S/ 0.49 229 S/ 112.67 S/ 3,132,915.11 0.00% 99.61%
C JR-C009B S/ 1.06 106 S/ 111.94 S/ 3,133,027.05 0.00% 99.61%

140
C JR-C011B S/ 0.37 300 S/ 111.00 S/ 3,133,138.05 0.00% 99.62%
C JR-C041B S/ 0.37 300 S/ 111.00 S/ 3,133,249.05 0.00% 99.62%
C DN-S12 S/ 2.90 38 S/ 110.20 S/ 3,133,359.25 0.00% 99.62%
C K-062-26 S/ 3.17 34 S/ 107.78 S/ 3,133,467.03 0.00% 99.63%
C K-062-28 S/ 3.17 34 S/ 107.78 S/ 3,133,574.81 0.00% 99.63%
C BH-22 S/ 1.54 70 S/ 107.52 S/ 3,133,682.33 0.00% 99.63%
C MAL-010 S/ 2.54 42 S/ 106.78 S/ 3,133,789.10 0.00% 99.64%
C CMD-129 S/ 4.43 24 S/ 106.38 S/ 3,133,895.48 0.00% 99.64%
C TF-65 S/ 0.35 300 S/ 105.34 S/ 3,134,000.82 0.00% 99.64%
C TF-74 S/ 0.05 2000 S/ 103.92 S/ 3,134,104.74 0.00% 99.65%
C CMD-123 S/ 17.28 6 S/ 103.68 S/ 3,134,208.42 0.00% 99.65%
C MAL-023 S/ 2.03 51 S/ 103.67 S/ 3,134,312.09 0.00% 99.65%
C THERM S/ 2.65 39 S/ 103.35 S/ 3,134,415.44 0.00% 99.66%
C HY-M27 S/ 1.27 80 S/ 101.76 S/ 3,134,517.20 0.00% 99.66%
C NAC-327 S/ 12.71 8 S/ 101.69 S/ 3,134,618.90 0.00% 99.66%
C HY-CAPO91 S/ 0.44 228 S/ 101.43 S/ 3,134,720.32 0.00% 99.67%
C TF-12 S/ 0.03 3700 S/ 100.79 S/ 3,134,821.11 0.00% 99.67%
C TF-32 S/ 0.09 1100 S/ 100.06 S/ 3,134,921.17 0.00% 99.67%
C JR-C005B S/ 0.50 200 S/ 100.00 S/ 3,135,021.17 0.00% 99.68%
C JR-C008B S/ 0.50 200 S/ 100.00 S/ 3,135,121.17 0.00% 99.68%
C NAC-021 S/ 0.86 115 S/ 99.39 S/ 3,135,220.56 0.00% 99.68%
C NAC-293 S/ 33.05 3 S/ 99.15 S/ 3,135,319.71 0.00% 99.69%
C SP-013 S/ 0.98 100 S/ 98.40 S/ 3,135,418.11 0.00% 99.69%
C TF-22 S/ 0.03 3400 S/ 97.92 S/ 3,135,516.03 0.00% 99.69%
C TF-20 S/ 0.03 2900 S/ 97.44 S/ 3,135,613.47 0.00% 99.69%
C TF-75 S/ 0.05 2000 S/ 97.20 S/ 3,135,710.67 0.00% 99.70%
C BD-17 S/ 1.43 68 S/ 97.10 S/ 3,135,807.78 0.00% 99.70%
C MAL-032 S/ 2.54 38 S/ 96.61 S/ 3,135,904.38 0.00% 99.70%
C ST-004 S/ 3.82 25 S/ 95.40 S/ 3,135,999.78 0.00% 99.71%
C DC92-00278M S/ 95.26 1 S/ 95.26 S/ 3,136,095.04 0.00% 99.71%
C ST-006 S/ 2.62 36 S/ 94.18 S/ 3,136,189.22 0.00% 99.71%
C HY-C400-2 S/ 9.28 10 S/ 92.76 S/ 3,136,281.98 0.00% 99.72%
C TF-71 S/ 0.03 3000 S/ 92.52 S/ 3,136,374.50 0.00% 99.72%
C TF-17 S/ 0.07 1400 S/ 92.40 S/ 3,136,466.90 0.00% 99.72%
C CMD-069 S/ 4.60 20 S/ 92.00 S/ 3,136,558.90 0.00% 99.72%
C TF-42 S/ 0.08 1100 S/ 90.68 S/ 3,136,649.58 0.00% 99.73%
C RE-200D S/ 5.32 17 S/ 90.44 S/ 3,136,740.02 0.00% 99.73%
C TF-81 S/ 0.02 3900 S/ 90.32 S/ 3,136,830.35 0.00% 99.73%
C HY-C8 S/ 2.58 35 S/ 90.30 S/ 3,136,920.65 0.00% 99.74%
C NAC-243 S/ 3.60 25 S/ 90.00 S/ 3,137,010.65 0.00% 99.74%
C JR-C069A S/ 1.28 70 S/ 89.88 S/ 3,137,100.53 0.00% 99.74%
C HY-C40 S/ 5.90 15 S/ 88.56 S/ 3,137,189.09 0.00% 99.74%

141
C TF-44 S/ 0.03 2600 S/ 87.98 S/ 3,137,277.07 0.00% 99.75%
C JR-C065B S/ 0.88 100 S/ 87.60 S/ 3,137,364.67 0.00% 99.75%
C MAL-276 S/ 1.22 71 S/ 86.65 S/ 3,137,451.32 0.00% 99.75%
C CB-002 S/ 1.30 66 S/ 85.80 S/ 3,137,537.12 0.00% 99.76%
C HY-SS-1W S/ 1.69 50 S/ 84.50 S/ 3,137,621.62 0.00% 99.76%
C HY-PM006 S/ 16.85 5 S/ 84.24 S/ 3,137,705.86 0.00% 99.76%
C HY-018 S/ 8.39 10 S/ 83.88 S/ 3,137,789.74 0.00% 99.76%
C PFI-609 S/ 1.96 42 S/ 82.30 S/ 3,137,872.04 0.00% 99.77%
C BA-03A S/ 5.48 15 S/ 82.19 S/ 3,137,954.23 0.00% 99.77%
C CBB61 S/ 0.86 95 S/ 82.08 S/ 3,138,036.31 0.00% 99.77%
C TE-145 S/ 0.65 125 S/ 81.00 S/ 3,138,117.31 0.00% 99.77%
C HY-514-2 S/ 80.77 1 S/ 80.77 S/ 3,138,198.08 0.00% 99.78%
C TF-16 S/ 0.06 1284 S/ 80.43 S/ 3,138,278.51 0.00% 99.78%
C BG-31 S/ 0.69 115 S/ 79.35 S/ 3,138,357.86 0.00% 99.78%
C BG-01D S/ 0.40 200 S/ 79.20 S/ 3,138,437.06 0.00% 99.78%
C HY-C270 S/ 7.14 11 S/ 78.54 S/ 3,138,515.60 0.00% 99.79%
C SKF-629-2RSH S/ 7.85 10 S/ 78.50 S/ 3,138,594.10 0.00% 99.79%
C SP-006 S/ 0.78 100 S/ 78.00 S/ 3,138,672.10 0.00% 99.79%
C BG-21A-SS S/ 0.76 100 S/ 75.60 S/ 3,138,747.70 0.00% 99.79%
C JR-C019B S/ 0.50 150 S/ 75.00 S/ 3,138,822.70 0.00% 99.80%
C JR-C014A S/ 1.49 50 S/ 74.40 S/ 3,138,897.10 0.00% 99.80%
C JR-065-1BL S/ 0.57 131 S/ 74.12 S/ 3,138,971.22 0.00% 99.80%
C JR-C006B S/ 0.50 148 S/ 74.00 S/ 3,139,045.22 0.00% 99.80%
C JR-C010B S/ 0.37 200 S/ 74.00 S/ 3,139,119.22 0.00% 99.81%
C TF-61 S/ 0.25 300 S/ 73.58 S/ 3,139,192.80 0.00% 99.81%
C CMD-169 S/ 1.59 46 S/ 73.20 S/ 3,139,266.01 0.00% 99.81%
C TF-02 S/ 0.03 2400 S/ 73.15 S/ 3,139,339.16 0.00% 99.81%
C CB-001 S/ 1.30 56 S/ 72.80 S/ 3,139,411.96 0.00% 99.82%
C TF-55 S/ 0.04 1900 S/ 72.50 S/ 3,139,484.46 0.00% 99.82%
C HY-C14 S/ 3.13 23 S/ 72.04 S/ 3,139,556.50 0.00% 99.82%
C HY-M25 S/ 1.18 61 S/ 71.74 S/ 3,139,628.23 0.00% 99.82%
C HY-C17 S/ 3.58 20 S/ 71.52 S/ 3,139,699.75 0.00% 99.82%
C BG-26 S/ 0.37 190 S/ 70.68 S/ 3,139,770.43 0.00% 99.83%
C TF-40 S/ 0.05 1300 S/ 68.64 S/ 3,139,839.07 0.00% 99.83%
C FS-015 S/ 1.96 35 S/ 68.46 S/ 3,139,907.53 0.00% 99.83%
C NAC-285 S/ 0.24 284 S/ 68.16 S/ 3,139,975.69 0.00% 99.83%
C TF-33 S/ 0.08 800 S/ 67.68 S/ 3,140,043.37 0.00% 99.84%
C JR-C020B S/ 0.37 180 S/ 66.60 S/ 3,140,109.97 0.00% 99.84%
C MAL-017 S/ 1.32 50 S/ 66.06 S/ 3,140,176.03 0.00% 99.84%
C HY-LM28 S/ 6.51 10 S/ 65.10 S/ 3,140,241.13 0.00% 99.84%
C NAC-030 S/ 1.42 45 S/ 64.07 S/ 3,140,305.20 0.00% 99.84%
C K-016 S/ 0.91 70 S/ 63.70 S/ 3,140,368.90 0.00% 99.85%

142
C TF-92 S/ 0.03 2000 S/ 63.36 S/ 3,140,432.26 0.00% 99.85%
C PFI-6002 S/ 1.56 40 S/ 62.40 S/ 3,140,494.66 0.00% 99.85%
C PFI-628 S/ 1.56 40 S/ 62.40 S/ 3,140,557.06 0.00% 99.85%
C TF-05 S/ 0.03 1900 S/ 61.33 S/ 3,140,618.39 0.00% 99.85%
C HY-MOB25 S/ 4.03 15 S/ 60.48 S/ 3,140,678.87 0.00% 99.86%
C RE-BD3 S/ 0.05 1200 S/ 60.00 S/ 3,140,738.87 0.00% 99.86%
C CMD-107 S/ 6.60 9 S/ 59.37 S/ 3,140,798.24 0.00% 99.86%
C HY-C324-2 S/ 8.39 7 S/ 58.72 S/ 3,140,856.96 0.00% 99.86%
C TF-11 S/ 0.08 700 S/ 57.71 S/ 3,140,914.67 0.00% 99.86%
C JR-C077A S/ 0.64 90 S/ 57.24 S/ 3,140,971.91 0.00% 99.86%
C RE-903-2P S/ 4.74 12 S/ 56.88 S/ 3,141,028.79 0.00% 99.87%
C TF-88 S/ 0.03 2000 S/ 56.64 S/ 3,141,085.43 0.00% 99.87%
C CMRO-001 S/ 1.01 56 S/ 56.56 S/ 3,141,141.99 0.00% 99.87%
C PO629DE S/ 1.40 40 S/ 56.00 S/ 3,141,197.99 0.00% 99.87%
C LID-0022 S/ 2.30 24 S/ 55.20 S/ 3,141,253.19 0.00% 99.87%
C MAL-047 S/ 1.53 36 S/ 54.91 S/ 3,141,308.10 0.00% 99.88%
C JR-C071A S/ 0.68 80 S/ 54.72 S/ 3,141,362.82 0.00% 99.88%
C CMD-059 S/ 3.60 15 S/ 54.00 S/ 3,141,416.82 0.00% 99.88%
C HY-C6 S/ 2.45 22 S/ 53.86 S/ 3,141,470.68 0.00% 99.88%
C 1080754A S/ 2.69 20 S/ 53.80 S/ 3,141,524.48 0.00% 99.88%
C JR-C029B S/ 0.50 106 S/ 53.00 S/ 3,141,577.48 0.00% 99.88%
C CMD-149 S/ 0.91 58 S/ 52.90 S/ 3,141,630.37 0.00% 99.89%
C CMD-049 S/ 52.56 1 S/ 52.56 S/ 3,141,682.93 0.00% 99.89%
C HE-SC3 S/ 0.47 112 S/ 52.42 S/ 3,141,735.35 0.00% 99.89%
C JR-C067B S/ 1.04 50 S/ 52.20 S/ 3,141,787.55 0.00% 99.89%
C TF-19 S/ 0.03 1800 S/ 51.84 S/ 3,141,839.39 0.00% 99.89%
C CMD-020 S/ 17.23 3 S/ 51.69 S/ 3,141,891.08 0.00% 99.89%
C CMD-065 S/ 1.26 41 S/ 51.66 S/ 3,141,942.74 0.00% 99.90%
C TRU-017 S/ 3.91 13 S/ 50.83 S/ 3,141,993.57 0.00% 99.90%
C JR-C007B S/ 0.50 100 S/ 50.00 S/ 3,142,043.57 0.00% 99.90%
C JR-C027B S/ 0.50 100 S/ 50.00 S/ 3,142,093.57 0.00% 99.90%
C JR-C028B S/ 0.50 100 S/ 50.00 S/ 3,142,143.57 0.00% 99.90%
C SP-003 S/ 0.96 52 S/ 49.92 S/ 3,142,193.49 0.00% 99.90%
C SP-014 S/ 0.96 52 S/ 49.92 S/ 3,142,243.41 0.00% 99.91%
C JR-034 S/ 0.01 3530 S/ 49.56 S/ 3,142,292.97 0.00% 99.91%
C CMD-155 S/ 9.86 5 S/ 49.32 S/ 3,142,342.29 0.00% 99.91%
C TL-004 S/ 3.26 15 S/ 48.90 S/ 3,142,391.19 0.00% 99.91%
C TF-03 S/ 0.04 1100 S/ 48.84 S/ 3,142,440.03 0.00% 99.91%
C ROY1008 S/ 2.36 20 S/ 47.20 S/ 3,142,487.23 0.00% 99.91%
C NAC-212 S/ 0.48 98 S/ 47.04 S/ 3,142,534.27 0.00% 99.91%
C LID-0024 S/ 2.60 18 S/ 46.80 S/ 3,142,581.07 0.00% 99.92%
C CMD-062 S/ 4.68 10 S/ 46.80 S/ 3,142,627.87 0.00% 99.92%

143
C BA-7WB S/ 7.62 6 S/ 45.72 S/ 3,142,673.59 0.00% 99.92%
C JR-C063B S/ 0.46 100 S/ 45.60 S/ 3,142,719.19 0.00% 99.92%
C TE-95 S/ 0.65 70 S/ 45.36 S/ 3,142,764.55 0.00% 99.92%
C HY-C15 S/ 3.22 14 S/ 45.02 S/ 3,142,809.57 0.00% 99.92%
C JR-C015B S/ 0.37 120 S/ 44.40 S/ 3,142,853.97 0.00% 99.92%
C TF-01 S/ 0.03 1500 S/ 43.74 S/ 3,142,897.71 0.00% 99.93%
C HY-SP01 S/ 1.45 30 S/ 43.44 S/ 3,142,941.15 0.00% 99.93%
C CMD-048 S/ 4.19 10 S/ 41.88 S/ 3,142,983.03 0.00% 99.93%
C PO607DE S/ 0.31 133 S/ 41.23 S/ 3,143,024.26 0.00% 99.93%
C K-048-24-26 S/ 3.35 12 S/ 40.20 S/ 3,143,064.46 0.00% 99.93%
C HY-C216 S/ 6.66 6 S/ 39.96 S/ 3,143,104.42 0.00% 99.93%
C K-048-18 S/ 3.17 12 S/ 38.02 S/ 3,143,142.43 0.00% 99.93%
C NAC-079 S/ 0.15 250 S/ 37.50 S/ 3,143,179.93 0.00% 99.94%
C RP002 1/5H S/ 2.65 14 S/ 37.10 S/ 3,143,217.03 0.00% 99.94%
C TKG-17 2P S/ 3.60 10 S/ 36.00 S/ 3,143,253.03 0.00% 99.94%
C TKG-16 S/ 1.36 25 S/ 34.00 S/ 3,143,287.03 0.00% 99.94%
C 6PH-1915 S/ 1.62 20 S/ 32.40 S/ 3,143,319.43 0.00% 99.94%
C TE-115 S/ 0.65 50 S/ 32.40 S/ 3,143,351.83 0.00% 99.94%
C NAC-031 S/ 1.40 23 S/ 32.20 S/ 3,143,384.03 0.00% 99.94%
C F-18-25 S/ 1.04 30 S/ 31.32 S/ 3,143,415.35 0.00% 99.94%
C PO608GR S/ 1.30 24 S/ 31.20 S/ 3,143,446.55 0.00% 99.94%
C TRU-019 S/ 3.41 9 S/ 30.67 S/ 3,143,477.23 0.00% 99.94%
C TRU-020 S/ 3.41 9 S/ 30.67 S/ 3,143,507.90 0.00% 99.95%
C HY-C6.5 S/ 2.50 12 S/ 29.95 S/ 3,143,537.85 0.00% 99.95%
C TF-41 S/ 0.05 600 S/ 29.68 S/ 3,143,567.53 0.00% 99.95%
C TF-29 S/ 0.03 1000 S/ 29.64 S/ 3,143,597.17 0.00% 99.95%
C JR-070B S/ 3.26 9 S/ 29.34 S/ 3,143,626.51 0.00% 99.95%
C HY-A-180 S/ 14.64 2 S/ 29.28 S/ 3,143,655.79 0.00% 99.95%
C TF-30 S/ 0.04 800 S/ 28.42 S/ 3,143,684.20 0.00% 99.95%
C TF-52 S/ 0.01 2000 S/ 28.32 S/ 3,143,712.52 0.00% 99.95%
C HY-C5 S/ 2.35 12 S/ 28.22 S/ 3,143,740.75 0.00% 99.95%
C RP002 1/2H S/ 2.82 10 S/ 28.20 S/ 3,143,768.95 0.00% 99.95%
C RP002 1/6H S/ 2.82 10 S/ 28.20 S/ 3,143,797.15 0.00% 99.95%
C HY-15-045-7W S/ 5.64 5 S/ 28.20 S/ 3,143,825.35 0.00% 99.96%
C JR-C016A S/ 0.94 30 S/ 28.08 S/ 3,143,853.43 0.00% 99.96%
C SKF-6201 S/ 2.69 10 S/ 26.90 S/ 3,143,880.33 0.00% 99.96%
C NAC-287 S/ 13.22 2 S/ 26.45 S/ 3,143,906.78 0.00% 99.96%
C TU-313 S/ 0.13 200 S/ 26.40 S/ 3,143,933.18 0.00% 99.96%
C FS-019 S/ 3.20 8 S/ 25.60 S/ 3,143,958.78 0.00% 99.96%
C TF-67 S/ 0.03 1000 S/ 25.44 S/ 3,143,984.22 0.00% 99.96%
C TF-38 S/ 0.08 300 S/ 25.38 S/ 3,144,009.60 0.00% 99.96%
C PO6201DE S/ 0.36 70 S/ 25.20 S/ 3,144,034.80 0.00% 99.96%

144
C NAC-020 S/ 0.71 35 S/ 24.91 S/ 3,144,059.71 0.00% 99.96%
C TF-85 S/ 0.02 1000 S/ 24.48 S/ 3,144,084.19 0.00% 99.96%
C BL-509BA S/ 1.36 18 S/ 24.41 S/ 3,144,108.60 0.00% 99.96%
C NAC-026 S/ 0.61 40 S/ 24.40 S/ 3,144,133.00 0.00% 99.97%
C MAL-068 S/ 1.83 13 S/ 23.80 S/ 3,144,156.80 0.00% 99.97%
C TF-66 S/ 0.02 1000 S/ 23.28 S/ 3,144,180.08 0.00% 99.97%
C PFI-6204 S/ 2.30 10 S/ 23.00 S/ 3,144,203.08 0.00% 99.97%
C TF-56 S/ 0.05 450 S/ 22.90 S/ 3,144,225.97 0.00% 99.97%
C LID-0026 S/ 2.80 8 S/ 22.40 S/ 3,144,248.37 0.00% 99.97%
C MAL-052NA S/ 2.48 9 S/ 22.32 S/ 3,144,270.70 0.00% 99.97%
C JR-071B S/ 3.65 6 S/ 21.90 S/ 3,144,292.60 0.00% 99.97%
C PFI-6305 S/ 2.69 8 S/ 21.52 S/ 3,144,314.12 0.00% 99.97%
C SY-012 S/ 4.30 5 S/ 21.50 S/ 3,144,335.62 0.00% 99.97%
C TF-15 S/ 0.03 600 S/ 20.59 S/ 3,144,356.21 0.00% 99.97%
C BF-08 S/ 0.60 34 S/ 20.40 S/ 3,144,376.61 0.00% 99.97%
C WHY-005 S/ 3.86 5 S/ 19.32 S/ 3,144,395.93 0.00% 99.97%
C PFI-6301 S/ 2.35 8 S/ 18.80 S/ 3,144,414.73 0.00% 99.97%
C TF-57 S/ 0.09 200 S/ 18.62 S/ 3,144,433.36 0.00% 99.98%
C PFI-6005 S/ 1.85 10 S/ 18.50 S/ 3,144,451.86 0.00% 99.98%
C CJH-016CE S/ 2.62 7 S/ 18.31 S/ 3,144,470.17 0.00% 99.98%
C SKF-6002-2Z S/ 3.65 5 S/ 18.25 S/ 3,144,488.42 0.00% 99.98%
C HY-LOCK02 S/ 8.86 2 S/ 17.71 S/ 3,144,506.13 0.00% 99.98%
C MAL-052CR S/ 1.59 11 S/ 17.52 S/ 3,144,523.65 0.00% 99.98%
C MAL-051BL S/ 0.06 286 S/ 17.44 S/ 3,144,541.09 0.00% 99.98%
C WHY-025 S/ 8.43 2 S/ 16.86 S/ 3,144,557.95 0.00% 99.98%
C TF-18 S/ 0.08 200 S/ 16.49 S/ 3,144,574.44 0.00% 99.98%
C TF-31 S/ 0.05 300 S/ 16.49 S/ 3,144,590.93 0.00% 99.98%
C CMD-148 S/ 0.86 19 S/ 16.42 S/ 3,144,607.35 0.00% 99.98%
C MAL-049 S/ 0.08 200 S/ 16.27 S/ 3,144,623.62 0.00% 99.98%
C HY-D355S S/ 16.25 1 S/ 16.25 S/ 3,144,639.87 0.00% 99.98%
C SKF-627-2Z S/ 2.69 6 S/ 16.14 S/ 3,144,656.01 0.00% 99.98%
C WHY-008 S/ 7.99 2 S/ 15.97 S/ 3,144,671.98 0.00% 99.98%
C BH-026GE S/ 0.44 35 S/ 15.54 S/ 3,144,687.52 0.00% 99.98%
C PO607GR S/ 0.21 74 S/ 15.54 S/ 3,144,703.06 0.00% 99.98%
C HY-D400S S/ 15.48 1 S/ 15.48 S/ 3,144,718.54 0.00% 99.98%
C BG-34 S/ 0.34 45 S/ 15.30 S/ 3,144,733.84 0.00% 99.98%
C MAL-054 S/ 2.54 6 S/ 15.25 S/ 3,144,749.10 0.00% 99.99%
C JR-C039A S/ 1.50 10 S/ 15.00 S/ 3,144,764.10 0.00% 99.99%
C WHY-024 S/ 7.39 2 S/ 14.77 S/ 3,144,778.87 0.00% 99.99%
C JR-065-1NE S/ 0.57 25 S/ 14.25 S/ 3,144,793.12 0.00% 99.99%
C WHY-021 S/ 6.77 2 S/ 13.54 S/ 3,144,806.65 0.00% 99.99%
C LV-SAN S/ 1.32 10 S/ 13.20 S/ 3,144,819.85 0.00% 99.99%

145
C HY-WLS S/ 6.58 2 S/ 13.16 S/ 3,144,833.01 0.00% 99.99%
C TF-39 S/ 0.04 300 S/ 12.06 S/ 3,144,845.07 0.00% 99.99%
C HY-805S S/ 4.02 3 S/ 12.06 S/ 3,144,857.13 0.00% 99.99%
C BG-30L S/ 0.29 41 S/ 11.89 S/ 3,144,869.02 0.00% 99.99%
C TRU-018 S/ 3.91 3 S/ 11.73 S/ 3,144,880.75 0.00% 99.99%
C BG-21A-C-S S/ 0.76 15 S/ 11.34 S/ 3,144,892.09 0.00% 99.99%
C TF-43 S/ 0.04 300 S/ 11.30 S/ 3,144,903.40 0.00% 99.99%
C RP002 1/4H S/ 2.82 4 S/ 11.28 S/ 3,144,914.68 0.00% 99.99%
C WHY-022 S/ 5.64 2 S/ 11.27 S/ 3,144,925.95 0.00% 99.99%
C PFI-6302 S/ 0.86 13 S/ 11.18 S/ 3,144,937.13 0.00% 99.99%
C MAL-048 S/ 1.22 9 S/ 10.98 S/ 3,144,948.12 0.00% 99.99%
C LID-0028 S/ 2.70 4 S/ 10.80 S/ 3,144,958.92 0.00% 99.99%
C MAL-277 S/ 2.54 4 S/ 10.17 S/ 3,144,969.08 0.00% 99.99%
C TRU-013 S/ 3.25 3 S/ 9.75 S/ 3,144,978.83 0.00% 99.99%
C HY-F-SB S/ 3.13 3 S/ 9.40 S/ 3,144,988.23 0.00% 99.99%
C TE-75 S/ 0.65 14 S/ 9.07 S/ 3,144,997.30 0.00% 99.99%
C SKF-6002-2RSH S/ 0.86 10 S/ 8.60 S/ 3,145,005.90 0.00% 99.99%
C SKF-607-2Z S/ 0.86 10 S/ 8.60 S/ 3,145,014.50 0.00% 99.99%
C MTB-022 S/ 1.43 6 S/ 8.58 S/ 3,145,023.08 0.00% 99.99%
C MTB-018 S/ 1.36 6 S/ 8.16 S/ 3,145,031.24 0.00% 99.99%
C DSC-6B-SS S/ 1.89 4 S/ 7.56 S/ 3,145,038.80 0.00% 99.99%
C PO6201GR S/ 0.15 50 S/ 7.50 S/ 3,145,046.30 0.00% 99.99%
C LID-0020 S/ 2.50 3 S/ 7.50 S/ 3,145,053.80 0.00% 99.99%
C WHY-012 S/ 3.60 2 S/ 7.20 S/ 3,145,061.00 0.00% 99.99%
C WHY-023 S/ 3.46 2 S/ 6.91 S/ 3,145,067.91 0.00% 100.00%
C TF-51 S/ 0.01 600 S/ 6.91 S/ 3,145,074.83 0.00% 100.00%
C MTB-006 S/ 0.56 12 S/ 6.72 S/ 3,145,081.55 0.00% 100.00%
C TF-27 S/ 0.03 200 S/ 6.72 S/ 3,145,088.27 0.00% 100.00%
C HY-M23 S/ 1.12 6 S/ 6.70 S/ 3,145,094.96 0.00% 100.00%
C TE-150 S/ 0.65 10 S/ 6.50 S/ 3,145,101.46 0.00% 100.00%
C TE-175 S/ 0.65 10 S/ 6.50 S/ 3,145,107.96 0.00% 100.00%
C TE-190 S/ 0.65 10 S/ 6.48 S/ 3,145,114.44 0.00% 100.00%
C HS-014 S/ 1.00 6 S/ 6.00 S/ 3,145,120.44 0.00% 100.00%
C HY-RE-002I S/ 1.00 6 S/ 6.00 S/ 3,145,126.44 0.00% 100.00%
C TF-48 S/ 0.03 200 S/ 5.90 S/ 3,145,132.35 0.00% 100.00%
C BH-083 S/ 2.90 2 S/ 5.81 S/ 3,145,138.15 0.00% 100.00%
C MAL-051NA S/ 0.06 86 S/ 5.25 S/ 3,145,143.40 0.00% 100.00%
C MTB-008 S/ 0.58 9 S/ 5.22 S/ 3,145,148.62 0.00% 100.00%
C LID-0018 S/ 2.60 2 S/ 5.20 S/ 3,145,153.82 0.00% 100.00%
C WHY-007 S/ 2.43 2 S/ 4.87 S/ 3,145,158.69 0.00% 100.00%
C MTB-010 S/ 0.75 6 S/ 4.50 S/ 3,145,163.19 0.00% 100.00%
C PO6202DE S/ 0.18 20 S/ 3.60 S/ 3,145,166.79 0.00% 100.00%

146
C CMD-113B S/ 0.09 41 S/ 3.54 S/ 3,145,170.33 0.00% 100.00%
C TF-87 S/ 0.03 100 S/ 3.23 S/ 3,145,173.56 0.00% 100.00%
C MTB-005 S/ 0.52 6 S/ 3.12 S/ 3,145,176.68 0.00% 100.00%
C BH-082 S/ 1.56 2 S/ 3.12 S/ 3,145,179.80 0.00% 100.00%
C BG-30R S/ 0.36 7 S/ 2.52 S/ 3,145,182.32 0.00% 100.00%
C TF-95 S/ 0.03 40 S/ 1.02 S/ 3,145,183.33 0.00% 100.00%
C HY-RE-003D S/ 0.15 6 S/ 0.93 S/ 3,145,184.26 0.00% 100.00%
C JR-055A S/ 0.00 2340 S/ 0.28 S/ 3,145,184.54 0.00% 100.00%
C KIT-001 S/ 0.00 642 S/ 0.06 S/ 3,145,184.60 0.00% 100.00%
C MAL-005 S/ 0.00 843 S/ 0.01 S/ 3,145,184.61 0.00% 100.00%
C PQD-730C S/ 0.00 333 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C K-011 S/ 0.00 472 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C BD-09BLI S/ 0.00 149 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C K-029A S/ 0.00 558 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C K-009 S/ 0.00 396 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C CMD-021 S/ 0.00 58 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C NAC-168 S/ 0.00 19 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C G-108 S/ 0.00 78 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C HY-516 S/ 0.00 152 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C HY-PU-004GR S/ 0.00 70 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C HY-15-GLD S/ 0.00 121 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C HY-521 S/ 0.00 18 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C CJH-15-16AR S/ 0.00 4 S/ 0.00 S/ 3,145,184.62 0.00% 100.00%
C JR-027 S/ 0.15 225 S/ 34.20 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MAL-069 S/ 4.07 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C JR-C003A S/ 1.14 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C JR-C003D S/ 0.22 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C JR-C021B S/ 0.37 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C JR-C053B S/ 0.00 29 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C JR-C073A S/ 0.00 80 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C SP-010 S/ 0.00 148 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C NAC-324 S/ 71.18 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C NAC-278 S/ 1.20 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C 4TM 1/6HP S/ 1.81 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CJH-015CE S/ 1.95 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MAL-052BL S/ 1.78 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MAL-052VE S/ 2.51 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BA-1500B S/ 51.35 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-006 S/ 0.00 35 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-038 S/ 0.00 102 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-066 S/ 0.00 20 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-124 S/ 16.42 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%

147
C CMD-160 S/ 0.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-153 S/ 2.54 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-060 S/ 3.60 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-064 S/ 3.60 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-067 S/ 5.90 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-068 S/ 7.20 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-119 S/ 5.18 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMPO-001 S/ 0.00 84 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C PO6202GR S/ 0.36 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-156-1 S/ 1.60 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C PFI-32208 S/ 0.96 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C PFI-6003 S/ 1.94 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C PFI-6004 S/ 1.93 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C PFI-6205 S/ 3.10 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C PFI-6206 S/ 0.00 23 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C PFI-6300 S/ 0.00 20 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C PFI-6304 S/ 3.65 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C PFI-698 S/ 3.17 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C SKF-6000 S/ 2.35 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C SKF-6003 S/ 2.69 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C SKF-607-2RSH S/ 2.35 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C SKF-6200 S/ 3.65 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C SKF-6202 S/ 2.35 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C SKF-6203 S/ 0.86 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C SKF-626-2Z S/ 3.65 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C SKF-627-2RSH S/ 2.69 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BA-25901 S/ 0.00 91 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-017 S/ 42.70 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-019 S/ 0.00 26 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-025 S/ 0.00 2 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HE-RT3 S/ 41.57 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-032 S/ 0.00 65 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TE-170 S/ 0.65 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TE-250 S/ 0.65 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TE-45 S/ 0.65 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-118S S/ 5.20 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-801S S/ 4.02 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-908S S/ 4.02 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-GM1500 S/ 82.66 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-WP001 S/ 50.48 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-WP003 S/ 50.48 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C 1099009-10 S/ 4.28 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%

148
C 1099009-12 S/ 6.01 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C 1099009-14 S/ 5.15 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C 1099009-15 S/ 5.23 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C 1099009-17 S/ 5.23 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C 1099009-5 S/ 5.19 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C 1099009-7 S/ 3.65 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C 1099009-8 S/ 3.85 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-C324-1 S/ 8.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-C400 S/ 1.69 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-C7 S/ 2.50 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C 1080754B S/ 2.65 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C WL-14 S/ 11.87 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-3451 S/ 1.36 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-A26 S/ 1.44 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-A27 S/ 1.49 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-A30 S/ 1.62 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-A35 S/ 1.84 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-M28 S/ 1.31 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-M29 S/ 1.36 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-F-LG-1 S/ 2.36 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-F-S S/ 8.32 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C 1181358 S/ 5.26 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MTB-002 S/ 0.00 122 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MTB-007 S/ 0.63 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MTB-009 S/ 0.61 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MTB-011 S/ 0.96 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MTB-012 S/ 1.20 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MTB-013 S/ 1.20 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MTB-014 S/ 0.98 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MTB-015 S/ 1.30 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MTB-016 S/ 1.50 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MTB-017 S/ 1.21 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MTB-019 S/ 1.65 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MTB-021 S/ 1.42 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-D3-325S S/ 15.36 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RP003 1/2H S/ 4.27 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RP003 1/3H S/ 4.27 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RP003 1/4H S/ 4.27 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RP003 1/5H S/ 4.27 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RP003 1/6H S/ 4.27 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HS-001 S/ 1.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HS-002 S/ 1.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%

149
C HS-003 S/ 1.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HS-004 S/ 1.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HS-005 S/ 1.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HS-006 S/ 1.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HS-007 S/ 1.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HS-008 S/ 1.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HS-009 S/ 1.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HS-010 S/ 1.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HS-011 S/ 1.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HS-012 S/ 1.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TL-001 S/ 3.20 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TL-002 S/ 3.60 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TL-003 S/ 3.15 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-LOCK-001 S/ 8.25 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BG-05 S/ 0.36 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BG-09 S/ 0.30 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BG-10 S/ 0.30 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BG-13 S/ 0.00 2177 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BL-508BA S/ 0.91 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RJ-L001A S/ 0.28 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RJ-L001B S/ 0.28 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RJ-L001C S/ 1.04 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RJ-L002A S/ 0.28 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RJ-L002C S/ 0.56 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C JR-C003A S/ 1.14 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BH-089 S/ 4.63 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BH-090 S/ 3.37 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BD-01B S/ 5.24 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BD-04 S/ 0.00 76 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BD-05 S/ 5.68 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BE-48B S/ 0.00 30 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BE-52BLI S/ 0.00 105 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C NAC-115 S/ 0.00 197 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RJ-L001D S/ 0.08 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RJ-L002D S/ 0.60 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C NAC-085 S/ 0.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C NAC-122 S/ 0.00 389 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RJ-L005 S/ 0.00 45 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MAL-009 S/ 2.54 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C NAC-111 S/ 0.00 1116 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MAL-063 S/ 0.13 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MAL-065 S/ 0.13 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%

150
C MAL-066 S/ 0.13 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C JR-063 S/ 0.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C NAC-216 S/ 0.00 805 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C NAC-267 S/ 0.00 3254 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BM-08 S/ 0.00 1147 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C CMD-2014 S/ 0.00 66 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BH-061 S/ 0.62 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C MAL-050 S/ 1.32 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BA-03BSC S/ 0.00 4 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BA-25A S/ 0.00 105 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C G-106 S/ 0.00 311 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C G-109 S/ 0.00 94 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C NAC-062 S/ 6.20 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C NAC-222 S/ 0.00 13 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C BH-092VE S/ 0.00 155 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C SKF-629-2Z S/ 0.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C K-048-22.2 S/ 3.35 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C K-048-24-28 S/ 3.35 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C K-048-26 S/ 0.00 38 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C K-048-28 S/ 3.70 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C K-009NE S/ 3.00 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C K-006BL S/ 0.00 275 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C NAC-290 S/ 2.72 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-BI-005 S/ 3.91 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-BI-008 S/ 3.95 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C ST-010 S/ 3.52 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C FS-017 S/ 2.65 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C RE-SEN-010 S/ 12.30 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C HY-06UM S/ 0.00 133 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C SY-011 S/ 4.20 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-04 S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-07 S/ 0.05 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-13 S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-26 S/ 0.02 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-28 S/ 0.02 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-37 S/ 0.08 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-46 S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-47 S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-49 S/ 0.07 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-53 S/ 0.01 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-54 S/ 0.06 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-58 S/ 0.05 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%

151
C TF-59 S/ 0.11 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-60 S/ 0.20 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-62 S/ 0.11 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-63 S/ 0.08 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-64 S/ 0.13 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-68 S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-69 S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-69B S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-72 S/ 0.02 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-73B S/ 0.04 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-76 S/ 0.02 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-77 S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-78 S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-86 S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-86B S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-89 S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-91 S/ 0.01 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-94 S/ 0.03 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C TF-96 S/ 0.01 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C PS-698 S/ 2.24 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C F-18-15 S/ 0.00 126 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
C NAC-292 S/ 24.91 0 S/ 0.00 S/ 3,145,218.82 0.00% 100.00%
S/ 3,145,218.82

152
Anexo N° 7: Matriz de Consistencia

153
Anexo N° 8: Acta de aprobación de originalidad de tesis

154
Anexo N° 9: Resumen de coincidencias de similitud del Turnitin

155
Anexo N° 10: Autorización para la publicación electrónica

156
Anexo N° 11: Autorización de la versión final del trabajo de investigación

157