En este capítulo responderemos Con una estrategia de marketing poco

convencional que mezcla la moda, el

las siguientes preguntas valor, la experiencia del cliente y la
responsabilidad social, Warby Parker
1. ¿Qué tipos de intermediarios de marketing integran este sector? (p. 527) ha tenido éxito en la categoría formal
2. ¿Qué cambios importantes están ocurriendo en el moderno entorno del marke- de los anteojos.
ting al detalle respecto a la estructura de los mercados competitivos y la tecnolo- Fuente: Cortesía de Warby Parker. Fotógrafo: Collin Hughes

gía? (p. 532)

3. ¿Qué decisiones de marketing toman los intermediarios? (p. 535)

4. ¿Qué les depara el futuro a las marcas privadas? (p. 541)

5. ¿Cuáles son algunos temas importantes en las ventas al mayoreo? (p. 543)

6. ¿Cuáles son algunos temas importantes en logística? (p. 545)

526
 18 Administración
de las ventas al detalle,
al mayoreo y de la logística
En el capítulo anterior se estudiaron los intermediarios de marketing, básicamente desde
el punto de vista de los fabricantes que quieren crear y administrar canales de marketing. En este capítulo se analiza a
esos mismos intermediarios —detallistas, mayoristas y empresas de logística— como agentes que necesitan y crean
sus propias estrategias de marketing en un mundo que cambia rápidamente. Los intermediarios también buscan la
excelencia en el marketing y pueden gozar de sus beneficios como cualquier otro tipo de empresa. Consideremos el
rápido éxito de Warby Parker.1

Fundada por cuatro egresados de la maestría en administración de negocios de Wharton, mientras aún
eran estudiantes, la marca de estilo de vida Warby Parker ha desafiado al gigante de los anteojos Luxottica
utilizando una estrategia de marketing que combina de manera inteligente la moda, el valor, la experiencia
del cliente y la responsabilidad social. La empresa diseña sus propios anteojos con un toque de elegante
sabiduría y ética de moda que promete “evitar el desarrollo de productos de los que usted se sienta aver-
gonzado de utilizar dentro de 20 años”. Con armazones hechos a partir de materiales adquiridos a una empresa familiar
italiana, armados en China y sin intermediarios, la compañía promete entregar una calidad similar a la de los diseñadores
reconocidos pero a una fracción de su costo. Los anteojos Warby Parker
tienen un precio que va desde $95, con envío, cambios y devoluciones
El mercado al detalle puede ser implacable.
sin costo. Para determinar su ajuste, los clientes pueden utilizar una
Mientras detallistas innovadores como Zappos, H&M de Suecia,
herramienta virtual de prueba que utiliza tecnología de reconocimiento
Zara y Mango de España y Topshop de Gran Bretaña han prospe-
facial, recibir (sin costo) hasta cinco pares de muestra para probar el
rado en los últimos años, otros han tenido dificultades, como los
producto en persona o visitar un establecimiento detallista. En su pro- antiguos gigantes estadounidenses JCPenney, Kohl’s y Kmart.
moción llamada “anteojos con un propósito”, Warby Parker trabaja con Los intermediarios más exitosos utilizan planificación estraté-
un socio sin fines de lucro para distribuir un par gratuito por cada par gica, tecnología de vanguardia, sistemas de información avan-
vendido. Para ampliar su alcance y participación más allá del moderno zados y sofisticadas herramientas de marketing. Segmentan
y fácil de usar sitio web, la empresa abrió tiendas dentro de otras tiendas sus mercados, mejoran la definición de su mercado meta y su
en ciudades seleccionadas, una tienda insignia en el área de SoHo en la posicionamiento y se conectan con sus clientes a través de
ciudad de Nueva York y varios locales al detalle en diferentes partes de experiencias memorables, información relevante y oportuna y,
Estados Unidos. Los comentarios de boca en boca son fundamentales desde luego, los productos y servicios adecuados. En este capí-
para la marca —50 por ciento del tránsito en su sitio web proviene de tulo se analiza el marketing de excelencia en la distribución al
recomendaciones de amigos y familiares. detalle, las ventas mayoristas y la logística de mercado.

Ventas al detalle
Las ventas al detalle incluyen todas las actividades relacionadas con la venta directa de bienes y servicios al consumidor
final para su uso personal, no comercial. Un detallista o una tienda al detalle es toda aquella empresa cuyo volumen de
ventas procede, principalmente, de la venta al menudeo.
Toda organización que venda a consumidores finales —ya sea fabricante, mayorista o minorista— está vendiendo
al detalle. No importa cómo venda las mercancías o los servicios (en persona, por correo, por teléfono, en máquinas
expendedoras o en línea) ni dónde lo haga (en una tienda, en la calle o en la casa del cliente).
Las ventas al detalle constituyen una industria desafiante y de rápido movimiento. A continuación se describe la
creación de Sears.2
527
528 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

SEARS Sears es una empresa estadounidense clásica. Fue una de las primeras en vender productos mediante
pedidos por catálogo y, durante más de 100 años, se contó entre las tiendas departamentales más fuertes relacionada
con mercancía de alta calidad y buen servicio al cliente. Sin embargo, a principios de la década de 2000, empezó a experi-
mentar problemas financieros y, para mantener la estabilidad de sus ingresos, inició una venta agresiva de acciones y una
fuerte reducción de costos. Los clientes empezaron a quejarse de vendedores poco atentos, anaqueles desorganizados y
tiendas con poco mantenimiento. Sears gastaba únicamente de $2 a $3 por pie cuadrado en el mantenimiento anual y la
reparación de sus tiendas, cantidad mucho menor a los $6 a $8 por pie cuadrado que gastan competidores como Target
y Walmart. “[E]llos no estaban cumpliendo [su] promesa. Los consumidores son muy sofisticados, y cuando entraban a
esas tiendas y se encontraban con el mismo y viejo lugar... no encontraban la frescura, la emoción o la interactividad de la
experiencia”. Según el índice de satisfacción del cliente de la ACS, en 2012 Sears ocupó el décimo lugar entre 11 tiendas
departamentales y de descuento. Dado que las ventas en la misma tienda han disminuido durante tantos años, muchos
consideran que muy probablemente los desilusionados clientes de Sears no regresen.

Al mismo tiempo, existen muchas historias de detallistas exitosos. En el apartado “Apuntes de marketing: Organizaciones
detallistas innovadoras” se describen cuatro ejemplos de detallistas innovadores que han sido exitosos en el mercado en
años recientes. Después de analizar los diferentes tipos de detallistas y algunas características importantes del moderno
entorno de marketing, examinaremos con todo pormenor las decisiones de marketing que deben tomar los detallistas.

TIPOS DE DETALLISTAS
En la actualidad, los consumidores pueden comprar bienes y servicios en tiendas detallistas, a detallistas sin tienda y a
organizaciones de detallistas.

TIENDAS DETALLISTAS Tal vez el tipo más conocido de tienda detallista sean las tiendas departamentales. En el
caso de Japón, tiendas departamentales como Takashimaya y Mitsukoshi atraen a millones de compradores cada año
e incluyen galerías de arte, restaurantes, escuelas de cocina, gimnasios y áreas de juego para niños. En la tabla 18.1 se
listan los principales tipos de tiendas detallistas.
Los formatos de las tiendas detallistas presentan diferentes dinámicas de competencia y precios. Por ejemplo, his-
tóricamente las tiendas de descuento han competido entre sí de manera mucho más directa que las de otros formatos,
aun cuando, como se explica más adelante, esto está cambiando.3 Los detallistas también satisfacen las preferencias de
consumidores muy dispares en términos de calidad y cantidad de servicios. En concreto, pueden posicionarse en torno
a uno de estos cuatro niveles de servicio:

1. Autoservicio. El autoservicio es la piedra angular de todas las transacciones de descuento. Muchos consumidores
están dispuestos a llevar a cabo su propio proceso de “búsqueda-comparación-selección” para ahorrar dinero.

Sears se ha esforzado por

mantenerse competitiva
en el dinámico y siempre
cambiante mundo de la
venta al detalle.
Fuente: Helen Sessions/Alamy
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 529

Apuntes de Organizaciones detallistas innovadoras

marketing
GameStop. El detallista de videojuegos y software de entretenimiento GameStop cuenta con más de seis mil cómodos locales en centros y zonas comer-
ciales de todo Estados Unidos, los cuales son atendidos por amantes incondicionales de los videojuegos a quienes les gusta comunicarse con los clientes.
GameStop ofrece una política de intercambio que da crédito a los clientes por los juegos viejos que cambian por nuevos. Para darle seguimiento a las activi-
dades de sus 25 millones de clientes, también cuenta con el programa de lealtad PowerUp Rewards, basado en datos, que ofrece puntos de recompensa y
permite a sus miembros administrar sus intereses por los juegos mediante la biblioteca de juegos en línea, donde se muestran los juegos que tenían, los que
tienen en ese momento y los que les gustaría tener.
Dick’s Sporting Goods. Dick’s Sporting Goods inició con una tienda de equipo para pescar en solamente un local en Binghamton, Nueva York, y después se
convirtió en el detallista estadounidense más grande de líneas completas de productos deportivos, con aproximadamente 574 tiendas en 44 estados. Parte de su
éxito deriva de las características interactivas de sus tiendas. Los clientes pueden probar los palos de golf en campos de tiro bajo techo, los zapatos de mues-
tra en su pista de calzado y disparar flechas en su campo de tiro con arco. Con la frase publicitaria “Every Season Starts at Dick’s”, el detallista destaca también el
objetivo fundamental de la mejora y los logros deportivos para establecer una conexión emocional más fuerte con sus clientes.
Lumber Liquidators. Lumber Liquidators es el detallista especializado en pisos de madera más grande de Estados Unidos con más de 345 tiendas. La empresa
compra con descuento excedentes de madera directamente a los aserraderos y ofrece cerca de 350 tipos de pisos de madera, casi la misma cantidad que Lowe’s y
Home Depot. Sus precios de venta son más bajos ya que reduce los costos de operación al eliminar a los intermediarios y ubicar sus tiendas en lugares económicos.
Lumber Liquidators también sabe mucho sobre sus clientes, como el hecho de que los compradores que solicitan muestras de productos tienen 30 por ciento de
probabilidades de realizar una compra en un periodo de un mes y que la mayoría suele renovar una habitación a la vez, no toda la casa al mismo tiempo.
Net-a-Porter. Con sede en Londres, Net-a-Porter es un detallista en línea de ropa de lujo y accesorios cuya página web combina el estilo de una revista de
moda con la emoción de comprar en una moderna boutique. Considerada por sus clientes más fieles como una autoridad en la moda, la empresa publica
su revista interactiva cada semana y ofrece más de 300 marcas internacionales, como Jimmy Choo, Alexander McQueen, Stella McCartney, Givenchy, Marc
Jacobs y muchas otras cada vez más reconocidas. La empresa realiza envíos a 170 países y ofrece entrega el mismo día en Londres y Manhattan; su pedido
promedio es de $250. Su nuevo sitio, Mr. Porter, está dirigido a los hombres.

Fuentes: GameStop: Steve Peterson, “GameStop Sees Targeted Marketing on the Rise”, [Link], 26 de septiembre de 2013; Jeanine Poggi, “GameStop
Revamps Business to Ensure Success in a Digital Future”, Advertising Age, 9 de abril de 2012; Chris Daniels, “GameStop CMO Sees CRM as Key”, Direct Marketing News,
octubre de 2011; Devin Leonard, “GameStop Racks Up the Points”, Fortune, 9 de junio de 2008, pp. 109-122; Dick’s Sporting Goods: “Brand Genius: Lauren Hobart, Chief
Marketing Officer, Dick’s Sporting Goods”, Adweek, 23 de septiembre de 2013; Matt Townsend, “Dick’s Channels ‘Rudy’ in New Branding Strategy”, [Link],
1 de marzo de 2012; “Dick’s Sporting Goods Details Growth Strategy to Reach $10 Billion in Sales and 10.5% Operating Margin by the End of Fiscal 2017”, PR Newswire,
3 de agosto de 2013; Lumber Liquidators: Mark Heschmeyer, “Lumber Liquidators Planning to Spruce Up Retail Image”, [Link], 30 de enero de 2013; Marilyn
Much, “Lumber Liquidators’ New CEO Helps Drive Sales Surge”, Investor’s Business Daily, 17 de mayo de 2012; Helen Coster, “Hardwood Hero”, Forbes, 30 de noviembre
de 2009, pp. 60-62; Net-a-Porter: David Moth, “How Net-a-Porter Plans to Build on Its Mobile Success in 2013”, [Link], 18 de marzo de 2013; Christina
Binkley, “Finding an Audience for Edgy Runway Styles”, Wall Street Journal, 28 de marzo de 2012; Paul Sonne, “Richemont to Buy Net-a-Porter”, Wall Street Journal, 2 de
abril de 2010; John Brodie, “The Amazon of Fashion”, Fortune, 14 de septiembre de 2009, pp. 86-95.

2. Autoselección. Los clientes buscan sus propios productos, aunque tienen la posibilidad de solicitar ayuda.
3. Servicio limitado. Estos detallistas ofrecen un mayor número de bienes y servicios, como facilidades de crédito o
devolución de mercancías. Los clientes necesitan más información y apoyo.
4. Servicio completo. Hay vendedores dispuestos a atender a los consumidores en cualquier fase del proceso de
“búsqueda-comparación-selección”. Los clientes a quienes les gusta ser atendidos prefieren este tipo de tienda. Los
altos costos del personal y de muchos servicios, junto con la mayor proporción de productos de especialidad y
artículos con una rotación más lenta, implican altos costos de venta.

DETALLISTAS SIN TIENDA A pesar de que la inmensa mayoría de los bienes y servicios se venden a través de
tiendas, las ventas al detalle sin tiendas han experimentado un crecimiento mucho más rápido que la venta en tiendas,
especialmente debido al e-commerce y al m-commerce, como se indicó en el capítulo 17. Las ventas al detalle sin tienda
se dividen en cuatro categorías principales: marketing directo (incluye el telemarketing y las ventas por internet), ventas
directas, ventas automáticas y servicios de compra:
1. El marketing directo tiene sus raíces en el correo directo y en el marketing por catálogo (Lands’ End, [Link]);
incluye el telemarketing (1-800-FLOWERS), el marketing televisivo de respuesta directa (HSN, QVC) y las compras
en línea ([Link], [Link]). La gente está pidiendo una mayor variedad de bienes y servicios a partir
de una gama más amplia de sitios web. Se estima que en Estados Unidos las ventas en línea ascendieron a $225 000
millones en 2012, casi el 6 por ciento de la totalidad de las ventas al detalle.4
530 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

TABLA 18.1 Principales tipos de tiendas detallistas

Tienda de especialidad. Línea de productos reducida. The Limited, The Body Shop.
Tienda departamental. Varias líneas de productos. JCPenney, Bloomingdale’s.
Supermercado. Gran tienda de autoservicio, de bajo costo, márgenes reducidos y gran volumen de ventas, diseñada para satis-
facer la totalidad de las necesidades de alimentación y productos para el hogar de los consumidores. Kroger, Safeway.
Tienda de conveniencia. Tienda pequeña ubicada en una zona residencial, por lo general está abierta las 24 horas los siete
días de la semana. Línea limitada de productos de conveniencia con una gran rotación; también ofrece comida para llevar.
7-Eleven, Circle K.
Farmacia. Medicamentos con receta y productos farmacéuticos, artículos para la salud y de belleza, para el cuidado personal,
pequeños artículos duraderos, artículos variados. CVS, Walgreens.
Tienda de descuento. Mercancía estándar o de especialidad; tiendas de precios bajos, márgenes reducidos y grandes
volúmenes de ventas. Walmart, Kmart.
Tienda de valor extremo o grandes descuentos. Mezcla de productos más limitada que la de las tiendas de descuento, pero
a precios incluso más bajos. Aldi, Lidl, Dollar General, Family Dollar.
Detallistas de precio rebajado. Productos excedentes, irregulares o fuera de temporada que son vendidos a precios inferiores
a los de lista para la venta al detalle. Tiendas de fábrica; detallistas independientes de precio rebajado como TJ Maxx, clubes
mayoristas como Costco.
Supertienda. Inmenso espacio de ventas con productos alimenticios y para el hogar, además de servicios (lavandería, repara-
ción de calzado, tintorería, cambio de cheques). Asesinos de categoría (con un amplio surtido de una categoría de productos),
como Staples; tiendas combinadas como Jewel-Osco; hipermercados (tiendas enormes que combinan supermercado, tienda
de descuento y bodegas detallistas) como Carrefour en Francia.
Salas de exhibición de catálogo. Amplia selección de productos de marca con margen elevado y gran rotación que se venden
por catálogo a precios de descuento. Los clientes recogen la mercancía en la tienda. Inside Edge Ski y Bike.

2. Las ventas directas, también llamadas ventas multinivel o marketing de red, constituyen una industria multimillo-
naria con empresas que venden a domicilio o en reuniones de carácter doméstico. Algunas empresas conocidas de
venta a domicilio son Avon, Electrolux y Southwestern Company of Nashville (Biblias). En el caso de Tupperware y
Mary Kay Cosmetics, una persona vende a varios compradores: el vendedor se dirige a la casa de un anfitrión que
ha invitado a sus amigos, hace una demostración de los productos y recibe pedidos. Amway fue pionera del sistema
de ventas de marketing multinivel (red), el cual consiste en contratar a vendedores independientes que actúan
como distribuidores. La remuneración del distribuidor incluye un porcentaje de las ventas de las personas que re-
cluta, así como las ventas que hace directamente a los clientes. Estas empresas de venta directa, que ahora encuen-
tran menos a menudo a sus clientes potenciales en casa, están desarrollando estrategias de distribución múltiple.
3. Las ventas automáticas se utilizan para un sinfín de productos, entre los que se cuentan artículos de compra por
impulso como bebidas gaseosas, café, golosinas, periódicos, revistas y otros como medias, cosméticos, comida
caliente y libros de bolsillo. Las máquinas expendedoras se sitúan en fábricas, oficinas, grandes tiendas al detalle,
gasolineras, hoteles, restaurantes y muchos otros lugares. Ofrecen productos a la venta las 24 horas, autoservicio y
productos empacados listos para su consumo. Con más de cinco millones de unidades, Japón es el país con el ma-
yor número de máquinas expendedoras por persona y se puede comprar cualquier producto, desde huevo fresco
hasta escarabajos rinoceronte para mascotas. Coca-Cola tiene más de un millón de máquinas expendedoras en ese
país y registra ventas anuales por $50 000 millones, el doble que en Estados Unidos.5
4. Los servicios de compra son detallistas sin tiendas que atienden a una clientela específica —por lo general a em-
pleados de organizaciones grandes— y están autorizados a comprar a una serie de distribuidores que han acordado
otorgar descuentos a cambio de una membresía.
Sin duda alguna, las ventas al detalle en línea sin tienda están creciendo y han adoptado muchas formas diferentes.
Consideremos el éxito de sitios web que tienen ventas elevadas, como Gilt.6

GILT Durante la reciente recesión económica, muchas marcas de diseñador tenían inventario excesivo que requerían
poner en movimiento. Al recurrir a sitios web “de ventas rápidas” de terceros, que ofrecen grandes descuentos en productos
de lujo y otros artículos durante breves periodos diarios, pudieron hacerlo en una forma controlada, con pocas probabilidades
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 531

de afectar sus marcas. Siguiendo en parte el modelo del pionero francés de

ventas rápidas Vente-Privée, Gilt fue lanzado en noviembre de 2007 para
vender ropa de reconocidas marcas de diseñador para mujer hasta con
60 por ciento de descuento, pero por un tiempo limitado y sólo a los
consumidores que se unieran al sitio web. Los miembros recibían infor-
mación sobre las ofertas y el plazo límite por medio de correos electróni-
cos que transmitían un sentido de inmediatez y urgencia. Al incluir marcas
como Theory y Louis Vuitton, la empresa acumuló más de ocho millones
de miembros y un valor estimado de $1000 millones. Sin embargo, a
medida que la recesión fue cediendo, Gilt enfrentó una reducción en el
inventario, mayor competencia de otros sitios y su propia estrategia agre-
siva de expansión que incluía ropa para hombre, productos para niños,
artículos para el hogar, paquetes de viaje y alimentos. Entonces respondió
concentrándose más en su negocio fundamental de ropa de moda para
mujer y en desarrollar relaciones más estrechas con los clientes a través
de correos electrónicos personalizados para anunciar sus descuentos.

DETALLISTAS CORPORATIVOS Y FRANQUICIAS Aunque

muchas tiendas detallistas son de propietarios independientes, un
número cada vez mayor pertenece a una organización de detallistas
corporativos. Este tipo de organizaciones consiguen economías de
escala, mayor poder adquisitivo, mayor conciencia de marca y em-
pleados mejor capacitados que lo que las tiendas independientes por
lo general podrían obtener por sí solas. En la tabla 18.2 se describen

Fuente: © VisualJapan/Alamy
los principales tipos de detallistas corporativos —cadenas de tiendas
corporativas, cadenas voluntarias, cooperativas de detallistas y de con-
sumo, franquicias y conglomerados.
Los negocios de franquicias como Hampton, Jiffy-Lube, Subway,
Supercuts, 7-Eleven y muchas otras empresas representan más del
10 por ciento de los negocios con empleados pagados en las 295 in-
dustrias incluidas en los datos recabados por la Oficina del Censo de
Estados Unidos.7
En Japón pueden
encontrarse
máquinas
expendedoras
TABLA 18.2 Principales tipos de organizaciones de detallistas corporativos casi en cualquier
parte, las cuales
ofrecen todo tipo
de mercancía,
Cadenas corporativas de tiendas. Dos o más puntos de venta, en propiedad y bajo un control único, que centralizan sus
incluyendo paraguas.
compras y actividades de comercialización y venden líneas de mercancía similares. Gap, Pottery Barn.
Cadena voluntaria. Asociación de detallistas independientes patrocinada por un mayorista que agrupa volúmenes
de compra y tiene un mismo surtido. Independent Grocers Alliance (IGA).
Cooperativa de detallistas. Detallistas independientes que bajo la fórmula de cooperativa emplean una organización
de compra central y unen esfuerzos de promoción. Unified Grocers, ACE Hardware.
Cooperativa de consumidores. Empresa detallista propiedad de sus clientes. Los miembros contribuyen con su dinero
para abrir su propia tienda, votan sobre las políticas de la empresa, eligen un grupo para que la dirija y reciben dividendos.
Las tiendas de abarrotes de cooperativas locales se pueden encontrar en muchos mercados.
Franquicias. Asociación contractual entre un franquiciador y un franquiciado, es muy común para ofrecer determinados
productos y servicios. Dunkin’ Donuts, Marriott, H&R Block y The UPS Store.
Conglomerado de ventas. Corporación que combina varias líneas diversificadas de distribución detallista y se agrupa
bajo un mismo propietario con cierto grado de integración en sus funciones de distribución y administración. Federated
Department Stores cambió su nombre por el de una de las marcas más conocidas, Macy’s, pero también es propietaria
de otras marcas como Bloomingdale’s.
532 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

En un sistema de franquicias, los franquiciados individuales son un grupo de empresas cuyas operaciones sistemáti-
cas son planificadas, dirigidas y controladas por el innovador de la operación, llamado franquiciador. Las franquicias se
distinguen por tres características:
1. El franquiciador es propietario de una marca o un servicio y concede una licencia a los franquiciados a cambio del
pago de regalías o cuotas.
2. El franquiciado paga por el derecho a ser parte del sistema. Los costos iniciales incluyen el alquiler de equipos y ac-
cesorios y, por lo general, una tarifa regular por la licencia. Los franquiciados de McDonald’s suelen invertir hasta
$1.5 millones entre los costos totales de la puesta en marcha y las tarifas. El franquiciado le paga a McDonald’s
cierto porcentaje de sus ventas más una renta mensual.8
3. El franquiciador proporciona a sus franquiciados un sistema para hacer negocios. McDonald’s exige a sus franqui-
ciados que asistan a la “Hamburguer University” ubicada en Oak Brook, Illinois, durante dos semanas para apren-
der a manejar el negocio. Los franquiciados deben seguir ciertos procedimientos para adquirir sus materiales.9
Las franquicias benefician a ambas partes. Los franquiciadores obtienen la motivación y el trabajo duro de empleados
que son empresarios en lugar de “mano de obra contratada”, la familiaridad de los franquiciados con las comunidades y las
condiciones locales y el enorme poder de compra de ser un franquiciador. Los franquiciados se benefician de adquirir un
negocio con una marca reconocida y aceptada. Les resulta más fácil pedir prestado dinero para su negocio en las instituciones
financieras y reciben apoyo en áreas que van desde el marketing y la publicidad hasta la selección de la ubicación y el personal.
Los franquiciados se desarrollan sobre una línea muy delgada entre la independencia y la lealtad hacia la franqui-
cia. Algunos franquiciadores están dando a sus franquiciados la libertad de manejar sus propias operaciones, desde la
personalización de los nombres de las tiendas hasta el ajuste de las ofertas y los precios. Great Harvest Bread cree en el
enfoque de “licencia libre” para alentar a sus panaderos franquiciados a crear nuevos artículos para los menús de sus
tiendas y compartirlos con otros franquiciados si tienen éxito.10

EL MODERNO ENTORNO DEL MARKETING AL DETALLE

El actual entorno del marketing al detalle es muy diferente al de hace una década o más. A continuación se analizan
dos áreas que han tenido enormes cambios: la estructura del competitivo mercado al detalle y el papel de la tecnología.

ESTRUCTURA DEL COMPETITIVO MERCADO AL DETALLE El mercado al detalle es muy dinámico y

en los últimos años han surgido nuevos tipos de competidores y de competencia. Los siguientes son cinco desarrollos
importantes (vea la tabla 18.3 para un resumen).
t
Nuevas formas y combinaciones detallistas. Para satisfacer mejor la necesidad de comodidad de los clientes, han
surgido nuevas formas de distribución al detalle. Las librerías tienen cafeterías; las gasolineras tienen tiendas de ali-
mentos; Loblaw’s Supermarkets tiene gimnasios; los centros comerciales y las estaciones de autobuses y trenes tienen
carros de vendedores ambulantes en sus pasillos. Los detallistas también están experimentando con tiendas “de apari-
ción súbita” que les permiten promocionar algunas marcas a los compradores de temporada durante algunas semanas
en las zonas de mucho tránsito. Estas tiendas están diseñadas para provocar comentarios, a menudo a través de expe-
riencias interactivas. Compañías de internet, como [Link] y Google, utilizan las tiendas de aparición súbita ya
que es una forma sencilla de tener presencia física para realizar ventas en las temporadas de fiestas.11
t
Crecimiento de los grandes detallistas. Gracias a sus avanzados sistemas de información, de logística y a su poder
de compra, los grandes detallistas como Walmart pueden proporcionar un buen servicio y grandes volúmenes de
productos a grupos masivos de consumidores a precios atractivos. Estas empresas están desplazando a fabrican-
tes más pequeños que no pueden proveer cantidades suficientes de productos y a menudo les indican a los fabri-
cantes más poderosos qué deben fabricar, cómo tienen que fijar sus precios y promocionar los artículos, cuándo y
cómo hacer los envíos e incluso la manera de mejorar la producción y la administración. Sin estos distribuidores,
los fabricantes perderían entre 10 y 30 por ciento del mercado.
Algunos grandes detallistas son asesinos de categoría ya que concentran una categoría de productos, como
el alimento para mascotas (PETCO), artículos para mejorar la vivienda (Home Depot) o productos para oficina
(Staples). Otros son supercentros que combinan artículos alimenticios con una enorme selección de mercancía de

TABLA 18.3 Avances recientes en las ventas al detalle

t
/VFWBT
GPSNBT
Z
DPNCJOBDJPOFT
EFUBMMJTUBT
t
$SFDJNJFOUP
EF
MPT
HSBOEFT
EFUBMMJTUBT
t
$SFDJNJFOUP
EF
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BUJFOEFO
BM
NFSDBEP
NFEJP
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 533

Muchas empresas establecen

tiendas temporales de
aparición súbita para crear
experiencias de compra
especiales, particularmente
en la época navideña.
Fuente: © Daily Mail/Rex/Alamy

otros tipos (Walmart). Con su amplio surtido de productos, precios razonables y servicio conveniente, los asesinos
de categoría eliminaron a muchos pequeños detallistas de especialidad. Sin embargo, el surgimiento de [Link]
y de otros detallistas en línea ha anulado sus ventajas y algunos asesinos de categoría como Borders, Circuit City y
Tweeter han dejado de funcionar.12
t
Crecimiento de la competencia entre empresas que venden el mismo tipo de productos. Una consecuencia del
crecimiento de los supercentros es que las tiendas departamentales ya no pueden preocuparse únicamente por la
existencia de otras tiendas departamentales —cadenas de descuento como Walmart y Tesco se están expandiendo
hacia áreas de productos como ropa, salud, belleza y aparatos eléctricos—.13 Los supermercados también deben
preocuparse por dichos supercentros. En 2012, los productos comestibles representaron el 56 por ciento de las ven-
tas de Walmart en Estados Unidos, a diferencia del 41 por ciento de hace sólo seis años. La realidad es que los di-
versos tipos de tiendas compiten por los mismos consumidores debido a que ofrecen el mismo tipo de mercancías.
t
Surgimiento de las ventas al detalle rápidas. Una tendencia importante en la venta de ropa al detalle, de manera
particular, pero con implicaciones más generales, es el surgimiento de las ventas al detalle rápidas, donde los deta-
llistas desarrollan sistemas de distribución y de cadena de suministro totalmente diferentes que les permiten cam-
biar de manera constante la oferta de productos para los consumidores. Las ventas al detalle rápidas requieren
decisiones juiciosas en diversas áreas, incluyendo el desarrollo de nuevos productos, la contratación de proveedo-
res, la fabricación, el manejo del inventario y las prácticas de venta. Como se describió en el capítulo 12, detallistas
de moda rápida como H&M, Zara, Uniqlo, Top Shop y Forever 21 atraen a los consumidores debido al valor, la
innovación y el sentido de la moda de sus ofertas, lo que les ha permitido tener éxito. Sin embargo, algunos critican
las modas pasajeras por su obsolescencia planeada y el desperdicio resultante.14
t
Disminución del número de detallistas que atienden al mercado medio. Podemos pensar en el mercado detallista
actual como un mercado en forma de reloj de arena o hueso de perro: el crecimiento parece estar concentrado en
la parte superior (con ofertas de lujo en tiendas como Tiffany y Neiman Marcus) y en la parte inferior (con precios
de descuento de detallistas como Walmart y Dollar General). A medida que los detallistas de descuento mejoran su
calidad e imagen, los consumidores están más dispuestos a comprarles. Target ofrece diseños de Phillip Lim, Jason
Wu y Missoni, y Kmart vende una extensa línea de ropa interior y para dormir de Joe Boxer. En el otro extremo del
espectro, Coach ha convertido recientemente 40 de sus casi 300 tiendas en un formato de más alta categoría que
ofrece bolsas de precios más elevados y servicios de concierge (asistencia personal). Las oportunidades son más esca-
sas en la parte media, donde minoristas que alguna vez fueron exitosos, como JCPenney, Kohl’s, Sears, CompUSA,
RadioShack y Montgomery Ward han tenido dificultades e incluso han ido a la quiebra. Cadenas de supermercados
como Supervalu y Safeway han quedado atrapadas entre atractivas cadenas de lujo como Whole Foods y tiendas de
descuento como Aldi y Walmart. Un problema adicional es la difícil situación que enfrenta la clase media —el 40 por
ciento de los consumidores estadounidenses con ingresos anuales de entre $50 000 y $140 000—, cuyo poder de com-
pra se ha reducido por la caída súbita de los precios de las viviendas y por el estancamiento de sus ingresos.15

EL PAPEL DE LA TECNOLOGÍA La tecnología influye prácticamente en todas las actividades de los detallistas. En la
actualidad, casi todos utilizan tecnología para hacer pronósticos, controlar los costos del inventario y hacer pedidos a los pro-
veedores, reduciendo así la necesidad de ofrecer descuentos y ventas de liquidación para deshacerse de productos obsoletos.
La tecnología también afecta de manera directa la experiencia de compra de los consumidores dentro de las tiendas.
Los detallistas pueden modificar los precios al instante, según lo requieran, por medio de la etiquetación electrónica
de anaqueles.16 La programación de televisores de plasma localizados dentro de las tiendas permite realizar demostra-
ciones continuas o mensajes promocionales. Los detallistas están experimentando con pantallas de compra virtuales,
presentaciones de audio y video y con la integración del código QR.
534 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

Perspectiva de Technology Sheds Light on Shopper Habits”, Wall Street Journal, 9 de diciembre
marketing de 2013; S. Adam Brasel y Jim Gips, “Tablets, Touchscreens, and Touchpads: How
Varying Touch Interfaces Trigger Psychological Ownership and Endowment”, Journal
of Consumer Psychology 24 (abril de 2014), pp. 226-233; Koert van Ittersum, Brian

Crecimiento del marketing Wansink, Joost M. E. Pennings y Daniel Sheehan, “Smart Shopping Carts: How Real-
Time Feedback Influences Spending”, Journal of Marketing 77 (noviembre de 2013),
pp. 21-36; Barry Silverstein, “Will Mondelez’s ‘Smart Shelves’ Change Retail or Just Add
de compradores to Privacy Woes”, [Link], 13 de octubre de 2013; Noreen O’Leary,
“Shopper Marketing Goes Mainstream”, Adweek, 20 de mayo de 2013, p. 19; Yanliu
Con base en investigaciones que sugieren que entre el 70 y el 80 por ciento de Huang, Sam K. Hui, J. Jeffrey Inman y Jacob A. Suher, “Capturing the ‘First Moment
las decisiones de compra se toman dentro de la tienda, las empresas recono- of Truth’: Understanding Point-of-Purchase Drivers of Unplanned Consideration and
cen cada vez más la importancia de influir en los consumidores en el punto Purchase”, MSI Report 12-101, [Link], 2012; Pat Lenius, “P&G Leverages
de venta. El marketing de compradores es la forma en que los fabricantes y Facebook to Enhance Promotions in Walmart”, [Link], noviembre de
2011; Venkatesh Shankar, “Shopper Marketing: Current Insights, Emerging Trends,
detallistas utilizan sus existencias, los exhibidores y las promociones para influir and Future Directions”, MSI Relevant Knowledge Series Book, [Link], 2011;
activamente en los consumidores de modo que adquieran un producto. Anthony Dukes y Yunchuan Liu, “In-Store Media and Distribution Channel Coordination”,
El lugar y la forma en que un producto se exhibe y vende pueden tener un Marketing Science 29 (enero-febrero de 2010), pp. 94-107; Richard Westlund, “Bringing
efecto significativo sobre las ventas. Procter & Gamble, un gran partidario del Brands to Life: The Power of In-Store Marketing”, Suplemento especial de publicidad
marketing de compradores, denomina al encuentro en la tienda el “primer mo- de Adweek, enero de 2010; Pierre Chandon, J. Wesley Hutchinson, Eric T. Bradlow y
mento de la verdad” (el segundo está compuesto por el uso y el consumo del Scott H. Young, “Does In-Store Marketing Work? Effects of the Number and Position
producto). P&G observó el poder de los exhibidores en un proyecto de Walmart of Shelf Facings on Brand Attention and Evaluation at the Point of Purchase”, Journal
of Marketing Research 73 (noviembre de 2009), pp. 1-17; Michael C. Bellas, “Shopper
diseñado para aumentar las ventas de pañales de calidad superior, como la Marketing’s Instant Impact”, Beverage World, noviembre de 2007, p. 18; Michael
marca Pampers. Al crear el primer centro de bebés en el que los productos Freedman, “The Eyes Have It”, Forbes, 4 de septiembre de 2006, p. 70.
infantiles —que antes se encontraban distribuidos por toda la tienda— se
localizaban en un solo pasillo, la nueva distribución de los anaqueles motivó
a los padres a permanecer más tiempo y a gastar más dinero, aumentando
las ventas de los productos Pampers. Otra promoción exitosa, de la marca de
cosméticos Cover Girl de P&G, utilizó la moda de la apariencia del “ojo ahu-
mado” al crear paquetes de productos para Walmart y conectarse con clientes
potenciales en Facebook con instrucciones, blogs y una galería de fotografías.
Los detallistas también están utilizando la tecnología para influir en los
clientes mientras compran. Algunos supermercados utilizan aplicacio-
nes para teléfonos móviles o “carritos de compra inteligentes” que ayudan
a los consumidores a localizar artículos en la tienda, descubrir descuentos
y ofertas especiales y a pagar con mayor facilidad. Una investigación
académica descubrió que la retroalimentación de gastos en tiempo real, pro-
porcionada por un carrito de compras inteligente, provocaba que los consu-
midores preocupados por el presupuesto gastaran más (adquirían más mar-
cas nacionales), aunque los clientes que no se preocupan por el presupuesto
gastaban menos (sustituían las marcas nacionales por marcas propias).
El producto Mondele-z de Kraft utiliza tecnología de “anaquel inteli-
gente” al colocar sensores en los anaqueles cercanos a las cajas registra-
doras para detectar la edad y el género de un consumidor y, por medio de
analítica avanzada, dirigirle anuncios y promociones sobre un snack que
pudiera gustarle en una pantalla de video.18
La tecnología también juega un papel fundamental de investigación
en el diseño de los programas de marketing para compradores. Algunos
detallistas equipan sus pasillos con sensores o utilizan videos de las cáma-
ras de seguridad u otros medios para vigilar los movimientos de los con-
sumidores. Otros utilizan anteojos infrarrojos o cámaras de video portátiles
para registrar lo que ven los clientes en realidad. Un estudio reveló que
muchos compradores ignoraban los productos colocados a nivel de los ojos
—la ubicación óptima se encontraba entre la cintura y el pecho.
Otra investigación académica encontró que las compras no planeadas
aumentaban más cuando el cliente tocaba el producto, cuando consideraba
Fuente: ASSOCIATED PRESS

la compra durante más tiempo, mientras más cerca estaba del anaquel,
mientras menos productos estaban a la vista en el anaquel y a medida que
podía obtener información externa de referencia con mayor rapidez. Para
sacar ventaja de estos hallazgos, los investigadores recomiendan que los
detallistas coloquen junto a los productos códigos de respuesta rápida (QR)
que puedan ser escaneados por los teléfonos inteligentes. Las investigacio-
nes han demostrado que incluso el simple acto de tocar un producto en la
pantalla de una tableta incrementa los intentos de compra.

Fuentes: Megan Woolhouse, “Tablets Facilitate Impulse Shopping for Many”, Boston Los carritos de compra inteligentes son sólo una de las innovaciones
Globe, 18 de diciembre de 2013; Elizabeth Dwoskin y Greg Bensinger, “Tracking tecnológicas que están transformando los supermercados.
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 535

Burberry creó “lluvia virtual” con una película de 360° en sus tiendas insignia de Taipei, Hong Kong, Londres y
Chicago, como parte del programa digital “Burberry World Live”, para presentar su impermeable. Marks & Spencer, de
Reino Unido, instaló espejos virtuales en algunas de sus tiendas para que, igual que en su sitio web, los clientes puedan
observar cómo lucirían con una sombra para ojos o con determinado lápiz labial sin tener que probarlos físicamente.17
Después de enfrentar problemas en cuanto a la medición del tráfico en los pasillos de las tiendas —los GPS insta-
lados en los carritos de compras no dieron resultado porque a menudo los consumidores los abandonaban durante su
visita o las imágenes térmicas no pudieron diferenciar entre un pavo y un bebé—, se han introducido con éxito sensores
infrarrojos bidireccionales en los anaqueles de las tiendas. En la sección “Perspectiva de marketing: Crecimiento del
marketing de compradores” se describe el importante papel que está jugando la tecnología en los pasillos.
Los detallistas también están desarrollando estrategias de comunicaciones digitales totalmente integradas con sitios
web bien diseñados, correos electrónicos, estrategias de búsqueda y campañas en los social media. Los social media
son especialmente importantes para los detallistas durante la temporada navideña, cuando los compradores buscan
información y comparten sus compras exitosas. Durante la temporada navideña de 2013, Toys “R” Us se concentró en
YouTube; Sears utilizó Instagram y organizó fiestas navideñas en Twitter; Target recurrió a Pinterest y a otras seis o siete
alternativas en los social media.19 Además de las temporadas de fiestas, muchos detallistas utilizan fotografías de clien-
tes que apoyan sus marcas en Instagram, Pinterest y otros sitios para fomentar el compromiso social.20

DECISIONES DE MARKETING
Con este nuevo entorno minorista como telón de fondo, se examinarán las decisiones de marketing de los detallistas
en ciertas áreas fundamentales: mercado meta, canales, surtido y abastecimiento de productos, precios, servicios, at-
mósfera de la tienda, actividades y experiencias en las tiendas, comunicaciones y ubicación. En la siguiente sección se
analizan las marcas propias de los detallistas.
MERCADO META Hasta que no defina y perfile el mercado meta, el detallista no podrá tomar decisiones coheren-
tes sobre el surtido de productos, la decoración de la tienda, los mensajes publicitarios y los medios de comunicación, el
precio y los niveles de servicio. Whole Foods ha alcanzado el éxito al ofrecer una experiencia de compra única a su base
de clientes interesados en productos orgánicos y naturales.21

WHOLE FOODS MARKET En sus 284 tiendas localizadas en América del Norte y Reino Unido, Whole
Foods crea una verdadera celebración de los alimentos. Sus mercados están bien iluminados y bien atendidos y los alimentos son
presentados de manera abundante y seductora. Whole Foods es la tienda de comestibles orgánicos y naturales más grande de
Estados Unidos y ofrece más de 2400 artículos en cuatro líneas de productos de marca propia que representan el 11 por ciento
de sus ventas: las líneas de calidad superior Whole Foods Market, Whole
Kitchen y Whole Market, y la línea de bajo precio 365 Everyday Value.
Whole Foods también ofrece mucha información sobre sus alimentos. Por
ejemplo, si alguien desea averiguar si el pollo que está en la vitrina vivió
una vida feliz y en libertad, se puede conseguir un folleto de 16 páginas
y una invitación para visitar la granja en Pennsylvania donde fue criado.

Fuente: Cortesía de Whole Foods Market. “Whole Foods Market” es una marca registrada
Para obtener ayuda, sólo es necesario pedirla a un empleado conocedor
y fácil de encontrar. Una tienda típica de Whole Foods tiene más de 200
empleados, casi el doble que Safeway. La compañía se esfuerza mucho
por crear una atmósfera atractiva en las tiendas, los precios están escritos
con tiza, hay cajas de cartón y hielo en todas partes, así como otros crea-
tivos detalles de exhibición para hacer que el comprador se sienta como
en casa. Este enfoque está funcionando, sobre todo para los consumidores
que consideran que los alimentos orgánicos y artesanales son un lujo ase-
quible. Entre 1991 y 2009, sus ventas aumentaron a una tasa anual com-
puesta de crecimiento (CAGR, por sus siglas en inglés) del 28 por ciento.
Aunque la recesión afectó a la empresa de manera importante, logró salir
a flote con un crecimiento de más de dos dígitos.
de Whole Foods Market IP, L.P.

Los errores en la selección o el cambio de los mercados meta

pueden ser costosos. Cuando el joyero Zales, que por tradición es un
vendedor masivo, decidió dirigirse a clientes de alto nivel, reemplazó
un tercio de sus mercancías, abandonando su joyería de diamantes
de bajo costo y baja calidad por piezas modernas de alto margen de
oro de 14 quilates y plata, y en el proceso modificó su campaña pu-
blicitaria. Esta medida fue un desastre. Zales perdió muchos de sus Whole Foods selecciona mercancía y crea una atmósfera hogareña en sus
clientes tradicionales y no obtuvo los nuevos clientes que esperaba.22 tiendas para atraer a los amantes de los productos orgánicos y naturales.
536 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

Para llegar mejor a sus clientes meta, los detallistas están dividiendo el mercado en segmentos cada vez más estrechos
e introduciendo nuevas líneas de tiendas para explotar los mercados especializados con ofertas más relevantes: Gymboree
lanzó Janie and Jack, que vende ropa y regalos para bebés y niños pequeños; Hot Topic introdujo Torrid, que vende ropa
de moda para adolescentes de tallas grandes, y Tween Brands de Limited Brand empezó a vender ropa moderna para niñas
preadolescentes a precios más bajos mediante sus tiendas Justice y para niños y adolescentes en sus tiendas BROTHER.

CANALES Con base en un análisis del mercado meta y en las demás consideraciones que se analizaron en el capítulo
17, los detallistas deben decidir los canales que utilizarán para llegar a sus clientes. Cada vez más, la respuesta son los
canales múltiples. Staples vende a través de su canal minorista tradicional, mediante un sitio de internet de respuesta
directa, en centros comerciales virtuales y a través de miles de enlaces a sitios afiliados.
Como se explicó en el capítulo 17, los canales deben ser diseñados para trabajar juntos con eficacia. Aunque algunos
expertos predijeron lo contrario, los catálogos han crecido en el mundo de internet a medida que más empresas los han
modernizado para utilizarlos como dispositivos de marca que complementan sus actividades en línea.23 El enfoque
multicanal integrado de Victoria’s Secret para sus tiendas al detalle, por catálogo y por internet, ha desempeñado un
papel clave en el desarrollo de su marca.24

VICTORIA’S SECRET Victoria’s Secret, que fue adquirida por Limited Brands en 1982, se ha convertido en
una de las marcas más fáciles de identificar en las ventas al detalle gracias a la comercialización de ropa, lencería y productos de
belleza para mujeres. La mayoría de las mujeres estadounidenses de la generación previa adquiría su ropa interior en tiendas
departamentales y poseía pocas prendas consideradas “lencería”. Después de observar que las mujeres compraban lencería cos-
tosa como artículos de moda en pequeñas boutiques de Europa, el fundador de Limited Brands, Leslie Wexner, consideró que un
modelo de tienda similar podría funcionar a una escala masiva en Estados Unidos, aun cuando una tienda con este formato difería
de todo lo que el comprador promedio había conocido entre los aburridos anaqueles de las tiendas departamentales. Sin embargo,
Wexner tenía sus razones para creer que las mujeres estadounidenses disfrutarían la oportunidad de tener una experiencia de
compras de lencería al estilo europeo, con tapices color rosa claro, proveedores agradables y empleadas atractivas y atentas.
“Las mujeres necesitan ropa interior, pero quieren lencería”, comentó. La suposición de Wexner resultó correcta: poco más de
una década después de que compró el negocio, las clientes promedio de Victoria’s Secret adquirían entre ocho y 10 sujetadores
(brassieres) al año, a diferencia del promedio nacional que era de dos prendas. Para mejorar su elegante reputación y seductor
atractivo, la marca es respaldada por supermodelos de alto perfil en anuncios y desfiles de moda. La empresa vende a través de
sus tiendas, de su sitio web y por catálogo. Victoria’s Secret envía 325 millones de catálogos al año a un costo de $200 millones.
Sus pedidos por catálogo y en línea representan casi el 25 por ciento de sus ingresos de $5000 millones. Su expansión en el ex-
tranjero se basa en boutiques de belleza “dentro de otras tiendas”, con la finalidad de disminuir los riesgos.

SURTIDO DEL PRODUCTO El surtido de los productos del fabricante debe satisfacer las expectativas de compra
de su mercado meta en lo que se refiere a su amplitud y profundidad.25 Un restaurante puede ofrecer un surtido estrecho
y poco profundo (mostradores de bocadillos), un surtido estrecho y profundo (delicatessen), un surtido amplio y poco
profundo (cafetería) o un surtido amplio y profundo (restaurante grande).
Es probable que las categorías de destino desempeñen un papel especialmente importante debido a que ejercen ma-
yor impacto en los lugares que eligen las familias para hacer sus compras y en la forma que perciben a un detallista en
particular. Por ejemplo, un supermercado podría ser reconocido por la frescura de sus verduras o por la variedad y los
precios de sus bebidas gaseosas y snacks.26
La identificación del surtido correcto de productos puede ser especialmente difícil en las industrias que cambian
rápidamente, como la tecnología o la moda. En cierto momento, Urban Outfitters se metió en problemas cuando se
desvió de su fórmula “en la onda, pero no demasiado” y comenzó a adoptar nuevos estilos con gran rapidez.27 Por otro
lado, Aéropostale, el detallista de ropa casual y para individuos activos, encontró el éxito al centrarse plenamente en
satisfacer las necesidades de su mercado meta de adolescentes con su gama de productos.28

AÉROPOSTALE Los adolescentes de 11 a 18 años, especialmente los más jóvenes, a menudo quieren verse como
otros adolescentes. Así, mientras Abercrombie y American Eagle reducen el número de pantalones holgados con muchas bolsas en
sus puntos de venta, Aéropostale acepta esta realidad fundamental de su mercado meta y mantiene una amplia selección a precios
accesibles. Mantenerse en la cima de las tendencias correctas no es fácil, pero Aéropostale es uno de los detallistas para adolescen-
tes más diligentes cuando se trata de investigar a los consumidores. Además de llevar a cabo focus groups en escuelas secundarias
y pruebas de producto en las tiendas, lanzó un programa en línea que busca obtener la retroalimentación de 10 mil de sus mejores
clientes para crear nuevos estilos. Cada año participan un promedio de 3500 individuos en cada una de sus 20 pruebas. Aéropostale
mantiene el control de las marcas de su propiedad al diseñar, proveer, comercializar y vender su propia mercancía. Los productos de
la empresa sólo se pueden adquirir en sus propias tiendas y por internet. Aéropostale pasó de ser un actor mediocre, con sólo 100
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 537

El detallista de ropa
Aéropostale estudia su
mercado de jóvenes
adolescentes en forma
cuidadosa debido a que se
esfuerza por ofrecer y exhibir
el surtido de productos
correcto.
Fuente: © Kumar Sriskandan/Alamy

tiendas, a convertirse en una potencia con más de mil establecimientos en Estados Unidos, Puerto Rico y Canadá. Tiene 100 tiendas
nuevas P.S., dirigidas a niños de cuatro a 12 años de edad, con un gran énfasis en el valor. En 2012, sus ventas sumaron más de
$2600 millones y sus ventas netas provenientes del e-commerce superan los $180 000 millones.

El verdadero desafío comienza después de definir el surtido de productos de la tienda, cuando el detallista debe de-
sarrollar una estrategia de diferenciación de producto. Las siguientes son algunas opciones:
t
Exhibir marcas nacionales exclusivas, no disponibles a través de detallistas competidores. Saks podría obtener
los derechos exclusivos para comercializar los vestidos de un diseñador de renombre internacional.
t
Exhibir principalmente mercancía de marcas propias. Benetton y Gap diseñan la mayor parte de la ropa que se
vende en sus tiendas. Muchas cadenas de supermercados y farmacias venden productos de marca propia.
t
Organizar eventos comerciales con mercancía distintiva. Bloomingdale’s realizó una celebración de un mes de
duración para el 50 aniversario de la muñeca Barbie.
t
Exhibir mercancía sorpresiva o con cambios constantes. El detallista de ropa de descuento TJ Maxx ofrece, por
internet y en sus más de mil tiendas, surtidos sorpresa de productos (que el propietario quiere vender rápidamente
porque necesita efectivo), excedentes de inventario y ropa fuera de temporada de más de 16 mil proveedores a pre-
cios entre 20 y 60 por ciento más bajos que los precios regulares de las tiendas departamentales y especializadas.
t
Ser el primero en introducir lo último o lo más nuevo. Zara se destaca y obtiene ganancias al ser la primera en
sacar al mercado los más nuevos y atractivos diseños y estilos.
t
Ofrecer los productos con servicios personalizados. Harrods de Londres confecciona trajes, camisas y corbatas a la
medida, además de contar con una sección de ropa ya confeccionada para caballero.
t
Ofrecer un surtido muy personalizado. Lane Bryant ofrece artículos para mujeres de tallas grandes. Brookstone
ofrece electrónica y otros aparatos poco comunes para personas que desean comprar “juguetes para adultos”.
Los productos también pueden variar en función del mercado geográfico. Macy’s y Ross Stores utilizan microcomercia-
lización y dejan que los administradores seleccionen un porcentaje significativo del surtido de productos de las tiendas.29

ABASTECIMIENTO Después de haber decidido la estrategia de surtido de productos, el detallista debe determinar
sus políticas, prácticas de comercialización y fuentes de abastecimiento. En las oficinas corporativas de las cadenas de
supermercados, los compradores especialistas (en ocasiones llamados gerentes de categoría) son responsables de desa-
rrollar el surtido de productos y de escuchar las presentaciones de los proveedores.
Los detallistas están mejorando rápidamente sus habilidades para pronosticar la demanda, seleccionar las mercan-
cías, controlar los inventarios, asignar el espacio y diseñar la exhibición. Utilizan software sofisticado para realizar el
seguimiento del inventario, calcular el volumen económico de los pedidos, pedir productos y analizar el dinero que se
gasta en los proveedores y los productos. Las cadenas de supermercados utilizan los datos de los escáneres para admi-
nistrar su mezcla de productos con base en cada tienda individual.
Algunas tiendas están experimentando con sistemas de identificación por radiofrecuencia (RFID, por sus siglas en inglés)
que consisten en etiquetas “inteligentes” —microchips con diminutas antenas de radio— y lectores electrónicos para facilitar
el control del inventario y el reabastecimiento de productos. Las etiquetas inteligentes pueden ser incorporadas o pegadas a
los productos, y cuando una etiqueta se encuentra cerca de un lector transmite un número de identificación único a su base
de datos informática. Coca-Cola y Gillette los usan para controlar sus inventarios y hacer un seguimiento en tiempo real de
los productos a medida que se desplazan de las fábricas a los supermercados y, finalmente, a los carritos de compras.30
 538 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

La estrategia única de
adquisición de Trader
Joe’s hace hincapié en
un grupo en constante
rotación de productos
de marca privada.

Fuente: © ZUMA Press, Inc./Alamy

Las tiendas utilizan la rentabilidad directa del producto (DPP, por sus siglas en inglés) para calcular los costos de
manipulación de un producto (recepción, traslado hasta el almacén, papeleo, selección, comprobación, carga y espacio)
desde que llega al almacén hasta el momento en que un cliente lo adquiere en la tienda detallista. En ocasiones descubren
que el margen bruto de ganancia de un artículo tiene muy poca relación con su rentabilidad directa. Algunos productos
de gran volumen pueden tener costos de manipulación tan altos que resulten poco rentables, por lo que merecerían tener
menos espacio del que reciben otros bienes de menor volumen, a menos que los clientes adquieran una cantidad suficiente
de otros productos más rentables como para justificar la pérdida que representa exhibir productos de alto volumen.
Traders Joe’s se ha diferenciado en gran medida gracias a su innovadora estrategia de abastecimiento.31

TRADERS JOE’S Traders Joe’s, con sede en Los Ángeles, ha logrado un lugar especial
como “híbrido de almacén y tienda de descuento de alimentos gourmet” al vender un surtido de vinos y
alimentos lujosos de especialidad en constante rotación a precios más bajos del promedio en sus 400
tiendas. Aproximadamente el 80 por ciento del inventario de la empresa se vende bajo marcas privadas
(comparado con sólo 16 por ciento de la mayoría de los supermercados), desde galletas de mantequilla
belgas hasta castañas tailandesas de lima y chile. La empresa adoptó la filosofía de abastecimiento de
“menos es más”. Cada tienda ofrece sólo entre dos mil y tres mil productos, en comparación con los
55 mil artículos que suele vender un supermercado convencional, y únicamente lo que puede comprar
y vender a buen precio, incluso si ello significa cambiar sus productos cada semana. Los compradores
expertos de Traders Joe’s tratan directamente con cientos de proveedores, evitando a los intermediarios,
y casi una cuarta parte de ellos son extranjeros. Pensando siempre en lo que los clientes desean e
involucrándolos en el proceso, la empresa lanza hasta 20 artículos por semana para sustituir productos
impopulares. Con miles de relaciones comerciales en todo el mundo, ha desarrollado una fórmula exi-
tosa difícil de imitar. Los expertos elogian su habilidad para contar historias y crear experiencias espe-
cialmente amistosas. Según un experto: “En realidad todo se reduce a surtidos bien elegidos, de formato
pequeño, y a la fijación de precios con base en el valor de productos de marca privada únicos”.

PRECIOS Los precios son un factor clave para lograr el posicionamiento y se deben esta-
blecer teniendo en cuenta el mercado meta, la mezcla del surtido de productos y servicios y
la competencia.32 A todos los detallistas les gustaría obtener altas rotaciones multiplicadas por
Fuente: ASSOCIATED PRESS

altos márgenes (grandes volúmenes de ventas y altos márgenes brutos), pero por lo general
estos dos conceptos no van de la mano. La mayoría de los detallistas optan por los márgenes
más altos y un volumen de ventas más pequeño (tiendas finas de especialidad), o por márge-
nes reducidos y volumen de ventas alto (comerciantes masivos y tiendas de descuento). Dentro
de cada uno de estos grupos hay distintas categorías.
En uno de los extremos de precios se encuentra Bijan en Rodeo Drive, Beverly Hills (que
sólo atiende por medio de citas), que es famosa por ser la tienda más cara del mundo. El costo
original de su colonia es de $1500 por seis onzas y vende trajes de $25 000, corbatas de $1200
El surtido “masivo con clase” de Target y su es- y calcetines de $100.33 En el otro extremo, Target ha combinado hábilmente una imagen
trategia de fijación de precios incluye a diseña- moderna con precios de descuento para ofrecer a sus clientes una sólida propuesta de valor.
dores como la popular cantante Gwen Stefani. Primero introdujo una línea de productos de diseñadores reconocidos a nivel mundial, como
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 539

Michael Graves, Isaac Mizrahi y Liz Lange, y ha continuado añadiendo nombres como el de la cantante Gwen Stefani
para vender ropa de moda para niños.34
La mayoría de los detallistas fijan precios bajos en algunos productos para atraer consumidores (artículos de oferta)
o para que sirvan de señal a los compradores sobre sus políticas de precios.35 También suelen llevar a cabo descuentos
dentro de la tienda y planean rebajas en mercancía de lenta rotación. Por ejemplo, los detallistas de calzado esperan
vender el 50 por ciento de sus zapatos a precio normal, el 25 por ciento con 40 por ciento de descuento y el 25 por ciento
restante a precio de costo. El nivel de precios promedio y las políticas de descuento de las tiendas afectan su imagen de
precio ante los consumidores, aunque factores relacionados con el precio, como la atmósfera de la tienda y el nivel del
servicio, también son importantes.36
Como se estudió en el capítulo 16, algunos detallistas como Walmart abandonaron las “rebajas” en favor de precios
bajos todos los días (PBTD), lo cual puede conducir a costos de publicidad menores, mayor estabilidad de precios, una
imagen más fuerte de equidad y confiabilidad y mayores beneficios para el detallista. Las cadenas de supermercados
que ofrecen precios bajos todos los días pueden ser más rentables que las que siguen una estrategia de precios altos-ba-
jos de descuento, pero sólo bajo ciertas circunstancias, como cuando en el mercado abundan los compradores de “ca-
nasta grande” que prefieren comprar muchos artículos en un solo viaje.37
Todos los detallistas buscan reducir costos para aumentar los márgenes de ganancia y algunos lo hacen de manera
ecológica. Walmart ha reducido su uso de energía en más de 50 por ciento y su mantenimiento en más del 30 por ciento
al pintar los techos de las tiendas de color blanco para reflejar la luz solar y reducir el uso del aire acondicionado; al cap-
tar agua de lluvia en tanques de almacenamiento, para limpiar los excusados y darle otros usos que no requieren de agua
potable, y al colocar luces de LED en sus estacionamientos.38
SERVICIOS Otro elemento de diferenciación es un servicio al cliente siempre confiable, ya sea de manera personal, por
teléfono o mediante un chat en línea. Los detallistas deben decidir qué mezcla de servicios quieren ofrecer a sus clientes:
t
-PT
servicios previos a la compra incluyen pedidos por teléfono y por correo, publicidad, escaparates y exposiciones
en el interior de la tienda, probadores, horarios de compra, desfiles de moda y aceptación de artículos usados.
t
-PT
servicios posteriores a la compra incluyen transporte y entrega a domicilio, envoltura para regalo, arreglos y
devoluciones, modificaciones y confección a la medida, instalaciones y grabados.
t
-PT
servicios adicionales incluyen información general, recepción de cheques personales, estacionamiento, restau-
rantes, reparaciones, decoración interior, crédito, servicios sanitarios y guardería.
Debido a quejas de los consumidores, muchos detallistas han suavizado sus políticas de devolución en años recien-
tes. Para eliminar cualquier posible impedimento de una venta y mejorar su imagen ante los consumidores, estas em-
presas también han eliminado las cuotas de reaprovisionamiento y ampliado los periodos de devolución. Sin embargo,
se han visto obligadas a conservar algunas políticas para combatir fraudes, como el wardrobing —la práctica de usar
y luego devolver prendas de ropa—.39 Otra popular oferta de servicio la constituyen las tarjetas de regalo; en Estados
Unidos los consumidores gastan más de $100 000 millones al año en este tipo de tarjetas.40
ATMÓSFERA DE LA TIENDA Todas las tiendas tienen una apariencia propia y determinada distribución física
que hace fácil o difícil desplazarse dentro de ella (vea “Apuntes de marketing: Cómo ayudar a las tiendas a vender”). El
planograma del punto de venta de Kohl’s se ajusta al modelo de un circuito de pista de carreras y está diseñado para
guiar a los clientes sin problemas a través de toda la mercancía de la tienda. Incluye un pasillo central que los comprado-
res con prisa pueden utilizar como atajo y cosecha mayores niveles de gasto que muchos de sus competidores.41
Los detallistas deben tener en cuenta todos los sentidos cuando moldean la experiencia del cliente. La variación del
ritmo de la música afecta el promedio de tiempo y de dinero que gastan los clientes en el supermercado —melodías
lentas pueden generar mayores ventas—. Bloomingdale’s utiliza diferentes fragancias en diferentes departamentos: talco
para bebés en la sección de bebés; bronceador en el área de trajes de baño; lilas en la lencería y canela y pino durante la
temporada navideña. Otros detallistas, como Victoria’s Secret y Juicy Couture, utilizan sus propias marcas de perfume
distintivas, las cuales también ponen a la venta.42
ACTIVIDADES Y EXPERIENCIAS EN LA TIENDA El auge del e-commerce ha obligado a los detallistas tradiciona-
les a tomar las medidas pertinentes. Además de sus ventajas naturales, como ofrecer productos que los compradores pueden
ver, tocar y sentir, el servicio al cliente cara a cara y la reducción de tiempos en la entrega de la mayoría de las compras, las
tiendas tradicionales también ofrecen experiencias de compra que constituyen un factor de diferenciación muy importante.
La atmósfera de la tienda debe coincidir con las motivaciones básicas de los compradores —si los clientes tienden
a ser de una mentalidad funcional orientada a las tareas, un ambiente muy sencillo y moderado sería el más ade-
cuado—.43 Por otro lado, algunos detallistas de productos basados en la experiencia están creando entretenimiento
dentro de la tienda para atraer a los clientes que buscan diversión y emoción.44 REI, vendedor de equipo y ropa para
actividades al aire libre, permite a los consumidores que prueben sus equipos para escalar en las paredes de 25 y hasta
65 pies de alto que se encuentran en la tienda y que prueben los impermeables GORE-TEX bajo una lluvia simulada.
Bass Pro Shops también ofrece experiencias enriquecedoras a sus clientes.45

BASS PRO SHOPS Bass Pro Shops, vendedor al detalle de equipo deportivo para actividades al aire libre, se
dirige a cazadores, excursionistas, pescadores, aficionados a las embarcaciones y a las actividades al aire libre de cualquier tipo.
Sus hipermercados Outdoor World cuentan con 200 mil pies cuadrados o más de acuarios gigantes, cascadas, estanques de
540 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

truchas, campos de tiro para arco y rifle, demostraciones de atado de mosca en anzuelos, pista para prácticas de manejo y cam-
pos de golf en interiores, además de clases de todo tipo de actividades, desde pesca en hielo hasta conservación, todo sin costo
alguno. Cada departamento está diseñado para reproducir la experiencia al aire libre correspondiente con la finalidad de apoyar
las demostraciones y pruebas de los productos. Durante el verano, los padres pueden llevar a sus hijos al Campamento familiar
de verano, sin costo, que se realiza dentro de la tienda con una gran cantidad de actividades en todos los departamentos. Bass Pro
Shops establece una fuerte conexión con sus clientes leales, desde el momento en que ingresan a la tienda, por medio de un tor-
niquete diseñado para resaltar que “están entrando a una atracción y no sólo a un espacio de ventas al detalle” y son recibidos por
un letrero irreverente que dice: “Bienvenidos pescadores, cazadores y otros mentirosos”. En 2012, el número de compradores de
la empresa ascendió a 116 millones; el cliente promedio condujo más de 50 millas y permaneció en la tienda más de dos horas.
Su sala de exposición en Missouri —la primera y la más grande— es el principal destino turístico del estado.

Apuntes de Cómo ayudar a las tiendas a vender

marketing
En su búsqueda de un mayor volumen de ventas, los detallistas analizan el entorno de sus tiendas para mejorar las experiencias de los compradores.
Paco Underhill es pionero en el campo y director general de la consultora de distribución al detalle Envirosell, entre cuyos clientes se incluyen McDonald’s,
Starbucks, Estée Lauder, Gap, Burger King, CVS y Wells Fargo. Utilizando una combinación de grabación en video y la observación dentro de las tiendas de
hasta 40 conductas diferentes, Underhill y sus colegas estudian cada año a 50 mil personas mientras hacen sus compras. Underhill ofrece los siguientes
consejos para poner a punto el espacio de ventas al detalle:
t

Atraer a los consumidores y mantenerlos en la tienda. La cantidad de tiempo que pasan los compradores en la tienda es quizás el factor más importante
para determinar cuánto comprarán. Para aumentar su tiempo de compra hay que darles una sensación de comunidad, reconocerlos de alguna manera,
hacerlos sentir cómodos; por ejemplo, poniendo sillas en lugares convenientes para los cónyuges, los niños o las bolsas, y hacer que el entorno sea
tanto familiar como novedoso cada vez que entran.
t

Respetar la “zona de transición”. Cuando entran a la tienda, los compradores deben aminorar el ritmo y ordenar los estímulos que reciben, esto supone
que probablemente llevarán un ritmo demasiado rápido como para responder positivamente a las señales, los productos o los dependientes antes de
hacer esa transición. Es necesario asegurar una disposición visual adecuada, crear un centro de información dentro de la tienda. La mayoría de las
personas diestras giran a la derecha al entrar en una tienda.
t

Evitar la saturación de mensajes. Los elementos fijos, la información sobre los puntos de venta, los empaques, la señalización y los televisores de
pantalla plana pueden combinarse y crear un caos visual. Se debe utilizar una señalización nítida y clara —como “Nuestro producto mejor vendido” o
“Nuestra mejor computadora para el estudiante”— en lugares donde las personas se sientan cómodas deteniéndose y mirando hacia el lado correcto.
Los carteles, las exhibiciones y los maniquíes ubicados en los escaparates comunican su mensaje mejor cuando se encuentran en un ángulo de 10 a 15
grados frente a la dirección en que la gente se desplaza.
t

Evitar que los compradores tengan que buscar. Es recomendable situar los productos más populares a la vista para recompensar a los compradores
más ocupados y animar a los que tienen más tiempo a ver más. En Staples, los cartuchos de tinta son uno de los productos que los consumidores ven
primero cuando entran a la tienda.
t

Permitir que los compradores vean y toquen la mercancía. Nunca será demasiada la importancia que se le dé a las manos de los consumidores. Una
tienda puede ser la más exclusiva, la más barata o la que tenga los productos más llamativos, pero si el comprador no puede verlos ni tocarlos, perderá
gran parte de su atractivo.
t

Hacer que los niños se sientan bienvenidos. Si los niños se sienten bienvenidos, los padres también se sentirán así. Hay que asumir la perspectiva de un
niño de tres años y asegurarse de que haya objetos de su interés al nivel de sus ojos. Un modelo a escala o un dinosaurio en el suelo pueden convertir
una aburrida visita de compras en una experiencia agradable para un niño.
t

Recordar que los hombres no hacen preguntas. Los hombres siempre se mueven con más rapidez que las mujeres por los pasillos de las tiendas. En
muchos establecimientos es difícil llamar su atención sobre un producto que no pretenden comprar. A los hombres tampoco les gusta preguntar dónde
pueden encontrar los artículos que buscan. Si un hombre no encuentra la sección que busca, dará un par de vueltas y después se irá sin pedir ayuda.
t

Recordar que las mujeres necesitan espacio. Los compradores, sobre todo las mujeres, estarán menos dispuestos a comprar si cada vez que ven un
exhibidor otro comprador les roza el cuerpo, incluso ligeramente. Es fundamental que los pasillos sean amplios y estén despejados. Debido a que las
mujeres tienen un papel cada vez más relevante en las compras que los hombres, es muy importante diseñar experiencias de compra que les resulten
satisfactorias. Entre los factores fundamentales de las compras al detalle para las mujeres están la limpieza, el control, la seguridad y la amabilidad.
t

Facilitar el paso por las cajas registradoras. Los productos más rentables deben estar cerca de las cajas registradoras para satisfacer a los compradores
impulsivos. A los clientes golosos les encanta comprar caramelos a la salida para satisfacer su ansiedad de comer azúcar.

Fuentes: Paco Underhill, What Women Want: The Science of Female Shopping (Nueva York: Simon & Schuster, 2011); Paco Underhill, Call of the Mall: The Geography of Shopping
(Nueva York: Simon & Schuster, 2004); Paco Underhill, Why We Buy: The Science of Shopping (Nueva York: Simon & Schuster, 1999). Vea también Gloria Moss, “Time for Gatherers
to Have More Clout in the Boardroom!”, Huffington Post, 3 de junio de 2012; Brian Tarren, “Watchman”, Research, 17 de julio de 2012; Susan Berfield, “Getting the Most Out of
Every Shopper”, BusinessWeek, 9 de febrero de 2009, pp. 45-46; Kenneth Hein, “Shopping Guru Sees Death of Detergent Aisle”, Brandweek, 27 de marzo de 2006, p. 11.
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 541

COMUNICACIONES Los detallistas emplean una amplia gama de herramien-

tas de comunicación para atraer a los clientes y generar compras. Utilizan anuncios
publicitarios, organizan rebajas especiales, emiten cupones de descuento, envían
promociones por correo electrónico, organizan programas de recompensas para
compradores frecuentes, ofrecen degustaciones y regalan vales en los anaqueles o
en las cajas registradoras. Trabajan con los fabricantes para diseñar los materiales
del punto de venta que reflejarán sus respectivas imágenes. También programan la
llegada de sus correos electrónicos, los cuales diseñan con temas y animaciones que
llaman la atención y mensajes que incluyen consejos personalizados.
Los detallistas también utilizan los social media para transmitir información y
crear comunidades en torno a sus marcas. Estudian la forma en que los consumi-
dores responden a sus correos electrónicos, pero no sólo dónde y cómo abren sus
mensajes, sino también qué palabras e imágenes provocan sus respuestas. Macy’s
segmenta a sus clientes en más de una docena de grupos y les envía en días dis-
tintos correos electrónicos para promocionar diversos productos.46 La cadena
de restaurantes de comida informal Houlihan’s ha creado HQ, un sitio de redes
sociales diseñado para obtener retroalimentación honesta e inmediata a partir de
sus 10 500 clientes registrados por medio de una invitación “Houlifan” a cambio
de información privilegiada sobre recetas y rediseños.47
Debido a que el 15 por ciento de los clientes más leales de un detallista represen-
tan casi la mitad de sus ventas, los programas de recompensas se están volviendo
cada vez más sofisticados. Los consumidores que eligen compartir información
personal pueden recibir descuentos, rebajas secretas o por adelantado, ofertas

Fuente: Bart Ah You/ZUMApress/Newscom

exclusivas y crédito en las tiendas. CVS cuenta con 70 millones de miembros en
su club de lealtad, los cuales pueden utilizar centros de cupones en las tiendas y
recibir cupones junto con sus notas de venta.48
Muchos detallistas utilizan Twitter para conectarse con los clientes y enviar
anuncios a grupos específicos.49 Algunos detallistas locales emplean servicios digi-
tales de convenio diario de Groupon, LivingSocial y otros, aunque recientemente
muchas empresas han abandonado este método debido a su falta de rentabilidad.50

UBICACIÓN Se dice que las tres claves del éxito en las ventas al detalle son
“ubicación, ubicación y ubicación”. Las cadenas de tiendas departamentales,
empresas petroleras y franquicias de comida rápida ponen mucho esmero en
seleccionar las regiones del país en las que van a situar sus puntos de venta, des-
Bass Pro Shops ofrece experiencias al aire libre en los
pués en ciudades específicas y por último en los sitios exactos. Los detallistas
diferentes departamentos de sus tiendas.
pueden abrir sus tiendas en las siguientes ubicaciones:
t
Distritos centrales de negocios. Áreas más antiguas y de mayor tráfico en una ciudad, a menudo son conocidas
como “el centro”.
t
Centros comerciales regionales. Grandes centros comerciales suburbanos que contienen entre 40 y 200 tien-
das, por lo general con una o dos tiendas reconocidas a nivel nacional, como Macy’s o Lord & Taylor en Estados
Unidos, o una combinación de grandes tiendas como PETCO, Payless Shoes, Bed Bath & Beyond y un gran nú-
mero de tiendas pequeñas, muchas operadas por franquicias.51
t
Centros comerciales de la comunidad. Pequeños centros comerciales con una tienda reconocida grande y de 20 a
40 tiendas más pequeñas.
t
Galerías comerciales. Grupos de tiendas, por lo general en una edificación grande, que satisfacen las necesidades
del vecindario de productos comestibles, ferretería, lavandería, reparación de calzado y tintorería.
t
Un lugar dentro de una tienda más grande. Ciertos detallistas bien conocidos como McDonald’s, Starbucks,
Nathan’s y Dunkin’ Donuts ubican sus unidades nuevas más pequeñas en un espacio concesionado dentro de alma-
cenes, aeropuertos o escuelas, o en locales detallistas de especialidad conformados por “tiendas dentro de una tienda”,
los cuales se localizan dentro de una tienda departamental, como Gucci que se ubica dentro de Neiman Marcus.
t
Tiendas independientes. Algunos detallistas como Kohl’s y JCPenney están eludiendo los centros comerciales y ubi-
cando sus nuevas tiendas en sitios independientes para evitar conectarse directamente con otras tiendas detallistas.
En vista de la relación que existe entre el tráfico de consumidores y los elevados precios del alquiler, los detallistas
deben decidirse por los lugares más ventajosos para ubicar sus puntos de venta utilizando el cálculo de la densidad del
tráfico, encuestas de los hábitos de compra de los consumidores y análisis de las ubicaciones competitivas.

Marcas propias
Una marca propia (también llamada marca del revendedor, marca privada, marca de la casa o marca del distribuidor)
es aquella desarrollada por los propios detallistas y mayoristas. Benetton, The Body Shop y Marks & Spencer ofrecen
principalmente mercancía propia. En los supermercados de Europa y Canadá, las marcas de las tiendas representan
542 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

hasta 40 por ciento de los artículos vendidos. En Gran Bretaña, aproximadamente la mitad de lo que venden las cadenas
de alimentos más grandes, como Sainsbury y Tesco, son productos de marca de distribuidor. Alemania y España son
otros mercados europeos con un alto porcentaje de ventas de marcas propias.52
Para muchos fabricantes, los detallistas son tanto colaboradores como competidores. Según la Private Label
Manufacturer’s Association, uno de cada cinco productos que se venden en supermercados, cadenas de farmacias y gran-
des detallistas de Estados Unidos son marcas propias. Un estudio reveló que siete de cada diez compradores creen que
los productos de marca propia que compraron eran tan buenos, si no es que mejores, que los de las marcas comerciales;
prácticamente todos los hogares han adquirido en algún momento un producto de marca propia.53 Los riesgos de la co-
mercialización de las marcas privadas son elevados. Se estima que un cambio de un punto porcentual de marcas nacionales
a marcas propias en alimentos y bebidas añade utilidades de $5500 millones a las cadenas de supermercados.54
Las marcas de distribuidor están ganando terreno con tanta rapidez que algunos fabricantes de marcas conocidas se
muestran temerosos. Las recesiones aumentan las ventas de las marcas propias y una vez que algunos clientes empiezan
a adquirirlas, no siempre regresan a las otras marcas.55 Sin embargo, algunos expertos creen que el 50 por ciento es el
límite natural del volumen de marcas propias que se debe ofrecer porque 1) los consumidores prefieren algunas marcas
nacionales y 2) muchas categorías de productos no serían viables ni atractivas si fueran de marca propia. En los super-
mercados, las marcas privadas con grandes ventas incluyen leche y queso, pan y productos de panadería, medicamen-
tos, productos de papel, verduras frescas y carnes empacadas.56

FUNCIÓN DE LAS MARCAS PROPIAS

¿Por qué se preocupan los intermediarios por respaldar sus propias marcas?57 En primer lugar, estas marcas pueden ser
más rentables. Los intermediarios buscan fabricantes con exceso de capacidad para que produzcan sus marcas propias a
bajo costo. Otros costos, como los de investigación y desarrollo, publicidad, promoción de ventas y distribución física,
también son mucho más bajos, por lo que las marcas propias pueden generar mayor margen de ganancia.58 Los deta-
llistas desarrollan también marcas exclusivas de la tienda para diferenciarse de los competidores. Muchos consumidores
sensibles al precio prefieren las marcas de las tiendas en determinadas categorías. Estas preferencias dan a los detallistas
mayor poder de negociación con los vendedores de marcas nacionales.
Las marcas propias o marcas de distribuidor deben distinguirse de los productos genéricos. Los genéricos son versiones
menos costosas de productos comunes sin marca y con envases sencillos, como el espagueti, las toallas de papel y los duraz-
nos en conserva, los cuales ofrecen una calidad estándar o inferior a un precio que puede ser entre 20 y 40 por ciento menor
que las marcas nacionales y del 10 al 20 por ciento más bajo que las marcas propias. Es posible fijar un precio más bajo debido
a los costos más bajos de etiquetado y envasado, a la publicidad mínima y, a veces, al uso de ingredientes de menor calidad.
Los genéricos se pueden encontrar en una amplia gama de productos, incluidos los medicamentos. La gigante empresa far-
macéutica Novartis es uno de los cinco fabricantes de fármacos de marca más grandes del mundo, tiene medicamentos exitosos
como el Diovan para la hipertensión arterial y el Gleevec para el cáncer, aunque también se convirtió en el segundo fabricante
más grande del mundo de fármacos genéricos después de adquirir Sandoz, HEXAL, Eon Labs y otras empresas del ramo.59

FACTORES DE ÉXITO DE LAS MARCAS PROPIAS

En la batalla entre los fabricantes y las marcas de distribuidor, los detallistas adquieren cada vez mayor poder sobre
el mercado. Debido a que el espacio de anaquel resulta escaso, muchos supermercados cobran una tarifa por colocación
de producto al aceptar una nueva marca para poder cubrir los costos de incluirla en el inventario y almacenarla. Los
detallistas también cobran por los espacios de exhibición especiales y por espacio de publicidad en sus tiendas. Por lo
general, asignan espacios más destacados a sus propias marcas y se aseguran de tener existencias suficientes.
Los detallistas están mejorando la calidad de las marcas de sus tiendas y dando mayor énfasis a un empaque atractivo e
innovador. Los supermercados detallistas están añadiendo artículos de lujo con marca propia. Cuando Kroger’s recurrió a
nuevos proveedores para conseguir quesos, carne y vegetales de mejor calidad para su pizza de marca propia, las ventas se
dispararon; en la actualidad, esta cadena de supermercados posee el 60 por ciento del mercado de las pizzas de lujo en sus
tiendas.60 Uno de los supermercados detallistas que ha tenido más éxito con sus marcas privadas es Loblaw de Canadá.61

LOBLAW Desde 1984, cuando hizo su debut con la línea de alimentos President’s Choice, el término marca privada evoca
de inmediato a Loblaw. La galleta de chispas de chocolate Decadent Chocolate Chip Cookie de Loblaw, con sede en Toronto, rápida-
mente se convirtió en líder en Canadá y mostró cómo las marcas de tienda innovadoras podían competir eficazmente con marcas na-
cionales al igualar o incluso exceder su calidad. Una estrategia de marca bien afinada para su costosa línea President’s Choice y su línea
económica con etiquetas color amarillo No Name (que la empresa volvió a lanzar durante la reciente recesión) ha ayudado a diferenciar
sus tiendas y a convertir a Loblaw en una potencia en Canadá y Estados Unidos. La línea de productos President’s Choice ha tenido
tanto éxito que Loblaw está otorgando licencias a detallistas no competitivos en otros países. Para completar un portafolio de marca
“bueno, mejor y el mejor”, la empresa introdujo también una línea “asequible de lujo” de más de 200 productos comestibles President’s
Choice bajo el diseño distintivo de “Black Label”. Cada producto —desde un queso cheddar madurado ocho años hasta salsa de cho-
colate con un toque de jengibre y la mermelada de tocino— se comercializa junto con la descripción de su origen, quién lo produce y
por qué fue elegido. Para capitalizar la fortaleza general de sus marcas propias, Loblaw lanzó Recipe to Riches, un reality show que se
transmite por la cadena de televisión Food Network y en el que los participantes compiten para lograr que sus recetas hogareñas se
conviertan en un producto President’s Choice real que esté disponible para ser comprado al día siguiente en las tiendas Loblaw.
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 543

Perspectiva de consumidores, los detallistas y los accionistas. Esto, por lo general,

marketing ocurre cuando la marca ocupa el primer o segundo lugares en la
categoría, o bien una posición privilegiada en el nicho. Procter &
Gamble racionalizó su cartera al vender diversas marcas, como
Respuesta de los fabricantes ante la la bebida con jugo Sunny Delight, la mantequilla de maní Jif y la
mantequilla vegetal Crisco, en parte para poder concentrarse en el
amenaza de las marcas de distribuidor fortalecimiento de sus más de 20 marcas que le reportan más de
$1000 millones en ventas.
Para mantenerse a la vanguardia de las marcas privadas, los especia-
t
Asociarse eficazmente mediante la búsqueda de relaciones ganado-
listas en marketing de las principales marcas están haciendo grandes
ras con los detallistas a través de estrategias que complementen sus
inversiones en investigación y desarrollo para producir nuevas marcas,
marcas propias. Estée Lauder creó cuatro marcas (American Beauty,
extensiones de línea y características, así como para mejorar la calidad de
Flirt, Good Skin y Grassroots) exclusivamente para Kohl’s con el
sus productos. También están invirtiendo en sólidos programas de publici-
propósito de ayudar al detallista a generar volumen y proteger sus
dad “de atracción” para mantener el alto reconocimiento de la marca y la
marcas más prestigiosas en el proceso. Los fabricantes que venden
preferencia de los consumidores y para superar la ventaja de marketing de
a través de tiendas de grandes descuentos, como Lidl y Aldi, han
que gozan las marcas propias dentro de las tiendas.
aumentado sus ventas mediante la búsqueda de nuevos clientes que
Los especialistas en marketing de las marcas más importantes
nunca antes habían adquirido la marca.
también tratan de asociarse con los grandes distribuidores masivos en la
t
Innovar de manera extraordinaria con nuevos productos para superar
búsqueda conjunta de economías en logística y de estrategias competitivas
las marcas de distribuidor. El lanzamiento continuo de nuevos produc-
que produzcan ahorros para ambas partes. Gracias al recorte de todos los
tos mantiene a las marcas del fabricante con una imagen fresca, pero
gastos, las marcas nacionales pueden cobrar un sobreprecio, aunque el
la empresa también debe lanzar periódicamente productos radical-
precio no puede exceder la percepción de valor de los consumidores.
mente nuevos y proteger la propiedad intelectual de todas las marcas.
La creación de una fuerte demanda por parte de los clientes es fundamen-
Kraft duplicó su número de abogados especializados en patentes para
tal. Cuando Walmart decidió eliminar las bolsas para alimentos Hefty y Glad de
asegurarse de proteger lo más posible sus innovaciones.
sus anaqueles, para vender únicamente Ziploc y su propia marca Great Value,
t
Crear propuestas de valor ganadoras al incluir en las marcas imáge-
Hefty y Glad enfrentaron grandes pérdidas debido a que el gigante detallista
nes simbólicas tanto como una calidad funcional que supere a las
representaba una tercera parte de sus ventas. Cuando los consumidores se
marcas de distribuidor. Demasiadas marcas del fabricante han dejado
quejaron por la desaparición de éstas y otras marcas y decidieron comprar al-
que las marcas de distribuidor igualen, y a veces mejoren, su calidad
gunos productos en otras tiendas, Walmart las volvió a colocar en los anaqueles.
funcional. Además, para tener una propuesta de valor ganadora, los
Es muy importante lograr un posicionamiento efectivo. A pesar de
especialistas en marketing deben revisar sus precios y asegurarse de
cobrar un sobreprecio del 60 por ciento respecto a sus competidores
que los productos más costosos proporcionen los beneficios percibidos.
de marca propia, Pepto-Bismol aumentó su participación de mercado
durante la recesión. Una inteligente campaña publicitaria que presentaba Fuentes: Tony Fanin, “Brands Still Mean Something at Walmart”, [Link].
el producto como una “póliza de seguros” efectiva con múltiples propósitos [Link], 22 de marzo de 2010; Parija Kavilanz, “Dumped! Brand Names
para problemas gastrointestinales tocó una fibra sensible de los consumido- Fight to Stay in Stores”, USA Today, 16 de febrero de 2010; Jan-Benedict E. M.
res preocupados por el valor. Steenkamp y Nirmalya Kumar, “Don’t Be Undersold”, Harvard Business Review,
Jan-Benedict E. M. Steenkamp, de la University of North Carolina, y diciembre de 2009, p. 91; Jack Neff, “Pepto Beats Private Label despite 60% Price
Premium”, Wall Street Journal, 21 de septiembre de 2009; Nirmalya Kumar y Jan-
Nirmalya Kumar, de la London Business School, ofrecen cuatro recomenda-
Benedict E. M. Steenkamp, Private Label Strategy: How to Meet the Store-Brand
ciones estratégicas para que los fabricantes compitan o colaboren con las Challenge (Boston: Harvard Business School Press, 2007); Nirmalya Kumar, “The
marcas de distribuidor. Right Way to Fight for Shelf Domination”, Advertising Age, 22 de enero de 2007;
t
Luchar de manera selectiva en los lugares donde los fabricantes James A. Narus y James C. Anderson, “Contributing as a Distributor to Partnerships
with Manufacturers”, Business Horizons (septiembre-octubre de 1987).
pueden ganar contra las marcas propias y añadir valor para los

Aun cuando los detallistas obtienen el crédito por el éxito de las marcas propias, el creciente poder de las marcas de dis-
tribuidor se ha beneficiado también del debilitamiento de las marcas reconocidas. Muchos consumidores se han vuelto más
sensibles a los precios, una tendencia reforzada por el continuo bombardeo de cupones y ofertas especiales de precios que
ha enseñado a toda una generación a realizar compras basadas en el precio. Los fabricantes competidores y los detallistas
nacionales copian y duplican la calidad y las características de las mejores marcas ubicadas en una categoría, reduciendo así
la diferenciación física del producto. Además, al reducir los presupuestos de comunicación del marketing, algunas empresas
han vuelto más difícil la creación de diferencias intangibles en la imagen de una marca. Un flujo constante de extensiones de
marca y extensiones de línea ha desdibujado la identidad de las marcas y producido una confusa proliferación de productos.
Para luchar contra estas tendencias, muchos fabricantes y marcas nacionales están contraatacando. La sección
“Perspectiva de marketing: Respuesta de los fabricantes ante la amenaza de las marcas de distribuidor” describe las es-
trategias y tácticas que se están adoptando para competir más eficazmente con las marcas propias.62

Venta mayorista
La venta mayorista incluye todas las actividades relacionadas con la venta de bienes o servicios a aquellos que los ad-
quieren para volver a venderlos o usarlos en su negocio. En la venta mayorista no se incluye a los fabricantes ni a los
agricultores ya que éstos participan fundamentalmente en la producción, tampoco se incluye a los detallistas. En la tabla
18.4 se describen los principales tipos de mayoristas.
544 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

TABLA 18.4 Principales tipos de mayoristas

Comerciante mayorista. Negocios independientes que asumen la propiedad de la mercancía con que operan. Pueden ser
intermediarios, distribuidores o proveedores industriales que ofrecen servicio completo o limitado.
Mayoristas de servicio completo. Almacenan mercancías, mantienen una fuerza de ventas, otorgan créditos, reparten
mercancías y proporcionan asesoramiento de gestión. Los comerciantes mayoristas venden fundamentalmente a detallistas:
algunos ofrecen varias líneas, otros una o dos y hay quienes ofrecen sólo parte de una línea. Los distribuidores industriales
venden a los fabricantes y además ofrecen servicios como repartos y otorgamiento de crédito.
Mayoristas de servicio limitado. Los mayoristas de pago en efectivo venden una línea limitada de productos con gran rotación
a pequeños detallistas por el pago en efectivo. Los mayoristas en camión venden y reparten una línea limitada de bienes semi-
perecederos a supermercados, tiendas de comestibles, hospitales, restaurantes y hoteles. Los mayoristas transportistas trabajan
para sectores que operan con productos a granel, como el carbón, la madera o maquinaria pesada. Asumen la propiedad y el
riesgo desde el momento en que aceptan el pedido hasta su entrega. Los mayoristas de anaquel venden productos no comesti-
bles a los detallistas de alimentos. Los empleados del mayorista montan exhibidores, fijan los precios y mantienen el inventario;
conservan la propiedad de los bienes y facturan los bienes vendidos a los detallistas al final del año. Las cooperativas de pro-
ductores son propietarios agrícolas que producen y venden en mercados locales. Los mayoristas por correo envían catálogos a
clientes detallistas, industriales e institucionales, y los pedidos se solicitan y envían por correo, ferrocarril, avión o camión.
Comisionistas y agentes. Facilitan la compra y venta a cambio de una comisión de entre el 2 y el 6 por ciento del precio de
venta; tienen funciones limitadas y se especializan en una línea de producto o en un tipo de clientes. Los comisionistas ponen
en contacto a compradores y vendedores y les ayudan en la negociación; son retribuidos por la parte que los contrata —comi-
sionistas de alimentos, corredores de bienes inmuebles, vendedores de seguros—. Los agentes representan a los compradores
o a los vendedores en forma permanente. La mayor parte de los agentes de los fabricantes son pequeñas empresas con un nú-
mero reducido de empleados especializados: los agentes de ventas tienen licencia contractual para vender toda la producción
de un fabricante; los agentes de compras realizan las adquisiciones en lugar del comprador y a menudo las reciben, inspeccio-
nan, almacenan y transportan; los comerciantes a comisión toman posesión física de los productos y negocian su venta.
Sucursales y oficinas de fabricantes y de distribuidores detallistas. Se trata de operaciones mayoristas que llevan a cabo
los propios vendedores o compradores en lugar de recurrir a mayoristas independientes. Estas sucursales y oficinas indepen-
dientes se dedican a la compra o a la venta. Muchos detallistas establecen oficinas de compra en los mercados principales.
Mayoristas especializados. Mayoristas que se especializan en agricultura (adquieren la producción agrícola de numerosas
granjas), plantas petrolíferas y sus terminales (consolidan el producto de varios pozos) y casas de subastas (por ejemplo,
subastas de automóviles, equipos y otros productos a concesionarios y otras empresas).

Los mayoristas (llamados también distribuidores) se diferencian de los detallistas en varios aspectos. En primer lugar,
los mayoristas prestan menos atención a la promoción, atmósfera y ubicación, puesto que tratan con clientes empresa-
riales y no con los consumidores finales. En segundo lugar, las transacciones al por mayor suelen ser de mayor monto
que los intercambios al detalle y los mayoristas normalmente cubren una zona comercial más amplia que los detallistas.
En tercer lugar, el gobierno impone diferentes regímenes legales y fiscales a mayoristas y detallistas.
¿Por qué los fabricantes no venden directamente a los detallistas o a los consumidores finales? ¿Por qué se recurre a
los mayoristas? En general, los mayoristas pueden realizar con mayor eficiencia una o más de las siguientes funciones:
t
Venta y promoción. La fuerza de ventas de los mayoristas ayuda a los fabricantes a llegar a muchos clientes de
tamaño reducido a un costo relativamente bajo. Los mayoristas tienen más contactos y los compradores suelen
confiar más en ellos que en un fabricante lejano.
t
Compra y definición del surtido de productos. Los mayoristas son capaces de seleccionar productos y crear el sur-
tido que sus clientes necesitan, esto les ahorra una cantidad considerable de trabajo a los clientes.
t
Compras de gran volumen. Los mayoristas obtienen ahorros para sus clientes al comprar en grandes cantidades
que después fragmentan en lotes más pequeños.
t
Almacenamiento. Los mayoristas almacenan sus existencias, por lo que reducen los costos de inventario y los ries-
gos a sus proveedores y a sus clientes.
t
Transporte. Los mayoristas ofrecen repartos más rápidos a los compradores porque están más cerca de éstos.
t
Financiamiento. Los mayoristas ofrecen facilidades de pago a sus clientes mediante créditos y financian a sus pro-
veedores al realizar pedidos con gran antelación y pagar sus facturas a tiempo.
t
Manejo de riesgos. Los mayoristas asumen algunos riesgos puesto que absorben los costos por robo, daños, dete-
rioros, descomposición y obsolescencia de la mercancía.
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 545

t
Información del mercado. Los mayoristas ofrecen información a clientes y proveedores sobre los competidores, sus
actividades, productos nuevos, precios, etcétera.
t
Servicios de administración y asesoría. Los mayoristas con frecuencia ayudan a los detallistas a mejorar sus ope-
raciones al capacitar a los dependientes, al participar en la organización y el modo de exhibición en sus tiendas y al
establecer sistemas de contabilidad y de control de inventarios. Asimismo, muchos brindan servicios de capacita-
ción y asistencia técnica a sus clientes industriales.

TENDENCIAS EN LA VENTA MAYORISTA

En años recientes, los distribuidores mayoristas han soportado cada vez más presión como una consecuencia de la apa-
rición de nuevas fuentes de competencia, de clientes más exigentes, de avances tecnológicos y de programas de compra
directa de grandes compradores industriales, institucionales y detallistas. Las principales quejas de los fabricantes con-
tra los mayoristas son: no promueven agresivamente la línea de productos del fabricante y actúan más como tomadores
de pedidos; no tienen suficiente inventario y, por lo tanto, no surten los pedidos de los clientes con la rapidez necesaria;
no proporcionan al fabricante información actualizada sobre el mercado, el cliente y la competencia; no atraen a geren-
tes altamente capacitados para reducir sus propios costos y cobran demasiado por sus servicios.
Los mayoristas experimentados han superado este reto y han adaptado sus servicios para satisfacer las cambiantes
necesidades de sus proveedores y clientes meta. Reconocen que deben aportar un valor añadido al canal, justo lo que
hizo Arrow Electronics.63

ARROW ELECTRONICS Arrow Electronics es un proveedor global de productos, servicios y soluciones

para las industrias de componentes electrónicos y productos informáticos. Funciona como un socio de canal de suministro para
más de 100 mil fabricantes de equipos originales, fabricantes por contrato y clientes comerciales a través de una red global de
470 locales en 55 países y territorios. Sin embargo, debido a que las grandes empresas por contrato tienden a comprar sus
materiales directamente de los fabricantes, distribuidores como Arrow están siendo dejados de lado. Para competir mejor, Arrow
comenzó a ofrecer servicios como el otorgar financiamiento, la administración de inventarios en el lugar, el uso de software de
seguimiento de los productos y la programación de microprocesadores. Estos servicios ayudaron a cuadruplicar el precio de las
acciones de Arrow en cinco años y la empresa registró $21 400 millones en ventas en 2013.

Los mayoristas han trabajado para aumentar la productividad de sus activos al administrar mejor los inventarios y
las cuentas por cobrar. También están reduciendo los costos de operación al invertir en tecnologías más avanzadas para
el manejo de materiales, en sistemas de información y en internet. Por último, están mejorando sus decisiones estra-
tégicas sobre los mercados meta, el surtido de productos y servicios, los precios, las comunicaciones y la distribución.
Jim Narus y Jim Anderson, expertos académicos, entrevistaron a distribuidores líderes de productos industriales y
detectaron que utilizaban cuatro métodos para fortalecer sus relaciones con los fabricantes:64
1. Buscaban un acuerdo explícito con sus fabricantes sobre las funciones que esperaban de ellos dentro del canal de
marketing.
2. Obtenían más información sobre las exigencias de los fabricantes al visitar sus plantas y asistir a convenciones de
asociaciones de fabricantes y a ferias comerciales.
3. Cumplían sus compromisos con los fabricantes al adquirir los volúmenes establecidos, pagar sus facturas puntual-
mente y proporcionar información sobre sus clientes.
4. Identificaban y ofrecían servicios de valor agregado para ayudar a sus proveedores.
La industria mayorista sigue siendo vulnerable a una de las tendencias más persistentes: la resistencia feroz a los
aumentos de precios y la selección de los proveedores en función del costo y de la calidad. La tendencia hacia la integra-
ción vertical, en la que los fabricantes tratan de controlar o adquirir a sus intermediarios, sigue siendo fuerte.

Logística de mercado
La distribución física empieza en la fábrica. Los gerentes seleccionan un conjunto de almacenes (puntos de almacena-
miento) y de empresas de transporte que entregarán los bienes en los puntos de destino final, en el tiempo deseado o con
el menor costo total. La distribución física se ha extendido hacia el más amplio concepto de administración de la cadena
de suministro (SCM, por sus siglas en inglés). La administración de la cadena de suministro comienza antes que la distri-
bución física y consiste en abastecer estratégicamente los insumos adecuados (materias primas, componentes y principales
equipos de producción), convertirlos de manera eficaz en productos terminados y luego transportarlos hasta su destino
final. Una perspectiva todavía más amplia requiere estudiar cómo los proveedores de la empresa obtienen sus insumos.
546 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

La perspectiva de la cadena de suministro ayuda a una empresa a seleccionar los mejores proveedores y distribuido-
res y a apoyarlos para que mejoren su productividad y reduzcan sus costos. Empresas con excelentes cadenas de sumi-
nistro son Apple, McDonald’s, [Link], Unilever, Intel, Procter & Gamble, Cisco Systems y Samsung Electronics.65
Algunas empresas deciden asociarse y subcontratar especialistas en logística para obtener asesoría en planeación del
transporte, administración de los centros de distribución y otros servicios de valor agregado que van más allá del envío
y del almacenamiento.66
El hecho de contar con una cadena de suministro adecuada puede brindar altos beneficios. En 2005, Whirlpool
descubrió un gran desorden en sus almacenes, depósitos de transporte y centros de distribución de fábrica. Después de
cuatro años y una inversión de $600 millones en un moderno sistema de distribución completamente nuevo, la empresa
redujo su inventario anual en alrededor de $250 millones al año y en la actualidad obtiene un ahorro de $100 millones
anuales gracias a una mayor eficiencia, además de que entrega los productos en un lapso de 48 a 72 horas.67
La logística de mercado consiste en planificar la infraestructura necesaria para satisfacer la demanda, implementarla y
controlar los flujos físicos de materiales y bienes finales, desde sus puntos de origen hasta sus puntos de uso final, con el fin de
satisfacer las exigencias del cliente obteniendo un beneficio. La planificación de la logística de mercado incluye cuatro pasos:68
1. Decidir la propuesta de valor que ofrece la empresa a sus clientes. (¿Qué estándar de puntualidad de entrega se
debe ofrecer? ¿Qué niveles de precisión se deben alcanzar en la realización de pedidos y en la facturación?).
2. Decidir el mejor diseño de canal y la mejor estrategia de red para llegar a los clientes. (¿Debe la empresa atender a
los clientes directamente o a través de intermediarios? ¿Qué productos es necesario adquirir y de qué fabricantes?
¿Cuántos almacenes es conveniente mantener y dónde deben ubicarse?).
3. Desarrollar excelencia operativa en el pronóstico de ventas y la administración de almacenes, transporte y materiales.
4. Implementar la solución que incluya los mejores sistemas de información y el mejor equipo tanto como las mejores
políticas y los mejores procedimientos.
El estudio de la logística de mercado conduce a los gerentes a encontrar el modo más eficaz de generar valor. Por
ejemplo, tradicionalmente una empresa de software producía y empaquetaba discos y manuales de software y los enviaba
a los mayoristas, éstos a su vez los enviaban a los detallistas, quienes los vendían a los clientes que los llevaban a casa para
descargarlos en su computadora personal. La logística de mercado ofrece dos sistemas de entrega superiores. El primero
permite al cliente descargar el software directamente en su computadora. El segundo permite al fabricante de la compu-
tadora descargar el software en sus productos. Ambas soluciones eliminan la necesidad de imprimir, empaquetar, enviar y
almacenar millones de discos y manuales, por lo que se ha convertido rápidamente en la norma de las industrias.

SISTEMAS INTEGRADOS DE LOGÍSTICA

Las funciones de logística requieren sistemas integrados de logística (ILS, por sus siglas en inglés) que consisten en
la administración de materiales, sistemas de flujo de materiales y distribución física mediante el uso de tecnologías de
información. Los sistemas de información desempeñan una función esencial en la administración de la logística
de mercado, especialmente a través de las computadoras, las terminales en los puntos de venta, los códigos de barras
universales de los productos, el seguimiento por satélite, el intercambio electrónico de datos (EDI, por sus siglas en
inglés) y la transferencia electrónica de fondos (EFT, por sus siglas en inglés). Estos avances han acortado el tiempo del
ciclo de pedido, reducido el trabajo y los errores administrativos y proporcionado mejor control de las operaciones. Han
permitido a las empresas prometer que “el producto estará en el muelle 25 a las 10:00 am de mañana” y cumplirlo.
La logística de mercado implica diversas actividades. La primera es el pronóstico de ventas, a partir del cual la empresa
planea la distribución, la producción y los niveles de inventario. Los planes de producción indican el volumen de materiales
que el departamento de compras debe adquirir. Estos materiales llegan a la empresa gracias al transporte de entrada, llegan a
un área de recepción y se almacenan y registran en un inventario de materias primas. A continuación, las materias primas se
convierten en productos terminados. El inventario de productos terminados es el vínculo entre los pedidos de los clientes y la
actividad manufacturera. Los pedidos de los clientes disminuyen el nivel de inventario de productos terminados y la actividad
de fabricación lo incrementa. Los bienes terminados abandonan la línea de montaje y pasan al proceso de envasado, almacenaje
en la planta, procesamiento en la sala de envíos, transporte de salida, almacenamiento en campo y entrega y servicio al cliente.
Algo que suele preocupar a la dirección de una empresa es el costo total de la logística de mercado, que puede cons-
tituir entre el 30 y el 40 por ciento del costo del producto. En el sector alimentario de Estados Unidos, los desperdicios
o “desechos” llegan a totalizar entre el 8 y el 10 por ciento en los productos perecederos, con un costo de alrededor
de $20 mil millones al año. Stop & Shop, una cadena de productos comestibles valorada en $16 000 millones, descubrió
que las exhibiciones de enormes cantidades de frutas y vegetales, y de otros productos perecederos, no necesariamente
se traducen en mayores ventas. En vez de eso, muchas veces se descomponen en el anaquel, produciendo desagrado en
los clientes y requiriendo un mayor número de empleados para seleccionar los productos descompuestos. Después de
realizar un análisis de los departamentos de productos perecederos, Stop & Shop redujo el número de alimentos exhi-
bidos —por ejemplo, ocho aguacates en lugar de 24, cuatro filetes de salmón en lugar de 12—, ahorrando una cantidad
anual estimada en $100 millones al reducir la descomposición y aumentar la satisfacción de los clientes.69
Muchos expertos llaman a la logística de mercado “la última frontera para las economías de costos” y las empresas
están decididas a sacar del sistema todos los costos innecesarios: en 1982, la logística representó el 14.5 por ciento del
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 547

Al reducir la cantidad
de frutas y verduras
perecederas en exhibición,
Stop & Shop ahorra una
cantidad anual estimada
en $100 millones.
Fuente: Stop & Shop

PIB de Estados Unidos; para 2012, esta proporción había disminuido hasta casi el 8.5 por ciento.70 Menores costos de
logística de mercado permitirán reducir los precios, obtener mayores márgenes de ganancia o incluso alcanzar ambos
objetivos. A pesar de que los costos de la logística de mercado pueden ser altos, un programa bien planificado puede ser
una herramienta poderosa en el marketing competitivo.
Muchas empresas están adoptando la manufactura esbelta, iniciada originalmente por empresas japonesas como
Toyota, para producir bienes con el mínimo desperdicio de tiempo, materiales y dinero. Los dispositivos desechables de
CONMED, por ejemplo, son utilizados por un hospital en algún lugar del mundo cada 90 segundos para insertarlos y
extraer fluidos de alrededor de las articulaciones durante una cirugía ortoscópica.71

CONMED Para hacer más lineal su producción, el fabricante de productos médicos CONMED se dispuso a vincu-
lar sus operaciones lo más posible al comprador final de sus productos aplicando las filosofías de manufactura esbelta y Seis
Sigma para aumentar la productividad, mejorar el uso del espacio de piso y reducir el inventario. En lugar de trasladar sus fá-
bricas a China, lo cual podría haber reducido sus costos de mano de obra, pero con el riesgo de alargar sus plazos de entrega,
acumular inventarios y producir retrasos no previstos, la empresa utilizó nuevos procesos de producción para ensamblar sus
productos desechables justo después de que los hospitales realizaran sus pedidos. El 80 por ciento de los pedidos eran lo sufi-
cientemente previsibles como para que los pronósticos de demanda que se actualizaban cada pocos meses pudieran estable-
cer planes de producción por hora. Como prueba de la nueva eficiencia de la empresa, el área de montaje de dispositivos de
inyección de líquido redujo los 3300 pies cuadrados que ocupaba y los $93 000 en partes almacenadas a 650 pies cuadrados
y $6000. La producción por obrero aumentó 21 por ciento. De manera similar, su fábrica de cuchillas para rastrillos aumentó la
producción y al mismo tiempo disminuyó los costos hasta en 30 por ciento en algunos casos.

La manufactura esbelta debe implementarse en forma juiciosa y bajo una estrecha supervisión. La crisis de Toyota en la
seguridad de sus productos, que tuvo como resultado una extensa retirada de artículos, se ha atribuido en parte al hecho
de que algunos aspectos de su enfoque de manufactura esbelta —eliminación de la duplicidad de costos mediante el uso de
partes y diseños comunes en múltiples líneas de productos y reducción del número de proveedores para abastecerse de partes
con mayores economías de escala— pueden resultar contraproducentes cuando surgen problemas de control de calidad.72

OBJETIVOS DE LA LOGÍSTICA DE MERCADO

Muchas empresas afirman que su objetivo de logística de mercado es “llevar las mercancías correctas a los lugares opor-
tunos en el momento adecuado y al costo más bajo”. Por desgracia, este objetivo no resulta de gran ayuda en la práctica.
Ningún sistema es capaz de maximizar el servicio a los clientes y al mismo tiempo reducir al mínimo los costos de dis-
tribución. Para prestar el mejor servicio a los clientes es necesario tener grandes inventarios, un transporte inmejorable
y varios almacenes, lo que incrementa los costos de logística.
Una empresa tampoco puede lograr una logística de mercado eficiente al pedir a cada gerente que disminuya sus
costos de logística. Los costos de la logística de mercado tienen que interactuar y a menudo manifiestan intereses con-
trapuestos. Por ejemplo:
548 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

t
&M
HFSFOUF
EF
USBOTQPSUF
QSFGJFSF
FM
USBOTQPSUF
FO
GFSSPDBSSJM
BM
USBOTQPSUF
BÏSFP
QPSRVF
FT
NFOPT
DPTUPTP
4JO
FNCBSHP

como los ferrocarriles son más lentos, el capital circulante está bloqueado durante más tiempo, el pago del cliente se
retrasa y es probable que los clientes acaben por comprar a competidores que ofrezcan un servicio más rápido.
t
&M
EFQBSUBNFOUP
EF
FNCBSRVFT
VUJMJ[B
DPOUFOFEPSFT
FDPOØNJDPT
QBSB
NJOJNJ[BS
MPT
DPTUPT
QFSP
FTUPT
DPOUFOFEP-
res suponen mayor número de artículos deteriorados, lo que genera reclamaciones por parte de los clientes.
t
&M
EJSFDUPS
EF
BMNBDÏO
FT
QBSUJEBSJP
EF
CBKPT
WPMÞNFOFT
EF
FYJTUFODJBT
&TUP
BVNFOUB
FM
EFTBCBTUFDJNJFOUP
MPT

pedidos retrasados, el papeleo, la producción de series especiales y aumento en los costos por envíos urgentes.
Como las actividades de logística de mercado suponen sacrificar una ventaja por otra, las decisiones se deben tomar
desde la perspectiva de todo el sistema. El punto de partida consiste en estudiar los requerimientos de los clientes y la
oferta de los competidores. Los clientes quieren una entrega puntual, disposición del proveedor a satisfacer necesidades
de emergencia, un manejo cuidadoso de la mercancía, devolución de los productos defectuosos y su pronta sustitución.
La empresa mayorista debe investigar la importancia relativa que tienen estos servicios para los clientes. Por ejem-
plo, el tiempo de reparación es muy importante para los compradores de fotocopiadoras. Por eso, Xerox desarrolló un
estándar de prestación de servicio que “puede recoger una máquina en cualquier punto continental de Estados Unidos
y repararla dentro de las tres horas siguientes a la recepción de la llamada de solicitud del servicio”. Para ello diseñó una
división de servicios que cuenta con el personal, las partes y los locales necesarios para cumplir esta promesa.
Las compañías también deben considerar los estándares de servicio de los competidores. Por lo general, desearán
igualar o mejorar el nivel de servicio de la competencia, pero su objetivo debe ser el de maximizar las utilidades, no las
ventas. Algunas empresas ofrecen menos servicios y cobran precios más bajos, mientras que otras ofrecen más servicios
y cobran precios más altos.
En última instancia, la empresa tendrá que lanzar alguna promesa al mercado. Algunas empresas definen estándares
para cada factor del servicio. Un fabricante de electrodomésticos promete entregar por lo menos el 95 por ciento de
los pedidos de los distribuidores en un plazo de siete días, cumplir con los pedidos con el 99 por ciento de precisión,
responder las preguntas sobre el estado del pedido en tres horas y garantizar que las mercancías dañadas durante el
transporte no superen el uno por ciento.

DECISIONES DE LOGÍSTICA DE MERCADO

Una empresa debe tomar cuatro decisiones principales relacionadas con la logística de mercado: 1) ¿Cómo se deben aten-
der los pedidos? (Procesamiento de pedidos); 2) ¿Dónde deben almacenarse las existencias? (Almacenamiento); 3) ¿Qué
volumen de existencias hay que almacenar? (Inventario) y 4) ¿Cómo deben enviarse los productos? (Transporte).

PROCESAMIENTO DE PEDIDOS En la actualidad, la mayoría de las empresas intentan reducir el ciclo pedi-
do-envío-facturación, es decir, el tiempo que transcurre entre la recepción de un pedido, su entrega y el cobro. Este ciclo
incluye muchos pasos: transmisión del pedido por parte del vendedor, registro del pedido y verificación del crédito del
cliente, nivel de existencias y calendario de producción, envío del pedido y de la factura y recepción del pago. Cuanto
más largo sea este ciclo, menores serán la satisfacción del cliente y las utilidades de la empresa.

ALMACENAMIENTO Todas las empresas tienen que almacenar sus mercancías y esperar hasta poder venderlas,
puesto que los ciclos de producción y consumo raras veces coinciden. Un mayor número de almacenes implica la entrega
más rápida de los productos a los clientes, aunque los costos de almacenamiento de inventario serán más altos. Para re-
ducirlos, la empresa podría centralizar su inventario en una ubicación única y utilizar transporte rápido para atender los
pedidos. Para manejar el inventario con mayor eficiencia, muchas tiendas departamentales como Nordstrom y Macy’s
ahora envían los pedidos en línea desde las tiendas individuales.73
En la actualidad, algunos almacenes están realizando actividades que tradicionalmente se realizaban en la planta,
como el ensamblado, el envasado y la construcción de exhibidores promocionales. El hecho de trasladar estas activida-
des al almacén permite reducir costos y lograr un ajuste más preciso de la oferta y la demanda.

INVENTARIO Los vendedores desearían que sus empresas contaran con el volumen de inventario adecuado para
cubrir todos los pedidos de los clientes en forma inmediata. Sin embargo, esto no es conveniente desde el punto de vista
de los costos. El costo de mantenimiento de las existencias se eleva a una tasa cada vez mayor a medida que el nivel de
servicio se aproxima al 100 por ciento. Para tomar una decisión, la dirección necesita saber en qué medida las ventas y
las utilidades se incrementarían como resultado de mantener un volumen de inventario más alto que permitiera plazos
más cortos de atención y surtido de pedidos.
A medida que disminuye el inventario, la dirección debe saber para qué nivel de pedido tiene que realizar un nuevo abas-
tecimiento. Este nivel de inventario se conoce como nivel de reabastecimiento o punto de pedido. Un nivel de reabastecimiento
de 20 significa que se debe realizar un nuevo pedido cuando las existencias desciendan a 20 unidades. El nivel de reabasteci-
miento debe equilibrar los riesgos de quedarse sin existencias con los costos de un volumen excesivo de inventario. La otra de-
cisión consiste en cuánto pedir: cuanto mayor sea la cantidad pedida, menor será la frecuencia necesaria de reabastecimiento.
La empresa debe encontrar un equilibrio entre los costos de hacer los pedidos y los costos de almacenamiento. Los
costos de procesamiento de pedidos de un fabricante son los costos de preparación y los costos de operación (los costos ope-
rativos cuando se está produciendo). Si los costos de preparación son bajos, el fabricante puede producir sus artículos
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 549

| Fig. 18.1 |
Costo total
por unidad
Determinación de la
cantidad óptima

Costo por unidad

Costo de
almacenamiento de pedido
de inventario
por unidad

Costo de
procesamiento del
pedido por unidad

Q*
Cantidad de pedido

con frecuencia y el costo promedio por producto será casi constante, similar a los costos de operación. Sin embargo,
si los costos de preparación son altos, el fabricante puede reducir el costo promedio por unidad al fabricar un mayor
número de productos y mantener un volumen de existencias considerable.
Los costos del procesamiento de pedidos se deben comparar contra los costos de almacenamiento de inventario,
los cuales incluyen gastos de almacén, costos de capital, impuestos, seguros, depreciación y obsolescencia. Los costos
de almacenamiento podrían alcanzar hasta 30 por ciento del valor del inventario y son más elevados mientras más
alto es el promedio de existencias. Esto significa que los directores de marketing que deseen que sus empresas tengan
grandes volúmenes de inventario deben demostrar que la rentabilidad bruta excederá los costos de almacenamiento.
La cantidad óptima de pedido se puede determinar al observar cómo varían los costos de almacenamiento y de procesa-
miento de pedidos a diferentes niveles de pedidos. La figura 18.1 muestra que el costo de procesamiento del pedido por uni-
dad disminuye a medida que aumenta el número de unidades pedidas, ya que los costos por pedido se distribuyen entre más
unidades. Los costos de almacenamiento por unidad aumentan con el número de unidades pedidas, ya que cada unidad per-
manece más tiempo en el inventario. Estas dos curvas se suman verticalmente y se representan en una curva de costo total. El
punto mínimo de la curva de costo total se proyecta en el eje horizontal para determinar la cantidad óptima de pedido Q*.74
Las empresas están reduciendo sus costos de inventario al administrar los artículos del inventario de manera
distinta, al mantener los artículos de baja rotación en una ubicación central y los de alta rotación en almacenes más
cercanos a los clientes. Los gerentes también consideran el uso de estrategias de inventario que les proporcionen
más flexibilidad si algo sale mal, como sucede a menudo, ya sea que ocurra una huelga portuaria en California, un
terremoto en Japón o una revuelta política en África del Norte y en Medio Oriente. En un mundo interconectado, si
un vínculo débil no se maneja adecuadamente puede colapsar toda la cadena de suministro.75
La solución más reciente para tener un inventario cercano a cero es fabricar para surtir los pedidos y no para
almacenar. Sony denomina a este sistema SOMO “Sell-One, Make-One”. La estrategia de inventario que Dell ha
utilizado durante años ha sido lograr que sus clientes ordenen una computadora y paguen por ella con antelación.
Después, Dell utiliza el dinero del cliente para pagar a sus proveedores para que le envíen las piezas necesarias.
Siempre que los compradores no necesiten el producto de manera inmediata, todos pueden ahorrar dinero. Algunos
detallistas se deshacen de su exceso de inventario en eBay donde, al prescindir del intermediario tradicional, pueden
obtener un margen de entre $0.60 y $0.80, en comparación con los $0.10 que obtenían anteriormente.76 Algunos
proveedores incluso se están deshaciendo del exceso de inventario con el fin de obtener utilidades rápidas.77

CAMERON HUGHES “Si una cava tiene un lote de ocho barriles, es posible que utilice sólo cinco barriles
para sus clientes”, dice Cameron Hughes, un négociant de vinos que compra el excedente de mostos de cavas de alta gama y Fuente: Cameron Hughes Wine

de corredores de vinos localizados en Francia, Italia, España, Argentina, Sudáfrica y California y los mezcla para producir costosas
combinaciones de ediciones limitadas que tienen mucho mejor sabor de lo que cuestan. Un vino Cabernet de California de $100
podría venderse a $25 por botella o menos con la etiqueta Lot 500 Napa Valley Cabernet Savignon. Los négociants existen desde
hace mucho tiempo, primero surgieron como intermediarios que vendían o enviaban vinos como mayoristas, aunque la profesión
se ha expandido a medida que los buscadores de oportunidades como Hughes se involucran más en la producción de sus propios
vinos. Hughes no posee viñedos, máquinas de envasado ni camiones. Subcontrata a los embotelladores y vende directamente a de-
tallistas como Costco, Sam’s Club y Safeway, eliminando a los intermediarios y sus márgenes de utilidad. Hughes nunca sabe qué Cameron Hughes
tipo o cuántas porciones excedentes de vino tendrá, pero ha convertido esto en una ventaja a su favor —crea un nuevo producto compra excedentes
con cada lote—. Esta rápida rotación es parte de su atractivo para Costco. Los clientes de esta tienda de descuento adoran la idea de mostos para
de encontrar una ganga rara y Hughes promueve sus vinos a través de catas de vino en las tiendas y de correos electrónicos sobre fabricar y vender
los próximos lotes numerados, los cuales se venden con rapidez. Los clientes nunca saben exactamente de dónde proviene el vino. vinos asequibles de
Cuando Hughes firma los contratos, generalmente debe aceptar acuerdos de privacidad que le prohíben revelar sus fuentes, aun- alta calidad a clientes
que el folleto de Cameron Confidential que acompaña cada botella de vino puede proporcionar algún indicio sobre su origen. seleccionados.
550 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

TRANSPORTE Las decisiones sobre el transporte influyen en el precio del producto, en los periodos de entrega y
en su puntualidad, y en el estado de los productos a su llegada, lo que a la vez influye en la satisfacción de los clientes.
Al enviar mercancías a los almacenes, a los distribuidores o a los clientes, las empresas seleccionan distintos medios
de transporte: ferrocarril, avión, camión, barco o ductos. Los expedidores deben considerar criterios como la velocidad,
frecuencia, formalidad, capacidad, disponibilidad, el costo y la posibilidad de hacer un seguimiento de la mercancía. Si
un expedidor busca rapidez, el transporte aéreo, ferroviario y por carretera serán las opciones a considerar. Si el objetivo
es un bajo costo, el transporte marítimo o por ductos serán las alternativas más convenientes.
Los expedidores ya combinan con mayor frecuencia dos o más modalidades de transporte gracias al almacena-
miento en contenedores. El almacenamiento en contenedores consiste en colocar los bienes en cajas o remolques
para facilitar su transferencia entre dos medios de transporte. Piggyback es el término utilizado cuando se combina el
ferrocarril con el transporte por carretera; fishyback cuando se combinan el transporte fluvial y por carretera; trainship
cuando se combina el transporte fluvial o marítimo con el ferrocarril, y airtruck cuando se combinan el transporte aéreo
y el transporte por carretera. Cada modalidad coordinada ofrece ventajas específicas. Por ejemplo, la modalidad piggy-
back es más barata que el empleo exclusivo de transporte por carretera y proporciona mayor flexibilidad y conveniencia.
Los expedidores pueden decidir entre transporte privado, contratistas o transportistas comunes. Si el expedidor po-
see su propia flota aérea o carretera, entonces recibe el nombre de transportista privado. Un contratista de transportes es
una organización independiente que presta servicios de transporte a otros sobre la base legal de un contrato. Un trans-
portista común presta servicios de transporte entre puntos predeterminados, de acuerdo con un horario y tarifas prees-
tablecidas, y se encuentra disponible para todos los expedidores. Algunos contratistas de transporte están invirtiendo
recursos e innovando para crear fuertes propuestas de valor.78

CONTRATISTAS DE TRANSPORTE Con tantas opciones de transporte disponibles, las empresas

de esta industria compiten constantemente por reducir costos, mejorar los servicios y ofrecer mayor valor a sus clientes. Después de
10 años de inversiones millonarias, incluyendo una inversión de $2500 millones sólo en 2010, la entrega a tiempo de los ferrocarriles
de Union Pacific aumentó del 30 por ciento a casi el 90 por ciento. Lograr mayor confiabilidad también es importante en el transporte
marítimo. Maersk Group, con sede en Copenhague, es el transportista global más grande del mundo con aproximadamente 550 bar-
cos cargueros y 225 buques cisterna. Para incrementar la eficiencia, en 2014 esta empresa encargó la fabricación de 20 de los bar-
cos más grandes que se hayan construido jamás. Con un costo por barco de $185 millones, estos vehículos gigantes pueden trans-
portar de manera redituable 18 mil contenedores, emitiendo 50 por ciento menos de bióxido de carbono en el proceso. Schneider, uno
de los transportistas de carga completa más grandes que opera en Estados Unidos, con utilidades que superan los $3000 millones,
desarrolló un “simulador táctico” de flotilla completa que le ha ahorrado decenas de millones de dólares. Además de ayudar a los con-
ductores en el proceso fundamental de programar las rutas diarias, el simulador les ha ayudado a tomar decisiones específicas, como
las situaciones en que se deben aumentar los precios a ciertos clientes y la cantidad de conductores que se debe contratar (y dónde
hacerlo). Para los transportistas, pequeños cambios pueden implicar grandes diferencias. El líder de logística global UPS calculó que si
sus conductores utilizaran un control remoto en lugar de una llave para operar sus camiones, cada entrega se reduciría un promedio
de 1.7 segundos, o 6.5 minutos por día, ahorrando aproximadamente $70 millones al año en el proceso.

Union Pacific ha invertido

miles de millones de
dólares para mejorar
la puntualidad de sus
entregas.
Fuente: © Stephen Jonas/Alamy
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 551

El líder global del trans-

porte, Maersk, encargó
la fabricación de 20 de
los barcos más grandes
y eficientes jamás
construidos.
Fuente: A. P. Møller-Mærsk A/S

Para reducir la costosa entrega a la llegada, algunas empresas están poniendo sus artículos en embalajes listos para los ana-
queles para que no necesiten ser desempacados de una caja y colocados en forma individual. En Europa, P&G utiliza un sistema
logístico de tres niveles para programar las entregas de los bienes de rápido y de lento movimiento, los artículos voluminosos
y los objetos pequeños de la manera más eficiente.79 Para reducir daños en el envío, deben considerarse el tamaño, el peso y
la fragilidad de la pieza al elegir la técnica de embalaje o la densidad de la espuma de relleno.80 Con el uso de la logística, cada
detalle debe revisarse para determinar la forma en que podría modificarse para aumentar la productividad y la rentabilidad.

Resumen
1. La distribución detallista engloba todas las actividades porativas de tiendas, cadenas voluntarias, cooperativas
relacionadas con la venta directa de bienes y servicios al de detallistas, cooperativas de consumidores, organiza-
consumidor final para su uso personal, no comercial. Los ciones de franquicias y conglomerados de venta.
vendedores al detalle se clasifican en tiendas detallistas, 5. Conforme surgen nuevas formas de distribución al de-
detallistas sin tienda y organizaciones de detallistas. talle, aumenta la competencia entre ellas; el crecimiento
2. Los detallistas atraviesan etapas de crecimiento y deca- de los detallistas gigantes ha sido igualado por la de-
dencia. Dado que las tiendas existentes ofrecen más servi- cadencia de los detallistas del mercado intermedio, la
cios para seguir siendo competitivas, sus costos y precios inversión en tecnología ha crecido y el marketing de
aumentan, lo que permite la entrada de nuevas formas de compradores dentro de las tiendas se ha convertido en
distribución detallista que ofrecen una mezcla de produc- una prioridad.
tos y servicios a precios inferiores. Los principales tipos de 6. Igual que todos los especialistas en marketing, los detallis-
tiendas al detalle son: tiendas de especialidad, tiendas de- tas deben preparar planes de marketing que incluyan de-
partamentales, supermercados, tiendas de conveniencia, cisiones sobre los mercados meta, los canales, el surtido
farmacias, tiendas de descuento, tiendas de valor extremo de productos y su abastecimiento, los precios, los servi-
o grandes descuentos, detallistas de precios rebajados, cios, así como la atmósfera, las actividades, las experien-
supertiendas y salas de exhibición de catálogo. cias, las comunicaciones y la ubicación de las tiendas.
3. Las ventas al detalle sin tienda están creciendo e in- 7. La venta mayorista incluye todas las actividades relacio-
cluyen las ventas directas (ventas personales, ventas nadas con la venta de bienes y servicios a compradores
de uno a muchos y el marketing de red multinivel), el con fines de reventa o comerciales. Los mayoristas pue-
marketing directo (que incluye el e-commerce y la distri- den realizar ciertas funciones mejor que los fabricantes
bución al detalle por internet), la venta automática y los y de manera más redituable. Estas funciones incluyen la
servicios de compra. venta, la promoción, la compra y selección del surtido
4. Las organizaciones detallistas logran muchas economías de productos, las compras de gran volumen, el almace-
de escala, mayor poder adquisitivo, mayor reconocimien- namiento, el transporte, el financiamiento, el manejo de
to de marca y empleados mejor capacitados. Los princi- riesgos, la diseminación de información del mercado y la
pales tipos de corporaciones detallistas son cadenas cor- prestación de servicios de administración y asesoría.
552 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

8. Existen cuatro tipos de mayoristas: mayoristas de mer- 10. Los fabricantes de productos físicos y servicios
cancía; comisionistas y agentes; sucursales y oficinas deben establecer sus sistemas de logística de
de fabricantes y detallistas, y mayoristas diversos como mercado —la mejor forma de almacenar y trans-
los especialistas agrícolas y las casas de subastas. portar bienes y servicios hasta los mercados de
9. Igual que los detallistas, los mayoristas deben tomar destino y coordinar las actividades de los pro-
decisiones respecto a su mercado meta, al surtido de veedores, agentes de compra, fabricantes, es-
productos y servicios, a los precios, la promoción y la pecialistas en marketing, miembros del canal y
ubicación. Los mayoristas de más éxito son los que clientes—. Los principales beneficios en la eficien-
adaptan sus servicios a las necesidades de sus provee- cia logística provienen de los avances en la tecno-
dores y de sus clientes meta. logía de información.

Aplicaciones
Debate de marketing Asuma una posición: Los fabricantes deberían tener
la libertad de producir marcas propias como fuente de
¿Los fabricantes de marcas nacionales ingresos versus Los fabricantes nacionales nunca de-
deberían también proveer a las marcas berían participar en la producción de marcas propias.
de distribuidor? Análisis de marketing
Ralston-Purina, Borden, ConAgra y Heinz admiten que fa-
brican productos —en ocasiones de menor calidad que Lealtad del cliente detallista
los normales— para marcas propias. Sin embargo, otras Piense en sus tiendas favoritas. ¿Qué estimula su lealtad
empresas critican esta estrategia de “si no puedes vencer hacia esas tiendas? ¿Qué le gusta a usted de las experien-
al enemigo, únete a él” y sostienen que estas medidas, si cias vividas en cada tienda? ¿Qué mejoras podrían realizar?
salen a la luz, pueden crear confusión e incluso reforzar la
idea de los consumidores de que todas las marcas de
la categoría son esencialmente iguales.

Marketing de excelencia en un año. Con esta medida revolucionaria, Zara es capaz

de proporcionar “moda rápida” a precios accesibles.
El modelo de negocios de Zara se basa claramente
>> Zara en cuatro elementos estratégicos:
Zara, la empresa española que se ha convertido en el
principal detallista de ropa en Europa, proporciona a los Diseño y producción. Zara emplea cientos de
consumidores estilos actuales de alta moda a precios diseñadores en su sede en España. Por lo tanto,
razonables. Con ventas por más de $14 500 millones y constantemente crean y producen estilos, mien-
más de dos mil tiendas, la empresa ha tenido éxito al tras que otros son mejorados con nuevos colores
violar prácticamente todas las reglas tradicionales de la o diseños. La empresa garantiza la velocidad a la
industria de la distribución al detalle. que produce estos diseños al ubicar la mitad de sus
La primera tienda Zara abrió sus puertas en 1975. instalaciones de producción en zonas cercanas en
Hacia la década de 1980 el fundador de Zara, Amancio España, Portugal y Marruecos. Zara produce sólo
Ortega, trabajaba con programadores de computadoras una pequeña cantidad de cada colección y está dis-
para desarrollar un nuevo modelo de distribución con la puesta a experimentar la escasez de vez en cuando
finalidad de reducir el tiempo transcurrido entre la elabo- a cambio de mantener su imagen de exclusividad.
ración del diseño y la distribución a tan sólo dos semanas Para fabricar la ropa que permanece más tiempo
—una notable diferencia sobre el promedio de la industria en los anaqueles, como las camisetas, subcontrata
que era de seis a nueve meses—. Como resultado, la em- proveedores de bajo costo en Asia y Turquía. Con
presa fabrica de 10 mil a 20 mil artículos diferentes al año, un estricto control sobre su proceso de fabricación,
alrededor del triple de lo que Gap o H&M fabrican también Zara puede actuar con mayor rapidez que cualquiera
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 553

de sus competidores y continúa ofreciendo estilos elemento publicitario ya que cuentan con escapara-
renovados en sus tiendas cada semana. tes modernos y en constante cambio. En compara-
Logística. Zara distribuye toda su mercancía, ción con otros detallistas que gastan entre el 3 y el
independientemente de su origen, desde España. 4 por ciento de sus ingresos en grandes campañas
Su proceso de distribución está diseñado para que, de creación de marca, Zara gasta sólo el 0.3 por
desde el momento de la recepción de un pedido ciento. La empresa afirma que prefiere usar un por-
hasta su entrega en la tienda, sea de 24 horas en centaje de sus utilidades para abrir nuevas tiendas
promedio en Europa y de 48 horas en promedio en que invertir en publicidad.
Estados Unidos y Asia. La clave del éxito de este
modelo consiste en tener cerca el 50 por ciento de El éxito de Zara deriva de tener un control completo
sus instalaciones de producción. Todas las tiendas sobre todas las partes de su negocio: el diseño, la pro-
de Zara reciben nuevos envíos dos veces por se- ducción y la distribución. El director de moda de Louis
mana y las pequeñas cantidades de cada colección Vuitton, Daniel Piette, describió a Zara como “posible-
no sólo hacen que los consumidores regresen a las mente el detallista más innovador y devastador que haya
tiendas una y otra vez, sino que también los alienta en el mundo”. Zara se ha expandido en forma agresiva a
a que realicen compras con mayor rapidez. Gracias través de Europa y en mercados emergentes como Asia,
a su logística y a su política de inventarios, mientras América y Medio Oriente, asegurándose de satisfacer los
que en España un comprador promedio visita una gustos locales de cada región. Zara entró a internet de
tienda ubicada en una calle principal tres veces al manera tardía, lanzó su primera tienda en línea apenas en
año, los compradores de Zara promedian 17 visitas 2011. Sin embargo, ahora utiliza su sitio web para eva-
al año. Algunos admiradores de Zara saben exacta- luar la situación antes de ingresar en mercados potencia-
mente cuándo llegan envíos nuevos y llegan tem- les como China, Rusia y Canadá con tiendas al detalle.
prano ese día para ser los primeros compradores. Aun cuando Zara ha tenido ventas recientes sin
Estas prácticas mantienen las ventas fuertes durante precedentes, enfrenta desafíos futuros únicos, inclu-
todo el año, incluso durante las crisis económicas. yendo decisiones para el mercado de Estados Unidos
La empresa también vende más productos a precio donde los índices de obesidad son mucho más altos que
completo —el 85 por ciento de sus mercancías fren- en el resto del mundo y los consumidores prefieren ropa
te al promedio de la industria del 60 por ciento. holgada a las más ajustadas prendas de moda que Zara
Clientes. Todo gira en torno a los clientes de Zara. ofrece. Asimismo, deberá decidir cómo va a mantener
El detallista vigila las necesidades, las tendencias su estricto control sobre la manufactura a medida que se
y los cambiantes gustos de sus clientes utilizando expanda por todo el mundo.
informes diarios de los gerentes de tienda sobre
qué productos y estilos se han vendido y cuáles no. Preguntas
Debido a que hasta el 70 por ciento de su salario
1. ¿Funcionaría el modelo de Zara para otros detallis-
proviene de las comisiones, los gerentes tienen un
tas? ¿Por qué sí o por qué no?
fuerte incentivo para permanecer alertas. Los dise-
ñadores de Zara no tienen que predecir cómo serán 2. ¿Qué puede hacer Zara para asegurarse un creci-
las tendencias de la moda en el futuro, sino que miento exitoso en todo el mundo mientras mantiene
reaccionan a los comentarios de los clientes el mismo nivel de moda rápida e instantánea?
—buenos y malos— y, si algo falla, la línea es
Fuentes: Rachel Tiplady, “Zara: Taking the Lead in Fast-Fashion”, BusinessWeek, 4 de abril de
retirada de inmediato. Zara reduce sus pérdidas y 2006; [Link], Inditex overview; “Zara: A Spanish Success Story”, CNN, 15 de junio de 2001;
el impacto es mínimo debido a las bajas cantidades “Fashion Conquistador,” BusinessWeek, 4 de septiembre de 2006; Caroline Raux, “The Reign
que se producen de cada estilo. of Spain”, The Guardian, 28 de octubre de 2002; Kerry Capell, “Zara Thrives by Breaking All
the Rules”, BusinessWeek, 20 de octubre de 2008, p. 66; Christopher Bjork, “Zara Is to Get Big
Tiendas. Zara no lleva a cabo campañas publici- Online Push”, Wall Street Journal, 17 de septiembre de 2009, p. B8; “Best Global Brands 2013”,
tarias. Las tiendas, ubicadas en lugares prestigiosos Interbrand; Walter Loeb, “Zara’s Secret to Success: The New Science of Retailing”, Forbes, 14 de
octubre de 2013; Jessica Sheft-Ason, “Zara to Launch Online Shopping in September”, Forbes,
de alto tráfico en todo el mundo, son su principal 3 de agosto de 2011; [Link]; Informe anual Inditex 2012.
554 PARTE 6 | ENTREGA DE VALOR

Marketing de excelencia En ocasiones, las tiendas reciben a un nuevo tipo de

comprador lucrativo. Por ejemplo, en la ciudad costera
de Baytown, Texas, el Best Buy local notó que recibía
>> Best Buy frecuentes visitas de trabajadores de Europa oriental que
Best Buy es el detallista multicanal de productos elec- desembarcaban de los buques de carga y petroleros.
trónicos de consumo más grande del mundo, registró Estos trabajadores, hombres y mujeres, utilizaban su pre-
$45 000 millones en ventas en el año fiscal 2013. Sus ciado tiempo libre para correr a Best Buy y buscar en los
ventas se dispararon en la década de 1980 a medida que pasillos iPods y computadoras portátiles de Apple, que
se expandió a nivel nacional y tomó algunas decisiones son más baratos en Estados Unidos que en Europa. Para
empresariales riesgosas, como pagar un salario a su per- atender a este consumidor único, el local de Best Buy
sonal de ventas en lugar de pagarle por comisión. Esta reorganizó su tienda y trasladó iPods, MacBooks y sus
decisión creó una atmósfera sin presiones más favorable accesorios desde la parte trasera de la tienda al frente
para el consumidor y dio lugar a un repunte inmediato en y agregó señalizaciones en un inglés sencillo. Como re-
los ingresos totales. En la década de 1990, Best Buy au- sultado, las ventas provenientes de estos trabajadores
mentó su oferta de productos de cómputo y, para 1995, europeos aumentaron 67 por ciento.
era el mayor vendedor de computadoras personales Best Buy ha sido elogiada por convertirse en una
para el hogar, una poderosa posición durante el auge de empresa de $50 000 millones prácticamente a través de
internet. un solo canal. Sin embargo, en años recientes ha tenido
Con el cambio de siglo, Best Buy enfrentó nue- problemas para mantener su dominio en las ventas al
vos competidores como Costco, Walmart y Target, que detalle. Una razón es que los consumidores ya no mues-
comenzaron a aumentar gradualmente sus divisiones tran el mismo interés en los grandes televisores, en las
de electrónica y la oferta de productos, a menudo con computadoras o en los centros de entretenimiento que
precios más bajos que Best Buy. Entonces Best Buy solían ocupar gran espacio de anaquel. Además, las “sa-
consideró que la mejor manera de diferenciarse de sus las de exhibición” se han convertido en un problema ya
competidores era aumentando su enfoque en el servicio que los consumidores visitan las tiendas, observan, tocan
al cliente mediante la venta de garantías de productos y y prueban los productos, pero se van con las manos
la prestación de servicios personales, como la instalación vacías y realizan las compras en línea. De hecho, deta-
y entrega a domicilio. Su compra de Geek Squad, una llistas en línea como [Link] se han convertido en
empresa de servicios para computadoras que ope- los principales competidores de Best Buy en los últimos
raba las 24 horas, resultó muy rentable y estratégica a años. La participación general de la empresa en el mer-
medida que las redes del hogar y de pequeñas oficinas cado de los productos electrónicos y electrodomésticos
se hacían más complejas y aumentaba la necesidad de es del 16 por ciento, pero sólo tiene una participación del
servicios de cómputo personales. Para 2004, Best Buy 7 por ciento en el mercado en línea. En contraste, la par-
había colocado una estación de Geek Squad en cada ticipación general de Amazon en el mismo mercado es
una de sus tiendas, ofreciendo a los consumidores servi- del 4 por ciento, pero es el líder del mercado en línea con
cios de cómputo personales en las tiendas en línea, por una participación del 21 por ciento.
teléfono y a domicilio. Best Buy reconoce que respondió con lentitud a los
Best Buy también segmentó su extensa base de cambios de canal y de categoría y que estaba demasiado
clientes en grupos controlables de públicos meta especí- enfocada en una estrategia de un solo canal cuando el
ficos, como los amantes de la tecnología adinerados, la comportamiento de los consumidores fue cambiando.
ocupada madre de los suburbios, los jóvenes entusiastas Debido a esto, sus ventas cayeron y la satisfacción de
de los aparatos y el padre de familia consciente de los los clientes disminuyó, junto con el valor de las acciones
precios. Después, utilizó su amplia investigación y análisis de Best Buy. Para revertir las cosas, la empresa contrató
para determinar qué segmentos eran los más abundan- un nuevo director ejecutivo que implementó una iniciativa
tes y lucrativos en cada mercado y configuró sus tiendas estratégica en 2013. Denominada “Renew Blue”, esta
y capacitó a sus empleados para que se dirigieran a estrategia fue desarrollada para revigorizar y rejuvenecer
esos consumidores. Por ejemplo, las tiendas dirigi- la experiencia del cliente. En internet, Best Buy dio gran
das a los amantes de la tecnología adinerados cuentan importancia a la mejora de la experiencia del cliente con
con un departamento independiente de teatro en casa herramientas de navegación más rápidas y sencillas,
atendido por vendedores expertos. Las tiendas con un con una fijación de precios más competitiva y con ofertas
alto volumen de ocupadas madres de los suburbios ofre- de productos más relevantes. También empezó a enviar
cen asistentes personales de compras para ayudarlas a muchos de sus pedidos en línea directamente desde
entrar y salir lo más rápido posible de la tienda con los tiendas cercanas, lo que mejoró el tiempo de entrega y la
artículos exactos que necesitan. rotación del inventario.
 ADMINISTRACIÓN DE LAS VENTAS AL DETALLE, AL MAYOREO Y DE LA LOGÍSTICA | CAPÍTULO 18 555

Con sus 1477 tiendas al detalle en Estados Unidos, puede aprovechar estos activos a medida que se ex-
Best Buy integró una nueva distribución optimizada, la panda a un mayor número de canales.
cual proporcionó espacio adicional para colocar produc-
tos en crecimiento y más rentables, como teléfonos inteli- Preguntas
gentes, y redujo el espacio para categorías de productos
en decadencia, como los aparatos de entretenimiento. La 1. ¿Cuáles son las claves del éxito de Best Buy?
empresa también planea disminuir su operación de tien- ¿Cuáles son los riesgos que enfrenta en el entorno
das grandes e incrementar el número de locales móviles actual de las ventas al detalle?
más pequeños. 2. ¿De qué otra manera podría competir Best Buy con-
A medida que Best Buy fue transformándose a tra nuevos competidores como Walmart, Costco y
partir de ser un detallista de un solo canal hasta con- empresas en línea como [Link]?
vertirse en una empresa multicanal, reconoció muchas
Fuentes: Jena McGregor, “At Best Buy, Marketing Goes Micro”, Businessweek, 15 de mayo de
oportunidades para incrementar sus negocios aún más. 2008; Matt Richtel, “Last Man Standing”, The New York Times, 17 de julio de 2009; Matthew
El mercado estadounidense de productos electrónicos Boyle, “Best Buy’s Giant Gamble”, Fortune, 29 de marzo de 2006; Millstein, “Best Buy’s Quest
de consumo y electrodomésticos es una industria de to Master Customer Centricity”, Chain Store Age, diciembre de 2007; Ann Zimmerman, “Best
Buy Plays Web Hardball”, Wall Street Journal, 12 de octubre de 2012; Walter Loeb, “Best Buy
$228 000 millones y Best Buy está haciendo cambios in Turmoil, Will It Survive?”, Forbes, 22 de agosto de 2012; Paula Rosenblum, “Can Best Buy
para competir mejor y obtener mayor participación de Survive and Are Its Problems Really All about Amazon?”, Forbes, 12 de agosto de 2013; Margaret
mercado. Al contar con tantas tiendas a lo largo Bogenrief, “Best Buy Is Pulling Off an Incredible Turnaround”, BusinessInsider, 30 de julio de 2013;
NPD, Nielsen, Stevenson Traqline y análisis interno de Best Buy, “Renew Blue”, presentación del
de Estados Unidos, tiene una ventaja competitiva y Best Buy Analyst and Investor Day, 12 de noviembre de 2012; [Link], Informe anual 2012.