La revolucionaria estrategia de fijación de

En este capítulo responderemos precios de Ryanair cobra una tarifa aérea

las siguientes preguntas nominal (o incluso nada) por un asiento,
pero cobra también una tarifa casi por
1. ¿Cómo procesan y evalúan los precios los consumidores? (p. 461) cualquier servicio prestado durante el
vuelo.
2. ¿Qué debería hacer una empresa para fijar los precios iniciales de sus productos
Fuente: © Alex Segre/Alamy
o servicios? (p. 467)

3. ¿Qué debería hacer una empresa para adaptar sus precios para enfrentar
las diversas circunstancias y oportunidades? (p. 482)

4. ¿En qué momento y de qué manera debe la empresa iniciar un cambio

de precios? (p. 485)

5. ¿De qué manera debería la empresa responder al cambio de precio de un

competidor? (p. 487)
460
 16 Desarrollo
de estrategias
y programas de precios
El precio es el único elemento de la mezcla de marketing que produce ingresos; los demás
elementos generan costos. Asimismo, el precio comunica al mercado el posicionamiento de valor previsto por una
empresa para su producto o marca. Un producto bien diseñado y comercializado puede cobrar un precio más alto y co-
sechar grandes ganancias. Sin embargo, la nueva realidad económica ha causado que muchos consumidores reevalúen
lo que están dispuestos a pagar por los productos y servicios, así que muchas empresas han tenido que revisar con
cuidado sus estrategias de fijación de precios. Una compañía que ha llamado la atención de los consumidores y de otras
organizaciones es Ryanair, con una estrategia de fijación de precios poco común.1

Las ganancias de la aerolínea europea de descuento Ryanair han alcanzado grandes alturas gracias a su revolu-
cionario modelo de negocios. ¿Cuál es el secreto? El fundador Michael O ’Leary piensa como un detallista y cobra
a los pasajeros casi todos los servicios —con excepción de su asiento—. Una cuarta parte de los asientos de
la aerolínea son gratuitos y O ’Leary quiere duplicar esta cifra en cinco años, con la meta final de ofrecer todos
los asientos sin costo. En la actualidad, los pasajeros sólo pagan impuestos y tarifas por aproximadamente $10 a
$24, con una tarifa promedio de $52 para un vuelo sencillo. Todos los demás servicios son con cargo adicional:
registro del equipaje ($9.50 por maleta), snacks ($5.50 por un hot dog, $4.50 por una sopa de pollo, $3.50 por una botella de agua)
y transporte en autobús o tren hacia la ciudad de destino desde los lejanos aeropuertos que usa Ryanair ($24). Los auxiliares de
vuelo venden toda una variedad de mercancía, incluyendo cámaras digitales ($137.50) y reproductores de MP3 iPocket ($165). La
aerolínea planea introducir juegos de azar y servicio de telefonía celular a bordo como nuevas fuentes de ingresos. También utiliza
otras estrategias que reducen costos o generan utilidades adicionales. Los asientos no son reclinables, se eliminaron las persianas
de las ventanas y las bolsas de los respaldos de los asientos, tampoco se ofrecen servicios de entretenimiento. Las mesas de los
asientos incluyen anuncios y los exteriores de los aviones son vallas publicitarias gigantes que la empresa renta a Vodafone Group,
Jaguar, Hertz y otras compañías. Más del 99 por ciento de los boletos se venden en línea. El sitio web también ofrece seguros de
viaje, hoteles, paquetes para esquiar y renta de automóviles. Para reducir los costos de mantenimiento, la aerolínea sólo utiliza
aviones Boeing 737-800 y la tripulación de vuelo compra sus propios uniformes. O ’Leary ha analizado la posibilidad de cobrar por
el servicio sanitario y de disponer de espacio para 10 filas con pasamanos donde los pasajeros viajen de pie, como un carro del
metro de la ciudad de Nueva York (para acomodar a más de 30 pasajeros Las decisiones para la fijación de precios son
a bordo), aun cuando ambas sugerencias han provocado preocupación y complejas y deben considerar muchos factores —la empresa,
escepticismo entre el público. Aunque estas ideas parezcan extrañas, la los clientes, la competencia y el entorno de marketing—. Los espe-
fórmula funciona para los clientes de Ryanair; la aerolínea transporta 58 mi- cialistas en marketing holístico saben que las decisiones sobre los
llones de personas a más de 150 aeropuertos cada año. Todos los servicios precios deben ser consistentes con la estrategia de marketing de
adicionales añaden 20 por ciento de utilidades. La empresa disfruta de un la empresa, con sus mercados meta y con su posicionamiento
margen de ganancia del 25 por ciento, tres veces mayor que el margen de de marca. En este capítulo se estudian conceptos y herramientas
Southwest que es del 7 por ciento. ¡Algunos expertos de la industria incluso que facilitan la fijación de precios iniciales, así como el ajuste de
se refieren a Ryanair como el “Walmart con alas”! precios a lo largo del tiempo y de acuerdo con los mercados.

Conocimientos sobre la fijación de precios

El precio no es solamente un número en una etiqueta. Se hace presente en muchas formas y desempeña numerosas funciones.
Alquileres, colegiaturas, cuotas, honorarios, tarifas, peajes, igualas, salarios y comisiones constituyen distintas variedades del
precio que se paga por un bien o servicio. El precio también tiene muchos componentes. Al comprar un automóvil, el precio
461
462 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

de lista puede sufrir ajustes debido a los descuentos e incentivos que aplique el concesionario. Algunas empresas admiten múl-
tiples formas de pago, por ejemplo, un viaje en avión podría pagarse con $150 en efectivo y 25 mil millas de viajero frecuente.2
A lo largo de gran parte de la historia, la fijación de precios se realizaba mediante negociaciones entre los compra-
dores y los vendedores; de hecho, el regateo se practica todavía en algunos lugares. Fijar un precio único para todos los
compradores es una idea relativamente moderna que surgió con el desarrollo de los minoristas de gran escala a finales
del siglo xix. Por ejemplo, F. W. Woolworth, Tiffany & Co., John Wanamaker y otras empresas publicitaban una “política
estricta de precio único” debido a que tenían demasiados artículos y supervisaban a demasiados empleados.

FIJACIÓN DE PRECIOS EN EL MUNDO DIGITAL

Tradicionalmente, el precio ha funcionado como uno de los principales determinantes de la elección de los compradores.
Los consumidores y los agentes de compras que tienen acceso a información de precios y a operadores con precios de
descuento, presionan a los detallistas para que bajen sus precios. A su vez, los detallistas presionan a los fabricantes para
que hagan lo propio. El resultado puede ser un mercado caracterizado por grandes descuentos y promociones de ventas.
La disminución de la presión sobre los precios a partir de un entorno económico cambiante coincidió con algunas
tendencias de largo plazo que aparecieron en el entorno tecnológico. Desde hace varios años, internet ha cambiado la
manera en que interactúan compradores y vendedores. La siguiente es una lista breve de la forma en que internet per-
mite que los vendedores discriminen entre los compradores y que los compradores discriminen entre los vendedores.
Los compradores pueden:
t
Hacer comparaciones instantáneas entre los precios de miles de vendedores. Los clientes pueden comparar los
precios que ofrecen múltiples detallistas al visitar [Link]. Los agentes de compras inteligentes (“bots”) lle-
van la comparación de precios un paso más adelante y buscan productos, precios y reseñas de cientos, si no es que
de miles, de comerciantes.
t
Verificar precios en el punto de venta. Los clientes pueden utilizar los teléfonos inteligentes para comparar los
precios de las tiendas antes de decidir si harán una compra, presionar al detallista para igualar o mejorar el precio o
comprar en otro lado.
t
Decidir el precio y conseguirlo. En [Link], los clientes establecen el precio que desean pagar por un boleto de
avión, un hotel o la renta de un automóvil, y el sitio busca a un vendedor que esté dispuesto a aceptar dicho precio.3
Los sitios que suman volumen combinan los pedidos de muchos clientes y presionan al proveedor para que ofrezca
un mayor descuento.
t
Conseguir productos sin costo. El movimiento del software gratuito y de código abierto, iniciado por Linux, re-
duce los márgenes de ganancia de casi cualquier empresa que produce software. El principal desafío que enfrentan
Microsoft, Oracle, IBM y prácticamente cualquier gran productor de software es el siguiente: ¿cómo competir con
programas que se pueden obtener sin costo? En la sección “Perspectiva de marketing: Regalar todo” se describe el
éxito que han tenido las empresas con ofertas básicamente gratuitas.
Los vendedores pueden:
t
Vigilar el comportamiento del cliente y, en consecuencia, personalizar las ofertas. GE Lighting, que recibe 55 mil
solicitudes de precios al año, tiene programas web para evaluar los 300 factores que se consideran en una cotiza-
ción de precios, como datos sobre ventas pasadas y descuentos, con el propósito de reducir el tiempo de procesa-
miento de hasta 30 días a sólo seis horas.
t
Ofrecer precios especiales a ciertos clientes. Ruelala es un sitio web exclusivo para miembros que vende ropa,
accesorios y calzado de lujo para mujer mediante ofertas de tiempo limitado, por lo general en eventos de dos días.
Otros especialistas en marketing están utilizando extranets para tener un manejo preciso de los inventarios, los
costos y la demanda en cualquier momento, con la finalidad de ajustar los precios al instante.
Tanto los compradores como los vendedores pueden:
t
Negociar precios en subastas e intercambios en línea o incluso en persona. ¿Desea vender cientos de objetos que
le sobran y están ligeramente gastados? Haga una venta por eBay. ¿Quiere adquirir tarjetas de béisbol de colección
a precio de ganga? Vaya a [Link]. Según la revista Consumer Reports, más de la mitad de los
adultos estadounidenses informaron haber negociado precios más bajos en bienes y servicios cotidianos durante
los últimos tres años; casi el 90 por ciento tuvieron éxito al menos una vez. Algunas tácticas exitosas fueron las
siguientes: decirle al vendedor que revisarían los precios de la competencia (57 por ciento de los encuestados);
buscar precios más bajos en una tienda tradicional (57 por ciento); hablar con el vendedor para establecer un con-
tacto personal (46 por ciento); utilizar los boletines o cupones de otras tiendas (44 por ciento) y revisar las reseñas
de otros usuarios para saber cuánto pagaron (39 por ciento).4

EL CAMBIANTE ENTORNO DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS

Las prácticas de fijación de precios se han modificado significativamente, en parte gracias a la grave recesión de 2008-
2009, a una lenta recuperación y a los rápidos avances tecnológicos. Sin embargo, la nueva generación de milenarios
también tiene nuevas actitudes y valores de consumo. Los miembros de este grupo (individuos nacidos entre 1977 y
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 463

1994), a menudo abrumados por préstamos estudiantiles y otras demandas económicas, están reconsiderando lo que
realmente deben poseer. Para muchos de ellos son válidas las opciones de arrendar, pedir prestado y compartir.
Algunos consideran que estas nuevas conductas están creando una economía compartida en la que los consumidores com-
parten sus bicicletas, automóviles, ropa, sillones, departamentos, herramientas y habilidades obteniendo así mayor valor de sus
posesiones. Como señaló un empresario involucrado con este tipo de economía: “Nos estamos alejando de un mundo donde es-
tamos organizados alrededor de la propiedad para acercarnos a un mundo organizado alrededor del acceso a los bienes”. En una
economía compartida, una persona puede ser tanto consumidor como productor, aprovechando los beneficios de ambos roles.5

Perspectiva de que se vende el software Flickr Pro, con características más avanzadas, a
marketing los usuarios más involucrados).
Algunas empresas en línea han logrado comenzar a cobrar por servi-
cios que antes proporcionaban de manera gratuita. Al poner en acción un
Regalar todo nuevo mecanismo participativo de fijación de precios, que permite a los
consumidores decidir el precio que consideran justo, muchas veces
Regalar productos por medio de muestras ha sido una exitosa táctica de los compradores eligen pagar más del mínimo, e incluso lo suficiente como
marketing durante años. Estée Lauder daba muestras de cosméticos a las para que los ingresos del vendedor sean superiores a los que hubiera obte-
celebridades y los organizadores de entregas de premios agasajan a los ga- nido con una venta a precio fijo.
nadores con numerosos regalos o artículos gratuitos conocidos como “botín”. Red Hat aplicó con éxito un modelo freemium. La compañía, pionera
Otros fabricantes, como Gillette y HP, han construido su modelo de negocios con el software de código abierto Linux, ofrece a sus clientes de negocio
alrededor de la venta de un producto básico prácticamente a precio de costo estabilidad y confiabilidad. Cada cierto número de años, congela una ver-
y obteniendo la verdadera ganancia a partir de la venta de suministros aso- sión del software en constante evolución y vende una edición con apoyo
ciados con tal producto, como las hojas para afeitar y la tinta para impresora. a largo plazo con aplicaciones personalizadas, actualizaciones de fechas
Las empresas de software adoptaron prácticas similares. Adobe dis- anteriores para versiones posteriores de Linux y apoyo al cliente, todo con
tribuyó gratuitamente su PDF Reader en 1994 y lo mismo hizo Macromedia el pago de una suscripción. Red Hat también trabaja con desarrolladores
con su reproductor Shockwave en 1995. Ambas aplicaciones se convirtie- y programadores para el diseño de su versión gratuita de Linux por medio
ron en estándar de la industria, pero en realidad estas empresas obtenían de su programa Fedora. Gracias a estas estrategias, la empresa vale ahora
ganancias por la venta de su software de autoría. Más recientemente, miles de millones de dólares y atiende al 80 por ciento de las compañías
nuevas empresas en línea, como Blogger Weblog y Skype, han tenido éxito Fortune 500.
con una estrategia conocida como freemium, la cual consiste en ofrecer
servicios en línea gratuitos con algún componente de lujo. Fuente: Ashlee Vance, “Red Hat Sees Lots of Green”, Bloomberg Businessweek,
Chris Anderson, antiguo editor en jefe de la revista Wired, cree 29 de marzo de 2012; Jon Brodkin, “How Red Hat Killed Its Core Product —and
Became a Billion-Dollar Business”, [Link], 28 de febrero de
que las empresas que participan en el mercado digital pueden obtener
2012; Chris Anderson, Free: The Future of a Radical Price (Nueva York: Hyperion,
ganancias ofreciendo productos gratuitos. A manera de evidencia, des- 2009); Ju-Young Kim, Martin Natter y Martin Spann, “Pay What You Want: A New
cribe modelos redituables que utilizan subsidios cruzados (regalar una Participative Pricing Mechanism”, Journal of Marketing 73 (enero de 2009),
grabadora de video digital al vender un servicio de televisión por cable) y pp. 44-58; Koen Pauwels y Allen Weiss, “Moving from Free to Fee: How Online
freemium (ofrecer en línea el administrador de fotografías Flickr y com- Firms Market to Change Their Business Model Successfully”, Journal of Marketing
partir su aplicación en forma gratuita a todo el público al mismo tiempo 72 (mayo de 2008), pp. 14-31.

Red Hat, la exitosa compañía

del software de código abierto
Linux, complementa sus ofertas
gratuitas con valiosos servicios
basados en una tarifa.
Fuente: ASSOCIATED PRESS
464 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

La confianza y una buena reputación son fundamentales en cualquier intercambio, pero resultan indispensables
en una economía compartida. La mayoría de las plataformas que son parte de un negocio relacionado con la eco-
nomía compartida cuentan con algún tipo de mecanismo de políticas propias, como perfiles públicos y sistemas de
calificación comunitarios en ocasiones vinculados con Facebook. A continuación se describen el trueque y el arren-
damiento, dos elementos fundamentales de una economía compartida.

TRUEQUE El trueque, una de las formas más antiguas de adquirir bienes, ha regresado a través de transacciones
con un valor estimado de $12 000 millones al año en Estados Unidos. Empresas dedicadas al intercambio comercial,
como Florida Barter y sitios web como [Link], conectan a individuos y negocios que buscan soluciones donde
todos ganen. Un analista financiero proporcionó planes financieros a los clientes a cambio de un tutorial sobre el batido
de mantequilla y lecciones para usar el trapecio y tragar humo. ThredUP permite que los padres intercambien la ropa
y los juguetes que sus hijos ya no utilizan con otros padres en situaciones similares en todo el territorio de Estados
Unidos. Zimride es una red social de transporte compartido en campus universitarios.6
Los expertos aconsejan el uso del trueque únicamente para bienes y servicios por los que alguien estaría dispuesto
a pagar. Los fundadores de un sitio web para el intercambio de productos deportivos y equipo para actividades al aire
libre estableció los siguientes criterios para los objetos que pueden compartirse: que cuesten más de $100, pero menos
de $500; que sean fáciles de transportar y que tengan poco uso.7

ARRENDAMIENTO El sector de la nueva economía compartida que realmente está en auge es el arrendamiento.
RentTheRunway ofrece rentas asequibles de vestidos de diseñador. A los clientes se les envían dos tallas diferentes del
vestido de su elección (para garantizar un mejor ajuste) a un costo de entre $50 y $300, o aproximadamente el 10 por
ciento de su precio al detalle. Cada mes se agregan 100 mil clientes al sitio, generalmente de entre 15 y 35 años de edad.8
Uno de los pioneros en la economía de arrendamiento es Airbnb.9

AIRBNB A los egresados de la Rhode Island School of Design, Brian Chesky y Joe Gebbia, se les ocurrió la idea de ganar un
poco más de dinero con el lanzamiento de [Link] y la renta de colchones inflables a los asistentes a una confe-
rencia sobre diseño industrial en San Francisco. Alentados por su éxito al atraer tres huéspedes muy diferentes durante una semana, los
empresarios abreviaron el nombre de su compañía a Airbnb, contrataron a un experto en tecnología y decidieron ampliar su negocio de
“renta de sofás” al agregar características como pagos en garantía y fotografía profesional, para mejorar la apariencia de las propiedades
en renta. Los empresarios se sintieron tranquilos cuando lograron ofrecer servicio al cliente las 24 horas del día y una política de seguros
de un millón de dólares para los huéspedes. Se incluyeron todo tipo de espacios —no sólo habitaciones, departamentos y casas, sino tam-
bién entradas para automóviles, casas en árboles, iglús e incluso castillos—. Airbnb utilizó un modelo de corredor de bolsa para generar
utilidades: cobro del 3 por ciento para el anfitrión y de entre el 6 y el 12 por ciento para el huésped, dependiendo del precio de la propie-
dad. Aunque Airbnb opera actualmente en 190 países y 28 mil ciudades, reserva millones de espacios cada año y ha sido valuada en casi
$10 000 millones, aún enfrenta varios desafíos importantes, incluyendo la intervención del gobierno en el cobro de impuestos, disputas por
subarrendamientos ilícitos y la imposición de regulaciones sobre seguridad y otros aspectos relacionados con la industria de la hospitalidad.

Incluso las grandes empresas están participando en la economía compartida. El fabricante alemán de automóviles
Daimler introdujo su servicio Car2Go para los clientes que desean rentar un automóvil durante un periodo corto —in-
cluso por un impulso momentáneo—. En casi la mitad de sus tiendas, Home Depot cuenta con una unidad que renta
todo tipo de productos como taladros y sierras, artículos que también vende.10

FIJACIÓN DE PRECIOS EN LA EMPRESA

En las compañías pequeñas, por lo general es el jefe quien se encarga de fijar los precios. En las grandes empresas lo
hacen los gerentes de división y de líneas de producto. Incluso en estos casos, la alta dirección es la responsable de esta-
blecer las metas y las políticas generales de fijación de precios y casi siempre las propuestas de las gerencias de menor
jerarquía deben pasar por su aprobación.
Cuando la fijación de precios es un factor clave para competir (como en los sectores aeroespacial, ferrocarrilero y petro-
lero), las empresas suelen establecer un departamento especial para llevar a cabo esa labor o ayudar a otros a hacerlo. Este
departamento le reporta al departamento de marketing, al de finanzas o a la alta dirección. Otras instancias que influyen
en la fijación de precios son los gerentes de ventas, de producción, de finanzas y de contabilidad. En el entorno entre negocios,
las investigaciones sugieren que la fijación de precios mejora cuando la autoridad encargada de esta actividad se distribuye
de manera horizontal a través de las unidades de ventas, marketing y finanzas y cuando existe un equilibrio en la centra-
lización y delegación de esa autoridad entre los equipos de ventas y los vendedores individuales y la dirección central.11
Muchas empresas no manejan adecuadamente la fijación de precios y utilizan “estrategias” como la siguiente:
“Determinamos nuestros costos y usamos los márgenes tradicionales de la industria”. Otros errores comunes consisten
en no revisar los precios con la suficiente frecuencia como para poder sacar provecho de los cambios del mercado;
fijar los precios sin tomar en consideración el resto del programa de marketing en lugar de usarlo como un elemento
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 465

intrínseco de la estrategia de posicionamiento de mercado y no variar el precio lo suficiente para diferentes artículos,
segmentos de mercado, canales de distribución y ocasiones de compra.
En todas las organizaciones, el diseño y la implementación eficaz de estrategias de precios exigen una profunda com-
prensión de la psicología de fijación de precios del consumidor y un enfoque sistemático para establecerlos, adaptarlos
y cambiarlos.

PSICOLOGÍA DEL CONSUMIDOR Y FIJACIÓN DE PRECIOS

Tradicionalmente, muchos economistas supusieron que los consumidores eran “tomadores de precios” y que los acep-
taban por su valor nominal, es decir, tal como se les planteaban. Sin embargo, los especialistas en marketing reconocen
que los consumidores suelen procesar activamente la información de precios interpretándola a partir del contexto de
sus experiencias de compra previas, de las comunicaciones formales (publicidad, visitas de venta y folletos), de las comu-
nicaciones informales (amigos, colegas o familiares), de los recursos del punto de venta o en línea y de otros factores.12
Las decisiones de compra se basan en la manera en que los consumidores perciben los precios y en cuál conside-
ran es el precio real —no en el declarado por el comercializador—. Es posible que algunos clientes tengan un umbral
de precios reducido, por debajo del cual los precios les indican una calidad inferior o inaceptable, y otros un
umbral de precios superior, por arriba del cual los precios les resultan prohibitivos y generan la percepción de que el
producto no vale lo que cuesta. Las personas interpretan los precios en formas distintas. Consideremos la psicología
del consumidor involucrada en la compra de un simple par de jeans y de una camiseta.13

JEANS Y UNA CAMISETA ¿Por qué una camiseta negra para mujer, con una apariencia bastante ordina-
ria, cuesta $275 si su marca es Armani, pero sólo $14.90 si se trata de la marca Gap y $7.90 si la vende la cadena sueca de ropa
de descuento H&M? Los clientes que compran la camiseta Armani están pagando
por una prenda con un corte más moderno, fabricada con 70 por ciento de nailon,
25 por ciento de poliéster y 5 por ciento de elastano, la cual tiene una etiqueta
que dice “Hecho en Italia” y es de una marca lujosa conocida por vender trajes,
bolsos y vestidos de noche que cuestan miles de dólares. Los camisetas de Gap
y H&M están fabricadas principalmente con algodón. Para elegir unos pantalones
que combinen con la camiseta, hay una enorme cantidad de opciones. Gap vende
sus “Original Khakis” por $44.50, aunque los clásicos pantalones de botones
Abercrombie & Fich cuestan $70. Pero estos precios son muy baratos si se com-
paran con los de los pantalones lisos de Michael Bastian que cuestan $480 o los
de Giorgio Armani de $595. Es probable que los jeans de diseñador, que se venden
a precios elevados, utilicen telas costosas, como gabardina de algodón, y requieran
horas de un meticuloso cosido a mano para crear un diseño distintivo, pero la ima-
gen y la sensación de exclusividad son igualmente importantes.

Fuente: © Peshkov Daniil/Shutterstock

Comprender la manera en que los clientes construyen sus percepciones
del precio es una importante prioridad en materia de marketing. En este
sentido, se consideran tres factores clave: precios de referencia, inferencias
de precio-calidad y terminaciones de precios.
PRECIOS DE REFERENCIA Aunque es posible que los consumidores
tengan un conocimiento apropiado de los rangos de precios, una cantidad
sorprendentemente pequeña de ellos pueden recordar precios específicos
con precisión.14 Sin embargo, cuando analizan los productos suelen
emplear precios de referencia al comparar el precio de algo que les interesa
con un precio de referencia interno que recuerdan, o con un marco de referencia externo, por ejemplo, un “precio de Incluso para algo
venta regular” que vieron publicado.15 tan sencillo como
Hay todo tipo de precios de referencia (vea la tabla 16.1) y muchas veces los vendedores intentan manipularlos. Por una camiseta
ejemplo, un vendedor puede colocar sus productos entre competidores costosos para insinuar que pertenece a la misma negra y un par
clase. Las tiendas departamentales exhiben la ropa para mujer en secciones diferenciadas por precio; se supone que los de jeans o pan-
vestidos mostrados en secciones o departamentos más costosos son de mayor calidad.16 Los especialistas en marketing talones, los con-
alientan la comparación con precios de referencia al establecer un precio alto como sugerencia del fabricante, con lo sumidores pueden
cual indican que el precio original era mucho más elevado, o al señalar el elevado precio de un producto competidor.17 elegir pagar un
Cuando los consumidores evocan uno o más de estos marcos de referencia, su percepción del precio podría va- precio tan bajo
riar respecto al precio establecido.18 Las investigaciones han revelado que las sorpresas desagradables —cuando el como $50, o bien,
precio percibido es menor que el establecido— pueden tener un mayor impacto en la probabilidad de compra que las cientos de dólares.
466 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

TABLA 16.1 Posibles precios de referencia de los consumidores

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Fuente: Adaptado de Russell S. Winer, Pricing, MSI Relevant Knowledge Series (Cambridge, Mass.: Marketing Science Institute, 2006).

sorpresas agradables.19 Las expectativas del consumidor también pueden desempeñar un papel clave en su respuesta a
los precios. En los sitios de subasta por internet, como eBay, cuando los consumidores saben que habrá bienes similares
disponibles en subastas posteriores ofrecen menos en la subasta actual.20
Los especialistas en marketing más hábiles tratan de fijar un precio que señale el mejor valor posible. Por ejemplo, un
artículo relativamente costoso puede verse menos oneroso si el precio se desglosa en unidades más pequeñas aunque el total
sea el mismo en ambos casos: por ejemplo, la anualidad de una membresía que cuesta $500 podría anunciarse como “por me-
nos de $50 al mes”.21

INFERENCIAS DE PRECIO-CALIDAD Muchos consumidores utilizan el precio como indicador de la calidad.

La fijación de precios por imagen resulta especialmente eficaz cuando se trata de productos que aluden al ego, como
perfumes, automóviles costosos y ropa de diseñador. Quizás una botella de perfume de $100 sólo contenga fragancia
por un valor de $10, pero quienes hacen un regalo pagan los $100 para comunicar su gran aprecio hacia el obsequiado.
En el caso de los automóviles, hay cierta interacción entre la percepción del precio y la calidad. Los consumidores
perciben que los automóviles con precios elevados son de alta calidad; de igual manera, perciben que los automóviles
de mayor calidad tienen un precio más alto del que en realidad tienen. Cuando se dispone de información sobre la ver-
dadera calidad del producto, el precio se convierte en un indicador menos significativo de la calidad. Cuando esta
información no está disponible, el precio actúa como señal de la calidad.
Algunas marcas aprovechan la exclusividad y la escasez para comunicar singularidad y justificar así sus elevados pre-
cios. Los fabricantes de bienes de lujo, como relojes de pulso, joyería, perfumes y otros productos, suelen hacer énfasis en
la exclusividad en sus mensajes de promoción y estrategias de canal. Para los clientes de bienes de lujo que desean sin-
gularidad, la demanda podría aumentar con el precio porque ellos creen que muy pocos otros consumidores se podrán
permitir pagar el producto.22
Para mantener su aire de exclusividad, Ferrari disminuyó deliberadamente las ventas de su icónico automóvil de-
portivo italiano, que se vende por más de $200 000, a menos de siete mil unidades, a pesar de la creciente demanda en
China, Medio Oriente y Estados Unidos. No obstante, la exclusividad y el estatus pueden variar entre los clientes. La
cerveza Brahma es una simple bebida ligera en su mercado de origen en Brasil, pero ha prosperado en Europa, donde
se le considera “Brasil en una botella”. Por otro lado, Pabst Blue Ribbon es una cerveza antigua, predilecta de los estu-
diantes universitarios estadounidenses, pero sus ventas han aumentado de manera importante en China, donde una
botella con un nuevo diseño y la declaración de haber “madurado en un barril de maderas preciosas, igual que el whisky
escocés” permite que se venda por $44.23
TERMINACIONES DE PRECIOS Muchos vendedores creen que los precios deben terminar en un número impar.
Cuando un artículo tiene un precio de $299, los clientes consideran que está en el rango de $200 y no en el de $300; tienden
a procesar los precios de “izquierda a derecha” en vez de redondearlos.24 Este tipo de codificación de precios es importante
cuando existe un diferencial de precios en la mente del consumidor que tiende a redondear en el rango superior.
Otra explicación para la popularidad de los precios que terminan en nueve es que sugieren un descuento o una
ganga; de manera que si una empresa desea una imagen de alto precio, probablemente debería evitar la táctica de termi-
nar sus precios de este modo.25 Un estudio reveló que, de hecho, la demanda se incrementaba un tercio cuando el precio
de un vestido aumentaba de $34 a $39, pero no cambiaba si el aumento iba de $34 a $44.26
Los precios que terminan en cero y cinco también son muy utilizados y se cree que son más fáciles de procesar y recor-
dar por los consumidores. Los letreros de “descuento” colocados junto a un precio aumentan la demanda, pero solamente
si no se abusa de ellos: las ventas totales de una categoría son más altas cuando algunos artículos, es decir no todos, de la
misma categoría tienen letreros de descuento; pasado cierto límite, estas señalizaciones podrían causar una caída de las
ventas totales de dicha categoría.27
Las señales relacionadas con los precios, como letreros de descuento y precios con terminación en nueve, ejercen
mayor influencia cuando los consumidores tienen un conocimiento de precios deficiente, cuando compran el artículo
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 467

A pesar de la gran demanda,

Ferrari limita su producción
y el número de automóviles
deportivos que vende para
mantener la exclusividad
de su marca.
Fuente: © Ian Shaw/Alamy

con poca frecuencia o son nuevos en la categoría, cuando los diseños de los productos varían con el tiempo, cuando
los precios cambian de acuerdo con la temporada y cuando la calidad y las tallas difieren de una tienda a otra.28 Por el
contrario, mientras más se utilizan, más disminuye su eficacia. Los anuncios de disponibilidad limitada (por ejemplo,
“sólo por tres días”) también pueden motivar la venta entre los consumidores que buscan activamente un producto.29

Fijación del precio

La empresa debe fijar el precio por vez primera cuando desarrolla un nuevo producto, cuando lanza su producto a un
nuevo canal de distribución o área geográfica y cuando entra en licitaciones para una nueva venta bajo contrato. En
cualquier caso, la empresa debe decidir en qué posición de calidad y precio quiere colocar su producto.
La mayoría de los mercados tienen entre tres y cinco niveles o puntos de precio. La cadena Marriott Hotels es hábil
para desarrollar diferentes marcas o variaciones de marca para diferentes niveles de precio: Marriott Vacation Club–
Vacation Villas (el precio más alto), Marriott Marquis (precio alto), Marriott (precio alto-medio), Renaissance (precio
medio-alto), Courtyard (precio medio), TownePlace Suites (precio medio-bajo) y Fairfield Inn (precio bajo). Las em-
presas diseñan sus estrategias de branding (creación de marca) de manera que contribuyan a comunicar los niveles de
calidad-precio de sus productos o servicios a los consumidores.30
Al contar con un rango de niveles de precio, la empresa es capaz de cubrir una mayor área de mercado y de brindar a cada
consumidor más opciones. En la sección “Perspectiva de marketing: Incremento, disminución o cambio de las características
de los productos” se describe la manera en que los consumidores han modificado su patrón de gastos en años recientes.
La empresa debe considerar numerosos factores al establecer su política de precios.31 La tabla 16.2 sintetiza los seis
pasos del proceso.

PASO 1: SELECCIÓN DE LA META DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS

La empresa debe decidir primero en dónde quiere ubicar su oferta de mercado. Cuanto más claras sean las metas de
la empresa más fácil le será fijar el precio. En este sentido, cinco metas importantes son: supervivencia, maximización
de las ganancias actuales, maximización de la participación de mercado, maximización del descremado del mercado y
liderazgo de producto-calidad.

TABLA 16.2 Pasos para establecer una política de precios

1. Selección de la meta de la fijación de precios.

2. Determinación de la demanda.
3. Estimación de los costos.
4. Análisis de los costos, precios y ofertas de los competidores.
5. Elección de un método de fijación de precios.
6. Selección del precio final.
468 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

Perspectiva de beneficiando en el proceso a los productos de lujo. Sin embargo, los con-
marketing sumidores continúan cambiando sus hábitos para adquirir productos más
costosos o más baratos que antes, o bien, cambiando de una categoría a
otra como, por ejemplo, al adquirir un nuevo sistema de teatro en casa en
Incremento, disminución o lugar de un automóvil nuevo. A menudo esto implica el establecimiento de
prioridades y decidir evitar las compras en ciertas categorías para poder
cambio de las características adquirir productos pertenecientes a otras.

de los productos Fuentes: Cotten Timberlake “U.S. 2 Percenters Trade Down with Post-Recession
Angst”, [Link], 15 de mayo de 2013; Anna-Louise Jackson y
Michael Silverstein y Neil Fiske, autores de Trading Up, han observado a Anthony Feld, “Frugality Fatigue Spurs Americans to Trade Up”, [Link].
un grupo de consumidores del mercado medio que periódicamente “me- com, 13 de abril de 2012; Walker Smith, “Consumer Behavior: From Trading Up to
joran” a lo que estos autores denominan nuevos productos y servicios “de Trading Off”, Branding Strategy Insider, 26 de enero de 2012; Sbriya Rice, ’I Can’t
lujo que poseen mayores niveles de calidad, gusto y aspiración que otros Afford Surgery in the U.S.,’ Says Bargain Shopper”, [Link], 26 de abril de
2010; Bruce Horovitz, “Sale, Sale, Sale: Today Everyone Wants a Deal”, USA Today,
bienes de la misma categoría, pero que no son tan costosos como para
21 de abril de 2010, pp. 1A-2A; Michael J. Silverstein, Treasure Hunt: Inside the
quedar fuera de su alcance”. Los autores identifican tres tipos principales Mind of the New Consumer (Nueva York: Portfolio, 2006); Michael J. Silverstein y
de nuevos productos de lujo: Neil Fiske, Trading Up: The New American Luxury (Nueva York: Portfolio, 2003).
t
Productos accesibles super-premium, como la ropa interior Victoria’s
Secret y las patatas fritas gourmet marca Kettle, que tienen un precio
significativamente más alto que las marcas del mercado medio, pero los
consumidores pueden adquirirlos debido a que son artículos relativa-
mente baratos en categorías asequibles.
t
Extensiones de marcas de lujo antiguas que ofrecen a mercados más
bajos marcas que por tradición han sido costosas, pero que conser-
van su prestigio, como los vehículos clase C de Mercedes-Benz y la
tarjeta American Express Blue.
t
Productos masstige, como los artículos para el cuidado de la piel Kiehl
y los vinos Kendall-Jackson, que se venden a precios ubicados entre el
promedio de las marcas del mercado medio y las costosas marcas anti-
guas de lujo. Estos productos están “basados siempre en las emociones
y los consumidores establecen un vínculo emocional mucho más fuerte
con ellos que con otros artículos”.
Para tener acceso a las marcas que ofrecen estos beneficios emocio-
nales, los consumidores a menudo “disminuyen” al comprar productos de
primera necesidad en tiendas de descuento como Walmart y Costco, que no
implican un beneficio emocional pero les proporcionan cierto nivel de calidad
y funcionalidad. Tal como expresó un consumidor, cuando trataba de explicar
por qué su cocina ostentaba un refrigerador Sub-Zero, una moderna lavadora
de trastes Fisher & Paykel y un “cajón calentador” de $900, así como un pa-
quete gigante de 12 piezas de toallas de papel Bounty, adquirido en un alma-
cén de descuento: “Cuando se trata de esta casa, no escatimo en gastos; sin
embargo, cuando se trata de alimentos o productos de limpieza, si no tienen
descuento, no los compro”.

Fuente: Digital Vision/Getty images

La reciente crisis económica provocó que más personas redujeran
el nivel de los productos adquiridos, ya que muchas de ellas ya no eran
capaces de mantener su estilo de vida. Los consumidores empezaron a
comprar más por necesidad que por deseo y a adquirir productos cada vez
más baratos; evitaron el consumo sobresaliente, lo que redujo las ventas
de algunos artículos de lujo. Incluso la compra de bienes que nunca antes
se habían visto afectados fue examinada con detenimiento. En 2010, casi
un millón de pacientes estadounidenses se convirtieron en “turistas médi-
cos” y viajaron al extranjero para ser sometidos a procedimientos médicos
a costos más bajos, en ocasiones ante la insistencia de compañías asegu-
radoras estadounidenses. Algunos consumidores están subiendo de nivel al adquirir productos
A medida que la economía mejoró y los consumidores se cansaron de de lujo costosos, como refrigeradores Sub-Zero, aunque también
evitar las compras discrecionales, las ventas al detalle se recuperaron, están adquiriendo productos básicos más baratos y funcionales.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 469

SUPERVIVENCIA Las empresas buscan la supervivencia como su meta principal cuando enfrentan un exceso de
capacidad, una competencia intensa o cambios en los deseos de los consumidores. En tanto los precios cubran los costos
variables y algunos costos fijos, la empresa permanecerá en el negocio. La supervivencia es una meta de corto plazo; en
el largo plazo la empresa deberá aprender cómo añadir valor a sus ofertas o enfrentar su desaparición.

MAXIMIZACIÓN DE LAS GANANCIAS ACTUALES Muchas empresas tratan de fijar un precio que maximice
las ganancias actuales. Para ello estiman la demanda y los costos asociados con precios alternativos y eligen aquel que
produzca la mayor ganancia actual, el máximo flujo de efectivo o la mejor tasa de rendimiento sobre la inversión. Esta
estrategia supone que la empresa conoce sus funciones de costo y demanda, aunque en realidad éstas son difíciles de
calcular. Si pone énfasis en el rendimiento actual, la empresa podría sacrificar el desempeño en el largo plazo al ignorar
los efectos de otras variables de marketing, las reacciones de los competidores y las restricciones legales al precio.

MAXIMIZACIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO Algunas organizaciones buscan maximizar su

participación de mercado. Consideran que un mayor volumen de ventas las llevará a bajar sus costos unitarios y a obtener
ganancias más altas en el largo plazo, de manera que fijan el precio más bajo suponiendo que el mercado es sensible a
ese factor. Es bien sabido que Texas Instruments practicó esta fijación de precios de penetración de mercado durante
años. La empresa construyó una enorme planta, fijó los precios más bajos posibles, obtuvo una gran participación de
mercado, disminuyó sus costos y redujo sus precios aún más en la medida en que sus costos disminuían.
Las siguientes condiciones favorecen la adopción de una estrategia de fijación de precios de penetración de mercado: 1) el
mercado es muy sensible al precio y un precio bajo estimula su crecimiento; 2) los costos de producción y distribución caen
debido a la experiencia acumulada en materia de producción y 3) un precio bajo desanima la competencia real y potencial.

MAXIMIZACIÓN DEL DESCREMADO DEL MERCADO Las empresas que presentan nuevas tecnologías
prefieren fijar precios altos para maximizar el descremado del mercado. Sony suele poner en práctica la
fijación de precios por descremado del mercado, en la cual los precios inicialmente son altos y con el tiempo van
descendiendo poco a poco. Cuando Sony lanzó al mercado japonés el primer televisor de alta definición (HDTV)
en 1990, tenía un precio de $43 000. Para que Sony pudiera “descremar” la mayor cantidad de ganancias de diversos
segmentos del mercado, fue reduciendo paulatinamente el precio al paso de los años: en 1993 el televisor HDTV Sony
de 28 pulgadas costaba sólo un poco más de $6000; sin embargo, 20 años después, en 2013, un televisor de LED HDTV
Sony de 42 pulgadas costaba únicamente $579.
No obstante, esta estrategia puede ser fatal si un competidor fuerte decide fijar precios bajos. Cuando Philips, el fa-
bricante holandés de aparatos electrónicos, estableció el precio de sus reproductores de discos de video de manera que
pudiera obtener ganancias de cada uno de ellos, los competidores japoneses fijaron un precio bajo y en poco tiempo
aumentaron su participación de mercado, lo que a su vez redujo sustancialmente sus costos.
Asimismo, los consumidores tempranos que compran a precios elevados podrían sentirse insatisfechos al compa-
rarse con aquellos que compran un poco después a un precio menor. Cuando Apple redujo el precio del iPhone de $600
a $400 solamente dos meses después de su lanzamiento, la protesta del público obligó a la empresa a dar a los compra-
dores iniciales un crédito por $100 para futuras compras de sus productos.32
El descremado del mercado tiene sentido en las siguientes condiciones: 1) cuando hay una gran demanda de un pro-
ducto por una cantidad suficiente de compradores; 2) cuando los costos unitarios de producir un volumen pequeño son
lo suficientemente altos como para anular la ventaja de cobrar lo que el negocio pueda soportar; 3) el alto precio inicial
no atraerá más competidores al mercado y 4) el precio elevado transmite la imagen de un producto superior.

LIDERAZGO DE PRODUCTO-CALIDAD Una empresa podría tener como meta ser el líder en productos
de calidad en el mercado.33 Muchas marcas se esfuerzan por ser “lujos asequibles” —productos o servicios que se
caracterizan por tener altos niveles de calidad percibida, gusto y estatus, con un precio apenas lo suficientemente alto
como para no quedar fuera del alcance de los consumidores—. Marcas como Starbucks, Aveda, Victoria’s Secret, BMW
y Viking se han posicionado como líderes de calidad en sus categorías, combinando calidad, lujo y precios elevados con
una base de clientes intensamente leal. Grey Goose y Absolut crearon nichos muy rentables en la categoría de vodka casi
inodoro, incoloro e insípido a través de un hábil manejo de marketing tanto en los lugares de consumo como fuera de
ellos, logrando que sus marcas parecieran modernas y exclusivas.

OTROS OBJETIVOS En el caso de las organizaciones públicas y no lucrativas, la fijación de precios podría tener
otras metas. Por ejemplo, una universidad buscará la recuperación parcial de los costos al ser consciente de que depende
de donaciones privadas o subvenciones públicas para cubrir el resto de sus costos; un hospital privado podría buscar
una recuperación total de sus costos a través de la fijación de precios; una compañía de teatro sin fines de lucro podría
fijar el precio de sus producciones de manera que pueda vender el mayor número posible de entradas; una dependencia
de servicio social podría fijar el precio de sus servicios con base en los ingresos de sus clientes.
Cualquiera que sea la meta específica, las empresas que utilicen el precio como una herramienta estratégica obtendrán
mayores ganancias que las que se limiten a esperar que sean los costos o el mercado los que lo determinen. Para los mu-
seos de arte, que obtienen en promedio sólo 5 por ciento de sus ingresos por las cuotas de admisión, la fijación de precios
podría enviar un mensaje capaz de afectar su imagen pública y la cantidad de donaciones y patrocinios que reciben.
470 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

| Fig. 16.1 | (a) Demanda inelástica (b) Demanda elástica

Demanda inelástica
y elástica
$15 $15

Precio
$10 $10

100 105 50 150

Cantidad demandada por periodo Cantidad demandada por periodo

PASO 2: DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA

Cada precio conducirá a un nivel diferente de demanda y tendrá un impacto particular en las metas de marketing
de la empresa. La relación normalmente inversa entre precio y demanda resulta evidente en una curva de demanda
(vea la figura 16.1): cuanto más alto sea el precio, menor será la demanda. En el caso de los bienes de prestigio,
la curva de demanda muestra a veces una pendiente ascendente. Algunos consumidores interpretan el precio más
alto como señal de un mejor producto. Sin embargo, cuando el precio es demasiado elevado la demanda podría caer.
SENSIBILIDAD AL PRECIO La curva de demanda muestra la cantidad probable de compra del mercado,
para diferentes alternativas de precio, sumando las reacciones de muchos individuos con diferentes sensibilidades
al precio. El primer paso para estimar la demanda consiste en entender cuáles son los factores que afectan la
sensibilidad al precio. En términos generales, los consumidores son menos sensibles al precio cuando se trata de
artículos de precio bajo o de productos que compran con poca frecuencia. También son menos sensibles al precio
cuando: 1) existen pocos o ningún producto sustituto o de la competencia; 2) no notan fácilmente el precio más
alto; 3) cambian lentamente sus hábitos de compra; 4) piensan que los precios más altos se justifican y 5) el precio es
solamente una pequeña parte del costo total de operación y servicio del producto durante su vida útil.
Un vendedor puede cobrar un precio más alto que sus competidores si es capaz de convencer a los clientes de que
ofrece el costo total de propiedad más bajo. Muchas veces los especialistas en marketing tratan los elementos de servicio
que participan en una oferta de productos como incentivos de venta más que como argumentos para realzar el valor
por los que podrían cobrar. De hecho, el experto en fijación de precios Tom Nagle cree que el error más común que han
cometido los fabricantes en años recientes es ofrecer todo tipo de servicios para diferenciar sus productos sin agregar
un cargo asociado.34
Por supuesto, las empresas prefieren clientes menos sensibles al precio. La tabla 16.3 lista algunas características
asociadas con una reducida sensibilidad al precio. Por otro lado, internet tiene el potencial de aumentar la sensibilidad
al precio. En algunas categorías establecidas de bienes que implican compras importantes, como automóviles y seguros
de vencimiento fijo, los consumidores pagan precios más bajos debido a internet. Los compradores de automóviles usan
la red para reunir información y aprovechar el poder de negociación de los servicios de compra en línea.35 Sin embargo,
los clientes podrían tener que visitar muchos sitios para descubrir posibilidades de ahorro, y no siempre lo hacen.
Dirigirse exclusivamente a los consumidores sensibles al precio podría implicar, de hecho, “un despilfarro de dinero”.

TABLA 16.3 Factores que reducen la sensibilidad al precio

t
&M
QSPEVDUP
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-PT
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FM
QSPEVDUP

Fuente: Basada en información de Thomas T. Nagle, John E. Hogan y Joseph Zale, The Strategy and Tactics of Pricing, 5a. ed. (Upper Saddle River, NJ; Prentice Hall,
2011). Impreso y reproducido de manera electrónica con autorización de Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, Nueva Jersey.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 471

ESTIMACIÓN DE CURVAS DE DEMANDA Casi todas las empresas intentan medir sus curvas de demanda
utilizando varios métodos.
t
-BT
encuestas pueden explorar cuántas unidades comprarían los consumidores a diferentes precios propuestos. Si
bien los consumidores podrían disfrazar sus intenciones de compra a precios más altos para desanimar a la empresa
de fijar precios elevados, también tienden a exagerar su disposición a pagar por nuevos productos o servicios.36
t
&O
MPT
experimentos de precios pueden variarse los precios de diferentes productos en una tienda o cobrar diferentes
precios por los mismos productos en territorios similares para ver cómo afecta el cambio a las ventas. En el caso de
utilizar internet, un sitio de e-commerce podría probar el impacto de un aumento de precio del 5 por ciento cotizando
un precio mayor a cada visitante número cuarenta para comparar su respuesta de compra. Sin embargo, esto debe ha-
cerse con cuidado, evitando enajenar a los clientes o que se perciba como una estrategia para reducir de alguna forma
la competencia (con lo cual se podría violar la Ley Sherman estadounidense contra los monopolios).37
t
&M
análisis estadístico de los precios previos, las cantidades vendidas y otros factores puede revelar las relaciones
entre ellos. Los datos pueden ser longitudinales (a lo largo del tiempo) o transversales (de diferentes ubicaciones al
mismo tiempo). Crear el modelo adecuado y ajustar los datos con las técnicas estadísticas apropiadas requiere de
una gran pericia, pero el software de optimización de precios y los avances en administración de bases de datos han
mejorado las capacidades de los especialistas en marketing para optimizar la fijación de precios.
Una gran cadena detallista vendía una línea de taladros eléctricos en modelos calificados como “bueno-mejor-ex-
celente”, en $90, $120 y $130, respectivamente. Las ventas de los taladros más y menos costosos marchaban bien, pero
no las de los taladros de precio medio. Con base en un análisis de optimización de precios, el detallista redujo el precio
del taladro de precio medio a $110. Las ventas del taladro más barato cayeron 4 por ciento porque dejó de parecer una
ganga, pero las del taladro de precio medio aumentaron 11 por ciento. Como resultado, las utilidades aumentaron.38
Al medir la relación precio-demanda, el investigador de mercado debe controlar varios factores que influirán en la
demanda.39 En todo caso, la respuesta del competidor hará la diferencia. Asimismo, si la empresa cambia otros aspectos
del programa de marketing además del precio, el efecto de la modificación de este último será difícil de aislar.

ELASTICIDAD PRECIO DE LA DEMANDA Los especialistas en marketing deben saber cuán elástica o
susceptible es la demanda ante un cambio de precio. Consideremos las dos curvas de demanda de la figura 16.1. En la
curva de demanda (a), un aumento de precio de $10 a $15 conduce a una disminución relativamente pequeña de
la demanda, de 105 a 100. En la curva de demanda (b), el mismo aumento de precio conduce a una caída significativa
de la demanda, de 150 a 50. Si la demanda se mantiene casi igual ante un pequeño cambio de precio, se dice que es
inelástica. Si la demanda cambia de manera considerable se dice que es elástica.
A mayor elasticidad, mayor será el crecimiento en volumen provocado por una reducción de precios del 1 por ciento.
Si la demanda es elástica, los vendedores considerarán bajar el precio para obtener mayores ingresos totales. Esto tiene
sentido, siempre y cuando los costos de producción y venta de más unidades no aumenten de manera desproporcionada.
La elasticidad del precio depende de la magnitud y la dirección del cambio de precio contemplado. Puede ser mí-
nima con un pequeño cambio de precio y significativa con un cambio de precio mayor; puede ser diferente para un
recorte de precio que para un aumento, y podría existir un rango de indiferencia de precio dentro del cual los cambios de
precio tengan un efecto muy leve o ninguno en absoluto.
Por último, la elasticidad del precio de largo plazo puede diferir de la elasticidad de corto plazo. Los compradores po-
drían seguir comprando al proveedor actual después de un aumento de precio, pero quizá llegue un momento en que lo
cambien por otro; en este caso, la demanda es más elástica en el largo plazo que en el corto plazo, o bien podría ocurrir
lo contrario: los compradores dejan de comprar a un proveedor después de un aumento en los precios, pero vuelven a
hacer negocios con él más adelante. La diferencia entre la elasticidad de corto y largo plazos implica que los vendedores
no conocerán el efecto total de un cambio de precios sino hasta que pase el tiempo.
Las investigaciones han demostrado que los consumidores tienden a ser más sensibles al precio durante las crisis
económicas, aunque esto no ocurre en todas las categorías de productos.40 Un estudio exhaustivo que revisó las inves-
tigaciones académicas realizadas durante un periodo de 40 años respecto a la elasticidad del precio produjo hallazgos
interesantes:41
t

B
FMBTUJDJEBE
EFM
QSFDJP
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2.62. En otras
-
palabras, una disminución del 1 por ciento en los precios condujo a un aumento de 2.62 por ciento en las ventas.
t

-BT
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CJFOFT
Z
NBZP-
res para los productos que estaban en las etapas de lanzamiento/crecimiento de su ciclo de vida que para los que se
encontraban en las etapas de madurez o decadencia.
t

-B
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EFM
QSFDJP
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FM
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(aunque ocurría lo contrario en el largo plazo).
t

Las elasticidades del precio fueron más altas al nivel de cada artículo individual (o SKU) que al nivel general de la marca.
472 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

(a) Comportamiento de los

costos en una planta de
PASO 3: ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS
tamaño fijo La demanda establece un techo al precio que la empresa puede cobrar por su producto y los costos
marcan el límite inferior. La empresa desea cobrar un precio que cubra los costos en que incurre
para producir, distribuir y vender el producto, incluyendo un rendimiento justo por su esfuerzo y su
Costo por unidad

SRAC riesgo. No obstante, cuando las compañías fijan los precios de los productos para cubrir sus costos
totales, el resultado neto no siempre es la obtención de rentabilidad.

TIPOS DE COSTOS Y NIVELES DE PRODUCCIÓN Los costos de producción pueden

tomar dos formas, fijos y variables. Los costos fijos, también llamados indirectos, son aquellos que
no varían de acuerdo con el nivel de producción o los ingresos por ventas. Independientemente de
sus resultados, cada mes la empresa debe pagar alquiler, calefacción, intereses, salarios, etcétera.
1000
Los costos variables son aquellos que varían directamente con el nivel de producción. Por ejem-
Cantidad producida por día plo, cada tableta producida por Samsung incurre en costos como plástico, vidrio, microprocesadores
y otras partes electrónicas, además del envase. Estos costos tienden a ser constantes para cada uni-
(b) Comportamiento de los
costos en plantas de dad que se produce, pero se les llama variables porque su total varía de acuerdo con el número de
diferentes tamaños unidades producidas.
SRAC
Los costos totales son la suma de los costos fijos y los variables para un nivel determinado de
1
2 producción. El costo promedio es el costo unitario para un nivel determinado de producción,
3 4
Costo por unidad

se calcula dividiendo los costos totales entre la producción. La dirección deseará cobrar un precio
que cubra por lo menos los costos totales de producción en un nivel determinado de producción.
Para fijar un precio de manera inteligente, la dirección debe saber cómo varían sus costos a distintos
LRAC
niveles de producción. Por ejemplo, veamos el caso de una empresa como Samsung, que construyó una
planta de tamaño fijo para producir mil tabletas al día. El costo por unidad es alto si se producen pocas
unidades al día; sin embargo, a medida que la producción se aproxima a mil unidades diarias, el costo
promedio disminuye porque los costos fijos se distribuyen entre más unidades. Ahora bien, el
1000 2000 3000 4000
costo promedio a corto plazo aumenta cuando se rebasan las mil unidades porque la planta se vuelve
Cantidad producida por día ineficiente: los trabajadores se ven forzados a esperar su turno de operación, el personal se estorba en-
tre sí y las máquinas fallan con mayor frecuencia [vea la figura 16.2(a)].
| Fig. 16.2 | Si Samsung cree que puede vender dos mil unidades diarias, debería considerar construir una
planta de mayor tamaño. La planta utilizará maquinaria y esquemas de trabajo más eficientes y el
Costo unitario a dife- costo unitario de producir dos mil tabletas por día será menor que el de producir mil. Esta situación
rentes niveles de pro- se hace evidente en la curva de costos promedio de largo plazo (LRAC, por sus siglas en inglés) de
ducción por periodo la figura 16.2(b). De hecho, una planta con capacidad para producir tres mil unidades sería todavía
más eficiente, de acuerdo con la figura 16.2(b), pero una que produjera diariamente cuatro mil
tabletas sería menos eficiente debido a posibles deseconomías de escala: habría demasiados traba-
jadores que manejar y el papeleo frenaría las cosas. La figura 16.2(b) indica que el tamaño de planta óptimo sería aquel
capaz de producir tres mil unidades al día si la demanda es lo suficientemente elevada como para soportar ese nivel de
producción.
Existen otros costos además de los que se relacionan con la fabricación. Para calcular la rentabilidad real de la venta
a diferentes tipos de detallistas o clientes, el fabricante necesita usar la contabilidad de costos basados en actividades
(CBA) en vez de una contabilidad de costos normal, como se describió en el capítulo 5.

PRODUCCIÓN ACUMULADA Supongamos que Samsung tiene una planta que produce tres mil tabletas
al día. A medida que la empresa va acumulando experiencia en la producción de tabletas, sus métodos mejoran.
Los trabajadores desarrollan mejor su labor, los materiales fluyen con mayor suavidad y los costos de adquisición
disminuyen. Como se observa en la figura 16.3, el resultado es que el costo promedio se reduce de acuerdo con la

| Fig. 16.3 |
Precio
$100
El costo unitario B
actual
Costo por unidad

como una función $80 A

Samsung Curva de
de la producción $60 experiencia

acumulada: curva $40

de experiencia
$20

100 000 200 000 400 000 800 000

Producción acumulada
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 473

experiencia acumulada de producción. De esta manera, el costo promedio de producir las primeras 100 mil tabletas es
de $100 por unidad. Cuando la empresa ha producido las primeras 200 mil tabletas, el costo promedio ha caído a $90.
Después de que su experiencia acumulada de producción se duplica de nuevo, llegando a las 400 mil unidades, el costo
promedio unitario es de $80. Esta reducción en el costo promedio a partir de la experiencia acumulada de producción
se denomina curva de experiencia o curva de aprendizaje.
Ahora supongamos que tres empresas compiten en este mercado específico de las tabletas: Samsung, A y B. Samsung
es el productor con el costo más bajo ($80), habiendo producido 400 mil unidades en el pasado. Si las tres empresas
venden la tabletas en $100, Samsung tiene una ganancia de $20 por unidad. La empresa A gana $10 por cada unidad y B
está en su punto de equilibrio. En este caso, la decisión más inteligente para Samsung sería bajar su precio a $90 porque
eso sacaría a B del mercado, e incluso A también podría considerar salir. Samsung obtendría los negocios que hubieran
sido para B (y posiblemente de A). Además, los clientes sensibles al precio entrarán al mercado con el precio menor.
A medida que la producción rebase las 400 mil unidades, los costos de Samsung disminuirán más y con mayor rapidez
y sus ganancias se incrementarán, incluso a un precio de $90.
En cualquier caso, la fijación de precios mediante la curva de experiencia implica riesgos importantes. La fijación agresiva
de precios podría dar al producto una imagen de mala calidad. También supone que los competidores son seguidores dé-
biles. La estrategia lleva a la empresa a construir más plantas para satisfacer la demanda, pero un competidor podría elegir
innovar con una tecnología de menor precio, en cuyo caso el líder de mercado se vería atrapado en una tecnología obsoleta.
La mayor parte de los precios que se fijan por medio de la curva de experiencia se han enfocado en los costos de
producción, pero todos los costos pueden ser mejorados, incluyendo los de marketing. Si cada una de las tres empresas
invierte una suma importante de dinero en marketing, la empresa que lo ha venido haciendo durante más tiempo po-
dría lograr los costos más bajos y, en consecuencia, estaría en condiciones de cobrar un poco menos por su producto y
tener la misma rentabilidad, si todos los demás costos se mantienen iguales.42

COSTEO POR OBJETIVOS Los costos cambian de acuerdo con la escala y la experiencia de producción. También
pueden cambiar como resultado de un esfuerzo concentrado de los diseñadores, ingenieros y agentes de compras para
reducirlos por medio del costeo por objetivos. Las investigaciones de mercado establecen las funciones que se desea
cumpla el nuevo producto y el precio al que se venderá, dado su atractivo y los precios de los competidores. Ese precio,
menos el margen de utilidad deseado, indica el costo meta que debe lograr el especialista en marketing.
La empresa debe analizar cada uno de los elementos de costo —diseño, ingeniería, manufactura, ventas— y bajar
los costos para que las proyecciones finales estén dentro del rango meta. Cuando ConAgra Foods decidió aumentar los
precios de lista de sus comidas congeladas Banquet para cubrir los crecientes costos de las materias primas, su precio
promedio al detalle aumentó de $1 a $1.25. Cuando las ventas cayeron de manera significativa, la dirección prometió
volver al precio de $1, lo que requirió recortar $250 millones en otros costos mediante diversos métodos, como compras
y envíos centralizados, ingredientes más baratos y porciones más pequeñas.43
La reducción de costos no debe ser tan grande que comprometa la promesa de la marca ni el valor que se entrega.
A pesar del éxito del PT Cruiser, Chrysler decidió obtener aún más ganancias al evitar ciertos rediseños y disminuir los
costos con radios más baratos y materiales de menor calidad. El automóvil, que alguna vez tuvo grandes ventas, con el
tiempo fue descontinuado.44 Los fabricantes de ropa aprovechan los diseños para reducir costos, pero tienen cuidado
de evitar que los bolsillos de los pantalones queden demasiado cortos, que las pretinas se doblen y los botones se rom-
pan.45 La sección “Apuntes de marketing: Cómo reducir costos” describe qué hacen las empresas para reducir con éxito
los costos e incrementar la rentabilidad.

Las medidas abiertamente

agresivas para reducir costos
provocaron una disminución
de la calidad percibida del
automóvil PT Cruiser, lo que
contribuyó a la desaparición
Fuente: © Tom Hanslien Photography/Alamy

de la marca.
474 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

Apuntes de Cómo reducir costos

marketing
De manera inevitable, los precios deben reflejar la estructura de costos de los productos y servicios. El incremento de los costos de la materia prima y un
entorno altamente competitivo, como resultado de la recesión, han presionado a muchas empresas para que administren sus costos en forma cuidadosa
y decidan cuáles deben incrementar, si acaso, para trasladarlos a los consumidores como precios más altos. Cuando los precios de la piel de becerro au-
mentaron debido a la escasez, la presión recayó en los fabricantes de productos de lujo que necesitaban pieles finas. De manera similar, cuando el precio
del acero y de otros insumos aumentó hasta 20 por ciento, Whirlpool y Electrolux elevaron sus propios precios entre 8 y 10 por ciento.
Las empresas pueden reducir costos de muchas maneras. En el caso de General Mills, fue tan sencillo como reducir de 75 a 45 las varie-
dades del sazonador Hamburger Helper y disminuir de 30 a 10 las presentaciones de pasta. Dejar de usar tapas multicolores le ahorró a Yoplait
$2 millones al año. Algunas empresas están tratando de reducir el tamaño de sus productos y empaques, manteniendo el precio con la esperanza
de que los consumidores no lo noten o no les importe. Las latas de verduras se redujeron de 16 onzas a 13 o 14 onzas, las cajas de toallitas para
bebés ahora contienen 72 en lugar de 80 piezas y el azúcar se vende ahora en bolsas de 4 libras, en lugar de las anteriores de 5 libras.
La reducción del tamaño puede reducir los costos de manera significativa. Cuando el tamaño de la hoja de papel de baño Scott 1000 se redujo de
4.5 por 3.7 pulgadas a 4.1 por 3.7 pulgadas, la altura de un paquete de cuatro disminuyó de 9.2 a 8 pulgadas, lo que permitió aumentar entre 12 y
17 por ciento la cantidad de producto Scott que cabe en un camión, además de reducir 345 mil galones de la gasolina necesaria para transportarlo,
disminuyendo así el número de camiones en las carreteras.
Algunos especialistas en marketing tratan de justificar los cambios en los envases con temas ambientales (los envases más pequeños son “más
verdes”) o temas de salud (los envases más pequeños tienen “menos calorías”), aunque es difícil engañar a los consumidores. Otros añaden benefi-
cios en el proceso (“aún más fuerte” o “nueva presentación”). Algunas empresas están aplicando sus conocimientos sobre producción de artículos
asequibles con recursos escasos en países en desarrollo, como India, para disminuir costos en los mercados desarrollados. Por ejemplo, Cisco forma
equipos con una mezcla de ingenieros de software estadounidenses y supervisores de India.
El gigante de los supermercados, Aldi, aprovecha su alcance global. Sólo tiene en existencia alrededor de mil unidades de los artículos más populares de
alimentos y para el hogar, en comparación con las más de 20 mil que mantienen algunas tiendas de alimentos tradicionales como Albert Heijn de Royal Ahold.
Casi todos los productos tienen la etiqueta exclusiva propia de Aldi. Debido a que vende tan pocos productos, la empresa puede ejercer un estricto control de
la calidad y el precio, así como simplificar su envío y manejo, lo que produce altos márgenes de ganancia. Actualmente, Aldi cuenta con más de 8200 tiendas
en todo el mundo y obtiene casi $60 000 millones en ventas cada año.

Fuentes: Richard Alleyne, “Household Brands Slash Size of Goods in ‘Hidden Price Hikes’”, The Telegraph, 21 de marzo de 2013; Andrew Roberts, “Getting a Handle on
the Steep Price of Leather”, Bloomberg Businessweek, 19 de septiembre de 2011; Stephanie Clifford y Catherine Rampell, “Inflation Looms, but Is Stealthily Disguised in
Packaging”, New York Times, 28 de marzo de 2011; “Everyday Higher Prices”, The Economist, 26 de febrero de 2011; Beth Kowitt, “When Less Is ... Less”, Fortune, 15
de noviembre de 2010, p. 21; Reena Jane, “From India, the Latest Management Fad”, Bloomberg BusinessWeek, 14 de diciembre de 2009, p. 57; “German Discounter
Aldi Aims to Profit from Belt-Tightening in US”, [Link], 15 de enero de 2009; Mina Kimes, “Cereal Cost Cutters”, Fortune, 10 de noviembre de 2008, p. 24.

PASO 4: ANÁLISIS DE LOS COSTOS, PRECIOS Y OFERTAS

DE LOS COMPETIDORES
Dentro del rango de los posibles precios determinados por la demanda del mercado y los costos de la empresa, ésta
debe tener en cuenta los costos, precios y posibles reacciones de sus competidores. Si la oferta de la compañía incluye
características que su competidor más cercano no ofrece, deberá evaluar su valor para el cliente y sumar ese valor al
precio del competidor. Si la oferta del competidor contiene algunas características que la empresa no ofrece, ésta deberá
restar ese valor de su propio precio. A partir de esa información, la empresa podrá decidir si tiene oportunidad para
cobrar más, lo mismo o menos que el competidor.46

COMPETIDORES DE VALOR-PRECIO Las empresas que ofrecen la poderosa combinación de precios bajos
y alta calidad están capturando los corazones y las carteras de los consumidores de todo el mundo.47 Las firmas
que ofrecen valor, como Aldi, E*TRADE Financial, JetBlue Airways, Southwest Airlines, Target y Walmart, están
transformando la manera en que los clientes de casi cualquier edad y nivel de ingresos compran alimentos, ropa, boletos
de aerolíneas, servicios financieros y otros productos y servicios.
Las empresas tradicionales tienen razón en sentirse amenazadas. Las compañías arribistas a menudo se dedican a
atender uno o pocos segmentos de consumidores, ofreciendo un mejor servicio o sólo un beneficio adicional y combi-
nando precios bajos con operaciones muy eficientes para mantener costos bajos. Estas firmas han modificado las expec-
tativas que tienen los consumidores respecto al intercambio entre calidad y precio.
Una escuela de pensamiento plantea que las empresas deben establecer sus propias operaciones de bajo costo
para competir con las empresas de valor-precio sólo si: 1) como resultado de ello, sus negocios actuales serán más
competitivos y 2) el nuevo negocio obtendrá algunas ventajas que no hubiera conseguido en caso de seguir siendo
independiente.48
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 475

No es fácil crear una es-

trategia de marketing de
bajo costo exitosa. United
es una de las muchas
Fuente: Konstantin von Wedelstaedt
aerolíneas que no logró
hacerlo.

Las operaciones de bajo costo establecidas por HSBC, ING, Merrill Lynch y Royal Bank of Scotland —First Direct,
ING Direct, ML Direct y Direct Line Insurance, respectivamente— tuvieron éxito en parte gracias a la sinergia entre las
antiguas y nuevas líneas de negocios. Las principales aerolíneas también han introducido sus propias empresas de bajo
costo. Sin embargo, Lite de Continental, Buzz de KLM, Snowflake de SAS y Shuttle de United no han tenido éxito, en
parte debido a la falta de sinergia. La operación de bajo costo debe diseñarse y lanzarse como un negocio lucrativo por
derecho propio, no sólo como una jugada defensiva.

PASO 5: ELECCIÓN DE UN MÉTODO DE FIJACIÓN DE PRECIOS

Una vez que la empresa conoce el nivel de demanda de los clientes, la función de costos y los precios de los competido-
res, está lista para elegir un precio. La figura 16.4 sintetiza las tres consideraciones más importantes
para la fijación de precios: los costos marcan el límite inferior del precio; los precios de los competido-
res y los productos sustitutos brindan un punto de referencia; la evaluación que hacen los consumi- Precio alto
dores de las características únicas establece el límite superior. (No existe
Las empresas eligen un método de fijación de precios que incluya una o más de estas tres conside- demanda posible
raciones. A continuación analizaremos siete métodos de fijación de precios: mediante márgenes, con con este precio)
base en el rendimiento meta, de acuerdo con el valor percibido, con base en el valor, con precios bajos
todos los días, basada en la competencia y por subasta. Precio
de techo
FIJACIÓN DE PRECIOS MEDIANTE MÁRGENES El método más elemental de fijación de Evaluación
precios consiste en sumar un margen estándar al costo del producto. Las empresas constructoras por parte del
establecen cotizaciones calculando el costo total del proyecto y añadiéndole un margen estándar de cliente de las
ganancia; por su parte, abogados y contadores suelen fijar sus precios añadiendo un margen estándar características
a su tiempo y costos. únicas
del producto.
Costo variable por unidad $10 Punto de
orientación.
Costos fijos $300 000
Precios de
Ventas unitarias esperadas 50 000 competidores
y precios
Supongamos que un fabricante de tostadoras tiene las siguientes expectativas de costos y ventas: de sustitutos.
El costo unitario del fabricante está dado por:
Costos.

Precio
inferior
Ahora supongamos que el fabricante desea ganar un margen del 20 por ciento sobre las ventas. En tal
caso, el precio fijado mediante márgenes está dado por: Precio bajo
(No hay posibilidad
de ganancias
con este precio)
El fabricante cobrará a los distribuidores $20 por cada tostadora y tendrá una ganancia de $4 por
unidad. Si los distribuidores desean ganar el 50 por ciento sobre su precio de venta, tendrán que au-
mentar el precio en 100 por ciento y fijarlo en $40. Los márgenes generalmente son más altos en pro- | Fig. 16.4 |
ductos estacionales (para cubrir el riesgo de que no se vendan), artículos de especialidad, productos
que se venden con lentitud, artículos que tienen altos costos de almacenamiento y manipulación y Modelo de las 3 C
productos de demanda inelástica, como los medicamentos de prescripción médica. para la fijación de
precios
476 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

¿Tiene sentido el uso de márgenes estándar? Por lo general no. Cualquier método de fijación de precios que no tome
en cuenta la demanda actual, el valor percibido y la competencia, difícilmente producirá el precio óptimo. La fijación de
precios mediante márgenes funciona solamente si el precio con margen realmente atrae el número esperado de ventas.
Consideremos lo que le sucedió a Parker Hannifin.49

PARKER HANNIFIN Cuando Donald Washkewicz fue nombrado director ejecutivo de Parker Hannifin, fabricante
de 800 mil partes industriales para los sectores aeroespacial, de transporte y manufacturero, los precios se fijaban de una manera:
calculando el costo de fabricar y entregar un producto y sumándole después un porcentaje fijo (generalmente del 35 por ciento).
Aunque este método había sido aceptado durante mucho tiempo, Washkewicz quería lograr que la empresa pensara más como deta-
llista y cobrara lo que los clientes estuvieran dispuestos a pagar. Al encontrar cierta resistencia inicial en algunas de las 115 diferentes
divisiones de la empresa, Washkewicz reunió en una lista las 50 razones citadas con más frecuencia como argumentos respecto al
fracaso del nuevo esquema de precios y anunció que solamente escucharía puntos de vista que no estuvieran escritos ahí. El nuevo
esquema de fijación de precios organizaba los productos de Parker Hannifin en cuatro categorías, dependiendo de cuánta competencia
tenían. Más o menos un tercio de los productos cayeron en nichos donde Parker ofrecía un valor único, con poca competencia y en
donde los precios más altos eran los adecuados. Cada división tiene ahora un especialista en precios que contribuye a la fijación estra-
tégica de precios. La división que fabrica juntas industriales revisó dos mil artículos diferentes y concluyó que el 28 por ciento tenía un
precio demasiado bajo, por lo que podía aumentar los precios entre el 3 y el 60 por ciento. Parker estima que, como resultado de los
mayores márgenes de ganancias obtenidos mediante este nuevo método estratégico de fijación de precios, las ganancias obtenidas
durante los años fiscales de 2005 a 2011 aumentaron en $1000 millones.

Aun así, la fijación de precios mediante márgenes sigue siendo muy popular. Primero, porque los vendedores pueden
determinar los costos con mucha mayor facilidad de la que pueden estimar la demanda. Al vincular el precio con el
costo, los vendedores simplifican la tarea de fijación de precios. En segundo lugar, cuando todas las empresas de una in-
dustria utilizan el mismo método, los precios tienden a ser similares y la competencia de precios se minimiza. En tercer
lugar, muchas personas sienten que la fijación de precios de costo más ganancia es más justa, tanto para los compradores
como para los vendedores, dado que estos últimos no abusan de los compradores cuando su demanda se agudiza y ade-
más pueden obtener un rendimiento justo sobre su inversión.

FIJACIÓN DE PRECIOS CON BASE EN EL RENDIMIENTO META En la fijación de precios con base en
el rendimiento meta, la empresa determina el precio que producirá su índice meta del rendimiento sobre la inversión. Las
empresas de servicios públicos, que necesitan obtener un rendimiento justo sobre su inversión, suelen utilizar este método.
Supongamos que el fabricante de tostadoras ha invertido $1 millón en el negocio y desea fijar un precio que le per-
mita obtener un rendimiento sobre la inversión del 20 por ciento, específicamente $200 000. El precio con base en el
rendimiento meta está dado por la fórmula siguiente:

El fabricante obtendrá el rendimiento sobre la inversión del 20 por ciento si sus costos y ventas estimadas resultan
precisos. Pero, ¿qué pasará si las ventas no llegan a las 50 mil unidades? El fabricante puede preparar una gráfica de punto
de equilibrio para saber lo que sucedería en otros niveles de ventas (vea la figura 16.5). Los costos fijos son de $300 000,
independientemente del volumen de ventas. Los costos variables, que no se muestran en la figura, aumentan de acuerdo
con el volumen. Los costos totales son iguales a la suma de los costos fijos y variables. La curva de ingreso total comienza
en cero y sube con cada unidad vendida.

| Fig. 16.5 | 1200

Gráfica del punto 1000 Ingresos totales

de equilibrio para Ganancias meta
Dólares (en miles)

800
determinar el pre- Costo total
600 Punto de equilibrio
cio de rendimiento
meta y el volu- 400
men del punto 200
Costo fijo

de equilibrio
0 10 20 30 40 50
Volumen de ventas en unidades (miles)
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 477

Las curvas de ingreso total y de costos totales se cruzan en las 30 mil unidades. Este es el volumen en el que se al-
canza el punto de equilibrio. El cálculo puede verificarse con la fórmula siguiente:

El fabricante, por supuesto, espera que el mercado compre 50 mil unidades a $20 cada una, en cuyo caso ganará $200 000 sobre
su inversión de $1 millón; sin embargo, esto dependerá en gran medida de la elasticidad del precio y de los precios de los competi-
dores. Por desgracia, la fijación de precios con base en el rendimiento meta tiende a descartar estas consideraciones. Es preciso que
el fabricante tome en cuenta diferentes precios y estime el impacto probable de cada uno sobre el volumen de ventas y las ganancias.
Además, el fabricante deberá buscar formas de reducir sus costos fijos o variables porque los costos más bajos disminuirán
el volumen requerido para lograr el punto de equilibrio. Acer, de Taiwán, obtuvo participación en el mercado de tabletas por
sus muy bajos precios que son posibles gracias a su estrategia de extrema reducción de costos. Acer vende únicamente a través
de detallistas y otros puntos de venta y subcontrata toda la manufactura y el ensamblaje, con lo cual ha logrado disminuir sus
costos fijos hasta un nivel del 8 por ciento, en comparación con 14 por ciento de Dell y 15 por ciento de Hewlett-Packard.50

FIJACIÓN DE PRECIOS CON BASE EN EL VALOR PERCIBIDO Cada vez son más las empresas que basan su
precio en el valor percibido por el cliente. El valor percibido está compuesto por una serie de factores, como la imagen que tiene el
comprador del desempeño del producto, las entregas del canal, la garantía de calidad, el servicio al cliente y otros aspectos de menor
exigencia, como la reputación del proveedor, su confiabilidad y su estima. Las empresas deben entregar el valor que prometen en
su propuesta y el cliente debe percibir este valor. Las organizaciones utilizan otros elementos del programa de marketing, como
publicidad, fuerza de ventas e internet, para comunicar y mejorar la percepción de valor en la mente de los compradores.
Caterpillar utiliza el valor percibido para fijar los precios de su equipo para construcción. Esto le permite fijar el precio de un
tractor en $100 000, aunque un tractor similar de la competencia podría tener un precio de $90 000. Cuando un cliente potencial
pregunta a un distribuidor de la empresa por qué debería pagar $10 000 más por el tractor de Caterpillar, el distribuidor contesta:

$90 000 es el precio del tractor si sólo se toma en cuenta su similitud con el tractor de la competencia
$7000 es el sobreprecio por la durabilidad superior que ofrece Caterpillar
$6000 es el sobreprecio por la mayor confiabilidad que ofrece Caterpillar
$5000 es el sobreprecio por el servicio superior que ofrece Caterpillar
$2000 es el sobreprecio por la garantía que ofrece Caterpillar sobre sus partes
$110 000 es el precio normal para cubrir el valor superior de Caterpillar
– $10 000 de descuento
$100 000 precio final

El distribuidor de Caterpillar puede demostrar que, aun cuando al cliente se le pide que pague un sobreprecio de
$10 000, ¡en realidad está obteniendo $20 000 de valor adicional! El cliente elige el tractor Caterpillar porque está con-
vencido de que los costos de operación durante su tiempo de vida serán menores que los necesarios para otros tractores.
Asegurarse de que los clientes aprecian el valor total de una oferta de productos o servicios es crucial. Consideremos
la experiencia de PACCAR.51

PACCAR Inc., fabricante de los camiones Kenworth y Peterbilt, es capaz de cobrar un sobreprecio del 10 por ciento
debido a su incesante enfoque en todos los aspectos de la experiencia del cliente para aumentar al máximo su valor total. La em-
presa camionera Contract Freighters, cliente leal de PACCAR durante 20 años, justificó el pedido de otros 700 camiones nuevos, a
pesar de su elevado precio, por su mayor calidad percibida —mayor confiabilidad, mayor valor de intercambio e incluso interiores
más cómodos que podrían atraer a mejores conductores—. PACCAR se opone a la tendencia de la producción masiva al construir
sus camiones de acuerdo con especificaciones individuales. La empresa invierte grandes cantidades de recursos en tecnología y
puede crear prototipos de partes nuevas en cuestión de horas, en lugar de días y semanas, lo que le permite realizar actualizacio-
nes más frecuentes. Fue la primera compañía en lanzar vehículos híbridos en la industria camionera, que suele consumir grandes
cantidades de combustible (y los vende con un sobreprecio). Un programa de $1000 millones, para diseñar y desarrollar durante
varios años los camiones más eficientes y con la más alta calidad de la industria, dio como resultado el lanzamiento exitoso del
Kenworth T680, el modelo Peterbilt 579 y las líneas de camiones DAF XF Euro 6. La empresa generó $1170 millones en ingresos
netos sobre $17 210 millones de utilidades en 2013 —con 74 años consecutivos de rentabilidad—, apoyada por la expansión de
su huella geográfica y un próspero negocio en la venta de partes para el mercado secundario.

Aun cuando una empresa afirme que su oferta entrega más valor total, no todos los clientes responderán positiva-
mente; algunos sólo se preocuparán por el precio. Sin embargo, casi siempre hay también un segmento interesado en la
478 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

Al aumentar al máximo el

Fuente: Kenworth T680 Lineup, cortesía de Kenworth Truck

valor total y todos los
aspectos de la experiencia
de los clientes, PACCAR
es capaz de cobrar un
importante sobreprecio
por sus camiones.

Company
calidad. En India, los fabricantes de los paraguas Stag —un artículo esencial durante los tres meses de lluvia continua
causada por el monzón en ciudades como Mumbai— se encontraron en una acalorada guerra de precios con los com-
petidores chinos, cuyos productos eran más baratos. Cuando se dieron cuenta de que sacrificaban demasiado en térmi-
nos de calidad, los directores de Stag decidieron aumentarla con nuevos colores, diseños y características como linternas
de alto poder integradas y música pregrabada. De hecho, a pesar de sus precios más altos, las ventas de los mejorados
paraguas de Stag aumentaron.52
La clave para la fijación de precios basada en el valor percibido radica en entregar un valor único y más grande que la com-
petencia y hacerlo evidente ante los clientes potenciales. Así que la empresa debe tener una completa comprensión del proceso
de toma de decisiones del cliente. Por ejemplo, a Goodyear se le dificultó cobrar un sobreprecio por sus más costosos nuevos
neumáticos, a pesar de las características innovadoras que había introducido para extender la vida de su dibujo. Debido a que
los consumidores no tenían un precio de referencia para comparar el valor de los neumáticos, tendían a basar su decisión
en ofertas de menor precio. La solución de Goodyear consistió en fijar los precios de sus modelos según el kilometraje de
desgaste esperado, más que en las características técnicas del producto. Esto facilitó las comparaciones entre los productos.53
La empresa puede intentar determinar el valor de su oferta de varias maneras: sometiéndolo al juicio de sus directi-
vos, considerando el valor de productos similares o utilizando focus groups, encuestas, experimentos, análisis de datos
históricos y análisis conjunto.
FIJACIÓN DE PRECIOS CON BASE EN EL VALOR Las empresas que adoptan una fijación de precios con
base en el valor ganan la lealtad de los clientes cobrando un precio relativamente bajo por una oferta de alta calidad. Por
lo tanto, la fijación de precios con base en el valor no consiste únicamente en fijar precios más bajos, sino en hacer una
reingeniería de las operaciones para que la empresa se convierta en un productor de bajo costo sin sacrificar la calidad y
logre atraer un gran número de clientes conscientes del valor.
Algunas de las empresas más hábiles para fijar precios con base en el valor son IKEA, Target y Southwest Airlines.
A principios de la década de 1990, Procter & Gamble creó un gran revuelo al reducir el precio de productos básicos de
supermercado, como los pañales Pampers y Luvs, el detergente líquido Tide y el café Folgers. Para fijarles un precio con
base en una propuesta de valor, P&G rediseñó la manera en que desarrollaba, fabricaba, distribuía, fijaba el precio, comer-
cializaba y vendía los productos, buscando entregar un mejor valor en cada punto de la cadena de suministro.54 Con la
adquisición de Gillette en 2005 por $57 000 millones (cantidad récord equivalente a cinco veces el monto de sus ventas),
P&G sumó una marca más, la cual también ha adoptado a lo largo de su historia una estrategia de fijación de precios
con base en una propuesta de valor.
La fijación de precios con base en el valor también puede cambiar la estrategia de establecimiento de precios de la
empresa. Cierta empresa dedicada a la venta y mantenimiento de cajas de interruptor de diversos tamaños para líneas
telefónicas encontró que la probabilidad de falla de las cajas —y, por lo tanto, el nivel de los costos de mantenimiento—
era proporcional al número de interruptores que los clientes tenían dentro de las cajas y no al valor monetario de las ca-
jas instaladas. Sin embargo, el número de interruptores podía variar dentro de cada caja. Por lo tanto, en lugar de cobrar
a los clientes con base en el total gastado en su instalación, la empresa comenzó a cobrar con base en el número total de
interruptores que necesitaban servicio.55
PBTD Los minoristas que usan la política de fijación de precios bajos todos los días (PBTD) cobran un precio bajo
constante, con pocas o ninguna promoción de precios o descuentos especiales. Los precios constantes eliminan la
incertidumbre recurrente y la fijación de precios altos-bajos de los competidores orientados a las promociones. En
la fijación de precios altos-bajos, el detallista cobra precios más altos todos los días y hace promociones frecuentes con
precios temporalmente inferiores al nivel de precios bajos todos los días.56
Se ha podido comprobar que la implementación de estas dos estrategias afecta el juicio de los consumidores en
materia de precios: los grandes descuentos (PBTD) pueden provocar que los clientes perciban precios más bajos a lo
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 479

largo del tiempo que con los descuentos frecuentes y no tan grandes (altos-bajos), incluso si los promedios reales son
los mismos.57 En años recientes, los precios altos-bajos han dado paso a los precios bajos todos los días en empresas tan
diferentes como los concesionarios Toyota Scion y grandes almacenes de lujo, como Nordstrom. Sin embargo, el líder
indiscutible en PBTD es Walmart, que prácticamente definió el término. Con excepción de unos cuantos artículos con
descuento cada mes, Walmart promete precios bajos permanentes en las marcas principales.
La principal razón por la que los detallistas adoptan el método de precios bajos todos los días es que los descuentos
y las promociones constantes resultan costosos y han erosionado la confianza de los consumidores en los precios que
publican de manera habitual. Por otro lado, los consumidores también tienen menos tiempo y paciencia para poner
en práctica comportamientos de compra tradicionales, como mantenerse al tanto de los precios especiales o recortar
cupones de descuento.
Con todo, las promociones crean emoción y atraen compradores, así que los precios bajos todos los días no garanti-
zan el éxito ni son adecuados para todas las empresas.58 JC Penney aprendió esto a base de errores.59

JC PENNEY Cuando JC Penney contrató al gurú de las ventas al detalle de Apple, Ron Johnson, como director ejecu-
tivo, había muchas expectativas sobre la forma en que transformaría a la prestigiada y enorme cadena de tiendas departamentales.
Cuando Johnson descubrió que la empresa había organizado 590 ventas de descuento y de liquidación el año anterior, y que casi tres
cuartas partes de las utilidades de las ventas provenían de mercancía marcada con un descuento del 50 por ciento o más, decidió
utilizar una estrategia simplificada para la fijación de precios. Se eliminaron los descuentos y cupones y se reemplazaron con reduccio-
nes de precios del 40 por ciento en todas las categorías. Sin embargo, el plan de precios bajos todos los días fue un desastre y, con el
desplome de las ventas y del precio de las acciones, Johnson fue despedido rápidamente. Se han sugerido varias razones para el fra-
caso del programa. Competidores como Macy’s y Sears continuaron ofreciendo liquidaciones y descuentos, que eran percibidos como
negocios convenientes. Los clientes de Penney perdieron sus cupones y los eventos semanales de liquidación. Se considera que los
precios bajos todos los días tienen mayor efecto cuando se utilizan con productos más funcionales, pero que en realidad pueden dañar
a los productos orientados hacia la imagen, como la ropa, una categoría importante para JC Penney. Un comentarista tuvo mucha razón
al decir lo siguiente: “Al final del día, la gente no quiere un precio justo; quiere un gran negocio”.

FIJACIÓN DE PRECIOS BASADA EN LA COMPETENCIA En la fijación de precios basada en la

competencia, la empresa basa sus precios principalmente en los precios de sus competidores. En algunas industrias
oligopólicas de materias primas, como el acero, el papel o los fertilizantes, todas las empresas suelen cobrar el mismo
precio y las compañías más pequeñas “siguen al líder”, cambiando sus precios cuando se modifican los precios del
líder del mercado en lugar de hacerlo cuando su propia demanda o sus costos sufren alteraciones. Algunas empresas
pueden cobrar un pequeño sobreprecio o introducir un descuento, pero mantienen la diferencia. De esta manera,
los vendedores minoristas de gasolina cobran unos cuantos centavos menos por galón, en comparación con las grandes
empresas petroleras, pero sin permitir que la diferencia aumente o disminuya.
La fijación de precios con base en la competencia es bastante popular. Cuando los costos son difíciles de medir o la
respuesta competitiva es incierta, las empresas sienten que el precio de la competencia constituye un buen parámetro,
entendiendo que refleja el punto de vista general en la industria.

El cambio que realizó JC

Penney a partir de una
fijación de precios altos
y bajos a un programa
de precios bajos todos
los días fue un desastre.
Fuente: ASSOCIATED PRESS
480 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

FIJACIÓN DE PRECIOS POR SUBASTA La fijación de precios por subasta es cada vez más popular, sobre todo
a partir del surgimiento de mercados electrónicos que venden de todo, desde cerdos hasta automóviles usados, a medida
que las empresas disponen de un exceso de inventario o bienes usados. Los siguientes son los tres tipos de subastas y sus
procedimientos respectivos de fijación de precios:60
t
&O
MBT
subastas inglesas (ofertas ascendentes) hay un vendedor y muchos compradores. En sitios como eBay y
[Link], el vendedor anuncia un artículo y los oferentes elevan el precio de la oferta hasta que se llega al
precio tope. El mejor postor obtiene el artículo. Las subastas inglesas se utilizan actualmente para la venta de an-
tigüedades, ganado, bienes raíces, equipo usado y vehículos. Kodak y Nortel vendieron cientos de patentes para
imágenes inalámbricas y digitales mediante subastas, obteniendo cientos de millones de dólares.61
t
En las subastas holandesas (ofertas descendentes) hay un vendedor y muchos compradores, o un comprador y mu-
chos vendedores. En el primer caso, un subastador anuncia un precio elevado para un producto y va reduciéndolo poco
a poco hasta que un oferente lo acepta. En el otro caso, el comprador anuncia lo que desea comprar y los vendedores
potenciales compiten para ofrecer el precio más bajo. Ariba —que fue adquirida por SAP en 2012— lleva a cabo subas-
tas entre negocios para ayudar a las empresas a adquirir artículos de bajo precio tan diversos como el acero, manteca,
aceites, placas con nombres, pepinillos, botellas de plástico, solventes, cartón e incluso trabajo legal y de conserjería.62
t
Las subastas de oferta sellada permiten que cada aspirante a proveedor proponga una oferta única, sin conocer las ofer-
tas de los demás. El gobierno estadounidense suele utilizar este método para la adquisición de insumos o para otorgar
licencias. El proveedor no presentará ofertas por debajo de su costo, pero tampoco puede proponer un precio demasiado
alto ya que al hacerlo podría perder la asignación. El efecto neto de estas dos fuerzas es la ganancia esperada de la oferta.63
Para comprar el equipo requerido por sus investigadores de fármacos, Pfizer utiliza subastas inversas en línea, en las
cuales los proveedores envían el precio más bajo que están dispuestos a aceptar les sea pagado. Sin embargo, cuando el
potencial ahorro que obtiene una empresa en una subasta en línea se traduce en márgenes inferiores para un proveedor
titular, éste podría sentir que la empresa está siendo oportunista al presionar para obtener concesiones de precios. Por
su parte, las subastas en línea con muchos oferentes, un importante volumen de negocio en juego y menos visibilidad
en cuanto a la fijación de precios, provocan mayor satisfacción general para ambas partes, más expectativas positivas a
futuro y menor percepción de oportunismo.64

PASO 6: SELECCIÓN DEL PRECIO FINAL

Los métodos de fijación de precios estrechan el rango de opciones en que la empresa debe elegir su precio final. Al
seleccionar ese precio, la empresa debe considerar factores adicionales, incluyendo el impacto de otras actividades de
marketing, las políticas de fijación de precios de la empresa, la fijación de precios compartiendo ganancias y riesgos y el
impacto del precio con terceros.
IMPACTO DE OTRAS ACTIVIDADES DE MARKETING El precio final debe tomar en cuenta la calidad de
la marca y la publicidad en relación con las actividades de la competencia en estos rubros. En un estudio clásico, Paul
Farris y David Reibstein analizaron las relaciones entre precio relativo, calidad relativa y publicidad relativa para 227
negocios de consumo y encontraron lo siguiente:65
t
-BT
NBSDBT
DPO
VOB
DBMJEBE
SFMBUJWB
QSPNFEJP
QFSP
DPO
QSFTVQVFTUPT
EF
QVCMJDJEBE
SFMBUJWBNFOUF
BMUPT
QPEÓBO

cobrar un sobreprecio. Los consumidores estaban más dispuestos a pagar precios altos por productos conocidos
que por desconocidos.
t
-BT
NBSDBT
DPO
VOB
DBMJEBE
SFMBUJWB
BMUB
Z
QVCMJDJEBE
SFMBUJWB
BMUB
DPCSBCBO
MPT
QSFDJPT
NÈT
BMUPT
1PS
FM
DPOUSBSJP

las marcas con mala calidad y baja publicidad tenían los precios más bajos.
t
&O
FM
DBTP
EF
MPT
MÓEFSFT
EF
NFSDBEP
VOB
SFMBDJØO
QPTJUJWB
FOUSF
MPT
QSFDJPT
BMUPT
Z
NVDIB
QVCMJDJEBE
TF
TPTUFOÓB

con mayor fuerza en las etapas más avanzadas del ciclo de vida del producto.
Estos hallazgos sugieren que, en muchos casos, el precio no necesariamente es tan importante como la calidad y
otros beneficios.
POLÍTICAS DE FIJACIÓN DE PRECIOS DE LA EMPRESA El precio debe ser consistente con las políticas de
fijación de precios de la empresa. A pesar de ello, las empresas no son reacias a establecer penalizaciones de precio en
ciertas circunstancias.
Las aerolíneas cobran $200 a quienes cambian sus reservaciones de boletos con descuento; los bancos cobran comisio-
nes cuando se hacen demasiados retiros en un mes o por retiros anticipados sobre un certificado de depósito. Dentistas,
hoteles, empresas de alquiler de automóviles y otros proveedores de servicios cobran penalizaciones cuando los clientes no
acuden a la cita. Aunque estas políticas a menudo son justificables, los especialistas en marketing deben usarlas con me-
sura para evitar molestias a los clientes. (Vea la sección “Perspectiva de marketing: Aumentos de precio furtivos”).
Muchas empresas cuentan con un departamento de precios para desarrollar políticas y establecer o aprobar las decisiones.
La meta es asegurarse de que el personal de ventas cotice precios razonables para los clientes y, al mismo tiempo, rentables
para la empresa.

FIJACIÓN DE PRECIOS COMPARTIENDO GANANCIAS Y RIESGOS Los compradores podrían resistirse

a aceptar la propuesta de un vendedor debido a que perciben un riesgo elevado, como en la compra de hardware de
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 481

Perspectiva de con tasas variables, mayores penalizaciones por pagos extemporáneos con
marketing saldos límite más bajos y cuotas por falta de uso de las tarjetas.
Este enorme incremento de cuotas tiene una serie de implicaciones.
Dado que los precios de lista se mantienen fijos, podrían subestimar la
Aumentos de precio furtivos inflación. También es posible que dificulten a los clientes la posibilidad de
comparar las ofertas de la competencia. Aunque varios grupos de ciudadanos
Cuando los consumidores se resisten a pagar precios más altos, las estadounidenses han intentado presionar a las empresas para disminuir
empresas intentan aumentar sus ingresos de otras maneras y a menudo algunas de estas cuotas, no siempre reciben atención de los gobiernos esta-
deciden cobrar por características que antes eran gratuitas. Aunque algu- tales y locales, que también han sido acusados de usar su propio conjunto de
nos consumidores aborrecen las estrategias de precios que incluyen cuotas, multas y penalizaciones para aumentar el ingreso necesario.
cargos fraccionarios, los pequeños montos adicionales pueden significar Las empresas justifican las cuotas adicionales como la única manera
una fuente importante de ingresos. justa y viable de cubrir los gastos sin perder a sus clientes. Muchos argu-
Las cifras pueden resultar sorprendentes. En 2013, las aerolíneas es- mentan que tiene sentido cobrar un sobreprecio por los servicios adicionales
tadounidenses obtuvieron $3350 millones en cuotas por equipaje y $2810 ya que implican costos más altos y sólo son utilizados por algunos clientes.
millones por el cobro de cambios o cancelaciones en las reservaciones. La Esta es una manera de mantener bajos los costos básicos. Por otro lado, las
industria de las telecomunicaciones ha estado añadiendo cuotas agresi- empresas también usan las cuotas como una forma de deshacerse de los
vamente por apertura, cambios y terminación del servicio, información, clientes no rentables o para lograr que cambien su comportamiento.
asistencia regulatoria, portabilidad del número y equipo y conexión por En última instancia, la viabilidad de las cuotas adicionales se decidirá
cable, lo que ha costado a los consumidores miles de millones de dólares. en el mercado y por la disposición de los clientes de votar con su cartera y
Las cuotas para los consumidores que pagan sus cuentas en línea, que ex- pagar las cuotas, o votar con sus pies y dirigirse a otro lugar.
tienden cheques sin fondos o utilizan cajeros automáticos generan miles de
millones de dólares al año para los bancos. Cuando las compañías de tar- Fuentes: Katia Hetter, “Airlines Collect $6 Billion in Fees”, [Link], 15 de mayo
de 2013; Alexis Leondis y Jeff Plungis, “The Latest Credit Card Tricks”, Bloomberg
jetas de crédito fueron sometidas a restricciones sobre ciertas prácticas de
BusinessWeek, 28 de diciembre de 2009 y 4 de enero de 2010, p. 95; Brian Burnsed,
fijación de precios, respondieron adoptando tarifas inferiores para tarjetas “A New Front in the Credit Card Wars”, BusinessWeek, 9 de noviembre de 2009, p. 60.

Las aerolíneas
generan miles
de millones de
dólares por las
Fuente: ©Brian A. Jackson/Shutterstock

cuotas de equi-
paje, las cuales
constituyen una
fuente de ingresos
adicionales.

gran tamaño o un plan médico para una empresa. En tal caso, el vendedor tiene la opción de ofrecerse a absorber una
parte del riesgo o su totalidad si no entrega el valor prometido.
Baxter Healthcare, una empresa líder en productos médicos, fue capaz de asegurar un contrato para vender un sis-
tema de administración de la información a Columbia/HCA, proveedor líder de cuidados de la salud, al garantizar a la
empresa ahorros de varios millones de dólares en un periodo de ocho años. Es probable que un número cada vez mayor
de compañías, especialmente en el mercado empresarial, se vean obligadas a garantizar los ahorros prometidos, aunque
también podrán participar de los beneficios si las ganancias son mucho mayores a lo esperado.
IMPACTO DEL PRECIO EN TERCEROS ¿Cómo se sentirán los distribuidores y concesionarios con el precio
proyectado?66 Si no obtienen suficientes ganancias, podrían elegir no introducir el producto al mercado. ¿La fuerza de
ventas estará dispuesta a vender a ese precio? ¿Cómo reaccionarán los competidores? ¿Los proveedores aumentarán sus
precios cuando conozcan el precio de la empresa? ¿Intervendrá el gobierno e impedirá que se cobre ese precio?
La legislación estadounidense establece que los vendedores deben fijar sus precios sin hablar con sus competidores,
cualquier tipo de arreglo en ese sentido es ilegal. Entre 2000 y 2006, 21 aerolíneas, incluyendo a British Airways, Korean
Air y Air France-KLM, recibieron multas de $1700 millones por inflar de manera artificial los precios para los pasa-
jeros y cobrar sobreprecios al combustible en los vuelos de carga.67 Muchos estatutos federales y estatales protegen a
los consumidores contra prácticas engañosas de fijación de precios. Por ejemplo, es ilegal que una empresa fije precios
“regulares” muy altos y luego anuncie “descuentos” a precios cercanos al precio diario anterior.
482 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

Adaptación del precio

Por lo general, las empresas no fijan un precio único, sino que más bien desarrollan una estructura de fijación de pre-
cios que refleja las variaciones ocurridas en la demanda geográfica y en los costos, en los requerimientos del segmento
de mercado, en el momento de la compra, en los niveles de pedido, en la frecuencia de entrega, en las garantías, en los
contratos de servicio y en otros factores. Como resultado de los descuentos, las bonificaciones y el apoyo promocional,
las empresas rara vez obtienen la misma ganancia por cada unidad de producto vendida. A continuación se analizarán
varias estrategias de adaptación de precios: fijación geográfica de precios, descuentos de precio y bonificaciones, fijación
de precios promocionales y fijación de precios diferenciada.

FIJACIÓN GEOGRÁFICA DE PRECIOS (EFECTIVO,

COMPENSACIÓN, TRUEQUE)
En la fijación geográfica de precios, la empresa decide cómo fijar los precios de sus productos para distintos clientes en
diferentes ubicaciones y países. ¿La empresa debería cobrar un precio alto a los clientes lejanos para cubrir los elevados
costos de envío o un precio menor para obtener negocios adicionales? ¿Cómo tendría que justificar los tipos de cambio
y la fortaleza de diferentes divisas?
Otro tema importante es cómo recibir los pagos. El asunto se vuelve crítico cuando los compradores no tienen sufi-
ciente dinero para pagar sus compras. Muchos compradores quieren ofrecer otros artículos en pago, esto es una práctica
llamada compensación. Las empresas estadounidenses a menudo se ven obligadas a participar en compensaciones si
desean obtener el negocio. Las compensaciones podrían representar entre el 15 y el 20 por ciento del comercio mundial
y asumen diversas formas:68
t
Trueque. El comprador y el vendedor intercambian bienes de manera directa, sin dinero de por medio ni terceros
involucrados.
t
Acuerdos de compensación. El vendedor recibe en efectivo un porcentaje del pago y el resto en productos.
Cuando vendió aviones al gobierno brasileño, un fabricante británico de aeronaves recibió 70 por ciento del pago
en efectivo y el resto en café.
t
Acuerdos de recompra. El vendedor vende una planta, un equipo o tecnología a un país extranjero y accede a
aceptar como pago parcial los productos manufacturados con el equipo que proporcionó. Una empresa estadouni-
dense de productos químicos construyó una planta para una empresa en India y aceptó un pago parcial en efectivo
y el resto en productos químicos fabricados en la planta.
t
Compensación. El vendedor recibe el pago completo en efectivo pero acuerda gastar una cantidad importante de ese di-
nero en el país en donde realizó la venta, dentro de un periodo determinado. Por ejemplo, en la época en que Gorbachov
era presidente de la Unión Soviética, PepsiCo vendió su jarabe de cola al gobierno soviético por una cantidad en rublos y
acordó comprar vodka ruso a una tarifa determinada para venderlo en Estados Unidos.69

DESCUENTOS DE PRECIO Y BONIFICACIONES

Casi todas las empresas ajustarán su lista de precios y darán descuentos y bonificaciones por pago anticipado, compras
en volumen y compras fuera de temporada (vea la tabla 16.4).70 Sin embargo, deben hacerlo cuidadosamente, ya que se
arriesgan a que sus ganancias sean mucho menores de lo planeado.71

Durante la primera etapa

de su ingreso al mercado
ruso, PepsiCo utilizó un
acuerdo de compensación
con el gobierno soviético,
el cual incluía un inter-
cambio de jarabe de cola
por vodka.
Fuente: AFP/Getty images
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 483

TABLA 16.4 Descuentos de precio y bonificaciones

Descuento: Una reducción de precio a los compradores que paguen sus cuentas puntualmente. Un ejemplo típico
es “2/10, neto 30”: el pago debe hacerse a más tardar en 30 días, pero si el comprador liquida la
cuenta en los primeros 10 días de dicho plazo, se le hará una deducción de 2 por ciento.
Descuento por cantidad: Una reducción de precio para quienes compran grandes volúmenes. Un ejemplo típico es “$10
por unidad si se compran menos de 100 unidades; $9 por unidad si se compran 100 o más”. Los
descuentos por cantidad deben ofrecerse de igual forma a todos los clientes y no puede permitirse
que excedan los ahorros en costos del vendedor. Es posible ofrecerlos en cada pedido realizado o
dependiendo del número de unidades ordenadas en cierto periodo.
Descuento funcional: Este descuento (llamado también descuento comercial) es ofrecido por un fabricante a los miembros
de un canal comercial si llevan a cabo ciertas funciones, como venta, almacenamiento y registro de
cuentas individuales. Los fabricantes deben ofrecer los mismos descuentos funcionales a cada canal.
Descuento Reducción de precio para aquellos que compran mercancías o servicios fuera de temporada. Hoteles,
de temporada: moteles y líneas aéreas ofrecen descuentos estacionales durante los periodos de ventas bajas.
Bonificación: Pago adicional diseñado para impulsar la participación de los revendedores en programas especiales.
Las bonificaciones de intercambio se conceden por entregar un artículo viejo al comprar uno nuevo.
Las bonificaciones promocionales recompensan a los distribuidores por participar en programas de
apoyo en materia de publicidad y ventas.

La fijación de precios de descuento se ha vuelto el modus operandi de un número sorprendente de empresas, tanto
de productos como de servicios. Los vendedores son particularmente propensos a ofrecer descuentos para poder cerrar
una venta. El problema estriba en que podría difundirse la noticia de que el precio de lista de la empresa es “suave”, con
lo que los descuentos se convertirían en la norma, debilitando las percepciones de valor de las ofertas. Algunas catego-
rías de productos se destruyen a sí mismas por ofrecer descuentos con demasiada frecuencia.
Algunas empresas con sobrecapacidad pueden sentirse tentadas a dar descuentos, e incluso comenzar a surtir a un
detallista con una versión de marca propia de su producto, pero con un gran descuento. Sin embargo, debido a que la
marca propia tiene un precio inferior, podría darse el caso de que comience a superar a la marca del fabricante. Los
productores deben considerar las implicaciones de ofrecer descuentos de este tipo a los detallistas, porque podrían ter-
minar sacrificando sus ganancias a largo plazo en un esfuerzo por cubrir metas de volumen en el corto plazo.
Solamente las personas con ingresos más altos y mayor compromiso con el producto estarán dispuestas a pagar
más por características como servicio al cliente, calidad, conveniencia adicional y nombre de marca. Por lo tanto, si
una marca fuerte e inconfundible comienza a ofrecer descuentos para responder a los ataques de sus competidores de
precios bajos, es muy probable que esté cometiendo un error. Al mismo tiempo, los descuentos pueden ser herramientas
útiles si la empresa tiene la oportunidad de obtener concesiones a cambio, como la firma de un contrato de mayor plazo,
hacer pedidos electrónicos o adquirir mayores cantidades.
La dirección de ventas debe vigilar la proporción de clientes que reciben descuentos, el descuento promedio y cualquier
tendencia de los vendedores a depender de manera excesiva de los descuentos. Los ejecutivos de mayor rango tendrán que
llevar a cabo un análisis de precio neto para llegar al “precio real” de la oferta. El precio real se ve afectado no sólo por los
descuentos, sino por otros gastos que reducen el precio propuesto (vea la siguiente sección llamada “Fijación de pre-
cios promocionales”). Supongamos que el precio de lista de la empresa es de $3000, que el descuento promedio es de $300,
que los gastos promocionales de la empresa promedian $450 (15 por ciento del precio de lista) y que los detallistas reciben
$150 de bonificación por respaldar el producto a través de publicidad conjunta. Entonces, el precio neto de la empresa es
en realidad de $2100, no de $3000.

FIJACIÓN DE PRECIOS PROMOCIONALES

Las empresas pueden utilizar varias técnicas de fijación de precios para estimular las compras tempranas:
t
Precio líder con pérdida. Los supermercados y las tiendas departamentales a menudo reducen el precio de marcas
reconocidas para incrementar el flujo de clientes a la tienda. Esta estrategia puede funcionar si las ventas adiciona-
les compensan los márgenes más bajos en los productos líderes. Los fabricantes de marcas líderes con pérdida ge-
neralmente se oponen, ya que esta práctica puede diluir la imagen de la marca y provoca quejas entre los detallistas
que cobran el precio de lista. Los fabricantes estadounidenses han intentado evitar que los intermediarios utilicen
esta estrategia de precio líder con pérdida ejerciendo presión para que se creen leyes que obliguen a respetar el pre-
cio de lista, pero no lo han logrado.
484 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

t
Fijación de precios por eventos especiales. Los vendedores establecen precios especiales en determinadas estacio-
nes del año para atraer más clientes. Por ejemplo, cada mes de agosto hay ofertas por el regreso a clases.
t
Fijación de precios para clientes especiales. Los vendedores ofrecen precios especiales exclusivamente a algunos
clientes. Road Runner Sports presenta a los miembros de Run America Club ofertas “exclusivas” en línea, con des-
cuentos equivalentes al doble de lo que están disponibles para los clientes regulares.72
t
Devoluciones de efectivo. Las empresas automovilísticas y otros productores de bienes de consumo ofrecen de-
voluciones en efectivo para alentar a los clientes a comprar dentro de un periodo específico. Estas devoluciones
pueden ayudar a agotar los inventarios sin necesidad de rebajar el precio de lista establecido.
t
Financiamiento de bajo interés. En lugar de rebajar su precio, la empresa puede ofrecer a los clientes financia-
miento con una baja tasa de interés. Los fabricantes de automóviles han utilizado el financiamiento sin intereses en
un intento por atraer más clientes.
t
Ampliación de los periodos de pago. Los vendedores, en especial los bancos que ofrecen préstamos y las empre-
sas automovilísticas, amplían los periodos de pago de sus financiamientos para que las cuotas mensuales sean
más bajas. Por lo general, los consumidores se preocupan menos por el costo (tasa de interés) del préstamo; lo
que les interesa es saber si pueden hacer frente a los pagos mensuales.
t
Garantías y contratos de servicio. Las empresas pueden promover las ventas añadiendo un contrato de servicio o
una garantía gratuita o de bajo costo.
t
Descuentos psicológicos. Esta estrategia consiste en fijar un precio artificialmente alto para luego ofrecer el pro-
ducto con ahorros sustanciales (“Precio original: $359; ahora, $299”). Los descuentos sobre el precio normal son
una forma legítima de fijación de precios promocional, pero en Estados Unidos la Federal Trade Commission y el
Better Business Bureau luchan contra tácticas de descuento ilícitas.
Con frecuencia las estrategias de fijación de precios promocionales son un juego de suma cero: si funcionan, los com-
petidores las imitan y pierden su eficacia; si no funcionan, se desperdicia dinero que pudo haberse utilizado en otras he-
rramientas de marketing, como en mejorar la calidad del producto o servicio o fortalecer su imagen mediante publicidad.

FIJACIÓN DE PRECIOS DIFERENCIADA

Las empresas suelen ajustar su precio básico para responder a diferencias en los clientes, productos, ubicaciones y de-
más. Lands’ End produce camisas para hombre en muchos estilos, tallas y niveles de calidad. En marzo de 2014, una
camisa blanca formal podía costar desde $19.99 hasta $70.00.73
La discriminación de precios ocurre cuando una empresa vende un producto o servicio a dos o más precios que no
reflejan una diferencia de costos proporcional. En la discriminación de precios de primer grado, el vendedor cobra un
precio específico a cada cliente, dependiendo de la intensidad de su demanda.
En la discriminación de precios de segundo grado, el vendedor cobra menos a los compradores de grandes volúme-
nes. Sin embargo, en el caso de algunos servicios, como la telefonía móvil, los precios escalonados se aplican de modo
que los consumidores que mayor uso hacen paguen un mayor precio. Con el iPhone, el 3 por ciento de los usuarios eran
responsables de más del 40 por ciento del tránsito en la red de AT&T, lo que generó costosas mejoras a la red y que la
empresa estableciera precios más altos a dichos usuarios.74
En la discriminación de precios de tercer grado, el vendedor cobra distintas cantidades a diferentes clases de com-
pradores, como en los casos siguientes:75
t
Fijación de precios por segmento de consumidor. Los diferentes grupos de consumidores pagan distintos precios
por el mismo producto o servicio. Por ejemplo, los museos acostumbran cobrar una cuota de admisión más baja a
los estudiantes y personas de la tercera edad.
t
Fijación de precios por versión del producto. Las distintas versiones del producto tienen un precio diferente, pero
sin que éste sea proporcional a sus costos. Evian fija un precio de $1 a su botella de agua mineral de 2 litros, mien-
tras que cobra hasta $12 por el mismo tipo de agua en envase con atomizador.
t
Fijación de precios por imagen. Algunas empresas fijan dos niveles de precio para el mismo producto tomando en
consideración las distinciones de imagen. Un fabricante de perfume podría envasar su producto, darle un nombre,
promover una imagen y fijar el precio en $10 por onza. La misma cantidad de perfume, envasada en una botella
distinta y con un nombre y una imagen diferentes, puede venderse en $30.
t
Fijación de precios por canal. Coca-Cola fija diferentes precios de acuerdo con el lugar de venta: un restaurante
fino, uno de comida rápida o una máquina expendedora.
t
Fijación de precios por ubicación. El mismo producto tiene diferentes precios en ubicaciones distintas aun
cuando el costo de ofrecerlo en cada una sea el mismo. Un teatro asigna distintos precios a sus localidades, de
acuerdo con las preferencias del público por las diferentes ubicaciones.
t
Fijación de precios por tiempo. Los precios varían de acuerdo con la estación, el día o la hora. Los restaurantes
cobran menos a los clientes “madrugadores” y algunos hoteles son más baratos durante los fines de semana. Los
precios al detalle de las rosas aumentan hasta 200 por ciento el día de San Valentín.76
Algunas industrias, como las de las aerolíneas y los servicios turísticos, utilizan sistemas de administración del rendi-
miento e implementan una fijación de precios en función del rendimiento. En este caso, ofrecen descuentos limitados a
las compras tempranas, precios más elevados a las compras tardías y precios más bajos para el inventario no vendido, justo
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 485

antes de que caduque. Las aerolíneas cobran diferentes tarifas a los pasajeros del mismo vuelo, dependiendo de la clase de
asiento, el horario (clase económica matutina o nocturna), el día de la semana (día laborable o fin de semana), la tempo-
rada del año, la empresa del cliente, sus negocios previos o su estatus (joven, militar, adulto mayor), etc. Por ello, en un vuelo
de Nueva York a Miami se podrían pagar $200, mientras que la persona del asiento vecino tal vez haya pagado $1290.
El fenómeno de ofrecer diferentes programas de precios a distintos consumidores y ajustarlos dinámicamente está
en auge. Las empresas ajustan los procesos con base en los niveles de inventario, la rapidez con que se venden los
artículos, la fijación de precios de los competidores y la publicidad. Incluso los equipos deportivos ajustan los precios de
las entradas de acuerdo con la popularidad del competidor y la época en que se lleva a cabo el juego.77
Muchas empresas están utilizando software para realizar pruebas controladas en tiempo real de las respuestas de los
consumidores a los diferentes programas de precios. Las empresas en línea que venden sus productos en [Link]
están cambiando sus precios cada hora, o incluso cada minuto, con la finalidad de garantizar su aparición entre los
primeros resultados de las búsquedas.78
Sin embargo, la variación constante de precios puede ser engañosa en lo que respecta a las relaciones con los consu-
midores. Las investigaciones muestran que es más eficaz cuando no existe un vínculo entre el comprador y vendedor.
Una manera de hacerlo funcionar es ofrecer a los clientes un paquete único de productos y servicios para satisfacer sus
necesidades con precisión, dificultando las comparaciones de precios. La táctica que favorecen casi todas las empresas
es el uso de precios variables como una recompensa más que como una penalización. Por ejemplo, la empresa de men-
sajería APL recompensa con tarifas más bajas por sus reservaciones anticipadas a los clientes que son capaces de prede-
cir cuánto espacio de carga necesitarán.
Los clientes también están volviéndose más hábiles en cuanto a evitar pagos adicionales al modificar su comporta-
miento de compra para ajustarse a la nueva realidad de la fijación dinámica de precios. Sin embargo, es probable que la
mayoría ni siquiera sean conscientes del grado en que están sujetos a la discriminación de precios. Empresas al detalle
como Staples, Office Depot y Home Depot fijan precios variables en línea y en las tiendas físicas debido a diversos facto-
res relacionados con los costos de hacer negocios y la sensibilidad de los consumidores ante los precios. Algunas empre-
sas utilizan las direcciones IP de las computadoras para conocer el código postal de las personas y ajustan sus precios de
acuerdo con su proximidad a la tienda de un competidor.
Cuando la agencia de viajes en línea Orbitz descubrió que los consumidores que utilizaban computadoras Mac de
Apple gastaban hasta el 30 por ciento más por noche en los hoteles, empezó a mostrarles opciones de viaje diferentes,
en ocasiones más costosas, que a los usuarios de Windows. Orbitz también toma en cuenta la ubicación del usuario y su
historial en el sitio, así como la popularidad general y las promociones de los hoteles.79
Aunque algunas formas de discriminación de precios son ilegales (como aquellas en las que los vendedores ofrecen
diferentes precios a distintas personas ubicadas dentro del mismo grupo comercial), la discriminación de precios es
legal si el vendedor puede probar que sus costos son diferentes cuando comercializa distintos volúmenes o calidades del
mismo producto a diferentes detallistas. Por otro lado, los precios depredadores —vender por debajo del costo con la
intención de destruir a la competencia— son ilegales.
Para que la discriminación de precios funcione deben existir determinadas condiciones. Primero, debe ser posible
segmentar el mercado y los segmentos deben mostrar diferentes intensidades de demanda. Segundo, los miembros del
segmento de menor precio deben ser incapaces de revender el producto al segmento de mayor precio. Tercero, los com-
petidores deben ser incapaces de vender a un precio menor en el segmento de mayor precio. Cuarto, el costo de seg-
mentación y de vigilancia del mercado no debe exceder el ingreso adicional derivado de la discriminación de precios.
Quinto, la práctica no debe fomentar el resentimiento o la mala voluntad entre los clientes. Sexto, la forma particular de
discriminación de precios que se utilice no debe ser ilegal.80

Inicio de y respuesta a los cambios de precio

Muchas veces las empresas enfrentan la necesidad de reducir o aumentar los precios.

INICIO DE UNA REDUCCIÓN DE PRECIOS

Varias circunstancias pueden llevar a una empresa a reducir los precios. Una de ellas sería el contar con un exceso en la capaci-
dad de la planta: la empresa necesita negocios adicionales y no puede generarlos mediante el incremento del esfuerzo de ven-
tas, la mejora de los productos u otras medidas. En otras ocasiones, las empresas inician reducciones de precio en un impulso
por dominar el mercado a través de costos más bajos. En tal caso, la empresa comienza con costos por debajo de los de sus com-
petidores o bien arranca la disminución de precios con la esperanza de obtener participación de mercado y reducir los costos.
Sin embargo, reducir los costos para mantener a los clientes o para derrotar a los competidores suele llevar a los
clientes a demandar concesiones de precio y los vendedores deben estar capacitados para ofrecerlas.81 Una estrategia de
reducción de precios puede conducir a otras complicaciones:
t
La trampa de la mala calidad. Los consumidores suponen que la calidad es baja.
t
La trampa de la participación de mercado frágil. Un precio bajo consigue participación de mercado, pero no garan-
tiza la lealtad. Los mismos clientes cambiarán a cualquier empresa que aparezca en el mercado con un precio menor.
486 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

t
La trampa de los bolsillos vacíos. Los competidores con precios más altos igualan los precios más bajos, pero tie-
nen mayor poder de permanencia gracias a sus grandes reservas de efectivo.
t
La trampa de la guerra de precios. Los competidores responden bajando sus precios aún más, lo que desencadena
una guerra de precios.82
Con frecuencia los clientes cuestionan los motivos que hay detrás de los cambios de precio.83 Podrían asumir que el
artículo está a punto de ser reemplazado por un modelo nuevo; que es defectuoso y no se vende bien; que la empresa
tiene problemas financieros; que el precio bajará todavía más o que ha disminuido la calidad del producto. La em-
presa debe vigilar estos detalles de manera cuidadosa.

INICIO DE UN AUMENTO DE PRECIOS

Un aumento de precios exitoso puede incrementar las ganancias de manera considerable. Si el margen de ganancias de
la empresa es de 3 por ciento de las ventas, un aumento de un punto porcentual elevará sus ganancias en 33 por ciento,
pero siempre y cuando el volumen de ventas no se vea afectado. Esta situación se ilustra en la tabla 16.5. El su-
puesto es que la empresa cobraba $10 y que vendía 100 unidades, con costos de $970, por lo que obtenía ganancias
por $30, es decir, 3 por ciento sobre las ventas. Al aumentar su precio en $0.10 (aumento del 1 por ciento), sus ganan-
cias se incrementaron en 33 por ciento, considerando que el volumen de ventas se mantuvo constante.
Una condición importante que provoca aumentos de precio es la inflación de costos. Los costos que aumentan y no son
equiparados por ganancias productivas reducen los márgenes de ganancia y llevan a las empresas a ciclos regulares de au-
mento de precios. Las empresas suelen aumentar sus precios en una proporción mayor al aumento de sus costos, anticipando
una inflación más alta o controles de precio por parte del gobierno. Esta práctica se denomina fijación de precios anticipada.
Otro factor que motiva aumentos en los precios es el exceso de demanda. Cuando una empresa es incapaz de proveer a
todos sus clientes, puede optar por aumentar los precios, racionar los suministros o tomar ambas medidas. Si elige aumentar
el precio tiene a su disposición cualquiera de las estrategias siguientes, cada una con un impacto diferente en los compradores.
t
Fijación de precios retrasada. La empresa fija sólo un precio final cuando el producto está terminado o entre-
gado. Esta fijación de precios es común en industrias con tiempos de producción prolongados, como las de cons-
trucción industrial y producción de maquinaria pesada.
t
Cláusulas de revisión. La empresa requiere que el cliente pague el precio actual más la totalidad o una parte de
cualquier aumento de inflación que ocurra antes de la entrega. Las cláusulas de revisión basan los aumentos
de precio en algún índice de precios específicos y son usuales en contratos de proyectos industriales importan-
tes, como la construcción de aeronaves y de puentes.
t
Separación de bienes y servicios. La empresa mantiene su precio, pero elimina o fija por separado los precios de
uno o más elementos que eran parte de la oferta original, como la entrega o instalación gratuitas. Las empresas
automovilísticas a veces ofrecen sistemas de audio de lujo o sistemas de navegación GPS como características adi-
cionales a sus vehículos y a precios adicionales.
t
Reducción de descuentos. La empresa instruye a su fuerza de ventas para que no ofrezca sus descuentos acostum-
brados por pago en efectivo o compra en volumen.
Aunque siempre existe la posibilidad de que un aumento de precios derive en algo positivo para los clientes —por ejemplo,
el artículo está de moda y representa un valor inusualmente bueno—, generalmente les disgustan los precios altos. Al trasladar el
incremento a los consumidores, la empresa debe evitar que se le perciba como especuladora.84 Las máquinas expendedoras
inteligentes de Coca-Cola que aumentaban el precio de las bebidas a medida que subía la temperatura, y el experimento de
fijación dinámica de precios de [Link] que variaba los precios según las compras del cliente colocaron a ambas empre-
sas en los encabezados de los diarios. Cuanto más similares sean los productos o las ofertas de una empresa, más probabilidad
tendrán los consumidores de interpretar cualquier diferencia de precios como injusta. En consecuencia, tanto la personaliza-
ción y diferenciación de productos como las comunicaciones que clarifiquen las distinciones resultan cruciales.85

TABLA 16.5 Ganancias antes y después de un aumento de precio

Antes Después
Precio $10 $10.10 (aumento del 1 por ciento del precio)
Unidades vendidas 100 100
Ingresos $1 000 $1 010
Costos –970 –970
Ganancias $30 $40 (aumento del 33 1/3 por ciento en las ganancias)
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 487

Los consumidores tuvieron

una reacción hostil cuando
escucharon informes de que
Coca-Cola estaba conside-
rando la posibilidad de intro-
ducir máquinas expendedoras
inteligentes que ajustarían
los precios de acuerdo con la
temperatura ambiental.
Fuente: AFP/Getty Images

Existen varias técnicas que ayudan a que los consumidores no sufran el impacto de un aumento de precio y desarrollen
reacciones hostiles; una de estas técnicas consiste en dar un tono de justicia al aumento de precio, por ejemplo, avisando
con antelación a los clientes para que puedan comprar por anticipado o comparar precios. Los grandes aumentos de precio
deben ser explicados en términos comprensibles. Otra buena técnica es hacer primero los movimientos de precio con poca
visibilidad, lo cual puede lograrse eliminando los descuentos, incrementando el tamaño mínimo de pedido y reduciendo
la fabricación de productos de bajo margen; por otro lado, los contratos o las ofertas de los proyectos de largo plazo deben
contener cláusulas de escalada con base en factores como el aumento de los índices de precios reconocidos en el país.86

ANTICIPACIÓN DE LAS RESPUESTAS DE LA COMPETENCIA

La introducción o el cambio de cualquier precio pueden provocar una respuesta por parte de los clientes, los compe-
tidores, los distribuidores, los proveedores e incluso del gobierno. Lo más posible es que los competidores reaccionen
cuando existen pocas empresas, cuando el producto es homogéneo y cuando los compradores están muy informados.
¿Qué puede hacer una empresa para anticipar las reacciones de un competidor? Una forma consiste en suponer que
el competidor reaccionará como acostumbra ante el cambio o la fijación de un precio. Otra forma es suponer que el
competidor considera cada cambio o diferencia de precio como un nuevo desafío y reacciona según su interés en ese
momento. Ahora, la empresa deberá estudiar la situación financiera actual del competidor, sus ventas recientes, la leal-
tad de sus clientes y sus objetivos corporativos. Si el competidor tiene un objetivo en la participación de mercado, lo más
probable es que iguale los cambios con las diferencias de precio.87 Si su objetivo es aumentar al máximo las ganancias,
tal vez reaccionaría aumentando su presupuesto para publicidad o mejorando la calidad del producto.
El problema es complejo debido a que el competidor puede interpretar de distintas maneras una reducción o un re-
corte de precios, a saber: que la empresa está tratando de robar el mercado, que está pasando por una mala racha y trata
de aumentar sus ventas o que desea que toda la industria reduzca sus precios para estimular la demanda total. Cuando
Walmart empezó a transmitir anuncios donde afirmaba tener precios más bajos que Publix, esta cadena regional esta-
dounidense de supermercados fijó sus precios por debajo de los de Walmart en casi 500 artículos esenciales e inició su
propia campaña de publicidad en represalia.88

RESPUESTA A LOS CAMBIOS DE PRECIO DE LOS COMPETIDORES

¿Cómo debería responder una empresa a las reducciones de precio de un competidor? Esto dependerá de la situación.
Debe considerar en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra el producto, su importancia dentro de la cartera de pro-
ductos de la empresa, las intenciones y los recursos del competidor, el precio del mercado y su sensibilidad a la calidad,
el comportamiento de los costos según el volumen y sus oportunidades alternativas.
En los mercados que se caracterizan por una alta homogeneidad de los productos, la empresa puede buscar maneras de op-
timizar su producto ampliado. Si el competidor aumentó sus precios en un mercado de productos homogéneos, otras empre-
sas podrían decidir no hacerlo si el aumento no beneficia a toda la industria. Ante esto, el líder tendrá que revertir el aumento.
En los mercados de productos no homogéneos la empresa tiene mayor flexibilidad y deberá considerar lo siguiente:
1) ¿Por qué cambió el precio el competidor? ¿Para robar mercado, para utilizar su capacidad excesiva, para satisfacer
condiciones cambiantes de costos o para encabezar un cambio de precios en toda la industria? 2) ¿El plan del compe-
tidor es que el cambio de precios sea temporal o permanente? 3) ¿Qué sucederá con la participación de mercado de la
empresa y sus ganancias si no responde al aumento de precios de la competencia? ¿Otras empresas reaccionarán igual?
4) ¿Cuáles son las respuestas probables de los competidores y de otras empresas para cada reacción posible?
Los líderes de mercado suelen enfrentar agresivas reducciones de precios por parte de las empresas menos impor-
tantes en un intento de éstas por obtener mayor participación de mercado. Utilizando estrategias de precio, Fuji ha
488 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

atacado a Kodak, Schick a Gillette y AMD a Intel. Los líderes de marca también se enfrentan a los menores precios de
las marcas propias de algunas tiendas. Tres respuestas posibles para los competidores de bajo costo son: 1) diferenciar
aún más el producto o servicio; 2) introducir una línea de bajo costo y 3) reposicionarse como competidores de bajo
costo.89 La estrategia correcta dependerá de la capacidad de la empresa para generar mayor demanda o reducir costos.
Cuando se presenta un ataque, no siempre es posible realizar un análisis extenso de las alternativas. La empresa quizá
tenga que reaccionar con decisión en cuestión de horas o días, en especial cuando los precios cambian con cierta frecuencia y
dar una respuesta rápida es importante, como en la industria petrolera, la de envasado de carne o los aserraderos. En tal caso,
tendría más sentido anticiparse a los posibles cambios de precio de los competidores y preparar respuestas de contingencia.

Resumen
1. El precio es el único factor que produce ingresos; ciones, 3) fijación de precios promocional y 4) fijación
los demás factores producen costos. Sin embargo, las de precios discriminatoria.
decisiones de fijación de precios se han vuelto más de- 4. Un descenso en los precios puede ocurrir por un exce-
safiantes en un entorno siempre cambiante en cuanto a so de capacidad de la planta, por una disminución en la
términos económicos y tecnológicos. participación de mercado, por un deseo de dominar el
2. Al establecer la política de fijación de precios, la empresa mercado mediante costos más bajos o por una recesión
sigue un proceso de seis pasos. Selecciona la meta de económica. Un aumento en los precios puede ser resul-
la fijación de precios; calcula la curva de demanda o las tado de una inflación de costos o un exceso en la de-
cantidades probables que se venderán con cada uno de manda. Las empresas deben gestionar cuidadosamente
los precios posibles; estima la variación de los costos en las percepciones de los clientes cuando aumentan los
diferentes niveles de producción, en diferentes niveles de precios.
experiencia de producción acumulada y para diferentes 5. Las empresas se deben anticipar a los cambios de
ofertas de mercado; analiza los costos, precios y ofertas precios de sus competidores y preparar respuestas
de los competidores; elige un método de fijación de pre- de contingencia, incluyendo el mantenimiento o el
cios y determina el precio final. cambio del precio o de la calidad.
3. Por lo general, las empresas fijan una estructura de 6. La empresa que se enfrenta a un cambio de precios de
precios que refleje las variaciones en la demanda y los un competidor debe intentar comprender su intención
costos geográficos, los requisitos del segmento de y la probable duración del cambio. Un líder de merca-
mercado, el momento de la compra, los niveles do que es atacado por competidores de menor precio
de pedido y otros factores. Existen varias estrate- puede buscar diferenciarse mejor, introducir su propio
gias de adaptación de precios: 1) fijación de pre- producto competidor de bajo costo o transformarse de
cios geográfica, 2) descuentos de precios y bonifica- manera más completa.

Aplicaciones
Debate de marketing Análisis de marketing
¿El precio correcto es el precio justo? Métodos de fijación de precios
Los precios suelen fijarse para satisfacer la demanda o refle- Piense en los métodos de fijación de precios descritos en
jar el sobreprecio que los consumidores están dispuestos a este capítulo: mediante márgenes, con base en el rendimien-
pagar por un producto o servicio. Sin embargo, algunos to meta, de acuerdo con el valor percibido, con base en el
críticos tiemblan de sólo pensar en botellas de agua de $2, valor, con precios bajos todos los días, basada en la com-
zapatillas para correr de $150 y entradas para conciertos petencia y por subasta. Como consumidor, ¿cuál prefiere
de $500. usted? ¿Por qué? Si el precio promedio permaneciera igual,
Asuma una posición: Los precios deben reflejar el ¿qué preferiría usted que hiciera la empresa: 1) establecer un
valor que los consumidores están dispuestos a pagar precio y no desviarlo o 2) emplear precios ligeramente más
versus Los precios deben reflejar solamente el costo de altos la mayor parte del año, pero ofrecer precios un poco
fabricación del producto o de la entrega del servicio. más bajos o especiales en ciertas ocasiones?
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 489

Marketing de excelencia dispuestos a pagar el monto solicitado por el vendedor.

Asimismo, los vendedores pueden usar el formato de precio
fijo con una opción de “mejor oferta”, esto les permite hacer
>> eBay contraofertas y rechazar o aceptar una propuesta.
El modelo de negocios de eBay está basado en conec-
En 1995, Pierre Omidayar, un migrante de origen fran-
co-iraní, escribió el código de un sitio web de subastas tar individuos que de otra manera no estarían vinculados.
donde todos los usuarios tendrían acceso a un mercado Fue el primer ejemplo de una red social en línea, años
global único. Omidayar no lo podía creer cuando un colec- antes de que existieran Facebook y Twitter y la confianza
cionista compró el primer artículo: un apuntador láser roto, de los consumidores es un elemento clave de su éxito.
por $14.83.* Pronto, el sitio creció hasta convertirse en una Aunque al principio los escépticos cuestionaban si los con-
página de subastas más amplia en donde los consumido- sumidores comprarían productos a un extraño, Omidayar
res podían subastar objetos de colección, como tarjetas creía que las personas son intrínsecamente buenas, además
de béisbol y muñecas Barbie. El impulso continuó cuando los creadores de eBay hicieron dos cosas bien: crearon
individuos y pequeñas empresas descubrieron que eBay una fuerte comunidad en línea y desarrollaron herramientas
era una manera eficiente de llegar a nuevos consumidores, para reforzar la confianza entre extraños. La empresa da
además, otros negocios y las grandes empresas comenza- seguimiento y publica la reputación de vendedores y com-
ron a usar eBay como un medio útil para vender lotes de pradores con base en los resultados de cada transacción.
inventario rezagado. eBay pasó entonces de realizar 250 mil En la actualidad, tiene cuatro criterios para los vendedores:
subastas en 1996 a dos millones en 1997. En 1998 contrató descripción de los artículos, comunicación, tiempo de envío
a Meg Whitman como directora ejecutiva y ese mismo año y tarifas por envío y manejo. Las calificaciones son anóni-
la empresa se hizo pública. mas, pero están a la vista de los demás compradores. Los
El éxito de eBay dio lugar a una verdadera revolución en vendedores con las mejores calificaciones aparecen en
la fijación de precios debido a que permitió a los comprado- los primeros resultados de búsqueda.
res determinar lo que pagarían por un artículo; el resultado Al paso de los años, eBay ha ampliado sus capacida-
es conveniente para ambas partes, pues los clientes tienen des, servicios y asociaciones para continuar construyendo
control y reciben el mejor precio posible y los vendedores su comunidad y conectando a la gente de todo el mundo.
obtienen buenos márgenes debido a la eficiencia y al amplio Por ejemplo, en 2002 adquirió PayPal, un servicio de pagos
alcance del sitio. en línea, después de que sus miembros dejaron en claro su
Durante años, compradores y vendedores han utili- preferencia por ese método de pago. La adquisición propor-
zado eBay como una guía informal para valorar el mercado. ciona a los consumidores una forma segura para realizar la
Incluso cuando una empresa con un nuevo diseño de algún transferencia de dinero, redujo las barreras idiomáticas y de
producto deseaba conocer el precio común de cualquier divisas y permitió que los comerciantes vendieran con facili-
artículo, desde una copiadora hasta un nuevo reproductor dad sus productos por todo el mundo.
de DVD, lo revisaba en eBay. El mercado en línea también Aunque eBay fue una de las empresas más apreciadas
era atractivo para los economistas, quienes lo utilizaron para durante el boom de las puntocom, y si bien ha alcanzado un
analizar las teorías de fijación de precios y compararlas con enorme éxito desde entonces, tampoco ha estado exenta
las conductas reales de compra y venta.
de desafíos, incluyendo una recesión mundial, competencia
El sitio de eBay, por sí mismo, no compra inventario
creciente por parte de Google y [Link] y una serie
alguno ni es propietario de los productos que ahí se promo-
de dificultades a medida que se expande hacia mercados
cionan. Sus utilidades se derivan del cobro de cuotas: una
cuota de inserción en lista por cada artículo más una cuota difíciles, como China.
de valor final con base en el precio de la subasta o el precio Meg Whitman se retiró en 2008, después de estar al
fijo. Por ejemplo, si un artículo se vende en $60, el vendedor frente de la empresa durante 10 años, y fue sustituida por
paga el 8.75 por ciento de los primeros $25 ($2.19) más el John Donahoe. Bajo este nuevo liderazgo, la empresa ha
3.5 por ciento de los restantes $35 ($1.23). Así, la cuota de hecho 34 adquisiciones, principalmente negocios de e-com-
valor final por esta venta es de $3.42. Esta estructura merce y para realizar pagos, como [Link], StubHub
de precios fue desarrollada para atraer a vendedores de y Bill Me Later, aunque también compró negocios que
alto volumen y desalentar a quienes sólo publican algunos ofrecen tecnologías para la administración de operaciones.
artículos de bajo precio. Con la expansión de eBay hacia Donahoe está conduciendo la empresa hacia un modelo de
una amplia gama de categorías —desde embarcaciones y negocios que pueda competir con [Link], incluyendo
automóviles hasta viajes y productos cosméticos, para el la expansión de su mercado en línea para incluir muchos
cuidado de la salud y para la casa y el jardín—, los produc- bienes que pueden devolverse a precios fijos. En la actua-
tos de colección representan ahora tan sólo un pequeño lidad, sólo el 30 por ciento de las ventas de eBay corres-
porcentaje de las ventas del sitio. ponden a subastas. La compañía también promociona eBay
En la actualidad, eBay ofrece más opciones de pre- Now, en sociedad con grandes detallistas como Macy’s,
cio, incluyendo una opción de precio fijo “compre ahora” Target, Home Depot y Toys “R” Us, para entregar pedidos
para aquellos que no desean esperar a la subasta y están en aproximadamente una hora por un cargo mínimo.

*Algunos creen que eBay se creó con la finalidad de ayudar a la novia de Omidayar a conseguir dispensadores de dulces Pez. Sin embargo, esa

historia fue inventada por un empleado para incrementar el interés inicial por la empresa.
490 PARTE 5 | CREACIÓN DE VALOR

Hoy en día, las personas pueden comprar y vender Preguntas

prácticamente cualquier producto o servicio en el mercado
en línea más grande del mundo. Desde enseres domésti- 1. ¿Por qué ha tenido éxito eBay como un mercado de
cos y computadoras hasta automóviles y bienes raíces, subastas en línea cuando muchas otras empresas
los vendedores pueden ofrecer cualquier cosa, siempre y han fracasado?
cuando no sea ilegal y no viole las reglas y políticas de eBay.
El impacto del alcance global de esta empresa es muy 2. Evalúe la estructura libre de eBay. ¿Es óptima o po-
importante. En 2014 tenía casi 150 millones de usuarios dría mejorarse? ¿Por qué? ¿Cómo?
activos, con más de 500 millones de artículos listados. En 3. Analice la visión de Donahoe sobre eBay. ¿Alejarse
el sitio se vende un par de zapatos cada dos segundos, de las subastas en línea es sustentable para la
una corbata para hombre cada 23 segundos, un aparato
grande cada 26 segundos y un televisor de pantalla de cris-
empresa?
tal líquido cada seis minutos. Con su enorme volumen, sus Fuentes: Douglas MacMillan, “Can eBay Get Its Tech Savvy Back?”, BusinessWeek, 22 de junio
adquisiciones y el creciente uso de los consumidores de los de 2009, pp. 48-49; Catherine Holahan, “eBay’s New Tough Love CEO”, BusinessWeek, 4 de fe-
dispositivos móviles, Donahoe espera duplicar la cantidad brero de 2008, pp. 58-59; Adam Lashinsky, “Building eBay 2.0”, Fortune, 16 de octubre de 2006,
pp. 161-164; Matthew Creamer, “A Million Marketers”, Advertising Age, 26 de junio de 2006, pp. 1,
de usuarios activos de la empresa a más de 200 millones
71; Clive Thompson, “eBay Heads East”, Fast Company (julio-agosto de 2006), 87-89; Glen L.
en 2015, así como incrementar sus utilidades de $14 000 Urban, “The Emerging Era of Customer Advocacy”, MIT Sloan Management Review (invierno de
millones a $23 000 millones. 2004), pp. 77-82; Greg Bensinger, “EBay´s New Goal: Double Its Users”, Wall Street Journal, 29
de marzo de 2013, p. B.5; Elizabeth Harris, “After Carriers Falter, Questions for Web Shopping”,
New York Times, 27 de diciembre de 2013, p. B.1; Jeff Himmelman, “eBay´s Strategy for Taking
On Amazon”, New York Times, 19 de diciembre de 2013; [Link].

Southwest también ahorra al volar únicamente aviones

Marketing de excelencia Boeing 737-700 y 737-800. Esto simplifica el proceso de
capacitación para los pilotos, auxiliares de vuelo y mecáni-
>> Southwest Airlines cos y permite que la dirección sustituya las aeronaves,
reprograme las tripulaciones de vuelo y transfiera a los
Southwest Airlines debutó en 1971 con poco dinero pero mecánicos con rapidez y sin mucho esfuerzo.
mucha personalidad. Al anunciarse como la aerolínea LUV, Una de las principales técnicas de disminución de cos-
la empresa se presentó con un el brillante logotipo de un tos de la aerolínea es su estrategia de adquirir combustible
corazón rojo y utilizó escandalosas bromas para generar co- con varios años de anticipación. El combustible para avio-
mentarios y crear nuevos negocios. Auxiliares de vuelo en nes es uno de los principales gastos de la aerolínea y ahora
pantalones cortos color rojo servían Love Bites (maní) y Love representa el 35 por ciento de sus costos de operación, en
Potions (bebidas). En la actualidad, es la séptima empresa comparación con el 13 por ciento de hace sólo un poco más
del mundo más admirada según la revista Fortune. de una década. Muchos de los contratos de largo plazo fir-
¿Qué hizo una aerolínea de bajo presupuesto para mados por la empresa le permiten adquirir el combustible a
tener tantos logros? El modelo de negocios de Southwest $51 por barril, un ahorro especialmente significativo durante
se basa en la masificación de sus operaciones, lo que da las décadas de 1990 y 2000, cuando el precio por barril
como resultado tarifas bajas y clientes leales y satisfechos. rebasó los $100. Los analistas estiman que la empresa ha
La empresa utiliza un sistema de rutas de punto a punto, ahorrado más de $2000 millones con esta estrategia.
realizando miles de viajes de ida y vuelta entre diferentes Southwest también aumenta la eficiencia de su com-
pares de aeropuertos o “puntos” y transportando más bustible al lograr que sus aviones sean más ligeros. Los
pasajeros en cada avión que cualquier otra aerolínea. Cada miembros de su tripulación lavan los motores a presión cada
avión realiza en promedio 6.25 viajes diarios, volando casi noche para eliminar la suciedad, los aviones llevan menos
12 horas. Southwest logra una proeza como ésta debido agua en los baños y los asientos han sido reemplazados con
que evita el tradicional sistema de centro y radios y tiene el modelos más ligeros. Debido a que la aerolínea consume
menor tiempo de recuperación. Durante sus primeros años, aproximadamente 1500 millones de galones de combustible
alistaba sus aviones en menos de 10 minutos. Actualmente, para avión cada año, toda mejora contribuye al ahorro.
el tiempo promedio es de 30 minutos —la mitad del prome- La empresa se ha expandido al ingresar a nuevos mer-
dio del sector. cados donde otras aerolíneas fijan precios elevados y ofre-
El proceso único de abordaje de Southwest también cen un servicio inadecuado. Por lo general, estos mercados
le ayuda a acelerar sus salidas. En lugar de asignar los incluyen ciudades secundarias con aeropuertos más peque-
lugares, distribuye a los pasajeros en tres grupos (A, B, ños, cuyas tarifas más bajas y menor tránsito permiten un
C) y les entrega un número en el momento del registro. El intercambio más rápido y precios más reducidos. Southwest
grupo A aborda primero, en orden numérico (por ejemplo, considera que puede disminuir sus tarifas entre un tercio y la
A1-A30). Una vez a bordo, los pasajeros pueden sentarse mitad cada vez que ingresa a un mercado nuevo, también
donde quieran. se expande en cada mercado que atiende al ofrecer vuelos
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE PRECIOS | CAPÍTULO 16 491

más baratos a un mayor número de personas. La aerolínea Southwest actuó en contra de la corriente con la política de
adquirió Air Tran en 2011 por $1400 millones, ampliando su “las maletas vuelan gratis”.
base de clientes y añadiendo nuevos destinos como Aun cuando hace mucho tiempo que desaparecieron los
Richmond, Memphis y ciudades en México y Puerto Rico, pantalones cortos, el símbolo de la aerolínea en la bolsa de
sus primeras rutas internacionales. valores de Nueva York es LUV y en toda la empresa se obser-
Southwest es pionera en servicios y programas de fi- van corazones rojos, manifestando la idea de que los emplea-
jación de precios únicos, como el servicio de transporte el dos “se preocupan por sí mismos, por los otros empleados
mismo día, descuentos a las personas mayores, Fun Fares y por los clientes de Southwest”. “Podrán igualar nuestras
y Ticketless Travel. Fue la primera aerolínea en contar con tarifas; podrán copiar nuestras rutas y nuestros aviones, pero
un sitio web, la primera en hacer actualizaciones en directo nos enorgullecemos del servicio que ofrecemos a nuestros
sobre la venta de boletos y la primera en publicar un blog. clientes”, afirmó Sherry Phelps, directora de empleo corpora-
En años recientes, incrementó sus ganancias a través de la tivo. De hecho, un criterio para contratar a los empleados es
venta de boletos de lujo con características como lugares contar con sentido del humor. Como explicó un trabajador:
especiales en la puerta de abordar y registro preferencial, el “Podemos capacitarte para realizar cualquier trabajo, pero no
cual asigna de manera automática el mejor asiento posible. podemos proporcionarte la actitud correcta”.
A lo largo de la historia de Southwest, su publicidad se
ha concentrado en tarifas bajas, vuelos frecuentes, llegadas Preguntas
a tiempo y el mejor nivel de seguridad. La empresa utiliza
el sentido del humor para transmitir su personalidad cálida 1. Southwest ha dominado el modelo de precios bajos y
y amistosa. Su frase publicitaria “Ding! You are now free to cuenta con los resultados económicos que lo demues-
move around the country” se utilizaba como una parodia en tran. ¿Por qué otras aerolíneas no han copiado este
los anuncios hechos durante el vuelo. La actitud despreocu- modelo?
pada se refleja en los mensajes de entretenimiento incluidos 2. ¿Qué riesgos enfrenta Southwest? ¿Podrá continuar
a bordo, en los miembros de la tripulación que cantan en prosperando como una aerolínea de bajo costo durante
el aeropuerto y en varias aeronaves personalizadas, inclu- las crisis económicas o cuando otras aerolíneas imiten
yendo tres que están pintadas como ballenas voladoras. su modelo de negocios?
A pesar de su servicio sin lujos, Southwest se gana el
corazón de sus clientes. De manera consistente, la aerolí- Fuentes: Barney Gimbel, “Southwest’s New Flight Plan”, Fortune, 16 de mayo de 2005, pp. 93-
nea es calificada entre los primeros lugares por su servicio 98; Melanie Trottman, “Destination: Philadelphia”, Wall Street Journal, 4 de mayo de 2004; Andy
al cliente y tiene el índice más bajo de quejas por pasajero. Serwer, “Southwest Airlines: The Hottest Thing in the Sky”, Fortune, 8 de marzo de 2004; Colleen
Barrett, “Fasten Your Seat Belts”, Adweek, 26 de enero de 2004, p. 17; Jeff Bailey, “Southwest
Desde 1994, la revista Fortune la describe como la aerolínea Airlines Gains Advantage by Hedging on Long-Term Oil Contracts”, New York Times, 28 de noviem-
estadounidense más admirada y como uno de los cinco bre de 2007; Michelle Maynard, “To Save Fuel, Airlines Find No Speck Too Small”, New York Times,
mejores lugares para trabajar. Los resultados económicos 11 de junio de 2008; Daniel B. Honigan, “Fred Taylor Leads Southwest Airlines’ Customers to New
de la empresa también son brillantes: ha sido redituable Heights of Customer Satisfaction”, Marketing News, 1 de mayo de 2008, pp. 24-26; Matthew
durante 41 años seguidos, sin paros forzosos a pesar de la Malone, “In for a Landing”, Condé Nast Portfolio, agosto de 2008, pp. 91-93; Hugo Martin, “Is
crisis que sufrieron los viajes debido a la recesión económica Southwest Airlines Losing the Luv?”, Los Angeles Times, 9 de febrero de 2013; Danielle Schlanger,
“How Southwest Keeps Making Money in a Brutal Airline Industry”, BusinessInsider, 13 de junio de
y al temor ante el terrorismo. Cuando otras aerolíneas em- 2012; Informe anual de Southwest 2012; [Link].
pezaron a cobrar por el equipaje, las bebidas y los snacks,