ONDRES, Inglaterra-Marvel Enterprises ([Link].

com) es una compañía global de licencias

de entretenimiento basada en personajes que en un lapso de 70 años desarrolló una biblioteca
de más de 5.000 personajes. Aquí se muestra a Stan Lee, el creador de Spider-Man y un
escritor de cómics, un editor, un actor, un productor, un editor, y el ex presidente y presidente
de Marvel [Link] inicialmente persiguió la concesión de licencias como un medio para
convertirse en algo más que una compañía de cómics y juguetes, y ya ha llevado a los mejores
personajes de cómics, incluyendo Iron Man, Spider-Man, Blade, X-Men y Hulk, a la gran
pantalla con un enorme éxito. Las películas generan ingresos para Marvel, pero su función
principal es popularizar los personajes del cómic de la compañía.

Las ganancias de Marvel en los últimos años son sus acuerdos de licencia basados en personajes
para productos como loncheras, juguetes y videojuegos. El negocio de licencias de Marvel incluye
un acuerdo con Hasbro ([Link] .com) para distribuir figuras de acción basadas en personajes
de Marvel a través del año 2017. Marvel gana regalías en todos sus juguetes vendidos en todo el
mundo (excepto Japón) a través de Hasbro. Y la venta de Marvel a Disney ([Link] .com) por
4.300 millones de dólares significa que sus personajes seguramente llevarán sus aventuras a más
películas, parques temáticos y tiendas de todo el [Link]’s 50/50 joint venture with Sony
([Link]) supervisa todas las actividades de licencias y comercialización para la película
Spider-Man, así como la serie de televisión animada de Sony titulada Spider-Man.

Marvel avanza constantemente a pesar de que las ventas de sus cómics impresos han disminuido
un poco. Marvel International, con sede en Inglaterra, está desarrollando el negocio de licencias
de la firma en mercados internacionales estratégicos, que la compañía cree que está en gran parte
desaprovechado. Al leer este capítulo, considere por qué las empresas internacionales y cuando
cada modo de entrada en el mercado es apropiado

La decisión de cómo entrar en un nuevo mercado en el extranjero debe tener en cuenta muchos
factores, incluido el entorno empresarial local y la propia competencia básica de una empresa. Un
modo de entrada es el arreglo institucional por el cual una empresa obtiene sus productos,
tecnologías, habilidades humanas u otros recursos en un mercado. Las empresas que buscan
entrar en nuevos mercados con fines de fabricación y/o comercialización tienen muchos modos de
entrada potenciales a su disposición. El modo específico elegido depende de muchos factores,
incluyendo la experiencia en un mercado, la cantidad de deseo de los trabajadores de control y el
tamaño potencial del mercado. En este capítulo, exploramos las siguientes tres categorías de
modos de entrada: 1. Exportación, importación y contranegociación 2. Entrada contractual3.
Entrada de inversión

Exportar, Importar y CountertradeEl método más común de comprar y vender bienes a nivel
internacional es exportar e importar. Las empresas a menudo importan productos con el fin de
obtener productos menos costosos o los que simplemente no están disponibles en el mercado
interno. Las empresas exportan productos cuando el mercado internacional ofrece oportunidades
para aumentar las ventas y, a su vez, los beneficios. Las empresas de todo el mundo (tanto de
países desarrollados como en desarrollo) a menudo ven a los Estados Unidos como una gran
oportunidad de exportación debido al tamaño del mercado y al fuerte poder adquisitivo de sus
ciudadanos

El gráfico 13.1 muestra los 10 principales exportadores a los Estados Unidos en términos del valor
de las mercancías vendidas. Debido a que este capítulo se centra en cómo las empresas llevan sus
bienes y servicios al mercado global, esta primera sección se concentra en la exportación. A
continuación, explicamos cómo las empresas utilizan el comercio compensatorio cuando las
transacciones en efectivo no son posibles y analizamos los principales métodos de financiación de
las exportaciones/importaciones. Debido a que la importación es una decisión de
aprovisionamiento para la mayoría de las empresas, está cubierta en el Capítulo 15.

Por qué las empresas exportadasEn la economía mundial, las empresas venden cada vez más
bienes y servicios a mayoristas, minoristas, compradores industriales y consumidores de otras
naciones. En general, hay tres razones principales por las que las empresas comienzan a exportar.
En primer lugar, muchas grandes empresas utilizan la exportación para ampliar las ventas totales
cuando los mercados nacionales se saturan. Un mayor volumen de ventas permite a una empresa
distribuir los costes fijos de producción sobre un mayor número de productos manufacturados,
reduciendo así el coste de producción de cada unidad de producción.

En resumen, esta es una manera de lograr economías de [Link] segundo lugar, la exportación
permite a las empresas diversificar las ventas. En otras palabras, pueden compensar las ventas
lentas en un mercado nacional (quizás debido a una recesión) con el aumento de las ventas en
otro. Las ventas diferenciadas pueden nivelar el flujo de caja de una empresa, facilitando la
coordinación de los pagos a los acreedores con los ingresos de los clientes

CAPÍTULO 13 • SELECCIÓN Y GESTIÓN DE MODOS DE ENTRADA 343 En tercer lugar, las empresas
pueden utilizar la exportación como una forma de bajo costo y bajo riesgo para obtener
experiencia comercial internacional. Los propietarios y gerentes de pequeñas empresas, que por lo
general tienen poco o ningún conocimiento sobre cómo hacer negocios en otras culturas, utilizan
la exportación para obtener una valiosa experiencia internacional. en otros países solicitan sus
mercancías. De esta manera, las empresas toman conciencia del potencial internacional de sus
productos y prueban por primera vez los negocios internacionales. Sin embargo, una empresa no
debe caer en el hábito de simplemente responder a solicitudes internacionales aleatorias de sus
productos. Un enfoque más lógico es investigar y analizar las oportunidades internacionales y
desarrollar una estrategia de exportación coherente. Una empresa con una estrategia de este tipo
persigue activamente los mercados de exportación en lugar de sentarse y esperar a que lleguen
los pedidos internacionales. Echemos un vistazo a los cuatro pasos para desarrollar una estrategia
de exportación exitosa. PASO 1: IDENTIFICAR UN MERCADO POTENCIAL Para identificar si existe
demanda en un mercado objetivo particular, una empresa debe realizar estudios de mercado e
interpretar los resultados (véase el Capítulo 12). Los exportadores novatos deben centrarse en
uno o solo unos pocos mercados. Por ejemplo, es posible que un exportador brasileño por primera
vez no desee exportar simultáneamente a Argentina, Gran Bretaña y Grecia. Una mejor estrategia
probablemente sería centrarse en Argentina debido a sus similitudes culturales con Brasil (a pesar
de tener un idioma diferente, aunque relacionado). Luego, la compañía podría expandirse a
mercados más diversos después de obtener experiencia internacional inicial en un país cercano. El
exportador potencial también debe buscar asesoramiento de expertos sobre las regulaciones y el
proceso general de exportación y sobre cualquier tema especial relacionado con un mercado
objetivo [Link] 2: COMPATIR LAS NECESIDADES CON LAS HABILIDADES las
necesidades del mercado. Suponga que un mercado ubicado en una región con un clima cálido y
húmedo durante gran parte del año muestra la necesidad de equipos de aire acondicionado
domésticos. Si una empresa reconoce esta necesidad pero solo fabrica equipos de aire
acondicionado de tamaño industrial, es posible que no pueda satisfacer la demanda con su
producto actual. Pero si la empresa puede utilizar su unidad de aire acondicionado industrial más
pequeña para satisfacer las necesidades de varios hogares, podría tener una oportunidad de
mercado. Si no hay otras opciones o si los consumidores quieren sus propias unidades
individuales, es probable que la empresa deba diseñar una unidad de aire acondicionado más
pequeña o descartar la entrada en ese mercado. distribuidores, compradores y otros es
imprescindible. El contacto inicial se centra en generar confianza y desarrollar un clima de
cooperación entre todas las partes. Las diferencias culturales entre las partes ya entrarán en juego
en esta etapa. Más allá de generar confianza, las reuniones sucesivas están diseñadas para estimar
el éxito potencial de cualquier acuerdo si se muestra interés por ambas partes. En la etapa más
avanzada, se llevan a cabo las negociaciones y se finalizan los detalles de los acuerdos. Por
ejemplo, un grupo de empresas de tecnología ambiental en Arizona estaba buscando mercados en
el extranjero. Una delegación de Taiwán pronto llegó al desierto de Arizona para inspeccionar los
productos del grupo. Aunque los días estuvieron ocupados con visitas a empresas, reuniones
formales y negociaciones, las noches se utilizaron para entablar relaciones. Hubo barbacoas al aire
libre, paseos en carruajes, bailes en línea y visitas a la ciudad fronteriza que dieron a los visitantes
una idea de la cultura y la historia locales. Para que sus homólogos de Taiwán se sintieran
cómodos, los horarios nocturnos incluían visitas a lugares de karaoke y restaurantes chinos donde
se cantaba mucho. Las reuniones de seguimiento dieron como resultado varios acuerdos
[Link] 4: COMPROMETER LOS RECURSOS Después de todas las reuniones, negociaciones y
firma de contratos, es hora de poner a trabajar los recursos humanos, financieros y físicos de la
empresa. Primero, los objetivos del programa de exportación deben estar claramente establecidos
y deben extenderse por lo menos de tres a cinco años. Para las empresas pequeñas, puede ser
suficiente asignar a una persona la responsabilidad de diseñar los objetivos y estimar los recursos.
Sin embargo, a medida que las empresas amplían sus actividades para incluir más productos y / o
mercados, muchas empresas descubren la necesidad de un departamento o división de
exportación. El jefe de este departamento generalmente tiene la responsabilidad (y la autoridad)
de formular, implementar y evaluar la estrategia de exportación de la empresa. Consulte el
Capítulo 11 para una discusión detallada de los problemas de diseño organizacional a considerar
en esta etapa.

344 PARTE 5 • GESTIÓN DE EMPRESAS INTERNACIONALES Grado de participación en las

exportaciones Las empresas de todos los tamaños se dedican a la exportación, pero no todas las
empresas se involucran en la exportación en la misma medida. Algunas empresas exportadoras
(generalmente empresarios y pequeñas y medianas empresas) realizan pocas o ninguna de las
actividades necesarias para introducir sus productos en un mercado exterior. En cambio, utilizan
intermediarios que se especializan en llevar productos de un mercado a otro. Otras empresas
exportadoras (normalmente solo las más grandes) realizan todas sus actividades de exportación
por sí mismas, con una infraestructura que cierra la brecha entre los dos mercados. Echemos un
vistazo más de cerca a las dos formas básicas de participación en las exportaciones: exportación
directa y exportación indirecta. EXPORTACIÓN DIRECTA Algunas empresas se involucran
profundamente en la exportación de sus productos. La exportación directa ocurre cuando una
empresa vende sus productos directamente a compradores en un mercado objetivo. Los
exportadores directos operan en muchas industrias, incluidas las de aviones (Boeing;
[Link]), equipos industriales (John Deere; [Link]), indumentaria (Lands 'End;
[Link]) y bebidas embotelladas (Evian ; [Link]). Tenga en cuenta que los
"exportadores directos" no necesitan vender directamente a los usuarios finales. Más bien,
asumen la plena responsabilidad de llevar sus productos al mercado objetivo vendiendo
directamente a los compradores locales y no pasando por empresas intermediarias. Por lo general,
dependen de representantes de ventas o distribuidores locales. Representantes de ventas Un
representante de ventas (ya sea un individuo o una organización) representa solo los productos de
su propia compañía, no los de otras compañías. Los representantes de ventas promueven esos
productos de muchas maneras, como asistiendo a ferias comerciales y realizando visitas
personales a minoristas y mayoristas locales. No toman la propiedad de la mercancía. Más bien,
son contratados por una empresa y normalmente se les compensa con un salario fijo más
comisiones basadas en el valor de sus ventas Distribuidores Alternativamente, un exportador
directo puede vender en el mercado objetivo a través de distribuidores, quienes toman posesión
de la mercancía cuando ingresa. su país. Como propietarios de los productos, los distribuidores
aceptan todos los riesgos asociados con la generación de ventas locales. Venden a minoristas y
mayoristas o a usuarios finales a través de sus propios canales de distribución. Normalmente, los
distribuidores obtienen una ganancia igual a la diferencia entre el precio que pagan y el precio que
reciben por los bienes del exportador. Si bien el uso de un distribuidor reduce el riesgo de un
exportador, también debilita el control del exportador sobre el precio que se cobra a los
compradores. Un distribuidor que cobra precios muy altos puede obstaculizar el crecimiento de la
participación de mercado de un exportador. Los exportadores deben elegir, si es posible,
distribuidores que estén dispuestos a invertir en la promoción de sus productos y que no vendan
directamente productos competidores. EXPORTACIÓN INDIRECTA Algunas empresas tienen pocos
recursos disponibles para comprometerse con actividades exportadoras. Otros simplemente
encuentran que exportar es una tarea abrumadora debido a la falta de contactos y experiencia.
Afortunadamente, existe una opción para estas empresas. La exportación indirecta ocurre cuando
una empresa vende sus productos a intermediarios que luego los revenden a compradores en un
mercado objetivo. La elección de un intermediario depende de muchos factores, incluida la
relación entre las ventas internacionales del exportador y sus ventas totales, los recursos
disponibles de la empresa y la tasa de crecimiento del mercado objetivo. Echemos un vistazo más
de cerca a varios tipos diferentes de intermediarios: agentes, empresas de gestión de
exportaciones y empresas comerciales de exportación. Agentes Las personas u organizaciones que
representan a uno o más exportadores indirectos en un mercado objetivo se denominan agentes.
Los agentes suelen recibir una compensación en forma de comisiones sobre el valor de las ventas.
Debido a que establecer una relación con un agente es relativamente fácil y económico, es un
enfoque bastante común para la exportación indirecta. Los agentes deben elegirse con mucho
cuidado porque terminar una relación de agencia si surgen problemas puede ser costoso y difícil.
La selección cuidadosa también es esencial porque los agentes a menudo representan
simultáneamente a varios exportadores indirectos. Los agentes pueden centrar sus esfuerzos de
promoción en los productos de la empresa que paga la comisión más alta en lugar de en la
empresa con los mejores [Link] de gestión de exportaciones Una empresa que
exporta productos en nombre de un exportador indirecto se denomina empresa de gestión de
exportaciones (EMC). Una EMC opera contractualmente, ya sea como agente (se le paga a través
de comisiones basadas en el valor de las ventas) o como distribuidor (asumiendo la propiedad de
la mercancía y obteniendo una ganancia de su reventa).

CAPÍTULO 13 • SELECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE MODOS DE ENTRADA 345Un EMC

generalmente proporcionará servicios adicionales sobre la base de un anticipo, cobrando tarifas
establecidas contra los fondos depositados en la cuenta. Los servicios típicos de EMC incluyen
recopilar información de mercado, formular estrategias promocionales, realizar tareas
promocionales específicas (como asistir a ferias comerciales), investigar el crédito de los clientes,
hacer arreglos de envío y coordinar los documentos de exportación. Es común que una EMC
explote contactos predominantemente en una industria (por ejemplo, bienes agrícolas o
productos de consumo) o en un área geográfica (como América Latina o el sudeste asiático). De
hecho, la mayor ventaja de una EMC suele ser una comprensión profunda de las condiciones
culturales, políticas, legales y económicas del mercado objetivo. Su personal trabaja cómoda y
eficazmente en las culturas tanto del país exportador como del país de destino. El EMC promedio
tiende a implementar una amplia gama de contactos comerciales y políticos para facilitar las
actividades comerciales en nombre de sus clientes. Quizás la única desventaja de contratar un
EMC es que la amplitud y profundidad de su servicio puede potencialmente obstaculizar el
desarrollo. de la propia experiencia internacional del exportador. Pero un exportador y su EMC
suelen tener una relación tan estrecha que un exportador suele considerar su EMC como una
división exportadora virtual. Cuando este es el caso, los exportadores aprenden mucho sobre las
complejidades de exportar desde su EMC. Luego, después de que expira el contrato de EMC, es
común que una empresa lo haga por sí sola en la exportación de sus productos. empresa (ETC).
Mientras que una EMC está restringida a actividades relacionadas con la exportación, una ETC
ayuda a sus clientes brindándoles servicios de importación, exportación y comercio
compensatorio; desarrollar y expandir canales de distribución; suministro de instalaciones de
almacenamiento; financiación de proyectos comerciales y de inversión; e incluso fabricar
productos. Las naciones comerciales europeas desarrollaron por primera vez el concepto de ETC
hace siglos. Más recientemente, los japoneses han perfeccionado el concepto, al que llaman sogo
shosha. El ETC japonés puede variar en tamaño, desde pequeñas empresas familiares hasta
enormes conglomerados como Mitsubishi (www .[Link]), Mitsui ([Link]) e
ITOCHU ([Link]). Un ETC en Sout
346 PARTE 5 • GESTIÓN DE EMPRESAS INTERNACIONALES Corea se llama chaebol e incluye
empresas conocidas como Samsung ([Link] .com) y Hyundai ([Link]).
Los ETC de Japón y Corea del Sur se han convertido en competidores formidables debido a sus
enormes éxito en ganar cuota de mercado global. Estas empresas asiáticas rápidamente llegaron a
rivalizar con el dominio de las corporaciones multinacionales estadounidenses más grandes, que
presionaron a los legisladores estadounidenses para que les ayudaran a desafiar a los ETC asiáticos
en los mercados globales. El resultado fue la Ley de Compañías de Comercio de Exportación
aprobada en 1982. A pesar de este esfuerzo, el concepto de ETC nunca se impuso realmente en los
Estados Unidos. Las operaciones del ETC típico en los Estados Unidos siguen siendo pequeñas y
son eclipsadas por las de sus contrapartes asiáticas. Una de las razones de la falta de interés en el
concepto de ETC en los Estados Unidos en relación con el de Asia es que los gobiernos, las
instituciones financieras y las empresas tienen relaciones de trabajo mucho más estrechas en Asia.
La formación de grandes conglomerados que se dedican a actividades que van desde la
financiación hasta la fabricación y la distribución es más fácil de lograr allí. Por el contrario, el
entorno regulatorio en los Estados Unidos es cauteloso con acuerdos comerciales tan acogedores,
y las líneas entre empresas e industrias están más claramente trazadas. Evitar errores de
exportación e importación Es comprensiblemente fácil para las empresas que son nuevas en la
exportación cometer errores. En primer lugar, muchas empresas no realizan una investigación de
mercado adecuada antes de exportar. De hecho, muchas empresas comienzan a exportar
respondiendo a solicitudes no solicitadas de sus productos. Si una empresa ingresa a un mercado
de esta manera, debe diseñar rápidamente una estrategia de exportación para administrar sus
actividades de exportación de manera efectiva y no agotar sus recursos. En segundo lugar, muchas
empresas no obtienen el asesoramiento de exportación adecuado. Los gobiernos nacionales y
regionales a menudo están dispuestos y pueden ayudar a los gerentes y propietarios de pequeñas
empresas a comprender y hacer frente a la gran cantidad de papeleo que requieren las leyes de
exportación e importación de cada país. Naturalmente, los exportadores más experimentados
también pueden ser de gran ayuda. Pueden ayudar a los exportadores novatos a evitar errores
embarazosos guiándolos a través de entornos culturales, políticos y económicos desconocidos.
Para asegurarse de que no cometan errores vergonzosos, un exportador sin experiencia también
puede querer contratar los servicios de un transitario, un especialista en actividades relacionadas
con la exportación, como despacho de aduanas, listas de tarifas y tarifas de envío y seguro. Los
transitarios también pueden empacar los envíos para la exportación y asumir la responsabilidad de
obtener un envío desde el puerto de exportación hasta el puerto de importación. Comercio
Countario Las empresas a veces no pueden importar mercancías a cambio de un pago financiero.
La razón es que el gobierno de la nación del importador carece de moneda fuerte para pagar las
importaciones o que restringe intencionalmente la convertibilidad de su moneda.
Afortunadamente, existe una manera de que las empresas negocien utilizando una pequeña
cantidad de moneda fuerte o incluso ninguna. La venta de bienes o servicios que se pagan, en su
totalidad o en parte, con otros bienes o servicios se denomina comercio compensatorio. Aunque el
comercio de compensación a menudo requiere una extensa red de contactos internacionales,
incluso las empresas más pequeñas pueden aprovechar sus beneficios. Las naciones que han
utilizado el comercio de compensación durante mucho tiempo se encuentran principalmente en
África, Asia, Europa del Este y Medio Oriente. La falta de una moneda fuerte adecuada a menudo
obligó a esas naciones a utilizar el contracomercio para intercambiar petróleo por aviones de
pasajeros y equipo militar. Hoy en día, debido a la insuficiencia de divisas, los mercados en
desarrollo y emergentes con frecuencia dependen del comercio de compensación para importar
bienes. La mayor participación de empresas de países industrializados en esos mercados está
ampliando el uso del comercio de compensación. TIPOS DE COMERCIO DE COMPRA Hay varios
tipos diferentes de comercio de compensación: trueque, contracompra, compensación,
intercambio y recompra. Echemos un vistazo breve a cada uno de ellos. • El trueque es el
intercambio de bienes o servicios directamente por otros bienes o servicios sin el uso de dinero. Es
la forma más antigua conocida de comercio compensatorio. • La contracompra es la venta de
bienes o servicios a un país por parte de una empresa que se compromete a realizar una compra
futura de un producto específico de ese país. Este tipo de acuerdo está diseñado para permitir que
el país recupere parte de la moneda que pagó por las importaciones originales.

CAPÍTULO 13 • SELECCIÓN Y GESTIÓN DE MODOS DE ENTRADA 347 • Compensación es un

acuerdo por el cual una empresa compensará una venta en moneda fuerte a una nación al realizar
una compra en moneda fuerte de un producto no especificado de esa nación en el futuro. Se
diferencia de una contracompra en que este tipo de acuerdo no especifica el tipo de producto que
se debe comprar, solo la cantidad que se gastará. Tal acuerdo le da a una empresa mayor libertad
para cumplir con su parte de un acuerdo de comercio compensatorio. • El intercambio comercial
es un comercio compensatorio en el que una empresa vende a otra su obligación de realizar una
compra en un país determinado. Por ejemplo, a cambio del acceso al mercado, una empresa que
quiera ingresar a un mercado objetivo podría prometer comprar un producto para el que no tiene
ningún uso. Luego, la empresa vende esta obligación de compra a una gran empresa comercial
que realiza la compra ella misma porque tiene un uso para la mercancía. Si la empresa
comercializadora no utiliza la mercancía, puede hacer arreglos para que otro comprador necesite
el producto para realizar la compra. • La recompra es la exportación de equipo industrial a cambio
de productos producidos por ese equipo. Esta práctica generalmente tipifica las relaciones a largo
plazo entre las empresas involucradas. El comercio colectivo puede proporcionar acceso a
mercados que de otro modo estarían prohibidos debido a la falta de moneda fuerte. También
puede provocar dolores de cabeza. Gran parte del comercio de compensación involucra productos
básicos y agrícolas como el aceite, el trigo o el maíz, productos cuyos precios en los mercados
mundiales tienden a fluctuar mucho. Surge un problema cuando el precio de un producto
intercambiado cae en los mercados mundiales entre el momento en que se llega a un acuerdo y el
momento en que una de las partes intenta vender el producto. Los precios fluctuantes generan el
mismo tipo de riesgo que se encuentra en los mercados de divisas. Los gerentes podrían cubrir
parte de este riesgo en los mercados de futuros de productos básicos de manera similar a como se
protegen contra las fluctuaciones de divisas en los mercados de divisas  (consulte el Capítulo 9). -
compra en moneda de un producto no especificado de esa nación en el futuro. intercambio
comercial Práctica en la que una empresa vende a otra su obligación de realizar una compra en un
país determinado. recompra Exportación de equipo industrial a cambio de productos producidos
por ese equipo. 1. ¿Cuáles son los cuatro pasos, en orden, involucrados en la creación de una
estrategia de exportación? 2. ¿Cómo se llama cuando una empresa vende sus productos a
intermediarios que luego los revenden a compradores en un mercado objetivo? 3. ¿Cuál es el
nombre de un tipo específico de comercio de compensación? Figura 13.2 Riesgo de los métodos
de financiamiento de exportaciones / importaciones Riesgo del importador Alto Alto Bajo
Recaudación de documentos Pago anticipado Carta de crédito Bajo riesgo del exportador 13.2
Financiamiento de exportaciones / importaciones El comercio internacional presenta riesgos tanto
para los exportadores como para los importadores. Los exportadores corren el riesgo de no recibir
el pago después de la entrega de sus productos. Los importadores temen que la entrega no se
realice una vez que se haya realizado el pago de un envío. Los métodos de financiamiento de
exportaciones / importaciones diseñados para reducir estos riesgos incluyen el pago por
adelantado, el cobro de documentos, la carta de crédito y la cuenta abierta (ver Figura 13.2).
Exploremos cada uno de estos métodos

348 PARTE 5 • ADMINISTRACIÓN COMERCIAL INTERNACIONAL Pago anticipado La financiación de

la exportación / importación en la que un importador paga a un exportador la mercancía antes de
enviarla se denomina pago anticipado. Este método de pago es común cuando dos partes no están
familiarizadas entre sí, la transacción es relativamente pequeña o el comprador no puede obtener
crédito debido a una mala calificación crediticia en los bancos. El pago normalmente toma la
forma de una transferencia bancaria de dinero desde la cuenta bancaria del importador
directamente a la del exportador. Si bien el pago previo elimina el riesgo de impago para los
exportadores, crea el riesgo complementario de no envío para los importadores: los importadores
pueden pagar las mercancías pero nunca recibirlas. Así, el pago anticipado es el método más
favorable para los exportadores pero el menos favorable para los importadores. Cobro
documental El financiamiento de exportación / importación en el que un banco actúa como
intermediario sin aceptar riesgo financiero se denomina cobro documental. Este método de pago
se usa comúnmente cuando existe una relación comercial en curso entre dos partes. El proceso de
recopilación de documentos se puede dividir en tres etapas principales y nueve pasos más
pequeños (ver Figura 13.3) .1. Antes de enviar la mercancía, el exportador (con la ayuda de su
banquero) redacta un borrador (letra de cambio), un documento que ordena al importador pagar
al exportador una determinada suma de dinero en un momento determinado. Un giro a la vista
requiere que el importador pague cuando se entregan las mercancías. Un giro a tiempo extiende
el período de tiempo (generalmente 30, 60 o 90 días) después de la entrega por el cual el
importador debe pagar las mercancías. (Cuando se inscribe como “aceptado” por un importador,
un giro a plazo se convierte en un instrumento negociable que se puede negociar entre
instituciones financieras). Esta etapa incluye los Pasos 1 y 2 en la Figura 13.3.2. Luego de la
creación del borrador, el exportador entrega la mercadería a una empresa de transporte para su
envío al importador. Luego, el exportador entrega a su banquero un conjunto de documentos que
incluye el borrador, una lista de empaque de los artículos enviados y un conocimiento de
embarque, un contrato entre el exportador y el remitente que especifica el destino de la
mercancía y los costos de envío. El conocimiento de embarque es prueba de que el exportador ha
enviado la mercancía. Un envío marítimo internacional requiere un conocimiento de embarque
terrestre para que el envío llegue a la frontera del exportador y un conocimiento de embarque
marítimo para el transporte por agua a la nación importadora. Un internacional

CAPÍTULO 13 • SELECCIÓN Y GESTIÓN DE MODOS DE ENTRADA 349 El envío aéreo requiere una
factura de transporte aéreo que cubra todo el viaje internacional. Esta etapa incluye los Pasos 3 y
4 de la Figura 13.3.3. Después de recibir los documentos apropiados del exportador, el banco del
exportador envía los documentos al banco del importador. Una vez que el importador cumple con
los términos establecidos en el borrador y paga a su propio banco, el banco emite el conocimiento
de embarque (que se convierte en título de la mercancía) al importador. Esta etapa incluye los
Pasos 5 a 9 en la Figura 13.3 La recopilación de documentos reduce el riesgo de no envío del
importador porque la lista de empaque detalla el contenido del envío y el conocimiento de
embarque es prueba de que la mercancía ha sido enviada. El riesgo de impago del exportador
aumenta porque, aunque el exportador retiene la propiedad de las mercancías hasta que la
mercancía sea aceptada, el importador no paga hasta que se hayan recibido todos los documentos
necesarios. Aunque los importadores tienen la opción de rechazar el giro (y, por tanto, la
mercancía), esta acción es poco probable. Rechazar el giro, a pesar de que se cumplan todos los
términos del acuerdo, haría que el banco del importador no hiciera negocios con el importador en
el futuro. El exportador que cumple con los términos enumerados en la carta se denomina carta
de crédito. Una carta de crédito se usa típicamente cuando las partes de una transacción no están
familiarizadas entre sí, cuando la calificación crediticia de un importador es desconocida o
cuestionable, cuando el exportador necesita una carta de crédito para obtener su propio
financiamiento para el envío y cuando un mercado Las propias regulaciones lo requieren. El tipo
más común de carta de crédito es una carta de crédito irrevocable, que permite al banco emisor
de la carta modificar sus términos solo después de obtener la aprobación tanto del exportador
como del importador. Los bancos normalmente emitirán una carta de crédito sólo después de que
un importador haya depositado en cuenta una suma igual en valor al de la mercancía importada. A
veces, un banco renuncia a este requisito para sus importadores de mayor reputación. Pero si lo
hace, el banco sigue obligado a pagar al exportador si el exportador cumple con los términos
establecidos en la carta de crédito. Esta etapa incluye los Pasos 1 y 2 en la Figura 13.4 Carta de
crédito Financiamiento de exportación / importación en la cual el banco del importador emite una
carta comprometiéndose a pagar al exportador cuando el exportador cumple con los términos
enumerados en la carta. Para vender / comprar bienes El importador solicita una carta de crédito
El banco del importador emite una carta de crédito al banco del exportador en nombre del
importador El banco del exportador informa al exportador de la carta de crédito El exportador
envía los bienes al importador 12345 El exportador entrega los documentos a su banco 6 El banco
del exportador entrega los documentos al banco del importador El banco del importador envía el
pago al banco del exportador al banco del importador El banco del importador envía el pago al
banco del exportador al banco del importador entrega documentos al importador 789101584

350 PARTE 5 • GESTIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Una vez que el banco del importador
emite una carta de crédito, envía la carta al banco del exportador, que informa al exportador que
se ha abierto una carta de crédito a su favor. Si el exportador cree que puede cumplir con las
obligaciones establecidas en la carta, enviará la mercancía. El exportador y su agente de carga
luego entregan un paquete documental a su banco. Este paquete generalmente incluye una
factura, lista de empaque, borrador, conocimiento de embarque, certificado de origen, certificado
de seguro y más. Esta etapa incluye los Pasos 3 al 6 en la Figura 13.4. El banco del exportador
luego entrega la carta de crédito y el paquete documental al banco del importador para su
revisión. Cuando el banco del importador está convencido de que se han cumplido los términos de
la carta, envía el pago al banco del exportador, que luego acredita la cuenta del exportador. El
importador paga a su banco (o hace provisiones para pagos futuros) y, a cambio, recibe el paquete
documental que incluye el título de la mercancía. Esta etapa incluye los Pasos 7 a 10 en la Figura
13.4. La carta de crédito reduce el riesgo de no envío del importador (en comparación con el pago
por adelantado) porque el importador recibe la prueba del envío antes de realizar el pago. Aunque
el riesgo de impago del exportador aumenta ligeramente (sobre el pago por adelantado), el riesgo
general es bajo porque el exportador depende de la solvencia del banco del importador, no del
importador mismo. Por una tarifa, un exportador puede solicitar a su banco que 'confirme' la carta
de crédito, agregando así la solvencia del banco del exportador a la promesa hecha por el banco
del importador. Esto proporciona una mayor confianza de pago para el exportador porque si el
banco del importador no puede realizar el pago (tal vez debido a los controles gubernamentales
sobre su moneda, por ejemplo), el banco del exportador se compromete a realizar el pago. Esto
luego se llama una carta de crédito irrevocable confirmada. Cuenta abierta Financiamiento de
exportación / importación en el cual un exportador envía mercadería y luego factura al importador
por su valor se llama cuenta abierta. Debido a que es posible que no se cobren algunas cuentas
por cobrar, los exportadores deben reservar el envío en cuenta abierta solo para sus clientes más
confiables. Este método de pago se usa a menudo cuando las partes están muy familiarizadas
entre sí o para ventas entre dos subsidiarias dentro de una empresa internacional. El exportador
simplemente factura al importador (como en muchas transacciones nacionales), indicando el
monto y la fecha de vencimiento. Este método reduce el riesgo de no envío que enfrenta el
importador bajo el método de pago anticipado. De la misma manera, el método de cuenta abierta
aumenta el riesgo de impago para el exportador. Por tanto, la cuenta abierta es la menos
favorable para los exportadores pero la más favorable para los importadores. Para obtener
información sobre cómo los exportadores pueden aumentar la probabilidad de que se les pague
por un envío, consulte la función Maletín del gerente, titulada "Cobro de deudas internacionales".

CAPÍTULO 13 • SELECCIÓN Y GESTIÓN DE MODOS DE ENTRADA 35113.3 Modos de entrada

contractual Los productos de algunas empresas simplemente no pueden comercializarse en
mercados abiertos porque son intangibles. Por lo tanto, una empresa no puede utilizar la
importación, la exportación o el comercio de compensación para aprovechar las oportunidades en
un mercado objetivo. Afortunadamente, existen otras opciones para este tipo de empresas. Una
empresa puede utilizar una variedad de contratos (licencias, franquicias, contratos de gestión y
proyectos llave en mano) para comercializar activos y habilidades altamente especializados en
mercados más allá de las fronteras de sus países. la producción de un producto terminado. La
concesión de licencias es un modo de entrada contractual en el que una empresa que posee una
propiedad intangible (el licenciante) otorga a otra empresa (el licenciatario) el derecho a usar esa
propiedad durante un período de tiempo específico. Los licenciantes generalmente reciben pagos
de regalías basados en un porcentaje de los ingresos por ventas del licenciatario generados por la
propiedad licenciada. Los licenciantes también pueden recibir una tarifa única para cubrir el costo
de transferir la propiedad al licenciatario. La propiedad intangible con licencia común incluye
patentes, derechos de autor, fórmulas y diseños especiales, marcas comerciales y nombres
comerciales. Por lo tanto, la concesión de licencias a menudo implica otorgar a las empresas el
derecho a utilizar tecnologías de proceso inherentes a la producción de un bien en particular. Por
ejemplo, Hitachi, de Japón, obtuvo una licencia de tecnología para ser utilizada en el reciclaje de
plásticos de Duales System Deutschland de Alemania. Una licencia exclusiva otorga a una empresa
los derechos exclusivos para producir y comercializar una propiedad, o productos hechos a partir
de esa propiedad, en un región geográfica específica. La región puede ser el país de origen del
licenciatario o puede extenderse a los mercados mundiales. Una licencia no exclusiva otorga a una
empresa el derecho a utilizar una propiedad, pero no le otorga acceso exclusivo a un mercado. Un
licenciante puede otorgar a varias o más empresas el derecho a utilizar una propiedad en la misma
región. La concesión de licencias cruzadas se produce cuando las empresas utilizan acuerdos de
licencia para intercambiar bienes intangibles entre sí. Por ejemplo, Fujitsu ([Link]) de
Japón firmó un acuerdo de licencia cruzada de cinco años con Texas Instruments ([Link]) de
los Estados Unidos. El acuerdo permitió a cada empresa utilizar la tecnología de la otra en la
producción de sus propios bienes, reduciendo así los costos de investigación y desarrollo (I + D). El
acuerdo muy extenso cubría todas las patentes de semiconductores, excepto unas pocas,
propiedad de cada empresa. Debido a que los valores de los activos rara vez son exactamente
iguales, las licencias cruzadas también suelen implicar el pago de regalías de una parte a la otra.
VENTAJAS DE LAS LICENCIAS El uso de las licencias tiene varias ventajas como modo de entrada a
nuevos mercados. Primero, los otorgantes de licencias pueden utilizar las licencias para financiar
su expansión internacional. La mayoría de los acuerdos de licencia requieren que los licenciatarios
contribuyan con financiamiento de inversión y equipo, ya sea mediante la construcción de
instalaciones de producción especiales o utilizando el exceso de capacidad existente. El acceso a
dichos recursos puede ser una gran ventaja para un licenciante que desea expandirse pero carece
del capital y los recursos administrativos para hacerlo. Y debido a que no necesita dedicar tiempo
a construir y poner en marcha sus propias instalaciones nuevas, el licenciante obtiene ingresos
antes de lo que obtendría. En segundo lugar, la concesión de licencias puede ser un método de
expansión internacional menos riesgoso para un licenciante que otros modos de entrada.
Mientras que algunos mercados son riesgosos debido a los disturbios sociales o políticos, otros
desafían la investigación de mercado precisa por una variedad de razones. La concesión de
licencias ayuda a proteger al licenciante del mayor riesgo de operar sus propias instalaciones de
producción local en mercados que son inestables o difíciles de evaluar con precisión. En tercer
lugar, la concesión de licencias puede ayudar a reducir la probabilidad de que el producto de un
licenciante aparezca en el mercado negro. Las calles laterales de las grandes ciudades en muchos
mercados emergentes están salpicadas de vendedores de mesa ansiosos por vender versiones
piratas de software de computadora, películas de Hollywood y grabaciones de 13.3 Describa los
diferentes tipos de modos de entrada contractuales. (el licenciante) otorga a otra empresa (el
licenciatario) el derecho a usar esa propiedad durante un período de tiempo específico. Licencias
cruzadas Práctica mediante la cual las empresas utilizan acuerdos de licencia para intercambiar
bienes intangibles entre sí. ESTUDIO 2 1. Exportación / importación ¿Cómo se llama el
financiamiento que presenta el mayor riesgo para los exportadores? 2. ¿Cómo se llama la
financiación de exportaciones / importaciones en la que un banco actúa como intermediario sin
riesgo financiero? 3. Financiamiento de exportación / importación en el cual el banco del
importador emite un documento que indica que se le pagará al exportador cuando cumpla con los
términos del documento ¿cómo se llama? M13_WILD2253_09_GE_C13.indd 351 08/11/18 9:16
am

puede encontrar el desarrollo de una imagen de marca global coherente como un objetivo difícil
de alcanzar si cada uno de sus licenciatarios nacionales puede operar de la manera que elija.
Promover una imagen global podría requerir más tarde una cantidad considerable de tiempo y
dinero para cambiar los conceptos erróneos de los compradores en los diversos mercados
autorizados. En tercer lugar, la concesión de licencias podría equivaler a que una empresa "preste"
propiedades estratégicamente importantes a sus futuros competidores. Esta es una situación
especialmente peligrosa cuando una empresa otorga licencias de activos en los que se basa su
ventaja competitiva. Los acuerdos de licencia a menudo se hacen por varios años y quizás incluso
una década o más. Durante este tiempo, los licenciatarios a menudo se vuelven altamente
competentes en la producción y comercialización del producto del licenciante. Cuando el acuerdo
expira, el licenciante puede encontrar que su ex licenciatario es capaz de producir y comercializar
una mejor versión de su propio producto. Los contratos de licencia pueden (y deben) restringir
que los licenciatarios compitan en el futuro con productos basados estrictamente en propiedad
licenciada. Pero la aplicación de tales disposiciones funciona solo para productos idénticos o casi
idénticos, no cuando se realizan mejoras sustanciales. período. Los franquiciadores generalmente
reciben una compensación en forma de tarifas fijas, pagos de regalías o ambos. Las franquicias
más populares son aquellas con marcas ampliamente reconocidas, como Mercedes
([Link]), McDonald's ([Link]) y Starbucks ([Link]). De
hecho, el nombre comercial o la marca comercial de una empresa es normalmente el elemento
más importante que desea el franquiciado. Ésta es la razón por la que las empresas más pequeñas
con marcas y marcas comerciales menos conocidas tienen mayores dificultades para localizar a los
franquiciados interesados. La franquicia difiere de la concesión de licencias en varios aspectos.
Primero, la franquicia le da a una empresa un mayor control sobre la venta de su producto en un
mercado objetivo. Los franquiciados a menudo deben cumplir con pautas estrictas sobre la calidad
del producto, las tareas administrativas diarias y las promociones de marketing. En segundo lugar,
aunque la concesión de licencias es bastante común en las industrias manufactureras, las
franquicias se utilizan principalmente en industrias de servicios como concesionarios de
automóviles, entretenimiento, alojamiento, restaurantes y servicios comerciales. En tercer lugar,
aunque la concesión de licencias normalmente implica una transferencia única de propiedad, la
franquicia requiere la asistencia continua del franquiciador. Además de la transferencia inicial de
propiedad, los franquiciadores suelen ofrecer capital inicial, capacitación en administración,
asesoramiento sobre ubicación y asistencia publicitaria a sus franquiciados. Las empresas con sede
en los Estados Unidos dominan el mundo de las franquicias internacionales. Las empresas
estadounidenses perfeccionaron la práctica de las franquicias en su amplio y homogéneo mercado
interno con pocas barreras al comercio y la inversión interestatales. Sin embargo, las franquicias
están creciendo en la Unión Europea, con la llegada de una moneda única y un conjunto unificado
de leyes de franquicia. Muchos gerentes europeos con cómodos paquetes de jubilación anticipada
han descubierto que la franquicia es una segunda carrera atractiva. A pesar de las proyecciones de
crecimiento robusto, los gerentes de franquicia europeos a menudo malinterpretan el concepto
de franquicia. Un ejemplo es cuando la expansión de la franquicia de Holiday Inn en España fue

CAPÍTULO 13 • SELECCIÓN Y GESTIÓN DE MODOS DE ENTRADA 353 moviéndose más lentamente

de lo esperado. Según el director de desarrollo de la empresa en España, Holiday Inn descubrió
que necesitaba convencer a los gerentes locales de que Holiday Inn no quería "tomar el control"
de sus hoteles.2 En algunos países de Europa del Este, los gerentes locales no entienden por qué
deben continuar pagar regalías a los propietarios de marcas y marcas registradas. La expansión de
las franquicias en los mercados de Europa del Este también se ve afectada por la falta de capital
local, altas tasas de interés, altos impuestos, obstáculos burocráticos, leyes restrictivas y
corrupción.3 VENTAJAS DE LAS FRANQUICIAS Hay varias ventajas importantes de las franquicias.
Primero, los franquiciadores pueden utilizar las franquicias como un modo de entrada de bajo
costo y bajo riesgo a nuevos mercados. Las empresas que siguen estrategias globales confían en
productos consistentes y temas comunes en los mercados mundiales. La franquicia les permite
mantener la coherencia al replicar los procesos para productos estandarizados en cada mercado
objetivo. Sin embargo, muchos franquiciadores realizarán pequeñas modificaciones en los
productos y mensajes promocionales cuando comercialicen específicamente a compradores
locales. En segundo lugar, la franquicia es un modo de entrada que permite una rápida expansión
geográfica. Las empresas a menudo obtienen una ventaja competitiva al ser las primeras en
aprovechar una oportunidad de mercado. Por ejemplo, Microtel Inns & Suites
([Link]) de Atlanta, Georgia, está utilizando las franquicias para impulsar su
expansión internacional. Microtel está entrando con valentía en Argentina y Uruguay y está
buscando oportunidades en Brasil y Europa Occidental. Las habitaciones cuestan alrededor de $ 75
por noche y están dirigidas a viajeros de negocios que no pueden pagar $ 200 por noche.4
Finalmente, los franquiciadores pueden beneficiarse del conocimiento cultural y el saber hacer de
los gerentes locales. Esto ayuda a reducir el riesgo de fracaso empresarial en mercados
desconocidos y puede crear una ventaja competitiva. DESVENTAJAS DE LA FRANQUICIA Las
franquicias también pueden plantear problemas tanto para los franquiciadores como para los
franquiciados. Primero, a los franquiciadores les puede resultar engorroso administrar una gran
cantidad de franquicias en una variedad de mercados nacionales. Una de las principales
preocupaciones es que la calidad del producto y los mensajes promocionales entre los
franquiciados no serán consistentes de un mercado a otro. Una forma de asegurar un mayor
control es estableciendo en cada mercado un llamado master franquiciado, que es responsable de
monitorear las operaciones de los franquiciados individuales. En segundo lugar, los franquiciados
pueden experimentar una pérdida de flexibilidad organizacional en los acuerdos de franquicia. Los
contratos de franquicia pueden restringir sus opciones estratégicas y tácticas, e incluso pueden
verse obligados a promover productos que pertenecen a otras divisiones del franquiciador.
Durante años, PepsiCo ([Link]) fue propietaria de las conocidas cadenas de
restaurantes Pizza Hut, Taco Bell y KFC. Como parte de sus acuerdos de franquicia con PepsiCo, los
propietarios de restaurantes debían vender solo bebidas de PepsiCo a sus clientes. Muchos
franquiciados en todo el mundo estaban descontentos con tales restricciones en sus ofertas de
productos y se sintieron aliviados cuando PepsiCo se separó de las cadenas de restaurantes.

n las estipulaciones de un contrato de gestión, una empresa proporciona a otra experiencia en

gestión durante un período de tiempo específico. El proveedor de conocimientos técnicos
normalmente recibe una compensación con un pago único o con una tarifa continua basada en el
volumen de ventas. Estos contratos se encuentran comúnmente en los sectores de servicios
públicos de los mercados desarrollados y emergentes. Se pueden transferir dos tipos de
conocimientos a través de contratos de gestión: el conocimiento especializado de los directores
técnicos y las habilidades de gestión empresarial de los directores generales. VENTAJAS DE LOS
CONTRATOS DE GESTIÓN Los contratos de gestión pueden beneficiar a organizaciones y países. En
primer lugar, una empresa puede adjudicar un contrato de gestión a otra empresa y, por lo tanto,
aprovechar una oportunidad comercial internacional sin tener que poner en riesgo una gran
cantidad de sus propios activos físicos. Luego, el capital financiero puede reservarse para otros
proyectos de inversión prometedores que de otro modo no serían financiados. En segundo lugar,
los gobiernos pueden otorgar a las empresas contratos de gestión para operar y mejorar los
servicios públicos, particularmente cuando una nación tiene escasez de financiamiento para
inversiones. Es por eso que el gobierno de Kazajstán contrató a un grupo de empresas
internacionales llamado ABB Power Grid Consortium para administrar su sistema de red eléctrica
nacional durante 25 años. Según los términos del contrato, el consorcio pagó los salarios pasados
adeudados a los trabajadores por el gobierno e invirtió más de $ 200 millones durante los
primeros tres años del acuerdo. El gobierno de Kazajstán no tenía el flujo de caja para pagar a los
trabajadores ni los fondos para realizar mejoras tan necesarias. En tercer lugar, los gobiernos
utilizan los contratos de gestión para desarrollar las habilidades de los trabajadores y gerentes
locales. ESB International ([Link]) de Irlanda firmó un contrato de tres años no solo para
administrar y operar una planta de energía en Ghana, sino también para capacitar al personal local
en las habilidades necesarias para administrarla en algún momento en el futuro. DE LOS
CONTRATOS DE GESTIÓN Lamentablemente, los contratos de gestión también plantean dos
desventajas para los proveedores de experiencia. En primer lugar, aunque los contratos de gestión
reducen la exposición de los activos físicos en otro país, no ocurre lo mismo con el personal del
proveedor: la agitación política o social puede amenazar la vida de los gerentes. Mercado local.
Después de aprender a realizar ciertas operaciones, la parte que originalmente necesitó asistencia
puede ser capaz de competir por sí misma. Las empresas deben sopesar los rendimientos
financieros de un contrato de gestión con los posibles problemas futuros causados por un
competidor recién lanzado. Proyectos llave en mano Cuando una empresa diseña, construye y
prueba una instalación de producción para un cliente, el acuerdo se denomina llave en mano
(construir-operar) transferencia) proyecto. El término proyecto llave en mano se deriva del
entendimiento de que se espera que el cliente, que normalmente paga una tarifa fija por el
proyecto, no haga nada más que simplemente "girar una llave" para que la instalación funcione. La
empresa adjudicataria de un proyecto llave en mano prepara completamente la instalación para
su cliente. Al igual que los contratos de gestión, los proyectos llave en mano tienden a ser a gran
escala y a menudo involucran a agencias gubernamentales. Pero a diferencia de los contratos de
gestión, los proyectos llave en mano transfieren tecnologías de procesos especiales o diseños de
instalaciones de producción al cliente. Por lo general, involucran la construcción de plantas de
energía, aeropuertos, puertos marítimos, sistemas de telecomunicaciones e instalaciones
petroquímicas que luego se entregan al cliente. Según un contrato de gestión, el proveedor de un
servicio retiene el activo: la experiencia administrativa. Por ejemplo, Telecommunications
Consultants India construyó redes de telecomunicaciones tanto en Madagascar como en Ghana,
dos proyectos llave en mano por un valor total combinado de $ 28 millones. construir-operar-
transferir) proyecto Práctica mediante la cual una empresa diseña, construye y prueba una
instalación de producción para una empresa cliente. MyLab Management Míralo Estrategia de
entrada y alianzas estratégicas de MyGym Aplique lo que ha aprendido hasta ahora sobre los
modos de entrada y las franquicias. Si su instructor ha asignado esto, vaya a
[Link]/mylab/management para ver un caso en video sobre una empresa que se
expandió internacionalmente mediante el uso de franquicias maestras y responda preguntas.

CAPÍTULO 13 • SELECCIÓN Y GESTIÓN DE MODOS DE ENTRADA 355 VENTAJAS DE LOS PROYECTOS

LLAVE EN MANO Los proyectos llave en mano brindan beneficios a proveedores y destinatarios. En
primer lugar, los proyectos llave en mano permiten a las empresas especializarse en sus
competencias básicas y aprovechar oportunidades que no podrían emprender solas. Exxon Mobil
([Link]) adjudicó un proyecto llave en mano a PT McDermott Indonesia
([Link]) y Toyo Engi-neering ([Link]) de Japón para construir una
planta de gas natural licuado en la isla indonesia de Sumatra. Los proveedores son responsables de
construir una plataforma de producción en alta mar, colocar un gasoducto submarino de 100
kilómetros y construir una refinería de gas natural licuado en tierra. El proyecto de $ 316 millones
es factible solo porque cada empresa aporta su experiencia única al diseño, construcción y prueba
de las instalaciones. En segundo lugar, los proyectos llave en mano permiten a los gobiernos
obtener diseños para proyectos de infraestructura de las empresas líderes en el mundo. Por
ejemplo, el gobierno de Turquía reclutó a dos consorcios separados de empresas internacionales
para construir cuatro represas hidroeléctricas en su río Coruh. Las presas combinan el diseño y la
experiencia tecnológica de cada empresa en los dos consorcios. El gobierno turco también otorgó
un proyecto llave en mano a Ericsson ([Link]) de Suecia para expandir el sistema de
telecomunicaciones móviles del país. DESVENTAJAS DE LOS PROYECTOS LLAVE EN MANO Entre las
desventajas de los proyectos llave en mano está el hecho de que una empresa puede recibir un
proyecto para fines políticos. razones más que por conocimientos tecnológicos. Debido a que los
proyectos llave en mano son a menudo de alto valor monetario y adjudicados por agencias
gubernamentales, el proceso de adjudicación puede estar muy politizado. Cuando el proceso de
selección no es completamente abierto, las empresas con las mejores conexiones políticas a
menudo obtienen contratos, generalmente a precios inflados, cuyos costos generalmente se
transfieren a los contribuyentes locales. En segundo lugar, al igual que los contratos de
administración, los proyectos llave en mano pueden crear futuros competidores. Un competidor
local recién creado podría convertirse en un proveedor importante en su propio mercado interno y
quizás incluso en otros mercados donde opera el proveedor. Por lo tanto, las empresas tratan de
evitar proyectos en los que existe el peligro de transferir sus competencias básicas a [Link]
STUdy 3 1. ¿Cómo se llama un tipo específico de modalidad de entrada contractual? 2. ¿Cómo se
llama cuando las empresas utilizan acuerdos para intercambiar bienes intangibles? 3. ¿Cuál es una
desventaja tanto de los contratos de gestión como de los proyectos llave en mano? 13.4 Modos de
entrada de inversión Los modos de entrada de inversión implican inversión directa en planta y
equipo en un país junto con la participación continua en la operación local. Los modos de entrada
en esta categoría llevan el compromiso de una empresa en un mercado a un nivel superior.
Exploremos tres formas comunes de entrada de inversión: subsidiarias de propiedad total,
empresas conjuntas y alianzas estratégicas. Subsidiarias de propiedad total Como sugiere el
término, una subsidiaria de propiedad total es una instalación que es propiedad y está controlada
por una sola empresa matriz. Las empresas pueden establecer una subsidiaria de propiedad total
ya sea formando una nueva empresa y construyendo instalaciones completamente nuevas (como
fábricas, oficinas y equipos) o comprando una empresa existente e internalizando sus
instalaciones. La compra o la creación de una subsidiaria internacional depende en gran medida de
las operaciones que se propongan. Cuando una empresa matriz diseña una subsidiaria para
fabricar los últimos productos de alta tecnología, normalmente debe construir nuevas
instalaciones. El principal inconveniente de la creación desde cero es el tiempo que lleva construir
nuevas instalaciones, contratar y capacitar a los empleados y lanzar la producción. Por el
contrario, encontrar una empresa local existente capaz de realizar marketing y ventas será más
fácil porque las tecnologías especiales generalmente no lo son. necesario. Al comprar las
operaciones de marketing y ventas existentes de una empresa existente en el mercado objetivo, la
matriz puede hacer que la subsidiaria opere con relativa rapidez. Comprar las operaciones de una
empresa existente en el mercado objetivo es una estrategia particularmente buena cuando la
empresa que se va a adquirir tiene una marca comercial, un nombre de marca o una tecnología de
proceso valiosos.

VENTAJAS DE LAS SUBSIDIARIAS TOTALMENTE PROPIAS Hay dos ventajas principales al ingresar a
un mercado utilizando una subsidiaria propiedad total. Primero, los gerentes tienen control total
sobre las operaciones diarias en el mercado objetivo y acceso a tecnologías, procesos y otras
propiedades intangibles valiosas dentro de la subsidiaria. El control total también reduce la
posibilidad de que los competidores obtengan acceso a la ventaja competitiva de una empresa,
que es particularmente importante si se basa en la tecnología. Los gerentes también mantienen el
control total sobre la producción y los precios de la subsidiaria. A diferencia de los licenciantes y
franquiciadores, la empresa matriz también recibe todas las ganancias generadas por la
subsidiaria. En segundo lugar, una subsidiaria de propiedad total es un buen modo de entrada
cuando una empresa desea coordinar las actividades de todas sus subsidiarias nacionales. Las
empresas que utilizan estrategias globales ven cada uno de sus mercados nacionales como una
parte de un mercado global interconectado. Por lo tanto, la capacidad de ejercer un control
completo sobre una subsidiaria de propiedad total hace que este modo de entrada sea atractivo
para las empresas que están siguiendo estrategias globales. DESVENTAJAS DE LAS FILIALES DE
PROPIEDAD TOTAL Las subsidiarias de propiedad total también presentan dos desventajas
principales. En primer lugar, pueden ser empresas costosas porque las empresas normalmente
deben financiar inversiones internamente o recaudar fondos en los mercados financieros. Obtener
los fondos necesarios puede ser difícil para las empresas pequeñas y medianas, pero
relativamente fácil para las empresas más grandes. En segundo lugar, la exposición al riesgo es alta
porque una subsidiaria de propiedad total requiere recursos sustanciales de la empresa. Una
fuente de riesgo es la incertidumbre política o social o la inestabilidad absoluta en el mercado
objetivo. Dichos riesgos pueden poner en grave peligro tanto a los activos físicos como al personal.
El único propietario de una subsidiaria de propiedad absoluta también acepta el riesgo de que los
compradores rechacen el producto de la empresa. Las empresas matrices pueden reducir este
riesgo obteniendo una mejor comprensión de los consumidores antes de ingresar al mercado
objetivo. Empresas conjuntas En determinadas circunstancias, las empresas prefieren compartir la
propiedad de una operación en lugar de tomar la propiedad completa. Una empresa separada que
es creada y es propiedad conjunta de dos o más entidades independientes para lograr un objetivo
comercial común se denomina empresa conjunta. Los socios de empresas conjuntas pueden ser
empresas de propiedad privada, agencias gubernamentales o empresas de propiedad estatal.
Cada parte puede contribuir con cualquier cosa que valoren sus socios, incluido el talento
gerencial, la experiencia en marketing, el acceso al mercado, las tecnologías de producción, el
capital financiero y conocimientos o técnicas superiores de investigación y desarrollo. Por ejemplo,
Suzuki Motor Corporation, de Japón, formó una empresa conjunta con el gobierno de la India para
fabricar un automóvil de motor pequeño específicamente para el mercado indio.
CONFIGURACIONES DE EMPRESAS CONJUNTAS Como vemos en la figura 13.5, hay cuatro
configuraciones principales de empresas conjuntas. 5 Aunque ilustramos que cada uno de ellos
consta de solo dos socios, cada configuración también puede aplicarse a empresas de varios o más
socios. Empresa conjunta de integración hacia adelante La figura 13.5 (a) describe una empresa
conjunta caracterizada por la integración hacia adelante. En este tipo de empresa conjunta, las
partes optan por invertir juntas en actividades comerciales posteriores, actividades más avanzadas
en el "sistema de valores" que normalmente realizan otros. Por ejemplo, dos fabricantes de
electrodomésticos que abren un punto de venta al por menor en un país en desarrollo serían una
empresa conjunta caracterizada por la integración progresiva. Las dos empresas ahora realizan
actividades que normalmente realizan los minoristas más adelante en el viaje del producto hacia
los compradores. Empresa conjunta de integración hacia atrás La figura 13.5 (b) describe una
empresa conjunta caracterizada por la integración hacia atrás. En otras palabras, la empresa
conjunta indica un movimiento de cada empresa hacia actividades comerciales ascendentes,
actividades anteriores en el sistema de valores que normalmente realizan otros. Tal configuración
resultaría si dos fabricantes de acero formaran una empresa conjunta para extraer mineral de
hierro. Las empresas ahora se dedican a una actividad que normalmente realizan las empresas
mineras. Joint Venture de recompra La figura 13.5 (c) describe una empresa conjunta cuyos
insumos son proporcionados y cuya producción es absorbida por cada uno de sus socios. Una
empresa conjunta de recompra se forma cuando cada socio requiere el mismo componente en su
proceso de producción. Podría formarse cuando se necesita una instalación de producción de un
cierto tamaño mínimo para lograr economías de escala, pero no

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el socio por sí solo disfruta de una demanda suficiente para justificar su construcción. Sin
embargo, al combinar recursos, los socios pueden construir una instalación que satisfaga sus
necesidades al mismo tiempo que logran ahorros de economías de producción a escala. Por
ejemplo, esta fue una de las razones detrás de la empresa conjunta de $ 500 millones entre
Chrysler ([Link]) y BMW ([Link]) para construir motores de automóviles
pequeños en América Latina. Cada una de las partes se benefició de las economías de escala que
ofrece la capacidad de producción anual de la planta de 400.000 motores, un volumen que
ninguna de las dos empresas podría absorber por sí sola. Empresa conjunta multietapa La figura
13.5 (d) describe una empresa conjunta que presenta integración descendente por parte de un
socio e integración ascendente por otra. Una empresa conjunta de varias etapas a menudo se
produce cuando una empresa produce un bien o servicio requerido por otra. Por ejemplo, un
fabricante de artículos deportivos podría unirse a un minorista de artículos deportivos para
establecer una empresa de distribución diseñada para eludir a los distribuidores locales
ineficientes en un país en desarrollo. VENTAJAS DE LAS EMPRESAS CONJUNTAS Las empresas
conjuntas ofrecen varias ventajas importantes a las empresas que se internacionalizan. Sobre
todo, las empresas confían en las empresas conjuntas para reducir el riesgo. Por lo general, una
empresa conjunta expone al riesgo menos activos de un socio que una subsidiaria de propiedad
total; cada socio arriesga solo su propia contribución. Es por eso que la entrada en una empresa
conjunta puede ser una buena elección cuando la entrada al mercado requiere una gran inversión
o cuando existe una importante inestabilidad política o social en el mercado objetivo. De manera
similar, una empresa puede utilizar una empresa conjunta para conocer el entorno empresarial
local antes de lanzar una subsidiaria de propiedad total. De hecho, muchas empresas conjuntas
son finalmente compradas por uno de los socios después de que adquiere suficiente experiencia
en el mercado local. En segundo lugar, las empresas pueden utilizar empresas conjuntas para
penetrar en mercados internacionales que de otro modo estarían fuera de los límites. Algunos
gobiernos exigen que las empresas no nacionales compartan la propiedad con las empresas
locales o les ofrecen incentivos para que lo hagan. Estos requisitos son más comunes entre los
gobiernos de los países en desarrollo. El objetivo es mejorar la competitividad de las empresas
locales al hacer que se unan y aprendan de socios internacionales. En tercer lugar, una empresa
puede obtener acceso a la red de distribución internacional de otra empresa mediante el uso de
una empresa conjunta. La empresa conjunta entre Caterpillar ([Link]) de los
Estados Unidos y Mitsubishi Heavy Industries ([Link]) de Japón fue diseñada para
mejorar la competitividad de cada uno contra un rival común, Komatsu ([Link]) de
Japón. Mientras que Caterpillar obtuvo acceso al sistema de distribución de Mitsubishi en Japón,
Mitsubishi obtuvo acceso a la red de distribución global de Caterpillar, lo que la ayudó a competir
de manera más efectiva a nivel internacional. Finalmente, las empresas forman empresas
conjuntas internacionales por razones defensivas. Entrar en una empresa conjunta con un
gobierno local o una empresa controlada por el gobierno le da al gobierno una participación
directa en el éxito de la empresa. A su vez, será menos probable que el gobierno local interfiera si
eso significa que el desempeño de la empresa se verá afectado. Esta estrategia también se puede
utilizar para crear una imagen más "local" cuando los sentimientos de nacionalismo son fuertes en
un país objetivo.

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DESVENTAJAS DE LAS EMPRESAS CONJUNTAS Entre sus desventajas, la propiedad de empresas

conjuntas puede dar lugar a conflictos entre socios. El conflicto es quizás más común cuando la
administración se comparte equitativamente, es decir, cuando cada socio provee a los altos
ejecutivos en lo que comúnmente se conoce como una “empresa conjunta 50-50”. Debido a que
los gerentes de ninguno de los socios tienen la última palabra en las decisiones, puede producirse
una parálisis gerencial que cause problemas como retrasos en la respuesta a las condiciones
cambiantes del mercado. El conflicto también puede surgir de desacuerdos sobre cómo se
compartirán las inversiones y los beneficios futuros. Las partes pueden reducir la probabilidad de
conflicto e indecisión estableciendo una propiedad desigual, mediante la cual un socio mantiene el
51 por ciento de la propiedad de las acciones con derecho a voto y tiene la última palabra en las
decisiones. Una empresa conjunta de varias partes (comúnmente conocida como consorcio)
también puede presentar una propiedad desigual. Por ejemplo, la propiedad de una empresa
conjunta cuatripartita podría distribuirse entre 20-20 y 20-40, y el propietario del 40 por ciento
tendrá la última palabra en las decisiones. En segundo lugar, la pérdida de control sobre las
operaciones de una empresa conjunta también puede producirse cuando el El gobierno local es
socio de la empresa conjunta. Esta situación ocurre con mayor frecuencia en industrias
consideradas culturalmente sensibles o importantes para la seguridad nacional, como la
radiodifusión, la infraestructura y la defensa. Por lo tanto, la rentabilidad de una empresa conjunta
podría verse afectada por motivos del gobierno local basados en la preservación cultural o la
seguridad. Alianzas estratégicas A veces, las empresas que están dispuestas a cooperar entre sí no
quieren llegar tan lejos como para crear una empresa separada de propiedad conjunta. Una
relación en la que dos o más entidades cooperan (pero no forman una empresa separada) para
lograr los objetivos estratégicos de cada una se denomina alianza estratégica. De manera similar a
las empresas conjuntas, las alianzas estratégicas se pueden formar por períodos relativamente
cortos o por muchos años, dependiendo de los objetivos de los participantes. Se pueden
establecer alianzas estratégicas entre una empresa y sus proveedores, sus compradores e incluso
sus competidores. Al formar tales alianzas, a veces cada socio compra una parte de las acciones
del otro. De esta manera, cada empresa tiene un interés directo en el desempeño futuro de su
socio. Esto disminuye la probabilidad de que un socio intente aprovecharse del otro. VENTAJAS DE
LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Las alianzas estratégicas ofrecen varias ventajas importantes a las
empresas. Primero, las empresas utilizan alianzas estratégicas para compartir el costo de un
proyecto de inversión internacional. Por ejemplo, muchas empresas están desarrollando nuevos
productos que no solo integran las últimas tecnologías, sino que también acortan la vida útil de los
productos existentes. A su vez, la vida útil más corta está reduciendo el número de años durante
los cuales una empresa puede recuperar su inversión. Por lo tanto, muchas empresas están
cooperando para compartir los costos de desarrollar nuevos productos. Por ejemplo, Toshiba
([Link]) de Japón, Siemens ([Link]) de Alemania e IBM (www .[Link])
de los Estados Unidos compartieron el costo de mil millones de dólares para desarrollar una
instalación cerca de Nagoya. Japón, para fabricar chips de memoria de computadora pequeños y
eficientes. En segundo lugar, las empresas utilizan alianzas estratégicas para aprovechar las
fortalezas específicas de la competencia. Algunas alianzas formadas entre portales de Internet y
empresas de tecnología están diseñadas para hacer precisamente eso. Por ejemplo, un portal de
Internet proporciona acceso a una gran audiencia global a través de su sitio web, mientras que la
empresa de tecnología proporciona su conocimiento para distribuir, digamos, música a través de
Internet. Alcanzar el objetivo de la alianza (comercializar música en la Web) requiere las
competencias de ambos socios. Finalmente, las empresas recurren a alianzas estratégicas por
muchas de las mismas razones por las que recurren a empresas conjuntas. Algunas empresas
utilizan alianzas estratégicas para obtener acceso a los canales de distribución de un socio en un
mercado objetivo. Otras empresas los utilizan para reducir la exposición a los mismos tipos de
riesgos de los que brindan protección las empresas conjuntas. DESVENTAJAS DE LAS ALIANZAS
ESTRATÉGICAS Quizás la desventaja más importante de una alianza estratégica es que puede crear
un futuro competidor local o incluso global. Por ejemplo, un socio podría estar utilizando la alianza
para probar un mercado y preparar el lanzamiento de una subsidiaria de propiedad total. Al
negarse a cooperar con otros en el área de su competencia principal, una empresa puede reducir
la probabilidad de crear un competidor que amenace su área principal de negocios. Asimismo, una
empresa puede insistir en cláusulas contractuales que impidan a los socios competir contra ella
con determinados productos o en determinadas regiones geográficas. Las empresas también
tienen cuidado de proteger programas especiales de investigación, técnicas de producción y
prácticas de marketing que no están comprometidas con la alianza. Naturalmente, los gerentes
deben sopesar el potencial de fomentar una nueva competencia con los beneficios de la
cooperación internacional.

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CAPÍTULO 13 • SELECCIÓN Y GESTIÓN DE MODOS DE ENTRADA 359 Como en el caso de las

empresas conjuntas, pueden surgir conflictos y eventualmente socavar la cooperación. Los
contratos de alianza se elaboran para cubrir tantas contingencias como sea posible, pero aún
pueden surgir diferencias de comunicación y culturales. Cuando surgen problemas serios, la
disolución de la alianza puede ser la única opció[Link] STUdy 4 1. ¿Cuál es el nombre de un tipo
específico de modo de entrada de inversión? 2. ¿Una subsidiaria de propiedad total es una
instalación propiedad de qué y controlada por qué? 3. ¿Cuál es el nombre de un tipo específico de
empresa conjunta? 4. Una alianza estratégica es similar a una empresa conjunta, excepto que no
implica qué? 13.5 Factores estratégicos en la selección de un modo de entrada La elección del
modo de entrada tiene muchas implicaciones estratégicas importantes para las operaciones
futuras de una empresa.6 Porque enormes inversiones Si el tiempo y el dinero se pueden utilizar
para determinar un modo de entrada, la elección debe hacerse con cuidado. Examinemos ahora
varios factores clave que influyen en la selección del modo de entrada internacional de una
empresa. Selección de socios para la cooperación Los objetivos y estrategias de cada empresa
están influenciados tanto por sus fortalezas competitivas como por los desafíos que enfrenta en el
mercado. Debido a que los objetivos y estrategias de dos empresas nunca son exactamente
iguales, la cooperación puede resultar difícil. Además, las empresas y las alianzas suelen durar
muchos años, quizás indefinidamente. Por lo tanto, la selección de socios es un ingrediente crucial
para el éxito. Cada socio debe estar firmemente comprometido con los objetivos de la empresa o
acuerdo. Muchas empresas se involucran en formas cooperativas de negocios, pero las razones
detrás de la participación de cada parte nunca son idénticas. A veces, una empresa deja de
contribuir a una empresa una vez que logra sus propios objetivos. Detallar los deberes y
contribuciones precisos de cada parte a través de negociaciones previas puede ser de gran ayuda
para garantizar una cooperación continua. Aunque la importancia de encontrar un socio confiable
parece obvia, los socios deben seleccionarse con cautela. Las empresas pueden tener agendas
ocultas. A veces tratan de obtener más de la cooperación de lo que sus socios creen. Si se
descubre una agenda oculta, la confianza puede romperse y prácticamente destruir un acuerdo. La
confianza es tan importante que las empresas naturalmente prefieren asociarse con empresas con
las que han tenido una experiencia favorable en el pasado. Sin embargo, tales arreglos son mucho
más fáciles para las grandes corporaciones multinacionales que para las pequeñas y medianas
empresas con poca experiencia internacional y pocos contactos internacionales. En un arreglo
internacional, los gerentes de cada parte deben sentirse cómodos trabajando con personas de
otras culturas y viajando a ( incluso quizás viviendo en) otras culturas. Como resultado, la
cooperación será más fluida y la transición en la vida laboral y personal será más fácil para los
gerentes. Los gerentes de cada socio también deben sentirse cómodos trabajando con la cultura
corporativa de cada uno y dentro de ella. Por ejemplo, aunque algunas empresas fomentan la
participación de los subordinados en la toma de decisiones, otras no. Tales diferencias a menudo
reflejan diferencias en la cultura nacional, y cuando los gerentes poseen comprensión cultural, es
probable que la adaptación y la cooperación se desarrollen sin problemas. Sobre todo, un socio
adecuado debe tener algo valioso que ofrecer. Las empresas deben evitar la cooperación
simplemente porque son abordadas por otra empresa. Más bien, los gerentes deben estar seguros
de que están obteniendo un rendimiento justo por sus esfuerzos. Y deben evaluar los beneficios
de un posible acuerdo internacional como lo harían con cualquier otra oportunidad de inversión.
Para conocer algunas consideraciones clave en la negociación de acuerdos internacionales,
consulte la función La cultura importa, titulada "Negociación de la entrada al mercado".

60 PARTE 5 • GESTIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES Los gerentes de negocios globales

negocian los términos de muchos acuerdos. Una atmósfera de cooperación entre socios
potenciales depende de que ambas partes vean las negociaciones del contrato como un éxito. Los
gerentes deben conocer el proceso de negociación y los roles que juega la cultura y otros factores
influyentes: • Etapa 1: Preparación Los negociadores deben tener una visión clara de lo que la
empresa quiere lograr. La negociación variará dependiendo de si el acuerdo comercial propuesto
es un trato único o simplemente la primera fase de una asociación prolongada. • Etapa 2:
Posiciones de apertura Las discusiones comienzan cuando cada parte declara su posición de
apertura, que es la más favorable para cada parte. condiciones. Las posiciones pueden surgir
gradualmente para dejar a los negociadores margen de maniobra. • Etapa 3: Negociación dura El
poder relativo de cada parte es clave en el resultado de las negociaciones. Es probable que haya
un conflicto directo en esta etapa y la cultura juega un papel importante. Por ejemplo, los
negociadores chinos probablemente intentarán evitar el conflicto y pueden suspender las
conversaciones si estalla el conflicto. • Etapa 4: Acuerdo y seguimiento Las negociaciones que
llegan a esta etapa son un éxito. Mientras que los negociadores occidentales ven la firma de
contratos como el final de las negociaciones, la mayoría de los negociadores asiáticos ven los
contratos como el comienzo de una relación flexible. Dos elementos clave influyen en las
negociaciones comerciales internacionales: • Elementos culturales Los estilos de negociación
difieren de una cultura a otra. Las negociaciones exitosas en las culturas asiáticas significan
proteger a la otra parte de perder la cara (sentirse avergonzada o avergonzada) y encontrarse con
la otra parte a mitad de camino. Sin embargo, los negociadores en las culturas occidentales
suelen esperar obtener muchas concesiones con poca preocupación por avergonzar a la otra
parte. • Elementos políticos y legales Los negociadores pueden tener motivos políticos. Se puede
adoptar una posición pública rígida para mostrar a la empresa o a los funcionarios del gobierno en
casa que están trabajando en el interés de la empresa o de la nación. Además, los grupos de
consumidores y los sindicatos pueden presionar a los funcionarios del gobierno para asegurarse de
que un acuerdo propuesto los beneficie. —Puede diferir mucho de una nación a otra. En tales
casos, los gerentes pueden tener menos confianza en su capacidad para administrar las
operaciones en el país anfitrión. Pueden estar preocupados por el potencial no solo de problemas
de comunicación sino también de dificultades interpersonales. Como resultado, los
administradores pueden evitar las modalidades de entrada de inversiones a favor de la
exportación o una modalidad contractual. Por otro lado, la similitud cultural fomenta la confianza
y, por lo tanto, la probabilidad de inversión. Asimismo, la importancia de las diferencias culturales
disminuye cuando los gerentes conocen la cultura del mercado objetivo. Ambientes políticos y
legales Como se mencionó anteriormente en este capítulo, la inestabilidad política en un mercado
objetivo aumenta la exposición al riesgo de las inversiones. Las diferencias políticas significativas y
los niveles de inestabilidad hacen que las empresas eviten grandes inversiones y favorezcan los
modos de entrada que protegen los activos. El sistema legal de un mercado objetivo también
influye en la elección del modo de entrada. Ciertas regulaciones de importación, como aranceles
elevados o límites de cuotas reducidos, pueden fomentar la inversión. Una empresa que produce
localmente evita aranceles que aumentan el costo del producto; tampoco tiene que preocuparse
por llegar al mercado por debajo de la cuota (si existe). Pero los aranceles bajos y los límites
elevados de las cuotas desalientan la entrada al mercado mediante la inversión. Además, los
gobiernos pueden promulgar leyes que prohíban por completo ciertos tipos de inversión. Durante
muchos años, China había prohibido las filiales de propiedad total de empresas no chinas y exigía
que se formaran empresas conjuntas con socios locales. Por último, si un mercado es laxo en la
aplicación de las leyes de derechos de autor y patentes, una empresa puede preferir utilizar la
entrada de inversión para mantener el control sobre sus activos y marketing. Tamaño del mercado
El tamaño de un mercado potencial también influye en la elección del modo de entrada. Por
ejemplo, el aumento de los ingresos en un mercado fomenta los modos de entrada de inversión
porque la inversión permite a una empresa prepararse para la expansión de la demanda del
mercado y aumentar su comprensión del mercado objetivo. La alta demanda interna en China está
atrayendo inversiones en empresas conjuntas, alianzas estratégicas y subsidiarias de propiedad
total. Por otro lado, si los inversores creen que es probable que un mercado siga siendo
relativamente pequeño, las mejores opciones podrían incluir la exportación o la entrada
contractual.

Costos de producción y envío Al ayudar a controlar los costos totales, la producción y el envío de
bajo costo pueden brindar una ventaja a la empresa. En consecuencia, es deseable establecer la
producción en un mercado cuando el costo total de producción es más bajo que en el mercado
interno. La producción local de bajo costo también podría alentar la entrada contractual a través
de licencias o franquicias. Si los costos de producción son lo suficientemente bajos, el sitio de
producción internacional podría incluso comenzar a abastecer a otros mercados, incluido el país
de origen. Un beneficio potencial adicional de la producción local podría ser que los gerentes
pudieran observar el comportamiento del comprador y modificar los productos para adaptarse
mejor a las necesidades del mercado local. Los menores costos de producción en el país hacen que
sea más atractivo exportar a los mercados internacionales. Las empresas que producen bienes con
altos costos de envío naturalmente prefieren la producción local. Los modos de entrada
contractuales y de inversión son opciones viables en este caso. Alternativamente, la exportación
es factible cuando los productos tienen costos de envío relativamente más bajos. Finalmente,
debido a que están sujetos a una menor competencia de precios, los productos para los que hay
menos sustitutos o aquellos que son artículos discrecionales pueden absorber más fácilmente los
costos de envío y producción más altos. En este caso, exportar es una opción probable.
Experiencia internacional La mayoría de las empresas ingresan al mercado internacional a través
de la exportación. A medida que las empresas adquieren experiencia internacional, tienden a
seleccionar modos de entrada que requieren una participación más profunda. Pero esto significa
que las empresas deben aceptar un mayor riesgo a cambio de un mayor control sobre las
operaciones y la estrategia. Eventualmente, pueden explorar las ventajas de las licencias, las
franquicias, los contratos de administración y los proyectos llave en mano. Una vez que las
empresas se sienten cómodas en un mercado en particular, las empresas conjuntas, las alianzas
estratégicas y las subsidiarias de propiedad total se convierten en opciones viables. Este camino
evolutivo de aceptar un mayor riesgo y control con experiencia no es válido para todas las
empresas. Mientras que algunas empresas permanecen fijas en un punto, otras se saltan por
completo varios modos de entrada. Los avances en tecnología y transporte están permitiendo que
las pequeñas empresas salten varias etapas a la vez. Estas relaciones también varían para cada
empresa en función de su producto y de las características del mercado local y de destino.
ESTUDIO 5 1. Al seleccionar un socio para la cooperación, es importante recordar ¿qué? 2. ¿Qué
factores pueden desalentar un modo de entrada de inversión? 3. ¿Qué factores pueden fomentar
un modo de entrada de inversión? Una palabra final Este capítulo explica factores importantes en
la selección de modos de entrada y aspectos clave en su gestión. Estudiamos las circunstancias
bajo las cuales cada modo de entrada es más apropiado y las ventajas y desventajas que cada uno
brinda. La elección de qué modo (s) de entrada utilizar para ingresar a los mercados
internacionales coincide con la estrategia internacional de una empresa. Algunas empresas
querrán utilizar modos de entrada que les den un control estricto sobre las actividades
internacionales porque están siguiendo una estrategia global. Mientras tanto, es posible que otras
empresas no requieran un modo de entrada con control central porque están siguiendo una
estrategia multinacional. El modo de entrada también debe alinearse bien con la estructura de una
organización.

Este proyecto está diseñado para presentarle la complejidad de las presentaciones y ayudarlo a
desarrollar sus habilidades de presentación. Antecedentes: En grupos de tres o cuatro, elija un tipo
de negocio, ya sea relacionado con productos o servicios, que sea común en su país. Debe elegir
uno que generalmente no esté asociado con la franquicia. Recuerde que la franquicia se trata de
crear una oportunidad de negocio modelo que se pueda replicar y ejecutar con éxito en otra área
geográfica. En muchos casos, el nombre de la marca es muy importante y forma parte del
atractivo de la oportunidad de franquicia. Considere cómo describiría el tipo de negocio, las
ventajas de usar la marca y la forma de hacer negocios, y cómo podría funcionar en otro país.
Recuerde que más allá de vender un paquete básico de materiales, tal vez productos, está
vendiendo un producto intangible a posibles franquiciados. Puede elegir una empresa de
fabricación o de servicios para franquiciar, y también debe tener claro el apoyo continuo y el tipo
de pago que esperaría de un franquiciado. Actividad: Divida en equipos de tres o cuatro personas.
Tómese una hora para enmarcar la oportunidad de la franquicia y crear algunas imágenes para
respaldar su presentación. Una vez que esté listo, debe presentar su oportunidad de franquicia al
resto de la clase. ¿Cuál es su reacción a la presentación y la oportunidad? ¿Creen que funcionaría
en una ubicación en el extranjero? Los grupos deben turnarse para presentar su elección de
franquicia, y al final de las presentaciones, la clase debe votar para indicar cuál de las
presentaciones fue más efectiva y funcionaría mejor.

Telecom Ventures Unite the World El mundo de las telecomunicaciones está cambiando. La era
del comercio electrónico global está aquí, impulsada por nuevas tecnologías como la banda ancha
y el acceso inalámbrico a Internet que hacen posibles las conexiones telefónicas por video y la
transmisión de datos a alta velocidad. Los ingresos mundiales anuales por servicios de
telecomunicaciones ascienden a 600.000 millones de dólares, y las empresas internacionales
representan el 20 por ciento del negocio. Se están abriendo oportunidades de mercado en todo el
mundo a medida que los monopolios de correos, teléfonos y telégrafos (PTT) se están
privatizando. Desde 1998, la desregulación de las telecomunicaciones se ha llevado a cabo en serio
en Europa. Mientras tanto, los gobiernos de los países en desarrollo están impulsando las
inversiones en mejoras de infraestructura para aumentar el número de líneas telefónicas
disponibles. La demanda de servicio telefónico está creciendo a un ritmo vertiginoso; El volumen
de llamadas telefónicas internacionales aumentó a más del doble durante un período reciente de
seis años. El resultado neto de estos cambios es la globalización de la industria de las
telecomunicaciones. Como dijo recientemente William Donovan, vicepresidente de Sea-Land
Service, “No quiero tener que hablar con un montón de PTT diferentes en todo el mundo. No
quiero tener que ir a una aerolínea en un país y una segunda en otro solo porque no tiene
presencia allí ”. Se formaron varias alianzas y asociaciones de empresas conjuntas entre empresas
que esperan capitalizar el mercado y los negocios cambiados. -medio ambiente. France Telecom,
Deutsche Telekom y Sprint crearon Global One para llevar servicios de telecomunicaciones
internacionales a empresas multinacionales. Como parte del acuerdo, Sprint vendió el 10 por
ciento de sus acciones a cada uno de sus socios franceses y alemanes. Un obstáculo para la
empresa fue cómo integrar las redes de comunicación de los tres socios en un todo unificado.
Además, los costos iniciales eran altos y la necesidad de comunicarse en tres idiomas diferentes
creó cierta fricción entre el personal. Al principio, se requirieron largas negociaciones para llegar a
un acuerdo sobre el valor que cada socio aportaba a la empresa. Un ex ejecutivo de Global One
señaló: "No hay confianza entre los socios". Otros problemas incluyeron incompatibilidades de
equipos y facturación resultantes de acuerdos de distribución con monopolios telefónicos en
países individuales. Y luego estaban las pérdidas financieras que llevaron al presidente de Sprint,
William T. Esrey, a instalar al ejecutivo de Sprint, Gary Forsee, como director ejecutivo y
presidente de Global One. AT&T también depende de varias estrategias de asociación como
modos de entrada. WorldPartners comenzó como una alianza de AT&T, Kokusai Den-shin Denwa
(KDD) de Japón y Telecom de Singapur. El objetivo era proporcionar mejores servicios de
telecomunicaciones para empresas que realizan negocios a nivel mundial. En la actualidad,
WorldPartners se compone de 10 empresas, incluidas Telecom New Zealand, Telestra (Australia),
Hong Kong Telecom y Unisource. Unisource es en sí misma una empresa conjunta que
originalmente incluía a Telia AB de Swe-den, Swiss Telecom PTT y PTT Telecom. Países Bajos.
Posteriormente, Telefónica de España se convirtió en socio equitativo de Unisource. Unisource y
AT&T acordaron entonces formar una empresa conjunta 60–40 conocida como AT & T – Unisource
Communications para ofrecer servicios de voz, datos y mensajería a empresas con operaciones
europeas. AT&T hubiera preferido formar una empresa conjunta con las compañías telefónicas
francesas o alemanas. Sin embargo, los reguladores europeos, preocupados por la sólida marca de
AT&T y su enorme tamaño, se negaron a aprobar un acuerdo de este tipo. Había una lógica sólida
para el acuerdo. El director ejecutivo de AT&T – Unisource, James Cosgrove, explicó desde la sede
cerca de Amsterdam en Hoofddorp que para ser competitiva en Europa, una empresa de
telecomunicaciones debe tener una base allí y ofrecer soluciones globales. A pesar de que hay
cinco empresas matrices, se ha desarrollado un sentido de igualdad y simpatía. El CEO Cosgrove
explicó que después de trabajar juntas durante dos años, las empresas matrices se dieron cuenta
de que su propio éxito está ligado al éxito de la empresa compartida. La presencia de Telefónica
de España en la alianza fue especialmente significativa para AT&T debido a la fuerte influencia de
la compañía española en Latinoamérica. Desafortunadamente, la alianza se debilitó cuando
Telefónica decidió aliarse con Concert Communications. Para llenar el vacío, AT&T y la italiana Stet
anunciaron una nueva alianza que expandiría los servicios de comunicaciones a América Latina y
Europa. La tercera gran alianza de telecomunicaciones, Concert Communications, se formó cuando
British Telecommunications PLC compró un 20 por ciento participación en MCI Communications.
Una vez más, el objetivo de la alianza era ofrecer servicios globales de redes de voz y datos a
corporaciones globales. Pensar globalmente 13-10. ¿Qué fortalezas aportó AT&T a su empresa
conjunta con Unisource? 13-11. ¿Puede pensar en alguna complicación potencial que pudiera
haber surgido en la empresa conjunta AT & T-Unisource? 13-12. Evalúe la formación de Global
One, Unisource y otras asociaciones en este caso. ¿Qué factores estratégicos pudieron haber
influido en la entrada

¿Qué opciones de modo tomaron estas empresas? Fuentes: Barbara Martinez, “Sprint nombra a
su jefe de larga distancia para ejecutar una empresa global sin pérdidas”, Wall Street Journal, 17
de febrero de 1998, pág. B20; Jennifer L. Schenker y James Pressley, "European Telecom Venture
with Sprint Has not Become the Bully Some Feared", Wall Street Journal, 23 de diciembre de 1997,
pág. A11; Alan Cane, “Socios de Unisource para fortalecer los lazos”, Financial Times, 4 de junio de
1997, pág. 13 Gautam Naik, “Se espera que Unisource combine operaciones”, Wall Street Journal,
4 de junio de 1997, pág. B