Herramientas de gestión de la

innovación
[4.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[4.2] Identificación de oportunidades de innovación

[4.3] Generación de ideas creativas

[4.4] Herramientas de creatividad específicas

[4.5] Metodologías específicas de innovación

[4.6] Evaluación de ideas

[4.7] Gestión organizacional de la innovación

[4.8] Referencias

4
TEMA
 Herramientas de gestión del proceso de innovación
Esquema

TEMA 4 – Esquema
Herramientas que se utilizan en el proceso de innovación

Herramientas para la Herramientas para

identificación de Herramientas de
la generación de

1
oportunidades de evaluación de ideas
innov ación
ideas

Gestión organizacional de la innovación

Algunos datos sobre el uso de las herramientas

por las empresas
Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

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 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Ideas clave

4.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Para estudiar este tema lee las Ideas clave que encontrarás a continuación.

En este tema te familiarizarás con diferentes herramientas que permiten

gestionar la innovación. No es posible mostrarlas todas ellas, pero sí que se harán
referencia a algunas de las más importantes. Para cada fase del proceso de innovación
existe un conjunto de herramientas que ayudan al desarrollo y consecución de nuevas
ideas y a materializar los procesos de innovación.

Se hará un recorrido sobre las herramientas más importantes empleadas en la etapa de

identificación de oportunidades o necesidades de la organización, herramientas propias
del proceso creativo, herramientas para la evaluación de ideas y otras características
organizativas de los procesos de innovación.

Se dedicará un apartado de este tema a presentar algunas herramientas propias de la

gestión organizacional de la innovación. Lo más importante de las herramientas es
que se empleen a lo largo de las estrategias, procesos y actividades de la innovación y que
se las pueda sacar el máximo beneficio posible aplicándolas a contextos determinados.

4.2. Identificación de oportunidades de innovación

Para cada una de las fases del proceso de innovación se pueden utilizar herramientas
específicas que ayudan al desarrollo y consecución de los objetivos de las diferentes
etapas. En este tema se va a hacer un recorrido bastante completo sobre las principales
herramientas existentes, aunque no se verán todas. Esta parte del curso no lo debes
entender cómo un aprendizaje de memoria de cada una de las herramientas, sino para
que estén a tu disposición un conjunto de técnicas a las que puedas acudir en caso de
necesitarlo.

Para ser prácticos, este tema se centrará en presentar herramientas y metodologías

propias de las tres primeras etapas del proceso de innovación:

TEMA 4 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Identificación de oportunidades de innovación.

Etapas del
Generación de ideas.
proceso
Ev aluación de ideas.

La siguiente etapa del proceso sería desarrollar las ideas, que está fuertemente asociada
al tipo y sector de la empresa. Asimismo, la última es la implementación de las ideas que
suele hacerse mediante las herramientas habituales de gestión de proyectos tecnológicos,
lo cual no es objeto del presente curso. No obstante, en los próximos temas se hará
referencia a estas fases.

Las siguientes etapas del proceso, desarrollar las ideas (está fuertemente asociada al tipo
y sector de la empresa), lo mismo pasa con la implementación de las ideas, que suele
hacerse mediante las herramientas habituales de gestión de proyectos, lo cual no es
objeto del presente curso.

Las principales herramientas que se utilizan en innovación para las fases de

identificación de oportunidades y generación de ideas son:

» Buzón de quejas de los clientes: es un buzón (físico o de correo electrónico)

donde los clientes (de manera anónima) envían sus quejas, sugerencias y/o
reclamaciones a la empresa. En muchos ámbitos está regulado incluso por ley. Las
quejas y reclamaciones son una fuente de mejora continua y de innovación para la
empresa.

» Entrevistas individuales a clientes: se basan en encuestas (presenciales o

telefónicas) que solicitan a los clientes una valoración de los productos, así como
oportunidades de mejora, sugerencias, quejas del servicio, etc. A través de estas
entrevistas se pretende conocer de primera mano cuál es el impacto en la «experiencia
de cliente» de nuestros productos o servicios. Hay que preparar muy bien estas
entrevistas de cara a obtener información valiosa y futuras ideas que podamos
«traducir» en requisitos para nuevos productos y servicios.

» Focus group: consiste en reunir a un pequeño número de personas (clientes,

proveedores, trabajadores o un mix de ellos) de entre 6-12, que son orientados y
dirigidos por un moderador o facilitador de las dinámicas y discusiones de mayor

TEMA 4 – Ideas clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

interés para la organización. Los asistentes, generalmente son invitados a participar

y conversan sobre los temas de mayor importancia para ellos. El moderador emplea
una guía de discusión ya preparada durante la reunión del grupo, con preguntas clave,
y mantiene el enfoque (focus) durante el control de la reunión con el grupo (group).
Esta técnica presenta dificultades, y es que no siempre es posible reunir a diferentes
clientes o diferentes clientes y proveedores, en una misma mesa para mantener un
diálogo en torno a intereses comunes. El moderador recopila los datos, a través de una
metodología para su posterior análisis. Las fases del focus group son el reclutamiento
de las personas, la selección del moderador y personal de la organización que
participa, diseño del instrumento de medición (discusión, cuestionarios, etc.), toma y
análisis de datos y conclusiones para la toma de decisiones. Esta herramienta también
está considerada como una técnica de investigación cualitativa.

» Etnografía: está enfocada en el entendimiento de las necesidades no satisfechas de

los clientes. Se basa en la observación del contexto en el que se mueven y en cómo dar
respuesta a estas insatisfacciones sobre los productos o servicios ofrecidos. Parece
sacado de los documentales, pero es una técnica de observación y análisis del
comportamiento y de los movimientos de los clientes en reacción a nuestros
productos o servicios. Esta técnica pretender analizar el comportamiento de los
clientes en respuesta a los productos y servicios que se les ofrece desde la
organización. Permite abrir nuevas oportunidades de negocio solventando estas
insatisfacciones. Se recogen descripciones objetivas y detalladas de situaciones,
eventos, personas, interacciones y comportamientos observables tal y como son
expresadas por ellos mismos.

» Estudios de mercado cuantitativos: permiten conocer y medir (desde un punto

de vista estadístico), los mercados y las necesidades a los que se dirigen las
innovaciones que proponen las organizaciones. Algunas de estas necesidades pueden
ser: volumen de facturación del mercado, segmentación de productos, cuotas de
mercado, crecimiento de las ventas, canales de comercialización, márgenes
comerciales, cómo actúan los diferentes actores, la legislación que rige, tendencias de
consumo, demanda de consumidores, estructuras de costes y etc. A partir de un buen
análisis de mercado es posible conocer mejor el entorno en el que queremos introducir
una innovación, un producto novedoso, etc. Estos análisis deben ser dominados por
la organización, puesto que esta herramienta es clave y constituye parte del corazón
de la misma. La toma de decisiones importantes puede depender de los estudios de
mercado.

TEMA 4 – Ideas clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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» Mapeo de la experiencia del cliente y sus momentos de la verdad: un

momento de la verdad es un punto de encuentro empresa-cliente. No siempre es
posible reunirse con los clientes cuando uno lo desea. Entonces, o se aprovecha la
oportunidad o se pierden nuevas opciones de hacer negocio y obtener feedback (de
primera mano) de lo que está ocurriendo en esa relación empresa-cliente. Cuando una
organización interacciona con un cliente (física o digitalmente) se debe centrar en
descubrir y sacar la máxima información posible que genere nuevas oportunidades.
El registro de todas estas interacciones se denomina mapa de viaje o customer
journey. En cada uno de los momentos de interacción empresa-cliente, se vive una
experiencia diferente que puede sumar o restar a la relación futura. Además, se puede
producir el interés por adquirir otros productos o servicios, desarrollarlos
conjuntamente, incrementar el número de pedidos, recomendar la empresa y etc. El
papel de los sistemas informáticos y las TIC en la gestión de las experiencias con los
clientes es muy importante. Por ejemplo, los CRM (customer relationship
management) esquematizan estos momentos de la verdad y recogen información
muy valiosa para emprender acciones e identificar oportunidades con ellos.

» Análisis de tendencias: dependiendo del tamaño de la empresa se pueden realizar

por equipos externos, consultores o equipos internos. Por ejemplo, existen
consultoras que están especializadas en analizar tendencias tecnológicas y su
valoración y adecuación a la empresa. De igual manera, existen numerosas
herramientas en Internet que nos permiten encontrar y valorar las tecnologías
existentes. En cualquier caso, las tendencias hay que analizarlas desde el punto de
vista del mercado, tecnología y sociedad. En un tema posterior se hablará sobre los
sistemas de vigilancia y prospectiva tecnológica, que analizan tendencias.

» Análisis de patentes: aunque se hablará con mayor énfasis en un tema posterior

del curso sobre patentes y propiedad industrial e intelectual, aquí se indica que los
análisis de patentes (a partir de las diferentes bases de datos que aportan las oficinas
nacionales e internacionales de patentes) arrojan información muy valiosa para las
organizaciones, pues en ellas está contenido el estado del arte y de la técnica que se
desea explorar en un sector determinado. Se puede descubrir avances de otras
organizaciones o personas que sirven para la identificación de nuevas ideas. Existen
herramientas especializadas y acceso gratuitos a bases de datos de patentes (OEPM
en España: [Link] SIC en Colombia:
[Link] Instituto Ecuatoriano de la Propiedad Intelectual en
Ecuador: [Link] INDECOPI en Perú:

TEMA 4 – Ideas clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

[Link]
patente-de-invencion) que ayudan a la detección de este tipo de patentes. También se
pueden solicitar los Informes Tecnológicos de Patentes (ITP) a las oficinas
correspondientes.

» Análisis de la competencia: también conocido como benchmarking. Se trata de

analizar nuestros principales competidores y ver las fortalezas y debilidades que
tenemos con ellos. Pueden utilizarse matrices DAFO o cualquier otro método de
análisis. Permite elaborar un plan para minimizar o reducir la diferencia que tenemos
con nuestros competidores. El benchmarking se considera un proceso de recogida de
información y de comparación de los indicadores más relevantes que hacen referencia
a productos, procesos o servicios de nuestra organización con respecto a los de otras
organizaciones con buenas prácticas acreditadas en ese indicador. Es muy probable
que existan empresas líderes en los indicadores en los que nos interesa compararnos.

Para implementar esta herramienta lo primero que se haría sería identificar aquellas
best practices o buenas prácticas disponibles en las organizaciones líderes del
mercado en esos indicadores y compararlas con las de nuestra organización. Es como
tener los pies en nuestra organización, pero los ojos puestos en otra que sea líder en
lo que queremos mejorar. No siempre es sencillo obtener información de este tipo de
empresas líderes, por lo que en muchas ocasiones se recurre a consultorías, bases de
datos de pago, inteligencia competitiva y colectiva, asociaciones e incluso a contratar
a personal de la competencia. El procedimiento que se suele seguir para hacer efectiva
esta herramienta es: identificar los cuellos de botella o las necesidades en los procesos
de nuestra organización, seleccionar las organizaciones líderes en aquello que nos
queremos comparar, recopilar informaciones, visitar (si es posible) a dichas
organizaciones con las buenas prácticas acreditadas e implementar las nuevas
prácticas en el proceso de nuestra organización.

4.3. Generación de ideas creativas

A continuación, se describen un conjunto de herramientas de generación de ideas

creativas:

TEMA 4 – Ideas clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Buzón de sugerencias permanentes (de empleados)

Buzón de sugerencias permanentes (de clientes)

Concurso o campaña de ideas internas dirigido a empleados

Concurso o campaña de ideas internas dirigido a clientes o

proveedores

Brainstorming de un equipo interno

Brainstorming con clientes o proveedores

Programa de emprendimiento corporativo

» Buzón de sugerencias permanentes (de empleados): herramienta parecida al

buzón de quejas del apartado anterior. En esta ocasión, el buzón se centra en la
búsqueda y detección de oportunidades de mejora empresarial teniendo en cuenta las
opiniones y el conocimiento de los empleados, considerados como colaboradores.
Tienen carácter permanente, no es como las campañas de ideas que tienen fechas
establecidas. Su período de vigencia es continuo y siempre está abierto a recibir
sugerencias de los empleados. En la práctica se suele usar con diferentes fines. Estos
buzones crean un canal de comunicación entre los empleados y la empresa
directamente.

» Buzón de sugerencias permanentes (de clientes): se diferencia del anterior en

que se centra en la búsqueda de oportunidades de mejora e innovación suscitadas por
el público externo de la organización. Los clientes también conocen nuestra
organización y sus sugerencias se convierten en una fuente de mejora continua. Al
igual que los anteriores, este buzón se mantiene abierto de manera continua para los
públicos externos.

» Concurso o campaña de ideas dirigido a empleados: es la principal fuente de

ideas interna y de la que más resultados «con valor» se pueden obtener. La dirección
de la organización propone una necesidad, oportunidad de mejora o problema
específico que debe resolverse y solicita el apoyo de interno de los empleados para
conseguir soluciones creativas, innovadoras y factibles mediante un concurso abierto.
Cuanto más concreto sea el problema, más probabilidades tendremos de obtener
ideas con valor. En las campañas suelen generarse muchas ideas. Es habitual que se
concedan premios, reconocimientos o incentivos a las ideas más creativas y, por

TEMA 4 – Ideas clave 7 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

supuesto, a las seleccionadas. Merece la pena destacar que en las campañas de ideas
las jerarquías se relajan y todos pueden participar. Suelen tener fecha de inicio y
finalización. Las organiza la dirección en función de necesidades y se orientan a dar
respuestas particulares.

» Concurso o campaña de ideas dirigido a clientes y/o proveedores: este tipo

de concursos se parecen a los anteriores, con la salvedad de que en esta ocasión
participan no solo colaboradores internos, sino que se «abren las puertas» a las
participaciones de clientes y/o proveedores. Esto en la práctica encuentra
dificultades, ya que no siempre se dará una participación externa activa. Las
campañas también pueden surgir de las propias necesidades que tienen nuestros
clientes o proveedores, que suministran materias primas a otras empresas del sector
similares a la nuestra y conocen las tendencias.

» Brainstorming de un equipo interno: es una forma conocida de generar ideas y

de las más empleadas por las empresas. Consiste en reunir a un conjunto de personas
(que se pueden conocer o no) y se generan ideas originales y novedosas en torno a una
temática. La interacción entre los miembros del grupo sobre un tema particular hace
que se generen más y mejores ideas a que si los individuos lo hacen de manera
autónoma e independiente. Las ideas tienen carácter incremental. Antes de comenzar
la sesión de brainstorming es habitual crear un ambiente relajado, donde las
estructuras se relajen y todos pueden participar y ser escuchados. La sesión gira en
torno a un asunto particular y de interés para la organización. Aprovecha la capacidad
creativa de los participantes (equipos conformados por colaboradores internos de la
organización). Puede ser presencial o virtual mediante herramientas online. Las
jerarquías se relajan y pueden intervenir directivos y empleados. El proceso del
brainstorming es el siguiente: 1. El grupo reunido que participa en la sesión genera el
mayor número de ideas sin importar si son o no viables, robustas, adecuadas y etc. El
moderador de la sesión invita a todos los participantes al aporte de ideas, anotándolas
todas. La crítica no está bien vista, pues puede producir sesgo en la creatividad de los
individuos. 2. Los participantes se dividen en grupos con el objeto de clasificar y
organizar ideas de acuerdo a intereses y criterios que se establezcan. 3. Los equipos
evalúan la organización y clasificación de las ideas, aportando sugerencias para la
mejora. 4. En una sesión plenaria se consideran las ideas creativas y posibilidades de
implementación.

TEMA 4 – Ideas clave 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

» Brainstorming con clientes o proveedores: similar a la herramienta anterior,

salvo que en esta ocasión la participación no es exclusiva de colaboradores internos,
sino que se «abren las puertas» a otro tipo de colaboradores externos, como clientes
y proveedores. Es habitual encontrar organizaciones que lanzan lluvias de ideas a
través de sus mecanismos de comunicación o redes sociales para percibir y recoger las
ideas que tienen sus consumidores en masa. Está demostrado que un conjunto de
individuos es más productivo que de manera individualizada.

» Programa de emprendimiento corporativo: este programa consiste en

localizar y, posteriormente, formar un pequeño grupo motivado por el
emprendimiento y la innovación dentro de la organización. El grupo impulsa el
crecimiento y la expansión de nuevos negocios liderados por ellos mismos. Es propia
de grandes organizaciones y supone una apuesta muy fuerte de cara a desarrollar
nuevos modelos de negocio. Este programa permite estimular, canalizar y capitalizar
el espíritu emprendedor de los empleados para generar propuestas innovadoras, ya
sean orientadas a la mejora organizacional de los productos, procesos o servicios
existentes o a partir de nuevas ideas que contribuyan a fortalecer la competitividad
empresarial. Requiere de incentivos para motivar y mantener el capital emprendedor
al interior de la organización. A estas personas hay que identificarlas, puesto que son
los precursores de nuevos negocios. Los perfiles que forman parte del programa de
emprendimiento corporativo presentarán ciertas habilidades que se complementarán
con programas y capacitaciones formativas específicos como la necesidad del logro, el
desarrollo del emprendimiento exitoso y de alto impacto, la innovación, creatividad,
criterios para la identificación de oportunidades internas y externas, formación de
equipos de trabajo, etc. También es muy importante motivar a los participantes para
que se orienten e interesen por el emprendimiento corporativo y cambien su actitud
frente a la innovación intraemprendedora, sin importar compartir ideas e iniciativas
que quizás ellos mismos puedan o no poner en práctica.

4.4. Herramientas de creatividad específicas

En este apartado se muestran las principales herramientas de creatividad específicas:

TEMA 4 – Ideas clave 9 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

» Mapas mentales: consiste en crear mapas que

recojan de manera ordenada las ideas y
estimular el pensamiento no-lineal. Facilita el
desarrollo del pensamiento visual y el
pensamiento creativo. Los mapas mentales
permiten organizar las ideas, articularlas e
interrelacionarlas entre sí. El orden es el
principio del éxito en innovación. Las cosas suceden cuando existen secuencias entre
las ideas. Es algo así como parar a pensar lo que se está pensando y organizarse
mentalmente. Las ideas se suelen representar en diagramas o mapas.

Normalmente existe una palabra clave o idea central en el mapa y alrededor suyo se
ubican las diferentes tareas, conceptos u otras ideas relacionadas, todo con un sentido
y una articulación. Los mapas mentales sirven de ayuda para el estudio, para
organizar la información y clasificar taxonómicamente las ideas.

» SCAMPER: consiste en formular un conjunto de preguntas que estimulan las ideas

creativas. Cada una de las letras de SCAMPER significa lo siguiente:

o S = ¿Sustituir?
o C = ¿Combinar?
o A = ¿Adaptar?
o M = ¿Modificar? o ¿Magnificar?
o P = ¿Poner (put) para otros usos? E = Eliminar.
o R = ¿Reordenar? o ¿Invertir?

La técnica funciona construyendo preguntas a partir de cada una de las acciones que
representa cada letra SCAMPER. Posteriormente, se aplican estas preguntas al
objetivo de análisis y se recopilan las respuestas (ideas) para poderlas desarrollar
posteriormente. Algunos ejemplos serían: ¿se puede sustituir un proceso por otro?,
¿se pueden combinar los procesos entre sí?, ¿qué puedes combinar con un factor
externo?, ¿qué combinación de elementos generaría una reducción de costos?, ¿cómo
lo puedes adaptar para agregar otra función?, ¿modificando que atributo puedes
disminuir la necesidad de un recurso? Y así sucesivamente. Cada posible respuesta
será una solución para la generación de ideas creativas y novedosas para la
organización.

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» Pensamiento lateral: es un término acuñado por el psicólogo Edward de Bono y

hace referencia a un conjunto de técnicas para incentivar el pensamiento divergente.
«El pensamiento vertical (lógico, analítico, convergente y deductivo) utiliza la
información por su valor intrínseco, para llegar eventualmente a una solución dentro
de los modelos tradicionales existentes. En cambio, el pensamiento lateral (creativo,
imaginativo, divergente e inductivo) no utiliza la información en sí misma, sino como
un medio para provocar una disgregación de los modelos y su reestructuración
perspicaz en ideas creativas» (tomado de «El pensamiento lateral de Edward de
Bono»).

La idea central es la siguiente: al evaluar un problema existiría la tendencia a seguir

un patrón natural o habitual de pensamiento (las sillas son para sentarse, el suelo para
caminar, un vaso para ser llenado con un líquido, etc.), lo cual limitaría las soluciones
posibles. Con el pensamiento lateral sería posible romper con este patrón rígido, lo
que permitiría obtener ideas mucho más creativas e innovadoras para representar
todos esos caminos alternativos o desacostumbrados, que permiten la resolución de
los problemas de forma indirecta y con un enfoque creativo.

Mediante provocaciones del pensamiento, se haría posible un desvío del camino o

patrón habitual del mismo. Todas las personas deberían fomentar el pensamiento
lateral para ser más creativos y «ver más allá de sus propios ojos».

» Los 6 sombreros para pensar: también de Edward de Bono. El objetivo de la

herramienta de los 6 sombreros es poner en perspectivas distintas lo que se esté
analizando, sea este un objeto, un proceso, una situación o un problema. Son seis
perspectivas que actúan de manera complementaria con el fin de lograr una mejor
decisión. Este enfoque funciona especialmente bien con ideas controversas, tales
como nuevos modelos de negocios innovadores porque busca el tiempo para la
objetividad y la subjetividad y para evaluar los pros y contras de las soluciones
propuestas. Los seis sombreros son: blanco: neutralidad y hechos; rojo: emociones y
sentimientos; negro: juicios y lógica negativa; amarillo: juicio y especulación positiva;
verde: creatividad y alternativas; azul: proceso de control y síntesis (recuperado de
«Seis sombreros para pensar»).

» TRIZ: la Teoría de Resolución Inventiva de Problemas es un método para encontrar

soluciones creativas de forma estructurada. Muchas veces las ideas se rigen por
patrones rígidos, similares y estándar, y se hace necesario romper con ellos. Este

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método se basa en las investigaciones desarrolladas por el ingeniero ruso Genrich

Altshuller quien investigó muchas patentes y descubrió que todas ellas seguían una
serie de patrones similares, los cuales organizó alrededor de una serie de principios y
creó una técnica a la que nombró TRIZ. Lo que la diferencia de otros métodos de
creatividad es que está basado en ciertos patrones de pensamiento que históricamente
han llevado a otras personas a pensar de forma creativa. Es por esto que esta técnica
produce una lista de ideas más corta y más aplicables que otros métodos. Ha sido
empleada mayoritariamente a la resolución de problemas técnicos y tecnológicos.

Dado el inmenso número de problemas de estas características hoy es una de las

técnicas de creatividad más utilizadas por empresas. A diferencia de otras técnicas de
generación de ideas aleatorias, TRIZ anima a crear un enfoque algorítmico y acceder
al conocimiento para la invención de nuevos sistemas y el refinamiento de los viejos.
Las fases de aplicación serían las siguientes: 1. Ante un problema determinado, «mi
problema» hay que reconocer sus elementos y su modelo, entrando en la fase
conceptual «problema modelo». 2. TRIZ ha organizado sus herramientas para que,
a partir de un modelo de problema, se pueda identificar un modelo de solución
«modelo de solución». 3. A partir de ahí TRIZ aporta muchos elementos para pasar
de la solución conceptual y abstracta a una aplicación concreta «mi solución».

4.5. Metodologías específicas de innovación

En este apartado se presentan metodologías específicas del

proceso de innovación.

» Lead User: los usuarios líderes (y avanzados) de la

innovación se definen como personas propensas a
innovar continuamente porque van ligeramente por
delante de las tendencias de los mercados, rompen estándares, no se dejan llevar, y
tienen necesidades más avanzadas que las del usuario medio, destacan por encima de
él. Siempre hay «lead user», por ejemplo, los primeros usuarios que compran un
nuevo producto novedoso en el caso de las personas, o bien, las organizaciones que
sacan un producto al mercado antes que las demás. La metodología se compone de
una serie de fases que convierten la difícil labor de crear productos innovadores a
partir de la identificación, observación y el aprendizaje de los usuarios líderes. Este

TEMA 4 – Ideas clave 12 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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tipo de usuarios presentan unas características especiales, particulares y siempre

están demandando nuevos productos y servicios.

» Design Thinking: esta herramienta se atribuye a David Kelley, fundador de una de

las compañías de innovación más influyentes del mundo (IDEO). En los últimos años
se ha categorizado como una de las herramientas más influyentes para hacer
innovación de forma exitosa y eficaz. Consiste en reunir a equipos de trabajo
multidisciplinarios que trabajan para dar solución a un mismo reto. Crean una cultura
común, buscan información y diseñan una solución única que recoge la valoración y
el trabajo conjunto de los integrantes desde las diferentes perspectivas. Esta
herramienta se basa en la capacidad de las personas de enfrentarse al reto y hace de
la innovación un resultado de las necesidades de los clientes y usuarios.

» Outcome Driven Innovation: es la innovación orientada (o dirigida) a resultados.

Esta herramienta se caracteriza porque los clientes de la compañía no compran los
productos o servicios directamente desarrollados por una organización, sino que
contratan la innovación que quieren llevar a cabo, es decir, la particularizan. A partir
de esta metodología se establece una «unión temporal» entre ambos actores (cliente-
empresa) para la identificación de las necesidades que se quieren desarrollar. Al haber
una unión estrecha se van validando resultados esperados para cada etapa del
producto o servicio y se va construyendo conjuntamente la solución.

» Innovación disruptiva: este tipo de innovación es cada vez más frecuente en

nuestros días. Se asocia sobre todo a aquellas organizaciones que quieren entrar con
fuerza en el mercado. Lo habitual es comenzar una innovación con aplicaciones
simples e ir escalando posiciones de manera rápida, desplazando a otros productos,
servicios y competidores que existen. Los productos más tecnológicos, aquellos que
presentan cualidades especiales y que son accesibles inicialmente solo a cierto tipo de
consumidor son los propios de la innovación disruptiva. Por lo general, los mercados
no los han visto antes y presentan novedades que terminan atrayendo a las masas.

» Los 4 lentes de la innovación: 1. Cuestionar creencias de la empresa, clientes y/o

consumidores. 2. Detectar tendencias del sector. 3. Analizar necesidades no
cumplidas de los clientes. 4. Aprovechar la competencia. Los cuatro lentes de la
innovación son una herramienta de búsqueda de oportunidades continuas de
innovación.

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» Océano azul: consiste en centrar los esfuerzos de innovación en aquellas áreas que
resultan más rentables para la empresa, habitualmente denominadas océanos azules.
Estos esfuerzos se orientan en buscar nuevas oportunidades donde mejor le va a la
empresa, donde el camino por recorrer le resulta más sencillo y donde encontrará una
rentabilidad mayor para diferenciarse del resto de competidores.

» Innovación en el modelo de negocios: es uno de los tipos de innovación más

habituales. Las organizaciones centran sus esfuerzos en desarrollar nuevos productos
y servicios en otros mercados o negocios diferentes a los habituales. Se convierten en
fuentes alternativas de generación de ingresos.

Algunos de los elementos más importantes para considerar la innovación en el modelo

de negocios son: segmentación del mercado, trazabilidad en la relación con el cliente,
nuevos canales de distribución de los productos y servicios, forma en la que se
recupera el valor y se cobra el producto, cuellos de botella en procesos, colaboraciones
externas, escandallos de costes y etc.

» Innovación abierta: ya se habló de esta herramienta en el tema anterior. Consiste

en «abrir las puertas» para innovar. La innovación se lleva a cabo con colaboradores
y agentes externos (consultorías, expertos, otras empresas, universidades, centros de
investigación y/o desarrollo, etc.). Cada miembro del consorcio aporta elementos de
valor para conseguir el producto o servicio final. Sin esta cooperación sería imposible
desarrollar una buena innovación o bien le costaría mucho esfuerzo y recursos a la
organización. Está comprobado que la suma de todas las sinergias produce efectos
muy positivos en la innovación (es lo que se conoce como inteligencia colectiva).

» Co-creación con clientes: se basa en considerar que la innovación es mejor hacerla

con la participación de clientes y co-creando soluciones. De esta forma lo que se
desarrolle se aproximará realmente a las necesidades, y a pesar de que la
incertidumbre siempre podrá existir hasta que el producto no vea la luz en el mercado,
lo cierto es que se minimiza si participan los clientes. Considera la innovación como
un proceso colectivo, sin individualismos donde los logros se consiguen de mejor
forma mediante la participación de diferentes actores, sumando sinergias y
trabajando colaborativa y estrechamente con el cliente.

» Design Driven Innovation: esta metodología es «rupturista» y se basa en la

creación de nuevas necesidades y mercados para los consumidores. Deja de lado el
concepto de que la innovación surge de los mercados y se centra en las nuevas

TEMA 4 – Ideas clave 14 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

posibilidades que se abren generando necesidades que nunca antes el mercado había
visto. Las organizaciones que apuestan por esta herramienta están convencidas de que
la verdadera innovación es ofrecer productos y servicios totalmente novedosos y
ofreciendo razones de peso para comprarlos.

Por otra parte, el uso y apropiación de las nuevas tecnologías trae ventajas positivas a las
organizaciones. Entre ellas se encuentran facilitar los procesos de innovación, y pueden
utilizarse de cara a obtener nuevas ideas y gestionarlas. Algunas herramientas de gestión
de la innovación tecnológicas son:

» Sistemas informáticos para vigilancia tecnológica y análisis de

tendencias: Twitter, RSS de Blogs y otras suscripciones constituyen una fuente muy
importante de vigilancia. De hecho, en muchas empresas es casi la única fuente de
información. No obstante, se requiere personal especializado en la búsqueda y en el
mantenimiento de estas herramientas que sean capaces de buscar adecuadamente y
encontrar la información más importante y sensible.

» Sistemas de brainstorming en línea: la tormenta de ideas es de las herramientas

más conocidas y empleadas. No siempre será posible realizar un brainstorming con
todos los miembros presentes, sobre todo si en la organización hay un gran número
de empleados o si se dispone de varias sedes repartidas por el país o por el mundo.
Por lo tanto, una alternativa muy válida sería gestionarla a partir de aplicaciones
informáticas en línea donde, sin esperar a una reunión programada, cada empleado
puede «volcar» las ideas que se les ocurran en cualquier instante. Algunos de estos
sitios son Webstorm o Mindmeister. Las TIC ofrecen muchas ventajas, entre ellas la
comunicación directa entre diferentes actores que trabajan en innovación.

» Aplicaciones para capturar y evaluar ideas en red: permiten la gestión del

proceso de captura y evaluación de las ideas de manera centralizada. Muy buena
opción para aquellas empresas que no quieren dedicar recursos a implantar su
proceso. Vienen empaquetadas, son flexibles y se accede a ellas por Internet. Permite
poner en marcha en muy poco tiempo el proceso. Destacamos algunas como
Imaginatik, Spigit o Brightidea.

» Dispositivos de colaboración para la captura y socialización del

conocimiento: las herramientas de colaboración como SharePoint o los Wikis,
facilitan el intercambio de información o la creación colaborativa de las ideas

TEMA 4 – Ideas clave 15 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

(conocido como co-creación). Permite que se construya sobre la idea de manera

abierta. Es muy útil incluso en la gestión del propio proyecto de innovación, como
herramienta auxiliar para la creación, ya que muchas etapas de la innovación surgen
de la cooperación, socialización y gestión del conocimiento en varias disciplinas.

» Herramientas colaborativas para capturar opiniones: en el mismo ámbito de

la colaboración se encuentran otras herramientas como los foros y los blogs, en donde
se pueden encontrar y compartir ideas. Pueden desarrollarse a nivel interior de la
empresa o centrarse en las externas como fuente de información.

» Apropiación de perfiles sociales para el apoyo de la innovación: la creación

de ciertos perfiles en redes sociales, así como la gestión y seguimiento de la
información allí contenida; como, por ejemplo, sugerencias de los consumidores,
tendencias sociales y expertos en temas de innovación son una fuente de apoyo
importante en la gestión de la innovación.

4.6. Evaluación de ideas

En esta fase del proceso de innovación es más productivo fijar indicadores y criterios
para la evaluación, que aplicar herramientas propiamente dichas. Lo habitual es que las
organizaciones (en base a sus intereses) establezcan estos indicadores y criterios como
se muestra a continuación:

Criterios de
Bajo Medio Alto
evaluación

Alineamiento con la estrategia de la empresa y la de innovación

Cómo se alinea el
Aplica en parte al Se enmarca dentro de
proyecto/idea con No es nuestro negocio
negocio los límites del negocio
ambas estrategias

Factibilidad

Qué posibilidades Es poco factible la

Puede haber problemas Proyecto perfectamente
hay de implantar el implantación del
a la hora de implantarlo implantable
proyecto con éxito proyecto

Impacto en las necesidades del cliente

Satisface una necesidad

No satisface ninguna moderadamente Satisface necesidades
Satisface nuevas necesidad o satisface importante o satisface demandadas por el
necesidades del necesidades poco una necesidad cliente o incluso crea
cliente importantes importante nuevas necesidades
moderadamente

TEMA 4 – Ideas clave 16 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Imagen de marca

El proyecto va a
Desarrolla la marca y
ayudar al desarrollo No ayuda e incluso Alineado con el
crea una imagen de
de la imagen de la puede perjudicarlo posicionamiento actual
innovación
marca

Criterios de
Bajo Medio Alto
evaluación

Tamaño del mercado

No existe mercado
A qué mercado y de Mercado actual. Puede Genera un nuevo
nuevo o es un mercado
qué tamaño nos generar muy poco mercado con alto
ya explorado que
dirigimos margen impacto
genera pocos ingresos

Ventaja competitiva

Es un proyecto que Generamos un

No, es una idea que Tendremos ventaja
ofrece una ventaja concepto nuevo, nos
será copiada competitiva durante
frente a nuestros apropiamos de él y lo
inmediatamente medio plazo
competidores exploramos

Capacidad de implantación y desarrollo

Podemos ponerlo en
marcha nosotros.
Tenemos capacidad Tenemos que pedir Podemos ejecutarlo
No tenemos capacidad
para ello ayuda perfectamente

Innovación

Qué tan único y

diferente es este
proyecto Incremental Evolutivo Disruptivo

Algunos datos sobre el uso de las herramientas por las empresas

En una reciente encuesta realizada entre empresas de todo el mundo se han obtenido
algunos datos interesantes sobre el uso de herramientas para la innovación. Se destacan
los principales aspectos que pueden orientar al alumno sobre qué herramientas debe
utilizar primero en caso de enfrentarse a un proceso de innovación. De todas las
herramientas mostradas, las más utilizadas por las organizaciones son las de
identificación de oportunidades y necesidades de mejora. A estas les siguen las
herramientas generales de creatividad. Por su contra, las que menor impacto de uso
tienen son las específicas de creatividad y de innovación.

En lo referente a herramientas para la generación de ideas creativas, el

brainstorming es la más popular. El resto de herramientas se encuentran en un segundo
plano. Lo anterior podría tener dos aceptaciones diferentes, de nada serviría tener una
sesión organizada de brainstorming si en realidad no se han trabajado otras
herramientas como las de identificación de oportunidades o necesidades de mejora.

TEMA 4 – Ideas clave 17 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Es importante destacar también las herramientas que las empresas consideran

menos efectivas. Entre ellas están:

» Buzón de quejas de los clientes.

» Buzón de sugerencias permanente (clientes y empleados).
» Lluvia de ideas con clientes.
» Campaña de ideas dirigido a empleados.

En general, las organizaciones, quizás por falta de apropiación, formación, tiempo u otras
razones, no están sacándole el máximo jugo a muchas de las herramientas mostradas
anteriormente. Las herramientas tienen muchas funcionalidades, pero la más
importante es ayudar y soportar los procesos estratégicos y de gestión de la
innovación. Parece que hubiera una falta de apropiación y formación en su
implementación.

4.7. Gestión organizacional de la innovación

En este apartado se presentan un conjunto de herramientas empleadas en la gestión

organizacional de la innovación. También tienen carácter genérico y no se limitan solo a
la innovación.

Mejora continua (MC)

La mejora continua está considerada como una herramienta de gestión no solo para los
procesos innovadores sino también organizativos de la institución. Es una filosofía
empresarial que plantea los procesos como situaciones de trabajo de mejora
progresiva e innovadora de manera gradual de productos y servicios de la
institución.

Esta filosofía se basa en la forma de hacer poco, pero de manera progresiva; en vez de
hacer mucho de repente. La realidad es que las organizaciones siempre pueden
mejorar y optimizar sus procesos aun yendo bien las cosas. Las empresas deben
estar en un proceso continuo de esforzarse por perfeccionarse. La MC supone una cultura
en sí misma y una implicación elevada de todos los miembros de la organización. En
consecuencia, traerá una reducción de los gastos, una optimización de sus procesos y una
mejora de la competitividad.

TEMA 4 – Ideas clave 18 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

La metodología de implementación de esta herramienta pasa por:

» Identificación de un área de mejora. Se ha comentado que siempre se pueden mejorar

y optimizar procesos, por lo tanto, lo más oportuno es elegir el proceso que se quiere
intervenir en primer lugar, que puede ser el que más impacto genere en la misión
empresarial, el más relacionado con algún negocio en concreto, etc.
» Definición de los objetivos de mejora de ese proceso sobre los que centrar los
esfuerzos.
» Diagnóstico de la situación actual del proceso para mediante indicadores (gráficas,
tablas, etc.) que permitan hacer una evaluación y visualización de la necesidad de
mejora.
» Elección de la oportunidad de mejora de ese proceso para centrarse en ella.
» Recogida de datos sobre los aspectos específicos e interpretación de los mismos.
» Análisis del proceso que identifique las causas fundamentales del problema mediante
la utilización de herramientas específicas para ello.
» Puesta en práctica de acciones que permitan corregir y mejorar esas partes del
proceso.
» Identificación de métodos específicos para abordar dichas causas.
» Elaboración de diagramas de Gantt.
» Estudio de los resultados obtenidos.
» Entender por qué se cumplen los objetivos o no.
» Llevar a cabo nuevas acciones y verificar su ejecución.
» Estandarización de la solución, aplicación de lo aprendido a otras partes del proceso.
» Planificación de futuras acciones que permitan intervenir los problemas restantes.

Es muy importante lograr que las mejoras se perciban como una función diaria
más de los empleados. Los equipos se apropiarán de las buenas prácticas aprendidas
y adquirirán una dinámica y cultura de la mejora continua. No obstante, durante este
proceso también surgen obstáculos:

» La creencia de que todos están capacitados para resolver y optimizar problemas. Cada
persona tiene diferentes habilidades para contribuir a solucionarlos.
» Falta de hábito y de organización de actividades de forma sistemática. No se trata de
resolver un problema ocasional o puntual sino contar con una filosofía de mejora
continua.
» Falta de formación del personal para entender el cómo y por qué de los procesos y de
las mejoras.

TEMA 4 – Ideas clave 19 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

» Falta de rigurosidad en la medida del proceso.

» Articulación de mejora continua y objetivos estratégicos.
» Tolerancia al riesgo y a la experimentación.
» Dejar hacer, es decir, soltar las riendas de los procesos y dejar que los equipos de
trabajo intervengan sobre ellos. Ello requiere un alto grado de confianza.

Recuerda, todas las empresas pueden mejorar sus procesos:

Aunque estés en el buen camino, si te quedas

sentado, te pasarán por encima (W. Rogers).

Just in time (JIT)

Es otra filosofía empresarial, de origen japonés surgida en la década de los 70 en

industrias manufactureras, que hace referencia a la satisfacción exacta de los
requerimientos precisos de los clientes para entregar a tiempo, ofrecer calidad que no
presente defecto alguno y la cantidad solicitada, ni más ni menos. Los clientes se pueden
entender como cliente interno (es decir, el producto sigue su proceso de
transformación en la cadena de valor) o externo. Esta filosofía, aunque tuvo su origen
en un sector determinado, se aplica a cualquier tipo de organización, sea productiva o
no. El JIT repercute en todos los procesos de gestión de la organización, cliente, y
proveedores. Se resume en recibir lo que se necesita justo a tiempo para
utilizarlo en el proceso. No valen los retrasos, los desperfectos,
desperdicios, etc. Los objetivos que persigue el JIT son los siguientes:

» Conseguir la excelencia, es decir, la eliminación de todo lo que supone un desperdicio

en los procesos.
» Llevar el requerimiento solicitado al lugar exacto en el momento requerido.
» Sincronizar todas las operaciones entre sí, entrada-salida del producto o servicio.
» Acortar los plazos de entrega al cliente (interno o
externo).
» Evitar sobreproducciones, desequilibrios, excesos de
materias primas, personas y etc.
» Eliminar despilfarros de los procesos (reducción de
costes).

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 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

El JIT considera que uno de los principales inconvenientes de las organizaciones son los
desperdicios, que deben reducirse y eliminarse. Los desperdicios no aportan valor y,
además, restan competitividad. Pueden considerarse desperdicios los siguientes:

» Sobreproducción sobre la demanda en cartera planificada.

» Realización de inventarios por falta de información del stock.
» Tiempos de espera de productos o servicios no servidos.
» Desplazamientos (transportes) innecesarios.
» Defectos en la calidad de los productos o servicios.

Reingeniería de procesos

En algunas ocasiones no basta con aplicar mejoras continuas a los procesos existentes
(MC) o servir a tiempo y con la máxima calidad los productos o servicios que demandan
los clientes (JIT). Hay procesos que tienen que ser replanteados de manera
radical con el fin de conseguir mejoras espectaculares posteriores. Por
ejemplo, gestionar recursos dispersos (en geografía) como si estuvieran centralizados u
organizar la empresa en torno a resultados y no a tareas, pueden dar lugar a procesos de
reingeniería.

La reingeniería de procesos se aplica a cualquier tipo de organización y organismo

público y privado que lo requiera. Exige un alto compromiso de las directivas de cara a
las nuevas formas de trabajar, habitualmente requieren una modernización tecnológica
bien establecida y apropiada.

Las organizaciones que tienen altos costes operativos (costes unitarios), bajas calidades
de productos y servicios y altos niveles de cuello de botella en sus procesos son proclives
a aplicar una reingeniería en sus procesos como medidas innovadoras para crear mayor
valor añadido.

Análisis de valor

El análisis de valor es otra herramienta de apoyo a la gestión de la innovación, aplicada

mayoritariamente a los productos existentes. Está orientada a la mejora del valor
de un producto, servicio u objeto existente en el mercado, entendiendo el papel y la
funcionalidad de cada uno de los elementos que lo constituyen, para optimizar los
componentes, reducir costes e incrementar valor añadido de las funciones que realiza.

TEMA 4 – Ideas clave 21 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Valor = funciones/coste = satisfacción necesidades/uso de recursos

Las funciones se desglosan jerárquicamente en varias categorías, por ejemplo:

» Básicas: son las funciones por las que el cliente está pagando su producto o servicio.
» Secundarias: son las funciones que sirven de apoyo y complemento a las anteriores.

«El valor es el menor precio que uno debe pagar por una función o servicio
fiable» (Brown, 1992).

Por otra parte, el objetivo de las funciones anteriores puede ser: estético, práctico o
ambos. Por ejemplo, un abrigo tiene una función básica que es proteger del frío y/o
lluvia, mientras que una función secundaria sería que además sea bonito, de un color
determinado, con botones o sin ellos, etc. Los productos y servicios pueden dividirse en
distintos componentes y estos componentes son los que se asocian con las funciones que
deben cumplir. Según la norma UNE-EN 1325-1:1993 el análisis de valor es:
«Metodología organizada y creativa que utiliza un proceso de diseño funcional y
económico cuyo objetivo es incrementar el valor de un objeto, que puede ser un producto
existente o uno nuevo que está siendo desarrollado». Recuperado de:
[Link] [Link]

Aplicando el análisis de valor a los productos o servicios se puede modificar el valor de

los mismos variando o sustituyendo los componentes individuales que lo constituyen. Se
pueden evitar costes innecesarios optimizando el proceso de producción general, desde
la etapa de diseño hasta la comercialización del mismo. Esta herramienta es habitual
emplearla en aquellas instituciones que están en proceso de revisión de su estructura de
costes, seguramente aparecerán nuevos artículos que puedan sustituirse por otras
soluciones más funcionales y de menor coste. Aunque, a priori, parece una herramienta
fácil de usar (descomponer el producto en sus componentes y analizarlos) en la práctica
se complica, porque requiere, un análisis exhaustivo del producto, un enfoque
innovador, diferente y creativo por encontrar alternativas viables y de bajo coste.

TEMA 4 – Ideas clave 22 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Las fases del análisis de valor:

Enfoque e información

Creatividad e innovación

Evaluación de las posibles soluciones

Desarrollo

Implementación, seguimiento y control

» Enfoque e información: se realiza un análisis funcional del producto y/o servicio

y se descomponen las funciones en básicas, secundarias, etc.
» Creatividad e innovación: en esta fase se identifican las alternativas para las
funciones que se han identificado como de poco valor o susceptibles de ser
ampliamente mejoradas. La idea es ofrecer tantas alternativas como sean posibles.
» Evaluación de las posibles soluciones: como se han generado varias alternativas
hay que evaluar cada una de ellas de acuerdo a criterios establecidos. Lo habitual es
descartar la mayoría de ellas al principio, porque no son factibles o su coste es muy
elevado. Mientras que de las seleccionadas se recopilarán datos para su posterior
análisis.
» Desarrollo: el grupo de trabajo madura las alternativas seleccionadas para que se
conviertan en propuestas. Se desarrollan profundamente con el fin de aceptarlas. Se
recogen hechos convincentes, se generan dibujos, bocetos, se crean prototipos y se
consideran los costes de cada decisión. Una vez elegidas las mejores ideas se
desarrollan y presentan a la empresa.
» Implementación, seguimiento y control: solo si las alternativas elegidas se
llevan a la práctica se podrá comprobar si existe o no la posibilidad de mejora el valor
del producto. Se elaboran planes de acción para la implementación. Los miembros del
equipo venden con éxito sus recomendaciones a la dirección. Se contrasta el logro
conseguido con los objetivos propuestos y se miden variables del proceso.

Gestión del cambio empresarial

Las organizaciones necesitan cambiar, adaptarse y evolucionar a las necesidades que

surgen continuamente en sus entornos. Son como los seres humanos, continuamente se
enfrentan a nuevos retos.

TEMA 4 – Ideas clave 23 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Estas transformaciones se pueden llevar a cabo de manera radical, lo cual no es

frecuente; de forma secuencial o progresiva, a través de pequeñas iniciativas que mejoran
procesos, productos y servicios. Lo anterior podría entenderse como una mejora
continua. Sin embargo, cuando se habla de gestión del cambio es porque puede afectar
a toda la organización y tomarse decisiones en las que se vean afectados los
trabajadores.

La gestión del cambio puede estar motivada por la tecnología, es decir, los avances son
tales que se requiere gestionar ese cambio, adaptación de una manera particular, o bien
porque la competencia saca nuevos productos innovadores al mercado y prácticamente
«nos obliga» a adaptarnos al nuevo entorno.

Los mejores cambios son los que se gestionan de manera escalonada, y aunque la
realidad es que en pocas ocasiones se lleva a cabo un cambio a velocidad constante (por
muchos motivos) resulta válido progresar poco a poco.

Metodología para la gestión del cambio:

» Encontrar tiempo: cualquier organización suele poner la excusa de no tener tiempo

para muchas cosas. La realidad es esta, las Pymes están saturadas porque cada
persona tiene múltiples funciones; y, en las grandes empresas, la complejidad de la
gestión hace que los esfuerzos se terminen orientando hacia la eficacia y la eficiencia
de los procesos, dejando de lado otras funciones también importantes. Los cierto es
que para investigar, experimentar, explorar, evaluar, aprender y comunicar hace falta
buscar o disponer de tiempo. Sin tiempo para gestionar el cambio las posibilidades de
éxito se reducen. Por lo tanto, una buena planificación es fundamental.

» Visión de futuro: la organización tendrá que preguntarse: ¿qué será distinto una
vez aplicados los cambios? Se puede fijar una fecha (por ejemplo, 1 o 2 años) y
describirse en el futuro. Esa será la visión del cambio, se pretende que sea diferente a
lo que se hace. Ahora bien, los empleados tendrán que entender que el cambio es
necesario, el por qué y cuáles serán los beneficios para clientes, proveedores y
empleados. En muchas ocasiones, la visión de futuro se establece comparando las
mejores prácticas de otras organizaciones y aplicándolas o adaptándolas a la nuestra.

» Factores que obstaculizan el cambio: no todo es «un camino de rosas». Se puede

encontrar tiempo, fijar objetivos, visionar el futuro, etc. Sin embargo, en las

TEMA 4 – Ideas clave 24 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

organizaciones es habitual encontrarse con resistencia al cambio (este es un obstáculo

también para generar cultura en torno a la innovación). Salir de la zona de confort
cuesta lo suyo. Cuando se tienen unos procesos estandarizados, estables y se perturba
el estado de equilibrio, surgen los problemas y las resistencias al cambio en los
empleados. Por otra parte, la seguridad al empleo, la pérdida de rango o el aprendizaje
de nuevas situaciones también son obstáculos a los que se enfrenta la gestión del
cambio.

» Vender el cambio: la dirección de la empresa es la responsable de socializar y hacer

ver y sentir que el cambio es necesario y que pertenece a todos (sentimiento de
pertinencia). El motivo del cambio debe ser claro, preciso, centrado en los empleados,
realista y con fechas. Hay que decir la verdad y no «engañar» a nadie. Las
comunicaciones periódicas, abiertas, frecuentes y con fácil flujo de arriba abajo son
fundamentales.

» Plan de actuaciones: gestionar el cambio empresarial es complejo, pero con un

plan que recoja las actuaciones a implementar es más sencillo. La participación del
personal en las actividades del plan debe ser continuo, además de hacerlo de manera
creativa. Para la elaboración de plan es necesario identificar los puntos críticos sobre
los que hay que prestar especial atención.

» Aprender: a medida que el personal aprende se hacen más participativos, se

desbloquean actitudes negativas y se desarrollan nuevas ideas que empujan hacia
delante el proceso. La colaboración es muy importante.

» Controlar la eficacia: como cualquier proceso, la gestión del cambio debe medirse
para determinar cómo se están haciendo las cosas y si se están cumpliendo los
objetivos, también el entusiasmo con el que los empleados (y stakeholders) se
involucran.

Por último, la gestión del cambio empresarial no ocurre de forma accidental; es decir, se
requieren recursos para ejecutarlo y que las palabras se conviertan en hechos y
acciones. Muchas organizaciones optan por un agente del cambio; es decir, por
designar una persona (interna o nueva contratación) que se responsabilice de respaldar
y facilitar las acciones y actividades que deben darse en el cambio, sus funciones están
más orientadas al apoyo en el proceso del cambio que en desarrollar su contenido.

TEMA 4 – Ideas clave 25 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Funcionamiento en equipo

El funcionamiento en equipo, el equipo de trabajo y el trabajar en

equipos son conceptos parecidos entre sí, pero presentan algunas
diferencias. El funcionamiento en equipo es el conjunto de
individuos que colaboran hacia un objetivo común
previamente definido.

Si se tienen procesos claros y estructurados de cómo funcionar en equipos, es previsible

que ese grupo alcance su objetivo de acuerdo a lo establecido. El funcionamiento en
equipos también es un proceso innovador en la organización. Una buena
formación de equipos es relevante para la gestión innovadora de la empresa.

La composición de los mismos a menudo se hace considerando la formación de cada

miembro, sus capacidades profesionales, comprendiendo las necesidades de los
proyectos, los objetivos que deben alcanzar y las tareas que se marcan.

Un error frecuente que cometen los directivos de las organizaciones es que organizan
equipos únicamente capacitando a sus miembros y, es que, la formación de equipos es
mucho más que eso; debe hacerse de manera premeditada, continua y no solo entenderse
como una formación. Algunas características de los equipos son las siguientes:

» Se aplica a todos los proyectos y en cualquier ámbito.

» Manejo de altos grados de seguridad y confianza entre los miembros.
» No es posible trabajar en equipo si no existe un flujo de información transferente y
estructurado que permita conocer en todo momento lo que se necesita para conseguir
los objetivos establecidos.
» Cada vez es más habitual formar equipos entre individuos que apenas se conocen.
Aunque si existen experiencias positivas previas pueden formarse los mismos equipos
de trabajo.
» Todas las personas que pertenecen a un equipo necesitan ser escuchadas, aceptadas y
comprenderlas, en vez de juzgarlas sin justificación alguna.
» En objetivos de gran magnitud los papeles y responsabilidades pueden estar confusas,
por lo que conviene, clarificarlos.
» Los miembros del equipo necesitan ayuda de la dirección y capacitaciones específicas.
Por ejemplo, en presentaciones, comunicaciones, reuniones, negociaciones y etc.

TEMA 4 – Ideas clave 26 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

» Los participantes deben ser complementarios entre sí y entre todos resolver los
problemas planteados.
» El grupo establece su misión, visión, propósitos y actividades para conseguir el reto al
que se enfrenta.
» Los miembros ocupan su posición en el grupo en función de sus preferencias,
capacidades, inclinaciones, experiencia, personalidad. Esta última característica es
muy importante, pues cada miembro tendrá su forma de ser y hacer las cosas.
» Macroposicionamiento: posiciones básicas pero fundamentales en el equipo
(responsable de equipo, investigador, diseñador, etc.).
» Microposicionamiento: más relacionado con los roles individuales (ingeniero,
economista, etc.).
» Reparto equitativo de tareas: el equipo no busca culpables sino soluciones y se
respetan las ideas libremente.
» Las decisiones se toman por consenso: cuando esto no se da, se proponen acuerdos
(votaciones) y todos los respetan.
» El funcionamiento en equipo reduce el absentismo laboral y crea una competencia y
competitividad buena por mejorar el desempeño. A nadie nos gustaría no destacar en
el grupo, no hacer bien las cosas o faltar y retrasar las actividades por nuestra culpa.

Adquisición externa de conocimiento

Ya se ha comentado algo al respecto en la fase de generación de ideas. Pero aquí se va a

detallar más en qué consiste esta herramienta de gestión de la innovación. El
conocimiento que no se encuentra en la organización es posible generarlo y,
pero también, adquirirlo externamente. Existe mucho conocimiento generado por
terceros que es posible identificarlo, localizarlo, adquirirlo y asimilarlo en nuestra
organización. Una empresa por sí misma no puede autogenerar todo el conocimiento que
necesita para avanzar, progresar.

Procedimiento del conocimiento externo

Conocimiento de los proveedores, clientes, instituciones públicas, privadas, tecnológicas

o de la compra directa en el mercado de la innovación (consultorías, desarrolladores,
etc.). En definitiva, de cualquier stakeholder. En este contexto, es muy importante que
la organización evalúe y desarrolle mayores capacidades de absorción del nuevo
conocimiento externo para asimilarlo, integrarlo y explotarlo comercialmente.

TEMA 4 – Ideas clave 27 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Principales formas de adquisición del conocimiento externo

» Compras tecnológicas, innovadoras, de empresas.

» Imitación de procesos y tecnologías.
» Activos intangibles de propiedad industrial e intelectual (patentes, marcas, modelos
de utilidad, know-how, licencias, cesiones, etc.).
» Establecimiento de alianzas estratégicas o acuerdos entre organizaciones.
» Contratación de nuevo personal con habilidades específicas.

Transformación de la tecnología en productos y servicios:

Tecnología

Ideas Transformación Productos o serv icios

Cooperación empresarial

Está considerada como una herramienta de gestión de la innovación. Cada vez es

más frecuente hacer las cosas de manera consorciada o colaborativa.

¿Es necesario cooperar para innovar? No estrictamente, pero sí es muy

recomendable. Anteriormente se ha hablado de la innovación abierta. Si existe
colaboración, la innovación es abierta.

Tipos de acuerdos de colaboración que pueden establecerse

» Entre empresas.
» Países.
» Centros tecnológicos o centros de investigación.
» Universidades y grupos de investigación.
» Clientes.
» Proveedores.
» APP o PPP (Alianzas Público Privadas, public private parnership).

TEMA 4 – Ideas clave 28 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

» Otros stakeholders.

Ventajas que aporta la colaboración

» Incrementa las capacidades internas de la empresa.

» Mejora la competitividad.
» Efectos positivos en la innovación de productos y servicios.

La colaboración debe ser complementaria y no medida como competencia. La

cooperación internacional presenta una serie de particularidades; por ejemplo, los
socios son extranjeros, a menuda se habla en otro idioma diferente, introduce a la
empresa en un ambiente cultural nuevo, requiere una gestión especial de los recursos,
contratación de personal altamente cualificado, los planes estratégicos de venta de
productos son diferentes a los demás.

Diferencias entre colaboración externa e innovación abierta

La colaboración externa se entiende como una alianza, convenio o contrato entre

una empresa y otros agentes externos como empresas contratistas, universidades,
centros de investigación, centros tecnológicos, consultorías, ingenierías, etc. Todo ello
con el fin de abordar un propósito común, un contrato y, a la vez, ejecutar actividades
parciales y complementarias del proyecto. A veces, una empresa encarga la ejecución
completa de un proyecto a un centro tecnológico, de investigación o universidad. La
empresa supervisa y valida parcialmente entre etapas.

Mientras, innovación abierta es un concepto más amplio y reciente, va más lejos, aunque
contiene en su seno las colaboraciones externas. Por innovación abierta se entiende que
una empresa de cualquier parte del mundo puede tener acceso al conocimiento existente
y adquirirlo, o bien, desarrollarlo con agentes locales. Al mismo tiempo, esa empresa se
puede poner a disposición de cualquier otra empresa o agente interesado en cualquier
parte del mundo.

Auditorías tecnológicas

Las organizaciones, tanto las de reciente creación como las que ya se encuentren más
consolidadas, apuestan por la tecnología. Ya se ha comentado en temas anteriores cómo

TEMA 4 – Ideas clave 29 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

la tecnología ha revolucionado la manera de hacer las cosas, las ventajas que aportan en
la competitividad empresarial e innovación y, también, las desventajas que tienen.

Las auditorías tecnológicas indican cuál es el patrimonio tecnológico del que

dispone la organización y permite clasificar las tecnologías en función de diferentes
indicadores; por ejemplo, el grado de usabilidad, el impacto que tienen en cada área de
negocio, el grado tecnológico de la organización, etc. Por lo tanto, una auditoría
tecnológica analiza el patrimonio y clasificación de las tecnologías de la organización. En
este sentido, ¿cuál es y cuánta es la tecnología de la que dispone la empresa?

A partir de la realización de una auditoría tecnológica sería posible establecer las

fortalezas y debilidades que presenta la organización en términos
tecnológicos y, por lo tanto, definir un plan de acción de renovación tecnológica. Las
auditorías son necesarias porque también permiten identificar aquellas tecnologías más
fuertes y sacarles beneficios adicionales. Por ejemplo, transferir ese know-how o
conocimiento a terceros, diseñar nuevos productos o procedimientos, etc. Una vez
detectadas las debilidades anteriores se pueden proponer planes de acción para
combatirlas.

Las auditorías tecnológicas son elementos importantes dentro de la estrategia de

innovación de la organización. El patrimonio tecnológico debería incrementarse
o, al menos, mantenerse en los niveles actuales. Altas dosis de tecnología
empresarial, bien aplicada y usada, dan lugar a mucho valor añadido para la
organización.

Analizando la organización se pueden identificar tecnologías que deberían incorporarse

a la organización porque no existen, mejoran, optimizan procesos o bien, porque son
símbolos de generación de nuevos conocimientos, productos y servicios; es decir, de
innovación, pero también pueden identificarse tecnologías que ya no son de interés y
pueden venderse o licenciarse, generando ingresos extra.

Metodologías para auditorías tecnológicas

Existen muchas metodologías, pero todas contienen elementos en común:

» Análisis del estado actual tecnológico de la empresa (diagnóstico tecnológico).

TEMA 4 – Ideas clave 30 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

» Reuniones internas con los expertos tecnológicos para tomar decisiones

sobre ese patrimonio tecnológico y cómo actuar con el mismo.
» Reuniones externas con expertos tecnológicos que aporten otro punto de vista
diferente sobre el estado actual de la tecnología y que nos sirva para tomar decisiones
en nuevas adquisiciones.
» Establecimiento de planes de acción tecnológicos que recojan las actividades
a realizar.
» Presentación de estas actividades y definición del apoyo que se requiere para
la «renovación tecnológica» o la venta/cesión de tecnología en desuso.

El proceso de auditoría tecnológica pasa en primer lugar por realizar el diagnóstico,

tal y como se había indicado; posteriormente, por evaluar este diagnóstico que
permita tomar decisiones. En estas etapas participan los expertos, pues nadie mejor
que ellos para que ponga de manifiesto los puntos fuertes y débiles de la organización en
aspectos tecnológicos. En aquellos temas delicados y críticos para la empresa es normal
que participen expertos externos. Durante la evaluación de la tecnología resulta
necesario compararse para satisfacer los requerimientos productivos propios de la
organización, de los clientes más exigentes y competidores destacados. De nada servirá
si se apuesta por nueva tecnología y esta no nos aporta la diferenciación que buscamos
en el mercado y en la competencia.

4.8. Referencias

Bono, E. (1988). Seis sombreros para pensar. Barcelona: Ediciones Granica.

Morales, M. y León, A. (2013). Adiós a los mitos de la innovación: una guía práctica
para innovar en América Latina. México D.F.: Innovare.

TEMA 4 – Ideas clave 31 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Ejemplo

Herramientas de innovación: Business Model Canvas

En el siguiente ejemplo se muestra una de las herramientas de innovación más utilizadas

en los últimos años, el Business Model Canvas, el cual permite innovar en los modelos
de negocio de las organizaciones (una de las áreas de actuación de la innovación). La
aplicación de la herramienta en la práctica resulta complicada, debido a que la
innovación tiene carácter radical o disruptivo.

Accede al ejemplo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

[Link]

TEMA 4 – Ejemplo 32 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Lo + recomendado

No dejes de leer…

The most powerful innovation tools

Philips, J. (27 de enero de 2010). The most powerful innovation tools [Mensaje en un
blog].

Breve artículo de Jeffrey Philips sobre las herramientas «scenario planning» y «customer
journey», descritas en el tema.

Accede al artículo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

[Link]
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10 claves para identificar nuevas oportunidades de negocio

Megias, J. (27 de marzo de 2013). 10 claves para identificar nuevas oportunidades de

negocio [Mensaje en un blog].

En este artículo se presentan 10 claves a partir de las cuales es posible centrar los
esfuerzos e identificar oportunidades para generar negocio a partir de la innovación.
Estas claves son las siguientes: encontrar clientes infraservidos o supraservidos, buscar
ineficiencias en el mercado, nuevos segmentos demográficos o de mercado, buscar
frustraciones no resueltas, nuevas tecnologías o productos, nuevas legislaciones o
políticas, cambios en las estructuras de costes, posibilidad de eliminar barreras
tradicionales, variables competitivas incorrectas en mercados saturados y cosas que
funcionan en otros sitios.

Accede al artículo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

[Link]

TEMA 4 – Lo + recomendado 33 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

No dejes de ver…

Creatividad e innovación: Guía Neuronilla para generar ideas

Interesante vídeo donde se muestran pautas para generar ideas en grupo a través de 16
pasos, y que además sean valiosas y proporcionen innovación. Manual para dinamizar
sesiones de producción de ideas en equipo y técnicas de creatividad.

Accede al vídeo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

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Productos innovadores: ¿Cómo se generan las ideas innovadoras?

Steven Johnson en su libro, Donde las buenas ideas se generan, realizó un estudio de los
patrones que se siguen para descubrir productos innovadores. Estos son: redes líquidas,
lentas corazonadas y hallazgos fortuitos. Las buenas ideas pueden surgir cuando
terminan las campañas de ideas.

Accede al vídeo desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

[Link]

TEMA 4 – Lo + recomendado 34 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

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A fondo

7 pasos para generar ideas de negocio

Innokabi (n.d.). 7 pasos para generar ideas de negocio [Mensaje en un blog].

En este artículo se describe un proceso para generar ideas innovadoras. En muchas

ocasiones las ideas surgen cuando uno menos se lo espera.

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Cómo evaluar ideas

Díez, D. (28 de diciembre de 2012). Cómo evaluar ideas [Mensaje en un blog].

Una vez que se concluye el proceso creativo de generar ideas, ¿qué le sigue? En este
artículo se muestran técnicas y estrategias para la fase de evaluación de ideas.

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desarrollarla/856--como-evaluar-ideas-neuronilla

TEMA 4 – + Información 35 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Enlaces relacionados

SPIGIT

En la siguiente página podrás acceder a enlaces de interés donde se presentan diferentes

modalidades, casos y aspectos relacionados con la innovación y sus herramientas de
gestión.

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Bibliografía

Chesbrough, H. W. (2007). Why companies should have open business models. MIT
Sloan Management Review, 48(2), 22-28.

Juan, S. y Roussos, A. (2010). El focus groups como técnica de investigación cualitativa.

Documento de Trabajo, 256.

Markman, A. B. y Wood, K. L. (2009). Tools for innovation. Oxford: Oxford University

Press.

TEMA 4 – + Información 36 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Actividades

Trabajo: El proceso de innovación y selección de herramientas de

gestión en la organización

Objetivos

Con esta actividad vas a conseguir:

» Describir las etapas (lineales) del proceso de innovación tecnológica de una

organización que tú elijas o que conozcas.
» Familiarizarte con la importancia que tiene la estructuración y sistematización de los
procesos de innovación en las organizaciones.
» Conocer la importancia de cada una de las etapas del proceso de innovación.
» Seleccionar de manera correcta herramientas de gestión de la innovación para cada
una de las etapas del proceso descritas anteriormente.

Descripción de la actividad

» Describe de manera aplicada cada una de las etapas (lineales) del proceso de
innovación tecnológica de la organización que elijas (para ello, te puedes apoyar en lo
que aparece descrito en el tema 3).
» Indica claramente por qué dicha empresa debe apostar por la innovación, es decir,
justifica la importancia o la necesidad de la innovación. Sé específico y no genérico.
» Cada etapa deberá describirse de manera breve, específica, clara, precisa y ordenada.
Muestra las características y peculiaridades particulares al caso de estudio. No seas
genérico.
» Indica, para cada etapa del proceso de innovación descrita anteriormente, cuáles
serían las principales herramientas de gestión de la innovación (para ello, te puedes
apoyar en lo que aparece descrito en el tema 4).
» Selecciona diferentes herramientas para cada etapa. Además, justifica y describe su
selección de manera breve. Debes ser específico y no genérico.
» Si lo deseas (lo aconsejo), apóyate en gráficas, figuras y/o tablas. No es necesario que
siempre uses texto. Con esto quiero decir, que, a veces, una gráfica, figura o tabla es
más intuitivo que un párrafo escrito.

TEMA 4 – Actividades 37 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

» Despierta la creatividad y la imaginación en la elaboración de tu actividad. Se

premiará la presentación como un trabajo académico, ordenado, estructurado,
creativo, innovador.

Rúbrica

Proceso de Innovación y
Selección de Puntuación
Herramientas de Gestión Peso
Descripción máxima
en la Organización %
(puntos)
(valor real: 4 puntos)
Se selecciona una
empresa/organización (real o ficticia)
Criterio 1 y se justifica de manera acertada la 1 10%
necesidad de la innovación (es decir,
por qué hay que innovar)
Se enumeran y describen
correctamente las etapas (lineales)
del proceso de innovación de una
Criterio 2 4 40%
manera breve, clara y ordenada
(puedes apoyarte en gráficas, figuras,
tablas)
Se seleccionan de manera correcta y
justificada las herramientas del
Criterio 3 4 40%
proceso de innovación, indicando
herramienta–etapa y su descripción
El documento que presenta como
actividad el alumno tiene un formato
Criterio 4 1 10%
correcto y académico (portada, título,
índice, desarrollo, bibliografía…)
10 100 %

Extensión máxima de la actividad: 4 páginas de desarrollo. La portada, el índice y

bibliografía son páginas adicionales que no contabilizan como páginas de desarrollo de
la actividad. El documento que presentes deberá ser innovador, creativo, coherente, estar
bien redactado y no tener faltas ortográficas. Una mala presentación resta puntos. La
actividad deberá ser de la calidad de un trabajo de postgrado – máster universitario. Se
valorará el empleo de gráficas, figuras, tablas.

TEMA 4 – Actividades 38 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

Test

1. Design Thinking es una herramienta específica de innovación orientada a:

A. Equipos multidisciplinares que investigan y diseñan una solución basada en
opiniones distintas.
B. El cliente no adquiere productos, pero sí los contrata a terceros que lo
desarrollan.
C. Buscar oportunidades de innovación utilizando cuatro enfoques distintos:
detectar, descubrir, cuestionar y aprovechar.

2. ¿Cuál de estas herramientas se consideran las menos efectivas para identificar buenas
ideas?
A. La contratación externa de la innovación.
B. Los buzones de sugerencias de empleados o de quejas de los clientes por la
cantidad de información y de todo tipo que se recibe en ellos.
C. Las sesiones de Design Thinking.

3. ¿Quién es el creador de las técnicas del pensamiento lateral o los seis sombreros?
A. Alexander Osterwalder.
B. Edward de Bono.
C. Henry Chesbrowgh.
D. Roberto Verganti.

4. ¿En qué se diferencia la técnica TRIZ de otros métodos de creatividad?

A. Está basado en patrones de pensamiento que han llevado a otros a innovar.
B. Está basado en encontrar un estímulo creativo al azar que no tiene que ver con
lo que se busca o con el hilo de la discusión.
C. Está basado en la definición de la curva de valor del cliente para encontrar
oportunidades de diferenciarse.

TEMA 4 – Test 39 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

 Innovación Tecnológica: Definición, Estructura y Gestión

5. ¿Cuál es la filosofía del JIT?

A. Obtener el producto de fabricación lo más pronto posible para satisfacer las
necesidades internas de la cadena de producción.
B. Filosofía japonés típica de las cadenas de producción de vehículos que ha sido
extendida a todas las organizaciones para detectar los desperdicios en las
organizaciones y ser más eficientes y eficaces.
C. Recibir lo que se requiere justo a tiempo para emplearlo en el proceso. No valen
los retrasos, los desperfectos, desperdicios, etc.

TEMA 4 – Test 40 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)