EAE Business School, ¿Que es el liderazgo transformacional y como desarrollarlo dentro de tu

empresa?. 2015

No obstante, el concepto ganó en precisión varios años después, cuando otro experto en
gestión empresarial, el norteamericano Kevin Ford, publicó un estudio en el que incluía el
modelo de McGregor Burns y M. Bass y lo definía en función de otros dos tipos de liderazgo:

a) Táctico: el líder táctico, según Ford, es aquel que resuelve problemas sencillos. No necesita
grandes conocimientos para ello; simplemente, le basta con poner en práctica lo que sabe para
solventar las situaciones del día a día.

b) Estratégico: en esta segunda categoría se sitúan aquellos líderes que, además de resolver los
asuntos cotidianos derivados de su labor gerencial, trabajan con una visión de futuro. Tienen la
capacidad de generar estrategias a mediano y largo plazo. Son, por tanto, creativos y están en
constante búsqueda de nuevas herramientas que les ayuden a alcanzar los objetivos de la
organización.

c) Transformacional: según Ford, la principal diferencia del líder transformacional frente a los
dos modelos restantes es su visión general y transversal. Quien asume un liderazgo de este
estilo no se limita a diseñar planes o soluciones puntuales. O dicho en otras palabras: el líder
transformacional también es líder estratégico y líder táctico; sin embargo, al mismo tiempo, va
más allá de la táctica y las estrategias.

Se centra en la generación de procesos de cambio dentro de la organización, que

generalmente tienen que ver con el mejoramiento y fortalecimiento de las relaciones entre los
miembros de un grupo y los niveles de motivación. De ahí que sean carismáticos, proactivos y
con una alta capacidad de escucha. Su máxima es una sola: los cambios no se generan en las
compañías; se generan en las personas que las integran.

1. Liderazgo transformacional: sus cuatro pilares

Antes de enunciarlos, es preciso añadir que estos cuatro conceptos pueden visualizarse como
los peldaños de una escalera, donde en el nivel más bajo se sitúan los planes de cambio y en el
más alto la materialización de estos:

a) Propósitos: es la visión compartida que los miembros de la organización tienen en relación

con algo. El líder transformacional los denomina «expectativas de cambio», es decir, la
disposición de las personas a generar y asumir la transformación.

b) Personas: es la razón de ser el líder transformacional. Y se refiere, en concreto, a la

definición de los grupos o individuos sobre los se dispone a operar. Para que el proceso de
cambio tenga éxito, debe conocerlos a profundidad: sus motivaciones, habilidades,
comportamientos, aptitudes, entre otros aspectos.

c) Estrategia: es la manera en que se efectúan los cambios, la cual está condicionada, desde
luego, por las características de la organización o el grupo de trabajo: número de miembros,
objetivos, expectativas, grado de heterogeneidad, edad, etc.
d) Cultura: es el proceso mediante el cual los cambios se incorporan a la filosofía de la
organización, coincidiendo, en muchos casos, con su visión y misión.

2. Características del liderazgo transformacional

Este estilo de liderazgo, como ya decíamos, no se queda en el plano individual. Es cierto que el
líder transformacional se interesa por las personas y que en varios momentos de proceso
enfoca su mirada en el aspecto individual.

Sin embargo, si lo hace no es porque considere a cada miembro como un elemento aislado e
inconexo; por el contrario, su objetivo es ayudarle a reforzar el vínculo que mantiene con la
organización.

• D esarrollo de habi lidades sociales. Puede suceder que los cambios generados por

el líder transformacional no sólo se reflejen en el aspecto operativo. De la cercanía, el diálogo y

el

clima laboral propicio a ideas renovadas, también es posible que surjan nuevas habilidades,
talentos o

destrezas en las personas.

• A umento de la autoestima de los trabajadores. No importan tanto las labores

que desempeñen las personas como el clima laboral en que lo hagan. Cuando existen la
motivación y

los estímulos adecuados, los empleados de una compañía sienten que son importantes y que
su labor

tiene sentido. Un líder transformacional también trabaja para mejorar los estados de ánimo
colectivos.

• Ap rendizaje corporativo. El líder transformacional hace énfasis en el aprendizaje como

forma directa del conocimiento. No insiste en eliminar los errores; más bien, proporciona
herramientas para gestionarlos y sacarles el mayor provecho. El fracaso es una oportunidad
para aprender y seguir mejorando los procesos.

• Creación de un clima propicio para nuevas ideas. La motivación también es motor de

escenarios en los que las ideas y las propuestas fluyen con más naturalidad que en sistemas de
liderazgo autoritarios o demasiado jerarquizados. La participación y el sentido de la igualdad
son vitales para fomentar la creación entre los miembros de una organización. Muchas veces,
la mejor respuesta a ciertos retos o crisis no surge de las esferas directivas como de aquellos
cargos que más cercanía tienen con la situación. De ahí la importancia de los climas
participativos.

• Reforzamiento de los equipos de trabajo. Por supuesto, los equipos de trabajo no

son los mismos cuando se aplica un proceso de liderazgo transformacional. El líder redefine los
roles

y mejora los canales de comunicación.

• A umento del nivel de compromiso. Si los empleados de una compañía se sienten

acogidos, motivados y sus acciones y propuestas tienen incidencia en el desarrollo de los

procesos, su nivel de compromiso con la organización irá en aumento. Mejorarán su eficiencia
y en cada nuevo proyecto harán lo posible por sacar lo mejor de sí mismos. En últimas,
sentirán la identidad corporativa como propia.

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David Fischman, Cuando el liderazgo no es suficiente. Editorial: Planeta. 2019.

Por otro lado, muchos confunden la visión con la estrategia. La visión es el sueño al que aspira
la empresa, genera una gran meta común y una motivación trascendente. La estrategia es más
el (<o:ímo)) lograr ese sueño. En la guerra, la visión es el suefi.o del territorio conquistado. La
estrategia es cómo venceremos al enemigo para alcanzar ese territorio. Para triunfar no solo
debe ser compartida la visión sino también la estrategia. Si la estrategia no está coordinada y
alineada, en la batalla de la competencia podemos tener muchas bajas o ineficiencias.

En el capítulo anterior, definimos cultura como un conjunto de creencias que son compartidas
por las personas que integran una organización. Las creencias son la base de una cultura, pero
se agrupan en valores o pilares culturales para simplificar su manejo.

En conclusión, para gerenciar la cultura empresarial se debe hacer a nivel de las conductas y
poco a poco. En la medida en que se demuestre que las nuevas conductas traen consecuencias
positivas, estas se convertirán en creencias e irán creando cultura. Como muestra la figura 1

Cuando el líder concentra su atención en algún tema en la empresa, enciende el fuego de la

cultura generando creencias en las personas. Por ejemplo, si el líder concentra su atención en
los resultados, pregunta todo el tiempo cómo van, hace reuniones en torno a resultados,
reacciona cuando los resultados no se cumplen, genera la creencia: (<Los resultados son
importantes».
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Santiago Nájera, Ph.D. Candidate, Liderazgo e inteligencia emocional. 2016

El liderazgo sin lugar a duda es un proceso de interacción social donde los líderes buscan influir
sobre sus seguidores (Yukl, Gordon, & Taber, 2002), de aquí que se puede definir el liderazgo
dentro de los términos de la psicología social, donde la inteligencia emocional juega un papel
central entre las interacciones de los actores y observadores de las organizaciones.

El tema de inteligencia emocional ha sido sin lugar a duda impulsado por el libro de Daniel
Goleman (Daniel, 1996), quien define a este constructo en tres partes: (a) entender que siente
uno y ser capaz de manejar esos sentimientos, (b) tener la habilidad de auto-motivarse en
lograr objetivos, y (c) entender lo que otros sienten y manejar esta relaciones de manera
efectiva; una definición más clara de inteligencia emocional es la que plantea Martínez (1997)
al decir que es un grupo de habilidades no cognitivas, capacidades y competencias que
influencia las habilidades personales para cumplir con las necesidades y presiones del medio.

Es así que autores como Arlie Hochschield (1979) plantearon los conceptos de emociones
organizacionales y emociones del trabajo, conceptos que posteriormente seria la base para las
teorías de comportamiento organizacional, es así que con estos conceptos se explica las ideas
de que existen emociones interrelacionadas entre los miembros de la organización, y que es el
líder quien intrínsecamente reorganiza los estados anímicos de los trabajadores, y después
busca como manejar los estados anímicos de los trabajadores de manera coordinada (Ashforth
& Humphrey, 1993), por tanto podemos ver que las emociones juegan un rol importante en el
conocimiento de las organizaciones, y por tanto tienen un papel importante en la enseñanza
de la gestión y del liderazgo, puesto se requiere del entendimiento y el análisis de la
inteligencia emocional de los trabajadores con el objetivo de lograr una gestión estrategia
efectiva (Ashkanasy, Härtel, & Zerbe, 2000).