ECONOMÍA, CLIENTES, PRODUCTOS Y SERVICIOS DIGITALES 

En esta unidad se desarrolla el concepto de economía digital surgido a finales del siglo pasado y el inicio del
presente. Nos referimos, por lo tanto, a un concepto muy reciente, aunque muy presente en las llamadas
empresas tecnológicas o nativas digitales. La tecnología de alguno de los productos, como los smartphones, o
servicios como la web o las redes sociales, se ha vuelto de uso cotidiano para millones de personas. Por este
motivo, estas empresas, con un modelo de negocio basado en el marketing, la publicidad y la explotación de
los datos facilitados por los usuarios, dificultan un análisis riguroso del concepto de economía digital.

Los efectos de la economía digital, aunque avanzan a un gran ritmo, aún tienen un impacto limitado en
términos macroeconómicos, como muestran los indicadores de su peso a nivel mundial en el producto interior
bruto (PIB) o en el empleo, por debajo del 10 %.

Al finalizar el estudio de esta unidad habrás alcanzado los siguientes objetivos:

 Reconocer las características fundamentales de la economía digital, tanto en términos

macroeconómicos como los que afectan directamente a las empresas tradicionales.

 Identificar las nuevas formas de colaboración de las empresas por medio de las redes de valor de los
ecosistemas digitales.

 Identificar las demandas por parte de los clientes digitales de nuevos productos o servicios digitales o
inteligentes.

 Valorar las grandes oportunidades de innovación en las empresas tradicionales asociadas a la

tecnología digital que permiten transformar productos físicos por medio de la hibridación con
tecnología en productos digitales o inteligentes

 Entender el concepto de cliente digital y cómo el futuro de las empresas depende de los mismos
porque su peso en la población aumenta continuamente.

 Entender la necesidad de atraer o retener a los clientes digitales, desarrollando nuevos productos y
servicios digitales, adaptando los canales de compra y la atención al cliente a sus nuevos hábitos
como consumidores.

 Identificar la necesidad de desarrollar una estrategia coherente con el negocio físico para conseguir
poner en marcha una estrategia de omnicanalidad para ofrecer una experiencia adecuada y coherente
en cualquier canal con el que interactúe el cliente, asegurando la coordinación y una experiencia de
compra similar.

II. Economía digital

En la actualidad conviven la economía tradicional con la economía de la información y el conocimiento, con

la irrupción actual de un conjunto de tecnologías digitales emergentes, como la movilidad, la computación en
la nube, el Big Data, Internet de las cosas (IoT) o la inteligencia artificial aplicadas a la producción, los
servicios o las ciudades inteligentes, que están haciendo emerger con mucha más fuerza y consistencia la
incorporación de las empresas de servicios e industrias a la economía digital, aumentando su aportación al
producto interior bruto (PIB).

La denominada economía digital incluye a las grandes empresas tecnológicas y, a la vez, a todas las empresas
y actividades que utilizan tecnologías digitales de una manera significativa en uno o varios eslabones de su
cadena de valor. Como se observa en la imagen .1., el iceberg de la economía digital incluye a las empresas
que nacen ya como digitales, con una aportación menor al 10 % del PIB y del empleo en 2018, pero también
incorpora a las empresas tradicionales que van sustituyendo actividades físicas por virtuales.
2.1. El concepto de economía digital

“El concepto de economía digital tiene un sentido amplio en el que caben todas las actividades económicas en
las que intervienen las TIC y las tecnologías emergentes. Incluye tanto las empresas que ya se pueden
catalogar como incluidas dentro de la economía digital en el momento de su creación (nativas digitales), como
las empresas tradicionales que se trasforman e incorporan actividades digitalizadas en un nivel significativo”
(Lombardero, 2015).

Los avances tecnológicos son la primera causa del crecimiento de los negocios en la presente década. Los
sectores industriales punteros en la economía española todavía tienen un amplio margen de maniobra para
crecer, y en eso se debe poner todo el esfuerzo para volver a convertirlos en un motor de crecimiento y
creación de nuevos empleos que va a transformar la vida de millones de personas.

2.2. Características de la economía digital

Infraestructura de Internet como red física e inalámbrica, que permite el despliegue de las potencialidades de
las tecnologías emergentes: Cloud Computing, Big Data, Internet de todas las Cosas (IoE), Smart Cities, o
Industria 4.0.

Hibridación de Productos físicos + Servicios virtuales, que modifica la naturaleza de los productos.

Transformación del trabajo, las ciudades, la demografía, los mercados y la distribución del poder.

Menor inversión y costes. Fábricas más inteligentes y pequeñas. Fabricación personalizada y más cerca de los
clientes.

Enormes posibilidades para la innovación. Creación de redes abiertas y ecosistemas creativos colaborativos.

Creación de ecosistemas digitales, con empresas especializadas organizadas de forma descentralizada.

Cambios en los sistemas organizativos y estructurales de las empresas. Necesidad de identificar las nuevas
competencias necesarias para trabajar en la era digital.

Nuevas ocupaciones, diferentes estructuras demográficas, cambio en el desarrollo económico en las distintas
regiones del mundo y aumento del trabajo virtual.

La economía digital está en sus inicios. Impactará a todos los sectores y países y cambiará de forma
significativa la composición del PIB, el nivel de empleo y la economía mundial.
Nuevas leyes económicas: economías de escala eficientes, costes de producción, precios, etc.

Fuente: Luis Lombardero. “Trabajar en la era digital” (Lombardero, 2015).

2.3. El equilibrio productivo como requisito de desarrollo

Las nuevas capacidades que ofrece el despliegue de las redes de Internet en las dos últimas décadas, tanto a
nivel de red física como inalámbrica, abren un nuevo abanico de posibilidades de desarrollo a las nuevas
tecnologías emergentes. Su impacto en la transformación de las empresas tradiciones de servicios e industria
no ha hecho más que comenzar, aunque no será el mismo en todos los países ni en todos los sectores.

La oportunidad para España y la Unión Europea

La oportunidad para España y la Unión Europea está en la transformación digital de las empresas para buscar
una nueva posición en los mercados globales. Es muy significativa la recomendación de la OCDE
(Organización para la Cooperación Económica y el Desarrollo), que recomienda a los países miembros
recuperar el equilibrio productivo entre la industria, que debe alcanzar un mínimo del 20 % del PIB, y los
servicios para mantener la capacidad de innovación y desarrollo, un porcentaje muy lejano del actual, 14 % de
la industria en España.

Industria 4.0

En este sentido, el concepto de Industria 4.0 sustentado en la automatización y digitalización puede dar lugar
a un nuevo reequilibrio industrial global frente al actual dominio del primer fabricante mundial, la industria
china. La actividad industrial es un requisito imprescindible para desarrollar la capacidad tecnológica, el
desarrollo de competencias duras y el mantenimiento de adecuadas infraestructuras físicas, educativas y de
comunicación. A la vez, la industria digital puede contribuir a superar el problema estructural del reducido
tamaño de las pymes para mejorar su productividad y competitividad. Y, por último, la apuesta por la
fabricación de bienes físicos sigue requiriendo la presencia de mano de obra para su prestación y dificulta la
destrucción de empleo de calidad por parte de los monopolios de control centralizado que se reservan los
empleos tecnológicos y directivos en Silicon Valley.

2.4. Relocalización de la industria

Las razones para justificar la especialización de los países, que se inició en los años 70 del siglo pasado, se ha
apoyado en tres argumentos principales: uno, las economías de escala necesarias para conseguir costes
razonables de los productos; dos, reducir los salarios y, en último lugar, la permisividad de la legislación
sobre el impacto ambiental de los países en vías de desarrollo.

Los tres argumentos están cayendo bajo el peso de las tecnologías emergentes y las nuevas reglas de la
economía digital. Actualmente, las tecnologías industriales permiten producir con economías de escalas
menores. Esto, a la vez, ha reducido las necesidades de inversión. Los salarios se están ajustando
notablemente en los países desarrollados y tienen un menor impacto, en muchos casos, que los costes
logísticos (Abengude, 2007). Por ejemplo, según la Asociación Nacional de Fabricantes del Automóvil y
Camiones (ANFAC), los costes de mano de obra en el sector del automóvil en España suponen el 24 %,
mientras que la logística supone el 27 %. A la vez, los acuerdos adoptados en la Cumbre del clima, celebrada
en 2015 en París, suponen un gran desafío para el actual sistema logístico.

2.4.1. Impacto ambiental de la logística de largo alcance

El traslado del impacto ambiental de la producción a los países en vías de desarrollo no ha solucionado el
problema de la contaminación industrial. Con la deslocalización, hemos contribuido al aumento del impacto
ambiental porque se incrementan las distancias del transporte. El impacto ambiental es global y está dando
lugar a las consecuencias que la mayoría de los científicos y la propia naturaleza nos anuncian como
irreversibles. La ciencia tiene soluciones para reducir la contaminación directamente de la fabricación, pero es
necesario reducir las distancias de los movimientos de mercancías, acercando la producción a los puntos de
consumo.

2.4.2. La fabricación de cercanía

Lo mismo que Internet se utilizó para especializar geográficamente los sistemas de producción industrial,
ahora puede servir para configurar otra distribución productiva basada en la lógica, que permita producir una
parte importante de las mercancías necesarias en cada una de las principales regiones del mundo, más cerca
de donde se consume. Supone combinar geográficamente la disponibilidad de materias primas y de energía
con recursos humanos, con talento y con grandes mercados con alta capacidad de consumo, como el caso de
Europa.

Supone, también, mover la fabricación para reducir los costes de los movimientos logísticos, para estar más
próximo al cliente, que recompensará la responsabilidad social, y a la vez se beneficiará del talento disponible
en cada zona geográfica, el primer factor competitivo.

El uso intensivo de la información y del conocimiento en los procesos de la industria farmacéutica y de la

industria química, que se remonta a su misma existencia, ha mantenido muchas de estas instalaciones en los
países más desarrollados, demostrando que la industria puede ser competitiva en estos países. Los fabricantes
de equipos de transporte, automóviles o la industria aeroespacial han sido, y siguen siendo, sectores muy
intensivos en el uso de tecnología. Todo apunta a que unas instalaciones industriales concebidas desde las
nuevas posibilidades que ofrece la tecnología son también viables en los países desarrollados, con mejores
salarios, pero también mayor productividad y mejores niveles de calidad.

III. Ecosistemas digitales

Si se utiliza un símil entre naturaleza y empresa, las organizaciones en red de la economía digital, en la
medida en que se amplían, se asimilan a un ecosistema biológico. Las microempresas son como los
microorganismos del ecosistema. Las pequeñas y medianas empresas se asemejan a los pequeños y medianos
organismos y a los animales del ecosistema, como insectos, pájaros, reptiles y mamíferos de pequeño y
mediano tamaño. Por último, las empresas globales se asimilan a las grandes selvas, las cadenas montañosas o
los grandes seres vivos que superan las fronteras físicas.

Estas variedades de empresas se relacionan entre sí y con el entorno de una forma similar a los ecosistemas
naturales. Todos deben contribuir a mantener el equilibrio del ecosistema para garantizar la supervivencia de
las especies que son parte de él.

Habitualmente, los ecosistemas digitales están formados por grandes empresas, medianas y pequeñas. Estas
variedades de empresas se relacionan entre sí y con el entorno de una forma similar a los ecosistemas
naturales. Todas ellas deben contribuir a mantener el equilibrio del ecosistema para garantizar la
supervivencia de las especies que son parte de él.

Los ecosistemas digitales permiten gestionar la red de empresas colaboradoras y gestionar todas las
actividades de la cadena de valor necesarias para que el producto o servicio final está entregado al cliente de
forma satisfactoria. La suma de diferentes las actividades de las empresas da lugar a nuevas redes de
agregación de valor. Esto da lugar a que la competencia se esté desplazando desde las empresas hacía los
ecosistemas.
Un ejemplo de redes de agregación de valor se da en el ecosistema digital de Amazon. Un negocio de
plataforma que fue conocido inicialmente por vender, a través del comercio electrónico, productos
informacionales, e-books, música digitalizada y productos similares. Hoy en día vende cualquier producto que
el cliente quiera obtener con rapidez, sin tener que desplazarse a comprarlo. Su gran ventaja reside en el
marketing y su capacidad para recoger datos y utilizarlos para predecir los intereses de los clientes.

Y no se queda ahí, sino que ha incorporado como colaboradores a nuevos fabricantes y comerciantes en su
plataforma, a través de la que venden sus productos a cambio de un porcentaje por las ventas. Esta oferta de
distintos proveedores por medio del marketplace, con productos similares a diferentes precios. La red de valor
está formada por Amazon que a través de la plataforma se encarga del marketing, y los fabricantes que
desarrollan el producto y facilitan el servicio posventa.

Los ecosistemas se van desarrollando y ampliando con los avances tecnológicos y la aparición de nuevos
productos o servicios, como el caso actual del desarrollo del coche conectado. El informe de la consultora
KPMG presenta el esquema de lo que puede ser la colaboración entre distintos actores del sector de la
automoción en función de las tendencias simultáneas que se concretaran en el horizonte de 2025. Estas
tendencias suponen un dilema para los directivos a la hora de decidir en qué deben invertir sus compañías,
con quien colaborar y que posición podrán alcanzar dentro del ecosistema. Ver Figura 2.3. Ecosistema del
coche conectado según KPMG.

3.1. Ecosistemas empresariales digitales

El término ecosistema empresarial fue empleado por vez primera por James F. Moore. Este autor afirma que
se debe pensar en términos de sistemas en lugar de individuos; hay que situar a la empresa dentro de un
ecosistema empresarial como parte de algo mucho más amplio, algo en lo que participan más jugadores y con
los que es necesario co-evolucionar, buscando maximizar la capacidad y la innovación (Moore, 1996).

Para Moore, el concepto de ecosistema empresarial tiene dos características básicas:

 Pone en relación a cada empresa con otros negocios, organizaciones o individuos externos, a los que
afecta o es afectado por ellos. Estos otros actores son conocidos como grupos de interés (Freeman,
1983).
 Muestra las relaciones de interdependencia que existen entre todos los componentes del ecosistema,
dibujando las redes de valor. La naturaleza de estas relaciones es la que manifiesta los grados de
poder.

Ejemplo:

Por ejemplo, según se observa en la imagen 2.2. (Ecosistema digital de Apple), Apple Computer ha
desarrollado un ecosistema digital innovador en el que colaboran actores de, al menos, cuatro grandes sectores
(ordenadores personales, artículos electrónicos de consumo, la información y las comunicaciones) junto a una
extensa red de proveedores y, al mismo tiempo, una gran cantidad de clientes de distintos segmentos del
mercado. 
Las empresas de un ecosistema son parte de un todo colaborativo en busca de un mismo fin. Más que los
resultados individuales, interesa fortalecer todos los eslabones de la cadena para permitir que el propio
negocio funcione de forma idónea. Esto supone la tendencia a buscar fórmulas de colaboración frente a las
concepciones competitivas.

Se crean entornos colaborativos no solo dentro de la propia empresa, sino con el exterior: socios,
colaboradores, proveedores, clientes e incluso la propia competencia. Todos interactúan entre sí y con su
entorno, manteniendo así el equilibrio del sistema y garantizando la supervivencia.

Un ecosistema ayuda a las organizaciones a conseguir metas inalcanzables individualmente, mediante la

colaboración mutua en el desarrollo o comercialización de un producto o servicio. “El avance hacia modelos
de funcionamiento en red se produce en cuatro ámbitos que evolucionan simultáneamente y de forma no
siempre alineada: la propia organización, el conjunto de organizaciones con las que se interactúa, el sector de
actividad y la sociedad en su conjunto” (Moreno, 2009).

Ejemplo:

Un ejemplo de ecosistema digital es Amazon. Un negocio de plataforma que fue conocido inicialmente por
vender, a través del comercio electrónico, productos informacionales, e-books, música digitalizada y
productos similares. Hoy en día vende cualquier producto que el cliente quiera obtener con rapidez sin tener
que desplazarse a comprarlo. Su gran ventaja es su capacidad para recoger datos y utilizarlos para predecir los
intereses de los clientes. Y no se queda ahí, sino que ha incorporado a nuevos comerciantes con sus productos
en su plataforma, a través de la que venden sus productos a cambio de un porcentaje por las ventas. Esta
oferta de distintos proveedores por medio del marketplace, con productos similares a diferentes precios, sirve
a la vez para añadir valor al cliente directo de Amazon.

Hay muchos ejemplos de ecosistemas de gran tamaño, especialmente en los productos y servicios de
tecnología. La alianza de Microsoft e Intel, el ecosistema de Android o el de Apple son elementos
fundamentales de su modelo de negocio. La apuesta por la transformación digital de las empresas
tradicionales en empresas digitales las lleva a participar en ecosistemas con empresas de todos los tamaños y
sectores.

3.2. Ecosistemas en el comercio tradicional

Hasta el momento, la respuesta de los comerciantes ha sido minoritaria ante la competencia de Amazon y
otros actores digitales, y se ha visto influenciada por su mentalidad individualista. Las soluciones que han
adoptado son poner en marcha servicios de comercio electrónico únicamente para su negocio, sin tener en
cuenta que su alcance se limita al territorio comercial cercano o un centro comercial donde concurren con
tiendas especializadas que también sufren la competencia y que, en muchos casos, no compiten entre sí.

Las iniciativas individuales es más que probable que no consigan mantener su impacto inicial a medio plazo y
no penetren en grandes segmentos como los nativos digitales, que quieren todo más rápido, más barato y más
cómodo. La compra por el móvil, las tiendas solo virtuales, las tiendas sin cajeros y otros formatos
comerciales y de pago están emergiendo de la transformación digital.

 3.2.1. Marketplace para el comercio de cercanía

Una nueva propuesta para el cliente, manteniendo su marca, está al alcance de sus posibilidades con menores
costes que una solución individual. Se trata de una propuesta de valor diferenciada por la experiencia del
cliente, que permita ofrecerles un modelo de compra omnicanal, manteniendo la compra física cuando quiera
elegir personalmente sus productos y, a la vez, dándole acceso a adquirir los productos de menor implicación
personal a través de una tienda compartida con otros comerciantes de proximidad, con entregas casi
inmediatas según la cercanía con el cliente.

Todo ello a través de un marketplace, o plaza de mercado, un sitio web que permite a vendedores y
compradores relacionarse para efectuar una transacción comercial. En este tipo de plataformas, compradores y
vendedores permanecen en el entorno técnico y comercial del marketplace hasta que la transacción finaliza.
Por lo tanto, sirve para facilitar la venta entre el vendedor y el comprador, asegurando que la transacción se
desarrolla en las mejores condiciones. El promotor del mercado se reserva el derecho de aceptar o no a los
vendedores y/o a los productos.

 En el marketplace, los comerciantes pueden compartir los datos generales de los clientes para hacer
marketing a todos, o disponer de un servicio de analítica y predicción basado en Big Data para profundizar en
el servicio personalizado a sus clientes.

3.3. La posición de las empresas en los ecosistemas

La posición que ocupan las empresas en los ecosistemas digitales depende, en gran parte, de sus relaciones
con sus clientes finales a través de plataformas digitales. Las empresas pueden aspirar a una mejor posición en
los ecosistemas digitales, en la medida que tengan una relación más continuada, fluida y colaborativa,
comprendan mejor sus necesidades y estén atentas a sus exigencias de nuevos productos y servicios digitales
y a los cambios en sus hábitos de compra.

Una empresa puede ser impulsora de un ecosistema digital. Esta empresa impulsora debe dominar la
tecnología que se pretende utilizar para que funcione dicho ecosistema. Una buena idea no es suficiente, sin
tecnología de soporte no hay ecosistema digital. Este aspecto tecnológico significa entender la infraestructura
necesaria para hacer posible almacenar la información sobre los productos y servicios, recopilarla, extraerla,
filtrarla, buscar patrones, analizarla y hacer predicciones a través de la misma. Las plataformas en la nube
permiten dimensionar las necesidades de la tecnología, con posibilidades de escalabilidad posterior y
manteniendo las capacidades tecnológicas que los clientes exigen por igual a las empresas. Las características
de un impulsor de ecosistemas digitales son: 

 Conocimiento del cliente y del marketing.

 Experiencia en el uso de CRM y Big Data.
 Dominio de la tecnología y la plataforma tecnológica.
 Capacidad de rápido crecimiento.
 Dominio de la logística de distribución.
 Capacidad de generar externalidades de red.

Ejemplo:

En España, El Corte Inglés, después de romper la colaboración con Amazon, ha optado por abrir su tienda
virtual a otros distribuidores, aprovechando las relaciones con sus clientes y la capacidad de entrega de las
compras a través de su red de establecimientos.
3.3.1. Capacidad de rápido crecimiento

Las empresas en los ecosistemas digitales deben tener una estrategia de rápido crecimiento en clientes para
conseguir las economías de escala necesarias en la producción o prestación del servicio. Los costes medios
bajarán con las economías de escala, con lo cual pueden optar por una estrategia de costes, reduciendo los
precios de utilización de la plataforma digital para atraer nuevos colaboradores, generando más volumen de
ventas y reforzando la estrategia de rápido crecimiento.

Una vez obtenida la masa crítica de clientes es más fácil seguir desarrollando el mercado e incorporando
nuevos colaboradores que aporten nuevos productos y servicios. Las empresas que mejor conocen el
funcionamiento de los ecosistemas, las plataformas de soporte y las complementariedades en productos y
servicios tienen mayores posibilidades de crecer rápidamente. Además, si en el proceso de desarrollo se
consigue que se sumen proveedores de productos complementarios a la base de clientes instalados, todo el
ecosistema resultará más atractivo para ellos.

La estrategia de crecimiento rápido debe ir acompañada de mecanismos de retención o anclaje de los clientes
por medio de la creación de costes de cambiar. Los costes de cambiar se generan cuando los clientes invierten
en tecnología para usar un servicio, o en tiempo de darse de alta en una plataforma, aprender su utilización o
subir información personal a la misma, o volver a incurrir en los costes de búsqueda de las alternativas a los
productos o servicios, que hacen que el cliente se piense dos veces comenzar en una plataforma diferente.

3.3.2. Capacidad de generar efectos o externalidades de red

Tipos de empresas participantes en ecosistemas digitales:

 Empresas en transformación digital: Digitalización, comercio electrónico y acceso por múltiples

canales.

 Empresas proveedoras: No tienen contacto con el cliente final, sino que venden sus productos a
través de la distribución comercial.

 Partners o desarrolladores independientes: Con acuerdos de colaboración para distribuir aplicaciones

o servicios personalizados.

 Empresas de servicios especializadas: Proporcionan productos o servicios plug and play.

 Startup tecnológicas: Permiten incorporar nuevas ideas de negocios que innovan el mercado.

Ejemplo:

¿Cómo se está construyendo el ecosistema del coche conectado?

El informe de la consultora KPMG sobre el sector de la automoción refleja las tendencias simultáneas que se
harán presentes en el horizonte de 2025. Estas tendencias suponen un dilema para los directivos a la hora de
decidir en qué deben invertir sus compañías y un reto para prever hacia dónde y a qué velocidad se moverán
las sensibilidades y comportamientos de los consumidores y los reguladores. Ver imagen 2.3. (Ecosistema del
coche conectado según KPMG).
IV. Redes de valor

La tradicional visión de las empresas como cadenas de valor a través de los eslabones de generación del valor
para el cliente ―como el diseño del producto o servicio, la producción, la distribución o el marketing― debe
ser completada cuando una empresa participa en un ecosistema digital.

En la imagen 2.4. (Red de valor), se representa a una empresa de fabricación tradicional que maneja su
empresa a través de una cadena de valor física. Posteriormente decide integrarse en un marketplace para
vender a través del comercio electrónico, que le aporta su cadena de valor virtual. La citada empresa puede
seguir controlando en parte internamente su cadena de valor, pero sus actividades ya se amplían con una
cadena de valor virtual.

Por lo tanto, la colaboración en ecosistemas digitales obliga a las empresas participantes a ampliar el análisis
de sus actividades considerando también las actividades de la red de valor en la que debe colaborar para tener
éxito. 

Los ecosistemas generan redes de valor

Los ecosistemas generan redes de valor, en las que participan diferentes empresas interconectadas, en muchos
casos virtualmente, que les proporciona nuevos conocimientos, les permiten relacionar sus productos con
otros servicios y experiencias, y les ofrece nuevas oportunidades en mercados inimaginables hasta el
momento.

La participación en las redes de valor

La participación en las redes de valor hace que la competencia pase de las empresas individuales a las redes
de valor, donde su mayor fortaleza viene determinada por la capacidad de gestión y colaboración.
V. Clientes digitales: características y hábitos de compra

5.1. Clientes digitales

Los clientes digitales no se limitan a los nativos digitales. En este apartado profundizaremos en la naturaleza
multigeneracional de los clientes digitales para hacer inventario de todos los potenciales clientes y no alejar el
foco de un gran número de ellos, por su fecha de nacimiento, ya que tienen una alta capacidad adquisitiva. La
emigración digital es un fenómeno que cada vez atrae a personas de mayor edad, por la facilidad de uso de la
tecnología, y ha hecho descender los tiempos de aprendizaje para usar dispositivos o aplicaciones
tecnológicas.

Cliente digital

Cliente digital es la persona nativa o emigrante digital, usuario habitual de Internet en movilidad, que muestra
cada vez más interés por los productos y servicios digitales o inteligentes, con hábitos de compra inmediata,
uso de la omnicanalidad y pago por medios digitales.

Lombardero, L. Empresa Digital (2018)

Aun así, resulta útil el término nativos digitales para referirse a los millennials y a la Generación Z, que tienen
en común de las tecnologías digitales, o bien desde muy jóvenes o desde su nacimiento, la globalización y la
precariedad laboral, en lo que difieren de la generación precedente de los baby boomers.

5.2. Evolución demográfica

En términos de potenciales clientes digitales, en la tabla 2.1. (Población por generaciones 2016-2026), vemos
cómo cambia la composición de las generaciones en España. Hay que tener en cuenta que los fallecimientos,
en su gran mayoría, son de personas no nativos digitales, que no se reponen. Los nuevos nacimientos
engrosan las filas de nativos digitales, que aumentan constantemente.

Con la previsión de aproximadamente 400.000 nuevos nacimientos al año y algo más en las defunciones, el
crecimiento de la generación Z será cercano al 1 %, anual. Esto, en diez años, dará lugar a un cambio
significativo en la población. A este ritmo, en 2029, los nativos digitales supondrán el 50 % de la población
(INE).

Si a los nativos digitales se suma el fenómeno de la emigración digital, que hace que la mayoría de personas
de la generación X sean ya usuarios de Internet y una parte de los Baby Boomers se vayan incorporando a su
uso, en pocos años, la gran mayoría de la población tendrá hábitos de clientes digitales.

Por lo tanto, saber atraer o retener a los clientes digitales desarrollando nuevos productos y servicios digitales,
adaptando los canales de compra y la atención al cliente a sus nuevos hábitos, será vital para el futuro de las
empresas tradicionales. Este cambio generacional de los clientes hace más urgente y necesaria su
transformación en empresas digitales.

5.3. Población y género

A nivel de sexos, la población está igualada, con un 49 % de hombres y un 51 % de mujeres (datos
provisionales del INE a 1 de enero de 2018). Sin embargo, merece la pena conocer cómo afectan las
diferencias de género al consumo para entender mejor a las mujeres como clientes digitales, especialmente
porque el modelo de hombre como proveedor y mujer al cuidado del hogar desaparece rápidamente en
muchos países.

Según M. J. Silverstein y Kate Sayre, el poder de consumo femenino es inmenso, al menos 20 billones de
dólares de gasto anual en bienes de consumo de todo el mundo lo hacen mujeres (Silverstein, y otros, 2009).

Las previsiones de la OCDE, basadas en las tendencias actuales, anuncian que para 2020 dos de cada tres
titulados universitarios de las economías avanzadas serán mujeres. Según la Universidad de Bath (Reino
Unido) estas son las diferencias de género en el uso de internet:

 Hay diferencias en el tipo de contenidos que se visitan. Los varones usan Internet para más cosas:
juegos online, apuestas, descargar música y vídeos o escuchar música online. También para visitar
webs con “contenido para adultos” y conseguir información sobre productos.

 Las mujeres lo utilizan más para comunicarse con otras personas: correo electrónico, teléfono, redes
sociales. Excepto los grupos de noticias, usados más por los hombres.

 Las mujeres usan internet para reservar viajes más que los hombres, mientras no hay diferencias en
temas de salud o banca online.

5.4. Generación Z o App

El 41 % de los jóvenes de esta generación pasa más de tres horas al día online en actividades no relacionadas
con sus estudios.

Se sienten cómodos realizando multitarea en hasta cinco dispositivos diferentes y se mueven de forma fluida
entre el smartphone, la consola de juegos o el libro electrónico, entre otros.

Cuando hablamos de buscar información, son adictos a los buscadores y muestran un conocimiento experto
en ellos. El 85 % realiza búsquedas online y el 52 % usa YouTube y otros sitios sociales para sus búsquedas.
El uso de foros y herramientas de libre acceso hace que sea más probable que se cumplan las necesidades de
autoestima, de logros, maestría, independencia, etc.

Casi dos tercios de los adolescentes en línea crean contenido en algún momento en forma de blogs, fotos,
vídeos u otro material que publican electrónicamente. Se inclinan por contenidos fácilmente digeribles y
rápidos, y muestran preferencia por las imágenes, llámese fotos, emojis, vídeo o GIFs, porque les permiten
comunicarse de forma más rápida e intuitiva.

5.5. Millennials

En 2017, según Fries, Kimberly, "5 Reasons Why Millennial Leaders Need Performance Feedback" publicada
en Forbes, los millennials representan el 32,8 % de la población mundial y, a medida que progresan en su
carrera profesional, adquieren mayor poder de compra. Tienen altos niveles de educación superior, que junto
al optimismo les permiten capear la difícil situación económica global que vivimos. Fueron los primeros en
nacer con un móvil a mano y ordenadores en el hogar.

Los millennials, son quizás la generación más educada. En países como España, donde la educación superior
es más asequible, esa falta de demanda interna ha creado un efecto “fuga de cerebros” hacia otras economías.
Desde su smartphone, u otro dispositivo móvil, se relacionan con el exterior en todas las situaciones de la
vida, desde el ocio al estudio, las relaciones sociales, los deportes, la política o el consumo de cultura.
Además, lo hacen desde la doble vertiente de consumidores y productores, lo que ha dado lugar al
término prosumers. Como ejemplo, se puede citar a Lego Mindstorms, una comunidad de niños, jóvenes,
adolescentes y adultos creando sus propios productos y servicios en el mundo de la robótica.

Alquilan en mayor medida. ¿Necesidad o elección? Está la idea de disfrutar del servicio en lugar de poseerlo.
Incluso respecto a la vivienda deseada, muestran preferencia por casas de menor tamaño que generaciones
anteriores. Viniendo de una época de gran recesión, son la generación más educada, el 63 % tiene educación
superior.

A los millennials les gusta manejar sus finanzas por sí mismos, principalmente online. Esto supone un gran
reto para las entidades financieras, que han tenido que generar y profundizar en sus procesos de
transformación digital para mantener y capturar a estos clientes.

Son compradores expertos en busca de los mejores descuentos y ofertas. Quieren los últimos y mejores
productos y hacen compras por impulso, pero deben equilibrar sus deseos con sus presupuestos. Hacen menos
viajes a la tienda, pero gastan más por viaje. Son clientes con poder: el 40 % tiene alta propensión para
cambiar su gasto si el producto no les convence.

Recompensan o castigan a las compañías basándose en una única experiencia. Esto, antes característico de
los millennials, está a la orden del día en todas las generaciones. Una experiencia que defrauda desata un
cambio inmediato, y posiblemente prolongado, en el gasto del consumidor hacia un competidor.

Su estado de permanente conexión les permite buscar y comparar, en tiempo real, las mejores ofertas y
referencias sobre los servicios que van a consumir. En balance con conseguir la mejor oferta, valoran
enormemente la calidad y la responsabilidad social de las marcas, pero necesitan "ver para creer" tal como
afirman dos de cada tres.

5.6. Hábitos de compra de los nativos digitales

El cliente ya no es un sujeto pasivo de estudio y se convierte en modelador de ofertas, productos y todos los
servicios implicados. Una de las características del cliente digital es ser un prosumidor; es decir, crea valor
para los servicios y productos que le rodean, compartiendo su opinión en las redes sociales.

El comportamiento online y uso de redes sociales se resume en la tabla 2.2. (Comportamiento online de los

nativos digitales).

5.7. Acceso a más información

El nativo digital desconfía de la publicidad tradicional y busca la autenticidad y confiabilidad de personas con
las que se siente identificado y se preocupan de informar sobre su experiencia. ¿Por qué confiar en una
opinión interesada si puedes hacerlo en una no interesada?

Los clientes digitales se han acostumbrado a tener la información necesaria para tomar decisiones de forma
rápida y eficaz. La espera origina rechazo y, en muchas ocasiones, que el cliente busque otras alternativas. La
inteligencia artificial trata de facilitar esa inmediatez. Por ejemplo, Netflix destaca por su chatbot de
recomendaciones automáticas en función de tus visualizaciones anteriores.

A la vez, el nativo digital valora la inmediatez como un elemento crítico en sus decisiones de compra. El
proceso de compra de los consumidores es un proceso complejo que puede ser descrito como una serie de
micro-momentos, puntos específicos que ofrecen oportunidades a los profesionales del marketing para
impulsar el compromiso de los clientes en un contexto específico, por ejemplo, una búsqueda de
información online sobre un producto, o una ojeada a las noticias a través del móvil. La ubicación, el canal, la
forma de pensar, las actividades recientes y el entorno actual son los elementos que constituyen los micro-
momentos de los consumidores.

5.8. El cliente digital es activo y prescribe

Compra, opina y comparte sus opiniones libremente sobre sus experiencias de usuario. Las redes le dan el
poder de influir sobre todo el mundo, conocidos y desconocidos. No le importa lo que le digas como empresa,
ya puede preguntar en las redes.

Tripadvisor, aunque ahora en duda por la posible manipulación de los datos, ha pasado por ser un ejemplo. Es
posible que la opinión de una sola persona no le guíe en una decisión, pero si 1.000 personas opinan sobre un
hotel, lo que opinan le ofrece confianza. Esto obliga a las empresas a ser transparentes. Todo se sabe en
tiempo real. Si le gusta, algunos lo sabrán; si no le gusta, muchos lo sabrán. Los humanos se comportan de
forma racional, pero también altamente emocional: sentirse valorados, frustrados o desengañados son
emociones que gobiernan el proceso de decisión en relación a la lealtad a las marcas y el gasto.

5.9. Disminuye la utilización del teléfono

Internet y las nuevas tecnologías han cambiado las reglas respecto a los modos en que las empresas deben
desarrollar su servicio de atención al cliente. Y es que, si hasta ahora era la tendencia mayoritaria era el uso
tradicional del teléfono, los gustos e intereses de los usuarios están cambiando y buscan tecnologías más
avanzadas.

Es lo que desprende la investigación llevada a cabo por Salesforce, que ha analizado las opiniones de más de
2.000 consumidores de Estados Unidos. Un estudio en el que se muestra la preferencia por evitar las llamadas
de teléfono como principal soporte de atención al cliente y usar nuevos medios, como los mensajes en línea,
el chat o las redes sociales (Salesforce, 2016).

Sin embargo, hay que tener en cuenta que el giro experimentado por los consumidores está promovido por un
perfil de usuario concreto: los millennials y Z prefieren interactuar con las marcas al igual que hacen con sus
amigos, bien a través de mensajes de texto, bien a través de chats, y más recientemente se incorporan a la
conversación con chatbots.

Este estrato de público y, en menor medida, las generaciones de usuarios mayores están modificando de
manera radical las formas en que se produce la interacción con las marcas y su servicio de atención al cliente.

VI. La demanda de productos y servicios digitales

Para entender uno de los cambios de más importancia en la transformación digital, es necesario revisar el
discurso de los últimos años que ha considerado que los productos y servicios que por su parecido tienen un
bajo grado de diferenciación, el valor para el cliente debe venir más de los aspectos emocionales de la
experiencia de compra, que de las propias características del producto. 

A continuación, se refleja la relación entre clientes digitales e innovación en productos y servicios.

 Las empresas que sobrevivan tendrán en su mayoría clientes digitales. Por ello, es necesario
analizar los cambios de hábitos de los consumidores para identificar sus nuevas necesidades. La
distinción entre generaciones no es útil, ya que no solo los millennials o la generación Z
comportamientos digitales. En 20 años apenas quedaran clientes no digitales.
 Las empresas crecerán a partir de la innovación en productos y convertirán esta innovación en la
principal defensa ante la disrupción digital. La disrupción digital, en la mayor parte de los casos, está
centrada en atender la demanda creciente de los clientes digitales de nuevos productos apoyados en
 la hibridación de productos físicos con tecnología y los nuevos modelos de negocio basados en la
servitización.
 Participar en ecosistemas digitales, para atender las nuevas demandas de los clientes digitales, hace
que las empresas tengan que colaborar con otras empresas, organismos y individuos, y coordinar sus
actividades para desarrollar redes de valor para los clientes digitales. Participar, colaborar o liderar
ecosistemas digitales forma parte del desarrollo de la empresa digital.

Nada más lejos de la realidad hoy en día, cuando muchas empresas tradicionales ya están descubriendo la
gran oportunidad que para las mismas ofrece la tecnología digital aplicada a la innovación en productos y
servicios digitales o inteligentes que dan lugar a nuevas prestaciones para el cliente y que permiten desarrollar
nuevos modelos de negocio digitales.

A la vez, muchos clientes digitales ya han probado productos o servicios digitales o inteligentes que les
ofrecen nuevas utilidades y que puede gestionarlos desde su móvil. Actualmente, no solo es posible añadir
valor al cliente en la experiencia de compra, sino que este espera disfrutar del valor de manera continuada,
con el uso de un producto o servicio digital durante el tiempo del ciclo de vida del mismo.

La ceguera del marketing ha sido ilustrada ya por el profesor Theodore Levitt en 1983, que afirmaba: “la
historia de cada industria de 'crecimiento' muerta y moribunda muestra un ciclo de autoengaño de expansión
abundante y decadencia no detectada" (Marketing Myopia, 1983). Aun así, después del artículo, muchas
empresas cometieron grandes errores por no tener en cuenta la importancia que la innovación en productos y
servicios tiene para los clientes.

Ejemplo:

Un ejemplo reciente de la importancia del producto digital se puede apreciar en la industria del automóvil. En
2015, cuando algunos modelos ya comenzaban a incluir algunos elementos de tecnología digital, otros
seguían con la publicidad connotativa y emocional de la marca tipo “me gusta conducir”. Cuando un estudio
de la Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones-ANFAC de 2015 revelo que el 68 %
de los potenciales clientes para tomar en consideración un modelo lo hacían por la tecnología que
incorporaban en la consola, la gran mayoría de las marcas iniciaron la carrera por lo que hoy se conoce como
el coche conectado y la publicidad volvió a ser denotativa: “mamá, qué pesada con la tecnología”.

Los productos y servicios digitales o inteligentes. Además de las publicaciones digitales o los contenidos para
descarga en streaming, son los bienes físicos de todo tipo, como máquinas, medios de transporte, edificios o
infraestructuras a los que, a partir de un proceso de innovación por medio de la hibridación con tecnologías
digitales y manejo por medio de la conectividad móvil, se les añaden características digitales o inteligentes.

   La innovación, hoy en día, se basa en su gran mayoría en la hibridación de productos físicos con tecnología
digital y por la “servificación”, que permite añadir servicios en los productos físicos y, con ello, cambiar el
modelo de negocio, sustituyendo la venta por el cobro por los servicios, para generar ingresos recurrentes.

6.1. Innovación en productos y servicios digitales

Entender al cliente digital, identificar su demanda de innovación en productos y servicios digitales o

inteligentes, es uno de los pilares que han de servir de referencia a la empresa tradicional para dirigir sus
pasos hacia la transformación digital.

Esto supone, identificar las grandes posibilidades que ofrecen las tecnologías emergentes y las plataformas
tecnológicas para aprovechar las oportunidades de innovación por medio de la hibridación. Hibridar es añadir
tecnologías emergentes a los productos tradicionales, para conectarlos con las personas de manera inteligente
y desarrollar productos y servicios digitales o inteligentes.
 6.2. Innovación, productos y servicios digitales

Las empresas tradicionales deben identificar las tecnologías emergentes y las plataformas tecnológicas
utilizadas por las empresas digitales, identificando conceptos innovadores de productos y servicios digitales. 

Como se indica a continuación, poner al cliente en el centro supone innovar en productos y servicios al
tiempo que se exploran las posibilidades que ofrece la hibridación de productos físicos con servicios virtuales,
así como su conexión con las personas de una forma inteligente.

 Al poner al cliente en el centro, las empresas en transformación digital están identificando grupos
importante de población higtech-hightouch que percibe la tecnología en los productos como valor
añadido. La innovación abierta y la hibridación permiten el uso de tecnologías emergentes como la
conectividad, la movilidad, Internet de las Cosas (IoT), inteligencia artificial o Big Data, entre otras
que permiten nuevas experiencias satisfactorias a los clientes.
 Los nuevos productos y servicios digitales o inteligentes pueden estar dirigidos a las personas para
el cuidado de la salud, el cuerpo, el ocio, la educación o la movilidad. Los relacionados con la
digitalización del hogar, de las ciudades o de las infraestructuras. Los productos y servicios dirigidos
a las empresas para la digitalización, la producción automatizada o las cadenas de distribución
pueden ser el resultado de la innovación de las empresas tradicionales.
 La gran oportunidad de las empresas tradicionales es la aplicación de innovación a sus productos
y servicios analógicos habituales por medio de la hibridación para convertirlos en nuevos productos
o servicios digitales. Esta innovación mantiene las características físicas de los productos, a los que
se le añaden conectividad con otros productos, servicios, cosas y personas que los convierten en
productos o servicios inteligentes.

VII. Canales de venta físicos y digitales

En este apartado se analizan los nuevos canales de venta y cómo los clientes dejan una rentabilidad diferente
en función de los canales que utilizan para la compra. Los datos indican que, en los canales físicos, los
clientes no solo hacen más compras, sino que es posible aprovechar la presencia del cliente para hacer ventas
con un mayor margen para la empresa. Sin embargo, los clientes que pueden disponer de la capacidad de usar
diferentes canales de forma integrada son los más rentables.

La estrategia de la empresa, en términos de canales de venta, no debe realizarse únicamente pensando en que
los canales digitales son los que menos costes generan a la empresa, sino que se debe tener en cuenta la
rentabilidad del cliente en el conjunto de actividades de compra con la empresa.

La coordinación necesaria entre el canal físico y los canales online requiere de un gran esfuerzo de

información e integración de la gestión de los stocks y, además, de la logística necesaria para dar al cliente
una experiencia multicanal satisfactoria.

Finalmente, introducimos la necesidad de una visión del cliente 360° y la gran importancia que supone la
gestión de los datos y la integración de los mismos en las decisiones tecnológicas relacionadas con la
omnicanalidad.

Ejemplo:

Caso de éxito: Zara

Hoy en día ya encontramos en el mercado diferentes aplicaciones tecnológicas y soluciones de logística que
nos permiten afrontar este reto, y casos de éxito que nos sirven de ejemplo, como es sin duda Zara. La
empresa de moda nos demuestra cómo es posible abordar la implantación de un canal digital o de comercio
electrónico y, posteriormente, implantar la multicanalidad apoyándose en su estructura de empresa digital,
que incluye procesos de fabricación automatizados, una logística totalmente digitalizada y el control de las
prendas por medio de tarjetas RFID.

7.1 Tiendas físicas y tiendas online

Internet es un poderoso canal para darse a conocer a través del mismo y sirve de escaparate al mundo entero.
Pero la mayoría de los estudios indican que las tiendas físicas son el punto más importante del negocio
omnicanal, ya que, en su mayoría, los compradores investigan antes los productos por Internet, pero es en la
tienda física donde se completan más del 90 % de las transacciones comerciales.

7.1.1. La intervención humana en las ventas

Datos del estudio “Desajuste digital en la relación con los clientes” de Accenture indican que el 86 % de los
clientes en España afirma que prefiere tratar con personas antes que con canales digitales para solucionar
temas de atención al cliente o para recibir asesoramiento. Si esto realmente es así, la intervención humana en
los resultados de las ventas tendría una gran importancia.

Este estudio afirma que los clientes más rentables son aquellos que buscan experiencias en los
canales online pero también en los físicos; como ejemplo tendríamos el sector del comercio minorista, donde
los clientes multicanal, los que utilizan varios canales, aportan dos veces más al margen que los clientes que
solo utilizan la tienda.

Sin embargo, otros expertos consideran que la rentabilidad no reside en un canal en particular, sino en la
capacidad de romper la barrera entre lo digital y lo físico.

7.1.2. La tienda online como centro de la omnicanalidad

Algunos proveedores de tecnología omnicanal proponen convertir la tienda en línea en el centro de la

plataforma de comercio omnicanal. Con ello, se está utilizando la tienda de comercio electrónico como eje
sobre el que gira toda la estrategia omnicanal de la empresa, y se realiza la coordinación de las acciones
de marketing para dar coherencia a la marca y ofrecer una imagen general única de la empresa.

Al mismo tiempo, hace posible unificar la información de la plataforma de comercio electrónico con
el software de gestión de las tiendas físicas, consiguiendo así una integración de inventarios entre las tiendas
online y físicas y el sistema logístico.

7.1.3. La tienda física como centro de la omnicanalidad

Otra parte de los proveedores de tecnología se ha especializado en que las tiendas físicas sean el centro de la
omnicanalidad en el comercio minorista. Esta opción está siendo seguida por un buen número de empresas.

En esta estrategia, los terminales punto de venta o TPV, por los que pasan gran parte de la información crítica
como las ventas, se convierten en los puntos más importantes de los negocios.

Por ello, basan parte de su infraestructura tecnológica en la ampliación de la inteligencia de las TPV,
incorporando funciones más avanzadas para un control de inventario eficiente y una recolección de datos ágil
en los puntos de venta físicos.

7.1.4. Los chatbot de asesoramiento a los clientes

Un chatbot es un software diseñado con machine learning con el objetivo de ejecutar procesos o tareas

automatizadas, como si de una persona se tratase. No todos los bots son iguales. Quizás los más conocidos,
hasta el momento, son los chatbots que se incluyen en las apps de mensajería para simular conversaciones.
Un servicio de asesoramiento de imagen personalizado a los clientes, por medio de un bot, ha sido puesto
marcha por la óptica Alain Afflelou para dar una atención a los clientes más ágil y cercana. Mediante la
inteligencia artificial, ofrece una propuesta de modelo de gafas en función del estilo y del uso que vaya a dar a
las gafas el cliente.

El Corte Inglés también utilizó un robot desarrollado por la empresa española Botslovers en las navidades
para recomendar regalos online. Con ello, se confirma el interés de las marcas por buscar y experimentar con
nuevas formas de contacto y de relación con los clientes nativos digitales.

7.2. Recolección de datos sobre clientes

En el mercado hay diversas tecnologías utilizadas en el comercio minorista y centros comerciales para la
recolección de datos de visitantes que varían en sus funcionalidades. Estas se pueden agrupar por el papel que
desempeña el cliente. En general, todos buscan la disponibilidad de datos y su integración en el sistema para
poder utilizarlos en una estrategia de omnicanalidad.

7.2.1. Medición de clientes en tienda física

Una herramienta de presencia como Flame, basada en la captación de imágenes por cámaras, obtiene
información del número de transeúntes que pasan por delante de una tienda, cuántos entran, cuántos hay
dentro, cuáles son las zonas calientes del local, el ticket medio de compra y otros datos. A la vez, organiza la
gestión de colas. Esta herramienta puede ser personalizada en función del tipo de negocio.

7.2.2. Tarjetas o etiquetas RFID

Muchos establecimientos de distintos sectores, como la moda o los deportes, utilizan ya etiquetas RFID
(Radio Frequency IDentification)por las ventajas que aportan para el control detallado de las existencias y
para el cumplimiento de los plazos de entrega.

RFID, en español identificación por radiofrecuencia, es una tecnología inalámbrica de corto alcance (hasta
diez metros) capaz de detectar e identificar, de forma única, objetos a corta distancia, utilizando para ello
etiquetas asociadas a esos objetos mediante un lector o terminal RFID.

Se trata de una tecnología similar a los tradicionales códigos de barra, con la ventaja de que permite una
mayor distancia de lectura e identificación, no necesita contacto visual y, a la vez, almacena mucha más
información en forma de energía electromagnética que puede incorporarse a una base de datos o a
un software.

7.3 Pioneros de la omnicanalidad

La cadena estadounidense Macy's es uno de los mayores ejemplos del retail mundial en integrar la tienda

física y el canal online. Adelantándose a las predicciones, inició su estrategia de omnicanalidad en 2011, lo
que permite usar su ejemplo para hacer un recorrido por diferentes aplicaciones tecnológicas utilizadas en la
distribución minorista.

Etiquetas inteligentes

La oferta omnicanal obliga a disponer de una gestión eficaz de la cadena de suministro. En base a ello, Macy
´s apostó por instalar un sistema de etiquetas de identificación por radiofrecuencia (RFID) en 2011. Zara no lo
hizo hasta 2016.

Probadores inteligentes
Abren la posibilidad de una nueva experiencia de compra, ofreciendo, entre otros servicios, información y
recomendaciones sobre los productos, la elección entre distintos modelos y complementos, conocer la
disponibilidad de tallas y colores o disponer de atención personal de forma automática.

Quioscos electrónicos y pantallas interactivas

Permiten, dentro de las tiendas, ofrecer soluciones tecnológicas en función de las necesidades del cliente. 

 7.3.1. Otras aplicaciones tecnológicas para tiendas físicas

 Compra en línea, recogida en tienda, implantado en muchas cadenas o en fase piloto.

 POS móviles en tienda, una tecnología que ofrece nuevas funcionalidades a través de dispositivos
móviles en el punto de venta, ofreciendo información y mejorando la velocidad y calidad del servicio
para obtener una experiencia de compra en tienda más completa para los clientes.
 Entrega en domicilio en el día, servicio de controladores crowdsourced para la recogida y entrega
de pedidos en tiendas locales.
 Billetera móvil propia, permite que los usuarios puedan gestionar, de forma integrada, los
programas de fidelización de distintos establecimientos (cupones, promociones, ofertas, etc.).

VIII. Estrategia de omnicanalidad en el comercio

8.1. De la multicanalidad a la omnicanalidad

El concepto multicanalidad hace referencia a la capacidad que los clientes tienen de llegar a la empresa por
diversos canales, como la web, el móvil o los centros de atención al cliente, y de ser atendido en los mismos.

Muchas empresas actualmente están en fase de transición. La omnicanalidad supone la integración de los
distintos canales utilizados por la organización en su relación con los clientes, de tal forma que se pueda
iniciar la relación por un canal y continuarla por cualquier otro, hasta finalizar la transacción. Y especialmente
después de la misma, si el cliente necesita atención, asesoramiento o quiere presentar una reclamación.

Ser omnicanal significa ser capaces de brindar una experiencia de calidad al cliente más allá de la vía del
contacto que elija el mismo, logrando que los canales para comunicarse sean simples y tengan transparencia
durante su utilización, unificando los criterios de resolución de las demandas del cliente en todos los canales.

8.1.1. El cliente omnicanal es más exigente

Las nuevas características del cliente digital hacen que ofrecer un sitio web atractivo o una aplicación móvil
fácilmente navegable ya no sea suficiente. Los sistemas actuales deben ser inteligentes y estar integrados para
permitir un desarrollo eficiente y seguro de cualquier operación que se realice.

El cliente digital tiene un nuevo perfil, ante el cual ya no es suficiente con ofrecer una aplicación móvil
agradable o un sitio web amigable: los sistemas deben ser inteligentes y estar integrados, de modo tal que las
operaciones se realicen de forma eficiente.

Esta integración de los canales abre más posibilidades de interacción con los clientes y puede permitir
escucharlos y recopilar los datos de las conversaciones de una forma inteligente, por medio de soluciones
informáticas como los CRM, las redes sociales o la inteligencia del negocio.

Así mismo, hace posible que la empresa pueda llevar a cabo nuevas propuestas basadas en el conocimiento
real de sus clientes, y lograr, de tal manera, un nivel más alto de repetición en sus compras.
Para la implantación de las tecnologías que se van a aplicar, es necesario diseñar la captura de datos e integrar
la misma con las herramientas de gestión, a fin de optimizar las experiencias, haciendo que estas sean
transparentes sin importar qué medio hayan elegido.

El cliente nativo digital es omnicanal y quiere una experiencia única que fusione e hibride lo digital y lo
físico. Espera de la compra física una experiencia sin fricciones entre canales. Espera wifi gratis en las
tiendas, cargador de dispositivos móviles, geolocalización, ofertas flash y mucho más. 

8.2. La inversión en omnicanalidad

Según la empresa Power Data, (haz clic aquí si deseas descargar la guía gratuita: Experiencia de cliente y
omnicanalidad) actualmente se calcula que el 60 % de los consumidores que se vinculan con una empresa
establece contacto por múltiples canales, que pueden ser, entre otros, el correo electrónico, el sitio web de la
empresa, el teléfono móvil o las redes sociales. El alto crecimiento de los dispositivos inteligentes está
incrementando, de manera sin precedentes, las interacciones entre clientes y empresas y el uso constante de
servicios digitales.

Aun así, muchas empresas minoristas todavía no tienen claro adoptar una estrategia de omnicanalidad.
Consideran que la demanda de los clientes aún no es lo suficientemente importante como para recuperar la
inversión necesaria o esperan que la tecnología madure en los próximos años.

Otras empresas están invirtiendo, cada vez más, en las capacidades digitales frente al cliente, ya que
consideran que la tecnología digital es un paso imprescindible para mejorar la rentabilidad. En este caso, los
canales digitales se están utilizando para solucionar la atención al cliente o para disminuir los costes de esta
atención por los canales físicos.

La omnicanalidad también permite el aumento de las ventas a través de la venta cruzada, por medio de la
personalización. Conocer al cliente hace posible aumentar las probabilidades de éxito. Para conseguirlo, es
necesario conocer todos los datos sobre sus hábitos de compra y navegación. Esto es posible con una buena
gestión de datos para mejorar la atención al cliente; datos que la mayoría de los consumidores estarían
dispuestos a compartir para conseguir una experiencia de compra más personalizada. 

8.3. Estrategia de omnicanalidad

Para desarrollar una estrategia omnicanal, es necesario un tratamiento integral de toda la información
disponible en cada capa de la organización para poder utilizarla de forma efectiva en la toma de decisiones
estratégicas. Esto supone la gestión de grandes cantidades de datos e información que son generadas a través
de los distintos canales. Cada interacción con un cliente supone información valiosa que es preciso capturar y
utilizar.

Para ello, se necesita identificar el contexto del cliente, relacionando el servicio que está solicitando, ubicando
al cliente por medio de la geolocalización o, incluso, conociendo las fechas especiales en su entorno familiar.
De esta manera, se determinan patrones de conducta que posibilitan un mayor conocimiento del cliente para
ofrecerle servicios flexibles y personalizados en el lugar, el momento y por el canal que prefiera. 

 La estrategia debe estar dirigida a la satisfacción del cliente, que dependerá de que los empleados
puedan contar con los datos necesarios y puedan acceder a ellos.
 Disponibilidad de la información por el lado del cliente: los procesos pueden ser iniciados en un
canal y continuados en otro sin tener que volver a repetir los pasos ya llevados a cabo.
 Los pasos del cliente después de la compra: para muchos es más relevante que la propia compra,
cómo se recibe el producto o servicio, que este funcione correctamente y poder recibir asesoramiento
sobre su utilización.
La omnicanalidad no es un proyecto exclusivamente tecnológico. Se requiere un cambio estratégico y cultural
en la visión y la acción a todos los niveles de la empresa.

Los requisitos de implantación de una estrategia de omnicanalidad son:

 Respaldo directivo y liderazgo efectivo, impulsado desde la alta dirección.

 El enfoque en el cliente y la colaboración entre canales, en vez de la competencia entre ellos.
 El desarrollo de competencias que den soporte necesario a la nueva forma de trabajar.
 La eliminación de silos departamentales, especialmente en lo concerniente a información. Poner
las metas a nivel de empresa como prioritarias ante los objetivos departamentales.
 Recoger los datos de todas las interacciones con los clientes para realizar un seguimiento de su
experiencia de compra.
 Entender los datos como un valor para toda la empresa y que deben estar integrados,
centralizados, estandarizados y ser accesibles a toda la organización. Un gobierno de datos robusto
que establezca las políticas y procedimiento a seguir.
 Comparar y medir los resultados, realizando un análisis permanente de los mismos de forma que
permita ajustar la estrategia de forma rápida y eficiente en caso de necesidad.

El cliente omnicanal debe poder interactuar de modo sencillo, amigable e intuitivo con cualquiera de las
plataformas que elija. Debemos permitir que los clientes puedan continuar los procesos que están llevando a
cabo por cualquier canal, de forma independiente del canal donde los iniciaron. La apariencia y el contenido
deben ser invariables para ponerse a disposición del cliente a través de cualquier punto de contacto, y todo
esto hacerlo sin fisuras.

A la vez, tiene que tener como resultados la reducción de los costes, el aumento de las ventas, una mayor
rentabilidad de las mismas, un alto nivel de fidelización y establecer un vínculo de confianza realmente
perdurable.

Ello significa considerar una visión de cliente 360º para comprender las necesidades y preferencias de los
clientes, como punto de partida para iniciar y mantener la comunicación con ellos. Esto ha de lograrse
independientemente del canal y, por supuesto, para poder explotar el potencial de esta inteligencia de
consumidor, toda la información disponible debe estar centralizada, ser fácilmente accesible y compartible
nodo a nodo, de unidad a unidad de negocio.

8.4. Ventajas de la omnicanalidad

Facilitar a los clientes una experiencia omnicanal aporta a las organizaciones un enorme caudal de
oportunidades de mejora, tanto en la eficiencia de sus procesos como en la calidad del servicio ofrecido, no
solo durante el proceso de venta, sino también en las relaciones posteriores. Esto les permite aprovechar las
nuevas oportunidades de negocio que surgen de la economía digital.

La estrategia omnicanal se está convirtiendo en un diferenciador importante en la entrega de servicios. Pero

hay que tener en cuenta que los clientes, probablemente, ya pueden tener expectativas altas por haber
utilizado los servicios de omnicanalidad de otras empresas y, por ello, es posible que ya tengan un alto nivel
de exigencia.

La estrategia de omnicanalidad busca, en muchos casos, el traslado de los clientes a los canales digitales, ya
que los costes de los canales presenciales son más altos. A la vez, tiene otras ventajas para la empresa, como
disponer de canales que permiten extender el tiempo de atención al cliente, alcanzando horarios de servicios
cercanos al 24/7 sin necesidad de trabajo manual.

La creación de diferentes canales online en los que desarrollar los distintos procesos, o parte de ellos, facilita
la gestión de las colas de espera, con una considerable reducción de tiempos y costes respecto a la atención
presencial en canales físicos. Es así como se crea una visión consistente del cliente en todos los canales y
cómo se puede ofrecer una experiencia de compra más personalizada.

8.5. Integración de canales e información

La gestión integral de los distintos canales utilizados por una organización supone una alta dificultad, tanto a
nivel funcional como tecnológico. Para superar este reto, es preciso definir de forma concreta cada uno de los
objetivos que se quieran alcanzar. La reducción de costes es uno de los más destacados, pero no ha de ser el
único ni el más importante dentro de una estrategia omnicanal.

A la vez, es necesario integrar la información para el personal con el fin de conseguir que todos los empleados
puedan acceder a la información necesaria para la toma de decisiones operativas en el servicio al cliente.

Así mismo, es necesario poseer una infraestructura tecnológica integrada para ofrecer promociones a los
clientes dependiendo de su ubicación, mejorando así su nivel de comunicación y la optimización de su red,
con una visión omnicanal corporativa.

8.5.1. Logística para la omnicanalidad

Al aumentar las ventas en línea e integrar los servicios entre la tienda y el comercio electrónico, la eficiencia
de la distribución puede resentirse. Ver imagen 2.5. (Logística para la omnicanalidad).

Un buen servicio de logística resulta esencial para gestionar debidamente las entregas, las devoluciones y las
reclamaciones. Los retrasos en la entrega por falta de stock o por una dirección de destino incorrecta son
errores que, con una buena herramienta de gestión de datos, pueden evitarse.

8.6. Tecnologías y datos

8.6.1. Integración de tecnologías y datos

Es necesario asegurar la capacidad de los sistemas para integrarse, para hacer posible que los datos solo se
tengan que introducir una vez para que la información esté disponible en todos los puntos de contacto con el
cliente.

Las nuevas inversiones en tecnología y la actualización de los sistemas heredados deben tener en cuenta un
buen nivel de integración entre el CRM (Costumer Relationship Management) y los sistemas ERP (Enterprise
Resource Planning) o Big Data, abarcando también los entornos digitales. A la vez, la infraestructura
tecnológica debe ser escalable para adaptarse a la aceleración del crecimiento del comercio electrónico.
Por lo tanto, la opción tecnológica de integración debe incluir la capacidad de gestión de datos maestros, ya
que resulta esencial poder identificar, estandarizar y centralizar todos los datos de la empresa. Así mismo,
debe tener capacidad para albergar y gestionar cualquier tipo de contenido, estructurado o no estructurado:
textos, vídeos, imágenes interactivas, conversaciones en redes sociales, de IoT o de geolocalización, entre los
más relevantes actualmente.

8.6.2. Máster Data Management (MDM)

A cada conjunto o lista de datos se le llama datos maestros. Por ejemplo, un ERP típico tendrá, como mínimo,
un maestro de clientes, un maestro de artículos y un maestro de cuentas. La gestión del MDM (Master Data
Management) se explica a continuación:

Una Gestión de Datos Maestros (MDM) es el conjunto de metodologías, herramientas y procesos necesarios
para crear y mantener conjuntos precisos y consistentes de datos maestros.

En un entorno multicanal aumentan las dificultades de gestión de los datos. La coexistencia de múltiples bases
de datos, la variedad de canales y la proliferación de silos obligan a emplear un gobierno de datos basado en
aplicaciones MDM.

MDM es un método que permite a una organización relacionar todos sus datos críticos en un solo archivo
llamado archivo maestro, simplificando el intercambio de datos entre personal y departamentos.

8.7. Visión 360° del cliente omnicanal

Para las empresas con visión cliente 360° todo es más fácil. Las que carecen de esta visión obligan al cliente a
repetir datos una y otra vez, requieren la utilización continua de claves y cada vez que cambia de canal debe
volver a repetir su “historia” y el personal le da información diferente.

Los datos se recogen de una gran variedad de fuentes de información que van desde el CRM a los sensores
IoT. A continuación, se identifican las diferentes ventajas de su utilización por parte de la empresa:

 Permite ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras a través de cualquier canal.
 Optimiza los resultados de las campañas de marketing.
 Mejora el rendimiento de la web corporativa en el presente y el futuro.
 Mejora las posibilidades del departamento de ventas.
 Impulsa la productividad de los empleados de la organización.
 Garantiza la buena imagen de la empresa con el cliente interno y externo.
 Permite percibir señales de abandono por problemas técnicos sin resolver o dificultades en las
transacciones.

8.8. Formación para la omnicanalidad

El servicio al cliente tiene mucha más complejidad en un entorno de omnicanalidad, por lo que es necesaria la
formación para que los empleados entiendan el contexto, que sepan cómo acceder a los datos correctos y solo
a esos, en el momento adecuado y el lugar preciso.

Recuerda:
  El servicio al cliente tiene más complejidad para el personal: contextualizar la información, tener
los procesos bien implantados y tener capacidad de decisión, según la situación de cada cliente para
adoptar soluciones en el momento en el que las está solicitando.

 La formación debe incluir, además, la experiencia en su puesto de trabajo, cómo acceder a la

visión de los datos completos de un cliente concreto de forma efectiva, que le permita desenvolverse
con soltura en cada interacción.

 No trasladar a los clientes los procesos internos: a ellos no les interesa lo que sucede en cada área
o dentro de cada departamento.

IX. Resumen

Los análisis sobre la economía digital, por su corto recorrido, deben ser considerados como un acercamiento a
una situación de gran complejidad en el marco de un mundo en proceso de cambios muy significativos,
incluso en términos de los mercados globales. Las repuestas de los países en los próximos años frente al
futuro del trabajo, la economía colaborativa, las redes sociales o los modelos de negocio basados en la
publicidad y los datos, pueden contradecir la visión bondadosa de las empresas interesadas, extendida con
gran eficacia por medio de su gran capacidad de marketing.

El impacto disruptivo de los modelos anteriores en las empresas tradicionales, que suponen más del 90 % del
PIB y el empleo, necesita resituar estas empresas para asegurar su pervivencia en el futuro. Para ello, es
necesario situar al cliente digital en el centro. Para entender el peso de los clientes digitales es necesario
seguir reduciendo esta categoría a los millennials. Tal como muestran los datos demográficos y de hábitos de
consumo de los clientes reales, los clientes digitales son intergeneracionales, con diferentes edades y poder
adquisitivo.

A la vez, es necesario actualizar el discurso que considera los productos y servicios

como commodities (bienes sin diferenciación entre sí). La gran oleada de innovación que se está produciendo
en productos inteligentes ya comienza a estar presente en los lineales de las tiendas o en los marketplaces en
sus primeras versiones. Cada producto o servicio que se digitaliza genera nuevas demandas por parte de los
clientes, que deberán ser atendidas con nuevas innovaciones.

Por ello, las empresas de todos los sectores tienen en la innovación de productos físicos y servicios un
poderoso instrumento para defenderse de la disrupción y para mantener a los clientes digitales: el comercio, la
banca, el turismo, el transporte, el coche conectado, la salud, los productos para el hogar, los servicios de las
ciudades inteligentes, son solo algunos de los ejemplos donde la innovación digital está en marcha.

Finalmente, la actual tendencia a la omnicanalidad puede hacer visibles algunas ventajas de las empresas
tradicionales, como la banca o el comercio minorista, ante las nativas digitales. Es posible que disponer de
instalaciones físicas, capacidad de fabricar y del contacto directo pueda ser una ventaja competitiva superior
que disponer de una gran plataforma de comercio electrónico.

Crear una nueva ciencia de la gestión empresarial que permita avanzar en el desarrollo de un nuevo modelo
empresarial supone uno de los grandes retos para el trabajo de los directivos en los próximos años.

Ejercicios

Enunciado
El futuro de la banca en España

 ¿Qué consideras que debe hacer la banca en España para aumentar sus clientes digitales en los próximos
años?

El cliente de la banca digital

Según el estudio “The Millennial Disruption Index” de 2016, la banca es el sector más expuesto a la
disrupción por la “generación del milenio”, afirmando que el 71 % de miembros de esta generación prefiere ir
al dentista antes que, a una entidad financiera, un 53 % no ve diferencia entre los diferentes bancos y un 33 %
afirma no necesitar un banco tradicional. La consecuencia es el cierre de oficinas, para reducir costes
operativos, y aumentar de 5.000 clientes de media a 35.000 por sucursal para reducir salarios, alquileres y
gastos corrientes.

Quizá por eso la banca ocupa el segundo lugar en España en nivel de digitalización. La estrategia ha sido
coherente y los objetivos bien definidos: servicios digitales para el cliente digital, creando un nuevo modelo
de negocio que es la banca digital. La inversión también ha sido consecuente: en 2016, el 52 % se ha
destinado a banca online. En el mismo año la respuesta del cliente en las operaciones online ha crecido un
51%, y el número de personas que van a las oficinas se ha reducido en un 30 %.

Algunos expertos del sector opinaban que es el cliente entre los 30 y los 50 años quien ha comenzado a llevar
a las entidades a la banca digital. El sector de la banca es buen ejemplo de cómo muchos clientes no nativos
digitales usan banca digital sin conflicto, aunque para otros clientes queda un largo proceso de aprendizaje por
delante. La relación con la banca, desde hace años, está mediada por la tecnología, facilitando a los
consumidores un tránsito a lo digital a ritmo más llevadero. El uso de la tecnología en el sector se inició con
los cajeros automáticos y la tarjeta de crédito. El último paso hacia la banca digital se muestra en el gran
interés de los usuarios en poder utilizar sus móviles como medio de pago.

La cuenta de la tarjeta es una representación digital de las transacciones en la vida real. Según el cliente ha ido
aumentando su uso y se ha convertido en una representación más fiel de su situación financiera. Con las
aplicaciones de banca digital y las posibilidades de firma digital, las transacciones virtuales aumentan y van a
converger o sustituir la situación financiera real por la virtual. A la vez, la riqueza de los datos obtenida por el
banco sobre el cliente permite identificar los patrones financieros y la oferta de productos personalizados,
como los créditos preconcebidos, por medio del uso de Big Data y la inteligencia de negocio.

Digitalización de la banca española

La digitalización, actualmente, se sitúa entre las prioridades de las entidades bancarias, y así lo comunican a
sus inversores. Los grandes bancos han iniciado una carrera sin tregua para no quedar al margen de las
exigencias del nuevo cliente. Los bancos están inmersos en proyectos en esta dirección y tratan de extender el
uso de nuevas tecnologías a su operativa diaria. Estos canales mejoran la base de ingresos, principalmente en
comisiones. Los bancos españoles más internacionalizados, Santander y BBVA, centran sus esfuerzos en
digitalizar el negocio, objetivo que consideran estratégico.

Especialmente el BBVA destaca a nivel internacional por sus iniciativas de transformación digital, lideradas
al máximo nivel por su presidente Francisco González, que genera casos de estudio fuera de España. BBVA,
a nivel global en 2017 con 66 millones de clientes, contaba con 19,3 millones de clientes digitales. Esta cuota
supone el 29,3 % de penetración digital. En España, tenía 3,9 millones de clientes digitales.

Un cliente medio del BBVA visita una oficina cuatro veces al año, 40 veces se conecta a la web y 150 veces
utiliza el móvil.
En 2017 el Santander, con 125 millones de clientes, alcanzó los 22 millones de clientes digitales a nivel
mundial, lo que supone una tasa de penetración del 17,7 %. En España la cifra era de 18 millones de clientes
digitales con una penetración del 12,6 % de los que 12 millones eran clientes móviles. Para fortalecer su
apuesta, ha creado la nueva división Santander Digital, que nace de la integración de las divisiones de
Comercial e Innovación, ya en pleno rendimiento.

Los españoles compramos poco por comercio electrónico comparativamente con otros países europeos. Según
la Oficina de Estadística de la UE, Eurostat, usando un criterio estadístico diferente al de las entidades, la
penetración de la banca digital en España en 2016 es del 43 % frente al 53 % de la 15UE. Son datos que
sitúan a España 10 puntos por debajo de la media, y muy lejos de los primeros países con un índice de
utilización del 57 % en el Reino Unido o el 89 % en Noruega, en 2017.

A los bancos españoles les preocupa el bajo número de clientes que usan la banca digital y móvil, porque
consideran que una parte de estos clientes pueden ser atraídos por los servicios bancarios de las aplicaciones
de los startups o las empresas disruptivas.

 El uso de chatbots en la banca

La banca española empieza a incorporar asistentes virtuales inteligentes que son capaces de mantener
conversaciones con los clientes y empleados sin necesidad de recurrir a la intervención humana. Por ejemplo,
los clientes del BBVA pueden usar esta funcionalidad para enviar dinero a través de aplicaciones de
mensajería instantánea. El Santander lo emplea en España para que sus empleados puedan resolver dudas
sobre seguros.

CaixaBank acaba de lanzar Neo, un chatbot que permite resolver consultas de los clientes a través de
conversaciones con el uso de lenguaje natural. Neo, que se comunica por voz o texto, es una de las principales
novedades de la nueva aplicación móvil de CaixaBank, está integrado directamente en la aplicación y ha sido
diseñado en formato multidispositivo.

Banca omnicanal

Ramón, mientras desayuna y revisa los correos electrónicos desde su tablet, recibe una oferta de préstamo
personal de uno de sus bancos. La necesidad ha sido detectada por su sistema de analítica omnicanal. La
oferta llega en el momento que la necesita, las condiciones le parecen interesantes y desea averiguar más.
Hace click para conocer el proceso de solicitud que el banco ha implantado por este canal y decide seguir
adelante, pinchando en solicitar el crédito. Entonces, desde el banco le solicitan información sobre los
plazos de amortización y la cuota que desea abonar.

Ramón tiene que salir para el trabajo y no puede enviar los datos. Una vez en el coche le surgen dudas y
decide llamar, con el móvil en modo manos libres, a su sucursal del banco y hacer una consulta al director,
al que conoce personalmente. Despejadas las dudas con la conversación, el director del banco le propone
devolver la solicitud ya cumplimentada que le envía por correo. Al llegar a la oficina, desde su PC firma la
solicitud digitalmente y la envía al banco. A las pocas horas, recibe la comunicación de que el préstamo le
ha sido concedido y decide ir a hacer la firma del contrato en la sucursal.

En esta transacción, se ha conectado tres veces y ha utilizado tres dispositivos: la tablet, el teléfono móvil y
el ordenador personal. Ha hecho trámites desde su casa, el coche y la oficina. La posibilidad de iniciar un
proceso y retomarlo en cualquier momento desde otro dispositivo, o dirigirse a otra persona de la empresa
para hacer consultas, sin tener que volver a repetir sus datos, es una facilidad de la que los clientes ya
quieren disponer hoy, pero que cada vez más se convertirá en una exigencia.
Las oficinas bancarias también se están reorientando para pasar de ser un lugar de meros facilitadores de las
transacciones bancarias a ser un lugar de atención personalizada y asesoramiento financiero y patrimonial,
asumiendo un papel y una presencia más relevante en la vida del cliente. Un nuevo modelo de banca gira en
torno a lo que la consultora Accenture denomina Everyday Banking, que busca aumentar el número de
interacciones con los clientes y el apoyo al cliente, por ejemplo, en la negociación de sus compras más
importantes.

Pero no todo son bondades en el sector de la banca. Para el presidente de BBVA, Francisco González, las
amenazas más importantes están viniendo de fuera del sector, en concreto de las empresas tecnológicas ya
clasificadas como Google, Apple, Facebook, Amazon, PayPal o Samsung. El panorama de la competencia se
completa con las imponentes cifras de inversión que están obteniendo para la innovación los startups Fintech
que investigan sobre el uso la inteligencia artificial o el blockchain.

La web Openmind tiene información de interés. A su vez, el BBVA tiene un Centro de Innovación en Madrid

en el que hay exposiciones sobre la banca del futuro que se pueden visitar. El Centro es el hogar de los
equipos de BBVA que desarrollan los proyectos más disruptivos del Grupo. Uno de los ejemplos es el
desarrollo de API del BBVA

Video…

Se pide

En el enunciado del caso práctico, se hace una descripción de las actuaciones de los mayores bancos
españoles en relación con la transformación digital durante los últimos años. Como en la vida real, en el texto
se presenta una información compleja y limitada.

Para resolver el caso práctico, el estudiante debe enumerar las actuaciones que están llevando a cabo los
bancos que considere más eficaces o señalar otras que considere de interés, buscando en las webs de los
bancos o en las noticias relacionadas de la prensa económica, para conseguir aumentar el número de clientes
digitales.

Ejemplo de solución del caso práctico

Según se señala en la información del caso práctico, la banca en general y la española en concreto, ya sufren
la competencia disruptiva de fuera del sector. Apple y Samsung tienen aplicaciones de pago por móvil, Paypal
es uno de los medios de pago más habituales del comercio electrónico y Amazon lanzo en México una tarjeta
de crédito en colaboración con un banco del país. Facebook ya tiene aplicaciones de pequeños pagos en
algunos países y Google puede sumarse en cualquier momento.

Las generaciones de nativos digitales son las más expuestas a la disrupción digital por dos motivos, son las
más familiarizadas con el uso de dispositivos digitales, pero además según diversos estudios, los jóvenes
tienen una valoración de los bancos muy baja.

Las generaciones de más edad, como se puede apreciar en cualquier oficina bancaria, o en el entorno donde
nos movemos, tienen grandes dificultades para operar con los cajeros más allá de retira dinero o con las
aplicaciones de banca digital, además de la falta de confianza en la seguridad de las transacciones.

A la vez, el nivel de tranformación digital de las empresas españolas es también muy limitado, incluyendo sus
formas de cobro y pago. Todo ello explica el bajo nivel de utilización de la banca digital muy por debajo de
otros países de nuestro entorno.
Como conclusión, se puede decir que los bancos, especialmente el BBVA con una clara estrategia de banco
digital, están realizando inversiones muy importantes en digitalización, como aplicaciones para web y
móviles, chabots, automatizando las sucursales, desarrollo el modelo de omnicanalidad etc.

Visto lo anterior, las actuaciones posibles son:

 Seguir mejorando la usabilidad de las aplicaciones para hacer más facilita su uso.

 Invertir recursos en formar a los clientes en el uso de la banca digital, como por ejemplo, disponer en
las sucursales de un “asesor digital” o realizar sesiones de demostración por las tardes.

Si no, ir avanzando al ritmo que determinen las habilidades digitales de la población.

Glosario de términos de interés para la unidad

 Big Data

Tecnología que posibilita la captura, almacenamiento y procesamiento de enormes cantidades de datos, tanto
estructurados como no estructurados, que las tecnologías tradicionales no son capaces de manejar.

 Chatbot

Software diseñado con machine learning capaz de mantener conversaciones, ofrecer información o ejecutar

las tareas que se le requieren utilizando el lenguaje natural y simulando el comportamiento humano.

 Cliente digital

Persona nativa o emigrante digital, usuario habitual de Internet en movilidad, que muestra cada vez más
interés por los productos y servicios digitales o inteligentes, con hábitos de compra inmediata, uso de la
omnicanalidad y pago por medios digitales.

 Cloud computing

Sistema de servicios informáticos que ofrece soporte para almacenamiento, bases de datos, comunicaciones,
monitorización, software y otros servicios a través de cualquier dispositivo conectado a Internet.

 Economía digital

Conjunto de actividades económicas que utilizan las tecnologías emergentes de una manera significativa en
uno o varios eslabones de su cadena de valor. Incluye tanto a las empresas que nacen ya digitales como a
aquellas empresas tradicionales que van incorporando actividades digitalizadas.

 Ecosistema digital

Entorno colaborativo entre una serie de empresas, independientes entre sí pero que comparten intereses
comunes, con el fin de potenciar su capacidad de innovación y competitividad.

 Emigrante digital

Persona de mayor edad, no nativa digital, que utiliza de forma habitual dispositivos o aplicaciones
tecnológicas.
  Empresa nativa digital

Empresas tecnológicas que, ya desde su inicio, disponen de un modelo de negocio basado en el uso de las
nuevas tecnologías y pueden considerarse incluidas dentro de la economía digital.

 Globalización

Desarrollo político, social, económico y cultural que persigue el desarrollo de un mercado mundial único,
suprimiendo las barreras arancelarias y permitiendo la libre circulación de mercancías, servicios y capital
financiero.

 Industria 4.0

Modelo de fabricación que utiliza las nuevas tecnologías emergentes (Internet de las cosas y sus redes de
sensores, comunicaciones físicas e inalámbricas, Big Data, cloud computer, inteligencia artificial, robótica,
etc.) para desarrollar máquinas capaces de una comunicación más inteligente con otras máquinas, con objetos
y con las personas.

 Inteligencia artificial

Capacidad de las máquinas para realizar procesos y razonamientos que, en cierta manera, simulan el
funcionamiento de la mente humana.

 Internet de las cosas

Tecnología basada en sensores y redes de comunicación que permiten captar y procesar datos del entorno,
conectando objetos de forma inteligente y en tiempo real para ofrecer respuestas más fiables, rápidas y
eficientes.

 Marketplace

Plataforma tecnológica que ofrece la infraestructura necesaria para la creación de una

tienda online compartida con otros comerciantes. Este modelo permite realizar transacciones comerciales
entre compradores y vendedores sin necesidad de grandes inversiones en tecnología.

 Nativo digital

Persona nacida en la era digital que desde su infancia ha poseído y utilizado servicios y productos digitales de
una forma natural.

 Omnicanalidad

Proceso de integración de todos los canales existentes en el mercado con la finalidad de facilitar y unificar la
experiencia de compra del cliente, que de esta manera puede iniciar una comunicación con la empresa por un
canal y continuarla por cualquier otro de una forma simple e intuitiva.

 Productos y servicios digitales

Bienes físicos de todo tipo, como máquinas, medios de transporte, edificios o infraestructuras a los que, a
partir de un proceso de innovación por medio de la hibridación con tecnologías digitales y manejo por medio
de la conectividad móvil, se les añaden características digitales o inteligentes.
  Prosumer

Consumidor de productos o servicios que no se limita a su consumo, sino que, al mismo tiempo, es partícipe
de su creación o desarrollo.

 Servificación

Proceso de convergencia entre un objeto físico y un servicio virtual que ofrece la posibilidad de crear nuevos
productos innovadores con mayores prestaciones.

 Transformación digital

Uso de las tecnologías emergentes por parte de las empresas tradicionales que les permite incorporar
actividades digitales e inteligentes en sus procesos y en sus productos o servicios.