Facultad de Ingeniería

Ingeniería Industrial

Trabajo de Investigación:

“Aplicación del método Lean

Manufacturing en la empresa COTTASH
E.I.R.L.”

BELLIDO VEGA, Juan Edison

TELLES VERA, Renato Augusto

Para optar el Grado Académico de Bachiller en

INGENIERÍA INDUSTRIAL

Lima – Perú
2019
 RESUMEN

Nuestro estudio de investigación se desarrolla la aplicación del método Lean

Manufacturing a la empresa COTTASH E.I.R.L. específicamente al área de producción al

momento de fabricar enterizos, este tiene como meta incrementar la productividad de la

MYPE en estudio.

Se recogió información de la dueña y jefe de producción, donde se obtuvo

conocimiento que la empresa tiene que tercerizar por no cumplir con la producción necesaria,

esto se debe a la falta de organización y a los tiempos ociosos que existen en las diferentes

áreas, esto simboliza costos extras a COTTASH.

Ante esta situación se procedió a usar Lean Manufacturing (las 5´S y KANBAN), de

dicho análisis de simulación se concluye que para su aplicación efectiva la organización tiene

que ser sólida y estar comprometida en aceptar los cambios que se están proponiendo. Con

respecto al manejo de desperdicios con la herramienta de las 5´S se logró reducirlo en un

85.33%. Esto dio pie a la aplicación de KANBAN.

Con KANBAN se incrementó la eficiencia y a la par la eficacia del área de en

cuestión en 9% y 21% respectivamente, esto en prendas se traduce a 21 enterizos más diario,

finalmente en términos generales la productividad de la empresa COTTASH E.I.R.L.

aumentó en un 24%.
 Dedico este trabajo de investigación a todas las personas
que conocí a lo amplio de mi formación profesional y en
especial a mis padres que estuvieron conmigo en todo momento.
Renato A. Telles Vera

El presente trabajo va dedicado a mi familia por

ser mi soporte incondicional
y por transmitirme la enseñanza esencial para
salir adelante.
Juan E. Bellido Vega
Agradezco a cada uno de los docentes que aportaron con su
conocimiento y experiencia con el fin de hacerme un buen
estudiante.
Renato A. Telles Vera

Agradezco a mi esposa Mari e hijo Liam por ser mi

motivación para seguir adelante, así mismo a los profesores
que aportaron en mi formación
Juan E. Bellido Vega
 ÍNDICE
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN ......................................................................................... 1

1.1 Estado de situación del sector y la empresa .................................................................... 1

1.2. Descripción del proyecto .............................................................................................. 18

1.2.1. Problema de investigación. ....................................................................................... 18

1.2.2. Preguntas de investigación. ....................................................................................... 19

1.2.3. Objetivos. .................................................................................................................. 19

1.2.4. Hipótesis. ................................................................................................................... 19

1.2.5. Justificación. .............................................................................................................. 20

1.2.6. Alcance y delimitación. ............................................................................................. 21

CAPITULO II. LITERATURA Y TEORÍA ...................................................................... 22

2.1 Antecedentes internacionales ........................................................................................ 22

2.2. Antecedentes nacionales ............................................................................................... 23

2.3. Bases teóricas ................................................................................................................ 24

CAPITULO III. METODOLOGÍA EMPLEADA ............................................................ 36

3.1. Metodología de la investigación ................................................................................... 36

3.2. Procedimiento de aplicación de técnicas e instrumentos .............................................. 37

3.3. Procedimiento de medición........................................................................................... 48

CAPITULO IV. RESULTADOS .......................................................................................... 54

CAPITULO V. DISCUSIÓN ................................................................................................ 74

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................... 75

BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................... 77

ANEXOS ................................................................................................................................. 80

Anexo N° 1: Ficha de tarea de investigación ........................................................................... 80

Anexo N° 2: Encuesta a la jefa de producción ........................................................................ 83

Anexo N° 3: Encuestas a los operarios .................................................................................... 85

Anexo N° 4: Matriz de consistencia ........................................................................................ 94

Anexo N° 5: Matriz operacional de variables .......................................................................... 95

Anexo N° 6: Cuestionario para 5’S. ........................................................................................ 96

Anexo N° 7: Cronograma de implementación 5’S. ................................................................. 97

Anexo N° 8: Cuestionario para Kanban. ................................................................................. 98

Anexo N° 9: Presupuesto ......................................................................................................... 99

Anexo N° 10: Resultados del Turnitin ................................................................................... 100

Anexo N° 11: Carta de autorización de la empresa ............................................................... 102

 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Diagrama de Análisis de Procesos ............................................................................ 13

Tabla 2: Matriz de ponderación de criticidad ......................................................................... 16
Tabla 3: Matriz de criticidad ................................................................................................... 16
Tabla 4: Cuadro de Pareto....................................................................................................... 17
Tabla 5: Definición 5’S ........................................................................................................... 29
Tabla 6: Fórmula para hallar el número de contenedores ...................................................... 33
Tabla 7: Fórmula de número de contenedor final .................................................................. 34
Tabla 8: Propuesta de Ficha de Auditoría .............................................................................. 38
Tabla 9: Cuadro de Calificación............................................................................................. 39
Tabla 10: Propuesta de Tarjeta Roja ...................................................................................... 40
Tabla 11: Propuesta de Tarjeta Amarilla para COTTASH .................................................... 41
Tabla 12: Registro de Toma de Tiempo en la Producción del Enterizo ................................. 43
Tabla 13: Flujo Actual de Actividades .................................................................................... 44
Tabla 14: Propuesta de Tarjeta Kanban................................................................................. 45
Tabla 15: Tiempo Unitario del Operario mejor capacitado ................................................... 46
Tabla 16: Datos para el cálculo de contenedor al inicio del proceso .................................... 46
Tabla 17: Datos para el cálculo de contenedor al final del proceso ...................................... 47
Tabla 18: Formato de Auditoria Inicial .................................................................................. 49
Tabla 19: Cuadro de Puntajes de la Auditoría Inicial ............................................................ 50
Tabla 20: Resultado Estadístico de la Auditoria Inicial ......................................................... 50
Tabla 21: Cuadro de Productividad de COTTASH ................................................................ 52
Tabla 22: Relación del Personal ............................................................................................. 56
Tabla 23: Resultado de coordinación para determinar responsabilidades ............................ 57
Tabla 24: Cuadro propuesto de programación de turnos de limpieza ................................... 59
Tabla 25: Propuesta de diagrama de actividades................................................................... 60
Tabla 26: Resultado de la simulación de la auditoria final .................................................... 64
Tabla 27: Resultados de la auditoria ....................................................................................... 65
Tabla 28: Registro del tiempo útil y producción real ............................................................. 66
Tabla 29: Registro del tiempo y producción después de la aplicación Kanban ...................... 67
Tabla 30: Cuadro de resultado general después de la simulación. ........................................ 69
Tabla 31: Cuadro comparativo de eficiencia.......................................................................... 70
Tabla 32: Cuadro comparativo de eficacia ............................................................................ 71
Tabla 33. Cuadro comparativo de productividad.................................................................... 72
 ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Producto Body ................................................................................................... 4

Ilustración 2: Producto Gorro .................................................................................................. 4
Ilustración 3: Producto Enterizo .............................................................................................. 5
Ilustración 4: Producto Convertor ............................................................................................ 5
Ilustración 5: Producto Manta .................................................................................................. 6
Ilustración 6: Tendido de Tela ................................................................................................. 8
Ilustración 7: Confección de Prenda ...................................................................................... 10
Ilustración 8: Flujograma ....................................................................................................... 12
Ilustración 9: VSM del Enterizo ............................................................................................ 14
Ilustración 10: Diagrama Causa-Efecto ................................................................................. 15
Ilustración 11: Diagrama Pareto ............................................................................................ 17
Ilustración 12: Esquema de Causa-Efecto ............................................................................. 18
Ilustración 13: Círculo de Frecuencia de Uso ........................................................................ 40
Ilustración 14: Estadístico Comparativo de la eficiencia, eficacia y productividad .............. 52
Ilustración 15: VSM después de simular las herramientas Lean ........................................... 54
Ilustración 16: Primera capacitación de los colaboradores COTTASH ................................ 55
Ilustración 17: Responsable de la Implementación ............................................................... 56
Ilustración 18: Flujograma de clasificación ........................................................................... 58
Ilustración 19: Resultado de la Rotulación de Áreas ............................................................. 58
Ilustración 20: Antes y después de simular el tercer pilar (SEISO) ...................................... 59
Ilustración 21: Portada ficha técnica de la prenda para bebe ................................................. 61
Ilustración 22: Primera hoja de ficha técnica de una prenda para bebé (medidas referenciales) .. 62
Ilustración 23: Segunda hoja de ficha técnica de una prenda de bebe (insumos referenciales) .... 62
Ilustración 24: Estadístico de la auditoria final...................................................................... 65
Ilustración 25: Antes y después de simular KANBAN ......................................................... 68
Ilustración 26: Estadística de la eficiencia inicial con la eficiencia final .............................. 70
Ilustración 27: Estadística de la eficacia inicial con la eficacia final .................................... 71
Ilustración 28: Estadística comparativa de productividad ..................................................... 72
 CAPITULO I.

INTRODUCCIÓN

1.1 Estado de situación del sector y la empresa

• Diagnóstico del sector

El problema que existe en la industria textil peruana es que muy pocas empresas

logran pasar los tres meses de vida y esto se debe principalmente por falta de conocimiento

ya que manejan o conocen empíricamente lo que es la planificación, cadena de valor, manejo

de proveedores y su lead time, indicadores de productividad, resultados y lo más importante,

el concepto de mejora continua.

Los tiempos de despacho a los clientes en la actualidad son muy cortos y que el

itinerario diario no permite o no da tiempo para hacer un diagnóstico de las tareas que se

realizan para elaborar un producto.

Las empresas dejan para después los problemas que ellos encuentran en los procesos

que realizan y llegan a resolverlos cuando no tienen otra opción. Todo esto repercute en los

tiempos de entrega del producto y al incumplirlos repercute en costos adicionales no

planeados y al no poder asumirlos quiebran.

Por otro lado, la monopolización y la escasez de algodón hace más difícil la entrada y

estabilización de nuevas empresas, las empresas que llevan más de 5 años en esta industria se

ven también afectados debido al alza de precios repentinos y a las variaciones del lead time

de sus proveedores, además el TLC con china y la importación masiva de prendas hace que el

sector industrial textil quede relegado cuando a escoger un producto final o materia prima se

refiere. Este impacto chino se ve ya reflejado en el movimiento económico actual.

1
 Las industrias algodoneras cumple un rol primordial en el crecimiento económico de

los países desarrollados y de los países en vías de desarrollo; y son socialmente responsables

con el medio ambiente. El algodón es un producto agrícola no alimentario de mayor demanda

en el mercado del ámbito mundial… (Miguel Angulo)

Por lo tanto, según Miguel Angulo, la industria textil seguirá siendo uno de los

sectores más fuertes en el Perú, pues el estado peruano es el productor más grande cuando se

trata de algodón pima, esto nos abre una puerta para poder alcanzar el desarrollo como

nación.

• DIAGNÓSTICO ACTUAL DE LA EMPRESA

COTTASH E.I.R.L. es una mediana empresa que confecciona y vende ropa de bebé y

niño, los cuales se exportan al extranjero (EE. UU.), sin antes pasar por un riguroso proceso

de verificación y un excelente acabado.

COTTASH E.I.R.L. se dedica a la fabricación de ropa de bebé todas hechas de

algodón pima peruano. La empresa trabaja mediante pedidos que varían por cliente por lo que

existe una gran variedad de productos con distintos procesos de producción. La gran mayoría

de estos productos - 90% a más - son exportados a Estados Unidos. El mercado que abastece

la empresa es el de prendas de vestir para bebés desde prenatal hasta niños de los ocho años

de edad.

De las visitas que hicimos en la empresa se puede observar que hay diferentes tipos de

máquina de confección (remalladoras, picuetera, recta, etc.) se encuentran en una misma área,

es decir las estaciones de trabajo se encuentran de manera adyacente, así permite que la

distancia que el material va a recorrer entre operaciones sea la más corta, con el fin de

eliminar transporte innecesario.

Cabe destacar que las máquinas se encuentran agrupadas por su función: En el

2
proceso Confección de ropa intervienen diversas operaciones que requieren un tipo de

maquinaria en particular, y al haber también una variedad intermedia de productos que

comparten las mismas operaciones durante su proceso de producción, se necesita que las

máquinas que realizan determinada labor estén agrupadas para así lograr un mejor

ordenamiento y con esto, una mayor eficiencia.

Las tallas que se manejan son NB (new born o recién nacido), 3m (tres meses), 6m,

9m, 12m, 18m, 2T (dos años), 3T, 4T, 5T, 6T, 7T y 8T. Antes de recibir el pedido, el cliente

pide a la empresa realizar una muestra de las prendas que desea realizar, para esto el mismo

cliente envía una muestra física o envía fotos de los productos que desea para poder hacer los

moldes y armar la muestra, luego se envía la muestra al cliente para que la apruebe, una vez

aprobada, el cliente envía el pedido y se inicia la producción.

La empresa trabaja con un promedio de diez clientes, los clientes más antiguos no

requieren de muestras para la realización de sus productos a menos que deseen un modelo

que no se les haya hecho anteriormente o quieran hacer una modificación a alguna prenda.

Entre los clientes con los que trabajan se encuentran:

• Anne Everet Rae

• The Beaufort Bonnet Company

• Ollie & Bess

• Eyelet & Ivy

• Monogramme Maison

• Sammy & Nat

• Cute as Buttons

Todos los clientes cuentan con una página web mediante la cual realizan sus ventas,

todos los productos van con la etiqueta de cada marca. Para el desarrollo presentaremos 5

3
productos básicos que son los de mayor demanda, pero nos enfocaremos en un tipo de

enterizo.

• Body: Prenda de sola pieza, gran parte de los clientes siempre piden este modelo, pero

haciendo sus propias modificaciones que pueden ser el color de la tela, picueta de

color, estampado y/o bordado con el diseño que el cliente desee, etc. Este modelo se

hace en tallas pequeñas (desde la talla NB hasta la talla 18m).

Ilustración 1: Producto Body

Fuente: Elaboración propia

• Gorro: Prenda que no utiliza mucha cantidad de tela, es de una sola pieza. Su

confección es una de la que menos tiempo demanda y normalmente se hace solo una

talla (one-size).

Ilustración 2: Producto Gorro

Fuente: Elaboración propia

4
• Enterizo: Prenda que cubre todo el cuerpo del bebé, se hacen en distintos modelos.

(abiertos, cruzados, etc.)

Ilustración 3: Producto Enterizo

Fuente: Elaboración propia

• Convertor: Prenda que, gracias a la manera que en se abrocha, puede ser un enterizo

(con piernas) que se ‘convierte’ en bata (sin piernas) y viceversa.

Ilustración 4: Producto Convertor

Fuente: Elaboración propia

5
• Manta: Prenda entera rectangular de 1 o 2 capas, fácil de confeccionar. Normalmente

los clientes las pide ‘planas’, es decir sin ningún estampado ni bordado ya que ellos los

personalizan al gusto de sus clientes.

Ilustración 5: Producto Manta

Fuente: Elaboración propia

Existen 2 tipos de empaquetado del producto primario:

• Agrupados (de 5 en 5, de 6 en 6, etc.)

• Individualmente

El tipo de empaquetado se realiza de acuerdo a las instrucciones del cliente. Es

importante resaltar que cada envase de producto primario lleva una etiqueta que lo identifica,

así como la cantidad que se encuentra empacada. Utilizan el servicio de empresas de courrier

como FEDEX, DHL, entre otros, para realizar el envío de los productos a sus respectivos

clientes.

6
• Proceso de producción

Para poder explicar la función que cumple cada proceso realizaremos un esquema que

indique el recorrido de la materia prima desde su inicio hasta convertirse en el producto final.

Así mismo detallaremos cual es el área a cargo de realizar dichas operaciones y el

procedimiento que se tiene establecido en la empresa

1. Administración y planeamiento

Recepción del Planeación de

pedido pedido de tela y
materia prima

El cliente envía el pedido mediante correo electrónico, se confirma la recepción, se

procede a hacer la cotización aproximada de todo el pedido para poder solicitar el adelanto

correspondiente, este adelanto vario del 30%-50% dependiendo del cliente, todo este proceso

toma entre 5-6 días útiles; finalmente el área de planeación quien conoce el lead time de los

proveedores, programa las compras de los insumos necesarios.

2. Jefe de producción

Recepción de tela
y de materia
prima

La empresa COTTASH E.I.R.L recibe de sus proveedores telas de algodón PIMA,

las cuales se presentan en rollos de aproximadamente 19.80 kilogramos. Estos bloques son

guardados y apilados en un almacén. La empresa exige a dichos proveedores el certificado de

autenticidad de este algodón, pues existen productos similares que son muy comercializados,

como es el caso de la tela pakistaní o hindú, cuando se piden lotes mayores a la tonelada la

7
jefa de producción manda a ordenar su almacenador de acuerdo al número de partida que este

presenta.

3. Trabajadores

Almacenaje de tela
Tendido de tela Cortado de tela
y materia prima

Los rollos de tela son guardados en el almacén, se colocan de manera horizontal una

sobre otra, todas en su envoltura de plástico, el criterio que usan en el orden de apilamiento es

el de cual van a usar en los próximos días, estos rollos lo dejan por encima para su fácil

disposición.

Los rollos de tela se extienden sobre la mesa de corte, para ser cortados en rectángulos

más pequeños facilitando el corte de las piezas.

Para esta fase del proceso, se acomodan las capas de tela una encima de otra, hasta

formar un conjunto de capas. Luego, en la parte superior se coloca el molde de las prendas

que se desean fabricar, pero no se trazan pues se busca optimizar el uso de la tela al máximo

se plantean varios tipos de colocación de molde hasta encontrar el que tenga menos espacios

libres, este debe ser aprobado por la jefa de área, y así reducir el desperdicio de tela, este

proceso en COTTASH E.I.R.L. toma entre 2 a 3 horas originando cuellos de botellas en la

producción. Cada molde es elaborado por una diseñadora de modas.

Finalmente, se procede a cortar todas estas capas en base al molde colocado, con dos

máquinas: una de estas, sirve para los cortes más grandes o fáciles de realizar; y la otra, para

los cortes más cóncavos. Dichas herramientas solo se diferencian en tamaño.

8
 Ilustración 6: Tendido de Tela
Fuente: Elaboración propia

4. Jefe de producción

Corte aprobado

Se procede a revisar las piezas una por una, por información de la empresa se obtuvo

que en esta área ocurren mermas mínimas, casi nulas.

5. Trabajadores

Confección de Acabado final de

prendas prendas

A la hora de confeccionar se procede a unir cada una de las piezas que fueron hechas

en base a un molde mediante la máquina de costura (recta, remalle, recubridora, etc.). Las

maquinas se encuentran distribuidas por alta utilización y las maquinas más modernas se les es

otorgada a los trabajadores más experimentados, lo que ocasiona a veces un desbalance en los

tiempos de terminar una operación y esto lleva a generaciones de cuellos de botella así mismo

Para dar el acabado final a la prenda se realizan los retoques finales del producto, como

9
son la limpieza. Aquí se cortan los hilos que pueden quedar al momento en que se unió las

piezas, como también los pequeños restos de pelusa que pueda tener. Además, se colocan los

broches o botones y los stickers que están pegados en las prendas que indican la marca de cada

prenda, de acuerdo con el pedido que haga el cliente.

Al recibir productos de diferentes clientes y sobrecargarse de trabajo tienden a

desorientarse y desordenar su área, finalmente terminan trabajando varios clientes a la vez sin

recordar cuál de ellos tiene prioridad de salida alta genera desorden, tiempos muertos y malestar

entre ellos mismos.

Ilustración 7: Confección de Prenda

Fuente: Elaboración propia

6. Jefe de producción

Aprueba
inspección final

Aquí se revisa prenda por prenda para ver si cumple con los parámetros de calidad

propuestos por los mismos clientes, entre los cuales están la incertidumbre de talla, la cual no

debe pasar en un rango de 4 milímetros. Generalmente se hace junto con el acabado.

10
7. Trabajadores

Empaquetado de Conteo final de

prendas prendas terminadas

Una vez terminadas las prendas, estas son dobladas, embolsadas y empaquetadas en

cajas. En cada caja se indica la dirección del cliente, la marca del cliente. Estos 3 últimos pasos

se realizan en un mismo espacio por 3 operarios (habilitadores)

8. Jefe de producción

Cumple con los

parámetros
establecidos

Se revisa las prendas terminadas, se debe cumplir con el etiquetado y rotulado propuesto

por el cliente.

9. Administración y planeamiento

Reporta
Coordina el
cantidades y Envío
transporte
salida

Finalmente, las cantidades son reportadas al área de administración para que haga la

documentación correspondiente, así mismo estas cajas son enviadas a las aduanas, mediante

una empresa de Courier, en donde se realizan todos los controles y entrega de papeles para

exportarlas al extranjero.

Previamente, el secretario se encarga de hacer el papeleo (Factura, Guia de remisión,

Certificado de Origen y Guía de recojo de la empresa de Courier)

11
• Secuencia de operaciones para la elaboración de un enterizo

Ilustración 8: Flujograma
Fuente: Elaboración propia

12
• DAP del enterizo

Tabla 1:
Diagrama de Análisis de Procesos

Almacenaje
Transporte

Inspección
Operación

Demora
Distancia
N° Descripción Observaciones
(metros)

El operario se dirige al
1 15
almacén.
Buscar y retirar la materia
2 prima (telas de algodón -
pima) del almacén.
3 Hacia el área de corte. 9.6
Esta etapa incluye el tendido,
4 Corte de las piezas. - trazado e inspección de trazado
que en promedio toma cada pieza
5 Hacia la máquina collareta. 5.5
Coser los bordes de las
6 -
piezas.
7 Hacia el área de habilitado. 2 Es la misma área de acabado.
8 Habilitado del enterizo. -
9 Hacia el área de remalle. 2.5
10 Remallado de las piezas. -
11 Hacia la máquina collareta. 2
Coser los bordes de las
12 -
piezas.
13 Hacia el área de remalle. 2
14 Remallado de las piezas. -
15 Hacia la máquina picueta. 3.5 Estos pasos se realizan solo si lo
16 Coser el borde del cuello. - requiere el cliente.
También se cose la etiqueta y la
17 Hacia la máquina recta. 2
talla.
18 Coser y juntar las piezas. -
Hacia la máquina de
19 4
broches.
20 Colocar los broches. -
21 Hacia el área de acabado. 2
22 Cortar los excesos de hilos. -
Hacia el área de control de
23 -
calidad.
Revisar que el producto esté
24 -
correctamente terminado.
Se empaquetan de a 5 unidades
25 Empaquetar. -
en bolsas de plástico
Hacia el almacén de
26 3
productos terminados.
27 Almacenar. -
TOTAL 12 13 1 - 1
Fuente: Elaboración propia

13
 Para graficar el despliegue y tiempos que se requiere para la elaboración de un enterizo en la empresa

se realizó un VSM

Ilustración 9: VSM del Enterizo

Fuente: Elaboración propia

El tiempo útil que toma la elaboración de un enterizo actualmente es de 498 segundos,

sin embargo, esta cadena de procesos presenta problemas que hacen que este tiempo fluctúe y

en algunos casos incremente, haciendo que la productividad sea menor.

El enterizo es el producto estrella de COTTASH E.I.R.L. según su demanda histórica

en cada pedido siempre piden enterizos en sus modelos más básicos o con algún tipo de

variación solicitado por el cliente, este enterizo posee certificados desde el proceso de tejido

hasta la materia prima que se usa en su elaboración.

En Estados Unidos existe un fuerte control sobre el uso de plomo en las ropas de

vestir, en este caso los enterizos usan broches los cuales son importados desde china y

específicamente se solicitan con su respectivo certificado de libre de plomo para poder

14
comercializarlo en dicho país. Las causales de demora en producción y del producto fueron

recogidas a partir de encuestas que se hicieron en la misma empresa, una fue a la jefa de

producción (ver ANEXO N°1) y las demás fueron hechas a cinco operarios (ver ANEXO

N°2) de la información obtenida se realizó el siguiente diagrama de ISHIKAWA.

Ilustración 10: Diagrama Causa-Efecto

Fuente: Elaboración propia

Una vez ubicados los problemas en el diagrama de Ishikawa, se procede a filtrar

cuales son los enigmas principales que originan la baja productividad.

• No hay un sistema de producción adecuado

• Existen tiempos ociosos en el área de producción

• Máquinas paradas

• Desorden en el puesto de trabajo

• Falta de capacitación

15
• Operarios en proceso de aprendizaje

• Productos extraviados

• Abastecimientos tardíos

• Contaminación de rollos en almacén

La mayoría de estas causas están centradas en el desconocimiento de un proceso de

trabajo o el buen uso de una máquina ralentiza el flujo del producto ya que genera un

desabastecimiento entre estaciones de trabajo, así mismo los problemas relacionados al

almacén se da por no hay una organización adecuada de los productos, se dejan al descubierto

y son contaminados por polvillo, suciedad o por los rayos del sol.

Existen tiempos de ocio que necesitan ser suprimidos a través de las herramientas que

nos provee LEAN MANUFACTURIN para eso elaboraremos la siguiente matriz de

criticidad.

Tabla 2:
Matriz de ponderación de criticidad

Fuente: Elaboración propia

Una vez presentado los puntajes de criticidad que manejaremos se realizará el

siguiente cuadro:

Tabla 3:
Matriz de criticidad

16
 Con los totales de cada subcriterio, se realizará el diagrama de Pareto:

Tabla 4:
Cuadro de Pareto

Fuente: Elaboración propia

Ilustración 11: Diagrama Pareto

Fuente: Elaboración propia

En la figura 11 apreciamos los problemas que atraviesa la empresa son el desorden, la

falta de organización y capacitación.

17
 Ilustración 12: Esquema de Causa-Efecto
Fuente: Elaboración propia

Los problemas van más dirigidos a la manera en cómo se labora y bajo qué

circunstancias. La situación en que se encuentra actualmente la empresa demuestra a grandes

rasgos que falta organización y manejo de desperdicios y debido a esto, no se logra cumplir

con la producción programada requerida.

1.2. Descripción del proyecto

1.2.1. Problema de investigación.

• Problema general:

- El problema de la empresa COTTASH E.I.R.L. es la baja productividad en el área de

producción.

• Problemas específicos:

- Existe falta de organización, manejo inadecuado de los desperdicios y desorden.

- No se logra cumplir con la producción necesaria.

18
 1.2.2. Preguntas de investigación.

• Pregunta general:

- ¿Cómo mejorar la productividad de COTTASH E.I.R.L.?

• Preguntas específicas:

- ¿Cómo eliminar o mitigar los desperdicios y cómo optimizar la organización de

COTTASH E.I.R.L?

- ¿Cómo se podrá aumentar y mejorar la producción?

1.2.3. Objetivos.

• Objetivo general:

Aplicar Lean Manufacturing para incrementar la productividad de la empresa

COTTASH E.I.R.L.

• Objetivos específicos:

- Aplicar las 5’S para eliminar o mitigar los desperdicios y mejorar la organización en

COTTASH E.I.R.L.

- Aplicar la técnica KANBAN para aumentar y mejorar la producción.

1.2.4. Hipótesis.

• Hipótesis general:

- La aplicación de Lean Manufacturing mejoran la productividad de COTTASH E.I.R.L.

en un 5%.

• Hipótesis específicas:

- Aplicando las 5’S se logrará reducir los desperdicios en un 90% y a su vez potenciará

la organización de la empresa.

- Aplicando la técnica KANBAN se obtendrá como resultado un aumento en la

producción de 5%.

19
- La matriz de consistencia se origina y plantea del 1.2.1 hasta el 1.2.4, el cual se mostrará

en el ANEXO N° 3.

1.2.5. Justificación.

• Justificación teórica

El reciente trabajo de estudio tiene como fin optimizar la productividad aplicando la

metodología Lean Manufacturing y de esta manera contribuir a la manufactura textil, a su vez

este trabajo aportará conocimientos a las nuevas investigaciones.

• Justificación práctica

El estudio permite plantear técnicas adecuadas para eliminar o disminuir los

desperdicios, la desorganización y la mejoría en la productividad de una pyme textil, esto

exige la necesidad de conocer la relevancia después de la implantación de las herramientas

Lean Manufacturing.

• Justificación metodológica

Parte de la investigación es realizar registros de producción y tiempo, para luego

proponer la implantación de las herramientas Lean adecuadas a las dificultades de

COTTASH E.I.R.L, se propondrá la implementación de las 5’S para eliminar los

desperdicios, el desarreglo y omisión de aseo en el área de confección, segundo se hará la

propuesta de implementar la técnica KANBAN, la cual tiene como finalidad cumplir con la

producción necesaria y así incrementar la productividad de COTTASH E.I.R.L.

20
 1.2.6. Alcance y delimitación.

• Delimitación espacial

El estudio se desarrollará en COTTASH E.I.R.L. (empresa Textil), en el área de

almacén y producción ubicada en la Av. Aviación 1516 del distrito de la Victoria.

• Delimitación temporal

El estudio se ejecutará en el periodo académico 2 del 2019, después del beneplácito

del perfil del distinguido Consejo Directivo de la Facultad de Ingeniería Industrial, y de

acuerdo con los lineamientos de la Universidad Tecnológica del Perú.

• Alcance

El alcance de este trabajo de investigación es establecer técnicas para mejorar la

productividad de las pymes textil, cuya área de estudio se realizará en la empresa COTTASH

E.I.R.L. (área de confección), haciendo uso de la metodología Lean. Cabe mencionar que en

este estudio no se realizara la implementación por el tiempo limitado que tenemos para la

presentación de este. Solo se presentará la propuesta de implementación a la alta gerencia de

la empresa COTTASH E.I.R.L.

21
 CAPITULO II.

LITERATURA Y TEORÍA

2.1 Antecedentes internacionales

Umba y Duarte (2017), realizaron una tesis donde su objetivo fue reducir el tiempo en

los procedimientos de elaboración del producto, utilizaron las herramientas 5’S y SMED

obteniendo como resultado la reducción de tiempo en el proceso de calentamiento de horno

de 28 minutos, el cual equivale un 46% en disminución de tiempo. Los autores concluyeron

que después de aplicar las 5s el orden ayudo con mejorar el tiempo en el proceso de

producción y se disminuyó el riesgo de accidentes. Esta tesis tiene afinidad con la

investigación a realizar, ya que en COTTASH existe desorden y se quiere mejorar la

producción para así lograr mejorar la productividad.

Beltrán y Soto (2017), estimaron como objetivo en su tesis reducir los despilfarros de

la empresa en mención. Aplicaron la metodología Lean Manufacturing utilizando las

herramientas 5S, VSM, entre otros después de aplicar las herramientas mencionadas

obtuvieron como resultado la disminución de los desperdicios, en la recepción y área de

despacho en un 20 % y 23.6 % y tiempos de espera en 7.2 % y 37.2 % respectivamente,

donde el tiempo de reducción fue de 52.8 minutos. Los autores concluyeron que las

herramientas mencionadas redujeron los desperdicios y se optimizo la recepción y despacho

en “HLF Romero”. Esta tesis será de alcance para la presente investigación, ya que se quiere

tener un manejo adecuado de los desperdicios en COTTASH E.I.R.L.

Muñoz (2017), en su investigación tuvo como objetivo disminuir las mermas y

optimizar la gestión de cada parte de la empresa, donde aplico las 5´S, control visual y trabajo

estandarizado. Obtuvo como resultado la reducción de los despilfarros en un 90%. El autor

22
concluye que aplicando las herramientas Lean Manufacturing se logra reducir gran parte de

los desperdicios, además, genera la mejora continua de la empresa. La mencionada tesis dará

como alcance técnicas para aplicar las 5s y la mejora de la organización de la empresa.

2.2. Antecedentes nacionales

Aranibar (2016), el objetivo de su estudio fue utilizar herramientas Lean para

aumentar la productividad de la empresa ABRASIVOS S.A. obteniendo como consecuencia

el aumento de 10 % en la productividad. El autor concluyo que todas las herramientas Lean

mejoran los procesos y por ende aumentan la productividad de las organizaciones. El estudio

en mención brinda aportes a nuestro trabajo de investigación en relación con mejorar la

productividad de COTTASH y al empleo de las herramientas Lean como el Kanban.

Bellido y La Rosa (2018), se centró el objetivo de eliminar todo tipo de muda que

exista en el proceso productivo de VALPER 25 E.I.R.L., obteniendo como resultado una

reducción de desperdicios del 60% en inventarios además, la productividad de la mype se

incrementó en 35%. Los autores concluyen que este modelo de optimización se puede lograr

sin usar tecnología, personal altamente calificado, además, puede ser implementado en el

entorno real de las Mypes textiles con gran facilidad. Esta tesis tiene relación directa con

nuestra investigación, porque se trata de una MYPE textil, la cual tiene como fin mejorar la

productividad de COTTASH.

Collantes (2018), su tesis tuvo como objetivo mejorar el proceso productivo. Para esto

el autor aplico las herramientas Lean (5S’s, Kaizen, Poke-Yoke e investigación de

operaciones). Obtuvo como resultado un VAN y una tasa de retorno (TIR) favorable y

concluyo que empleando las herramientas del Lean se obtiene la minimización del reproceso

de producto, también se logra la una mejora del capital humano y del cliente.

Es por tal motivo que se toma dicha tesis como referencia, porque se aplicara las

23
herramientas Lean como “5’S, esto ayudara a la reducción de los desperdicios.

2.3. Bases teóricas

• Evolución del lean manufacturing

Socconini (2019), indica que las técnicas para la optimización de la manufactura se

originaron a inicios del año 1901 por la influencia de “Frederick Taylor y H. Ford, el primero

establece la estructura científica de trabajo y después Henry Ford introduce la primera cadena

de producción de automóviles en masa”. Las técnicas en de Ford se fueron desarrollando en

la industria manufacturera.

Por su parte Manotas y rivera (2007), menciona que el pensamiento Lean inicia en

Japón a finales del siglo diecinueve por “Sakichi Toyoda, el fundador del grupo Toyota”, este

introdujo un dispositivo de señal que detectaba problemas en la producción de telares,

además, incorporo en las maquinas un dispositivo “Jidoka” que se encargaba de parar la

producción cuando este producía un producto defectuoso, lo que produjo mayor

productividad.

La filosofía que desarrollo Kiichiro Toyoda al apostar por la creación de una

orientación ideal, donde las máquinas, infraestructura y seres humanos trabajen juntos con el

fin de obtener valía y sin originar despilfarros. Instauro procedimientos para

alcanzar competitividad en el mercado automotriz (Manotas y Rivera, 2007).

A su vez Sanz y Gisbert (2017), afirma que la metodología Lean se originó en Japón

(corporación automovilística Toyota), con el inicio del Just In Time (JIT). Después se ha ido

mejorando y acoplando técnicas para mejorar los procesos. La metodología Lean

(manufactura esbelta), es el nombre que se le dio al JIT “justo a tiempo”, también es

conocido por proceso esbelto.

24
 Por su parte Gaibort (2017), precisa que el JIT es una filosofía de dirección

japonesa, cuyo propósito se centra en desaparecer todo tipo de despilfarro con el

fin de reducir costes. El JIT no es una técnica sino un pilar del Lean

Manufacturing, ya que es una estrategia que le da a la empresa un lineamiento de

proveer la cantidad necesaria de materiales en cada fase de la producción, además,

la entrega debe ser tal como el cliente lo requiera en el momento justo, óptima

calidad, cantidad requerida.

• Situación actual

Actualmente el método Lean Manufacturing del sistema de Toyota es aplicada a

empresas manufactureras, sus herramientas y técnicas son usadas en cualquier proceso.

El método Lean ha progresado en aplicaciones específicas como: Lean Health, Lean

Construction y Lean Office. El objetivo primordial del Lean Manufacturing es el trabajo y

coordinación en equipo desde los directivos de mayor mando hasta el operario final, por lo

tanto, hoy en día la metodología Lean abarca todo tipo de empresa (Manotas y Rivera, 2007).

Por su parte Socconini (2019), menciona más aplicaciones a las dadas por los autores

mencionados en el párrafo anterior, además, indica que en la actualidad la metodología Lean

puede aplicarse de igual manera en una empresa de producción o servicio. Entre las

aplicaciones Lean se encuentran el Lean Government, Lean Hotel, Lean design, Lean

Accounting, etc. Todas estas herramientas tienen como fin la eliminación de los despilfarros.

• Fases de implementación lean manufacturing

Para Socconini (2019), menciona que las fases de implementación son cuatro:

- Fase 0 Tradicional: Esta es la fase de preparación en donde se tiene que conocer

con claridad el escenario existente de la compañía, crear “plan estratégico”

además, lograr un compromiso entre los directivos y estar bien preparados.

25
- Fase 1 aplicación: En esta fase se tiene que “establecer un flujo permanente en áreas

piloto”, entender la importancia y todo lo que implica la implementación, tiene como

fin generar la iniciación del aprendizaje y todos observen el poder de cambio.

- Fase 2 Administrar la cadena de valor: En esta fase la forma y manera que se

lleva la organización es la base de la implementación en donde se tiene que

trabajar no por gerencias funcionales sino al contrario trabajar en equipo todas las

gerencias en una misma dirección, “generando parámetros y criterios para una

mejor decisión basado en resultados”.

- FASE 3 Organizaciones lean: Esta es la etapa final, donde se determina el

convenio de la compañía, estableciendo un método de “administración de

conocimiento” que otorgue a la empresa el dominio de los acontecimientos

(problemas, mejoras y prevención), a su vez todo lo relevante a los procesos.

Por lo tanto, entendemos que todas las fases la prioridad es el compromiso de

cada uno de los miembros de la organización.

Por su parte Manotas y Rivera (2007), indican que las actividades a seguir en una

implementación “deberían conducir a mejoras en cinco dimensiones”, estos son conceptos

que cada organización trata de poner en acción.

Dichas dimensiones son la eliminación de residuos, mejora continua, flujo continuo y

sistemas de tracción, equipos multifuncionales y sistemas de información. Por lo tanto,

cuando se logren los objetivos, estos conducirán al reflejo de avance de la implementación

del Lean Manufacturing.

• Definición del lean manufacturing

La metodología lean se puede definir como la eliminación de toda actividad, tarea no

productiva que no agreguen valor en los procesos de una empresa, además el Lean

Manufacturing tiene una relación directa con la velocidad de respuesta y la rentabilidad de una

26
organización (Socconini, 2019).

Según Baskaran y Lakshmanan (2019), la metodología lea tiene como objetivo

primordial la erradicación de los despilfarros que puedan presentarse en los procesos “Las

empresas que implementan manufactura esbelta tienen como objetivo eliminar el desperdicio

y tareas que no generen valía, para reducir plazos de entrega” sin descuidar calidad y

satisfacción del cliente. Todo despilfarro no genera valor en una empresa por ende se tiene

que identificar y eliminar.

Toda empresa competitiva necesita maximizar su productividad y la metodología

Lean ayuda a obtener ese resultado de optimizar los recursos. Para la medición de la

productividad se tiene que relacionar los insumos usados con el producto terminado.

Lean tiene como objetivo minimizar costos en procesos, haciendo a la empresa

competitiva en el mercado, para así generar ganancias a partir de una reducción de costos

(International labour Organization, 2017). Entonces lo mencionado por los autores nos da a

entender que la metodología Lean Manufacturing tiene un enfoque de producción ajustada,

donde “las herramientas a usar nos permiten una mejora continua, aumento de la

productividad y eficiencia para llevar a la empresa a la competitividad”. Además, antes de

aplicar la herramienta Lean es primordial conocer la actividad que no genera valor.

Según Mostafa, Dumrak y Soltan (2013), “Los principios Lean requieren que los

fabricantes investiguen sus procesos e identifiquen las actividades (desechos) con valor

agregado y sin valor agregado”. Por consiguiente, después de conocer los problemas en las

áreas de estudio recién se podrá plantear que herramienta es la necesaria.

Las actividades que no generan valor se les conoce como despilfarro o desperdicio

según González (2007), “existen 7 tipos de desperdicio: sobreproducción, inventario,

transportación, espera, movimientos, sobre procesamiento y corrección”.

27
• Beneficios del lean manufacturing

Los principales beneficios de implementar Lean Manufacturing son “obtener menores

costos de producción; mayor cantidad de salida y plazos de producción más cortos”. Según la

International labour Organization (2017), los objetivos de Lean Manufacturing son:

- Reducir defectos y desperdicio.

- Reducir tiempos de ciclo.

- Reducir los niveles de inventario.

- Mejorar la productividad total.

- Utilización de equipos y espacio de manera más eficiente.

- Ser capaz de elaborar productos flexibles al mercado con costos mínimos de cambio.

Luego de conocer los beneficios y objetivos de la metodología Lean Manufacturing se

explicarán las técnicas Lean a usarse en la investigación.

• Variable Independiente “X”: Técnicas Lean

A) 5’S

Esta herramienta sirve para mejorar la cultura organizacional interna de una empresa y

se desarrolla en cinco pasos tales como: eliminación, limpieza, disciplina, orden y

estandarización (Rojas y Gisbert, 2017). Por su parte González (2007), afirma que “las 5’S está

enfocado y orientado a la calidad total y se toma esta herramienta para la mejora continua

(kaizen)”. A la vez el autor afirma que las 5’S se refiere a adecuar espacios de labor limpios,

organizados y seguros (González, 2007). Por lo tanto, es un enfoque positivo para mejorar el

centro trabajo y la calidad total.

Según la International labour Organization (2017), las 5’S son cinco palabras japonesas:

28
 Tabla 5:
Definición 5’S

Fuente: Elaboración propia

Por otro parte, Bellido y La Rosa (2018), están de acuerdo que “la implementación de

las 5’s evita observar señales disfuncionales en las compañías, como aspectos sucios de la

planta, desorden, falta de instrucciones, desapego de la mano de obra por su espacio de labor,

movimientos innecesarios”. Esta herramienta si se implementa con responsabilidad aporta a

la organización con la seguridad, calidad y productividad.

Las 5’S está enfocado en la mejora continua (CI), así lo refiere Sundar, Balaji y

SatheeshKumar (2014), cuando indica “Una vez que se establece la estabilidad del proceso,

se requieren herramientas de elementos de CI para determinar la causa raíz de las

ineficiencias y aplicar contramedidas efectivas para reducir esas ineficiencias”. Los autores

mencionan establecer y diseñar estandarizaciones de trabajo, para que de este modo se

elimine los tiempos de espera, inactividad, inventarios y el problema de recurso.

Beneficios de las 5’S

Según Rojas y Gisbert (2017), las bondades de la implementación de las 5’S son.

- Facilitar el acceso y devolución de piezas, herramientas durante la jornada

laboral.

- Evitar los tiempos muertos que se originan por la búsqueda de objetos para el

trabajo.

29
- Se asegura de que los equipos, herramientas y maquinarias tengan las medidas de

cuidado necesarias.

- Mejora en la ambientación del entorno de trabajo.

- Crea y mantiene las condiciones necesarias y seguras para realizar las labores.

Las 5’S crea los cimientos para incorporar nuevas técnicas de mejoramiento continuo.

B) Técnica kanban

Origen y concepto

El kanban es una técnica del sistema JIT tal como lo menciona Ballesteros y

Ballesteros (2008), Kanban se originó en la Toyota Motor Company, la cual fue fundadora de

la implantación Justo a tiempo generando después herramientas de producción. Esta técnica

empezó a funcionar después de generar rentabilidad a la corporación Toyota en 1958.

Por su parte Castellano (2019), menciona que “Dentro de los componentes que forma

esta filosofía se encuentra Kanban”. Por tanto, queda claro que la técnica kanban se encuentra

dentro de la herramienta lean “JIT”, cuyo significado del kanban es “tarjeta” o “señal” y este

se da por medio de información visual.

Ballesteros y Ballesteros (2008), conceptualiza al kanban como un nuevo y novedoso,

en donde por medio de contenedores y tarjetas se controla el proceso de producción. Por su

parte Rojas y Gisbert afirman “Es un sistema visual a base de tarjetas creado en Toyota usado

a la hora de producir” (2017).

La técnica kanban se utiliza el sistema jalón, en este sistema la producción siempre

jala las partes del inicio del proceso hacia el último proceso de producción. “Este sistema

tiene como fin dar respuesta una reacción inmediata a la variación de la tasa de producción,

con este sistema se logra evitar el subproceso y el exceso de materiales” (Sandoval y Vidal,

30
2006). Por lo tanto, el kanban es una técnica donde envía señales para producir de un proceso

a otro, esta “señal se puede dar de la manera más conveniente para la operación de

abastecimiento al producir”.

Según Arango, Campuzano y Zapata (2015) afirman que el kanban trabaja con el

sistema pull (jalar), que se alega a la gestión de procedimientos, erradicando la proyección de

la demanda, cuyo fin es transportar y producir solo la cantidad que se va a consumir, esta

técnica consigue la producción “Justo a tiempo (JIT)”. El kanban puede tomar diferentes

formas como una tarjeta, un contenedor vacío, esta técnica controla la cantidad necesaria para

la producción (International labour Organization, 2017).

Objetivos y beneficios

Los objetivos del kanban es mejorar el flujo de producción, reducir el inventario, evita

la producción de más, crea una programación visual y control operativo para la gestión del

proceso, además “da como resultado menos tiempo de entrega en la entrega del producto y la

utilización efectiva de recursos como el hombre, la máquina, etc.” (Sundar, Balaji y

SatheeshKumar, 2014).

Por su parte González indica que en la actualidad se da prioridad a la producción por

demanda, esto quiere decir que la organización debe estar preparada para producir el bien en

el momento que se reciben los pedidos por parte de los clientes.

Tipos de tarjetas

Según Arce (2014), las tarjetas kanban tienen como finalidad de brindar información,

en donde se encuentran especificaciones del producto (código, descripción de material,

cantidad de material, inventario máximo, origen del material, destino de material y el punto

de reorden), en general kanban es una orden de trabajo que indica si se debe o no continuar

con la producción.

31
 En el sistema kanban existen dos clases de tarjetas una es producción y la otra es de

retiro, la cual ayuda a la correcta operación de la técnica, la diferencia de una y la otra es que

en “la parte superior de la tarjeta debe ir con letra grande el tipo de tarjeta que es para evitar

confundirlos”, ya que tienen similar apariencia.

a) Kanban de producción

Este tipo de kanban tiene como finalidad enviar la orden al proceso anterior para

producir más unidades. Al llegar el “kanban de retiro al proceso anterior es porque se

encuentran libres los contenedores con las unidades a ser usadas, el kanban de producción

acompañara al contenedor en ese instante”, porque será este quien autoricé a elaborar un

nuevo lote de unidades (Sandoval y Vidal, 2006).

Por su parte Arce (2014), afirma que el kanban de producción se le conoce como

“kanban para realizar”, puesto que se utiliza para especificar el medio de transporte para la

cantidad de material a utilizar en el proceso siguiente.

b) Kanban de retiro

Sandoval y Vidal (2006), indican que el kanban de retiro tiene como objetivo

autorizar el movimiento de las unidades producidas de una estación de trabajo a otra.

Cuando el proceso final haya agotado todas las unidades producidas del lote, kanban

se dirigirá al inicio del proceso de esta manera generar nuevas unidades

Por su parte Arce (2014), da a conocer que al kanban de retiro también se la conoce

kanban para mover, donde este envía una señal para que pueda ser enviado al área donde se

requiera, “este kanban trabaja en compañías que manejan flujos continuos o en fábricas de

ensambles que posean una alta cantidad de piezas”.

32
Fases para la implementación kanban

Según castellano (2019), para la implementación correcta del sistema Kanban será

necesario seguir una serie de pasos:

• PASO 1: Formar a todo “el equipo de trabajo inmersa en la técnica Kanban y

tomar conciencia de los beneficios y ventajas que presenta este sistema”.

• PASO 2: No es necesario “implementar Kanban de primeras en todos los

procesos de la cadena, sería conveniente analizar los centros con más problemas

para detectar posibles problemas que se desconocían”.

• PASO 3: Implantar Kanban en todas las áreas de trabajo. “El operario

correspondiente con el centro de trabajo será la fuente de información más

importante”, estos aportarán opiniones e ideas para mejorar el sistema.

• PASO 4: Realizar el mantenimiento y la revisión continúa del sistema Kanban.

Cálculo de número de kanban

Según Sandoval y Vidal (2006), afirman que para hallar el número de kanban se debe

de tener en cuenta lo siguiente:

Tabla 6:
Fórmula para hallar el número de contenedores
DATOS ABREVIATURA INDICADOR
Demanda diaria D.D Informes de producción
Tiempo de orden de ciclo T.C 𝑇. 𝐶 = (𝑇. 𝐿 ∗ 𝑇. 𝑈) + 𝑇. 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠.
Tiempo unitario de
T.U Registro de tiempos
producción
Factor de seguridad F.S = 1
Tamaño de lote T.L

𝐷. 𝐷 ∗ 𝑇. 𝐶 ∗ 𝐹. 𝑆
𝑁° 𝐷𝐸 𝐾𝐴𝑁𝐵𝐴𝑁 =
𝑇. 𝐿
Fuente: Adaptado de Sandoval y Vidal 2006

33
 En este caso el “tiempo de transporte (T-Trans.) de una maquina a otra se considera

depreciable por ende este tiempo será eliminado, ya que el contenedor de cada estación se

encuentra al alcance de los operadores”. Esto da a entender que Kanban se hará en

producción. Por consiguiente, reemplazando T.C en número de kanban la fórmula quedara:

Tabla 7:
Fórmula de número de contenedor final

ABREVIATURA FORMULA
T.C 𝑇. 𝐶 = (𝑇. 𝐿 ∗ 𝑇. 𝑈)

N° KANBAN 𝑁° 𝐷𝐸 𝐾𝐴𝑁𝐵𝐴𝑁 = 𝐷. 𝐷 ∗ 𝑇. 𝑈 ∗ 𝐹. 𝑆

Fuente: Adaptado de Sandoval y Vidal 2006

Ventajas de la técnica Kanban

Según Ballesteros y Ballesteros (2008), indican que después de aplicar esta técnica a

las empresas obtuvieron ventajas como; “La paciencia como eje para lograr un mejor trabajo

en equipo, adelantarse tanto a las variaciones de diseño de los productos y en los procesos,

buscar la estandarización en todo sentido, de la manera más clara para los trabajadores”

además, optimizar los espacios de almacenamiento, “mayor flexibilidad a los cambios

repentinos que se produzcan en el mercado, gratificar la demanda existente y aminorar el

ciclo y coste de asignación de materiales”.

• Variable dependiente “y”: incrementar la productividad

A) Productividad

Prokopenko (1989), afirma “la productividad es la relación entre la producción

obtenida por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla”.

Entonces definimos productividad como el uso eficiente de los medios para la realización de

bienes o servicios.

34
 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎

El mismo autor define productividad como el resultado de la correlación entre los

resultados y el tiempo que lleva conseguirlos. Prokopenko (1989), sostiene “el tiempo es una

magnitud internacional y está fuera del dominio humano”.

Cuanto mínimo sea el tiempo en conseguir los resultados deseados, más fructífero es

el sistema, por lo tanto debemos conocer la eficiencia y eficacia.

B) Eficiencia

Según Mokate (2001), describe la eficiencia como el uso racional de recursos

disponibles para lograr los objetivos y metas. Acorde a los conceptos, entender por eficiencia

como el nivel de cumplimiento de los objetivos de una idea al mínimo coste admisible. Por lo

tanto, esto también hace referencia a cumplir los objetivos en un tiempo acorde a lo planeado

y con el uso mínimo de los recursos de la empresa. Es por eso, la fórmula de eficiencia será:

𝐻 − 𝐻 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝐻 − 𝐻 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠

C) Eficacia

Según Mokate (2001), afirma “la eficacia contempla la observancia de objetivos, sin

interesar los costes y uso de recursos”.

𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑙𝑜𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
𝑚𝑒𝑡𝑎

Por lo tanto, es cumplir con el plan trazado empleando todos los medios necesarios para

lograr los objetivos, además, la eficacia tiene como fin conseguir todo lo que se planea sin

importar los costos. La matriz operacional de variables se encuentra en el ANEXO N° 4.

35
 CAPITULO III.

METODOLOGÍA EMPLEADA

3.1. Metodología de la investigación

El siguiente estudio se da en el nivel explicativo, pues hallaremos las principales

problemáticas que atraviesa la empresa, con el fin de precisar la justificación y relación de

nuestras variables.

• Enfoque de la investigación

Hernández, Fernández y Baptista (2014), afirman que una investigación es

cuantitativa cuando se utilizan modelos estadísticos y significados numéricos, estos se hallan

por intermedio de una medición, además, señala un estudio con orientación cuantitativa se

decretan hipótesis y variables. Estas se miden y estudian empleando modelos estadísticos y

realizando conclusiones. Conociendo esta definición sostenemos que nuestra investigación

tiene enfoque cuantitativo.

• Alcance de la investigación

El estudio es explicativo, tiene como fin aplicar y realizar mediciones a los procesos,

obteniendo resultados. Hernández, Fernández y Baptista (2014, p. 159) afirman “la

investigación transversal recopila información en un tiempo definido, a su vez observa

diferentes variables en un solo momento y en este tipo de alcance no puede realizarse

inferencias acerca de las causas y sus efectos”.

• Diseño de la investigación

Nuestro estudio es no experimental, porque se realiza sin manosear intencional, ni

deliberadamente las variables. Lo cual se apoya en lo dicho por Valderrama (2013), cuando

36
afirma “el diseño no experimental no manipulan las variables independientes de forma

deliberada”.

3.2. Procedimiento de aplicación de técnicas e instrumentos

3.2.1. Herramienta 5’S

Para las 5’S en la empresa COTTASH E.I.R.L, se necesita plantear una propuesta

para corregir la distribución física, el orden de la planta, la eliminación de tareas que no

generen valía al producto y optimizar el despilfarro, ayudando a establecer una cultura de

eficiencia en la compañía”, donde la transformación es vital para incrementar la

productividad. El procedimiento a seguir es el siguiente:

• Primer paso: Para la fiscalización se utilizará una ficha de auditoría para las 5’S, esta

evaluará la importancia de los cinco pilares de la herramienta, logrando dar un

dictamen general de la MYPE.

37
Tabla 8:
Propuesta de Ficha de Auditoría

Fuente: Elaboración propia

38
 La tabla muestra que la puntuación de calificación será de 0 a 3, donde cero tiene un

porcentaje de cumplimiento nulo, uno tiene un porcentaje de cumplimiento de 30%, dos tiene

un porcentaje de cumplimiento de 60% y tres tiene un cumplimiento de 100%. Este

porcentaje es una guía para la toma de datos.

Tabla 9:
Cuadro de Calificación
PUNTAJE
PILAR MAX PORCENTAJE 0 1 2 3
SEIRI 15 20% 0% 30% 60% 100%
SEITON 15 20% 0% 30% 60% 100%
SEISO 15 20% 0% 30% 60% 100%
SEITKETSU 15 20% 0% 30% 60% 100%
SHITSUKE 15 20% 0% 30% 60% 100%
TOTAL 75 100%
Fuente: Elaboración propia

En el cuadro de calificación indica el puntaje que puede lograr cada pilar en este caso

es quince, haciendo un total en los cinco pilares de setenta y cinco puntos como máximo, a su

vez cabe mencionar que cada pilar logra como máximo 20% que sumando cada pilar se logra

un cumplimiento del 100%. Con el resultado de la auditoria, se obtendrán ideas claras de las

falencias de COTTASH.

• Segundo paso: Se deberá realizar una capacitación donde se le brinde al colaborador

toda la información necesaria relacionada a la metodología. En esta capacitación se

utilizará un cuestionario con preguntas cerradas de las 5’S. ANEXO N° 3. Este

cuestionario será de apoyo a la hora de capacitarlos, ya que se le responderán todas

sus dudas con respecto a las 5’S.

• Tercer paso: Se desarrollará una propuesta de cronograma de actividades para la

implementación futura de la herramienta 5’S. ANEXO N° 4.

39
 El primer pilar en simular será Seiri (clasificar), donde se realizarán las siguientes

actividades como: seleccionar y clasificar los objetos necesarios e innecesarios. Esta clasificación se

debe realizar en hora de trabajo, donde el supervisor dará esta responsabilidad a un operario, quien

tendrá que utilizar un registro en este caso proponemos usar la tarjeta roja.

Tabla 10:
Propuesta de Tarjeta Roja
TARJETA ROJA
ÁREA
NOMBRE DEL OBJETO
RAZONES PARA ELIMINAR
NO SE USA ESTA DESCOMPUESTO
ESTADO DEL OBJETO
OPERATIVO INOPERATIVO
DISPOSICION FINAL
BOTAR VENDER
ENVIAR A OTRA AREA GUARDAR
OBSERVACIONES

Fuente: Adaptación de Manzano y Gisbert, (2016).

El segundo pilar Seiton (ordenar), se tendrá que demarcar zonas de trabajo y de paso,

es muy necesario identificar el flujo de las herramientas y objetos según su frecuencia de uso.

Ilustración 13: Círculo de Frecuencia de Uso

Fuente: Manzano y Gisbert, (2016).

40
 El tercer pilar a simular es Seiso (Limpiar), se realizarán actividades como limpiar los

focos de suciedad.

Se propondrá un cuadro de turnos para aplicar este pilar, cuya responsabilidad será dada

diariamente a un operario. Este cuadro se tiene que ubicar en un lugar a la vista de todos los

colaboradores. Para esta labor se propondrá la tarjeta amarilla para poder almacenar el registro

de información.

Tabla 11:
Propuesta de Tarjeta Amarilla para COTTASH

TARJETA AMARILLA
ÁREA
ELABORADO POR
FECHA
AGUA MATERIAL
CATEGORIA POLVO PRODUCTO
HILOS CONDICION DE LAS INSTALACIONES
LOCALIZACION
DESCRIPCION DEL PROBLEMA

SOLUCIONES
ACCION PREVENTIVA

PROPUESTA CORRECTIVA

Fuente: Adaptación de Manzano y Gisbert, (2016).

El cuarto pilar Seiketsu (Estandarizar), se deberán realizar actividades para

estandarizar la forma adecuada de realizar la confección del enterizo, por medio de fichas

técnica y DAP además, la utilización del kanban será la mejor manera para estandarizar dicho

proceso en el futuro. Por otro lado, se deberán cerciorar mediante la información sensorial

(Carteles, avisos, etc), que herramientas y objetos sean devueltos a su zona de acopio además,

mantenerse los tres primeros pilares.

41
 El último pilar SHITSUKE (disciplina), se debe mantener todos los pilares ya

mencionados, en donde se tiene que crear un reglamento interno, un manual de

responsabilidades, y crear un cronograma de capacitaciones para el personal.

3.2.2. Procedimiento de aplicación Kanban.

Teniendo en cuenta las fases de cómo aplicar la técnica kanban, el procedimiento para

la simulación será el siguiente:

• Primero: Se deberá reunir a todo el personal desde el mando alto hasta el operario, para

explicarles de que trata este método y a que se quiere llegar simulando esta técnica.

Para esto se les pedirá la colaboración de todo el personal, para que ellos nos indiquen

que problemas observan día a día en el flujo de actividades. Para este procedimiento se

utilizará como instrumento un breve cuestionario objetivo de tres preguntas abiertas y

una cerrada. ANEXO N° 5.

• Segundo: Usaremos la técnica de observación para recopilar tiempos en las actividades

que intervienen en la realización del enterizo. Como instrumento se utilizará una guía

de observación y un cronómetro.

42
 Tabla 12:
Registro de Toma de Tiempo en la Producción del Enterizo

toma de tiempos - confección de enterizo - COTTASH - octubre 2019

Empresa: COTTASH E.I.R.L. Área: Producción

Método: PRE-TEST Proceso: confección de enterizo

Juan Bellido Vega y Renato Telles
Elaborado por: Vera Producto: 1 enterizo

Tiempo observado en minutos

Día Día
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5 Día 6 Día 7 Día 8 Día 9 10 11 Día 12
ACTIVIDADES
01 de 02 de 3 de 4 de 5 de 7 de 9 de 10 de 11 de 12 de 14 de 15 de
oct oct oct oct oct oct oct oct oct oct oct oct

SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG SEG

Corte de piezas 388 375 362 380 320 323 310 398 300 345 315 322
Coser los bordes
de las piezas 183 180 185 190 177 165 154 188 190 150 165 186
Habilitado del
enterizo 150 165 162 167 159 170 155 166 153 169 171 153
Remalle de las
piezas 234 245 248 225 230 246 244 220 228 226 231 238
Coser los bordes
de las piezas 180 185 184 179 160 171 165 169 163 164 173 176
Remalle de las
piezas 168 165 167 163 155 150 171 174 164 173 152 150
Coser el borde
del cuello 36 30 32 36 37 34 38 32 33 30 39 38
Coser y juntar
las piezas 122 115 120 125 128 121 123 130 124 120 131 122

Colocar broche 275 270 265 281 266 263 261 255 250 259 257 272
Cortar exceso
de hilos 170 175 173 180 166 168 161 150 159 154 167 177
Revisado del
enterizo 33 30 38 34 39 25 29 27 31 32 37 36

Empaquetado 88 80 89 81 83 85 88 86 79 81 84 85
Fuente: Elaboración propia.

La finalidad de la toma de tiempo es conocer la rapidez y deficiencias de los

operarios, para luego plasmarlo en flujo de actividades y estandarizar la mejor forma de

realizar las actividades a la hora de realizar el enterizo.

• Tercero: Después de tener los datos de las actividades del proceso de realización del

enterizo y haber observado las dificultades del proceso, se procederá a realizar un

flujo de actividades actual. Dicho flujo será mostrado al personal colaborador de

COTTASH, para que estos conozcan los problemas que se suscitan en el proceso de

elaboración del enterizo, además, se les explicará lo que están haciendo mal y

atacaremos los puntos críticos de las actividades que no generen valor.

43
 Tabla 13:
Flujo Actual de Actividades

Fuente: Elaboración propia.

Antes de explicar los problemas indicados en el flujo de actividades, se hará

referencia que el enterizo de estudio tiene las siguientes tres partes:

- A → cuello.

- B → parte de espaldar.

- C → parte delantera.

- D → broche.

En consecuencia, se puede observar la acumulación de piezas que se genera en el área

de bordeado inicial de piezas, haciendo que las demás áreas tengan tiempo ocioso, tal como

muestra la tabla las áreas desabastecidas están a las esperas de las piezas de unión, ya que sin

la totalidad de las piezas no se puede unir el enterizo y por ende no puede avanzar a la

siguiente estación.

44
• Cuarto: Se diseñará como propuesta una tarjeta kanban para el apoyo de los

colaboradores, ya que este les indicará la producción necesaria y en qué tiempo el

cliente lo requiere.

Tabla 14:
Propuesta de Tarjeta Kanban
KANBAN DE PRODUCCIÓN
Código del producto EA-02
Descripción Enterizo con cuello V
Cantidad a fabricar 100
Material Algodón
Almacén o estante 1
Fecha de inicio 15 de noviembre
Fecha de entrega 19 de noviembre
Cliente Anne Everet Rae
Punto de reorden 2
Fuente: Elaboración propia.

Luego de tener la tarjeta se deberá proceder a explicar a los operarios la importancia de

utilizar la tarjeta kanban y de cómo llenarlo en cada orden o pedido en la confección del

enterizo.

• Quinto: La técnica kanban trabaja también con contenedores, el cual se hará llegar

como propuesta al jefe de producción, cuya finalidad es generar una producción

adecuada y balanceada, además, es de ayuda en cuanto a la visualización porque nos

podemos dar cuenta del desbalance en la producción en cuanto al operario. Se realizará

el cálculo de los contenedores necesarios en cada estación esto tiene como finalidad

controlar el inventario y minimizar el tiempo muerto de los operarios mediante las

operaciones cruzadas (operarios libres van a apoyar al que tiene problemas o retrasos).

El encargado puede llamar la atención a los trabajadores y ordenar a los otros a resolver

el problema, o puede ser por iniciativa propia.

Después de conocer el proceso de producción del enterizo y realizado la toma de

45
tiempos, se escogió el tiempo menor de los operarios entrenados al 100% en la realización del

enterizo. El cuadro nos da el tiempo unitario de cada operación.

Tabla 15:
Tiempo Unitario del Operario mejor capacitado
OPERACIÓN TIEMPO (SEG)
Corte de piezas 300
Coser los bordes de las piezas 150
Habilitado del enterizo 150
Remalle de las piezas 220
Coser los bordes de las piezas 160
Remalle de las piezas 150
Coser el borde del cuello 30
Coser y juntar las piezas 115
Colocar broche 250
Cortar exceso de hilos 150
Revisado del enterizo 25
Empaquetado 79
Fuente: Elaboración propia.

Luego de obtener el mínimo tiempo de operación se procederá a calcular el número de

kanban solo de estaciones estratégicas, ya que las estaciones están casi juntas. Sabiendo que

la demanda diaria es de 100 enterizos. Solo se hará el cálculo para el inicio y final del

proceso.

Tabla 16:
Datos para el cálculo de contenedor al inicio del proceso
DATOS
Operación en calculo coser los bordes de la pieza
Operación precedente corte de piezas
Factor de seguridad 1
T.U de la ope. precedente 300 Seg.
Fuente: Elaboración propia.

Como la demanda se encuentra en días, los datos deben de convertirse en tal:

1𝑚𝑖𝑛 1ℎ𝑟 1 𝑑𝑖𝑎

𝑇𝑈 = 300 𝑆𝑒𝑔 ∗ ∗ ∗ = 0.00926 Días
60 𝑠𝑒𝑔 60𝑚𝑖𝑛 9ℎ𝑟

46
 Por lo tanto, el número de kanban será:

𝑁° 𝐷𝐸 𝐾𝐴𝑁𝐵𝐴𝑁 = 100 ∗ 0.00926 ∗ 1 = 0.926 ≈ 1

El número de Kanban debe ser entero, se redondea el resultado al número inmediato

superior, por lo tanto, se modifica el factor de seguridad, que ahora será de:

1
𝐹. 𝑆 = = 1.079
100 ∗ 0.00926

En la estación de bordeado habrá un contenedor, en el cual siempre tiene que haber

una pieza por el factor de seguridad.

Tabla 17:
Datos para el cálculo de contenedor al final del proceso

DATOS
Operación en calculo empaquetado
Operación precedente revisado del enterizo
Factor de seguridad 1
T.U de la operación precedente 25 Seg.
Fuente: Elaboración propia.

Como la demanda se encuentra en días, los datos deben de convertirse en tal:

1𝑚𝑖𝑛 1ℎ𝑟 1 𝑑𝑖𝑎

𝑇𝑈 = 25 𝑆𝑒𝑔 ∗ 60 𝑠𝑒𝑔 ∗ 60𝑚𝑖𝑛 ∗ = 0.000772 Días
9ℎ𝑟

Por lo tanto, el número de kanban será:

𝑁° 𝐷𝐸 𝐾𝐴𝑁𝐵𝐴𝑁 = 100 ∗ 0.000772 ∗ 1 = 0.0772 ≈ 1

47
 El número de Kanban debe ser entero, se redondea el resultado al número inmediato

superior, por lo tanto, se modifica el factor de seguridad, que ahora será de:

1
𝐹. 𝑆 = = 12.95
100 ∗ 0.000772

En la última estación de trabajo en este caso es el empaquetado habrá un contenedor,

en donde siempre tiene que haber 12 piezas terminadas. Luego de conocer la cantidad de

contenedores que habrá al inicio y final de la estación de trabajo, se explicara los

procedimientos de este a los operadores, ya que este tiene el fin de eliminar los tiempos

ociosos y de producir solo lo que se necesita.

3.3. Procedimiento de medición

3.3.1. Herramienta 5´S

La forma de medición propuesta será por medio de auditorías, por lo menos una vez al

mes y los indicadores de medición serán los siguientes:

48
 Tabla 18:
Formato de Auditoria Inicial

AUDITORIA INICIAL 5'S - COTTASH E.I.R.L

JUAN BELLIDO VEGA Y
AUDITOR: RENATO TELLES VERA
AREA: EMPRESA COTTASH
FECHA: 10/10/2019
GUIA DE CALIFICACION
1 = 30% de 3 = 100% de
0 = no existe implementacion cumplimiento 2 = cumple 60% cumplimiento
0 1 2 3
1 Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado X
Existen objetos sin uso en los
2 pasillos X
SEIRI (clasificar 3 Las mesas de trabajo están libres de objetos sin uso X
4 Se cuenta con solo lo necesario para trabajar X
5 Es difícil encontrar lo que se busca inmediatamente X
TOTAL 5
0 1 2 3
Las áreas están debidamente
1 identificadas X
2 No hay unidades encimadas en las mesas o áreas de trabajo X
SEITON (ordenar) 3 Los botes de basura están en el lugar designado para éstos X
4 Lugares marcados para todo el material de trabajo X
Todas las identificaciones en los estantes de material se
5 respetan X
TOTAL 2
0 1 2 3
1 Las herramientas y equipos de trabajo se encuentran limpias X
2 Piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas X
SEISO (limpiar) 3 No existen fugas de aceite, agua, aire en el área X
4 Las mesas están libres de polvo, manchas o residuos. X
5 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida X
TOTAL 5
0 1 2 3
1 Existen instructivos para las diversas actividades de las 5S X
2 Se generan mejoras regularmente X
SEITKETSU
3 El personal conoce y realiza las operaciones adecuadamente X
(estandarizar)
4 La capacitación está estandarizada para el personal del área X
5 Se mantienen las 3 primeras S X
TOTAL 1
0 1 2 3
1 Uso de herramienta de planeación de gestión de rutina diaria X
2 Los planes de capacitación son seguidos rigurosamente. X
SHITSUKE 3 Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo X
(DISCIPLINA) Las normas y los procedimientos son cumplidos
4 rigurosamente X
5 Se establecen acciones correctivas y se evalua el resultado X
TOTAL 1

Fuente: Elaboración propia

49
 Tabla 19:
Cuadro de Puntajes de la Auditoría Inicial
RESULTADOS DE LA AUDITORIA INICIAL
PILAR PUNTAJE %
SEIRI 5 6.7
SEITON 2 2.7
SEISO 5 6.7
SEITKETSU 1 1.3
SHITSUKE 1 1.3
TOTAL 14 18.7
MAX PUNTAJE 75 100
Fuente: Elaboración propia

El cuadro de puntaje nuestra que la empresa COTTASH no tiene una organización

sólida, porque el puntaje mayor es 75 y solo obtuvieron 14 puntos, teniendo muchas

deficiencias.

Tabla 20:
Resultado Estadístico de la Auditoria Inicial

PUNTAJE DE CADA PILAR

SEIRI
5
4
3
SHITSUKE 2 SEITON
1
0

SEITKETSU SEISO

Fuente: Elaboración propia

El estadístico de los pilares de las 5’S muestra la falta de implementación de esta

herramienta. Por otra parte, se propone a la empresa otros indicadores.

50
• Indicadores propuestos:

Este indicador tiene relación con la eficiencia que se logra después de cada

capacitación al personal en el manejo de las herramientas elegidas de las 5’S. Es

trascendental tener presente que si no se capacita a todos los trabajadores en el manejo de las

herramientas, no se obtendrán resultados (Manzano y Gisbert, 2016). Por otro lado, el avance

de las fichas técnicas, DAP y documentación de los procesos son muy importantes.

Para medir el impacto positivo del cuarto pilar se propone este indicador, para conocer

el nivel de procedimientos estandarizados con la que cuenta la compañía.

3.3.2. Procedimiento de medición del kanban

El procedimiento para la medición de la técnica kanban será por medio de la

reducción del tiempo ocioso del operario y en nuestro caso se revisará los registros de

producción diaria a su vez, el tiempo útil de labor del personal será contrastado en

comparación con el tiempo total de trabajo. El horario de trabajo es 8 horas diarias de lunes a

sábado.

51
Tabla 21:
Cuadro de Productividad de COTTASH
PRODUCTIVIDAD MES OCTUBRE –COTTASH
Área de
trabajo: Producción METODO indicador formula
productivid
proceso: Confección PRE-TEST ad 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑: 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎

elaborado 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙

Juan Bellido Vega y Renato eficacia 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
por: 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎
Telles Vera

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙
empresa: COTTASH E.I.R.L eficiencia 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

tiemp producción
FECHA tiempo útil o total producc programad eficacia eficiencia productividad
(min) (min) ión real a
01 de oct 415 540 50 100 0.50 0.77 0.38
02 de oct 420 540 52 100 0.52 0.78 0.40
3 de oct 425 540 49 100 0.49 0.79 0.39
4 de oct 450 540 51 100 0.51 0.83 0.43
5 de oct 418 540 55 100 0.55 0.77 0.43
7 de oct 460 540 48 100 0.48 0.85 0.41
9 de oct 470 540 59 100 0.59 0.87 0.51
10 de oct 430 540 54 100 0.54 0.80 0.43
11 de oct 455 540 50 100 0.5 0.84 0.42
12 de oct 458 540 47 100 0.47 0.85 0.40
14 de oct 422 540 60 100 0.6 0.78 0.47
15 de oct 470 540 52 100 0.52 0.87 0.45
PROMEDIO 0.52 0.82 0.43

Fuente: Elaboración propia.

En este cuadro se aprecia el registro de tiempos y producción diaria en los doce días

correspondientes al mes de octubre, para poder realizar la medición de la técnica kanban se

realizó en el mismo cuadro el cálculo de la productividad actual.

52
 cuadro estadistico actual
1.00

0.80

0.60

0.40

0.20

0.00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

eficacia eficiencia productividad

Ilustración 14: Estadístico Comparativo de la eficiencia, eficacia y productividad

Fuente: Elaboración propia.

La figura estadística muestra a la eficiencia con mayor porcentaje a comparación de la

eficacia y productividad, si bien es cierto la eficiencia es mayor, pero este es un resultado

engañoso, porque no se logra cumplir con la producción diaria, tal como muestra el cuadro

teniendo como promedio la mitad de la producción necesaria.

53
 CAPITULO IV.

RESULTADOS

4.1. Resultados de la variable x

Antes de mostrar los resultados de la aplicación de las 5’s es importante reflejar a través

de una imagen el resultado en tiempos del VSM post- simulación

Ilustración 15: VSM después de simular las herramientas Lean

Fuente: elaboración propia

El VSM actual después de la simulación da como resultado el incremento en el

porcentaje con respecto al tiempo de actividad a 100% en el área de confección, además, de

reducir el tiempo de confección en 55 segundos, esto debido a la reducción del tiempo ocioso

en el proceso de producción, estos puntos se detallaran en los resultados de la propuesta y

simulación de las herramientas Lean Manufacturing en los siguientes puntos.

54
 4.1.1. Resultados de la aplicación de las 5’s

La simulación de la propuesta de las 5’S, se dieron de la siguiente manera:

Se propuso que la capacitación al personal de COTTASH, sea culminando su horario

de trabajo después de las 17 horas durante 30 minutos.

Ilustración 16: Primera capacitación de los colaboradores COTTASH

Fuente: Elaboración propia.

Las capacitaciones tienen como fin sensibilizar a los colaboradores para mejorar y

realizar cambios necesarios para mejorar la empresa. Se logró comprometer al personal para

su compromiso con la propuesta de implantación de las 5’S. La siguiente tabla muestra al

personal que participo en la capacitación.

55
 Tabla 22:
Relación del Personal

NOMBRE ÁREA
Kelly confección
Alberto confección
Lili confección
María confección
Rosa confección
Rocío confección
Carolina confección
Juan Corte
Mery Corte
Fiorella Almacén
Luís Acabado
Renato Asistente
Flor de María Dueña
Fuente: Elaboración propia.

En esta capacitación de eligió a los responsables de cumplir la propuesta de

implementación futura y de corroborar que este se cumpla, en la capacitación se notó la

disposición del personal para con la empresa, ya que hubo voluntarios para estos cargos

.
Líder de implementación
Jefa. Flor de María

Responsable de áreas Responsable de auditorias Programador de tareas

[Link]
PARA Renato Telles Srta. Fiorella Ortiz Sr. Alberto Gómez

Ilustración 17: Responsable de la Implementación

Fuente: Elaboración propia.

56
 Cada responsable tendrá la misión de recabar la información necesaria para la mejora

después de la implementación, además se les deberá proporcionar actividades para sus

responsabilidades, las cuales se muestran en el siguiente cuadro propuesto.

Tabla 23:
Resultado de coordinación para determinar responsabilidades
tarea de los responsables tiempo / registro o
frecuencia documento
Establecer estrategias para la mensual, anual plan de
difusión de gestión de las 5'S implementación

Informar a los colaboradores

de COTTASH de los avances y
resultados de los procesos de semanalmente informes
mejora
Dar cumplimiento a los
acuerdos del comité de cuando se
implementación para la documentación
requiera
mejora de la empresa
Incentivar el desarrollo una
cultura organizacional ideal constantemente Afiches
para la empresa
Realizar un calendario de
auditorias mensual, anual calendarios

Involucrar al personal
COTTASH de manera constantemente Afiches
colaborativa en la empresa
Realizar propuesta generadas
en las capacitaciones del semanal,
personal, para una mejora acta de reunión
mensual
continua
Realizar una programación de
personal para la realización y diario check list
verificación de las 5'S.
Fuente: Elaboración propia.

La simulación del primer pilar (Seiri), se centrará en examinar y clasificar herramientas

necesarias e innecesarias. Para esto se proporcionará un diagrama de clasificación.

57
 Ilustración 18: Flujograma de clasificación
Fuente: adaptado de Manzano y Gisbert (2016).

Para la simulación del segundo pilar (Seiton), se ordenarán las áreas de trabajo,

designando botes de basura en lugares apropiados, retirando todo tipo de material innecesario

de las mesas de producción.

Ilustración 19: Resultado de la Rotulación de Áreas

Fuente: Elaboración propia.

Para el tercer pilar (Seiso), se deberá realizar un cronograma de turnos de limpieza e

inspección durante la simulación y a su vez ejecutar la misma en la implementación futura de

las 5’S, la responsabilidad de los operarios será mantener en optimo estado el lugar de

trabajo, usando los instrumentos propuestos como la tarjeta roja y la tarjeta amarilla.

58
 Tabla 24:
Cuadro propuesto de programación de turnos de limpieza
programación de turnos de limpieza e
inspección
fecha Responsable frecuencia diaria
28/10/2019 Kelly 3
29/10/2019 Mery 3
30/10/2019 Rocío 3
31/10/2019 Lili 3
1/11/2019 Juan 3
2/11/2019 Dora 3
Fuente: Elaboración propia.

Ilustración 20: Antes y después de simular el tercer pilar (SEISO)

Fuente: Elaboración propia.

Después de tener claro los responsables para la adecuación de las tres primeras S, se

deberá empezar a trabajar en el cuarto pilar (Seitketsu), la parte de estandarización de

actividades, para las cuales se dieron algunas propuestas como fichas técnicas de tres

productos bandera, además, se realizó un DAP.

59
Tabla 25:
Propuesta de diagrama de actividades

Almacenaje
Transporte

Inspección
Operación

Demora
Distancia Tiempo
N° Descripción Observaciones
(metros) (s)

El operario se dirige al
1 almacén. 15 40
Buscar y retirar la materia
2 prima (telas de algodón pima) - 80
del almacén.
3 Hacia el área de corte. 9.6 50
Esta etapa incluye el tendido,
trazado e inspección de trazado
4 Corte de las piezas. - 300 que en promedio toma cada
pieza
5 Hacia la máquina collareta. 5.5 20
Coser los bordes de las
6 piezas. - 150
7 Hacia el área de habilitado. 2 10 Es la misma área de acabado.
8 Habilitado del enterizo. - 150
9 Hacia el área de remalle. 2.5 10
10 Remallado de las piezas. - 220
11 Hacia la máquina collareta. 2 10
Coser los bordes de las
12
piezas. - 160
13 Hacia el área de remalle. 2 10
14 Remallado de las piezas. - 150
15 Hacia la máquina picueta. 3.5 18 Estos pasos se realizan solo si
lo requiere el cliente.
16 Coser el borde del cuello. - 30
También se cose la etiqueta y la
17 Hacia la máquina recta. 2 10 talla.
18 Coser y juntar las piezas. - 115
19 Hacia la máquina de broches. 4 10
20 Colocar los broches. - 250
21 Hacia el área de acabado. 2 10
Cortar los excesos de hilos y
22 empaquetar. - 229
TOTAL 12 13 1 - 1 2032
Fuente: elaboración propia

Este DAP propuesto refleja las actividades principales a desarrollar, excluyen las

actividades redundantes que no agregaban valor (ver Tabla 1) se eliminaron los puntos 23,

24, 25,26 y 27, esta es una forma de iniciar el proceso de estandarización de operaciones de

confección, así mismo el DAP puede ir acompañado de una ficha técnica, proponemos las

siguientes:

60
 Ilustración 21: Portada ficha técnica de la prenda para bebe
Fuente: Elaboración propia.

Esta primera cara de ficha será para colocar una imagen del producto, así mismo en la

misma cara se deberá colocar la última fecha de actualización para que esta pueda ser tomada

en cuenta para futuros cambios.

61
Ilustración 22: Primera hoja de ficha técnica de una prenda para bebé (medidas referenciales)
Fuente: Elaboración propia.

En esta hoja se deberá colocar el nombre del cliente así mismo, el estilo, color de tela,

temporada, etc. Especificaciones de relevancia para poder reconocer la prenda, seguido de

esto, la principal función de esta hoja es contener las medidas de todas las tallas posibles que

se hayan diseñado del modelo en cuestión.

62
 Ilustración 23: Segunda hoja de ficha técnica de una prenda de bebe (insumos referenciales)
Fuente: Elaboración propia.

En esta segunda hoja, se le conoce como hoja de diseño, se describirá la materia prima

usada, para que así queden registrado los insumos usados y este puede replicarse a la hora de

la producción.

Con la propuesta del DAP y fichas técnicas se quiere en un futuro estandarizar los

procedimientos dentro del proceso de confección, para facilitar y mejorar el trabajo del

personal de COTTASH, ya que estas fichas serán únicas y todos los operarios tendrán que

realizar los procedimientos de actividad tal como lo indica la ficha técnica.

Por último, la simulación del último pilar (Shitsuke), queda como propuesta un plan de

capacitaciones, las cuales tienen que ser cada mes y se deberá realizar una auditoria final para

el análisis de los resultados después de haberse implementado la herramienta 5’S.

63
Tabla 26:
Resultado de la simulación de la auditoria final
AUDITORIA FINAL 5'S - COTTASH E.I.R.L
AUDITOR: JUAN BELLIDO VEGA Y RENATO TELLES VERA
AREA: EMPRESA COTTASH
FECHA: 29/10/2019
GUIA DE CALIFICACION
3 = 100% de
0 = no existe implementacion 1 = 30% de cumplimiento 2 = cumple 60% cumplimiento
0 1 2 3
1 Las herramientas de trabajo se encuentran en buen estado x
2 Existen objetos sin uso en los pasillos X
SEIRI
3 Las mesas de trabajo están libres de objetos sin uso X
(clasificar
4 Se cuenta con solo lo necesario para trabajar X
5 Es difícil encontrar lo que se busca inmediatamente X
TOTAL 13
0 1 2 3
1 Las áreas están debidamente identificadas x
2 No hay unidades encimadas en las mesas o áreas de trabajo X
SEITON
3 Los botes de basura están en el lugar designado para éstos X
(ordenar)
4 Lugares marcados para todo el material de trabajo x
5 Todas las identificaciones en los estantes de material se respetan X
TOTAL 12
0 1 2 3
1 Las herramientas y equipos de trabajo se encuentran limpias X
2 Piso está libre de polvo, basura, componentes y manchas X
SEISO
3 No existen fugas de aceite, agua, aire en el área X
(limpiar)
4 Las mesas están libres de polvo, manchas o residuos. X
5 Los planes de limpieza se realizan en la fecha establecida X
TOTAL 15
0 1 2 3
1 Existen instructivos para las diversas actividades de las 5S x
2 Se generan mejoras regularmente x
SEITKETSU
3 El personal conoce y realiza las operaciones adecuadamente x
(estandarizar)
4 La capacitación está estandarizada para el personal del área X
5 Se mantienen las 3 primeras S X
TOTAL 11
0 1 2 3
1 Uso de herramienta de planeacion de gestión de rutina diaria X
2 Los planes de capacitación son seguidos rigurosamente. X
SHITSUKE
3 Todas las actividades definidas en las 5S se llevan a cabo X
(DISCIPLINA)
4 Las normas y los procedimientos son cumplidos rigurosamente X
5 Se establecen acciones correctivas y se evalua el resultado X
TOTAL 13

Fuente: Elaboración propia.

64
 La auditoría final muestra la simulación de las 5’S, fue muy satisfactoria a

comparación de la auditoria inicial, ya que se obtuvo un puntaje total de 14 a comparación de

esta última que llego a 64 puntos de un total de 75, tal como muestra el cuadro.

Tabla 27:
Resultados de la auditoria
RESULTADOS DE LA AUDITORIA FINAL
PILAR PUNTAJE %
SEIRI 13 17.3
SEITON 12 16.0
SEISO 15 20
SEITKETSU 11 14.67
SHITSUKE 13 17.3
TOTAL 64 85.33
MAX PUNTAJE 75 100

Fuente: Elaboración propia.

El estadístico muestra la relación del puntaje obtenido con el porcentaje de simulación

(de implementación), que alcanzara en un futuro la empresa COTTASH.

RESULTADOS DE LA AUDITORIA FINAL

DE LAS 5'S
70 100.0
60
80.0
PORCENTAJE

50
PUNTAJE

40 60.0
30 40.0
20
20.0
10
0 0.0
SEIRI SEITON SEISO SEITKETSU SHITSUKE TOTAL
TÍTULO DEL EJE

PUNTAJE %

Ilustración 24: Estadístico de la auditoria final

Fuente: Elaboración propia.

La simulación de las 5’S en la empresa tiene un porcentaje de 85.33%.

65
 4.1.2. Resultados de la técnica Kanban

Antes de brindar los resultados de la propuesta simulada, se mostrará el antes de la

producción, en las 8 horas laborables, cuantas horas realmente trabajaban los operarios y cuanto

producían diariamente. Esta información fue brindada por la jefa de producción Srta. Fiorella

Ortiz.

Tabla 28:
Registro del tiempo útil y producción real
EMPRESA: COTTASH E.I.R.L

FECHA producción
tiempo útil (min) tiempo total (min) producción real programada
01 de oct 415 540 50 100
02 de oct 420 540 52 100
3 de oct 425 540 49 100
4 de oct 450 540 51 100
5 de oct 418 540 55 100
7 de oct 460 540 48 100
9 de oct 470 540 59 100
10 de oct 430 540 54 100
11 de oct 455 540 50 100
12 de oct 458 540 47 100
14 de oct 422 540 60 100
15 de oct 470 540 52 100
promedio 441.08 52.25
Fuente: Elaboración propia

Este cuadro muestra dentro de las ocho horas laborables (540 minutos), el promedio

de trabajo útil fue de 441.08 minutos con una producción promedio de 52.25 prendas

“enterizo” diarias. Después de mostrar estos resultados a la dueña de la empresa COTTASH,

se realizó una reunión con el personal para hacerles de conocimiento la simulación de la

técnica kanban. Para eso se les menciono lo siguiente, para no sobrecargarse con las

actividades:

66
- Deben de priorizar las actividades en la estación.

- “Las piezas importantes deben de pasar a la siguiente estación y no solo una parte, para

que estas puedan ser unidas”.

- “Se debe de balancear el capital humano en las tareas, ya que de esto depende la

eficiencia”.

A su vez se les indico la utilización de la propuesta de las tarjetas kanban, con esto se

buscó simular el trabajo bajo pedido y tratar de cumplir la producción programada. En el

cuadro siguiente se mostrará las mejoras después de simular la técnica kanban.

Tabla 29:
Registro del tiempo y producción después de la aplicación Kanban
EMPRESA: COTTASH E.I.R.L

FECHA producción
tiempo útil (min) tiempo total (min) producción real programada
16 de oct 480 540 65 100
17 de oct 500 540 71 100
18 de oct 490 540 68 100
19 de oct 480 540 75 100
21 de oct 490 540 78 100
22 de oct 490 540 75 100
23 de oct 500 540 78 100
24 de oct 500 540 74 100
25 de oct 490 540 73 100
26 de oct 510 540 79 100
28 de oct 485 540 68 100
29 de oct 500 540 75 100
promedio 492.92 73.25
Fuente: Elaboración propia.

Tal como muestra el cuadro se obtuvo como resultado después de la simulación un

aumento en el tiempo útil y por ende en la producción del enterizo a comparación del cuadro

anterior. Al aplicar el kanban se trabaja con el sistema pull, el cual propicia que los operarios

estén atentos y se apoyen en los momentos críticos, para producir solo lo que se necesita,

realizando así un trabajo en bloque eficaz y eficiente, la cual podrá ser implementada en un

67
futuro.

Por otra parte, se deja la propuesta de implementar contenedores en la parte inicial del

proceso como en la parte final de este. Con el propósito de tener mayor dominio a la hora de

producir.

Ilustración 25: Antes y después de simular KANBAN

4.2. Resultados de la variable y

En el siguiente cuadro se observa el crecimiento de la productividad después de la

simulación de las herramientas Lean.

68
Tabla 30:
Cuadro de resultado general después de la simulación.
PRODUCTIVIDAD MES OCTUBRE -COTTASH
Área de
trabajo: producción METODO Indicador formula

productivida 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑: 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎

proceso: confección POST-TEST d

elaborado 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛 𝑟𝑒𝑎𝑙

Juan Bellido Vega y Renato Eficacia 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =
por: 𝑐𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎
Telles Vera

𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙
empresa: COTTASH E.I.R.L Eficiencia 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

tiemp
o
FECHA eficacia eficiencia Productividad
tiempo útil total producc producción
(min) (min) ión real programada
16 de oct 480 540 65 100 0.65 0.89 0.58
17 de oct 500 540 71 100 0.71 0.93 0.66
18 de oct 490 540 68 100 0.68 0.91 0.62
19 de oct 480 540 75 100 0.75 0.89 0.67
21 de oct 490 540 78 100 0.78 0.91 0.71
22 de oct 490 540 75 100 0.75 0.91 0.68
23 de oct 500 540 78 100 0.78 0.93 0.72
24 de oct 500 540 74 100 0.74 0.93 0.69
25 de oct 490 540 73 100 0.73 0.91 0.66
26 de oct 510 540 79 100 0.79 0.94 0.75
28 de oct 485 540 68 100 0.68 0.90 0.61
29 de oct 500 540 75 100 0.75 0.93 0.69
PROMEDIO 0.73 0.91 0.67
Fuente: Elaboración propia.

El cuadro muestra el aumento en eficiencia y eficacia, por lo tanto, se ve el aumento

de productividad. La siguiente tabla compara la eficiencia del pre y post test antes de simular

las 5’S y kanban, cuyos datos fueron obtenidos con el apoyo de la jefa de producción Srta.

Fiorella Ortiz al brindarnos las facilidades de trabajo.

69
 Tabla 31:
Cuadro comparativo de eficiencia
EFICIENCIA

DIA PRE-TEST POST-TEST

1 0.77 0.89
2 0.78 0.93
3 0.79 0.91
4 0.83 0.89
5 0.77 0.91
6 0.85 0.91
7 0.87 0.93
8 0.80 0.93
9 0.84 0.91
10 0.85 0.94
11 0.78 0.90
12 0.87 0.93
PROMEDIO 0.82 0.91
Fuente: Elaboración propia.

EFICIENCIA
PRE-TEST VS POST TEST
PRE-TEST POST-TEST

1.00
0.80
PORCENTAJE

0.60
0.40
0.20
0.00
PRO
NUMERO DE DIAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MED
IO
PRE-TEST 0.77 0.78 0.79 0.83 0.77 0.85 0.87 0.80 0.84 0.85 0.78 0.87 0.82
POST-TEST 0.89 0.93 0.91 0.89 0.91 0.91 0.93 0.93 0.91 0.94 0.90 0.93 0.91

Ilustración 26: Estadística de la eficiencia inicial con la eficiencia final

Fuente: elaboración propia.

El cuadro estadístico muestra que la eficiencia aumento en un 9 % a comparación

del pre-test. Esto debido a que se aumentó el tiempo útil y se eliminó tiempo ocioso de los

operarios a la hora de realizar las actividades de confección. Por otro lado, la tabla

siguiente nos muestra datos de la eficacia antes y después de la simulación.

70
 Tabla 32:
Cuadro comparativo de eficacia
EFICACIA

DIA PRE-TEST POST-TEST

1 0.50 0.65
2 0.52 0.71
3 0.49 0.68
4 0.51 0.75
5 0.55 0.78
6 0.48 0.75
7 0.59 0.78
8 0.54 0.74
9 0.50 0.73
10 0.47 0.79
11 0.60 0.68
12 0.52 0.75
PROMEDIO 0.52 0.73
Fuente: Elaboración propia.

EFICACIA
PRE-TEST VS POST-TEST
PRE-TEST POST-TEST

1.00
PORCENTAJE

0.80
0.60
0.40
0.20
0.00
PRO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 MED
NUMERO DE DIAS IO
PRE-TEST 0.50 0.52 0.49 0.51 0.55 0.48 0.59 0.54 0.50 0.47 0.60 0.52 0.52
POST-TEST 0.65 0.71 0.68 0.75 0.78 0.75 0.78 0.74 0.73 0.79 0.68 0.75 0.73

Ilustración 27: Estadística de la eficacia inicial con la eficacia final

Fuente: Elaboración propia.

El estadístico muestra la relación del alza en la eficacia con relación a la

producción programada entre la real, este tuvo un aumento de 19% a comparación del pre-

test, ya que gracias a la simulación del kanban se logró mejorar la producción de enterizo.

71
La siguiente tabla muestra la productividad lograda en cada uno de los 12 días de prueba

del antes y después de la simulación de las herramientas lean.

Tabla 33.
Cuadro comparativo de productividad
PRODUCTIVIDAD

DIA PRE-TEST POST-TEST

1 0.38 0.58
2 0.40 0.66
3 0.39 0.62
4 0.43 0.67
5 0.43 0.71
6 0.41 0.68
7 0.51 0.72
8 0.43 0.69
9 0.42 0.66
10 0.40 0.75
11 0.47 0.61
12 0.45 0.69
PROMEDIO 0.43 0.67
Fuente: Elaboración propia.

PRODUCTIVIDAD
PRE-TEST VS POST TEST
PRE-TEST POST-TEST

1.00
0.80
PORCENTAJE

0.60
0.40
0.20
0.00
PRO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ME
NUMERO DE DIAS DIO
PRE-TEST 0.38 0.40 0.39 0.43 0.43 0.41 0.51 0.43 0.42 0.40 0.47 0.45 0.43
POST-TEST 0.58 0.66 0.62 0.67 0.71 0.68 0.72 0.69 0.66 0.75 0.61 0.69 0.67

Ilustración 28: Estadística comparativa de productividad

Fuente: Elaboración propia.

72
 Este cuadro estadístico indica que la productividad después de la simulación de las
herramientas lea aumento en 24%. Las 5’S y el kanban tal como nos indican los cuadros
ayudan a optimizar la productividad y generan beneficios a la compañía, es por esto que las
herramientas lean de estudio deberán ser implementadas en un futuro y esto se verá reflejado
en la rentabilidad de la empresa.

73
 CAPITULO V.

DISCUSIÓN

En el estudio realizado, “la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing

para mejorar la productividad de la empresa COTTASH”, se lograron los propósitos

proyectados mediante la simulación de 5’S y kanban, se observó la mejora en el manejo de

desperdicios eliminando toda tarea que no agregaba valor, además, se produjo el aumento en

el tiempo útil de trabajo y la producción diaria.

Este trabajo de investigación ha demostrado que cuando todo el factor humano se

encuentra comprometido con una causa, en este caso optimizar la productividad de la MYPE

COTTASH, el éxito al simular la metodología Lean Manufacturing es alta, ya que de no

incluir a todo el personal en el proceso de resolución de problemas es más probable que la

tasa de éxito en la implementación sea baja.

Todo esto genero un incremento en la eficiencia del 9% y a su vez la eficacia aumento

en un 21% todo esto se debió al mejor manejo de los despilfarros, además, se han visualizado

mejoras en los procesos concernientes a la línea de confección.

Por su lado la productividad en COTTASH era en un inicio el 43% teniendo como

valor final de 67%, obteniendo así un incremento de 24% en productividad.

Por último, el logro obtenido por los colaboradores de la empresa en la simulación no

queda ahí, ya que depende de la organización implementar las 5’S y Kanban para mejorar los

aspectos tratados.

74
 CAPITULO VI.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

6.1. Conclusiones

• Los resultados muestran que la baja productividad de COTTASH, después de simular

la metodología Lean Manufacturing incrementa su productividad en 24%, este

resultado queda como referencia para poder implementar la metodología en un futuro,

ya que el resultado fue positivo.

• Se concluye que para eliminar o reducir los desperdicios se tiene que aplicar las 5’S,

ya que al simular las 5’S se obtuvo como resultado una reducción de despilfarros en

un 85.33%. Para poder implementar las 5’S en un futuro todo el personal deberá estar

comprometido con el cambio cultural de la empresa, esto con el fin de mejorar la

organización de COTTASH.

• Se determinó que para cumplir con la producción necesaria se deberá implantar el

Kanban, ya que simulando este se obtuvo como resultado un aumento en la

producción, en promedio 21 prendas más diarias. Esto muestra una mejora en cuanto

eficiencia y eficacia de 9% y 21% respectivamente, estos resultados podrán iniciar

una implementación futura, ya que estos podrán ser tomados como referencia positiva.

• Por otro lado para cumplir con la producción necesaria se deberá explicar la forma de

trabajo del sistema kanban (PULL), ya que la simulación dio resultados positivos al

reducir el tiempo ocioso de los operarios aumentando el tiempo útil en 51.84 minutos,

esto se dio porque empezaron a adoptar la actitud del trabajo en equipo, mediante las

operaciones cruzadas, con finalidad de evitar el tiempo ocioso.

• Se concluye que para poder iniciar con cualquier herramienta Lean Manufacturing

75
 primero se debe de implementar las 5’S, ya que de esto dependerá el éxito de las

demás herramientas lean a implementarse. para concluir las propuestas dadas en

nuestra investigación tienen como fin mejorar la productividad de COTTASH y

hacerla competitiva en el mercado.

6.2. Recomendaciones

• Se recomienda iniciar la implementación de las 5’S.

• Se recomienda realizar una capacitación mensual para seguir con la cultura de mejora.

• Es recomendable realizar una auditoria mensual después de implementar 5’S, para

evaluar el avance y así tomar las medidas correctivas en el control diario.

• Se recomienda implementar el uso de tarjetas kanban además, de implementar los

contenedores en el inicio y fin del proceso de confección. Realizar reuniones con los
operarios para conocer sus inquietudes y sus propuestas de mejoras con respecto al
kanban.

• Se recomienda realizar registros de toma de tiempo a los operarios cada cierto tiempo
y hacerlos rotar.

• Se recomienda realizar estudios acerca de la posibilidad de diseñar un tablero Kanban.

76
 BIBLIOGRAFÍA

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79
 ANEXOS

Anexo N° 1: Ficha de tarea de investigación

80
81
82
Anexo N° 2: Encuesta a la jefa de producción

83
84
Anexo N° 3: Encuestas a los operarios

85
86
87
88
89
90
91
92
93
Anexo N° 4: Matriz de consistencia

94
Anexo N° 5: Matriz operacional de variables

95
Anexo N° 6: Cuestionario para 5’S.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERÚ

"facultad de ingeniería industrial"

APLICACIÓN DEL METODO LEAN MANUFACTURING EN LA EMPRESA COTTASH E.I.R.L.

CUESTIONARIO

Finalidad: Proponer la aplicación 5’S.

Estimado colaborador de la empresa esperamos tu colaboración respondiendo con
responsabilidad y con honestidad el cuestionario. Se agradecerá no dejar ninguna pregunta sin
contestar.

Objetivo: Recopilar información acerca del conocimiento de los colaboradores con respecto a las
5’S, para realizar la capacitación en donde se responderán todas sus dudas.

Instrucciones: leer cuidadosamente las preguntas.

PREGUNTAS:

1 ¿Qué son las 5'S y para qué sirven las 5'S?

¿Qué beneficios traerá para la empresa y los empleados la

2
implementación de las 5'S?

3 ¿Por qué se van a implementar las 5'S?

4 ¿Qué responsabilidades se tendrán al momento de implementar?

96
Anexo N° 7: Cronograma de implementación 5’S.
PROPUESTA DE CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN PARA LA EMPRESA COTTASH E.I.R.L.
RESPONSABLE: RENATO TELLES VERA Diciembre Enero
21- 23- 25- 27-
ITEM NOMBRE DE TAREAS DURACIÓN COMIENZO FIN 02-dic 03-dic 04-dic 07-dic 10-dic 11-dic 16-dic 18-dic 19-dic 03-ene 04-ene 07-ene 09-ene 10-ene
dic dic dic dic
1 Aplicación de las 5'S 33 Dias 02/12/2019 10/01/2020
Inicio Aplicación de las 5'S para la mejora de la
2 0 Días 02/12/2019 02/12/2019
productividad
3 Actividades preliminares 2 Días 02/12/2019 03/12/2019
3,1 Sensibilización a todo el personal 1
Estructuración del Comité de
3,2 1 02/12/2019 02/12/2019
Implementación de las 5'S
3,3 Capacitación del personal involucrado 1
3,4 Auditoría inicial de las 5'S 1 03/12/2019 03/12/2019
4 SEIRI – Clasificar 6 Días 04/12/2019 10/12/2019
4,1 Identificar elementos que son necesarios 2 04/12/2019 05/12/2019
4,2 Eliminar los elementos no necesarios 1 06/12/2019 06/12/2019
4,3 Estableciendo normas de eliminación 1 07/12/2019 07/12/2019
Marcando pasillos para facilitar el
4,4 2 09/12/2019 10/12/2019
transporte
5 SEITON – Organizar 7 Días 11/12/2019 18/12/2019
5,1 Rótulación de las áreas y elementos 2 11/12/2019 12/12/2019
5,2 Inventariado de máquinas y herramientas 2 13/12/2019 14/12/2019
5,3 Fichado de máquinas 3 16/12/2019 18/12/2019
6 SEISO – Limpiar 6 Días 19/12/2019 25/12/2019
6,1 Establecer cronograma de limpieza 1 19/12/2019 19/12/2019
6,2 Establecer roles de limpieza 1 20/12/2019 20/12/2019
6,3 Asignación de limpieza por área 1 21/12/2019 21/12/2019
6,4 Erradicar fuentes de suciedad 3 23/12/2019 26/12/2019
7 SEIKETSU - Estandarizar 6 Días 27/12/2019 03/01/2020
Establecer procedimientos y planes para
7,1 3 27/12/2019 29/12/2019
estandarizar
7,3 Establecer medidas de seguridad 3 31/12/2019 03/01/2020
8 SHITSUKE - Disciplina 6 Días 04/01/2020 10/01/2020
8,1 Establecer Reglamento interno 2 04/01/2020 05/01/2020
Elaboración de Manual de
8,2 2 07/01/2020 08/01/2020
Resposabilidades
8,3 Auditoría final de las 5'S 1 09/01/2020 09/01/2020
8,4 Establecer un plan de capacitación 1 10/01/2020 10/01/2020
9 Fin Aplicación de las 5'S para la mejora de la productividad 10/01/2020 10/01/2020

97
Anexo N° 8: Cuestionario para Kanban.

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERÚ

"facultad de ingeniería industrial"

APLICACIÓN DEL METODO LEAN MANUFACTURING EN LA EMPRESA COTTASH E.I.R.L.

CUESTIONARIO

Finalidad: Diseñar un tablero kanban.

Estimado colaborador de la empresa esperamos tu colaboración respondiendo con
responsabilidad y con honestidad el cuestionario. Se agradecerá no dejar ninguna pregunta
sin contestar.

Objetivo: Recopilar información acerca de las actividades en la producción de enterizo y los

problemas que se suscitan en el proceso.

Instrucciones: leer cuidadosamente las preguntas.

PREGUNTAS:

1 ¿En qué área del proceso vez que se pierde más tiempo?

2 ¿Qué dificultad encuentras a la hora de realizar tus actividades?

3 ¿En qué área del proceso observas que hay sobrecarga de material?

4 ¿Conoces o has escuchado acerca del método kanban?

SI NO

98
Anexo N° 9: Presupuesto

99
Anexo N° 11: Carta de autorización de la empresa

102